«АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ Рекомендовано Министерством образования Российской Федерации в качестве учебника для студентов высших учебных заведений Москва Высшая школа 2005 УДК 338.1 ББК 65.9(2 Рос)-97 П 58 Рецензенты: д-р ...»

Р.А.ПОПРВ

АНТИКРИЗИСНОЕ

УПРАВЛЕНИЕ

Рекомендовано

Министерством образования

Российской Федерации

в качестве учебника для студентов

высших учебных заведений

Москва

«Высшая школа»

2005

УДК 338.1

ББК 65.9(2 Рос)-97

П 58

Рецензенты:

д-р экон. наук, академик В.Н. Овчинников (директор Северо-Кавказского НИИ экономических и социальных проблем); д-р экон. наук, проф. Н.Д. Колесов (Санкт-Петербургский государственный университет) Попов, Р.А.

П 58 Антикризисное управление: Учебник/Р.А. Попов. — М:

Высш. шк., 2005. — 429 с : ил.

ISBN 5-06-004494- В учебнике освещаются основные вопросы антикризисного управления в условиях транзитивной российской экономики. На основе комплексного рассмотрения проблем кризисной динамики экономических систем обосновываются методические рекомендации по управлению переходом из нестабильных состояний низовых хозяйственных организаций (промышленных фирм) в прогрессивное качество. Акцентируется внимание на технологии антикризисного менеджмента с внутрифирменных позиций.

Для студентов экономических специальностей, а также инженеров промышленности, проявляющих интерес к управлению в экстремальных условиях.

УДК 338. ББК 65.9(2 Рос)- I S B N 5-06-004494-7 © ФГУП «Издательство «Высшая школа», Оригинал-макет данного издания является собственностью издательства «Высшая школа», и его репродуцирование (воспроизведение) любым способом без согласия издательства запрещается.

СОДЕРЖАНИЕ

Предисловие

В В Е Д Е Н И Е. ОБЩИЕ ПОНЯТИЯ В АНТИКРИЗИСНОМ

УПРАВЛЕНИИ Г л а в а 1. Терминология, сущность и содержание антикризисного управления.. § 1. Об управлении, менеджменте и администрировании (термины, сущность) § 2. Специализация в менеджменте (отраслевая, предметная, функциональная и т.п.) § 3. Антикризисный менеджмент низовой хозяйственной о р г а н и з а ц и и... Глава 2. Классический менеджмент в антикризисном управлении § 1. Операционно-административная школа § 2. Школа человеческих отношений и поведений § 3. Количественная школа § 4. Системно-ситуационная школа § 5. Школа организационной культуры § 6. Процессуальная школа Глава 3. Зарубежный и отечественный опыт антикризисного управления § 1. Проблемы государственного участия в делах коммерческих организаций § 2. Банкротство за рубежом § 3. Исторический опыт банкротства в России

Р А 3 Д Е Л 1. ДИАЛЕКТИКА ЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМ

Г л а в а 1. Устойчивость экономических систем (сущность и содержание).. § 1. Устойчивость систем § 2. Устойчивость организаций Г л а в а 2. Экономические циклы § 1. Волны и фазы деловой активности § 2. Типология кризисного состояния экономических систем § 3. Кризисы на мегауровне и их проявления в системах низших порядков. Г л а в а 3. Современные мегатенденщш в экономике и их проявления на макро- и микроуровне § 1. Мегатенденции в экономике § 2. «Кризис» капиталистической системы § 3. Современные мегатенденции в России

Р А 3 Д Е Л 2. ГОСУДАРСТВЕННОЕ АНТИКРИЗИСНОЕ

АДМИНИСТРИРОВАНИЕ Глава 1. Функции государства в транзитивной экономике § 1. Генезис государственных функций § 2. Кризисы государственного управления § 3. Пути и средства государственного регулирования кризисных ситуаций Г л а в а 2. Муниципальный антикризисный менеджмент § 1. Управление муниципальной собственностью § 2. Антикризисное управление муниципальными предприятиями § 3. Антикризисные взаимодействия муниципалитетов с коммерческими Г л а в а 3. Региональное и надрегиональное антикризисное управление § 1. Опыт административно-территориального деления и его использование § 2. Новые экономические регионы как носители активной функции...

Р А 3 Д Е Л 3. ПРОМЫШЛЕННАЯ ФИРМА В УСЛОВИЯХ

ОРГАНИЗАЦИОННОГО СТРЕССА

§ 1. Кризисное состояние промышленной фирмы (сущность и формы).. Глава 3. Управление ресурсами фирмы в условиях организационного стресса.. Глава 1. Инновации как средство повышения антикризисной устойчивости... § 2. Обновление производственного аппарата кризисной фирмы

Р А 3 Д Е Л 5. ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ КРИЗИСНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Глава 1. Формирование деловой среды хозяйственной организации § 1. Динамика системы «организация — макросреда —деловая среда».... Глава 2. Маркетинговая деятельность в условиях организационного стресса.. § 1. Анализ маркетинговых возможностей конверсионной фирмы § 3. Интегративный подход к управлению качеством и эффективностью..

Р А 3 Д Е Л 6. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР В АНТИКРИЗИСНОМ

Глава 2. Мотивация персонала в условиях неопределенности Глава 3. Критерии эффективности а!ггикризнсного управления

ПРЕДИСЛОВИЕ

Предлагаемый учебник имеет следующие цели: быть информативным; обучить основам методологии и логических построений;

научить методике решения конкретных управленческих задач (технологии менеджмента); быть легко читаемым, понятным и запоминаемым.

Его содержание соответствует Государственному образовательному стандарту для специальных дисциплин — СД.04 «Антикризисное управление».

При подготовке учебника мы руководствовались тем, что антикризисное управление представляет собой одну из отраслей общего управления организациями. Это предопределило рассмотрение специальных тем с учетом информированности студентов в области общего и финансового менеджмента, маркетинга, логистики и ряда других основных дисциплин управления. Для удобства изучения в качестве основного ориентира при изложении материала избрана 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации», созданная в рамках совместного проекта Национального фонда подготовки финансовых и управленческих кадров и Государственного университета управления. Книга согласуется с учебником «Антикризисное управление» под редакцией профессора Э.М. Короткова (М.: ИНФРА-М, 2001), рядом учебных пособий по этой теме. При этом ее отличительная особенность в том, что основной акцент сделан на вопросы преодоления кризисного состояния внутрифирменными средствами без утраты качественной определенности, поскольку, как нам представляется, проблема «самовыживаемости» в настоящее время стоит особенно остро перед многими промышленными фирмами, затрагивает российскую управленческую науку и практику. В сжатом виде излагаются вопросы банкротства и постбанкротных мероприятий, которые достаточно подробно освещены в ряде книг.

