«Публикация данной работы осуществлена в рамках проекта Поддержка развития малого предпринимательства Беларуси и его подготовки к рыночным реформам, частично финансируемого за счет средств Программы помощи для заграницы ...»

Материалы, публикуемые в настоящей серии, имеют рабочий характер и могут быть включены в будущие издания. Авторы высказывают свои собственные мнения и взгляды, которые

не являются официальной точкой зрения Министерства иностранных дел Польши и Центра

CASE.

Публикация данной работы осуществлена в рамках проекта «Поддержка развития малого

предпринимательства Беларуси и его подготовки к рыночным реформам», частично финансируемого за счет средств «Программы помощи для заграницы Министерства иностранных дел Польши в 2007 г.»

Ключевые слова: малые и средние предприятия, МСП, частный сектор, стратегии бизнеса, Беларусь Классификация JEL: K20, L20, L25 Дизайн обложки: Агнешка Наталья Буры Редактор русского издания: Петр Козаржевский © CASE – Центр социально-экономических исследований, Варшава 2007 г.

ISBN: 978-83-7178-451-4 EAN: 9788371784514 Издатель:

CASE – Центр социально-экономических исследований Польша, 00-010 Warszawa, ul. Sienkiewicza тел.: (+48-22) 622-66-27, 828-61- факс: (+48-22) 828-60- e-mail: [email protected] http://www.case-research.eu

МАЛЫЕ И СРЕДНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ БЕЛАРУСИ...

Настоящая публикация выходит в рамках серии «CASE Network Studies and Analyses».

Сеть CASE (CASE Network) – это группа занимающихся социально-экономическими исследованиями центров, расположенных в Польше, Кыргызстане, на Украине, в Грузии, Молдавии и Беларуси. Организации этой сети регулярно осуществляют совместные исследовательские и консультационные проекты. Исследования охватывают широкий спектр экономических и социальных вопросов, в частности, экономические результаты европейских интеграционных процессов, экономические отношения между ЕС и СНГ, денежную политику и расширение зоны евро, инновации и конкурентоспособность, рынки труда и социальную политику. Целью Сети является расширение и повышение качества экономических исследований и информации, предоставляемой политикам, правительствам и гражданскому обществу.

Сеть также играет активную роль в дискуссиях об экономических проблемах, стоящих перед ЕС, постсоциалистическими странами и мировой экономикой.

В состав Сети CASE входят:

• CASE – Центр социально-экономических исследований, основан в 1991 г., www.case-research.eu • CASE – Центр социально-экономических исследований – Кыргызстан, основан в 1998 г., www.case.elcat.kg • Центр социально-экономических исследований – CASE Украина, основан в 1999 г., www.case-ukraine.kiev.ua • CASE – Закавказье Центр социально-экономических исследований, основан в 2000 г., www.case-transcaucasus.org.ge • Фонд социально-экономических исследований CASE Молдова, основан в 2003 г., www.case.com.md • CASE Беларусь – Центр социально-экономических исследований, основан в 2007 г.

CASE Network Studies & Analyses No. 356 Елена Ракова, Анастасия Гламбоцкая, Богуслав Татаревич Содержание 1. Введение

2. Основные характеристики белорусских МСП

2.1. Экономическое положение белорусских МСП

2.2. Мотивационное поведение предприятий: модели развития бизнеса

3. Внутренние и внешние факторы и барьеры развития МСП

3.1. Анализ внутренних факторов

3.2. Внешние факторы

3.2. Коррупционность и вовлеченность в теневые схемы

3.3. Регуляторная среда и МСП: стратегии адаптации

4. Команда как фактор, определяющий развитие предприятия

4.1. Команда и ее компетенции

4.2. Кадровые факторы, мешающие фирме

4.3. Образование руководителей предприятий

4.4 Квалификации кадров МСП в Беларуси

5. Стиль управления как фактор (барьер), влияющий на ситуацию фирмы

5.1. Стили и принципы управления

5.2. Стиль управления как фактор, помогающий или мешающий функционированию фирмы

6. Экспорт как фактор развития

6.1. Общие характеристики экспортеров

6.2. Экономическое положение экспортирующих предприятий

6.3. Факторы успеха

7. Выводы и рекомендации

Литература

МАЛЫЕ И СРЕДНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ БЕЛАРУСИ...

Елена Ракова, кандидат экономических наук, экономист Исследовательского центра ИПМ (Минск), окончила факультет коммерции и маркетинга Санкт-Петербургского университета экономики и финансов и аспирантуру Научно-исследовательского экономического института Министерства экономики Беларуси. Является автором многочисленных исследовательских работ и соредактором ряда публикаций Исследовательского центра ИПМ. Участник многочисленных международных проектов. Сфера исследовательских интересов: структурные реформы, приватизация, развитие малого и среднего бизнеса, реформа энергетического сектора Анастасия Гламбоцкая, экономист Исследовательского центра ИПМ (Минск), окончила Белорусский государственный экономический университет по специальности «мировая экономика и международные экономические отношения», а также получила степень магистра Международной политической экономики в Манчестерском университете, Великобритания.

Является участником ряда международных проектов Исследовательского центра ИПМ. Сфера исследовательских интересов: международная торговля, международный бизнес, конкурентоспособность, развитие и интернационализация малых и средних предприятий, трансформационные и интеграционные процессы в Центральной и Восточной Европе.

Богуслав Татаревич, кандидат философских наук, окончил Главную школу планирования и статистики в Варшаве. Участник многочисленных проектов, посвященных развитию малого и среднего бизнеса, а также поддержке экономических реформ в постсоциалистических странах. В настоящее время работает в консалтингово-исследовательской фирме «Zmiany Investment» (Варшава) консультантом по управлению человеческими ресурсами и организациями. Сфера исследовательских интересов: управление человеческими ресурсами, организационное развитие, развитие сектора малых и средних предприятий.

Елена Ракова, Анастасия Гламбоцкая, Богуслав Татаревич Аннотация Несмотря на сложную регуляторную среду и высокую налоговую нагрузку, белорусские МСП все же развиваются. В основном, развитие обусловлено благоприятной внешней конъюнктурой, создающей условия для инвестиционного роста предприятий и потребительского спроса населения. Значительную часть растущего спроса удовлетворяют частные предприятия. Однако регуляторная среда является существенным фактором, затрудняющим развитие бизнеса в стране и приток ПИИ. МСП научились приспосабливаться. Однако среди основных последствий этого приспособления – рост издержек, потеря времени предпринимателями, использование незаконных схем работы, увод деятельности предприятия «в тень» или за рубеж. В данной работе анализируется отношение руководителей МСП к внутренним факторам, определяющим успешность развития бизнеса в Беларуси. Исследуются также подходы МСП к обучению персонала, созданию команды, стилю управления и пр. Как показало исследование, большинство предприятий отметило недостаточное использование этих факторов, что снижает конкурентоспособность в долгосрочном периоде.

МАЛЫЕ И СРЕДНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ БЕЛАРУСИ...

1. Введение Развитие сектора МСП в Беларуси существенно отстает от темпов, демонстрируемых в странах-соседях. Это объясняется отношением государства к этому сектору – правительство связывает возможности экономического роста в Беларуси преимущественно с государственными предприятиями. В результате для МСП создана довольна негостеприимная среда с высокими издержками как входа на рынок, так и ухода с него, в виде сложного и изменчивого законодательства, длительной и дорогостоящей регистрации, закрытия предприятия и пр.

Высокие трансакционные издержки, связанные с получением всех необходимых разрешений и пр., дополняются рисками и конфискационными механизмами в виде многочисленных проверок и штрафов за нарушение норм законодательства (МФК (2006); Козаржевский, Ракова (2006); Всемирный Банк (2007) и др.). Сложная регуляторная среда и специфическая государственная политика привели к тому, что сектор МСП количественно не растет (количество МП из года в год остается примерно на уровне 33 тыс.2). Тем не менее, как показывают эмпирические исследования, данный сектор не просто выживает в непростых условиях, а довольно успешно развивается, планируя рост продаж и прибылей на ближайшее будущее.

Однако за счет чего происходит это развитие? Какие внешние факторы помогают, а какие мешают развитию МСП? Каково место внутренних факторов как «секрета успеха» бизнеса? Какие именно внутренние факторы в наибольшей степени помогают развитию, а какие являются «узким местом» и мешают? Как адаптируются белорусские МСП к высоким регуляторным барьерам? Какие модели ведения бизнеса выбирают руководители МСП? Какова роль обучения и стиля управления МСП? Куда экспортируют белорусские МСП? Что мешает и что помогает МСП-экспортерам? Данная работа ставит своей целью ответить на эти и другие вопросы.

Результаты данной публикации опираются на исследование сектора малых и средних предприятий (МСП) Беларуси, проведенное Исследовательским центром ИПМ совместно с экспертами центра CASE (г. Варшава). Данное исследование проведено в июле–августе 2007 г. В нем приняли участие собственники и руководители (топ-менеджеры), представляющие 517 МСП. Данная работа имеет следующую структуру. Во втором разделе представлен анализ оценок респондентов экономического положения их МСП. В третьем разделе исследуются внутренние и внешние факторы, определяющие успех и неудачи МСП. В четвертом разделе анализируется кадровая политика МСП. Пятый раздел посвящен анализу стилей управления, применяемых белорусскими МСП. В шестом разделе приведены данные о МСП, занимающихся экспортной деятельностью. Заключительный раздел содержит некоторые выводы и рекомендации в области экономической политики для центральных и местных органов власти и самих предпринимателей.

Авторы выражают благодарность Петру Козаржевскому за помощь в расчетах и ценные комментарии.

Белорусское законодательство не содержит понятия (определения) среднего предприятия. Таким образом, Министерство статистики располагает информацией только о малых предприятиях (с числом работников до или 100 в зависимости от сферы деятельности МП).

Распределение вопросов на все вопросы анкеты можно найти на сайте Исследовательского центра ИПМ http://research.by/rus/surveys/cf8d430297c09de2.html.

Елена Ракова, Анастасия Гламбоцкая, Богуслав Татаревич 2. Основные характеристики белорусских МСП 2.1. Экономическое положение белорусских МСП Несмотря на сложную регуляторную среду, около половины респондентов заявили о хорошем экономическом положении своих предприятий, 40% – о том, что оно не плохое и не хорошее. С одной стороны, такой относительный успех можно объяснить благоприятной макроэкономической ситуацией в стране: льготные условия торговли с Россией и хорошая конъюнктура на основные экспортные товары страны позволяют наращивать внутренний спрос. Многие МСП успешно пользуются наличием высокого платежеспособного спроса со стороны как населения, так и предприятий (потребительской и инвестиционной активностью). С другой стороны, как будет показано дальше, высокая конкуренция заставляет многие предприятия уделять пристальное внимание развитию собственной продуктовой, маркетинговой, управленческой политики.

