На правах рукописи

КОШИН Виталий Владимирович

УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ

ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОЙ

СТРАТЕГИИ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Специальность 08.00.05 – Экономика и управление

народным хозяйством: экономика, организация

и управление предприятиями, отраслями, комплексами (промышленность)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

ПЕНЗА 2011 Диссертационная работа выполнена в государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Пензенский государственный университет» на кафедре «Экономика, финансы и менеджмент».

Научный руководитель кандидат экономических наук, доцент Никифорова Ираида Васильевна.

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор Васин Сергей Михайлович;

кандидат экономических наук, доцент Соколова Елена Александровна.

Ведущая организация государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Самарский государственный экономический университет».

Защита состоится 22 июня 2011 г., в 12 часов, на заседании диссертационного совета Д212.186.08 в государственном образовательном учреждении высшего профессионального учреждения «Пензенский государственный университет» по адресу: 440026, г. Пенза, ул. Красная, 40, конференц-зал.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Пензенский государственный университет». Автореферат размещен на сайте www.pnzgu.ru Автореферат разослан 20 мая 2011 г.

Ученый секретарь диссертационного совета кандидат экономических наук, профессор Будина В. И.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования.

Машиностроение является системообразующей отраслью и основной платформой для модернизаций и инноваций в экономике РФ. Однако спрос на продукцию российского машиностроения является крайне низким даже внутри страны.

По нашему мнению, это связано с тем, что принципы работы российских предприятий зачастую не соответствуют требованиям развитых рынков. Узкоспециализированный характер деятельности ориентация на ВПК или одну конкретную отрасль обусловил структуры, не способные быстро перестраиваться к нуждам конкретного потребителя. Особенно ярко это проявляется на тех рынках, где научный, кадровый и производственный потенциалы позволяют создавать качественную продукцию, но предприятия не достигают успеха в конкурентной борьбе.

В условиях глобализации рынков и повышения уровня конкуренции качество продукта уже не является единственным фактором успеха. Источником конкурентного преимущества становится уровень обслуживания клиентов. Как следствие, существует потребность в создании механизма реализации клиентоориентированной стратегии. Изменение стратегии предприятия в сторону создания долгосрочных партнерских отношений с клиентами, построенных на системе клиентского сервиса, требует проведения существенных организационных изменений.

Однако существующие методы стратегического и операционного менеджмента не дают ответа на вопрос, какие именно организационные изменения проводить на предприятиях машиностроения, чтобы реализовать клиентоориентированную стратегию.

Таким образом, одной из актуальных проблем машиностроительных предприятий является вопрос управления организационными изменениями при реализации клиентоориентированной стратегии.

Степень научной разработанности проблемы.

В научной литературе вопросы управления организационными изменениями при реализации клиентоориентированной стратегии предприятия рассматриваются с нескольких позиций: организационных изменений и методов их реализации, разработки и реализации стратегии; клиентоориентированного подхода.

Общие вопросы теории организационных изменений освещены в работах И. Адизеса, Л. Грейнера, К. Левина, В. Барнета. и Г. Кэрролла, М. Пола и А. Ван де Вена, Г. Найбера, В. Глика, К. Миллера, К. Сайтклиффа, М. Райса, Д. Фахса и В. Ляйзера, М. Бира и Н. Нориа, С. Аппельбаума, а также в трудах российских ученых И. Н. Маринец, Г.

Р. Латфуллина, А. В. Райченко, Г. В. Широковой.

Методы организационных изменений предлагаются в работах М. Хаммера и Дж. Чампи, М. Коленсо, Э. Деминга, М. Л. Джорджа, Дж. Коттера, Р. Виммера, Д. Дебелака, Ю. П. Адлера, Л. Ю. Григорьева.

Значительный вклад в теорию стратегического менеджмента в вопросах разработки и реализации стратегии внесли такие зарубежные и российские ученые, как М. Коленсо, М. Портер, Г. Хамел и К. К. Прахалад, Д. Коллис, Р. Чейз, Д. Хан, Д. Нортон, Р. Каплан, Дж. Айзекс, А. Н. Люкшинов, Б. Хендерсон. Особую ценность представляют исследования консалтинговых компаний Horvath & Partners и BCG.

Вопросам реализации клиентоориентированной стратегии посвящены работы Дж. Пайна, Дж. Шоула, Д. Рикардо, Н. Кано, Ч. Кима и Р. Моборна.

Среди последних российских диссертаций, посвященных изучению методов организационных изменений, стоит выделить работы А. С. Царенко, В. В. Очнева, С. Н. Гришутиной, Е. А. Коробейникова.

Проведенное исследование показало, что в научной литературе вопросы управления организационными изменениями, как правило, рассматриваются в отрыве от вопросов формирования и реализации стратегии. В то же время в научных работах по вопросам реализации стратегии уделяется недостаточно внимания организационным изменениям. В теоретических работах, посвященных клиентоориентированному подходу, широко рассматриваются модели оценки ценности, создаваемой для клиента, однако вопросы реализации подхода ограничиваются набором рекомендаций, не связанных с проведением организационных изменений. Таким образом, можно говорить об отсутствии понятных и прозрачных механизмов координации процесса разработки и реализации стратегии с методами организационных изменений, обеспечивающих эту реализацию.

