«ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В ПРОЕКТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ (вторая редакция) Москва 2013 Проектный менеджмент в проектной организации СОДЕРЖАНИЕ 1. ВВЕДЕНИЕ 2. ОСОБЕННОСТИ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ ПРОЕКТНОЙ ДОКУМЕНТАЦИИ. 8 3. ОСОБЕННОСТИ ...»

Этот процесс, согласно РМВОК, завершает функцию управления сроками в группе процессов «Планирование». Действительно, когда определены взаимозависимости событий (п. 5.2.6) и длительности связанных с ними работ (п.5.2.8), можно определить конкретные даты выполнения событий в соответствии с рабочим календарем. Документ проекта, который содержит перечень работ (или событий) со сроками их выполнения, в РМВОК называется расписанием. В практике разработки проектной документации этот документ принято называть графиком, точнее – графиком выполнения проектных работ.

Этот документ содержит, как минимум, перечень событий и плановые даты начала и окончания связанных с ними работ.

В процессе выполнения проекта график может многократно пересматриваться.

Причиной такого пересмотра может быть изменение содержания проекта, отсутствие или задержка с получением какой-либо исходной информации, изменение в доступности тех или иных ресурсов (т.е. рабочего времени сотрудников определенных специальностей) и т.д. Важно, что в условиях портфеля проектов приходится решать задачу распределения наличных ресурсов между параллельно выполняемыми проектами; это еще более усложняет процесс управления, добавляя определенные риски. Поэтому система управления должна обеспечивать оперативную поддержку ведения и корректировки графиков.

В число исходных данных для составления графика входят даты начала и окончания работ по проекту, которые исходят из календарного плана к договору. Для снижения рисков срок окончания работ может быть принят с некоторым упреждением, что позволит иметь запас времени при возможном пересмотре графика.

Если для данного проекта можно указать относительные весовые характеристики работ (см. п.5.2.7), то можно считать, что в совокупности с данными о последовательности операций (п. 5.2.6) мы располагаем моделью проекта. В этом случае в принципе возможен автоматизированный расчет дат промежуточных событий, основанный на методе критического пути.

Если модель проекта отсутствует, определение расписания производится путем назначения дат завершения событий. Такое назначение носит итерационный характер:

необходимо постоянно проверять, соответствуют ли назначенные даты последовательности операций, и в случае нарушения последовательности – вносить поправки. Такое составление расписания требует хорошего знания технологии проектирования и опыта практического руководства разработкой проектной документации. Поэтому, как правило, расписание (график) составляет ГИП.

Одним из элементов рассматриваемого процесса являются меры по выравниванию ресурсов. В нашем случае это означает исключение критических перегрузок сотрудников тех или иных специальностей. Поскольку организация находится в условиях портфеля проектов, то очень маловероятно, что один отдельно взятый проект способен вызвать перегрузку того или иного подразделения. Иное дело, что в условиях портфеля проектов перегрузка может быть вызвана наложением во времени нескольких проектов из портфеля. Учесть роль других проектов в загрузке ресурса достаточно трудно, тем более, что практически все проекты портфеля находятся в динамике – в них идет поток Проектный менеджмент в проектной организации изменений, вызванных случайными воздействиями, как внешними, так и внутренними.

Поэтому, создав график очередного проекта, необходимо проверить получившуюся картину загрузки наиболее дефицитных ресурсов. Если проверка показывает критическую перегрузку, то есть два пути:

1) вносить изменения в график рассматриваемого проекта, если таким образом можно снизить перегрузку и при этом не нарушаются критически важные условия проекта.

2) временно увеличить располагаемый ресурс – путем привлечения временных сотрудников перегруженных специальностей или путем передачей части работ на субподряд.

Важным вопросом является способ преставления графика. РМВОК, помимо разнообразных табличных преставлений, предлагает три вида графических представлений: диаграммы контрольных событий, ленточные диаграммы и сетевые диаграммы. Диаграммы контрольных событий демонстрируют только события, связанные с получением основных результатов, а также ключевые внешние события. Такой график по сути дела представляет собой графическое изображение календарного плана.

Ленточные диаграммы представляют собой наложение событий, характеризуемых датами начала и окончания, на ось времени. Если в одну линию совместить все события, выполняемые одной и той же специальностью, то такая картина показывает распределение занятости этого ресурса и периодов ожидания, когда ресурс свободен.

Сетевые диаграммы представляют собой в основе ленточные диаграммы, в которых дополнительно показаны зависимости событий, их логические связи.

Оценка стоимости в РМВОК – процесс, относящийся к функции управления стоимостью проекта.

В ряде случаев оценка стоимости проекта выполняется еще в процессе инициации проекта и существенно зависит от схемы его реализации.

В случае, когда речь идет о бюджетном проекте и в конкурсной документации оговорена его максимальная стоимость, оценка стоимости служит для выработки решения о предложении собственной цены для участия в конкурсе.

Если речь идет о коммерческом заказе, то оценка стоимости служит ориентиром для гарантии безубыточности проекта.

Если речь идет о проекте, выполняемом для холдинга, которому принадлежит организация, то зачастую оценка стоимости строится на основе внутренних нормативов холдинга и отражает компромисс между затратами холдинга и экономическими интересами организации.

Однако этот процесс играет важную роль и после инициации проекта. Возможные изменения в содержании проекта, его календаре, возникновение внешних воздействий, изменение налогообложения требуют постоянной и быстрой реакции со стороны этого процесса.

Процесс, описанный в РМВОК, предполагает оценку стоимости выполнения отдельных операций снизу доверху. Это понятно для случая, когда в разных операциях участвуют разные машины и механизмы, сотрудники принципиально различной квалификации, используются различные материалы. В нашей области деятельности, где основной ресурс - рабочее время, такая оценка на низком уровне не требуется.

Единицей измерения стоимости может быть непосредственно валюта, но в некоторых случаях эта оценка производится через показатель трудозатрат.

В практике разработки проектной документации часто используются сборники цен на проектные работы, расценки которых обычно построены на основе неких типичных объектов с фиксированной стоимостью их проектирования. Некоторые расценки Проектный менеджмент в проектной организации варьируются путем применения коэффициентов, зависящих от определенных характеристик объекта или его количественных показателей.

Если проектируемый объект настолько уникален, что для него не находится аналогов в сборниках цен, то оценку стоимости приходится вести через определение необходимых трудозатрат с использованием показателя выработки на одного сотрудника производственного отдела или схемы расчета накладных расходов. В случае коммерческого заказа подобный расчет по трудозатратам, как правило, все равно необходим, чтобы проект не оказался убыточным для проектной организации.

В качестве основных инструментов для оценки стоимости используются программные средства и обширная нормативная база, существующая и поддерживаемая как на государственном уровне, так и на уровне ведомственном в крупных холдингах, а также внутренние нормативы трудозатрат. При отсутствии или неприменимости этих источников используются аналоги или экспертная оценка.

В случае, если в проекте участвуют субподрядчики, оценка стоимости проекта должна включать стоимость разработки частей проекта, переданных на субподряд. При необходимости среди организаций-кандидатов на субподряд может быть проведен конкурс.

Бюджет проекта всегда имеет денежное выражение. Как подчеркнуто в РМВОК, процесс определения бюджета для относительно небольших проектов (а проекты в нашем виде деятельности, по отношению к типичным для описанных в РМВОК, как правило, небольшие) настолько тесно связан с процессом оценки стоимости, что рассматриваются как единый процесс.

Важным элементом бюджета является распределение расходов во времени и его сопоставление с графиком платежей. Учитывая, что основной расходной статьей по выполнению проекта является заработная плата, расходы во времени могут быть распределены в соответствии с положением об оплате труда, принятым в организации.

Обычно, если планирование работы подразделений и анализ их загрузки ведутся на основе денежных показателей, то в качестве основного показателя для планирования выбирается тот показатель, который лежит в основе положения об оплате труда для производственных подразделений.

Этот процесс, в соответствии с РМВОК, состоит в определении требований к результатам проекта и стандартам качества, которым должны соответствовать его результаты.

В проектной организации управление проектом, как и управление качеством, опираются на следующие принципы:

1) Удовлетворение потребностей заказчика. Это означает, с одной стороны, достаточно точные формулировки этих потребностей (вопрос, решаемый на в процессе инициации проекта, в задании на проектирование, хотя и допускающий в принципе их изменения в процессе планирования и выполнения проекта). С другой стороны – это требует точного выполнения задания на проектирование в смысле удовлетворения этих потребностей.

2) Предотвращение важнее проверок. Это означает, что качественное планирование и подготовка проекта более важны, чем многочисленные проверки, от внутренних проверок в подразделении до экспертизы.

Проектный менеджмент в проектной организации 3) Постоянное совершенствование. В этом – сущность и цель системы менеджмента качества, которым должно, в частности, удовлетворять и управление проектом.

4) Ответственность руководства. Прежде всего это касается обеспечения проекта ресурсами, т.е. производственным персоналом соответствующей квалификации и создания необходимых условий для его работы.

Планирование качества должно опираться на политику организации в области качества, положенную в основу системы менеджмента качества (СМК). Поэтому процесс планирования качества состоит в том, чтобы все процессы планирования предусматривали по мере надобности соответствующие процедуры и мероприятия, предусмотренные СМК.

Некоторые мероприятия, направленные на обеспечение качества проекта, могут быть достаточно трудоемкими. В этом случае выполнение этих мероприятий должно быть оговорено в условиях договора и отражено в стоимости проекта. Примером может служить вариантное проектирование, которое, разумеется, удорожает проект.

В целом в практике управления разработкой проектной документации управление качеством не является отдельным процессом, а оказывает соответствующее влияние на другие процессы планирования.

5.2.13. РАЗРАБОТКА ПЛАНА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Согласно РМВОК, этот процесс сводится к определению и описанию степени участия и ответственности персонала, участвующего в проекте. В нашем случае речь идет о сотрудниках различных специальностей – производственном персонале проектной организации и, возможно, привлеченных специалистах со стороны или субподрядных организациях. Определяется не только набор необходимых специальностей, но и требования к квалификации специалистов, а также период их занятости. Последнее особенно важно в условиях портфеля проектов, поскольку параллельное выполнение множества проектов в организации создает конкуренцию проектов за ресурсы.