При этом субъективное ощущение «скорее хорошего» и «очень хорошего» положения в большей степени характерно для МСП-старожилов (54%), чем для МСП-новичков (46%), а также для МСП Минской и Брестской областей. В отраслевом разрезе можно отметить предприятия строительного комплекса (50% ответов), а также предприятия, оказывающие различные услуги (не населению), – 52%. В наибольшей степени разница в оценке экономического положения определяется количеством занятых на МСП: крупные предприятия значительно чаще чувствуют себя «хорошо и очень хорошо» (табл. 1).

Таблица 1. Распределение ответов на вопрос: «Каково нынешнее экономическое положение вашего предприятия?» – в зависимости от количества работников на МСП (в %) Источник: собственные расчеты авторов.

Кроме того, более половины всех опрошенных заявили о том, что экономическое положение их предприятия за последние два года улучшилось. В географическом разрезе экономическое положение более всего улучшилось на предприятиях г. Минска, Минской и Брестской областей (55–60% респондентов). Как и в случае с предыдущим вопросом, более всего позитивных изменений произошло на крупных предприятиях (82% ответов МСП с количеством занятых свыше 200 чел. против 49% с числом занятых до 10 чел).

Несмотря на подписанные Беларусью и Россией соглашения о постепенном повышении цен на энергоносители и их выход на мировые к 2011 г., что, по мнению экспертов, может иметь самые негативные последствия для нереформированной и энергонеэффективной Беларуси, большинство МСП (66%) оптимистично смотрят в будущее. При этом высокая степень оптимизма характерна как для больших, так и маленьких МСП, как старых, так и молодых, как столичных, так и провинциальных и в примерно одинаковой степени для всех отраслей (табл. 2).

МАЛЫЕ И СРЕДНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ БЕЛАРУСИ...

Таблица 2. Распределение ответов на вопрос: «Каков ваш прогноз в отношении экономического положения вашего предприятия на ближайшие два года?» – в зависимости от сферы деятельности МСП (в %) Источник: собственные расчеты авторов.

С вопросами об экономическом положении тесно связан вопрос о субъективной оценке респондентами успешности своего бизнеса. При шкале от 1 – крайне неуспешный бизнес до 5 – очень успешный – среднее значение по выборке составило 3.46, что можно интерпретировать как достаточно успешный бизнес. При этом, как и в случае с предыдущими вопросами, наблюдается прямая зависимость между оценкой степени успешности и размером предприятия: чем больше работников на предприятии, тем выше показатели успешности (оценку 3.3 указывали МСП с числом работников до 10 чел. и 4 – с числом работников свыше чел.). В отраслевом разрезе наиболее успешны предприятия, оказывающие юридические и консультационные, туристические, образовательные, транспортные услуги и услуги связи.

В целом, все четыре вопроса, связанные с субъективной оценкой респондентами экономического положения и успеха своего бизнеса, тесно связаны друг с другом (табл. 3). То есть успех предприятия в последние два года, текущее экономическое положение, прогноз на ближайшие два года и оценка успешности бизнеса коррелируют друг с другом, причем коэффициенты значимости очень высокие. Таким образом, критериями успешности МСП можно считать не только собственную оценку, но и экономическое положение предприятия вчера, сегодня и в ближайшее будущее. Безусловно, данный показатель субъективен и не может отражать всю «картину» состояния дел на том или ином МСП, однако, как правило, на вопросы о прибыли, рентабельности и т. д. респонденты отвечают довольно неохотно.

Таблица 3. Матрица корреляционных взаимосвязей Как изменилось экономическое положение Прогноз в отношении экономического положения предприятия на ближайшие 2 года 1, Коэффициент корреляции значим на уровне 0,01 (на 1%-м уровне).

Источник: собственные расчеты авторов.

Елена Ракова, Анастасия Гламбоцкая, Богуслав Татаревич 2.2. Мотивационное поведение предприятий: модели развития бизнеса В теории существуют различные модели поведения бизнеса. Некоторые фирмы могут ставить амбициозные цели, направленные на экспансию и развитие своего бизнеса (и подчинять их выполнению все подразделения предприятия). Иногда рост продаж и позиционирование фирмы на определенных рынках (географических, продуктовых и пр.) в краткосрочной перспективе может даже приносить убытки. Другая группа предприятий, особенно небольшие МСП, ставит задачи по сохранению достигнутого уровня. Существует и такая модель поведения, как «выживание»; какое-то время фирма может функционировать, даже если операционная выручка покрывает только переменные издержки.

Для большинства белорусских МСП характерны все три основные модели развития бизнеса: выживание, ориентация на сохранение достигнутого уровня, экспансия и развитие бизнеса (табл. 4). Ряд параметров бизнес-среды Беларуси, и в первую очередь сложность внешней среды предприятий, мешают формированию «чистых» моделей поведения, характерных лишь для четверти всех МСП. Большинство белорусских МСП ощущают угрозу своему существованию, поэтому даже самая экспансионистская стратегия содержит элементы борьбы за выживание и сохранение уже достигнутого. В результате, с одной стороны, для ряда МСП характерны такие, вроде бы, противоречивые комбинации, как экспансия и сохранение достигнутого уровня или сохранение достигнутого и выживание. С другой стороны, следует отметить, что по результатам исследования в выборке не оказалось ни одного предприятия, придерживающегося полностью пассивной защитной модели, то есть выживания.

Таблица 4. Распределение ответов респондентов на вопрос: «Насколько важны для вашего предприятия следующие задачи в данный момент?» (в %) Источник: Исследовательский центр ИПМ.

Тот факт, что все три модели тесно переплетены, подтверждает корреляционный анализ (все коэффициенты связи сильно значимы). Так, выживание тесно связано с моделью сохранения достигнутого уровня, а экспансия и развитие – с сохранением достигнутого уровня (табл. 5).

Таблица 5. Модели развития бизнеса: матрица корреляции 1. Экспансия, развитие бизнеса 1, Коэффициент корреляции Пирсона значим на уровне 0,01 (на 1%-м уровне).

Источник: собственные расчеты авторов.

Кластерный анализ (методом К-средних) позволяет сгруппировать все МСП в 5 групп, или кластеров. Для первой группы предприятий характерна экспансия и расширение как стратегия развития бизнеса, для второй – сохранение достигнутого уровня (15%), для третьей (а это 33% выборки) – все три задачи одинаково важны (среднее значение важности по каждому направлению – 5), для четвертой группы наиболее значимы экспансия и сохранение

МАЛЫЕ И СРЕДНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ БЕЛАРУСИ...

достигнутого уровня бизнеса (22%); для пятой (18%) – сохранение достигнутого уровня и выживание (табл. 6).

Таблица 6. Кластеры стратегий (моделей) развития бизнеса Источник: собственные расчеты авторов.

Две группы предприятий наиболее позитивно оценивают свое экономическое положение в прошлом, настоящем и будущем – это кластеры, проводящие в чистом или смешанном виде экспансионистскую политику, тогда как наименее успешные реализуют модели выживания и сохранения достигнутого уровня. При этом успешность бизнеса оценивалась наиболее высоко МСП, реализующими, казалось бы, такую противоречивую стратегию, как экспансия и сохранение достигнутого уровня (табл. 7).

Таблица 7. Модели (стратегии) развития МСП: оценка экономического положения и успешности бизнеса Как изменилось экономическое положение предприятия в последние 2 года Прогноз в отношении экономического положения предприятия на ближайшие 2 года Считаете ли вы свой бизнес в целом успешным? (1 – крайне неуспешный, 5 – Источник: собственные расчеты авторов.

Согласно проведенному исследованию, только 22% МСП меняло или расширяли сферу своей деятельности. При этом последнее изменение (среди тех, кто менял или расширял сферу деятельности) произошло во втором полугодии 2004 г. Более всего МСП, меняющих сферу деятельности, сосредоточено в торговле и бытовом обслуживании населения (27%), менее всего – на транспорте и в связи (8%). МСП с числом занятых свыше 200 чел. меняли или Елена Ракова, Анастасия Гламбоцкая, Богуслав Татаревич расширяли сферу деятельности в 46% случаев, малые МСП – в 19% случаев. Данное положение является логическим продолжением проводимой экономической политики в области предпринимательства, поскольку только крупные фирмы могут «позволить» себе дорогостоящую процедуру по внесению изменений в уставные документы и получению многочисленных разрешений, связанных с изменением сферы деятельности.

В то же время отсутствует связь между хорошим экономическим положением в прошлом, настоящем и будущем и изменением сферы деятельности. Изменение сферы деятельности не влияет и на модели поведения (кластеры). Это значит, что изменение или расширение сфер активности не является «рецептом» (фактором) успеха. Белорусские МСП могут быть успешными или не очень (через призму состояния их экономического положения), как развивая в одном направлении однажды начатый бизнес, так и расширяя и изменяя сферы бизнес-интересов. Это опять же объясняется спецификой регуляторной среды Беларуси. Высокие издержки по расширению (смене) деятельности (в виде необходимых разрешений), необходимость новых знаний и знакомств, сложность получения кредитов, а также «нишевость» определенных МСП нивелируют преимущества динамичного ведения бизнеса (по сравнению со статичным).

Большинство респондентов заявили о высоком уровне конкуренции на своем основном рынке. Так, только 1% респондентов работает без конкурентов; 7 – с одним–двумя конкурентами; 32 – с тремя–десятью; 23 – с одиннадцатью–двадцатью; 37% – свыше двадцати. При этом высокий уровень конкуренции характерен для всех отраслей, однако МСП, занятые в промышленном производстве, строительстве, связи и на транспорте, сталкиваются с относительно меньшей конкуренцией в сравнении с МСП в торговле, общественном питании и бытовом обслуживании населения.

При ответе на другой вопрос о конкуренции на рынке главного для МСП продукта 10% МСП отметили, что контролируют 100% белорусского рынка. Фактически это означает отсутствие конкуренции на рынке главного продукта (табл. 8). При этом при сопоставлении этого вопроса с вопросом о силе конкуренции оказывается, что именно эта группа «монополистов» ощущает высокий уровень конкуренции (88% респондентов из этой группы отметили высокий и очень высокий уровень конкуренции). Разница в ответах на два вопроса объясняется, скорее всего, не столько психологическими установками бизнеса, связанными с работой в конкурентном окружении или страхом, что конкуренты вот-вот появятся, а узкой «нишевостью» бизнеса, то есть незначительными отличиями товара (услуги). В этом случае, несмотря на формальное владение рынком продукта «А», в наличии имеется сильная конкуренция со стороны производителей почти такого же продукта «АА». Таким образом, ощущение сильной конкуренции – это не психологическое явление, а вполне реальный факт.

Таблица 8. Распределение ответов респондентов на вопрос: «Какова приблизительно доля главного продукта вашего предприятия на рынке?» (в %) Источник: собственные расчеты авторов.