Актуальность и недостаточная разработанность проблемы в научной литературе определили выбор темы диссертационного исследования, ее цель и задачи.

Соответствие темы диссертации требованиям паспорта специальностей ВАК. Диссертационная работа выполнена в рамках специальности 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (промышленность) в соответствии с Паспортом специальностей ВАК Министерства образования РФ (по экономическим наукам) по п. 1.1.13 Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов.

Цели и задачи исследования. Целью диссертационной работы является разработка комплексного подхода к управлению организационными изменениями при реализации клиентоориентированной стратегии машиностроительного предприятия.

Для достижения поставленной цели в работе сформулированы следующие основные задачи:

обосновать необходимость реализации стратегии, нацеленной на долгосрочные партнерские отношения с клиентами на машиностроительных предприятиях, как наиболее перспективной стратегии, опирающейся на принципы институциональной экономической теории;

раскрыть специфику подходов к организационным изменениям как средству реализации стратегии и обосновать необходимость операционализации стратегии для ее успешной реализации;

систематизировать методы и инструменты организационных изменений и доказать необходимость комплексного подхода к управлению организационными изменениями при реализации клиентоориентированной стратегии машиностроительного предприятия;

провести анализ эффективности стратегий машиностроительных предприятий на примере 10 крупнейших заводов г. Пензы и доказать необходимость проведения организационных изменений для внедрения на исследуемых предприятиях клиентоориентированной стратегии;

разработать комплексный подход к управлению организационными изменениями при реализации клиентоориентированной стратегии на машиностроительном предприятии;

предложить пути совершенствования методов управления организационными изменениями с целью повышения эффективности реализации данной стратегии;

оценить эффективность внедрения предложенного подхода на машиностроительных предприятиях г. Пензы.

Объектом исследования являются машиностроительные предприятия г. Пензы, реализующие стратегию, направленную на долгосрочные партнерские отношения с клиентами.

Предметом исследования являются теоретические и методические подходы к управлению организационными изменениями при реализации клиентоориентированной стратегии машиностроительных предприятий.

Теоретическую и методологическую основу диссертационного исследования составляют труды отечественных и зарубежных авторов по теории организационных изменений в области разработки и реализации стратегии в условиях клиентоориентированной экономики, внутрифирменного управления, реинжиниринга, анализа хозяйственной деятельности машиностроительных предприятий.

В процессе решения поставленных в диссертационном исследовании задач применялись следующие методы: абстрактно-логический, стратегического планирования, экспертных оценок, моделирования экономических систем, а также системный, ситуационный и структурный анализы.

В качестве информационной базы исследования служат данные научных публикаций по теме исследования, официальные документы законодательных органов РФ, материалы Госкомстата России и Пензстата, интернет-ресурсы, бухгалтерская отчетность и данные управленческого учета анализируемых предприятий, а также данные проведенных автором анкетных исследований.

Научная новизна результатов исследования состоит в обосновании теоретических и методических подходов к управлению организационными изменениями при реализации клиентоориентированной стратегии на машиностроительных предприятиях. Основные результаты диссертационной работы содержат следующие элементы научной новизны:

доказана необходимость создания механизма координации организационных изменений с процессом разработки и реализации клиентоориентированной стратегии машиностроительного предприятия, основанного на взаимосвязанном использовании методов анализа стратегического потенциала продуктов и рынков с инструментами оптимизации бизнес-процессов;

предложен комплексный подход к управлению организационными изменениями, основанный на объединении процессов планирования структурных преобразований и разработки клиентоориентированной стратегии, а также создании механизма оценки и контроля ее реализации;

предложена методика оценки стратегически важных для предприятия групп клиентов, для которых следует проводить организационные изменения по созданию условий для долгосрочного партнерства, основанная на экспертном определении потенциала продуктов и рынков;

разработан алгоритм выбора приоритетных бизнес-процессов для оптимизации, включающий: а) документирование бизнес-процессов и присвоение им ключевых показателей удовлетворенности клиентов (КПУ);

б) определение текущих и целевых значений этих показателей; в) определение наиболее проблемных и важных для клиентов бизнес-процессов;

предложена методика выбора способов оптимизации бизнес-процессов, основанная на уточнении теории «S-изгиба» и учитывающая экономическую оценку целесообразности изменений;

даны рекомендации по проведению организационных изменений с целью повышения эффективности реализации клиентоориентированной стратегии, включающие: создание гибкой организационной структуры;

внедрение систем мотивации сотрудников, основанных на ключевых показателях удовлетворенности клиентов (КПУ).

Теоретическая и практическая значимость диссертационного исследования состоит в том, что выводы и обобщения направлены на дальнейшее развитие и совершенствование методов управления организационными изменениями при реализации клиентоориентированной стратегии машиностроительного предприятия.