';

Такой ракурс рассмотрения дисциплины «антикризисное управление» представляется предпочтительным для студентов и специалистов, сориентированных прежде всего на промышленный менеджмент, внутрифирменное управление (т.е. в большей мере для экономических факультетов технических вузов, нежели для гуманитариев). Тем не менее не исключается его использование в иной постановке.

В соответствии со спецификой дисциплины «Антикризисное управление» весь материал разделен на восемь учебных блоков. Целям общего комплексного информирования по всем проблемам антикризисного управления посвящен довольно обширный вводный раздел. Далее, в соответствии с логикой подачи материала, освещаются вопросы диалектики экономических систем как метода анализа кризисных процессов на разных уровнях хозяйства. В специальный раздел выделены вопросы государственного антикризисного администрирования. Это имеет целью, с одной стороны, ознакомить читателей с подходами и технологией управления в этой области, с другой — обозначить граничные параметры внутрифирменной деятельности в решении антикризисных задач. На основе рассмотренных выше положений детализируются проблемы промышленной фирмы в условиях организационного стресса. В специальный раздел выделены вопросы управления изменениями, в том числе конверсионный менеджмент. Далее рассматриваются проблемы взаимодействия кризисной организации с деловой средой, человеческий фактор в антикризисном управлении. Завершает книгу раздел, посвященный менеджерам кризисной фирмы как центральному звену антикризисного управления.

Цитирование источников имеет целью расширить информированность читателей о взглядах на проблему с позиций разных авторов, а также помочь им в нахождении соответствующих публикаций для более глубокого изучения. В конце каждого раздела даны списки изданий, которые желательно использовать для расширения познаний в соответствующей области.

Данная книга представляет собой результат переосмыслений рассматриваемых проблем. Автор благодарен «братьям по цеху практикующих профессоров» — И.А. Соболеву и А.А. Ермоленко, коллегам по преподавательской деятельности — профессорам Г.Я. Рубину и Ф.Р. Уфимцеву. Книга вобрала благодарную память ученика профессору политэкономии М.Г. Габриэли. Много съм благодарен на мили българи — моито скъпоценни учители в АОНСУ доцент Стоян Цветев и професор Стоил Коцев. Прошу прощения перед теми (здравствующими и ушедшими), кого не назвал ввиду ограниченности строк, но многим и многим обязан.

Автор премного благодарен профессору Н.Д. Колесову за науку понимания экономических процессов и явлений. Особые слова благодарности — профессору О.В. Иншакову за приобщение к кладезю идей и мнений в составе Южной секции содействия ОЭ РАН.

Структурное построение и содержание книги явилось результатом внимательного и подробного рассмотрения рукописи на подготовительном этапе профессором Э.М. Коротковым.

Понимание автором предмета продолжает подвергаться испытаниям, уточнениям, корректировкам и открытиям в процессе общения со студентами, аспирантами, преподавателями Кубанского государственного технологического университета, Кубанского госуниверситета, Российской экономической академии имени Г.В. Плеханова. Я благодарен им всем.

ОБЩИЕ ПОНЯТИЯ

В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ

Глава 1. Терминология, сущность и содержание антикризисного управления § 1. Об управлении, менеджменте и администрировании Термин «управление» имеет в отечественной науке весьма длительную историю и достаточно четкую категориальную определенность.

Под управлением в широком смысле слова понимается целенаправленное воздействие.

Управление как экономическая категория предполагает наличие одушевленных субъекта (кто?) и объекта (кем, когда?) целенаправленного воздействия.

В самом начале прошлого века в экономическую терминологию вошло слово «менеджмент». Первые его упоминания связывают с именами Л. Брандейса (1910) и Ф.У. Тейлора, который в 1911 г.

опубликовал книгу «Принципы научного менеджмента».

Что касается термина «администрирование» (от лат.

administro — служить, прислуживать), то его появление в экономической литературе связывают с именем одного из основоположников классического менеджмента А. Файоля (1841—1925).

Следует заметить, что в научном мире продолжаются дискуссии о соотношении терминов «управление», «менеджмент» и «администрирование». Ряд авторов относит слово «менеджмент» только к функционированию рыночных макро- и микросистем, считая более подходящим к употреблению для государственных, муниципальных, общественных и иных некоммерческих организаций термин «управление». Для этого имеются некоторые основания, так как обычно под словом «управление» подразумевается наиболее обобщенное понятие, включающее руководство коммерческой и некоммерческой деятельностью, администрирование. При таком подходе выстраивается определенная терминологическая пирамида (рис. 1).

И все же нельзя не обратить внимание на то, что в арсенале менеджмента, наряду с экономическими, имеются и административные рычаги (увольнения, назначения, повышения по должности, реструктуризация и т.п.). В свою очередь и администрирование может использовать экономические средства воздействия (избирательная выдача заказов, предоставление работ, отказы в контрактах, штрафы и т.п.). Это означает, что не существует четкой границы между менеджментом и администрированием.

В экономической литературе сущность категории «управление»

определяется следующими содержательными элементами:

1) наука (исследование законов и закономерностей человеческих взаимоотношений в их целенаправленной деятельности и разработка форм и методов их оптимизации);

2) специфическая практика, представляющая собой набор определенных функций (планирование, организация, мотивация, контроль);

3) процесс (управленческие взаимодействия субъектов и объектов в пространстве и во времени со своими правилами и процедурами);

Рис.1. Содержательная структура категории «управление»

4) специализированный персонал (орган в составе организации, осуществляющий управленческую деятельность);

5) искусство (способность применять знания в решении управленческих задач);

6) психология отношений групп и личностей (использование психологических приемов в понуждении людей к целенаправленному действию).

Словом «менеджмент» в основном обозначаются три понятия:

1) процесс — управленческая деятельность (в числе основных функций которой обычно выделяют планирование, организацию, мотивацию, контроль и координацию, хотя последняя вполне подпадает под вторую);

2) персоналии — управленческий аппарат (персонал, занимающийся управленческой деятельностью профессионально, т.е. за зарплату);

3) система — управленческий комплекс, объединяющий в себе:

а) принципы, формы и методы управления; б) соответствующих управленческих работников; в) собственно управленческую деятельность.

Логика подсказывает, что третье обозначение («система») наиболее полно описывает понятие «менеджмент». Поэтому для удобства изложения мы и будем его использовать в дальнейшем. Что касается первого понятия («деятельность»), то для исключения разночтений его удобнее обозначать двумя словами, например: «производственный менеджмент», «промышленный менеджмент», «антикризисный менеджмент» и др. А для обозначения понятия («персоналии») предпочтительно употреблять слово «менеджер», т.е.

персона; можно также использовать его в сочетании с другим словом (локализующим, уточняющим), например: «генеральный менеджер», «финансовый менеджер», «производственный менеджер», «антикризисный менеджер».