Несмотря на то что, как будет показано ниже, конкуренция является существенным фактором, влияющим на ведение бизнеса, уровень конкуренции, тем не менее, не влияет на выбор той или иной стратегии ведения бизнеса (табл. 9).

МАЛЫЕ И СРЕДНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ БЕЛАРУСИ...

Таблица 9. Уровень конкуренции и модели ведения бизнеса (в %) Сохранение достигнутого Сохранение достигнутого Источник: собственные расчеты авторов.

Население является основным потребителем продукции (услуг) 51% МСП. Преимущественно с государственными и бюджетными учреждениями работают 9% МСП, государственными – 6,2, частными предприятиями – 11, зарубежными потребителями – 1,6%. Пятая часть МСП не имеет основного типа потребителя. Эти данные незначительно варьируются в зависимости от отрасли, в которой работают МСП (табл. 10).

Таблица 10. Распределение ответов на вопрос: «Кто является основным потребителем продукции/услуг вашего предприятия?» – в зависимости от сферы деятельности МСП (в %) Производство – Источник: собственные расчеты авторов.

Расчеты не подтверждают гипотезу о влиянии количества конкурентов или типа основного потребителя на успешность (экономическое положение) предприятий МСП (отсутствие значимой связи между этими показателями). Таким образом, гипотеза о том, что наличие той или иной группы потребителей как основного клиента (например, государственного или бюджетного предприятия) определяет экономическое положение того или иного МСП, не состоятельна. Любой тип клиентов может вести как к успеху и росту экономического благосостояния МСП, так и его провалу.

Елена Ракова, Анастасия Гламбоцкая, Богуслав Татаревич 3. Внутренние и внешние факторы и барьеры развития МСП 3.1. Анализ внутренних факторов Успешное или недостаточно успешное ведение бизнеса связано с целым комплексом внутренних (управляемых со стороны предприятия) и внешних (неподконтрольных менеджменту предприятия) факторов. При этом и внутренние, и внешние факторы можно разделить на две группы: способствующие успеху и развитию МСП и мешающие. Так, такие внешние факторы, как экономическая политика, рост доходов потребителей, низкая конкуренция, могут способствовать успешной деятельности МСП. Другие факторы (высокие налоги, административные барьеры, сложность получения кредитов) оказываются значительными препятствиями в развитии бизнеса.

Для целей настоящего исследования и определения «секретов успеха» белорусских МСП респондентам предложили четыре вопроса: два, касающихся внутренних факторов успеха и трудностей, и два – имеющих отношение к внешним факторам.

Внутренние факторы успеха Топ-10 внутренних факторов, которые помогают в ведении бизнеса в Беларуси, включает отношения с клиентами, квалификацию персонала, умение качественно производить и продавать. Эти факторы оценивались выше 4 баллов по пятибалльной шкале. Среди других факторов определенное значение имеет знание законодательства и его соблюдение.

В целом, все 30 внутренних факторов успеха факторный анализ позволяет объединить в 7 групп (табл. 11):

1) наличие продуктовой стратегии (диверсификация продуктов и рынков компании, выход на зарубежные рынки, уникальный характер продукции, доступ к сырью и обладание современными технологиями);

2) наличие «команды» и ее компетенции (высокий профессиональный уровень менеджеров, высокая квалификация персонала и его постоянное обучение);

3) способность эффективно производить, продавать и управлять (способность производить конкурентоспособную продукцию, эффективное управление предприятием, высокое качество продукции, знание рынка, наличие стратегии, отлаженная система сбыта);

4) работа с клиентами (долговременные связи, индивидуальный подход, комплексное обслуживание);

5) знание законодательства и наличие знакомств (знание законодательства и его соблюдение, наличие «связей», умение защищаться и обходить отдельные положения законодательства);

6) лидерство в продукте (наличие ниши, гибкость деятельности предприятия);

7) лидерство в издержках и ценах.

Следует обратить внимание, что знание законодательства играет определенную роль в «успешности бизнеса» – это пятая группа среди внутренних факторов успеха, которая по значимости немного превосходит наличие ниши или способность производить по низким ценам (объясняет 5% генеральной совокупности, в то время как 5 и 6 – 4,2 и 3,7%).

Анализ показывает, что новые МСП (МСП-новички) являются менее нишевыми в сравнении с давно существующими на рынке МСП (МСП-старожилы). Для успешной конкуренции с отечественными и иностранными производителями новые предприятия будут с большей вероятностью диверсифицировать рынки и продукты, работать с клиентами, заниматься обучением персонала и формированием команды. В «нише» уровень конкуренции ниже, более того, все условия ведения бизнеса давно изучены и хорошо знакомы. Именно наличие

МАЛЫЕ И СРЕДНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ БЕЛАРУСИ...

определенных продуктов (ниш) позволяет долго и успешно выживать группе МСПстарожилов. В то же время для молодых МСП чаще более важны первые четыре фактора как условия успеха (табл. 12).

Таблица 11. Внутренние факторы успеха МСП: факторный анализ Качество послепродажного обслуживания 0, Высокий профессиональный уровень менеджеров 0, Способность производить конкурентоспособную продукцию Знание законодательства и умение отстаивать свою правоту в административных и судебных органах Знакомства и хорошие отношения с органами власти и Сотрудничество с государственным сектором (государственными предприятиями, органами администрации) 0, Гибкость, способность изменять и/или расширять (сужать) профиль деятельности в соответствии с требованиями рынка и стратегией развития бизнеса 0, Умение обходить некоторые требования законодательства Примечание. Метод отбора – анализ главных компонентов; метод вращения – Варимакс с нормализацией Кайзера. Количество факторов определено по методу Кеттела. Факторы объясняют 58% совокупной дисперсии.

Источник: собственные расчеты авторов.

Внутренние барьеры (препятствия) Весьма значимы препятствия и барьеры, затрудняющие развитие МСП изнутри. Как показало исследование, топ-10 внутренних трудностей включает, прежде всего, нехватку финансовых средств, дороговизну сырья, высокие издержки по оплате труда и неэффективное Елена Ракова, Анастасия Гламбоцкая, Богуслав Татаревич управление предприятием. При этом значимость этих факторов ниже (оценки в районе баллов), чем факторов, способствующих развитию бизнеса.

Таблица 12. Зависимость факторов успеха от года создания предприятия

REGR REGR REGR REGR REGR REGR REGR

Год основания Источник: собственные расчеты авторов.

Все 20 внутренних факторов, затрудняющих ведение бизнеса, предложенные респондентам для ранжирования, факторный анализ позволяет объединить в 5 групп (табл. 13). Это так называемые проблемные, или «узкие», места деятельности белорусских МСП. Фирмы, которые находят пути решения этих проблем (через обучение своих сотрудников на всех уровнях, решение производственных и финансовых проблем), представляют собой более успешные бизнесы, чем те, которые не обращают на эти проблемы внимания. Внутренние трудности:

1) проблемы с кадрами (сложность увольнения сотрудников, высокая текучесть кадров, нехватка средств на удержание работников и высокая стоимость рабочей силы);

2) проблемы управления и принятия решений (отсутствие хороших бизнес-идей, страх принятия неверных решений, проблемы с нахождением рыночной ниши, неэффективное управление предприятием, проблемы делегирования полномочий);

3) проблемы с физическим капиталом и дороговизной сырья (высокие затраты на сырье, недостаток производственных мощностей и помещений, устаревшее оборудование);

4) нехватка и отсутствие компетенций (у всех категорий работников);

5) нехватка финансовых средств.

Кадровая политика и политика управления на МСП (стиль управления и методы управления), таким образом, являются важнейшими внутренними факторами успеха предпринимательства. Анализу этих факторов ниже будет посвящена отдельная глава.

3.2. Внешние факторы Внешние факторы, способствующие успеху Среди внешних факторов, помогающих МСП вести бизнес, респонденты отметили рост платежеспособного спроса и наличие неудовлетворенного спроса на рынке, что, в принципе, является обратной стороной роста спроса. Экономический рост, обусловленный ростом экспорта (в первую очередь, сырьевого – калийных удобрений, нефтепродуктов), позволяет увеличивать инвестиционную и потребительскую активность и населению, и предприятиям.

Часть этого растущего денежного потока получает и сектор МСП, наращивая собственные продажи. Именно растущий платежеспособный спрос позволяет сглаживать издержки регуляторной среды страны и развивать бизнес.

Третьим по значимости фактором является отсутствие высокой конкуренции. В то же время и конкуренцию, которая вынуждает предприятия двигаться вперед, изменять стратегии и развивать бизнес, высоко оценили 30% МСП (2,84 балла). Следует обратить внимание, что высокие входные барьеры для новых игроков 30% МСП отметили как внешний фактор,

МАЛЫЕ И СРЕДНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ БЕЛАРУСИ...

способствующий их бизнесу. Очевидно, что в случае либерализации условий ведения бизнеса в стране такие предприятия утратят часть своих конкурентных преимуществ.

Таблица 13. Внутренние факторы, мешающие успешному развитию бизнеса:

факторный анализ Низкие зарплаты, нехватка средств на удержание работников 0, Страх принять неправильные решения, которые приведут к убыткам 0, Отношения с собственником – неготовность собственника делегировать больше полномочий топ-менеджерам Высокие затраты на сырье, детали и т, п, (речь идет об используемых в производственной деятельности) Недостаток производственных мощностей для удовлетворения спроса 0, Примечание. Метод отбора – анализ главных компонентов; метод вращения – Варимакс с нормализацией Кайзера. Количество факторов определено по методу Кеттела. Факторы объясняют 67% совокупной дисперсии.

Источник: собственные расчеты авторов.

Анализируя внешние факторы, влияющие на успех предприятий, можно отметить следующие особенности:

– рост платежеспособного спроса имеет несколько большее значение для МСПстарожилов, чем для МСП-новичков (4,0 против 3,9);

– отсутствие конкуренции как фактор успеха является более важным для МСПстарожилов, чем для МСП-новичков (3,26 против 3,12);

– для крупных МСП (с количеством работающих свыше 50 чел.) политика протекционизма представляет более важное значение, чем для малых предприятий с числом работников до 10 чел. (3,01 против 2,54);

– в отраслевом разрезе рост платежеспособного спроса имеет наибольшее значение для МСП в сфере туризма (4,4) и торговли и общественного питания (4,1).

Внешние факторы, затрудняющие деятельность МСП Внешние факторы, затрудняющие деятельность МСП, многочисленны и разнообразны.

Наиболее высоко оценивались такие традиционные для белорусского бизнеса проблемы, как налоговая система (средняя балл 4,0 и 70% оценок в 4 и 5 баллов по пятибалльной шкале), административные барьеры (средний балл 3,9 и 68% оценок в 4 и 5 баллов по пятибалльной шкале), проверки и штрафы (3,8).