Непосредственное практическое значение имеют комплексный подход к управлению организационными изменениями при реализации клиентоориентированной стратегии машиностроительного предприятия, методика оценки стратегически важных для предприятия групп клиентов, алгоритм выбора приоритетных бизнес-процессов для оптимизации, методика определения интенсивности организационных изменений и целесообразности их проведения, а также рекомендации и предложения для повышения эффективности реализации стратегии.

Апробация результатов исследования. Основные положения и выводы диссертационного исследования были изложены и получили одобрение на III всероссийской научно-практической конференции «Проблемы развития предприятий: теория и практика» (2010 г.), IV всероссийской научно-практической конференции «Стратегическое управление предприятиями, организациями и регионами» (2010 г.), VII всероссийской научнопрактической конференции «Конкурентоспособность предприятий и организаций» (2009 г.) и II международной практической конференции «Проблемы развития предприятий: теория и практика» (2009 г.).

Научные результаты исследования были внедрены в работу ОАО «Электромеханика», что подтверждено актом внедрения.

Публикации. По материалам диссертации опубликовано 9 научных работ, 3 из них в изданиях, рекомендованных ВАК РФ, общим объемом 5,4 п.л. (личный вклад автора составил 5 п.л.).

Объем и структура работы. Диссертационное исследование состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка, включающего 122 наименования.

Работа изложена на 172 страницах, включает 22 таблицы, 28 рисунков, 2 приложения.

СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обоснована актуальность темы исследования, определены цели и основные задачи, объект и предмет исследования, степень научной проработанности проблемы, научная новизна и практическая значимость работы.

В первой главе «Теоретические аспекты управления организационными изменениями при реализации клиентоориентированной стратегии»

проводится анализ научных взглядов на организационные изменения как средство реализации стратегии, систематизируются методы организационных изменений, выявляется необходимость развития долгосрочных отношений с клиентами и обосновывается применение комплексного подхода к проведению данных организационных преобразований.

Во второй главе «Подходы к реализации клиентоориентированной стратегии машиностроительных предприятий» проведен анализ эффективности реализации стратегий на крупнейших предприятиях г. Пензы, выявлены основные проблемы, указывающие на необходимость проведения организационных изменений с целью повышения удовлетворенности клиентов. Предложен авторский комплексный подход к управлению организационными изменениями при реализации клиентоориентированной стратегии.

В третьей главе «Комплексный подход к управлению организационными изменениями при реализации клиентоориентированной стратегии машиностроительного предприятия» предложены методические подходы к различным этапам управления организационными изменениями. Проведена оценка эффективности внедрения предлагаемого подхода на машиностроительных предприятиях г. Пензы.

В заключении изложены основные выводы и результаты диссертационной работы.

ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИИ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1 Доказательство необходимости совершенствования процессов управления организационными изменениями при реализации клиентоориентированной стратегии на основе исследования современных методов стратегического менеджмента и организационных изменений.

В научной литературе вопросы проведения организационных изменений, как правило, рассматриваются в рамках заданной рыночной стратегии предприятия: при текущем наборе продуктов, при работе предприятия на текущих рынках. При этом не подразумевается, что стратегия в процессе проведения организационных изменений может меняться. Такой подход направлен только на повышение текущей операционной эффективности предприятия, но не на создание конкурентных преимуществ.

В то же время в научных работах по вопросам реализации стратегии уделяется недостаточно внимания конкретным методам организационных изменений. Это проявляется в том, что методы формирования рыночной стратегии (формирование портфеля продуктов и выбора сегментов рынка) не учитывают ресурсные возможности предприятия и его ключевые компетенции и не позволяют определить оптимальную рыночную нишу, с точки зрения наличия потенциала у предприятия, для достижения конкурентных успехов на ней.

Отсутствие понятных и прозрачных механизмов координации процесса разработки и реализации стратегии с методами организационных изменений, обеспечивающих эту реализацию, ведут к низкой результативности достижения стратегических целей и низкой эффективности организационных изменений. В связи с этим мы делаем вывод о необходимости совершенствования методов реализации стратегии за счет координации организационных изменений и методов разработки рыночной стратегии предприятия и предлагаем комплексный подход (рисунок 1).

2 Обоснование потребности в применении комплексного подхода к управлению организационными изменениями при реализации клиентоориентированной стратегии машиностроительных предприятий на основе анализа предприятий г. Пензы, выявившего потребность в структурных преобразованиях с целью повышения удовлетворенности клиентов.

Рисунок 1 Комплексный подход к управлению Проведенный анализ 10 машиностроительных предприятий г. Пензы (ОАО «НИИ «Контрольприбор», ОАО «Пенздизельмаш», ОАО «Электромеханика», ОАО «Пензтяжпромарматура», ООО «Юмирс», ОАО «Пензкомпрессормаш», ОАО «СКБТ», ОАО «Элетех», ОАО «Пензмаш», ОАО «Радиозавод») показал, что существенными являются следующие проблемы:

недозагрузка производственных мощностей, недостаточно развитая система сервиса, морально устаревшая инфраструктура, устаревшая система управления (рисунок 2).