В этом процессе может практиковаться вариантное планирование. Например, может быть рассмотрены два варианта – выполнение проекта собственными силами и привлечение субподрядной организации (возможно, не единственной) для выполнения тех частей проекта, которые разрабатываются наиболее загруженными специальностями в организации. В этом случае сопоставляются риски и их экономические последствия.

Многие требования, которые предъявляются к плану управления человеческими ресурсами, обычно закреплены в государственных или корпоративных стандартах, во внутренних руководящих документах организации. В их числе требования к квалификации персонала, распределение ответственности, отношения подчиненности, алгоритмы определения объемов работ, нормативы выработки, а также внутренние правила, определяющие порядок привлечения сторонних исполнителей или субподрядчиков.

Элементом такого плана, в частности, является иерархическая диаграмма, отражающая структуру организации и отношения подчиненности. Конечно, такая диаграмма не строится для каждого проекта в отдельности, а действует применительно ко всем проектам на протяжении периода до внесения в нее изменений. Характерно, что в стандарте ISO 21500 рассматриваемый процесс называется «Определение организационной структуры проекта», чем подчеркнуто важное значение структуры в управлении человеческими ресурсами проекта.

Требования к квалификации исполнителей и обязанности персонала описываются в должностных инструкциях, которые также не формируются под каждый проект, а являются постоянными и действительными для всех проектов, в которых участвует персонал. Должностные инструкции, в свою очередь, ведут свое происхождение из Проектный менеджмент в проектной организации описаний производственных процессов в СМК, которые также имеют долговременное действие.

Что касается периода и степени занятости ресурса для данного проекта, то эти характеристики являются специфичными для каждого проекта в отдельности и во многом определяются графиком выполнения проектных работ, или расписанием (см. п. 5.2.9).

Этот процесс описывает потребность в информации и порядок обмена информацией между участниками проекта.

C точки зрения обмена информацией можно выделить три типа участников проекта и соответственно три уровня подробности информации.

Производственный персонал, участвующий в выполнении проекта, должен получать существенную информацию, которая влияет на принимаемые им проектные решения. Это главным образом взаимные задания, выдаваемые исполнителями разных специальностей друг другу в процессе выполнения проекта. Сюда же относится задание ГИПа, определяющее для остальных исполнителей основные условия, которые должны быть учтены в соответствующих частях проекта, а также передача в архив готовой проектной документации. Кроме того, основополагающие документы проекта, такие как задание на проектирование, график выполнения проектных работ, а также все их изменения, которые могут произойти в процессе выполнения проекта, должны быть доведены до исполнителей в обязательном порядке Вторую группу участников составляют ГИПы, которые должны получать как информацию об основных проектных решениях, принимаемых исполнителями, так и сведения о факте обмена информацией между другими участниками проекта. В частности, обмен данными с внешними участниками проекта (субподрядчиками) должен в обязательном порядке производиться с непосредственным участием ГИПа.

Третью группу потребителей информации составляет руководство организацией, которое может не получать детальной информации о проектных решениях, но обязательно должно быть в курсе общего состояния проекта и возможных трудностей с его выполнением, возникающих по различным внутренним или внешним причинам.

Соответственно этим трем уровням подробности могут различаться и способы обмена информацией.

Первый уровень должен обеспечивать высокую степень подробности, достаточную для принятия подразделением-получателем конкретных и окончательных проектных решений. Носителем такой информации могут являться как практически завершенные чертежи и другие проектные документы, так и специально подготовленные чертежи или таблицы, передаваемые в смежные подразделения в качестве промежуточных, не входящих в готовый комплект документации. Таким носителем может быть и электронная модель проектируемого объекта, в которой уже отражены необходимые проектные решения.

Второй уровень требует четкой регламентации порядка оповещения участников проекта о состоявшихся событиях: ГИП должен знать о факте выдачи задания и о подтверждении его приема получающим подразделением. Способом его оповещения может быть, например, электронное письмо или сообщение по внутренней сети организации. При этом ему должен быть обеспечен доступ к документам, относящимся к выдаваемому заданию, и он может согласовать или отклонить содержащиеся в них проектные решения.

Наконец, третий уровень предполагает получение сводных данных о проектах и их событиях, которые не выполнены в указанный в графике срок. Эта информация необходима для принятия соответствующих управленческих решений, которые снижают вероятность нарушения договорных обязательств. Она может быть доставлена Проектный менеджмент в проектной организации руководству в виде периодических отчетов по всему портфелю проектов или выборочно – на уровне отдельных проектов. Конечно, сами проектные решения в их текущем состоянии также должны быть доступны на этом уровне.

Конечно, в условиях портфеля проектов коммуникации не планируются отдельно по каждому проекту: правила коммуникаций описаны в соответствующих документа СМК или других корпоративных документах, где описываются системы производственной связи, работающие в организации. Отдельно оговариваются только способы обмена информацией с внешними участниками проекта – заказчиком, инвестором, субподрядчиками; по мере необходимости соответствующие решения фигурируют в договорах.

Требования к коммуникациям состоят в обеспечении оперативности, конфиденциальности, а также в обязательном подтверждении получения сообщений, содержащих проектные решения.

Этот и четыре следующих процесса, согласно РМВОК, относятся к группе процессов управления рисками и направлены на защиту проекта от случайных воздействий. Наличие рисков является следствием того, что процесс разработки проектной документации является случайным процессом (см. раздел 2).

Планирование управления рисками состоит в том, чтобы предусмотреть возможность как можно раньше обнаружить источник риска, оценить возможное влияние риска на результат проекта (стоимость, качество, срок завершения) и принять необходимые меры для предотвращения такого влияния.

Риски делятся на известные или неизвестные. К известным рискам можно отнести, например, вероятность опоздания с получением необходимых данных или документов от внешних организаций. Такие риски можно заранее определить, проанализировать, предусмотреть необходимую реакцию. Для неизвестных рисков заранее спланировать реакцию невозможно. Обычной и разумной реакцией на неизвестные риски является обеспечение резерва ресурсов.

Учитывая масштаб проектов в рассматриваемой отрасли, а также условия портфеля проектов, можно все пять процессов, относящихся к рискам, не рассматривать как самостоятельные процессы, а считать их отдельными процедурами, входящими в группу процессов планирования проекта. К этому близка и структура процессов управления рисками в стандарте ISO 21500 – там этих процессов всего два: «Определение рисков» и «Оценка рисков».

Этот процесс, согласно РМВОК, состоит в выявлении рисков и определении их характеристик. Этот процесс носит итеративный характер: по мере развития проекта могут возникать все новые и новые риски, и их ранее обнаружение существенно зависит от периодичности процедур их идентификации.

Важным способом снижения рисков являются меры, направленные на их возможно более раннее обнаружение. В частности, в отношении сроков такой мерой является контроль за сроками не только и не столько конечных событий, сколько за сроками промежуточных событий, которые выявлены в результате декомпозиции плана выполнения проекта, т.е. при составлении графика выполнения проектных работ.

Пример такой процедуры: в одной из проектных организаций, ведущих планирование работы подразделений по трудозатратам, периодически проводится контроль соответствия между объемом выделенных трудозатрат на проект, их фактическим использованием и текущим состоянием проекта Раз в месяц руководители Проектный менеджмент в проектной организации подразделений анализируют состояние проекта с точки зрения использования трудозатрат и дают прогноз необходимых трудозатрат на его завершение. Если эти потребные трудозатраты превышают остаток неиспользованных трудозатрат – это является фактором риска и требует определенной реакции ГИПа, а также, возможно, руководства организации.

Этот процесс состоит в ранжировании выявленных рисков по степени их опасности для результатов проекта. Учитывая условия портфеля проектов и известное подобие входящих в него проектов, это ранжирование основано на многолетней статистике и является относительно стабильным. Только особо крупные, уникальные для данной проектной организации проекты способны внести какие-либо изменения в установившиеся соотношения рисков и тем самым пополняют и уточняют сложившуюся практику их анализа.

Количественное измерение рисков, как и их качественный анализ, отражает прошлый опыт организации в отношении оценки рисков. Так, например, при распределении объемов работ между участниками ГИПы, как правило, выделяют «резерв»

- некоторую часть объема работ, определенного договорной ценой, с тем, чтобы в случае непредвиденных обстоятельств – например, выявления необходимых дополнительных работ – передать соответствующим исполнителям дополнительные объемы из «резерва».

Доля такого резерва обычно определяется документами СМК или приказами, положениями по организации.

Реакцию на известные риски можно также предусмотреть в виде зарезервированных объемов работ. Например, многие проектные организации часто в предусматривают в календарных планах отдельные этапы на случай необходимости выполнять дополнительные работы по устранению замечаний экспертизы, выделяя на эти этапы 15 – 20% объема работ.

Учитывая портфельный характер управления основной деятельностью и относительную однородность проектов, входящих в портфель, организации вырабатывают для себя некие нормативы, которые в большинстве случаев способны предотвратить предполагаемые убытки от возможных угроз. Эти нормативы исходят из вероятных значений убытков.

Кроме того, в условиях портфеля проектов одним из измерителей степени риска является загрузка производственных подразделений. Систематический контроль загрузки, особенно позволяющий определить влияние каждого отдельного проекта на загрузку подразделений в тот или иной период, является полезным инструментом количественной оценки рисков.

Мероприятия, предполагаемые к выполнению в случае возникновения угроз, обычно описываются в документах СМК. Они сводятся к таким действиям, как порядок распределения резервных объемов работ, пересмотр графиков выполнения работ. Если риски вызваны действиями внешних участников проекта, то соответствующая реакция предусматривается в договорных документах. В договорах на субподрядные работы предусматриваются штрафные санкции. В договорах с заказчиками предусматривается компенсация затрат на дополнительные работы, вызванные изменениями в задании на Проектный менеджмент в проектной организации проектирование по инициативе заказчика, через дополнительные соглашения, индексация объемов работ в случае значительной инфляции и т.д.

В рассматриваемой области деятельности закупками является привлечение субподрядных организаций к участию в разработке проектной документации.