Факторный анализ позволил сгруппировать все внешние барьеры и препятствия в шесть групп факторов (табл. 14):

1) административные барьеры;

Елена Ракова, Анастасия Гламбоцкая, Богуслав Татаревич 2) налоги, проверки и штрафы, регулирование оплаты труда;

3) проблемы с кадрами на рынке труда и протекционизм на внешних рынках;

4) сложность процедур и дороговизна получения кредитов;

5) низкий спрос и неразвитость белорусского рынка;

6) высокая конкуренция и отсутствие господдержки.

Таблица 14. Внешние факторы, препятствующие деятельности МСП Недостаточная защита имущественных прав и интересов Бюрократические барьеры и ограничения (регистрация, Неравные условия по сравнению с госсектором 0, Административное давление (то есть не предусмотренное действующим законодательством вмешательство центральных и местных органов власти) 0, Налоговая система (высокое налоговое бремя, сложная система налогов и других обязательных платежей) 0, Экономическая политика других стран (например, защита Отсутствие привлекательного предложения заемных Примечание. Метод отбора – анализ главных компонентов; метод вращения – Варимакс с нормализацией Кайзера. Количество факторов определено по методу Кеттела. Факторы объясняют 72% совокупной дисперсии.

Источник: собственные расчеты авторов.

Анализируя значимость различных барьеров внешней среды для тех или иных МСП, можно выделить следующие особенности:

– неразвитость белорусского рынка как барьер чаще (в сравнении со средними оценками) отмечают предприятия сферы небытовых услуг (юридические, консалтинговые, компьютерные, туристические услуги);

– МСП, занятые в сфере строительства, более высоко оценивают административное давление, проверки и штрафы, а также регулирование оплаты труда;

– МСП, занятые в секторе транспорта и связи, более высоко оценивают в качестве барьера налоговую систему;

– в целом, внешние барьеры представляют большую проблему для малых МСП (до чел.) в сравнении с крупными (свыше 50 чел.);

– внешние барьеры представляют большую проблему для молодых МСП в сравнении со старыми.

МАЛЫЕ И СРЕДНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ БЕЛАРУСИ...

3.2. Коррупционность и вовлеченность в теневые схемы Сложность и непредсказуемость регуляторной среды приводит к тому, что часть МСП начинает реализовывать деструктивные стратегии ведения бизнеса и использовать различные коррупционные схемы (уход «в тень», использование неофициальных платежей и других нелегальных схем). По мнению авторитетной международной организации Transparency International, уровень коррупционности белорусской экономики значительно вырос за последние несколько лет.4 Следует отметить, что и по данным Исследовательского центра ИПМ частота использования нелегальных схем не снижается на протяжении ряда лет (Белорусский бизнес (2007)).

Сложные непрозрачные бюрократические административные процедуры (получение разрешений, лицензий, согласований) делают популярным «решение вопроса» с помощью неофициальных платежей. Так, согласно Исследованию МФК, 40% респондентов отметили этот способ как эффективный при урегулировании спорных ситуаций с государственными органами (МФК (2006)). По данным нашего исследования, треть МСП отметила, что значительная доля оборота в Беларуси проходит без отражения в документах бухгалтерского учета (табл. 15).

Таблица 15. Распределение ответов на вопрос: «На ваш взгляд, как часто руководители частных предприятий вынуждены давать взятки (в любой форме) представителям органов власти?» (в %) Примечание. Следует отметить, что «коррупционные вопросы» не могут напрямую относиться к тем или иным МСП, поскольку такие вопросы задаются в нейтральной форме, касаясь распространенности в стране, по мнению того или иного респондента, тех или иных коррупционных явлений. Специфика вопроса и недоверие респондента к интервьюеру объясняют и разницу в выборе такого варианта, как «такого явления нет».

Источник: собственные расчеты авторов.

Расчеты не обнаружили наличия статистически значимой связи между использованием МСП Беларуси теневых или коррупционных схем и успехом тех или иных предприятий. Коэффициенты корреляции между оценкой респондентами экономического положения предприятия и распространенностью в стране взяток, откатов и теневого оборота не значимы.

Таблица 16. Распределение ответов на вопрос: «По вашему мнению, какая доля оборота частных предприятий Беларуси проходит без отражения в документах бухгалтерского учета (теневой оборот)?»

Источник: собственные расчеты авторов.

Transparency International, http://www.transparency.org/.

Елена Ракова, Анастасия Гламбоцкая, Богуслав Татаревич Таблица 17. Распределение ответов на вопрос: «На ваш взгляд, как часто руководители частных предприятий вынуждены давать взятки (в любой форме) представителям органов власти?»

Источник: собственные расчеты авторов.

Таблица 18. Распределение ответов на вопрос: «Как вы считаете, насколько распространено в Беларуси такое явление, как «откат» при получении выгодных заказов?»

Источник: собственные расчеты авторов.

3.3. Регуляторная среда и МСП: стратегии адаптации Как было показано выше, внешние факторы оказывают значительное влияние на деятельность МСП. Прошлогоднее исследование выявило, что высокая регуляторная нагрузка приводит к значительным потерям сил и времени предпринимателей, не позволяет развивать бизнес, ведет к повышению издержек, а зачастую и к сворачиванию бизнеса, а также понижает конкурентоспособность белорусских МСП. Реагируя и адаптируясь к сложной регуляторной среде, МСП может выбрать пять вариантов действий (реакции) (табл. 19):

1) бороться и защищать свои права;

2) идти на различного рода компромиссы с властями;

3) уходить из этой среды, переводя бизнес в «тень» или другие страны;

4) помогать друг другу и объединяться в целях коллективной защиты;

5) подчиняться и полностью выполнять все законные и административные требования.

Сравнение с ответами на аналогичные вопросы прошлого года показывает, что в 2007 г.

МСП несколько чаще, чем в 2006 г., выбирали протестные (оборонительные) варианты действий, а также вариант полного подчинения действующим правилам (табл. 20). Это означает, что часть существующих на рынке фирм, с одной стороны, полностью приспособились к действующим «правилам игры», а с другой – растет количество тех МСП, которые находят мужество и знания выигрывать в судах, подавая жалобы на противоправные действия органов госуправления.

МАЛЫЕ И СРЕДНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ БЕЛАРУСИ...

Таблица 19. Приспособление к регуляторной среде: варианты реакции Пытаются «договориться» (вплоть до дачи взятки в той или иной Примечание. Метод отбора – анализ главных компонентов; метод вращения – Варимакс с нормализацией Кайзера. Количество факторов определено по методу Кеттела. Факторы объясняют 84% совокупной дисперсии.

Источник: собственные расчеты авторов.

Таблица 20. Распределение ответов на вопрос: «На ваш взгляд, насколько в ведении бизнеса типичны перечисленные ниже действия предприятий вашей отрасли по преодолению внешних препятствий, с которыми они сталкиваются?» (в %) 4. Пытаются уклониться от выполнения ряда 5. Пытаются «договориться» (вплоть до дачи 7. Переносят часть деятельности в «теневую Источник: собственные расчеты авторов.

Следует отметить, что действия переплетены между собой; многие МСП выбирают не одну, «чистую» модель поведения, а некоторую комбинацию, например, сочетание борьбы и уклонения, уклонения и выполнения всех норм законодательства. Поэтому анализ моделей адаптации представляет определенные трудности.

Например, кластерный анализ, проведенный на основе факторного, позволяет выделить групп предприятий (кластеров) в зависимости от реакции на специфику регуляторной среды (табл. 21–22). Так, одна группа предприятий (7% выборки) основной реакцией на сложность регуляторной среды выбирает различные виды уклонения от выполнения тех или иных норм в сочетании с элементами сотрудничества с другими МСП. Вторая группа МСП предпочитает полное подчинение и выполнение всех норм. 15% МСП можно назвать «одиночками», Елена Ракова, Анастасия Гламбоцкая, Богуслав Татаревич тая группа предприятий предпочитает различного рода компромиссы с элементами подчинения. Пятая – уклонение. Шестая группа выбирает те или иные формы борьбы и одновременно сотрудничество с другими МСП.

Таблица 21. Приспособление к регуляторной среде: результаты кластерного анализа Источник: собственные расчеты авторов. Кластерный анализ методом К-средних.

Таблица 22. Модели адаптаций к регуляторной среде Источник: собственные расчеты авторов.

Следует обратить внимание, что самой многочисленной группой МСП является группа, предпочитающая борьбу (написание жалоб, обращение в суд) и сотрудничество с другими МСП (информационная помощь, объединение для коллективной борьбы). В то же время около 20% МСП выбирают различные способы уклонения от выполнения норм законодательства (увод деятельности «в тень» или перенесение бизнеса в другие страны), еще 17% МСП в качестве основной реакции выбирают поиск компромисса (нахождение «дыр» в законодательстве, поиск «нужных» людей и пр.).

4. Команда как фактор, определяющий развитие предприятия 4.1. Команда и ее компетенции Следует взглянуть на проблему формирования коллектива («команды»), которая реализует задачи фирмы и ведет ее к успеху. С точки зрения руководителей предприятий, наиболее существенны такие характеристики персонала, как необходимый уровень образования, профессиональные квалификации и личные качества. Важным также является то, что сама фирма может предложить определенным группам работников, например, различного рода стимулирование, возможность повышения квалификации и т. д. Коллектив как положительный фактор, способствующий развитию и успехам фирмы, можно рассматривать с точки зрения его основных элементов, начиная от высшего руководства и заканчивая рядовым работником.

В Беларуси проблема кадров для МСП нарастает с каждым годом. В какой-то степени эта проблема связана с политикой государства, которое для ограничения потенциальной безраCASE Network Studies & Analyses No.

МАЛЫЕ И СРЕДНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ БЕЛАРУСИ...

ботицы старается по максимуму использовать человеческие ресурсы. В этой ситуации частные предприятия прилагают немалые усилия для того, чтобы найти необходимых для функционирования фирмы, соответственно обученных рядовых работников, а также кадры среднего и высшего уровня. С учетом активной политики государства по использованию человеческих ресурсов, частные предприятия постепенно приближаются к пределу возможностей их использования и успешного функционирования на рынке без дополнительных затрат. По мнению предпринимателей, в такой ситуации происходит изменение статуса частного предприятия: вместо привлекательного и желанного работодателя на рынке – всего лишь предприятие, не представляющее никакого интереса для потенциальных работников. Это приводит к тому, что усилия по обеспечению кадрового состава (как в качественном, так и количественном значении) наталкиваются на все большие трудности. Иногда не хватает финансовых средств, чтобы заинтересовать потенциальных кандидатов, а нефинансовые инструменты привлечения работников не настолько привлекательны, чтобы склонить к работе в частной фирме. Кроме того, трудовое право ограничивает работодателей в увольнении несоответствующих требованиям работников.