Рисунок 2 Результаты экспертной оценки уровня важности проблем для пензенских предприятий (по оси «х» – количество предприятий, для которых проблема является существенной) Эти проблемы подтверждаются результатами более подробного анализа данных предприятий (таблица 1), который показал, что общим для них является узкоспециализированный характер деятельности и зависимость от крупных отраслевых покупателей. Поэтому для большинства предприятий остро стоит вопрос повышения устойчивости бизнеса за счет развития новых направлений. Однако, как показывают данные, на большинстве предприятий наблюдается падение продаж продукции на конкурентных рынках, чувствительных к уровню сервиса.

Таблица 1 Средние показатели по предприятиям г. Пензы Средняя загрузка производственных мощностей за последние 3 года, % 28 80 % Прирост объемов продаж на рынках, чувствительных к уровню сервиса, Прирост объемов продаж на рынках, не чувствительных к уровню сервиса (монополизированные рынки), диапазон средних значений за 3 года от 10,8 % Прирост объемов продаж на рынках, нечувствительных к уровню сервиса 20,4 %, (монополизированные рынки) в кризисный период 2008 2009 гг., среднее от 40,7 % На наш взгляд, ключевой проблемой является практически полное отсутствие системы обслуживания клиентов, что говорит о недостаточно развитой ориентации на потребности клиента на данных предприятиях.

Решение этих проблем напрямую связано с изменением системы управления и должно повлечь за собой загрузку производственных мощностей, а также создание потенциала для модернизации инфраструктуры и решения других проблем предприятий.

Согласно выводам проведенного в работе анализа для повышения клиентоориентированности на исследуемых предприятиях требуются следующие ключевые изменения:

корректировка рыночной стратегии;

трансформация бизнес-процессов с целью создания максимальной ценности для потребителя;

изменение организационной структуры для обеспечения максимально эффективного выполнения бизнес-процессов;

обеспечение постоянного соответствия изменяющимся во времени потребностям клиентов.

Проведенные исследования позволили разработать комплексный подход к управлению организационными изменениями при реализации клиентоориентированной стратегии, который представлен на рисунке 3.

CSI Индекс удовлетворенности потребителей (customer satisfaction index), измеряется по результатам опроса клиентов по шкале от 2 до +2 баллов.

1-й ЭТАП Определение приоритетных 2-й ЭТАП 3-й ЭТАП По нашему мнению, процесс изменений должен начинаться с определения стратегически важных для предприятия групп клиентов, чьи потребности будут поставлены в центр всех последующих изменений (1-й этап комплексного подхода).

После определения круга клиентов необходимо провести анализ их удовлетворенности текущим взаимодействием с компанией и оценить их ожидания (2-й этап комплексного подхода). На основе этой информации руководство предприятия делает выводы о необходимости и направлении осуществления организационных изменений.

Задачей 3-го этапа является определение наиболее проблемных бизнес-процессов и методов их оптимизации, а также реализация организационных изменений для удовлетворения потребностей клиентов в каждой точке взаимодействия с ними.

Предложенный подход к реализации клиентоориентированной стратегии предполагает ее конкретизацию в зависимости от изменения приоритетов потребителей и экономической целесообразности осуществления организационных изменений на предприятии.

В связи с этим отдельной задачей в реализации организационных изменений является обеспечение условий для их эффективности. На наш взгляд, такими условиями являются:

гибкая организационная структура;

наличие соответствующих систем оценки эффективности проводимых изменений и мотивации сотрудников (системы управления);

преодоление сопротивлений изменениям за счет изменений в корпоративной культуре.

3 Методика определения ключевых клиентов предприятия, для которых следует проводить организационные изменения, направленные на повышение уровня обслуживания, основанная на оценке показателей стратегического потенциала продуктов и рынков.

Проведенный анализ показал, что методы разработки рыночной стратегии позволяют определить группу важных для предприятия клиентов.

Однако данные методики (например формирование портфеля продуктов), как правило, основаны на упрощенных двухфакторных моделях (например доля рынка и темпы роста) и не учитывают ценность, создаваемую для клиента, уровень затрат и другие показатели, позволяющие более полно судить о стратегическом потенциале продуктов и рынков.

В данной работе на 1-м этапе комплексного подхода к управлению организационными изменениями выбор важных для предприятия клиентов осуществляется на основе показателей стратегического потенциала продуктов и рынков. В таблице 2 представлены предложенные автором показатели оценки стратегического потенциала продуктов.

При этом в качестве показателей стратегического потенциала продукта предлагается использовать ряд индикаторов успешности бизнеса, предложенных Д. Дебелаком2. Однако Д. Дэбелак приводит упрощенную шкалу оценки данных показателей и не предлагает методов принятия решения относительно выбора продуктов и рынка. В связи с этим мы предлагаем дополнить методику балльной оценкой показателей, проводимой экспертами, по шкале от 1 до 5 баллов по ассортименту продукции предприятия.