Планирование их участия состоит в определении необходимости их привлечения. Обычно достаточно крупные проектные организации стремятся к тому, чтобы выполнить весь объем проектных работ собственными силами: это, как правило, экономически целесообразнее. Причинами привлечения субподрядчиков обычно являются либо отсутствие прав на выполнение определенного вида проектных работ, либо недостаток некоторых видов ресурсов (т.е. перегруженность некоторых специальностей).

Следует отметить, что внешне аналогичное по характеру привлечение сторонних специалистов на временную работу или по договорам подряда нельзя рассматривать как закупочную деятельность, так как эти специалисты становятся на соответствующий период сотрудниками организации, административно ей подчинены и выпускают документацию «под штампом» самой организации.

Планирование закупок, таким образом, состоит в определении видов и объемов работ, передаваемых на субподряд, выбора организаций-исполнителей на эти виды работ, определения требований к ним и оформления договорных отношений.

Выбор субподрядных организаций может быть выполнен в виде конкурса, для проведения которого вырабатываются соответствующие критерии и образуется конкурсная комиссия. Порядок проведения таких конкурсов, как и в целом порядок взаимодействия с субподрядными организациями, обычно описывается в документах СМК.

Понятно, что процесс планирования закупок не исчерпывается только функцией управления закупками, но существенно затрагивает также управление коммуникациями, стоимостью, качеством и временем.

В сущности, каждая субподрядная работа представляет собой проект, хотя бы с точки зрения самого субподрядчика, поскольку он обладает всеми теми же чертами, характерными для проектной деятельности. Поэтому процесс планирования закупок может трактоваться как часть процесса инициации проекта, в котором наша проектная организация выступает уже не как исполнитель, а как заказчик.

5.2.21. ПРОЦЕСС ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОЕКТА (А2) В ПРОЕКТНОЙ

ОРГАНИЗАЦИИ

Несмотря на обилие процессов, входящих в рассматриваемую группу, масштаб проекта и ограниченность команды управления проектом позволяют рассматривать эту группу процессов как единый процесс, в который процессы, описанные в РМВОК, входят в качестве отдельных процедур или их групп.

Решения по включению и интерпретации процессов группы планирования в процесс планирования проекта приведены в табл. 5.5 и проиллюстрированы рис. 5.8.

Схема процесса. С точки зрения проектной организации этот процесс достаточно сложен, поскольку включает в себя сразу несколько процессов из группы планирования проектов РМВОК. Типичная схема процесса представлена на рис. 5.9 – 5.12.

Здесь использованы рамки детализации, позволяющие раскрыть содержание сложных процедур. В принципе можно было бы создать еще один уровень детализации, например, раскрыв содержание процедуры РА2.1.1.2 «Выбор субподрядчиков и оформление отношений с ними»; на этом уровне получилось бы нечто подобное процессу Проектный менеджмент в проектной организации № Процессы группы планирования Решения в процессе планирования 3 Определение содержания Определение состава проектной 4 Создание иерархической структуры работ 5 Определение операций 6 Определение последовательности последовательности. Формирование 7 Оценка ресурсов операций ресурсов операций может также 8 Оценка длительности операций 9 Разработка расписания 12 Планирование качества 13 Разработка плана управления человеческими ресурсами 14 Планирование коммуникаций 15 Планирование управления 16 Идентификация рисков 17 Качественный анализ рисков 18 Количественный анализ рисков 19 Планирование реакции на риски 20 Планирование управления Оформление отношений с субподрядзакупками чиками, включение их в распределение объемов работ и график инициации проекта - схемам рис. 5.5 или 5.6, только в такой схеме наша организация играла бы роль заказчика.

Рассматриваемый проект является частью портфеля проектов и конкурирует с другими проектами за ресурсы – рабочее время сотрудников разных специальностей. Это находит отражение в некоторых процедурах, например, может служить причиной замечаний к плану управления проектом в части привлечения субподрядных организаций или уточнения графика выполнения проектных работ.

Проектный менеджмент в проектной организации Исполнителем подавляющего большинства процедур процесса является ГИП. Если профиль организации достаточно узок и имеются хорошо проработанные внутренние нормативы, некоторые процедуры, связанные с формированием графиков и распределением объемов работ, могут выполняться на уровне управления портфелем проектов, без участия или с частичным участием ГИПа.

Руководитель производства выполняет только утверждение плана или формирование замечаний к нему.

Основные процедуры. Процедуры процесса делятся на три группы:

1) Формирование состава проекта (эквивалент процесса «Определение содержания» РМВОК). Эти процедуры достаточно просты: обычно состав проекта определяется соответствующим законодательством и заданием на проектирование.

2) Определение исполнителей и определение объемов работ (эквиваленты процессов «Оценка ресурсов операций» и «Планирование закупок»). Эти процедуры тесно связаны с процессом «Планирование портфеля», в котором – единообразно по всем входящим в портфель проектам – устанавливается уровень, на котором ведется определение объемов работ, и показатели, которым эти объемы измеряются.

Среди этой группы процедур особого внимания заслуживает процедура РА2.1.1. «Распределение объемов работ». ее результат – проект распределения объемов работ – является исходной информацией для процесса «Планирование портфеля», поскольку определяет необходимые ресурсы для части проекта, выполняемой собственными силами.

Более того, выделенные объемы работ должны быть распределены не только между подразделениями, но и во времени, потому что иначе будет невозможно получить картину загрузки подразделений, а следовательно – судить о необходимости привлечения сторонних исполнителей. В случае, если основным показателем для измерения объема работ служат трудозатраты, то проект распределения объемов работ представляет собой так называемую таблицу бюджетного использования, в которой указана потребность в трудозатратах на выполнение проекта по периодам (обычно месяцам). Аналогичная таблица нужна и в случае использования денежных показателей.

3) Формирование графика выполнения работ (эквиваленты процессов «Создание иерархической структуры работ», «Определение операций», «Определение Проектный менеджмент в проектной организации Проектный менеджмент в проектной организации Проектный менеджмент в проектной организации Проектный менеджмент в проектной организации Проектный менеджмент в проектной организации последовательности операций», «Оценка ресурсов операций», «Оценка длительности операций», «Разработка расписания» и «Планирование закупок»). Эти процедуры также зависят от общих решений и методов, принятых на уровне портфеля проектов, и связаны с процессом «Диспетчеризация», обеспечивающим на мониторинг и контроль состояния портфеля проектов на уровне событий.

Результат процесса. Результатом процесса планирования проекта являются три основных документа, определяющих дальнейшую судьбу проекта: состав проекта, распределение объемов работ и график выполнения работ. Все три документа в ходе выполнения проекта в принципе могут претерпевать изменения, и порядок внесения этих изменений является одним из важнейших вопросов системы менеджмента качества.

5.3. ГРУППЫ ПРОЦЕССОВ ИСПОЛНЕНИЯ, МОНИТОРИНГА И

УПРАВЛЕНИЯ

Эти две группы процессов РМВОК, в отличие от остальных, в условиях проектной организации следует рассматривать параллельно. Тому есть ряд причин.

Во-первых, процессы этих групп происходят в одно и то же время – в тот период, когда идет выполнение проекта.

Во-вторых, в силу ограниченности команды управления проектом исполнителями в этих процессах выступают, как правило, одни и те же люди, в основном – ГИПы. Здесь сказывается масштаб проектов.

В-третьих, в условиях портфеля проектов выполнение некоторых из этих процессов централизуется в элементах структуры, участвующих в общем управлении портфелем. Здесь сказывается условие портфельного управления.

В-четвертых, важнейшими общими исходными документами в ходе выполнения этих процессов являются, с одной стороны, план управления проектом, с другой стороны – корпоративные стандарты и система менеджмента качества, которые описывают управление портфелем проектов.

Представим общий перечень процессов, входящих в эти группы (табл. 5.6).

Здесь, как и в группе процессов планирования, видно достаточно точное следование стандарта ISO 21500 структуре процессов из РМВОК. Характерно, что некоторые процессы (например, управление заинтересованными сторонами), которые в РМВОК отнесены к группе «мониторинга и управления», в ISO 21500 включены в группу «исполнения», или наоборот. Этот факт только подтверждает близость этих групп и правильность нашего решения их объединить.

Рассмотрим теперь последовательно все перечисленные в таблице процессы РМВОК.

5.3.1. РУКОВОДСТВО И УПРАВЛЕНИЕ ИСПОЛНЕНИЕМ ПРОЕКТА

Этот процесс очень существенно зависит от прикладной области. Именно здесь проявляются свойства основного производственного процесса, которые обсуждались в главе 1. Одним из основных инструментов управления является информационная система, обеспечивающая возможности управления проектами. Эта система должна содержать информацию о текущем состоянии операций и использовании выделенных на проект ресурсов. Система помогает определять ситуации, требующие корректирующих воздействий и внесения изменений в план управления проектом и график выполнения работ. В условиях портфеля проектов система вносит свой вклад в общую информацию о состоянии портфеля, обеспечивая руководство информацией для принятия управленческих решений.

На основе сведений, представляемых системой управления проектами, ГИП (во многих случаях – по поручению руководства организации) принимает управленческие решения, управления проектом сроками стоимостью Управление Обеспечение качества Контроль качества Обеспечение требований Управление качеством рисками Заинтересованные Управление ожидания- Управление заинтересо- Управление заинтересостороны ми заинтересованных ванными сторонами ванными сторонами которые находятся на стыке технических решений по содержанию проекта и организационных решений в пределах выделенного ему ресурса, а также взаимодействует с внешними участниками проекта (заказчиком и субподрядчиками). Организуя совещания участников проекта, руководство организации или ГИП применяет метод экспертной оценки для решения технических и/или организационных вопросов. При этом используются различные функции проектного менеджмента – управление временем, управление качеством, управление рисками, управление человеческими ресурсами.

Принимаемые решения могут касаться частичного изменения сроков выполнения отдельных операций или полного пересмотра графика выполнения работ, выделения дополнительных ресурсов из резервов, находящихся в распоряжении ГИПа или руководителя организации.

Одним из результатов процесса может быть запрос на изменение, касающееся существенных вопросов содержания, сроков выполнения или объема работ. Такой запрос на изменение требует обязательного участия заказчика и/или инвестора, в некоторых случаях – с пересмотром ряда положений, зафиксированных в договоре. Подобный пересмотр оформляется в виде дополнительного соглашения, вносящего изменения в некоторые документы договора.