Отдельной проблемой выступает обучение, усовершенствование и повышение квалификации работников. Так, профессиональная подготовка – образование и практика – становятся все более серьёзной проблемой для МСП. Молодые кадры в этой области сталкиваются здесь с большими сложностями. Более опытным работникам сложнее адаптироваться в новых условиях к техническим и технологическим требованиям, помехой часто выступают старые привычки и навыки. Устранение всех этих недостатков требует значительных расходов фирмы.

Ниже представлен анализ проблемы кадров в белорусских МСП, проведенный на основании работы фокус-групп, а также ответов на вопросы анкеты. При этом учитывались:

– организационно-финансовые проблемы кадров;

– отсутствие необходимой квалификации;

– уровень образования высшего руководства;

– уровень образования и квалификация рядового персонала;

– критерии принятия на работу высшего и рядового персонала;

– возможность повышения квалификации в фирме;

– формы стимулирования сотрудников.

4.2. Кадровые факторы, мешающие фирме Среди 19 факторов, являющихся барьерами для развития и успеха фирм, респонденты указывают на две важные группы, которые относятся к проблемам кадров: организационнофинансовые проблемы и проблемы, связанные с квалификациями кадров. Ниже рассматриваются проблемы кадров во взаимосвязи с количеством занятых в фирме и местом ее регистрации.

Первая группа – организационно-финансовые проблемы кадров:

1) сложно увольнять сотрудников;

2) высокая текучесть кадров;

3) низкие зарплаты, нехватка средств на удержание работников;

4) отсутствие средств на наем новых работников;

5) высокие издержки на оплату труда.

Необходимо обратить внимание на тот факт, что три из пяти названых факторов относятся к финансовым аспектам занятости работников (низкие зарплаты, нехватка средств на удержание работников, отсутствие средств на оплату труда). Общей проблемой частных Елена Ракова, Анастасия Гламбоцкая, Богуслав Татаревич фирм, касающейся не только кадровых вопросов, является недостаток оборотного капитала, затрудненный доступ к денежным средствам, позволяющим свободнее действовать на рынке труда и формировать оптимальный рабочий коллектив.

Только два фактора относятся к текучести кадров: с одной стороны, сложности, связанные с увольнением работников (лишних, нежелательных и т. д.), с другой – высокая текучесть кадров как таковая (абстрагируясь от поводов увольнений, например, связанных с трудовой дисциплиной или переходом на более высокооплачиваемую работу, о чем сами анкетируемые говорили во время проведения фокус-групп). В целом, как организационный фактор, мешающий ведению бизнеса, они особой проблемы не представляют.

Сложно увольнять сотрудников. Эту проблему воспринимают как мешающую 16,2% предприятий, в то время как 55,5% отметили, что она не имеет значения. Для небольших фирм, в которых работает от 1 до 10 чел., сложности, связанные с увольнением сотрудников, не имеют значения в 53,7% случаев. На предприятиях с числом работников от 11 до 50 чел.

этот показатель достигает 57,5%. Сложностей, связанных с увольнением сотрудников, не испытывают фирмы с числом работающих более 200 чел. (60%). Этот фактор, как существенно мешающий ведению бизнеса, отметили фирмы двух отраслей – строительство и туризм. Из десяти рассматриваемых отраслей в шести 55% респондентов отметили, что этот фактор не мешает развитию бизнеса. Если рассматривать место регистрации фирмы, этот фактор существенного значения не имеет в граничащих с Польшей областях (Брестской и Гродненской), а также в Витебской области и г. Минске. На этот фактор как негативный указали респонденты из Гомельской и Минской областей.

Высокая текучесть кадров. Большинство представителей фирм (52,1%) указали на то, что проблемы с высокой текучестью кадров с различной занятостью работников не имеют значения. Распределение ответов в анкете показывает, что текучесть кадров скорее всего не играет важной роли для предприятия, хотя в факторном анализе вопрос о текучести кадров приобретает достаточную силу, и во время встреч предприниматели указывали на эту проблему. То, что текучесть кадров мешает фирме, отметили только на предприятиях, где работают от 101 до 200 чел. (29,4%), но и ответов, что текучесть не имеет значения, в таких фирмах оказалось более чем в полтора раза больше (47,2%). Большинство (от 41,5 до 57,1%) представителей разных областей Беларуси отметили, что текучесть кадров не имеет значения. Только в Минской области (29,3%) и г. Минске (23,4%) респонденты указали на то, что этот фактор мешает развитию фирмы.

Рассматривая этот вопрос в отраслевом аспекте, следует отметить, что в шести из десяти отраслей фактор высокой текучести кадров, как фактор мешающий, существенной роли не играет. Только в отрасли образования получено 50% ответов, что этот фактор играет отрицательную роль, а 50% – не имеет существенного значения. В строительстве 36,2% ответов подчеркивают отрицательную роль этого фактора, 50% ответили, что он не мешает в успешном ведении бизнеса.

Финансовые факторы оказывают более сильное негативное влияние на функционирование фирмы. Речь, в основном, идет о низких зарплатах и нехватке средств на удержание работников. Для 26,5% респондентов эта проблема является серьёзной, а для 42,5% – не имеет значения. Низкие зарплаты и нехватка средств отмечаются как негативный фактор в фирмах с численностью работников 51–100 чел. (40%), а в фирмах с численностью свыше чел. на него указали в 33,4% случаев. На мешающую роль этого фактора указали респонденты из фирм, занимающихся предоставлением образовательных (66,6%), юридических (37,5%) услуг и бытовым обслуживанием. При рассмотрении этого же вопроса по территориальному принципу, мы получили данные, показывающие, что в разных областях Беларуси от 43,5 до 100% респондентов считают, что низкая зарплата и нехватка средств как фактор, ухудшающий состояние фирмы, не имеет значения для развития. Респонденты из трех областей (Гомельской – 47,6, Гродненской – 37,5 и Минской – 27%) указали на то, что этот фактор вредит фирме.

МАЛЫЕ И СРЕДНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ БЕЛАРУСИ...

Отсутствие средств на наем новых работников. 47% респондентов ответили отрицательно (то есть фактор не имеет значения для ведения бизнеса) на вопрос о том, имеет ли значение отсутствие средств на наем работников. По территориальному принципу отрицательные ответы встречаются повсеместно и составляют от 27,6 до 63,4%, причем в приграничных западных районах Беларуси этот показатель самый высокий (в Брестской и Гродненской областях). В то же время в одной области Беларуси – Гомельской, граничащей с Украиной и Россией, – 55,3% указали на то, что этот фактор мешает ведению бизнеса. Фактор отсутствия средств на наем новых работников как мешающий ведению бизнеса отметили респонденты фирм двух отраслей: туризм (46,2%) и строительство (40,4%). В остальных отраслях 44% респондентов указали на то, что этот фактор роли не играет.

Высокие издержки на оплату труда. Высокие издержки на оплату труда как негативный фактор имеют значение для 38,3% фирм. Наименее существенна эта проблема для крупных предприятий, на которых занято свыше 200 чел. Рассматривая этот показатель по областям, необходимо отметить, что проблема наиболее остро стоит в Гомельской области, где на этот фактор указали 54,4% респондентов. Наименьшие проблемы имеют фирмы, расположенные в Брестской области. На этот фактор как неиграющий существенной роли указали 48,9% респондентов, а как на отрицательный фактор – 18,7% ответивших на вопросы анкеты из этой области. Респонденты фирм всех отраслей отметили фактор высоких издержек по оплате труда как мешающий ведению бизнеса, но в четырех из них: туризм, строительство, промышленность и производство, юридические услуги – процент ответов о негативной роли этого фактора достиг 50%.

Вторая группа проблем – квалификации кадров Отдельную группу значимых кадровых факторов, являющихся барьерами для развития предприятия, составляет отсутствие необходимых квалификаций:

– топ-менеджеров предприятия;

– руководителей среднего звена;

– рабочих/рядовых работников.

По полученным данным, среднее значение для первых двух факторов – соответственно 2,68 и 2,67, для третьего фактора – 2,85 (по пятибалльной шкале). Предприниматели обращали внимание на организационно-финансовые проблемы кадров и на недостаток квалификации своих сотрудников на трех уровнях: высшем, среднего персонала и рядовых работников.

В фокус-группах предприниматели указывали на слабую, несоответствующую требованиям рынка подготовку молодых кадров в школах и вузах. Отдельную серьезную проблему составляют работники с длительным трудовым стажем, привыкшие к устаревшим методам работы. Все они нуждаются в дополнительном обучении и повышении квалификации.

Из полученных данных можно сделать вывод, что отсутствие квалификации топменеджеров и среднего персонала не мешает ведению успешного бизнеса. Указания на то, что эти факторы не мешают, превышают те, которые указывают на их мешающую роль.

Отсутствие квалификации топ-менеджеров (мешает – 26,2%). Для большинства респондентов из первых четырех групп предприятий по количеству занятых (от 1 до 200 чел.) отсутствие необходимой квалификации топ-менеджеров не имеет значения. Эта проблема возникает на предприятиях, где работает свыше 200 чел. (45,5%). Этот показатель на малых предприятиях (от 1 до 50 чел.) незначительный (около 25%).

Этот фактор не имеет значения для ведения бизнеса во всех отраслях, где есть МСП, за исключением торговли и общественного питания, а также других услуг (около 38%). Указание на то, что этот фактор мешает бизнесу, встречается реже, чем указание на то, что он не имеет значения. С точки зрения года основания фирмы можно отметить: чем фирма моложе, тем меньшее число респондентов считают, что отсутствие квалификации топ-менеджеров не мешает успешному ведению бизнеса. Но при этом и число респондентов, которым очень Елена Ракова, Анастасия Гламбоцкая, Богуслав Татаревич мешает отсутствие квалификаций топ-менеджеров, также растет, и растет более быстрыми темпами (от 21,2 до 35,3%).

По месту регистрации фирм разброс указаний на то, что отсутствие квалификации топменеджеров мешает успешному ведению бизнеса, достаточно большой: от 29,6% в Витебской области до 62,8% – в Брестской.

Отсутствие квалификации руководителей среднего звена (мешает – 26,5%). На отсутствие необходимой квалификации руководителей среднего звена как внутренний фактор, мешающий в ведении бизнеса, в основном указывают респонденты предприятий, на которых работает свыше 200 чел. (54,6%), и в фирмах с численностью работников 51–100 чел.

(31,7%). На остальных предприятиях этот фактор практически не играет существенной роли.

Во всех отраслях от 40 до 66,7% респондентов отметили, что отсутствие квалификации руководителей среднего звена не мешает в успешном ведении бизнеса. Однако в строительстве, торговле и общественном питании, а также в образовании свыше 33% респондентов подчеркнули негативную роль этого фактора.

В фирмах, основанных в 1996 г. и позже, почти половина респондентов отметила, что этот фактор существенного значения не имеет, и только в фирмах, основанных после 2001 г., 30% опрошенных указали на негативную роль отсутствия квалификации руководителей среднего звена. Этот фактор не мешает респондентом всех областей, за исключением Гомельской области, в которой 37,2% респондентов отметили негативную роль отсутствия квалификации руководителей среднего звена в ведении бизнеса.