В современной теории и практике весьма расплывчато определение категории «менеджер». В основном оно употребляется как синоним слова «управляющий». Тем не менее последнее, как правило, соотносится с теми лицами, у которых есть подчиненные, т.е. управляемые. В этом контексте неестественно звучит следующее именование специалистов, не имеющих подчиненных:

«управляющий по убыткам», «управляющий по ценным бумагам», «управляющий по рекламе». По своей сути оно однотипно со следующими: «менеджер по автомашине» (водитель), «менеджер по швейной машинке» (швея-мотористка), «менеджер по лошади»

(конюх-ездовой).

Следуя такой логике, можно попытаться дать определение управляющему, т.е. менеджеру, выделив сущностную детерминанту, а именно — руководство себе подобными. В такой постановке допустимо называть менеджером (что то же — управляющим) лишь того, кто имеет хотя бы одного подчиненного (управляемого), которым руководит и за действия которого несет ответственность.

Предлагаемый подход позволит называть антикризисным менеджером (или антикризисным управляющим) руководителя группы специалистов, осуществляющих специфические функции по выводу организации из кризисного состояния (эккаунтанты, диспаджеры, исследователи маркетинга, внешние управляющие и др.).

§ 2. Специализация в менеджменте (отраслевая, В ходе развития управленческой науки и практики сформировался ряд достаточно целостных управленческих блоков. Среди них наиболее выражены следующие: финансовый менеджмент; стратегический менеджмент; управление персоналом; производственный менеджмент; менеджмент в торговле и в массовом питании; управление внешнеэкономической деятельностью; менеджмент в АПК;

менеджмент на транспорте; банковский менеджмент; менеджмент в социальной сфере; менеджмент в строительстве; региональный менеджмент; государственное и муниципальное управление и др. Объединяющим для специализированных отраслей являются общие принципы (правила) организации управления, построения Соответствующих структур реализации и деятельности управленческих звеньев. Разделительные линии, как правило, границы отраслевой специализации управляемых организаций (промышленность, АПК, транспорт, строительство, социальная сфера, а также на уровне фирмы, муниципалитета, региона, федерального округа, страны).

Такая градация позволяет строить достаточно четкую управленческую матрицу, в которой вертикальное деление осуществляется по отраслям народного хозяйства (промышленность, строительство К примеру, в 17-модульной программе для менеджеров, подготовленной в 1999 г.

Государственным университетом управления и Национальным фондом подготовки финансовых и управленческих кадров, выделены следующие виды специального менеджмента: стратегическое управление; управление производительностью и качеством;

управление инновациями; управление программами и проектами; организация и управление внешнеэкономической деятельностью; антикризисное управление; управление маркетингом; управление финансами; управление производством и операциями; управление человеческими ресурсами; управление информационными ресурсами.

и т.д.)) а горизонтальное — по масштабам управляемого объекта (фирма, муниципалитет, микрорегион и т. д.). Подобные матрицы можно составить как в национальном, так и в муниципальном масштабе, как на уровне отрасли национальной экономики, так и на уровне отдельной фирмы.

Единообразие в подходах позволяет обеспечить, с одной стороны, модульность сооружаемых организационно-управленческих схем, с другой — однотипность в формах и методах обеспечения их целевого функционирования.

Вместе с тем к настоящему времени сформировались и такие области управления, которые сами по себе представляют специфическую отрасль менеджмента. Это маркетинг, инновационный менеджмент, инвестиционный менеджмент, антикризисное управление и некоторые другие. Названные области менеджмента отличаются от его отраслевой специализации (производство, услуги, финансы, банки и т.п.) своей межотраслевой комплексностью и межотраслевой универсальностью. При этом специализированной детерминантой в таком управлении выступает форма деятельности субъекта в определенном, четко конкретизированном состоянии объекта (предрасположенность или готовность к маркетинговому воздействию, инновациям, инвестициям, антикризисным мероприятиям и т.п.), т.е. в данном случае вопрос ставится в ракурсе иного управленческого качества (не что, а как, каким образом?).

Это не отрицает отраслевую специализацию маркетинга, инвестиционной, инновационной и другой деятельности, антикризисного управления. Однако такое отраслевое размежевание происходит уже внутри этой специальной области управления1.

Таким образом, в современном менеджменте можно выделить следующие специализированные блоки:

— отраслевой (финансовый, производственный, банковский, социальный и т. п.);

— предметный (фирмы, муниципалитеты, микрорегионы, регионы, федеральные округа и т.п.);

— функциональный (стратегический, оперативный, инвестиционный, маркетинговый, антикризисный и т.п.).

Каждый из названных блоков содержит размытые границы, однако все-таки имеет достаточно выраженную сущностную определенность и весьма специализированное по формам и методам реаОднако возможно и обратное — т.е. в границах одной отрасли хозяйства, например промышленности, может быть маркетинговый, инновационный, антикризисный и другие виды менеджмента. Но сущность от этого, как видно, не меняется.

лизации содержание. Одни из них развились достаточно сильно и получили организационно-структурное оформление (финансовый, маркетинговый, стратегический, производственный, банковский и др.), Другие находятся в стадии формирования (муниципальный, инвестиционный, антикризисный и др.). Это обусловлено диалектикой социально-экономических процессов прежде всего на макроуровне (национальная экономика), а также общим генезисом мирового хозяйства.

Наиболее остро эти процессы проявляются в условиях общественно-экономических трансформаций, что характерно для России последних десятилетий. Смена способа производства, изменение границ хозяйства, сдвиг экономических приоритетов кардинальным образом проявились в российской экономике на макро- и микроуровнях.

Кризисное состояние всей ее структуры на протяжении нескольких лет выдвинуло на первые позиции проблему формирования и развития антикризисного управления как на уровне государства, так и на уровне элементарных ячеек национальной экономики — низовых хозяйственных организаций (фирм). Понятия «антикризисное управление», «антикризисный менеджмент» являются сравнительно новыми в экономической литературе1. В определенной степени это связано с бытующими представлениями о произвольном характере кризисов, их трудной прогнозируемостью и в общем-то сравнительно коротким временем протекания. Причем если на уровне национальной экономики кризис представляет собой сильно ощутимое явление, то кризисы отдельных фирм, даже если их много, обращают на себя внимание, как правило, лишь у специалистов.

В общем плане кризисный процесс в организации, протекающий в заданном (целенаправленном, желаемом) направлении, можно квалифицировать и как форму поступательного развития системы. Это обусловлено тем, что развитие означает обретение Встречаются различные определения антикризисного управления. К примеру:

«Антикризисный менеджмент — это такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и приумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы» (Антикризисный менеджмент / Под ред. проф. А.Г. Грязновой — М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1999. С. 7-8).

нового качества, характеризующего повышение устойчивости организации (фирмы), ее рост.