Опыт, полученный в ходе внесения изменений в основные документы проекта, может повлечь за собой в дальнейшем изменения в корпоративных стандартах организации, в частности, через систему менеджмента качества.

В известной мере этот процесс представляет собой совокупность практически всех остальных процессов, выполняемых на уровне управления конкретным проектом.

5.3.2. МОНИТОРИНГ И УПРАВЛЕНИЕ РАБОТАМИ ПРОЕКТА

Этот процесс, согласно РМВОК, состоит в отслеживании, проверке и регулировании исполнения целей, определенных в плане управления проекта. В нашем случае это отслеживание состояния трех элементов плана управления, а именно состава проектной документации, объемов работ (бюджета проекта) и графика выполнения проектных работ. Иначе говоря, контролируется полнота комплекта проектной документации, степень использования выделенных ресурсов (в первую очередь – трудозатрат) и соблюдения сроков выполнения отдельных операций.

Основными процедурами процесса являются:

- сравнение фактического состояния проекта с документами плана управления проектом;

- анализ новых рисков и мониторинг существующих рисков;

- поддержание адекватного состояния информационной базы о проекте;

- выявление необходимости корректирующих воздействий и предложения об изменениях в документах плана управления.

Эти процедуры в условиях портфеля проектов не только описываются единообразно в рамках всего портфеля, но часто и выполняются централизованно, подразделением, участвующим в управлении портфелем проектов, что дает существенную экономию управленческих расходов. В условиях автоматизации управления проектами экономия еще более значительна.

5.3.3. ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ ОБЩЕГО УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ

В случае, если в результате других процессов выявляется необходимость в изменениях, эти изменения вносятся в план управления проектом. Порядок внесения этих изменений описывается рассматриваемым процессом.

Сутью процесса является анализ предлагаемых изменений и оценка того, как повлияют эти изменения на результат процесса (содержание, сроки, стоимость, качество), Проектный менеджмент в проектной организации осуществимы ли они (например, при необходимости увеличения потребного ресурса – доступен ли этот ресурс), координация изменений (например, изменение графика в случае изменения содержания). Кроме того, в условиях портфеля проектов необходимо рассмотреть влияние вносимых изменений в данный проект на состояние и план управления всем портфелем, особенно если данный проект – один из крупнейших в портфеле. Поэтому любые изменения, которые могут повлиять на состояние портфеля (а при структуре функциональных отделов это практически любое изменение любого проекта) должны быть утверждены руководством организации.

Источники возможных изменений могут быть как внутренние, так и внешние по отношению к организации – например, изменение требований заказчика или нарушение сроков выполнения работы субподрядчиком.

Этот процесс в практических условиях представляет собой одну из процедур в процессе «Руководство и управление исполнением проекта»..

Этот процесс имеет двоякий смысл. С одной стороны, он представляет собой приемку промежуточных результатов проекта и требует участия внешней заинтересованной стороны – в нашем случае заказчика проекта. В таком виде этот процесс можно рассматривать как процесс приемки заказчиком некоторой промежуточной фазы (этапа) разработки проектной документации. С другой стороны, этот процесс можно трактовать как завершение очередной работы (в частности, события из графика выполнения проектных работ). В таком случае подтверждением содержания является тот факт, что подразделение, которое принимает результат законченного события, подтверждает полноту и правильность информации, которая ей передается для выполнения очередного события графика. Такое подтверждение может иметь один из двух результатов. Если передаваемая информация (задание) правильна и полна, получающее эту информацию подразделение (или субподрядчик) подтверждает выполнение предыдущего события. Событие считает выполненным, если все подразделения (или субподрядчики), принимающие его результат, подтверждают полноту и правильность информации. В случае, если хотя бы одно принимающее подразделение эту информацию бракует, событие считается невыполненным – информация подлежит возврату для внесения изменений. Такой возврат обязательно должен быть документирован. Анализ причин возвратов – один из инструментов системы менеджмента качества.

Необходимость в изменении содержания при проектировании объектов строительства, вообще говоря, явление относительно нечастое. Причины таких изменений могут быть разнообразны:

- изменение рыночных условий, побуждающее заказчика изменить требования к проектируемому объекту;

- выявление особенностей среды, требующих изменения технических условий, например, обнаружение недостаточной несущей способности грунтов, вследствие чего нужно либо пересмотреть требования к проекту с целью снижения нагрузки на грунт, либо предпринять меры к усилению конструкции фундамента;

- критическое нарушение сроков проектирования и строительства, вынуждающее принятие временных решений, например, по электроснабжению объекта.

Все подобные случаи приводят к внесению изменений в требования к объекту, что может повлечь за собой изменения в составе проекта и, как следствие, в составе исполнителей, объемах работ и графике их выполнения.

Проектный менеджмент в проектной организации Обновленный таким образом план управления проектом должен быть соответствующим образом утвержден и доведен до всех заинтересованных сторон.

Этот процесс представляет собой обработку тех изменений в проекте, которые влияют на его содержание и в большинстве случаев влекут за собой изменения плана управления проектом, описываемые как предыдущими, так и следующими процессами.

Выполнение этого процесса может быть следствием выполнения предыдущего, но может быть вызвано и иными причинами, в частности - несоответствием текущего состояния проекта его планируемому состоянию, определенному из графика выполнения.

Для управления расписанием необходимо точное знание о состоянии выполнения каждого события графика. Согласно РМВОК, для этого необходимо знать точные даты старта и финиша, а также процент завершения каждой из работ, которая соответствует операциям. В нашем случае длительность каждой работы, как правило, определяется несколькими днями, детализация работ находится на таком уровне, что дальнейшее ее углубление стало бы причиной серьезного увеличения затрат на контроль их состояния.

Поэтому для управления расписанием в нашем случае вполне достаточно знания дат фактического завершения событий.

Отклонение сроков завершения событий по отношению к плановым, зафиксированным в графике, современными средствами управления проектами выявляется автоматически, необходимо только обеспечить достоверность и актуальность фактических дат в базе данных. Система управления может также помочь определить, насколько необходимы управляющие воздействия на расписание, т.е. пересмотр графика.

Это осуществляется путем контроля критического пути графика. Если такая необходимость возникает и принято решение об изменении, график может быть пересчитан средствами той же системы управления. Однако возможны и волевые решения, принимаемые с учетом конкретных обстоятельств, например, загрузки ресурсов в условиях портфеля проектов.

Измененный график выполнения должен быть заново утвержден руководством и доведен до всех исполнителей проекта. Причины, вызвавшие отклонения, подлежат анализу с целью совершенствования процессов в системе менеджмента качества.

Этот процесс состоит в мониторинге расходов на выполнение проекта. В нем контролируется отчетность по расходованию ресурсов и выполняется сопоставление ее с реальным состоянием проекта, формируется прогноз дополнительных расходов, если в них возникнет необходимость, и меры по их снижению или предотвращению.

Потребность в изменениях стоимости проекта или в распределении объемов работ между участниками могут быть вызваны как внешними (например, изменения требований к проектируемому объекту со стороны заказчика, изменения законодательства), так и внутренними причинами (исправление допущенных ошибок, необходимость вариантной проработки). В любом случае причина должна быть проанализирована. Источником погашения дополнительных расходов может быть заказчик или инвестор, если изменение стоимости вызвано их инициативами, либо заранее предусмотренный резерв стоимости или ресурса, если корпоративный стандарт предполагает наличие такого резерва.

Среди методов, используемых в проектных организациях для управления стоимостью, широко распространен метод управления освоенным объемом (УОО). Этот метод на этапе планирования проекта предполагает определение объемов работ, которые предстоит выполнить исполнителям. При этом дифференциация работ на уровне Проектный менеджмент в проектной организации отдельных операций, выполняемых исполнителем, обычно не производится: она признается излишней, учитывая масштабы проектов.

Выделенный объем соответствует совокупности операций, выполняемых подразделением в рамках определенного этапа договора. Этот объем в РМВОК называется плановым объемом (ПО). Сопоставление со сроками этапа договора определяет временнЫе рамки, в течение которых должен быть выполнен соответствующий объем работ. Этот плановый объем тем или иным образом распределяется по временнЫм интервалам, и это распределение прямо или косвенно соответствует графику выполнения проектных работ.

Другим показателем является освоенный объем (ОО) – фактический объем выполненных работ, который в момент отчета сопоставляется с плановым. Освоенный объем, вообще говоря, не может превышать плановый и, в частности, может измеряться процентом по отношению к плановому. Сравнение освоенного объема с плановым отражает степень готовности объема работ для данного исполнителя. Оценка освоенного объема в отсутствии соответствующих нормативов выполняется экспертным методом.

Третий показатель – фактическая стоимость (ФС). Это значение реально израсходованных ресурсов на выполнение выделенного объема работ. Если она превышает ПО, это означает, что исполнитель принес организации убыток. Конечно, он может быть скомпенсирован экономией ресурса у других исполнителей, но в целом превышение ФС над ПО характеризует неудачу проекта с внутренней точки зрения проектной организации.

Обратим внимание, что для измерения объемов конкретный показатель не оговорен; применительно к разработке проектной документации это могут быть либо денежные объемы работ, либо трудозатраты. В случае денежного планирования ФС в конечном счете оказывается равным ПО (с учетом его возможных изменений в ходе выполнения проекта), особенно если положение об оплате труда ставит заработок исполнителей в зависимость от ОО. В случае планирования по трудозатратам ФС характеризует реально израсходованные исполнителем трудозатраты, и определение прибыльности или убыточности проекта становится наглядным.

Сопоставление планового объема и освоенного объема и их изменение во времени являются основой для построения S-кривых – наглядного представления хода выполнения проекта или его части.

В любом случае порядок действий в этом процессе, как правило, определяется едиными для всего портфеля проектов документами.

Этот процесс, направленный на выполнение функции управления качеством, относится к управлению портфелями проектов. Трудно представить себе, чтобы в организации действовали разные стандарты СМК для разных проектов. Среди проектных операций обязательно присутствуют такие, как нормоконтроль и верификация. Кроме того, сам порядок выпуска проектной документации предусматривает, что проектные решения, принимаемые рядовыми сотрудниками производственных подразделений, подвергаются контролю со стороны наиболее квалифицированных специалистов. Этот контроль удостоверяется их подписями в проектных документах.