Отсутствие квалификации рядовых работников (мешает – 30,7%). Респонденты с предприятий, где число работающих от 50 чел. и выше, указывают на то, что отсутствие квалификации рядовых работников мешает в ведении бизнеса. В фирмах с малой численностью работников квалификации, как оказалось, практически не имеют значения.

В таких отраслях, как строительство и оказание юридических услуг, около 50% респондентов отметили, что отсутствие квалификации рядовых работников мешает ведению бизнеса, а в промышленности и производстве, а также в сфере образования таких ответов – около 10%. В остальных отраслях этот фактор практически не имеет значения.

В фирмах, основанных до 1996 г. и после 2004 г., наибольшее число ответов указывало на то, что отсутствие квалификации рядовых работников не мешает развитию фирмы. В фирмах, основанных после 2004 г., на этот фактор как мешающий указало 34%. Негативную роль этого фактора отметили 44,4% респондентов фирм, зарегистрированных в Гомельской области. Более 40% респондентов из Брестской, Могилевской областей и г. Минска указали на то, что этот фактор не имеет существенного значения.

Представители больших фирм (более 200 чел.) не жалуются на организационные и финансовые трудности при решении кадровых проблем. Главной же проблемой для них является отсутствие квалификации работников на всех уровнях, особенно среднего персонала (54,6% ответов). Почти в 91% этих фирм проводится обучение рядового персонала, а в почти 82% обучаются работники среднего уровня.

В малых фирмах (от 1 до 10 чел.) организационные факторы, относящиеся к кадрам, не являются барьером для развития фирмы. Финансовыми факторами, мешающими в ведении успешного бизнеса, являются низкие заработки, нехватка средств на удержание работников и высокие издержки по оплате труда. В этих фирмах не придают особого значения отсутствию квалификации работников, редко проводят учебу и организуют повышение квалификации.

Отсутствие или недостаток этих мероприятий могут быть связаны с недостатком финансовых средств.

Для фирм с числом работников от 101 до 200 чел. негативными организационным факторами являются текучесть кадров и сложности, связанные с увольнением работников. Финансовые же факторы, отрицательно влияющие на развитие фирмы, – высокие средства на оплату труда и отсутствие средств на наем новых работников. В этих фирмах проблемой также

МАЛЫЕ И СРЕДНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ БЕЛАРУСИ...

является отсутствие квалификации рядовых работников. Однако в половине из них обучают прежде всего работников среднего звена, а рядовых работников – почти на 11% реже.

Кроме крупных фирм, все остальные фирмы указывают на высокие издержки на оплату труда как на фактор, мешающий ведению успешного бизнеса, особенно это касается фирм с количеством работающих от 51 до 100 чел. В этих фирмах отмечены низкие зарплаты, нехватка средств на удержание работников и наем новых, а также отсутствие квалификации рядовых работников и, в несколько меньшей степени, отсутствие квалификации топменеджеров и работников среднего звена. Но нужно отметить, что 70% этих фирм проводят занятия для среднего персонала, а 64% – для рядовых работников.

Среди финансовых факторов, мешающих ведению успешного бизнеса, отмечены высокие издержки по оплате труда в половине отраслей – туризм, строительство, производство и промышленность, юридические услуги и торговля; низкие зарплаты и нехватка средств на удержание работников – в сфере оказания образовательных и юридических услугах; отсутствие средств на наем новых работников – в туристической и строительной отраслях.

Высокую текучесть кадров как организационный фактор, мешающий ведению бизнеса, отметили представители фирм, занимающихся оказанием образовательных услуг и строительством. Трудности, связанные с увольнением работников, чаще всего отмечались в строительстве и в сфере туристических услуг. Также в строительной отрасли проблемой является отсутствие квалификации рядовых работников и в меньшей степени – среднего и высшего руководства. В этой отрасли почти на половине предприятий проводятся занятия для среднего персонала и в меньшей степени – для рядового персонала. В одной трети фирм, занимающихся оказанием образовательных услуг, отсутствие квалификации на всех уровнях работников расценивается как барьер для успешного ведения бизнеса. В 70% этих фирм проводится обучение среднего персонала, а в 50% фирм повышаются квалификации рядового персонала. Отсутствие квалификаций работников всех уровней отмечено в одной трети всех фирм, занятых в транспортной отрасли, причем в 40% фирм проводится обучение рядовых работников, а в 30% – среднего персонала.

4.3. Образование руководителей предприятий В этом разделе, в первую очередь, мы рассмотрим уровень образования самих руководителей предприятий (директоров и президентов фирм). Далее будут описаны требования руководителей, связанные с приемом на работу рядовых работников, а также среднего и высшего персонала.

Большинство руководителей имеют высшее образование – 85,3%: из них 31,1% – экономисты, 8,7 – юристы и 45,5% – специалисты с другим высшим образованием. Среднее образование имеют 9,9%, а остальные 3,3% – это руководители с незаконченным высшим образованием. Высокий уровень образования большинства руководителей МСП в Беларуси является важным фактором при непосредственном наборе сотрудников и создании успешной «команды» на предприятии, а также сильным аргументом успеха в будущем. В дальнейшем анализе данные по образованию сведены до трех уровней: высшего, незаконченного высшего и среднего.

Уровень образования большинства руководителей МСП – это различное высшее образование. На предприятиях, в которых занято свыше 50 чел., более чем 90% управляющих – это специалисты с высшим образованием. Не намного ниже процент управляющих с аналогичным образованием на предприятиях, где работают от 1 до 50 чел. По сути, наименьшее количество руководителей МСП, имеющих незаконченное высшее образование, работает на предприятиях с числом занятых от 1 до 50 чел. На остальных предприятиях (исследованных Елена Ракова, Анастасия Гламбоцкая, Богуслав Татаревич личеству занятых) незначительное количество руководителей со средним уровнем образования.

Надо сказать, что высокий уровень образования управляющих МСП свидетельствует о том, что частным бизнесом в Беларуси занимаются далеко не случайные люди. Кроме образования и профессиональных качеств, они обладают умением вести успешный бизнес вопреки трудностям, что находит подтверждение в их высказываниях во время встреч фокус-групп и в ответах на вопросы анкеты.

В двух отраслях: бытовое обслуживания и транспорт и связь – уровень высшего образования составляет около 67,5%, в остальных отраслях достигает 86,5%, а в трех: юридические услуги, образование и компьютерные услуги составляет 100%. Высокий уровень образования такого значительного количества руководителей фирм свидетельствует о хорошей теоретической подготовке и возможности успешно использовать полученные знания в практике управления фирмой.

Рассматривая уровень образования руководителей по месту регистрации фирмы, можно сказать, что самый высокий уровень образования руководителей МСП (около 90%) отмечается в г. Минске, а также Могилевской и Минской областях. Самый низкий показатель – чуть ниже 70% –в Брестской области, а среднее образование имеет 21% руководителей. В Могилевской области уровень среднего образования руководителей самый низкий – 2%.

Чем моложе фирма, тем ниже уровень образования руководства. Обращает на себя внимание тот факт, что в фирмах, основанных после 2004 г., число руководителей со средним образованием возросло вдвое по сравнению с предыдущими годами.

Результаты исследований не подтвердили некоторые предварительные гипотезы о сильной взаимосвязи определенных факторов в области кадров с их влиянием на ситуацию МСП в Беларуси. Оказалось, что как организационные и финансовые (кроме высокой издержки на оплату труда) проблемы, так и проблемы, связанные с квалификацией кадров, действительно существуют на некоторых белорусских МСП, и эти проблемы приходится решать, но их отрицательное влияние на успешность развития предприятий невысоко.

4.4 Квалификации кадров МСП в Беларуси Требования предпринимателей к персоналу как фактор формирования «команды»

В таблицах 23 и 24 приведены данные, которые указывают на требуемые качества персонала при поступлении на фирму и мероприятия, необходимые для успеха фирмы (курсы, обучение, тренинги, стажировки). Требования предпринимателей отражены в ответах на вопросы, касающиеся критериев приема на работу рядовых работников, а также среднего и высшего персонала.

Полученные данные указывают на подобный подход в фирмах к проблеме занятости как рядовых работников, так и высшего персонала. В обоих случаях главное внимание обращается на опыт и профессиональные знания. В паре с высоко оцененным критерием опыта и профессиональных знаний выступает образование персонала высшего звена. В случае рядовых работников этот критерий занимает третье место. 83,1% респондентов указали на личные качества высшего персонала как критерий приема на работу, этот критерий занял третье место. В случае рядовых работников также важны рекомендации знакомых или с предыдущего места работы. Остальные показатели при принятии на работу в этой группе работников (пол и возраст) особой роли не играют.

МАЛЫЕ И СРЕДНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ БЕЛАРУСИ...

Таблица 23. Распределение ответов на вопрос: «Каковы на вашем предприятии критерии приема на работу рядового персонала?» (в %) Рекомендации (знакомых, с предыдущего места работы и т, п,) Источник: собственные расчеты авторов.

Таблица 24. Распределение ответов на вопрос: «Каковы на вашем предприятии критерии приема на работу среднего и высшего персонала?» (в %) Источник: собственные расчеты авторов.

Когда идет речь о принятии на работу высшего персонала, кроме качеств, указанных выше, подчеркивалась графа – моральные качества, а также рекомендации с предыдущего места работы. Пол и возраст как критерий приема высшего персонала на работу особой роли не играет.

Следует отметить, что при приеме на работу требования к рядовым работникам и к высшему персоналу аналогичны, то есть работодатели прежде всего обращают внимание на опыт, профессиональные знания, образование и личные качества. Этот последний критерий играет важную роль в процессе интеграции коллективов, создании благоприятной атмосферы, успешном сотрудничестве с клиентами, а следовательно, в более быстром достижении поставленных целей. Это подтверждает предварительный анализ, из которого следует, что для успешного сотрудничества с клиентами (индивидуальный подход, долговременные контакты и т. д.) таким характеристикам, как личные качества, опыт и профессионализм работников фирмы, придается большее значение, чем образование. Все это относится как к рядовым работникам, так и к высшему персоналу фирм.

Обращает на себя внимание относительно небольшое значение, придаваемое образованию – как при приеме новых работников, так и в случае сотрудников фирмы в условиях мировой тенденции по повышению роли знаний как фактора конкурентоспособности. Вероятно, это связано как с упоминавшимся в ходе проведения фокус-групп неудовлетворительным уровнем системы образования Беларуси, так и с тем, что характер деятельности многих МСП не требует высокого уровня образования, во всяком случае, рядовых работников.