Продукты, набравшие наибольшее количество баллов по всем показателям, отражают группы клиентов, наиболее приоритетных для предприятия в стратегическом плане.

Таблица 2 Анализ стратегического потенциала продуктов ОАО «Электромеханика»

Показатели стратегического потенциала продукта

ДК КПД ТЗ УКТС

Более высокая оценка продуктов ДК и ТЗ по сравнению с остальными означает, что они более привлекательны для предприятия в стратегической перспективе. Поэтому большинство процессов организации должны быть ориентированы на создание ценности для потребителей данных продуктов.

Однако это не означает немедленный отказ от продуктов КПД и УКТС, так как это может быть экономически невыгодно в текущем периоде.

Далее по показателям с низкими значениями проводится анализ с целью определения способов повышения стратегического потенциала данных продуктов. На основе результатов оценки можно принимать решения о необходимости инвестиций в модернизацию продукта, в разработку вспомогательных продуктов и услуг для увеличения доходов от перекрестных продаж или о возможности вывода продукта из портфеля.

Следующим элементом предлагаемой методики является оценка стратегического потенциала рынка (сегмента рынка). Имеющиеся в научной литературе подходы к оценке рыночных сегментов предусматривают следующие критерии: размеры (емкость) сегмента, перспективность сегмента, защищенность сегмента от конкуренции, соответствие выбранного сегмента миссии и целям компании. Однако методические подходы к выбору Дебелак Д. Бизнес-модели: Принципы создания процветающей организации ;

пер. с англ. – М. : «Издательский дом «Гребенников», 2009.

ДК – дорожные контроллеры (регуляторы светофоров), КПД – комплексы параметров движения (датчики параметров движения для локомативов), ТЗ – тепловые завесы, УКТС – комплексы контроллеров для АЭС.

продукта и к выбору сегмента рынка имеют существенные различия. Это затрудняет сопоставление между собой сегментов рынков различных продуктов с учетом их стратегического потенциала.

В связи с этим в диссертационной работе предлагается использовать единый подход для оценки продуктов и сегментов рынка. Этот подход заключается в использовании общей шкалы оценки от 1 до 5 баллов, которая позволяет суммировать интегральные оценки по продуктам и соответствующим им сегментам рынка. При этом сами показатели оценки сегментов рынка составлены с учетом общепринятых в научной литературе критериев оценки привлекательности сегмента (таблица 3).

Таблица 3 Анализ стратегического потенциала рыночных сегментов ОАО «Электромеханика»

Показатели стратегического потенциала

ДК КПД ТЗ УКТС

Уровень расходов на удержание доли рынка Предлагаемая методика выбора продуктов и сегментов рынка позволяет очертить круг клиентов, для которых предприятию необходимо проводить организационные изменения с целью создания более высокого ценностного предложения.

4 Методические подходы к выбору приоритетных бизнес-процессов для их оптимизации, а также предпочтительных методов и инструментов организационных изменений на основе использования оценок КПУ и расчета экономического эффекта от инвестиций в преобразования.

На втором этапе комплексного подхода к управлению организационными изменениями на предприятии осуществляется выбор бизнес-процесса для дальнейшей оптимизации. Имеющиеся в научной литературе подходы к выбору бизнес-процессов для оптимизации предусматривают оценку следующих критериев: ключевые факторы успеха, степень проблемности бизнес-процессов и их стратегическая важность. Однако при оценке данных параметров не учитывается ценность бизнес-процесса предприятия для клиентов в сравнении с конкурентами, что является недостатком использования существующих методик при реализации клиентоориентированной стратегии.

В данной работе предлагается принимать решение о выборе бизнеспроцесса на основе следующих критериев: 1) проблемности бизнес-процесса, определяемой с помощью оценки удовлетворенности клиента в процессе взаимодействия с предприятием; 2) важности бизнес-процесса, которая определяется как вклад в ценность, создаваемую для клиента.

Одним из методов определения мнения клиентов о бизнес-процессах предприятия является «анализ цепочки взаимодействия с клиентом», предложенный Д. Рикардо. Главным недостатком этого метода является отсутствие связи с конкретными организационными изменениями.

Автор предлагает более детализированный подход, учитывающий специфику российских машиностроительных предприятий и позволяющий перейти к выбору методов организационных изменений. Предлагаемый в работе алгоритм выбора бизнес-процесса для оптимизации включает три шага.

Первый шаг это документирование бизнес-процессов, которое в предлагаемой методике осуществляется в привязке к этапам взаимодействия предприятия и клиента. Далее для каждого бизнес-процесса разрабатываются и устанавливаются ключевые показатели удовлетворенности клиентов (КПУ). В таблице 4 представлен пример документирования бизнес-процессов машиностроительного предприятия, в ходе которых осуществляется взаимодействие с клиентом, и присвоения им КПУ.