Мировой опыт свидетельствует, что кризис — это естественное состояние экономических организаций любого уровня. Он наступает через различные промежутки времени, имеет различные масштабы, глубину и формы протекания. Тем не менее в кризисных процессах имеется много общего как в глобальном масштабе, так и на уровне низовых (первичных) хозяйственных организаций (фирм). Это позволяет ставить управление в условиях кризиса (в преддверии, во время, при выходе) на систематическую основу, базирующуюся на научных исследованиях кризисных явлений в мега-, макро- и микросистемах.

Практика показывает, что при постановке менеджмента производственной фирмы, находящейся в неустойчивом состоянии (в кризисе), на научную основу вполне можно решать задачи ее поступательного развития в технологии и финансовых показателях.

При этом важно заметить, что кризис могут переживать в той или иной мере всякие организации, однако экономическая категория «кризисное состояние» распространяется лишь на целостные хозяйственные образования, способные самостоятельно распоряжаться всеми своими ресурсами. В этом ракурсе уместно говорить об экономическом кризисе фирмы, но не составляющих ее отделений, предприятий, даже если последние и переживают состояние переходов, реорганизации, ликвидации, роста и т.п.

На основании изложенного понятие «антикризисный менеджмент» в полном смысле слова следует всегда распространять на фирму, но не на ее отделения (предприятия).

§ 3. Антикризисный менеджмент низовой В процессе жизнедеятельности хозяйственной организации наступают периоды ее неустойчивого состояния, обусловленного как внешними мега- и макрофакторами, так и внутренними процессами, связанными с ее жизненным циклом:

— материальный и моральный износ основных фондов, выпускаемой продукции, конструкторских разработок;

Стоит сказать,, что кризис — это не только потрясения, но и переход в иное качество. Без кризиса нет прогресса. Важно лишь найти такие формы управления этим процессом (его подготовкой, протеканием и завершением), чтобы это минимизировало издержки, потери.

— утрата персоналом динамичности и предрасположенности к изменениям;

— потеря гибкости и адаптивности организационно-структурных элементов, систем стимулирования труда и др.

Это выводит антикризисный менеджмент в разряд фундаментальной, систематической, управленческой науки и практики.

В контексте изложенного рассмотрим несколько аспектов антикризисного менеджмента низовой хозяйственной организации (промышленной фирмы).

А. Антикризисный менеджмент в широком и узком смысле.

Антикризисный менеджмент как управление организацией в состоянии, близком к изменению ее структурного качества, или технологию предупредительных мероприятий представляется целесообразным рассматривать в широком и узком смысле.

Антикризисный менеджмент в широком смысле — это всеобщая управленческая деятельность в организации по переводу ее из неустойчивого состояния (стагнации, коллапса) в равновесное, сбалансированное воспроизводство1. Особенностью такого менеджмента является чрезвычайно высокая степень неопределенности внутренней и внешней среды организации.

Антикризисный менеджмент в узком смысле — это кратковременные управленческие действия в масштабах всей организации или достаточно длительные управленческие действия в одном из ее элементов, который находится в переходном состоянии или предрасположен к изменению качества.

В такой постановке кризисный менеджмент определяется как специфическая управленческая деятельность во время кризисного состояния организации. В периоды (которые имеют способность повторяться) кризисного состояния организации (или сохранится как комплексная производственная система, или обанкротится и превратится в груду обесценившихся деталей некогда «живой машины», т.е. состояние «или-или») главной целью ее менеджмента Воспроизводство — это постоянно возобновляющийся процесс производства материальных благ. Принято считать основными стадиями воспроизводственного процесса — производство, распределение, обмен и потребление. Каждой из них свойственны свои закономерности развития. Производству присущи закономерности его рациональной концентрации и структурной сбалансированности, распределению продукта — соответствие количеству и качеству затраченного на его создание труда, обмену — обусловленность массы денежных средств количеством обращающихся товаров, скоростью обращения товаров, а также скоростью обращения денег и величиной безналичных счетов, потреблению — постоянное возвышение человеческих потребностей. В комплексе фаз общественного воспроизводства ведущее положение занимает производство материальных благ.

(технология управления и управляющие) становится достижение улучшений в организации путем общеорганизационных и локальных мероприятий, направленных на преодоление отрицательных явлений в воспроизводственном процессе всей организации или ее элементов.

В периоды кризисных состояний отдельных секторов организации (кратное сокращение спроса на группы изделий, сокращение экспорта, повышение цен на комплектующие изделия, материалы и энергоресурсы, отток кадров, общественные потрясения, тупики в НИОКР, освоение новой продукции и др.) специальное кризисное управление сосредоточивается именно на этих проблемных секторах в целях их перевода в равновесное состояние.

Менеджмент по преодолению кризисных процессов в этих секторах промышленной фирмы отличается своими специфическими целевыми функциями (маркетинг, сбыт, НИОКР, инструментальная подготовка, экспорт, диверсификация фондов, организация совместных предприятий, привлечение инвестиций, продажа фондов, персонал, социальное управление, производство отдельных изделий, энергетика, взаимодействие с организациями деловой среды, федеральными, региональными и муниципальными органами и др.). Тем не менее он в общем и целом сориентирован на главные стратегические цели хозяйственной организации (фирмы).

Б. Балансирование интересов владельцев и работников.

В организации, находящейся в кризисном состоянии, одной из центральных проблем ее топ-менеджмента (высшего руководства) является обеспечение баланса интересов собственников (акционеров, владельцев облигаций и других ценных бумаг фирмы) и наемных работников. Это объясняется тем, что «сохранившаяся высокая концентрация полномочий по принятию решений у руководства сочетается в настоящее время с рядом специфических моментов: отсутствием долгосрочной стратегии; конфликтом менеджеров и собственников; нежеланием допускать инвестора на предприятие и др.»1.

В общем виде интересы этих статуативных групп (наемных работников и собственников) относительно организации (фирмы) совпадают — и те и другие заинтересованы в ее бескризисном функционировании, поскольку это одним приносит зарплату, другим — дивиденд на процент и возрастание капитала. В этом случае Булгаков О.В., Логинов ЕЖ, Шевченко И.В. Совершенствование управления конкурентоспособностью промышленных предприятий. — Краснодар: Издательский дом «ЮГ», 2000. С.122.

топ-менеджмент находится как бы по другую сторону баррикады от акционеров и персонала, поскольку и те, и другие требуют от него оплаты. В РФ на этапе массовой приватизации государственных промышленных предприятий члены трудовых коллективов становились акционерами и соединяли в одном лице интересы наемного работника и капиталиста.

В последующем часть персонала уволилась, часть акций была перераспределена, что привело к расслоению собственников. Наряду с этим по мере развития промышленных фирм векторы интересов акционеров и персонала расходятся, хотя и те, и другие оппозиционно настроены к топ-менеджменту, требуя от него свою часть богатства. При этом, однако, существует и противоречие, заключающееся в различных источниках получения дохода, а именно: чем больше средств направляется на оплату труда (в марксовой терминологии — на покупку товара рабочая сила), тем меньше масса прибыли (прибавочной стоимости — по Марксу), идущая собственникам в виде прироста фондов и в форме дивидендов на имеющийся процент акций (долю права собственности на капитал).