Проверке качества подвергаются и сами документы плана управления проектом – такие, как распределение объемов работ и график выполнения работ. Такая проверка выполняется высшими менеджерами организации и направлена на высокое качество управления проектом и минимизацию рисков.

Инструментами процесса являются мероприятия поддержки и развития СМК. Сам процесс входит в управление портфелем проектов Проектный менеджмент в проектной организации Процесс контроля качества состоит в проверке выполнения требований к качеству результатов проекта (т.е. проектной документации) и фиксации данных, полученных в ходе такой проверки. Проверяются также и управленческие результаты, а именно показатели выполнения стоимости и сроков.

Обычно этим процессом занимается служба качества, образованная в рамках создания и функционирования системы менеджмента качества (СМК). Однако команда управления проектом (т.е. ГИП) тоже должен владеть требованиями СМК и использовать их в своей работе.

Результаты этого процесса могут повлечь за собой внесение изменений в документы СМК, в частности – в описания процессов управления проектами.

Как и все процессы СМК, этот процесс действует как элемент управления портфелем проектов.

Этот процесс, согласно РМВОК, состоит в определении персонального состава участников проекта. Команда управления проектом (ГИП) может принимать конкретные решения по персональному составу главным образом в случае, если проектная организация имеет структуру мастерских: тогда в распоряжении ГИПа весь персонал мастерской. В случае структуры функциональных отделов обычно ситуация противоположная: ГИП практически лишен возможности участвовать в подборе персонала. С этой точки зрения РМВОК различает разновидности матричной структуры организации: слабая, сбалансированная и сильная матрица. Чем сильнее матрица, тем выше возможности ГИПа влиять на персональный состав исполнителей.

В любом случае ГИП не может участвовать в подборе персонала в субподрядной организации.

В условиях портфеля проектов подбор персонала имеет дополнительные ограничения: участие персонала в выполнении других проектов, степень его загрузки.

Совокупность участников проекта в РМВОК называется командой проекта.

Участники команды проекта могут одновременно участвовать в выполнении других проектов, т.е. входить сразу в несколько команд проектов. Их участие в команде любого проекта ограничено временем, в течение которого они привлечены к выполнения этого проекта. Этот период времени может быть различным для разных участников, как по календарю, так и по длительности. Кроме того, в силу случайного характера процесса проектирования (см. гл. 1) в течение выполнения процесса могут потребоваться изменения в команде проекта, например, замена заболевшего или выбывшего исполнителя. Иначе говоря, процесс набора команды может быть востребован многократно в период выполнения проекта. Именно поэтому в ISO 21500 этот процесс объединен со следующим – «Развитие команды проекта».

Современные средства коммуникации позволяют привлекать к выполнению проектных работ специалистов, географически удаленных от проектной организации, работающих на дому и т.д., независимо от того, являются они сотрудниками данной проектной организации или нет. В последнем случае большое значение приобретают юридические вопросы взаимной ответственности организации и привлекаемых ею специалистов, а также обеспечение надежных средств связи и передачи информации. Для организаций, расположенных в небольших городах, этот путь является порой единственной возможностью выполнять проектные работы. К обсуждению подобных ситуаций мы еще вернемся в конце этой работы.

Проектный менеджмент в проектной организации Процесс развития команды проекта, согласно РМВОК, направлен на повышение квалификации участников проекта и улучшение взаимодействия между ними. В результате это приводит к повышению качества проектных решений и снижению трудоемкости проекта. Повышение квалификации участников проекта, конечно, достигается в том числе и за счет систематического участия сотрудников организации в выполнении проектных работ, но и предусматривается отдельными мероприятиями системы менеджмента качества, не связанными с таким участием. Поэтому рассматриваемый процесс нельзя относить к конкретному проекту, в условиях портфеля проектов он является составной частью системы менеджмента качества.

Сущность этого процесса состоит в постоянном контроле деятельности членов команды проекта, оценке эффективности ее работы, разрешении конфликтных ситуаций.

В условиях портфеля проектов выполнение большей части таких функций, как правило, не может быть обеспечено силами команды управления проектом - т.е. ГИПом, особенно в случае структуры функциональных подразделений, когда ГИП не управляет персоналом непосредственно. Поэтому процесс в значительной мере относится к управлению портфелем проектов, тем более, что меры взыскания и поощрения персонала находятся вне компетенции ГИПа. Однако разрешение конфликтных ситуаций, особенно если суть конфликта состоит в принимаемых проектных решениях, во многом остается в компетенции ГИПа. Способность разрешать такие ситуации во многом определяется авторитетом и лидерскими качествами ГИПа.

Этот важнейший процесс обеспечивает информацией всех участников проекта и охватывает целый ряд важнейших аспектов. Он включает вопросы распространения сведений о состоянии проекта, его содержании и изменениях в нем как внутри организации, так и по отношению к внешним участникам проекта и заинтересованным лицам и организациям – заказчику, субподрядчикам, инвестору, СМИ и т.д.

Необходимо различать собственно проектную информацию (чертежи, сметы, спецификации и т.д.) и управленческую информацию о проекте. Носителем первой из них в современных проектных организациях обычно являются системы электронного документооборота. Их неотъемлемой частью является электронный архив – хранилище ранее выпущенной проектной документации. В нем эта документация систематизирована по объектам, частям проекта, версиям, снабжена поисковыми тегами. Доступ к ней, тем более – с правом внесения изменений – жестко ограничен. В оперативном разделе системы хранится (иногда и обрабатывается) документация текущих проектов, которая становится доступной по мере развития проекта все новым и новым специалистам; после сдачи проекта она попадает в электронный архив.

Управленческая информация обычно хранится в отдельной базе данных. Это вызвано спецификой задач и алгоритмов, резко отличающихся в сфере управления от сферы проектирования. Взаимодействие этой базы данных с системой технического документооборота обеспечивает оперативность и точность распространяемой информации. В последнее время такое взаимодействие часто обеспечивается через портал организации.

Важным свойством системы распространения информации является обеспечение конфиденциальности.

Проектный менеджмент в проектной организации Особое место в распространяемой управленческой информации о проекте являются сведения о выполнении операций, связанных с обменом данными между участниками проекта. Здесь, во-первых, требуется особая оперативность, поскольку задержки таких сведений грозят срывом расписания проекта, или графика выполнения проектных работ.

Во-вторых, эта информация должна доводиться только до непосредственно заинтересованных в ней лиц - получателей соответствующих заданий и ГИПа:

оповещение об этих событиях других участников проекта только отвлекало бы их в ситуации, когда эта информация им не нужна. В-третьих, такая информация должна доводиться до заинтересованных лиц по наиболее оперативным каналам – например, электронной почте. Полезно и удобно, если эта информация включает в себя содержательные проектные данные или по крайней мере ссылки на них.

Другой стороной управленческой информации о проекте являются сведения о состоянии бюджета. В зависимости от используемого планового показателя, эти данные могут быть периодическими и оперативными. Как правило, денежные показатели обновляются ежемесячно, а трудозатратные – обычно чаще.

Конечно, в условиях портфеля проектов вся система распространения информации унифицирована по портфелю и относится к процессам управления портфелем.

Этот процесс состоит в периодическом сборе данных о состоянии работ и их сопоставлении с планом по стоимости и графиком выполнения работ, обобщении этих данных и представлении отчетов участникам проекта. Отчеты должны представляться на каждом уровне иерархии с той полнотой сведений, которая была бы достаточна для принятия управленческих решений, но не перегружала бы участников проекта избыточной информацией. Отчеты должны содержать также оценки текущего состояния рисков и прогнозы на завершение проекта, включая срок и стоимость или потребные ресурсы.

Учитывая условия портфеля проектов, периодичность и форма представления данных должна быть единой для всех проектов портфеля, - иначе обеспечить возможность свести эти данные воедино по всему портфелю было бы невозможно.

РМВОК требует также оценок состояния текущих работ, выполняемых исполнителями проекта, например, данных о том, что некоторая работа выполнена, например, но 70%. Такое представление состояния работ требует введения показателя, который должен быть легко и объективно измерим. Например, если речь идет об укладке кирпича, можно оценить, что из 10 тысяч кирпичей на такой-то момент уложено 7 тысяч.

Точно так же, если работа некоего исполнителя состоит в изготовлении чертежей сотни фундаментов, то можно сказать, что если готовы чертежи на 70 из них, то эта работа выполнена на 70%. Однако подавляющее большинство работ представляют собой набор сложных неоднородных действий и решений, по которым ввести унифицированный показатель не представляется возможным. Поэтому возникает альтернатива из двух вариантов.

Первый: дробить работы на однородные элементы, поддающиеся конкретному измерению, например, линии на чертеже. При этом количество работ становится огромным, их планирование, оценка и увязка вырастают в многомерную задачу, требующую чрезмерно больших затрат управленческого труда. Вдобавок такое решение все равно не решит проблему: ведь заранее неизвестно, сколько таких, условно говоря, линий должно быть на чертеже, чтобы он был закончен?

Второй: оценивать работы по двухпозиционной шкале: выполнена – не выполнена.

Такая оценка может оказаться слишком грубой, если за единицу работы взять разработку целого раздела проектной документации: длительность такой работы достаточно велика, и отсутствие сведений о степени ее готовности может увеличить риски срыва. С другой Проектный менеджмент в проектной организации стороны, если готовность оценивать состояние работы по доле готовых проектных документов (например, количество готовых чертежей из перечня по составу проекта), то такая оценка легко может оказаться недостоверной. Действительно, с одной стороны, документы различны по своей сложности и трудоемкости; с другой стороны, творческий характер деятельности приводит к тому, что в процессе выполнения очередных документов нередко приходится вносить изменения в те из них, которые могли быть причислены к законченным.

Выход состоит в том, чтобы считать работой ту совокупность операций, которая выполняется в промежутках между передачей информации от подразделения к подразделению. Тогда, с одной стороны, появляется возможность судить о состоянии проекта путем сравнения фактического состояния работ с графиком их выполнения. С другой стороны, тогда становится ненужной дальнейшая детализация работ и долевая оценка их состояния.