Елена Ракова, Анастасия Гламбоцкая, Богуслав Татаревич В ответах анкетируемых обращает на себя внимание тот факт, что на достаточность уровня среднего специального образования для подготовки рядовых работников с целью реализации целей фирмы указали 51,1% респондентов, а на высшее образование как необходимое для рядовых работников – 41,2%. Это может свидетельствовать о том, что значительная часть руководителей связывает высокие профессиональные качества работников именно с высшим образованием. Тем не менее, как мы увидим дальше, в полученных ответах на вопросы, касающиеся критериев приема на работу рядового персонала, руководители поставили образование лишь на третье место.

Из полученных данных следует, что в фирмах, основанных до 1996 г., не придается большого значения уровню образования рабочих. Обращает на себя внимание тот факт, что чем моложе фирма, тем меньше внимания придается высшему образованию. В фирмах, основанных в 1996–2000 гг., респонденты указывают на среднее и специальное образование как вполне достаточное. Для фирм, основанных в 2001–2003 гг., характерно падение показателей среднего общеобразовательного и специального образования по сравнению с периодом до 1996–2000 гг. Респонденты из фирм, основанных после 2004 г., указывают на совершенно другое отношение к образованию работников. Наступил небольшой рост показателей среднего общеобразовательного и достаточно высокий рост специального образования – почти на 14% по сравнению с 2001–2003 гг., в то время как показатель высшего образования рядовых работников упал почти на 14%. Из этих данных следует, что руководители фирм, основанных после 2004 г., имеющие среднее образование, совершенно иначе относятся к образованию рядовых работников, не требуя от них наличия диплома о высшем образовании.

Таблица 25. Обучение сотрудников МСП (в %) Организует ли ваше предпри- Организует ли ваше предприятие дополнительное обучение ятие дополнительное обучение Год основания фирмы Основная сфера деятельности предприятия Количество занятых Нынешнее экономическое положение Источник: собственные расчеты авторов.

МАЛЫЕ И СРЕДНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ БЕЛАРУСИ...

Данные указывают на то, что на большинстве МСП не проводится обучение ни рядового, ни среднего, ни высшего персонала. Это может свидетельствовать, с одной стороны, о высоком профессиональном уровне подготовки коллектива, способного обеспечить успешную деятельность фирмы, а также умении руководства создать этот коллектив за счет правильного выбора работников. С другой стороны, отсутствие обучения на предприятии можно объяснить ограниченными организационными, а также финансовыми возможностями, на что часто указывают руководители. Но это никак не означает, что сотрудники фирм не нуждаются в обучении. Это достаточно редкий случай, когда в течение длительного периода фирма успешно функционирует без обучения и повышения квалификации своего персонала. Менее чем в половине обследованных фирм (44,9%) проводится обучение рядового персонала. Дополнительное обучение среднего и высшего персонала организует несколько меньше обследованных предприятий – 42,6%.

Предприятий, которые не проводят обучение и подчеркивают, что в их фирме на сегодняшний день благоприятная ситуация, несколько больше, чем тех, которые не занимаются повышением квалификаций своих сотрудников (табл. 26). Однако фирмы, которые не проводят обучение, значительно чаще указывают на неблагоприятную актуальную ситуацию для их бизнеса.

Таблица 26. Распределение ответов на вопрос: «Какие основные формы обучения организуются на предприятии?» (в %) 4. Обучение внутри компании с привлечением сторонних специалистов 29,2 23, Примечание. Проценты от числа респондентов, проводящих обучение.

Источник: собственные расчеты авторов.

Основные формы обучения – курсы, семинары, тренинги. Реже можно встретить обучение, организуемое и осуществляемое внутри фирмы собственными силами, или самообразование, ещё реже – обучение внутри компании с привлечением специалистов извне и стажировки. Представленные в таблице данные, а также установленный факт, что на большинстве предприятий не практикуется дополнительное обучения, свидетельствуют о том, что респонденты сознают необходимость повышения квалификации рядовых работников. Однако сложно сказать, какую помощь (финансовую, посредством частичных доплат, предоставлением отпусков на обучение и т. д.) готовы оказать на фирме работникам, согласным повысить свою квалификацию.

Из ответов респондентов следует, что высший персонал чаще, чем рядовые работники, обучается на курсах, семинарах и тренингах. Реже в сравнении с рядовыми работниками проводится для него обучение внутри компании. Остальные формы обучения сотрудников обоих групп используются фирмами почти аналогично.

Данные анкеты указывают на то, что в фирмах, где организованы различные виды обучения, лишь четверть рядовых работников и пятая часть менеджеров среднего и высшего уровня принимают в них участие; уровень квалификации работников не полностью соответствует требованиям, выдвигаемым фирмами на сегодняшний день, а обучение необходимо для дальнейшего функционирования фирм в рыночных условиях в будущем.

Руководители фирм указывают на низкую квалификацию специалистов в разных отделах и считают, что необходимо проводить учебу. Выявление и устранение подобных недостатков является частью задания руководства по формированию коллектива. На первом месте стоит Елена Ракова, Анастасия Гламбоцкая, Богуслав Татаревич отдел продаж. Эта проблема касается не только Беларуси. В настоящее время нужно уметь не только произвести товар или предложить услугу, необходимо все это продать. На втором месте оказалась бухгалтерия. Это не секрет, что бухгалтерии всегда страдают от недостатка специалистов. Мало того, что хороших специалистов трудно найти, так они еще заявляют высокие финансовые требования. Третьим отделом, сотрудникам которого необходимо обучение, является отдел маркетинга. Этот отдел зачастую представляет лицо фирмы, его работа направлена на то, чтобы заслужить доверие к фирме и ее продуктам, создать благоприятный имидж, то есть он связан с PR-деятельностью. Опытных специалистов в этой области также мало, а успешная маркетинговая деятельность, поддерживающая продажу, в условиях рынка невозможна без таких специалистов. Последнее место в этом списке занимает отдел закупки, связанный преимущественно со снабжением предприятия.

Формы стимулирования персонала Формы стимулирования персонала могут оказаться одним из факторов, привлекательным для потенциальных работников и делающим фирму привлекательной на рынке труда. Полученные ответы показывают, что в частных фирмах главной формой стимулирования персонала являются денежные вознаграждения и премии (75%), а затем следуют: периодическое повышение зарплаты по результатам собеседовании (37,8%), различные формы интеграции с фирмой (33,2%), подарки, путевки и другие неденежные формы поощрения активизации и стимулирования персонала. В табл. 27 представлены три главные формы стимулирования работников по отраслевому принципу и году основания фирмы, в зависимости от количества работающих и оценки актуальной ситуации предприятия.

Таблица 27. Отдельные формы стимулирования персонала (в %) Основная сфера деятельности Год основания фирмы Количество занятых Нынешнее экономическое положение предприятия Источник: собственные расчеты авторов.

МАЛЫЕ И СРЕДНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ БЕЛАРУСИ...

Все фирмы, независимо от отрасли, количества занятых или года основания, используют денежное стимулирование: награды, премии, повышения зарплаты. Неденежные формы стимулирования чаще практикуют крупные фирмы, на которых занято свыше 200 чел., по отраслям: юридические услуги, в туризм, а также торговля и общественное питание. Обращает на себя внимание тот факт, что фирмы, чаще стимулирующие своих работников (средний показатель выше для всех фирм), указывают на актуальную хорошую экономическую ситуацию фирмы.

5. Стиль управления как фактор (барьер), влияющий на ситуацию фирмы 5.1. Стили и принципы управления Результаты деятельности фирм в определенной степени зависят от стиля управления. В обследовании МСП Беларуси мы рассмотрели две основные модели управления: демократическую и автократическую.

Демократический стиль управления характеризуется связью руководства с работниками, при этом руководители прислушиваются к мнению и взглядам коллектива, предоставляют определенную свободу подчиненным в осуществлении деятельности. Этот стиль ориентирован на работников. Руководство мотивирует подчиненных, обращает внимание на интеграцию коллектива и стремится к тому, чтобы создать благоприятные условия труда.

Автократический стиль характеризуется тем, что власть сосредоточена в руках управляющего. При этом преобладают единоличные решения и приказы, отсутствует свобода в высказывании своего мнения. Этот стиль ориентирован на выполнение задания, руководство больше беспокоится не о людях, а о производстве, продукции, эффективности и т. д.

Таблица 28. Принципы управления предприятием (в %) Стиль управления: Высшее руково- контролирующий Структура органидство: доступно или персонал: многочис- зации: многоуровнедирективный или Примечание. 1 – полностью согласен с первым утверждением, 5 – полностью согласен со вторым утверждением.

Источник: собственные расчеты авторов.

Стиль управления тесно связан с размерами фирмы, организационной структурой, обменом информацией между сотрудниками и руководством, видом и диверсификацией деятельности, используемой технологией, а также с разновидностью и степенью стабильности окружения предприятия. В наших исследованиях мы сконцентрировались только на некоторых аспектах функционирования фирмы, таких как ее размер, измеряемый количеством работающих, вид проводимой деятельности, организационная структура (плоская/вертикальная), Елена Ракова, Анастасия Гламбоцкая, Богуслав Татаревич щего) персонала. Мы также задали вопрос, участвует ли владелец непосредственно в управлении фирмой.

В ответах на анкету большинство респондентов оценили управление фирмой как демократическое (баллы 4 и 5). В три раза меньше оказалось респондентов, оценивающих управление фирмой как автократическое (баллы 1 и 2). Достаточно много ответивших не смогли определиться с выбором стиля (балл 3). Это относится не только к вышестоящему вопросу.

Как мы увидим ниже, в подобных вопросах, касающихся отношений с высшим руководством, организационной структуры фирмы, количества управляющих (контролирующих в фирме), значительный процент респондентов отметил балл 3.

Доступность высшего руководства в фирме отметили в сумме 67,1% анкетируемых; противоположное мнение высказали 8,5% респондентов. Большая часть респондентов (65,4%) ответила, что управляющий и контролирующий персонал малочисленный, в то время как почти в девять раз меньше респондентов имели противоположное мнение. Наконец, 41,6% анкетируемых утверждали, что структура организации плоская, в то время как суммарное число респондентов, считающих, что структура организации является пирамидой, составляет 17,7%. Не смогли дать сколько-нибудь определенный ответ 34,4% анкетируемых.

Плоская структура управления имеет еще одно измерение. Характерной чертой белорусских частных предприятий является широко распространенное отсутствие разделения функций собственности и управления: почти 3/4 предприятий непосредственно управляются владельцем и только около 15% менеджерами.

Принципы управления предприятиями связаны друг с другом. Так, 32,3% респондентов указали на связь демократического стиля управления с плоской структурой организации.

Почти пятикратно меньшее число респондентов объединяли автократический стиль управления с вертикальной структурой организации. Однако надо заметить, что 1/3 ответивших никак не связывали стиль со структурой организации. Более половины отвечающих указали на связь демократического стиля управления с доступностью высшего руководства. Почти четырнадцатикратно меньше респондентов отметили связь автократического стиля с недоступностью высшего руководства.