В условиях кризиса это противоречие между трудом и капиталом обостряется, что требует от высшего руководства кризисной фирмы при принятии управленческих решений всякий раз отдавать предпочтение не оптимизирующему (т.е. наиболее радикальному пути к цели), а удовлетворяющему (т.е. компромиссу между основными взаимно противоречивыми управленческими блоками) их варианту. В противном случае может произойти взрыв. В этом ракурсе управление кризисной фирмой можно назвать «удовлетворяющим менеджментом».

В. Взаимодействия с деловой средой.

Состояние неустойчивости фирмы нельзя считать исключительным. Оно характерно для любой развивающейся (расширяющейся или сжимающейся) системы. Это обусловлено наличием в ней одновременно и нарождающихся, и отмирающих структурообразующих элементов. И чем больше доля последних и период их исчезновения, тем выше вероятность рецидива, возврата и ниже устойчивость формируемой структуры. Объясняется это тем, что высокая плотность в системе противоречивых элементов придает ей внутреннюю вибрацию вследствие горизонтальных противоборств на разных этажах управленческой иерархии. Чрезмерная длительность такого переходного процесса может привести к утрате поступательного развития системы и ее разрушению.

Применительно к промышленным фирмам, находящимся в кризисном состоянии, это требует от их менеджмента постоянной нацеленности на сокращение периода структурных преобразований (конверсия; изменение организационной структуры; смена профиля деятельности; замена выпускаемой продукции и др.).

В соответствии с кризисными переходами промышленной фирмы происходят адекватные изменения в ее деловой среде. Уникальность деловой среды объясняется ее обусловленностью внутренним содержанием фирмы. Вместе с тем, будучи порождением средообразующей фирмы, деловая среда, в свою очередь, оказывает на нее активное влияние через индивидуальные взаимодействия. Поэтому учет статических и динамических параметров различных субъектов деловой среды фирмы и совершенствование отношений с ними имеет особенно важное значение в кризисные периоды.

Наиболее значимыми (определяющими) субъектами деловой среды кризисной промышленной фирмы являются потребители, поставщики энергоресурсов (естественные монополии), государственные и муниципальные органы власти и управления. Их поведение в решающей степени отражается на функционировании фирмы, протекании в ней трансформаций.

Исходной, базовой проблемой промышленной фирмы является нахождение или создание потребителя (покупателя) ее продукции.

В этом контексте промышленный маркетинг можно считать деятельностью по формированию потребителей, поскольку промышленная фирма, как правило, способна функционировать лишь непрерывно, без резких спадов1. Иначе она деградирует и разрушится. А это требует непрерывности оборота капитала, равномерности реализации продукции. В условиях кризисности проблема нахождения потребителей приобретает особо острый характер, поскольку расширение платежеспособного спроса в границах себестоимости является одним из наиболее быстрых и наименее затратных средств стабилизации производства промышленной фирмы.

В равномерно функционирующей макроэкономике поиск и создание потребителей представляют собой в общем-то количественную проблему. Здесь необходимы добавочные затраты на рекламу, сбытовую и другую деятельность для получения маржинального эффекта. Что касается транзитивной (переходной) макроэкономики, для которой характерно многократное сокращение спроса, осоПричем, чем сложнее производственная структура организации, выше степень интеллектуалоемкости ее продукции, тем выше требования к непрерывности и равномерности производственного процесса.

бенно на продукцию производственно—технического назначения, то в таких условиях задача нахождения и создания (формирования) потребителя значительно усложняется.

Характерные для российской экономики последних десятилетий качественные структурные сдвиги резко изменили структуру потребления. Если в спросе на продукты питания и товары народного потребления изменения не носили качественного характера, то потребление продукции производственно-технического назначения изменилось кардинальным образом. Прежде всего многократно сократились закупки машин, станков, приборов и другого оборудования для производства. Это поставило машиностроительные заводы перед необходимостью резкого перехода от массового и крупносерийного к мелкосерийному и штучному производству станков, машин, приборов и другого оборудования для промышленных предприятий и освоения товаров народного потребления массового спроса для компенсации недогруза мощностей.

Примечательно, что изменение формы собственности мало отразилось на производственных процессах. Определяющим здесь явились кардинальные изменения в системе сбыта продукции.

Ввиду чрезвычайно малой ориентированности этой отрасли на экспорт, в переходный период не нашлось компенсаторов сокращения внутрироссийского спроса1.

Специфическим субъектом деловой среды являются конкуренты. Методологически верно их следует рассматривать в совокупности с потребителями. Это объясняется тем, что и конкурент, и потребитель стоят относительно промышленной фирмы «с другой стороны». Причем сотрудничество промышленной фирмы с потребителем ее продукции носит компромиссный характер, что похоже на ее «негласное» картельное соглашение с конкурентом (цены, сегменты рынка, модели и др.).

Г. Привлечение инвестиций.

Осуществление мероприятий по выведению промышленной фирмы из кризиса требует средств. В таком состоянии фирмы, как правило, располагают недостаточными внутренними источниками инвестиций, что требует внешних заимствований. Для топ-менеджмента важно учитывать, что кризис — это один из этапов жизненного цикла фирмы, и к нему следует подходить с соответствующими технологическими мероприятиями.

Следует заметить, что в сырьевых отраслях сокращение внутрироссийского спроса в достаточной мере компенсировалось экспортом. Это позволило менеджменту довольно успешно осуществлять антикризисное управление.

Как известно, в индустриально развитых странах обычно число фирм в предбанкротном состоянии составляет 3—4%, а в России таковых, к примеру в 2001 г. было 37%. Российская динамика количества дел о признании предприятий-должников банкротами характеризуется следующими показателями: в 1993 г. — 100; в 1994 г. - 260; в 1997 г. — 4800; в 2001 г. - более 240001.

Такое лавинообразное нарастание предбанкротных процессов может свидетельствовать о двух явлениях: 1) действующие макроэкономические механизмы не обеспечивают благоприятных условий для позитивации воспроизводственных процессов в промышленных фирмах; 2) резко утрачивается интерес инвестмента и менеджмента к продолжению производственного бизнеса, что можно оценивать и как кризисное состояние экономической макросистемы (национальной экономики).!} мировой практике в качестве одного из популярных средств привлечения инвестиций для модернизации или диверсификации производства используется эмиссия акций. В условиях хронической дефицитности федерального бюджета в отношении производственного сектора экономики, в частности машиностроения, применение (кое-где инициируемое извне) эмиссии акций промышленных фирм представляется одним из крупных резервов стимулирования воспроизводства.