Дополнительным плюсом такого решения является возможность автоматизации сбора данных о состоянии работ. Эта возможность обеспечивается программными средствами управления проектами.

Важным вопросом является периодичность сбора отчетов. Она должна быть соразмерна длительности проекта. Разумный период находится в интервале от недели до месяца, причем постепенно смещается в сторону недели: сказывается повышение производительности труда проектировщиков, связанное с развитием САПР и систем электронного технического документооборота.

Конкретными формами отчетов могут быть таблицы, графические материалы (в том числе S-кривые), презентации.

В условиях портфеля проектов процесс относится к управлению портфелем.

Этот процесс, согласно РМВОК, имеет на входе результаты предыдущего процесса – отчеты о состоянии работ. Кроме них, анализируются внешние факторы, а также, учитывая условия портфеля проектов, состояние других проектов, влияющее на доступность и загрузку общих ресурсов. Учитывая крайне ограниченный состав команды управления проектом, на практике оценивает внутренние по отношению к проекту риски ГИП как наиболее информированный о состоянии проекта менеджер. Если принимаемые решения связаны с перераспределением ресурсов или изменением сроков, они требуют утверждения руководством организации. Анализ внешних рисков, как и принимаемые по его результатам меры, выполняется на уровне портфеля проектов.

Опыт реагирования на риски может повлечь за собой внесение изменений в корпоративные стандарты, в частности – в документы СМК.

Этот процесс состоит в выборе конкретных субподрядчиков в качестве исполнителей тех разделов проекта, которые решено, согласно плану выполнения проекта, передать на выполнение сторонним организациям. Выбор субподрядчика выполняется по определенным критериям, которые, в соответствии с требованиями стандарта системы менеджмента качества, должны быть заранее сформулированы. Такой выбор может проводиться в форме конкурса, в ходе которого рассматриваются предложения организаций-кандидатов.

Поскольку проектная организация работает в условиях портфеля проектов и привлечение субподрядчиков носит систематический характер, целесообразно вести реестр субподрядчиков, которые время от времени привлекаются к участию в проектах. В этом реестре можно вести текущую оценку (рейтинг) организаций-субподрядчиков. Эта Проектный менеджмент в проектной организации оценка складывается из оценки статуса организации (например, техническая оснащенность, кадровый состав, наличие СМК и т.д.) и оценок качества выполненных этой организацией субподрядных работ (например, отсутствие замечаний экспертизы, соблюдение сроков, качество электронных версий документации и т.д.). Такая текущая оценка может быть одним из показателей, учитываемых при проведении конкурса.

В некоторых случаях привлечение субподрядчика, иногда даже – вполне определенного, оговаривается с заказчиком еще на стадии заключения генерального договора. Обычно это бывает при разработке проектов сложных и инновационных производств, когда необходимо участие организаций, разрабатывающих или производящих уникальные технологии или соответствующее оборудование. В этом случае в генеральном договоре обычно оговаривается статус привлекаемой организации, и если эта организация работает по прямому договору с заказчиком, она становится не субподрядчиком, а соисполнителем проекта. Тогда вопросы финансирования, порядка приемки и распределение ответственности решаются непосредственно в генеральном договоре.

Результатом процесса являются заключенные субподрядные договоры. Они являются важными элементами, которые должны быть отражены в плане управления проектом.

Этот процесс представляет собой процесс управления отношениями с субподрядчиками в ходе выполнения проекта. Привлечение субподрядчика к участию в проекте в нашем случае – не закупка некоторой готовой продукции и не заказ некоего изделия, которое изготавливается и поставляется независимо от других участников проекта. Здесь происходит обмен информацией между субподрядчиками и другими участниками проекта, поэтому критически важно включение работ, выполняемых субподрядчиками, в общий график выполнения работ, определяющий плановые даты такого обмена. Технические и программные средства, поддержка средств обмена информацией позволяет, например, обеспечить подключение субподрядчиков к порталу организации-генпроектировщика, и тогда с точки зрения обмена информацией разница между собственными подразделениями и субподрядчиками исчезает.

С практической точки зрения этот процесс тесно взаимодействует с другими процессами, обеспечивающими качество проекта, влияющими на его стоимость, сроки выполнения, возможные изменения и риски. Изменения, касающиеся всех этих сторон проекта и влияющие на действия субподрядчиков, должны быть в установленном или оговоренном в субподрядных договорах порядке согласованы с руководствами субподрядных организаций.

Важной составной частью этого процесса является заключительная оценка результатов участия субподрядчика в выполнении проекта. Такая оценка важна с точки зрения возможности и целесообразности привлечения этого субподрядчика к выполнению других проектов портфеля в будущем. Подобная оценка может основываться на заранее определенных критериях, описанных в системе менеджмента качества или других внутренних документах организации. Сформированная таким образом оценка должна сохраниться в базе данных управления портфелем и быть доступной руководящему персоналу организации и ГИПам.

5.3.18. УПРАВЛЕНИЕ ОЖИДАНИЯМИ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН.

УПРАВЛЕНИЕ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫМИ СТОРОНАМИ

Этот процесс, согласно РМВОК, предполагает общение с заинтересованными сторонами (прежде всего – заказчиком или инвестором) для разрешения ситуаций, выходящих за пределы предусмотренного основными документами проекта – договором и Проектный менеджмент в проектной организации планом его выполнения. Эти ситуации могут быть следствием внешних изменений (например, изменениями в законодательстве или снятием с производства основного технологического оборудования, на которое был ориентирован проект), форс-мажорными обстоятельствами или существенными изменениями, необходимость которых выявилась в ходе разработки проектной документации. Главным действующим лицом в этом процессе является ГИП, и не всегда в корпоративных стандартах организации может быть прописан порядок его действий в этом случае. В процессе востребованы творческие способности ГИПа, его эрудиция и умение предложить разумное решение, удовлетворяющее пожеланиям всех участников проекта.

5.3.19. ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ ИСПОЛНЕНИЕМ ПРОЕКТА (А3)

В ПРОЕКТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

В этой совокупности процессов из двух групп, учитывая масштаб проекта и ограниченность команды управления проектом, также уместно рассматривать единый процесс, в который процессы, описанные в РМВОК, входят в качестве отдельных процедур или их групп По существу практически все эти процессы в нашем случае сводятся к изменениям в план управления проектом, вносимым по мере необходимости. Такие изменения являются основным инструментом управления проектом. Напомним, что под планом управления проектом мы понимаем совокупность трех документов: состава проекта, распределения объемов работ и графика выполнения проектных работ.

Почти половина процессов, перечисленных в РМВОК, в условиях портфеля проектов и при наличии системы менеджмента качества, относятся соответственно к управлению портфелем и СМК.

Решения по включению и интерпретации процессов РМВОК в процесс управления исполнением проекта приведены в табл. 5.7 и проиллюстрированы рис. 5.13.

№ Процессы группы исполнения Решения в процессе упралвения 1 Руководство и управление Взаимодействие руководства, ГИПа и 2 Мониторинг и управление Решения на уровне портфеля проектов управления изменениями 4 Подтверждение содержания Взаимодействие с заказчиком и 5 Управление содержанием Оперативное внесение изменений в 6 Управление расписанием Оперативное изменение расписания – 7 Управление стоимостью Изменение распределения объемов Проектный менеджмент в проектной организации № Процессы группы исполнения Решения в процессе упралвения 11 Развитие команды проекта Решения на уровне портфеля проектов 12 Управление командой проекта В ведении ГИПа лишь частично 13 Распространение информации Решения на уровне портфеля проектов 14 Управление ожиданиями Взаимодействие ГИПа с внешними Управление заинтересованными 15 Подготовка отчетов об Решения на уровне портфеля проектов 17 Осуществление закупок Выбор субподрядчиков для участия в 18 Управление закупками Решения на уровне портфеля проектов Схема процесса. Типичная схема процесса представлена на рис. 5.14 – 5.17.

Содержание процесса - систематическая проверка соответствия между планом управления проектом и фактическим состоянием проекта ( с учетом изменения внешних факторов) и формирование корректирующих воздействий в случае их расхождения. Такая проверка соответствия может быть непрерывной или периодической; в последнем случае чем короче период проверок, тем меньше риски.

Проектный менеджмент в проектной организации Проектный менеджмент в проектной организации Проектный менеджмент в проектной организации Проектный менеджмент в проектной организации Проектный менеджмент в проектной организации В описываемом процессе рассматриваются только управленческие аспекты проекта. Формирование и изменения технических решений происходят по своим внутренним правилам, однако могут быть факторами, вызывающими отклонения от плана управления проектом и соответственно требующими управляющих воздействий на соответствующем уровне. Например, те или иные технические решения, принимаемые или изменяемые в процессе выполнения проекта, могут вызывать необходимость изменения в команде проекта и увеличивать или уменьшать риски.

Исполнителем почти всех процедур процесса обозначен ГИП, хотя в некоторых, наиболее крупных проектах в состав команды управления проектом могут быть включены и другие менеджеры. Например, иногда ГИПу выделяется помощник, ответственный исключительно за взаимодействие с субподрядными организациями, участвующими в проекте.

В схемах отдельно описан механизм изменения стоимости. Здесь под стоимостью понимаются оценка объема работ и его распределение между участниками проекта. При этом не имеет особого значения показатель, в котором измеряется объем работ: это могут быть как денежные оценки, так и потребные трудозатраты. Анализируются факторы, вызвавшие изменение стоимости. При внешних факторах (например, изменение требований заказчика, инфляция) вопрос изменения стоимости может быть поставлен перед заказчиком или инвестором. Возможность такого изменения должна быть предусмотрена договором и (при соответствующем обосновании) оформляется дополнительным соглашением. При внутренних факторах изменение сводится к перераспределению объемов работ между исполнителями, чаще всего – путем использования резервных объемов, предусмотренных в плане управления проектом.

При необходимости целый ряд процедур может быть детализирован еще более подробно.