Из полученных от 44,7% респондентов ответов можно заметить, что существует определенная взаимосвязь демократического стиля управления с малочисленностью управляющего (контролирующего) персонала. В то же время только в 2,9% случаев автократический стиль управления увязывается с многочисленностью управляющего (контролирующего) персоналом. 36,0% респондентов отметили плоскую структуру организации вместе с доступностью высшего руководства; 2,9% респондентов (почти двенадцатикратно меньше) объединили вертикальную структуру организации с недоступностью высшего персонала. 35,4% респондентов объединили плоскую структуру организации с незначительным количеством управляющего (контролирующего) персонала фирмы. Лишь в 3,4% случаев отмечена связь между вертикальной структурой организации и многочисленностью управляющего (контролирующего) персонала фирмы.

В 58,6% случаев доступность высшего руководства для рядового персонала связана с ограниченным количеством управляющего (контролирующего) персонала; 2,6% ответивших указывают на связь недоступности высшего руководства с многочисленным управляющим (контролирующим) персоналом.

Анализ корреляции (табл. 29) подтверждает взаимную зависимость между:

– демократическим стилем управления и доступностью высшего руководства;

– демократическим стилем управления и плоской структурой организации фирмы;

– демократическим стилем управления и небольшим количеством управляющего (контролирующего) персонала;

– доступностью высшего персонала и плоской структурой организации фирмы;

– доступностью высшего персонала и небольшим количеством управляющих (контролирующих) в фирме;

МАЛЫЕ И СРЕДНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ БЕЛАРУСИ...

– плоской структурой организации фирмы и небольшим количеством управляющего (контролирующего) персонала.

Таблица 29. Принципы управления: матрица корреляции Корреляция значима на уровне 0,01.

Источник: собственные расчеты авторов.

Стиль управления также связан с некоторыми характеристиками предприятий. В г. Минске и во всех областях Беларуси преобладает демократический стиль управления в сравнении с автократическим стилем. Наибольшее число респондентов, которые указали на демократический стиль управления фирмами, находятся в Гродненской области (72,5%), г. Минске (62,3%) и Витебской области (61,6%), наименьшее – в Брестской области (36,7%). В Брестской области находится 28,6% респондентов, отметивших автократический стиль, около 19% – в Витебской области и г. Минске.

Среди фирм, оценивающих свое актуальное положение как хорошее, 61% предприятий с демократическим стилем управления и 21% – с автократическим. Среди фирм, оценивающих свою актуальную деятельность как плохую, 76,3% – с демократическим и 14,5% – с автократическим стилем управления. 47,5% фирм с демократическим стилем управления указали на то, что их нынешнее экономическое положение хорошее, а 14,9% – плохое. Среди фирм с автократическим стилем 44,2% определили экономическую ситуацию своего предприятия как хорошую, 8,4 % – как плохую.

Среди респондентов, оценивающих свой бизнес как успешный, 61,5% отметили демократический, 17,7% – автократический стиль управления. Среди оценивающих бизнес негативно 62,9% – представители фирм с демократическим и 11,1% – с автократическим стилем управления. Фирмы с демократическим стилем управления в 50,8% случаях оценили бизнес как успешный, 7,2% – как неуспешный, а среди фирм с автократическим стилем – 41,9% отметили положительную оценку и 3,7% – отрицательную. Показательно, что распространение демократического стиля управления не зависит от юридической формы частного предприятия.

5.2. Стиль управления как фактор, помогающий или мешающий функционированию фирмы На основании полученных данных мы попытались определить, насколько существенным фактором, влияющим на деятельность фирмы и ее развитие как положительным, так и отрицательным образом, является стиль управления фирмой. При этом стиль необходимо рассматривать в связи с другими, не менее важными факторами. С учетом того, что стиль управления тесно связан с организационной структурой и доступностью высшего руководства, а также с количеством управляющего персонала, мы остановимся на рассмотрении нижеуказанных факторов только в сочетании со стилем управления фирмой. Для этого используются результаты факторного анализа, позволяющие выделить положительные факторы, способствующие развитию фирмы, и отрицательные, мешающие этому развитию. Напомним, что в результате анализа нами выделены следующие факторы (подробнее см. раздел 3).

Положительные факторы:

– эффективное управление предприятием;

Елена Ракова, Анастасия Гламбоцкая, Богуслав Татаревич – наличие эффективной стратегии;

– гибкость, способность изменять и/или расширять профиль деятельности;

– высокий профессиональный уровень менеджеров;

– высокая квалификация персонала;

– наличие команды.

Отрицательные факторы:

– неэффективное управление предприятием;

– отсутствие удачных бизнес-идей;

– отсутствие необходимой квалификации топ-менеджеров предприятия;

– отсутствие квалификации руководителей среднего звена;

– отсутствие квалифицированных рабочих/рядовых работников;

– высокие издержки труда;

– текучесть кадров.

В этом перечне указаны финансовые и организационные факторы, а также факторы, влияющие на процессы принятия решений в фирме. Все они, связанные со стилем управления, могут влиять на ситуацию фирмы. Начнем анализ с положительных факторов.

Подавляющее большинство респондентов указывают на то, что эффективное управление помогает фирме. Представители фирм с автократическим стилем управления в значительно меньшей степени связывают эффективность управления с успехами предприятия. Большинство респондентов фирм с демократическим стилем управления подчеркивают тот факт, что наличие эффективной стратегии имеет большое значение для оптимального функционирования фирмы. На предприятиях с автократическим стилем управления аналогичных ответов оказалось в 2 раза меньше.

На вопрос о необходимости гибкости в реагировании на требования рынка положительно ответило большинство респондентов фирм с демократическим стилем управления. Положительных ответов представителей фирм с автократическим стилем управления оказалось в три раза меньше. Анализ показывает, что существует прямая связь между демократическим стилем управления предприятием и гибкостью и способностью изменять и/или расширять профиль деятельности для пользы фирмы.

Почти в 2/3 случаев демократический стиль управления оказывается связанным с высоким профессиональным уровнем, необходимым для достижения успеха фирмы. Также в большинстве случаев демократический стиль управления связан с положительным влиянием высокой квалификации персонала. Связь между высоким уровнем подготовки персонала и автократическим стилем управления проявляется в 3 раза реже.

На то, что наличие команды имеет значение и помогает в ведении бизнеса, указало 58,1% респондентов фирм с демократическим и 20,1% фирм с автократическим стилем управления.

На то, что этот фактор не имеет значения, указало 53% представителей фирм с демократическим и 11,1% – автократическим стилем управления. Среди фирм с демократическим стилем управления 76,4% респондентов подчеркнули, что наличие команды помогает, а 8,8% – не помогает ведению бизнеса. Среди фирм с автократическим стилем управления респонденты отметили, что наличие команды помогает в 78,8 % случаев, тогда как не помогает – в 9,5% случаев. Можно сказать, что, несмотря на стиль управления, «команда» имеет большое значение для успешного ведения бизнеса.

Анализ отрицательных факторов начнем с сопоставления стиля управления и неэффективности управления как мешающего фактора. В фирмах с демократическим стилем неэффективное управление реже негативно отражается на ведении бизнеса, чем в фирмах с автократическим управлением. 36,1% респондентов фирм с демократическим управлением считают, что неэффективное управление не влияет на успешное ведение бизнеса. В фирмах с автократическим стилем управления анкетируемые придают большее значение отрицательному влиянию неэффективности управления на успешное ведение бизнеса.

МАЛЫЕ И СРЕДНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ БЕЛАРУСИ...

Отсутствие удачных бизнес-идей оценивается в фирмах с демократическим стилем управления как мешающий фактор чаще, чем не имеющий значения. Отношение к этому фактору в фирмах с автократическим стилем управления почти такое же, то есть 37,8% отметили его как не имеющий значения и 38,9% – как мешающий ведению бизнеса.

В большинстве фирм с демократическим стилем управлением респонденты не придают особого значения отсутствию квалификации персонала. Такого мнения также придерживаются респонденты фирм с автократическим стилем управления. Отрицательное влияние этого фактора отметило меньшее число респондентов из обеих групп фирм. Показатели подобны для всех трех групп работников (топ-менеджеров, руководителей среднего звена и рабочих).

Большая часть респондентов, работающих на предприятиях с демократическим стилем управления, высказались о том, что высокие издержки по оплате труда скорее влияют на функционирование предприятия, что подтвердили также и представители фирм с автократическим стилем управления, но в меньшей мере. 57,2% респондентов фирм с демократическим и 18,8% респондентов фирм с автократическим стилем управления указали на то, что текучесть кадров не мешает ведению бизнеса. На то, что этот фактор мешает успешному бизнесу, указали 64,5% респондентов фирм с демократическим и 19,3% – с автократическим стилем управления. Однако из анализа данных следует, что проблема текучести кадров не стоит так остро, как кажется на первый взгляд. Можно предположить, что текучесть имеет значение не в количественном отношении, а скорее в качественном, то есть уход высококвалифицированного работника является значительной потерей для МСП, чем уход нескольких рядовых работников. Проблема текучести проявляется в малых фирмах, поскольку уход каждого из немногочисленных работающих может иметь для фирмы негативные последствия.

6. Экспорт как фактор развития 6.1. Общие характеристики экспортеров Как показал опрос, в экспортную деятельность вовлечено лишь около 18% МСП, что закономерно, поскольку малым предприятиям зачастую сложнее принимать на себя риски выхода на новые рынки, им недостает компетенций и финансовых возможностей. В действительности, как показало исследование, предприятия, которые дольше существуют на рынке, накопили знания и компетенции, несколько больше склонны экспортировать.5 Положительная взаимосвязь также наблюдается между экспортной деятельности и размером предприятия: чем больше предприятие, тем выше вероятность того, что оно будет экспортировать. Тем не менее, малые предприятия-экспортеры наряду с крупными, в основном государственными, белорусскими предприятиями формируют определенную часть валютной выручки страны. Вклад малых предприятий в общереспубликанский экспорт в 2006 г. составил 15,3%.7 Однако нужно учитывать, что не весь этот объем экспорта является продукцией собственного производства МСП. Зачастую такие предприятия выступают посредниками для крупных экспортеров.

Согласно исследованию, наиболее активно экспортируют малые и средние предприятия в секторе промышленности (40% всех промышленных МСП по выборке), а также предприятия, предоставляющие услуги (транспортные, юридические, консалтинговые, компьютерСуществует слабая отрицательная взаимосвязь между годом создания предприятия и экспортной деятельностью. Коэффициент корреляции –0,147 при уровне значимости 0,01.

Коэффициент корреляции 0,283 при уровне значимости 0,01.

Министерство статистики и анализа РБ, 2006 г.

Елена Ракова, Анастасия Гламбоцкая, Богуслав Татаревич ные). Более того, в последние годы доля услуг в общем объеме экспорта возрастает, а предприятия, предоставляющие услуги, динамично развиваются.