Если владельцы (акционеры и т.п.) кризисных фирм отказываются проводить кардинальную (до 50%) диверсификацию портфеля акций путем эмиссии, то такой процесс может быть инициирован извне органами Федеральной службы по финансовому оздоровлению и банкротству (ФСФО) и арбитражными судами в качестве меры первого порядка перед ликвидацией производственного организма.

При этом цена эмитируемых акций должна как минимум равняться задолженности перед бюджетом и соответствовать доле капитала, определенной независимым оценщиком2. В этом случае в полной мере может проявиться «наблюдательная» функция ФСФО, которая в таком случае через свои территориальные органы могла бы осуществлять предбанкротные действия в отношении кризисных фирм. Мерой второго порядка органов ФСФО могло бы стать инициирование в арбитражных судах решений о принудительной Трефилова Т. Было ваше — стало наше?//Экономика и жизнь. — 2001. — №23. — С.1.

Такие оценщики, имеющие сертификат государственного образца, существуют при региональных торгово-промышленных палатах, а также могут быть и отдельными фирмами.

эмиссии акций банкротов на сумму долга предъявителям иска.

Причем доля эмитируемых акций по продажной цене должна совпадать с долей уставного капитала, оцененного на момент банкротства независимым оценщиком1.

Предлагаемый подход к определению доли эмитируемых акций базируется на положении о равенстве прав собственников. В данном случае владельцы фирмы-банкрота для обеспечения равновесия в отношениях собственности обязаны отдать долг своим имуществом, т.е. поделиться частью (в максимальном варианте — целым) фирмы. Такое действие будет актом приведения прав владения и распоряжения в соответствие с правом собственности, имманентным состоянию внешней конкурентно-рыночной среды.

В этой связи трудно согласиться с мнением тех авторов, которые утверждают: «Если в ходе банкротства предприятия арбитражному управляющему будет законодательно разрешено проводить допэмиссию акций, в России может начаться вторая волна передела собственности. Этого нельзя допускать»2. Напротив, весь экономический смысл передела собственности заключается в восстановлении равновесия между правом владения и правом распоряжения.

По своей экономической сути должник уже не является собственником всего имущества, а лишь имеет на него юридическое право (паспорт владельца). И поэтому ограничение расчета путем передачи части капитала вызовет лишь деформации в экономической среде. Сдерживание перетока капитала оправдано лишь локально по масштабам и срокам, например в рамках специальных государственных целевых программ. Такая мера в масштабе национальной экономики неизбежно будет стимулировать теневые сделки с собственностью, в результате чего сформируется влиятельный, оппозиционный государству слой теневых собственников капитала.

Это дает основание прогнозировать крайне негативные последствия крупномасштабных ограничительных мер в отношении перетока капитала. Например, стимулирование эмиссии акций промышленными фирмами, в первую очередь находящимися в кризисном (предбанкротном) состоянии, позволит, наконец, сформировать в РФ полновесный рынок акций, который может придать импульс инвестиционной и деловой активности, особенно в ее наиболее стагнированном секторе — машиностроении.

Составление модели таких мероприятий могло бы стать задачей в деловой игре.

Применительно к конкретной фирме на этой основе может быть разработан бизнес-план по выводу ее из кризиса.

Трефилова Т. Было ваше — стало наше?//Экономика и жизнь. — 2001. — №23. — С.1.

Д. Настроения персонала.

Наряду с формальными группами, соответствующими дискретным элементам организационной структуры фирмы, в трудовом коллективе существуют различные неформальные объединения по интересам. Они возникают, расширяются, сплачиваются организационно, стареют и распадаются под влиянием различных внутренних и внешних факторов. От формальных групп их отличают следующие качества:

1) мотивом их создания являются интересы работников, а не организации в целом;

2) группы носят самодеятельный характер, их функционирование не бюджетируется (хотя их интересы в основном экономические);

3) цели неформальных групп, как правило, не совпадают с целями организации и зачастую имеют деструктивное начало, что проявляется в оппозиционном поведении их лидеров и членов;

4) в условиях кризисной неустойчивости организации неформальные группы и лидеры активизируются;

5) в кризисе влияние неформальных групп на организацию усиливается.

Вышеприведенные обстоятельства требуют от руководства фирмы, находящейся в условиях организационного стресса, специальной работы с неформальными группами и лидерами. Важно учитывать, что последние могут в своем поведении дистанцироваться от группы и быть абсолютно обособленными в стремлениях и поступках. Зачастую такие лица автономно отстаивают личные интересы (расценки, тарифы, требования к качеству продукции, условия и режим работы и др.). Однако вынужденные уступки со стороны администрации (повышение зарплаты, предоставление свободного режима работы, снижение требовании к качеству и др.) подрывают авторитет руководства у других работников, провоцируют последних на акции неповиновения (опоздания, забастовки, неотпуск продукции, ультимативные требования по расценкам, неподчинение линейным руководителям и т.п.).

Действия руководства фирмы в отношении такой «рабочей аристократии» должны носить тщательно взвешенный характер, а в условиях кризиса — особенно осторожный. Как показывает практика, в контактах с такими неформальными группами и лидерами для руководства фирмы выгоднее придерживаться общих фраз и не давать конкретных обещаний, поскольку в условиях кризисности, ввиду неустойчивости внешней и внутренней среды, нет гарантий их выполнения.

Таким образом, антикризисный менеджмент в транзитивной экономике представляет собой одну из специфических форм управления организациями, характеризующуюся повышенными требованиями к прогнозно-аналитической составляющей управленческих решений и действий.

1.Термины «управление», «менеджмент» и «администрирование», несмотря на некоторое различие, имеют совпадающую сущность и содержательные элементы, что позволяет рассматривать их в общем плане как равнозначащие (этого мы и будем придерживаться в дальнейшем).

2. Управление представляет собой многогранную деятельность с явно выраженной специализацией по отраслям, масштабам и формам реализации. Это позволяет выделить в нем достаточно целостные управленческие блоки в виде специального менеджмента и исполнителей соответствующих функций. Одним из видов специального менеджмента является антикризисное управление.

3. Менеджер — это управляющий людьми. У антикризисного управляющего должен быть хотя бы один подчиненный.

4. В современном менеджменте сформировались достаточно обособленные блоки — отраслевой, предметный и функциональный, каждый из которых имеет явно выраженную сущностную определенность и специализированное по формам и методам содержание.

5. Происшедшие в нашей стране в 90-е годы XX в. коренные общественно-экономические трансформации сопровождались кризисным состоянием всей структуры хозяйства на макро- и микроуровне. Это акцентировало внимание научной мысли и практических работников на проблеме антикризисного управления. Однако антикризисное управление — это не разовое событие в жизни фирмы, а многократно повторяющееся состояние переходов.