Основные процедуры. Процедуры процесса, перечисленные на рис. 5.14 («Анализ на изменения содержания», «Анализ на изменение расписания» и т.д.), на самом деле представляют собой мониторинг проекта, который выполняет ГИП с целью немедленной реакции в случае каких-либо отклонений в различных его аспектах. Тем самым выполняются положения процессов РМВОК «Осуществление общего управления изменениями», «Подтверждение содержания», «Управление содержанием», «Управление расписанием», «Управление стоимостью», «Управление командой проекта», « Управление рисками», «Осуществление закупок».

Результат процесса. Результатом процесса является успешное выполнение проекта по всем его параметрам – содержанию, срокам, стоимости, качеству. Это тот типичный случай, когда результативность управляющего процесса определяется по результату другого процесса (выполнение проекта).

В эту группу, согласно РМВОК, входят два процесса:

- завершение проекта или фазы;

- закрытие закупок.

В ISO 21500 второй из этих процессов отсутствует в явном виде (предполагается, что он является частью первого из них), зато выделен другой, чрезвычайно важный процесс – «Извлеченные уроки», который является источником совершенствования процессов управления.

5.4.1. ПРОЦЕСС ЗАВЕРШЕНИЯ ПРОЕКТА ИЛИ ФАЗЫ Фаза в РМВОК определяется как часть проекта, требующая дополнительного контроля для эффективного управления достижением основного результата проекта. В Проектный менеджмент в проектной организации нашем виде деятельности понятию фазы вполне соответствует понятие этапа или подэтапа: это часть проекта, заканчивающаяся выдачей определенной части проектной документации и имеющая определенный оговоренный объем работ и сроки выполнения.

В процесс входят операции, в ходе которых подтверждается факт завершения этапа или проекта в целом, обеспечивается передача (полная или частичная) проектной документации заказчику и подготовка необходимых данных для выполнения следующего этапа (если завершается не последний этап), а также сохраняются и обобщаются результаты выполнения проекта.

Факт завершения этапа подтверждается формированием накладной, в которой перечисляются документы, подлежащие сдаче заказчику. Вне зависимости от способа ее формирования, накладную должен подписать ГИП.

Сдача этапа (или окончание работ по договору в целом) фиксируется актом сдачиприемки. Формирование самого акта обычно централизуется на основе использования бухгалтерских систем. Акт проходит предписанный для него маршрут сбора виз, которые имеют целью подтвердить наличие подписанного договора, соответствие акта сдаваемому этапу и сумму, подлежащую оплате. Судьбу акта (передачу его заказчику, факт его подписания и факт оплаты причитающейся суммы) отслеживают обычно централизованно, в рамках всего портфеля проектов.

В некоторых случаях действие договора может быть прекращено без завершения проекта. Причиной могут служить форс-мажорные обстоятельства, решение заказчика, связанное с изменением его планов, изменение экономических условий, делающее проект (в широком смысле слова – строительство и эксплуатация объекта) нерентабельным и т.д.

Причины и порядок прекращения действия договора должны быть оговорены в договоре.

Этот процесс также предусматривает архивацию всей выпущенной проектной документации и документов, связанных с управлением проектом. Результаты управленческих процессов анализируются на предмет необходимости изменений и дополнений в корпоративных стандартах и внутренних нормативах: так накапливается опыт организации управления проектами.

Проект завершен, если заказчиком подписаны акты по всем этапам и по ним произведена полная оплата, а также подписаны и оплачены все акты субподрядчиков.

Однако это последнее условие обеспечивается следующим процессом.

Этот процесс является вспомогательным по отношению к предыдущему. Он состоит в приемке части проектной документации, разработанной субподрядчиками.

Здесь все происходит аналогично сдаче проектной документации заказчику, только заказчиком выступает сама проектная организация. Субподрядчики предъявляют, кроме самой проектной документации, накладные и акты сдачи-приемки – по мере сдачи своих комплектов проектной документации. Эти акты также проходят соответствующий маршрут сбора виз, обеспечивающих подтверждение полноты документации и отсутствие претензий к ней, и подлежат оплате в соответствующем порядке.

5.4.3. ПРОЦЕСС ЗАВЕРШЕНИЯ ПРОЕКТА (А4) В ПРОЕКТНОЙ

ОРГАНИЗАЦИИ

В этой группе процессов, как и в предыдущих, масштаб проектов и их включенность в состав портфеля делают целесообразным рассмотрение единого процесса, который не особенно сложен. Тот же подход демонстрирует и стандарт ISO 21500.

Схема процесса. Типичная схема процесса представлена на рис. 5.18 – 5.20.

Содержанием процесса является выполнение четырех групп действий:

Проектный менеджмент в проектной организации Проектный менеджмент в проектной организации Проектный менеджмент в проектной организации Проектный менеджмент в проектной организации 1) представление результатов проекта (комплекта проектной документации) заказчику и их защита, завершающаяся подписанием акта сдачи-приемки;

2) получение окончательной оплаты за выполненные работы и ее фиксация в базе данных;

3) урегулирование отношений с участвовавшими в проекте субподрядчиками (в том числе окончательный расчет с ними);

4) анализ результатов проекта на предмет необходимости внесения изменений в корпоративные стандарты и внутренние нормативы.

В схеме отражены все эти действия, кроме третьего, которое описывается схемой А4.2 с заменой заказчика на руководство проектной организации.

Основные процедуры. Процедуры процесса достаточно просты и в целом соответствуют двум процессам РМВОК, входящим в группу процессов «Завершение проекта». Среди исполнителей в этом процессе роль ГИПа несколько меньше, чем в предыдущих, зато выше роль офиса управления портфелем (ОУП) и системы менеджмента качества (СМК).

Результат процесса. Результатом процесса являются документы, подтверждающие выполнение организацией своих обязательств по проекту, а также возможные изменения в корпоративных стандартах и внутренних нормативах организации..

Мы закончили рассмотрение всех процессов РМВОК применительно к практике проектных организаций и на их основе сформировали четыре основных процесса управления проектом в проектной организации. Полученные схемы процессов могут представит собой основу для построения подобных схем в любой проектной организации с учетом особенностей ее структуры, распределения обязанностей, характера выполняемых проектов. В таком же виде можно отразить и управление оказанием других услуг проектного характера, которые иногда выполняются проектными организациями, например, землеустроительные работы, авторский надзор, контроль состояния вечной мерзлоты, анализ состояния строительных конструкций, обмерные работы и т.д.

Однако основная особенность проектной деятельности в проектных организациях состоит в том, что совокупность одновременно выполняемых проектов образует портфель проектов. К анализу процессов управления портфелем проектов мы теперь и перейдем.

Проектный менеджмент в проектной организации

6. ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ

В проектной организации могут одновременно выполняться несколько портфелей проектов. Например, один из них может представлять собой программу развития системы менеджмента качества; другой обеспечивает реорганизацию бухгалтерии в связи с переходом на международные стандарты ее ведения; третий связан с перепланировкой и ремонтом помещений, и т.д. Однако основная производственная деятельность организации представляет собой наиболее крупный и ответственный портфель проектов, поскольку от него полностью зависит экономика организации.

Этот портфель, как мы видели, обладает некоторыми особенностями, которые имеют серьезное значение для управления. Это его бесконечность – отсутствие конкретных дат начала и окончания; его статус в качестве основной деятельности организации; ограниченное количество различаемых ресурсов; выполнение большей части объемов работ собственными силами организации.

В отличие от процессов управления проектами, портфельные процессы управления имеют свои особенности:

1) они являются едиными для всего портфеля проектов;

2) они имеют жесткую привязку в календарю.

Эта последняя особенность связана, с одной стороны, с требованиями бухгалтерской и налоговой отчетности, где основная деятельность организации играет ведущую роль; с другой стороны, процессы контроля состояния проектов в портфеле обычно выполняются с определенной периодичностью, которая вносит четкий порядок в действия управленческого персонала.

Важно понимать, что состав и содержание некоторых процессов управления портфелем проектов существенно зависят от того, как распределены функции управления отдельными проектами.

Группы и функции процессов. Стандарт управления портфелями PMI (второе издание) рассматривает две группы процессов управления портфелем проектов: группа выравнивания и группа мониторинга и контроля. Третья группа, которая добавлена в третьем издании – определение (defining) – в основном состоит из процессов, которые по существу направлены на создание корпоративных стандартов управления портфелем и/или соответствующих описаний процессов СМК (см. рис. 6.1).

Каждая группа содержит несколько процессов, которые информационно и логически связаны между собой. Как и в РМВОК, во втором издании стандарта управления портфелями введено понятие областей знаний. Учитывая масштаб проектов, мы, как и при рассмотрении процессов управления проектами, будем эти области знаний называть функциями. Таких функций на уровне портфеля рассматривается пять.

Кратко опишем эти функции применительно к нашей сфере деятельности.

Управление стратегией портфеля – процессы, которые описывают изменения в основной деятельности, направленные на развитие организации или отражающие реакцию организации на изменения рынка. Например, освоение проектирования нового типа объектов или смежных областей деятельности.

Управление руководством портфеля – процессы и процедуры, обеспечивающие перспективное планирование проектов и других работ, входящих в портфель.

Управление исполнением портфеля – процессы и процедуры, обеспечивающие оперативное управление проектами портфеля..

Управление коммуникациями портфеля – процессы обмена информацией в ходе выполнения проектов портфеля.

Проектный менеджмент в проектной организации Управление рисками портфеля – совокупность процессов, направленных на эффективное использование положительных рисков и минимизацию влияния отрицательных.

Состав функций и групп процессов привелен на рис. 6.1.

Основная роль в процессах управления портфелем отводится офису управления портфелем проектов (ОУП). Роль главного менеджера в управлении портфелем в проектной организации в небольших организациях выполняет обычно (генеральный) директор организации; в более крупных - его заместитель по производству. У нас такой руководитель обозначен как ГМ (главный менеджер). ОУП представляет собой одно или несколько подразделений (в небольших организациях это могут быть один-два сотрудника), в обязанности которых входит выполнение большинства процедур управления портфелем. Среди таких подразделений могут быть, например, плановый или планово-производственный отдел, договорная группа, юридическая служба и т.д. (Рис.

6.2).