Следующим шагом предлагаемого алгоритма является оценка проблемности и важности бизнес-процессов для клиентов с помощью КПУ.

Для расчета проблемности определяются текущие и целевые значения КПУ.

Текущее значение КПУ предлагается определять на основе данных опроса клиентов, в котором используется балльная оценка удовлетворения их потребностей на каждом этапе взаимодействия с предприятием. В оценке используется шкала от – 2 до + 2 баллов.

Таблица 4 Бизнес-процессы предприятия и соответствующие им ключевые показатели удовлетворенности клиентов Стадия взаимодействия кли- Бизнес-процессы Ключевые показатели удовлетворенности и предприятия 1 Выбор Маркетинг, Релевантная информация о компании поставщика переговоры менеджеров Релевантная информация о продукте 2 Заключение Составление контракта, Оперативность согласования контракта контракта согласование со всеми Степень соответствия условий контракта 3 Оформление Обработка заказа, Простота и удобство оформления заказа заказа подготовка предложения, Оперативность обработки заказа Продолжение таблицы 4 Получение Изготовление продукции Оперативность изготовления заказа продукции Тестовые прогоны Соответствие характеристик продукции 5 Установка Установка и наладка Учет особенностей бизнес-процессов 6 Сервисное Получение претензии Оперативность ответа на претензию обслуживание Изучение проблемы Оперативность устранения проблемы Целевые значения показателей удовлетворенности в данной методике формируются с учетом нескольких факторов (таблица 5).

Таблица 5 Матрица определения целевых значений КПУ Фактор 2.

Первый степень влияния положительного или отрицательного изменения значения показателя удовлетворенности на ценностное предложение. Эта оценка позволяет определить бизнес-процессы, улучшение которых приведет к повышению ценности для клиентов. Вторым фактором является уровень текущего значения КПУ конкурентов. Третий фактор – минимальные ожидания клиентов, которые в предлагаемой шкале соответствуют оценке «0» и означают, что бизнес-процессы, в ходе которых осуществляется взаимодействие предприятия и клиента, реализуются на уровне не ниже среднерыночного по критериям: скорость, простота, качество и др.

В ситуациях, когда улучшение КПУ будет оказывать положительное влияние на ценность для клиентов, его целевое значение должно стремиться к максимальному уровню независимо от других факторов. Исключение составляют случаи, когда КПУ конкурентов имеют максимальный уровень. В данной ситуации у предприятия есть следующие альтернативы:

проводить оптимизацию бизнес-процесса, чтобы достигнуть уровня конкурента, либо сосредоточиться на других показателях удовлетворенности.

В ситуациях, когда изменение бизнес-процессов не оказывает положительного влияния на ценность для клиента, нет необходимости достигать уровня КПУ конкурентов, поскольку клиент не будет считать это дополнительной ценностью. Достаточно удовлетворить минимальные ожидания клиента в случаях, если КПУ конкурента равны 0, +1 или +2.

При низких значениях КПУ ( 2, 1) у конкурентов оптимизация не будет иметь смысла.

В ситуации, когда ни положительное, ни отрицательное изменения КПУ не повлияют на ценность для клиента, оптимизация бизнес-процессов не имеет смысла.

Проблемность бизнес-процесса рассчитывается как разница текущего и целевого значения. Для определения важности бизнес-процесса необходимо оценить его вклад в ценность для клиента. Для этого предлагается оценить вес каждого КПУ, который определяется в ходе опроса клиентов.

Последним шагом предлагаемого алгоритма выбора бизнес-процессов для оптимизации является определение направлений для осуществления организационных изменений. Для этого все бизнес-процессы ранжируются на основе рейтинга, который определяется как произведение их важности и проблемности. Далее на основе принципа Парето выбираются бизнеспроцессы с минимальным рейтингом, изменение которых сможет принести максимальный эффект в повышении ценности для клиентов (таблица 6).

Таблица 6 Пример выбора бизнес-процессов для оптимизации на предприятии ОАО «Электромеханика».

Бизнес- Ключевые показате- Важность Текущая Целевое процессы ли удовлетворенно- (ВЖ = вес), оценка, значение, Разработка конструкОперативность документации (КД) Разработка Разработка Изготовление Оперативность изпродукции готовления заказа Продолжение таблицы Изготовление продукции продукции заявленным Таким образом, в результате применения данной методики на ОАО «Электромеханика» были выявлены бизнес-процессы, с которых целесообразнее начинать оптимизацию: разработка конструкторской документации, изготовление продукции.

Последним и наиболее важным этапом комплексного подхода к управлению организационными изменениями является выбор методов изменения бизнес-процессов.