6. Антикризисное управление промышленной фирмой может иметь долговременный и кратковременный (эпизодический) характер. В первом случае такой менеджмент обретает черты многоплановой систематизированной деятельности по технологической реструктуризации фирмы и переводу ее в новое организационное качество. Во втором случае управление представляет собой набор радикальных действий по преодолению кризисности и может именоваться как «кризисный менеджмент».

7. В условиях кризиса обостряются противоречия между различными элементами экономической структуры фирмы (инвесторы, персонал, менеджеры и др.), что требует от топ-менеджмента на этом этапе наибольшего внимания к экспресс-анализу организационно-экономических и психологических процессов и оперативному осуществлению мероприятий, предупреждающих возникновение любых конфликтов.

8. Одной из основных проблем кризисной организации является изыскание средств на осуществление стабилизационных мероприятий. Решение этой задачи включает: а) поиск внутренних резервов за счет реструктуризации производства; б) привлечение средств из внешней среды в виде финансирования специальных программ по линии административных органов, а также путем эмиссии акций, продажи объектов, получения займов и т.п.

9. Определяющее влияние на изменение структуры производства промышленных фирм России в последнее десятилетие оказали кардинальные изменения в системе сбыта продукции. В то же время изменение формы собственности мало отразилось на производственных процессах, технологии стимулирования персонала.

10. В последние годы в Российской Федерации наблюдается резкое нарастание предбанкротных процессов, что является одним из симптомов неустойчивости экономики на макроуровне. Это требует от топ-менеджмента относительно устойчивых промышленных фирм ускоренного овладения арсеналом средств и навыков антикризисного управления.

1. Когда в экономической литературе возник термин «менеджмент»? В чем сходство и различие терминов «управление», «менеджмент, «администрирование»?

2. Назовите основные содержательные элементы категории «управление». Какие понятия в экономической литературе связывают со словом «менеджмент»?

3. Прокомментируйте основные принципы специализации в современном менеджменте.

4. Как характеризуется смена способа производства в нашей стране и как это проявляется в системе хозяйства на макро- и микроуровнях?

5. Что означает термин «кризисное состояние организации»?

6. Охарактеризуйте понятия «антикризисное управление» и «антикризисный менеджмент».

7. Охарактеризуйте антикризисный менеджмент хозяйственной организации (фирмы) в широком и узком смысле слова.

9. Кризисный и антикризисный менеджмент (общее и особенное).

10. Балансирование каких интересов и каких групп призван обеспечивать топменеджмент кризисной организации?

11. Какими потенциальными источниками ресурсов для реабилитации раополагает кризисная фирма?

Глава 2. Классический менеджмент в антикризисном управлении Антикризисное управление представляет собой совокупность форм и методов для решения управленческих задач, сформировавшихся и выкристаллизовавшихся за годы развития менеджмента как науки и практики. Наиболее рельефно в нем проявляется ситуационный подход. Это объясняется высокой изменчивостью во времени и пространстве состояния внутренней и внешней среды кризисной организации. Основной отличительной особенностью конкретной ситуации является ее реальность (а не гипотетичность).

Поэтому и принятие управленческого решения в соответствии с конкретной ситуацией, особенно в кризисном состоянии организации, должно быть конкретным. В равновесной (сбалансированной) организации целый ряд управленческих решений может быть общенаправляющим и виртуальным, поскольку они не призваны приводить к конкретным изменениям. Напротив, в кризисной организации основная часть управленческих решений призвана вносить улучшающие изменения, а следовательно, и решения должны быть конкретными. В этом — одно из ситуационных отличий специального антикризисного управления от общего управления организацией.

Особенностью разработки решений в антикризисном управлении является их базирование на анализе конкретных ситуаций с обязательным учетом граничных параметров обеспечения неизменности качества системы, т.е. условий сохранения базовых характеристик организации (структура фондов, персонал, профиль деятельности, основная продукция и т.п.). Эта постоянная очерченность антикризисного менеджмента указанными граничными параметрами сообщает ему специфику, выделяющую из других специализаций менеджмента.

Тем не менее в антикризисном управлении присутствуют многие классические школы менеджмента в виде различных форм и методов. Это касается как методологии исследования, прогнозирования управленческих ситуаций, так и методик разработки и реализации управленческих решений.

В современном антикризисном менеджменте наиболее рельефно представлены следующие концептуальные направления, или управленческие школы:

1) операционно-административная;

2) человеческих отношений и поведений;

3) количественная;

4) системно-ситуационная;

5) организационной культуры;

6) процессуальная.

Каждое из выше названных концептуальных направлений специфицируется центральной управленческой проблемой и формами ее решения. Важно иметь в виду, что управленческая наука и практика собирают в себе большое множество концептуальных построений, которые составляют специальный предмет. Мы останавливаем внимание лишь на тех управленческих школах, которые наиболее четко проявляются в современном антикризисном менеджменте.

§ /. Операционно-административная школа Основоположники теории управления операциями и теории администрирования Фредерик Тейлор (1856—1915) и Анри Файоль основное внимание своей научно-практической мысли сосредоточили на поиске оптимизационного механизма внутрифирменной организации: первый — на уровне линейного персонала, второй — на уровне администрации фирмы2. Операционно-организационные рекомендации Ф. Тейлора и принципы управления А. Файоля находят применение и в современном менеджменте.

Для антикризисного управления производственной деятельностью на внутрифирменном уровне актуальны следующие выводы и рекомендации Ф. Тейлора:

1) менеджмент способен максимизировать благосостояние как собственников (работодателей), так и персонала (наемных работников), поскольку интересы обеих групп оказывают взаимно стимулирующее действие (в этой связи задача антикризисного управО выделении и группировках различных управленческих школ продолжаются довольно острые дискуссии. Предложенная группировка управленческих школ применительно к антикризисному менеджменту носит вариативный характер и не претендует на исключительность.

В экономической литературе существуют довольно сильные разночтения в именовании школ Ф.Тейлора и А.Файоля. Общим и объединяющим в них является то, что эти школы заслужили право именоваться классическими. Также с современных позиций обе они в совокупности образуют единый управленческий комплекс организации, а именно: управление операциями (нижнее звено) и администрирование (верхнее звено). Это дает основание объединить указанные научные направления (концепции) в единую операционно-административную (классическую) школу (хотя право именоваться классическими заслужили проверкой временем и другие управленческие школы).