Анализируя процессы управления портфелем, мы не должны забывать, что некоторые процессы управления проектами в условиях портфеля проектов централизуются, и их выполнение делегируется офису управления портфелем. При этом доля этих централизуемых функций может различаться от организации к организации; в частности, эта доля тесно связана со структурой организации.

Важно отметить, что именно содержание и качество управления портфелем проектов отличают между собой проектные организации. Поскольку в управлении отдельными проектами основная роль принадлежит ГИПу, то качество управления каждым проектом косвенно дает оценку работе ГИПа. Одни ГИПы могут справляться с этой работой хуже, другие – лучше. А вот изъяны управления портфелем проектов Проектный менеджмент в проектной организации существенно влияют в конечном счете на экономические показатели всей организации, облегчают или затрудняют работу всего коллектива. Поэтому именно в управлении портфелем следует искать оценку качества управления и возможности классификации систем управления разработкой проектной документации.

Анализировать процессы управления портфелями мы будем, опираясь на документ «Стандарт управления портфелями», PMI, третье издание (следует обратить внимание, что по сравнению со вторым изданием стандарт переработан очень радикально)[2],[6],[9].

Важным обстоятельством в нашем анализе должен стать тот факт, что портфель в обоих стандартах представлен не как основное производство, не как сам бизнес, а как набор инвестиционных проектов, направленных на совершенствование бизнеса. Поэтому анализ должен постоянно сопровождаться учетом этой разницы.

Далее рассмотрим процессы управления портфелями, выявляя их особенности в сфере деятельности проектных организаций.

6.1. ГРУППЫ ПРОЦЕССОВ ОПРЕДЕЛЕНИЯ И ВЫРАВНИВАНИЯ

Эти две группы процессов имеют много общего, и их процессы тесно связаны между собой. Поэтому имеет смысл рассматривать их параллельно.

Группа процессов определения предназначена для формулирования правил определения состава портфеля и создания основополагающих документов стратегического и оперативного характера. Поскольку наш портфель, как мы убедились ранее, бесконечен, то многие из этих процессов в нашем случае либо теряют смысл, поскольку соответствующие положения нашего портфеля определены изначально, либо выполняются на уровне создания корпоративных стандартов управления портфелем.

Проектный менеджмент в проектной организации Группа «Выравнивание» содержит процессы, которые обеспечивают оперативное планирование и текущее управление портфелем. Они являются практической реализацией положений, которые зафиксированы в тех самых основополагающих документах, создаваемых процессами группы определения. Поэтому представляется разумным параллельный анализ процессов этих групп.

Состав процессов в группах приведен в табл. 6.1.

портфелем Стратегия Определение стратеги- Управление стратегическими Коммуникации Разработка плана управле- Управление информацией Риски Разработка плана управле- Управление рисками портфеля Если проанализировать набор процессов группы «Определение», можно выявить много общего с группой процессов планирования проекта. Действительно, основной упор делается на формирование плана управления портфелем, точнее, той его части, которая описывается в корпоративных стандартах или документах СМК. Процессы группы выравнивания, напротив, соответствуют процессам управления проектами, формирующим конкретные действия по управлению содержанием, ресурсами, временем и рисками для конкретного проекта.

Три процесса группы «Определение» – «Определение стратегического плана портфеля», «Разработка устава портфеля» и «Разработка дорожной карты портфеля» - в наибольшей степени отражают характер рассматриваемого в стандарте PMI портфеля как набора инвестиционных проектов. Понятно, что стратегия основной деятельности проектной организации определена изначально, самим ее профилем, и может лишь несколько корректироваться в зависимости от в основном внешних изменений – в законодательстве, в рыночных условиях, в обстоятельствах собственности и подчиненности. Поэтому эти три процесса можно рассматривать как процессы формирования основных корпоративных стандартов управления портфелем. В частности, уставом портфеля может служить подобный корпоративный стандарт, определяющий Проектный менеджмент в проектной организации верхний уровень основной деятельности организации, или соответствующие документы системы менеджмента качества.

Четвертый процесс – «Управление стратегическими изменениями» - вносит изменения в конкретные действия по формированию и управлению портфелем и, соответственно отражает эти изменения в корпоративном стандарте. Вот, например, типичная ситуация, характерная для кризисных времен в крупных проектных организациях. Часто такие организации имели в своем составе подразделения, выполнявшие изыскательские работы, располагавшие необходимой техникой, оборудованием и кадрами. В условиях кризиса объем работы сокращался, содержать такие подразделения оказывалось не по силам проектной организации, и они выделялись в самостоятельные фирмы, способные, опираясь на имеющуюся технику и квалифицированные кадры, диверсифицировать свою деятельность, например, взяв на себя землеустроительные работы или обустройство колодцев в сельской местности. При этом в портфеле проектной организации, естественно, происходили процессы, отражавшие эту ситуацию; в частности, организация могла теперь принимать на себя изыскательские работы только на условиях привлечения субподрядчиков.

Важной функцией «стратегических» процессов является обеспечение единства методик и показателей в процессах управления всеми проектами, входящими в портфель.

Только в таких условиях может успешно функционировать офис управления портфелем проектов.

6.1.1. РАЗРАБОТКА ПЛАНА УПРАВЛЕНИЯ. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЯ

Эти процессы по существу определяют цель формирования портфеля и правила, по которым формируется портфель. В нашем случае рассматривается портфель, являющийся основной деятельностью проектной организации, поэтому вопрос цели – это вопрос существования самой организации; правила, по которым формируется портфель, описывают процесс принятия решения о приеме или неприеме заявки, участии или неучастии в том или ином тендере. Эти правила существенно зависят от того, насколько активен строительный (и проектный) рынок; они могут изменяться, но эти изменения скорее определяются вопросами стратегии, к которым относится предыдущая группа процессов.

Этот процесс в условиях нашего вида деятельности является одним из основных.

Он по существу определяет текущий состав портфеля и меры по его успешному выполнению.

Во втором издании стандарта управления портфелями этот процесс представляла целая группа процессов – «Выравнивание». Эта группа включала 7 процессов:

«Идентификация компонентов», «Категоризация компонентов», «Оценка компонентов», «Отбор компонентов», «Приоритезация компонентов», «Балансировка портфеля», «Авторизация компонентов». Понятие «компонент» в этих формулировках было связано с тем, что, вообще говоря, в состав портфеля могут входить как отдельные проекты, так и программы проектов, а также отдельные процедуры непроектного характера, например, услуги. Поскольку речь идет в нашем случае об основной деятельности и, как мы уже установили, наш портфель бесконечен, то первые три из перечисленных процессов у нас выполняются не единовременно, а отдельно для каждого проекта, по мере их поступления; иначе говоря, эти процессы представляют собой в нашем случае отдельные процедуры процесса А1 - инициации проекта. Это же относится к процессу «Авторизация компонентов», т.е. утверждение проекта, подписание договора, включение проекта в портфель. Процесс «Отбор компонентов» также происходит в начале формирования Проектный менеджмент в проектной организации портфеля. Вдобавок он допускает отсев проектов, уже находящихся в портфеле.

Применительно к нашему бесконечному портфелю это означало бы прекращение по инициативе исполнителя проекта, уже находящегося в стадии выполнения, что вообще неприемлемо с юридической и экономической точек зрения.

Таким образом, остаются два процесса: «Приоритезация компонентов» и «Балансировка портфеля». Эти два процесса в наших условиях, собственно, представляют собой оперативное планирование портфеля, т.е. рациональное распределение ограниченных ресурсов между входящими в портфель проектами.

Процесс «Приоритезация компонентов» в принципе состоит в установке иерархии входящих в портфель проектов с точки зрения их важности. Важность может в тех или иных случаях трактоваться по-разному. Можно, например, сгруппировать входящие в портфель проекты с точки зрения типа заказчика: государственные – муниципальные – коммерческие – прочие. В этом случае, вообще говоря, любой проект государственного заказчика будет считаться более важным, чем проект коммерческого заказчика. Часто берутся во внимание и более тонкие критерии, например, объем того или иного проекта или перспектива получения новых проектов от того же заказчика. В целом приоритезация проектов, входящих в портфель, в нашем случае редко поддается формализации, и такая расстановка приоритетов выполняется руководством организации скорее на интуитивном уровне, чем на основе формальных признаков; тем более, что эти приоритеты могут меняться в период выполнения проектов. Поэтому основной инструмент приоритезации – экспертная оценка.

Процесс «Балансировка портфеля», напротив, поддается оценке его результативности довольно хорошо. Его идеальным результатом является такая расстановка последовательности выполнения проектных операций в производственных подразделениях, которая не влечет за собой их перегрузки. Следует подчеркнуть, что этот процесс необходим даже тогда, когда сам портфель относительно мал по объему работ по сравнению с располагаемым ресурсом. Действительно, такое соотношение объема и ресурса вовсе не гарантирует от пиковых нагрузок в тот или иной период времени.

Поэтому возможность их предвидеть является важным инструментом снижения рисков.

Возможности используемых баз данных обычно позволяют инструментально поддерживать процесс балансировки. В этой связи очень важен выбор планируемого показателя по подразделениям организации: он должен по возможности достоверно измерять объемы работ. С этой точки зрения трудозатраты являются более объективным показателем, чем денежные показатели, хотя использование трудозатрат обычно осложняется отсутствием необходимых нормативов.

Балансировка портфеля в принципе допускает оптимизационные подходы, и в практике управления разработкой проектной документации делались попытки оптимизации управления портфелем (см., например, [10],[11]). Однако интуитивный характер приоритезации, приблизительность оценки реальных объемов работ и, главное, отсутствие гарантии устойчивости оптимальных решений обесценивает оптимизационные методы применительно к нашему случаю управления. Поэтому на практике такая балансировка использует итерационные методы – принимаются решения, которые затем оцениваются путем визуализации картины загрузки подразделений, и решения изменяются до получения удовлетворительного результата. Если такое решение получить не удается, применяются организационные методы, направленные на снижение рисков (доукомплектование перегруженных подразделений временными сотрудниками, передача части работ на субподряд).

6.1.3. РАЗРАБОТКА ПЛАНА УПРАВЛЕНИЯ ИСПОЛНЕНИЕМ ПОРТФЕЛЯ.

ОТЧЕТНОСТЬ ПО ПОРТФЕЛЮ