Проведенный анализ показал, что существующие подходы к выбору методов оптимизации бизнес-процессов, основываются на теории «S-изгиба», согласно которой выбор между тактиками постепенного совершенствования и кардинальных преобразований должен осуществляться на основе понимания, в какой позиции находится предприятие относительно конкурентов. В случае, если конкуренты совершают существенный прорыв, предприятию необходимо проводить дорогие и кардинальные перемены, чтобы сохранить долю рынка. В ситуации «статус-кво» считается более выгодным применение методов постепенного совершенствования бизнес-процессов. Однако существенным недостатком данной теории является практическая сложность определения момента изменения «статус-кво»

в уровне обслуживания клиентов. Еще сложнее определить реакцию потребителя на изменения в уровне обслуживания. Кроме этого, большинство существующих подходов игнорируют оценку экономической целесообразности преобразований.

В рамках развиваемого в диссертационной работе подхода выбор конкретных методов и инструментов оптимизации бизнес-процессов с целью повышения ценности для потребителя предлагается осуществлять с учетом следующих факторов: 1) разница между значением КПУ предприятия и конкурентов, которая отражает степень изменения «статус-кво» в уровне клиентского сервиса на рынке; 2) степень влияния изменений КПУ на ценность для клиента, которая отражает его потенциальную реакцию на улучшения в уровне обслуживания.

При этом окончательное решение о необходимости изменений следует принимать после оценки их экономической целесообразности.

В таблице 7 представлена матрица выбора метода оптимизации бизнес-процессов в зависимости от указанных факторов.

Таблица 7 Матрица выбора метода оптимизации бизнес-процессов Методы организационных изменений в зависимости от степени влияния КПУ на ценность для клиента и разницы между текущим и целевым Разница улучшение про- улучшение процес- улучшение преобразований, преобразований, Любое получение возможность вый- с целью созначение сравнительных ти на неудовлетво- кращения законкурентных ренные трат без потери Экономическая оценка целесообразности осуществляется на основе сопоставления суммы инвестиций в оптимизацию бизнес-процесса и эффекта от этих инвестиций. Расчет эффекта от инвестиций автор предлагает осуществлять следующим образом:

где ЭИБП – эффект инвестиций в бизнес-процесс, руб.; ЭУО – эффект увеличения (удержания) объема продаж, руб.; ЭРЦ – эффект роста цен, руб.; ЭБП – экономия затрат предприятия за счет изменения бизнеспроцесса, руб.

Эффект увеличения объема продаж показывает, насколько может быть увеличена выручка предприятия вследствие роста конкретного КПУ до целевого уровня:

где Оуд к – суммарный оборот удовлетворенных клиентов, в руб.; ДКПУ – значимость КПУ для клиентов (вес КПУ), %.

где РЦ – возможный рост цены, %:

где КПУпл – плановое значение КПУ через год, баллы; КПУтек – текущее значение КПУ, баллы; КПУцел – целевое значение КПУ, баллы.

Результатом использования метода является набор решений по основным бизнес-процессам.

Внедрение комплексного подхода к управлению организационными изменениями на ОАО «Электромеханика» в направлении ДК привело к росту объемов продаж в 2010 г. на 35 % и прибыли в 3,4 раза по сравнению с 2009 г. В то же время в направлении КПД не проводились никакие организационные изменения и, как следствие, продажи остались на уровне 2009 г., а прибыль снизилась в результате роста затрат (рисунок 4).

Темпы роста продаж по направлению ДК Темпы роста продаж по направлению Рисунок 4 Темпы роста продаж по направлениям ДК и КПД 5 Комплекс мероприятий для повышения эффективности реализации клиентоориентированной стратегии, включающий: оптимизацию структуры, направленную на фрагментацию подразделений по целевым группам клиентов; внедрение систем мотивации сотрудников на основе предложенных КПУ.

Проведенный анализ показал, что в теории организационных изменений предусматривается взаимосвязанное изменение бизнес-процессов, структур, систем управления и корпоративной культуры. Однако изменения бизнес-процессов с целью реализации клиентоориентированной стратегии имеют свою специфику, которая заключается в следующем:

на крупных предприятиях, работающих на разных рынках с разной продукцией, может быть несколько групп целевых клиентов, поэтому необходимо обеспечить такую гибкость организационной структуры, которая позволит осуществлять оптимизацию бизнес-процессов для каждой группы клиентов;

показатели, которыми можно измерять ценность, создаваемую для клиента, носят нефинансовый характер и являются долгосрочными, что предполагает внедрение среднесрочных и долгосрочных систем материального стимулирования сотрудников.

В диссертационной работе для повышения эффективности организационных изменений предлагается:

1 Создание гибкой организационной структуры, которая позволит эффективно разделить бизнес-процессы, ориентированные на разные целевые группы клиентов и общие бизнес-процессы (рисунок 5);

Рисунок 5 Пример структуры с подразделениями, ориентированными Основой для выделения подразделений по клиентским сегментам или рынкам будет наличие существенных различий в целевых и текущих значениях КПУ. Например, если для клиентов продукта А наиболее важными являются КПУ, связанные с разработкой КД, то следует выделить в отдельное подразделение сотрудников конструкторского (ОКР) и технического отделов (ТО), образуя группу, находящуюся в матричной структуре подчинения между руководителями ТО, ОКР и руководителем направления продукта А. Подразделения, не имеющие прямых контактов с клиентами, могут оставаться структурированными по функциональному принципу. Такая структура становится более плоской и более восприимчивой к потребностям клиента, что можно охарактеризовать как гибкость;

2 Использовать КПУ клиентов в целях мотивации, оценки и контроля персонала. Показатели могут быть квартальными, полугодовыми и годовыми, что позволит направить усилия ответственных сотрудников на реализацию клиентоориентированной стратегии за счет работы над созданием конкурентных преимуществ, повышающих удовлетворенность клиентов в долгосрочной и среднесрочной перспективе.

ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ

1 Исследование клиентоориентированного подхода показало возможность его применения в качестве основной стратегии на машиностроительных предприятиях, а также раскрыло недостатки подхода, проявляющиеся в отсутствии комплексной методической поддержки процессов внедрения клиентоориентированной стратегии.

2 Анализ теорий организационных изменений с позиции их применения для реализации стратегии показал, что отсутствует механизм координации организационных изменений с процессом разработки и реализации клиентоориентированной стратегии машиностроительного предприятия и выявил необходимость его создания.

3 На основе изучения существующих методов организационных изменений выявлен ряд недостатков при их применении для реализации клиентоориентированной стратегии, которые могут быть устранены путем их уточнения и дополнения.

4 На основе анализа деятельности машиностроительных предприятий г. Пензы показана необходимость проведения организационных изменений, направленных на реализацию клиентоориентированной стратегии, что позволит решить наиболее острые проблемы этих предприятий.

5 Разработанный в данной работе комплексный подход позволил добиться высокой согласованности стратегии предприятия с проводимыми организационными изменениями и обеспечить возможность конкретизации стратегии в процессе деятельности.

6 Предложенные автором методы оценки стратегически важных для предприятия групп клиентов и выбора способов оптимизации бизнеспроцессов, а также алгоритм выбора приоритетных бизнес-процессов для оптимизации позволили преодолеть недостатки существующих подходов к проведению организационных изменений при реализации клиентоориентированной стратегии и повысить эффективность ее внедрения.

7 Оценка результатов использования комплексного подхода для реализации клиентоориентированной стратегии на ОАО «Электромеханика»

свидетельствует о наличии положительного экономического эффекта.

ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

Публикации в изданиях, рекомендованных ВАК РФ 1. Кошин, В. В. Комплексный подход к формированию бизнес-модели промышленного предприятия / В. В. Кошин // Вестник тамбовского университета. – 2010. № 6. – С. 23–28.

2. Кошин, В. В. Методика трансформации цепочки создания стоимости предприятия с целью увеличения ценности для клиентов / В. В. Кошин // Вестник самарского государственного экономического университета. – 2010. № 3. – С. 37 42.

3. Кошин, В. В. Организационные изменения для реализации клиентоориентированной стратегии на машиностроительных предприятиях / В. В. Кошин // Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. – 2011. № 2. Серия «Общественные науки». – С. 121 126.

4. Кошин, В. В. Инновационная бизнес-модель как источник конкурентного преимущества компании / В. В. Кошин // Проблемы развития предприятий: теория и практика : сб. ст. II Междунар. науч.-практ. конф. – Пенза : РИО ПГСХА, 2009. С. 100 103.

5. Кошин, В. В. Интеграция стратегического и инновационного менеджмента / В. В. Кошин // Стратегическое управление предприятиями, организациями и регионами : сб. ст. IV Всерос. науч.-практ. конф. – Пенза : РИО ПГСХА, 2010. С. 59 62.

6. Кошин, В. В. Конвергенция внешних и внутренних факторов формирования стратегии / В. В. Кошин // Проблемы развития предприятий: теория и практика : сб. ст. III Всерос. науч.-практ. конф. – Пенза : РИО ПГСХА, 2010. С. 64 69.

7. Кошин, В. В. Методы трансформации цепочки создания стоимости предприятия с целью увеличения ценности для потребителя / В. В. Кошин // Конкурентоспособность предприятий и организаций : сб. ст. VII Всерос. науч.-практ.

конф. – Пенза : РИО ПГСХА, 2009. С. 114 118.

8. Кошин, В. В. Разработка системы стратегического управления на предприятии / В. В. Кошин // Экономика и управление : сб. науч. тр. – Вып. 9. – Пенза : Информационно-издательский центр ПГУ, 2007. C. 80 86.

9. Кошин, В. В. Реструктуризация предприятия путем создания стратегических бизнес-единиц / И. В. Никифорова, В. В. Кошин, И. В. Макушкин // Экономика и управление : сб. науч. тр. – Вып. 10. – Пенза : Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2010. C. 93 104.

Управление организационными изменениями при реализации клиентоориентированной стратегии машиностроительного предприятия Специальность 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация Подписано в печать 20.05.11. Формат 60x841/16.

_ Тел./факс: (8412) 56-47-33; e-mail: [email protected]