ления может быть сведена к согласованию интересов собственников и работников на путях выведения фирмы из кризиса);

2) производительность труда оказывает решающее влияние на эффективность в промышленности (в условиях дефицита ресурсов, характерного для кризисных организаций, увеличение организационными мерами производительности труда становится одним из наиболее реальных средств повышения эффективности производства);

3) применение научных методов является важнейшим условием развития менеджмента (применительно к антикризисному управлению этот постулат формулируется в виде требования научного подхода к анализу динамических процессов в кризисной организации, к составлению перспективной модели ее равновесного состояния и разработке обеспечивающих механизмов);

4) организация выиграет, если в ней каждая группа работников сосредоточится на том, что она умеет делать наиболее успешно (в условиях организационного стресса у руководителей нет запаса времени на переподготовку кадров, поэтому наименее затратным средством повышения эффективности может стать распределение задач между работниками таким образом, чтобы каждый сосредоточился на тех функциях, с которыми он справляется наиболее успешно);

5) награда должна следовать очень быстро за выполнением работы (в кризисной организации, несмотря на крайнюю ограниченность денежных ресурсов, следование этому правилу имеет особое значение, поскольку в противном случае не удастся ни сформировать доверяющую команду, ни решить наиболее острые практические задачи);

6) там, где это не вредит делу, надо идти на уступки рабочим, так как уступки — это тоже награда (в условиях организационного стресса одной из центральных задач руководства становится сплочение трудового коллектива, обеспечение сотрудничества управляющих и рабочих. Одним из средств сглаживания противостояний могут стать порционированные уступки отдельным требованиям рядовых инженеров, техников, рабочих).

В общем виде «тейлоризм — это классическая геометрия труда, важнейшими аксиомами которой являются организационная гармония и экономическая и психологическая целесообразность»

[3, с.174].

Весьма поучительно для антикризисного менеджмента следующее замечание последнего представителя тейлоризма — Генри Форда: «Задача предприятия — производить для потребления, а не для наживы или спекуляций. Стоит сообразить народу, что производитель ему не служит, и конец его недалек»1. Это предупреждение касается не только внешнего, но и внутреннего взгляда на фирму. В кризисном состоянии важно, чтобы члены трудового коллектива были убеждены в целесообразности их усилий по поддержанию производства, его модернизации и реконструкции. Если же коллектив разочаруется в полезности своих напряжений, то завод (фабрику и т.п.) вряд ли удастся вытащить из кризисной ситуации. Сформировавшаяся на пятилетие позже учения Ф.Тейлора концепция администрирования придала новое качество научному менеджменту, наполнив системным содержанием работу управленческого персонала (аппарата). Практика показывает, что именно квалификация управленческого звена, его организованность и интеллект становятся решающим фактором в антикризисном менеджменте, который предъявляет наиболее жесткие требования к качеству управленческих решений и точности (по содержанию и граничным параметрам) их реализации.

Общепризнанным автором теории администрирования считается А.Файоль. Применительно к антикризисному менеджменту концепция администрирования предлагает исследовать деятельность всей кризисной организации (а не ее фрагментов — как это проявляется в тейлоровском подходе) с точки зрения широкой перспективы и на этой основе разрабатывать принципы управления, обеспечивающие достижение искомого результата — выхода из кризиса. В книге «Общий и промышленный менеджмент» (1916) А.Файоль заложил основы теории административного управления. В разработанных им принципах управления сформулированы правила построения и функционирования управленческого аппарата фирмы, многие из которых актуальны и для современного менеджмента.

Рассмотрим некоторые из этих принципов применительно к антикризисному управлению:

1) разделение труда (следует четко разделить функции антикризисных управляющих, чтобы исключить дублирование и безответственность);

2) власть и ответственность (только наделение четкими полномочиями позволяет возложить на менеджеров конкретную ответственность за результаты работы);

Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. — М.: Финансы и статистика. 1989. С. 18.

См.: Файолъ А. Общее и промышленное управление/Пер, с англ. — Л. — М., 1924.

3) дисциплина (в неустойчивой организации зачастую ослабевает дисциплина, что еще более ухудшает ситуацию; поэтому от высшего менеджмента требуются повышенные усилия для поддержания и ужесточения дисциплины на всех уровнях управления и в низовом звене);

4) единоначалие (оно особенно актуально, «когда на корабле пожар»);

5) приоритет общего над частным (в кризисной фирме все должно быть подчинено главной задаче — выходу из кризиса);

6) справедливость (она особенно важна в условиях организационного стресса, когда даже малые несправедливые действия руководства могут привести к общественному взрыву);

7) стабильность рабочего места (в кризисной организации одним из средств стабилизации внутренней среды может быть сохранение неизменности рабочих мест, отказ от частых перемещений работников, что призвано придать им уверенность);

8) корпоративный дух (лишь коллектив, живущий как одна семья, может успешно преодолеть кризис; поэтому формирование корпоративного духа является одной из центральных задач антикризисного менеджмента).

По мнению А.Файоля, по мере подъема по управленческой лестнице важность административной установки возрастает, а технической — снижается. Следует заметить, что эта закономерность характерна для прогнозируемых организаций будущего, в которых высшее руководство будет все более отходить от конкретного производства, концентрируя внимание на маркетинге и финансах. Напротив, в антикризисном менеджменте сохраняется, а кое-где и усиливается его техногенная составляющая. Это объясняется тем, что для вывода производственной фирмы из кризисного состояния, как правило, недостаточно административных мер, а требуются развернутые мероприятия по освоению новых изделий, оптимизации технологических процессов, переподготовке кадров и т.п., которые могут выступать решающим фактором улучшения ситуации. В этом заключается одно из специфических качеств антикризисного управления, отличающее его от общего менеджмента.

Таким образом, различия в подходах к антикризисному менеджменту с позиции концепций Ф.Тейлора и А.Файоля имеют не сущностный, а уровневый характер. Каждая из них занимает в антикризисном менеджменте свое место, образуя в совокупности целостную управленческую школу.

§ 2. Школа человеческих отношений и поведений Это научное направление, сформировавшееся в 30—50-е годы XX в., подвергло критике концепцию «экономического человека»

(учение Тейлора—Файоля) как центрального объекта стимулирования полезной деятельности и обосновало необходимость анализа в процессе труда психологической деятельности индивидов.

Первые широкие исследования психологических факторов в процессе производства связывают с работами Гуго Мюнстерберга (1863—1916), которого считают основоположником промышленной психологии, психотехники (тестирование, отбор кадров и др.). В наиболее полном виде концепция использования человеческих отношений в формировании коллективов и мотивации их деятельности получила отражение в работах Джорджа Элтона Мэйо (1880-1949).

На основании многолетних (1927—1939) исследований психофизических процессов в многотысячном коллективе завода телеграфных аппаратов в г. Хоторне (штат Иллинойс) Дж. Э. Мэйо, Ф. Ретлисбергер и другие сформировали специальную философию менеджмента — «систему человеческих отношений». Эксперименты показали, что на трудовую деятельность сильно влияют отношения в небольших неформальных группах. Применительно к антикризисному управлению идеи Мэйо и Ретлисбергера формулируются следующим образом:

1) с каждым работником надо обращаться как с индивидуальной личностью (в условиях организационного стресса чрезвычайно необходим индивидуальный подход к каждому члену коллектива, с тем чтобы придать ему устойчивость и определить функции по стабилизации обстановки);

2) на трудовую активность сильно влияют личные проблемы, которые не могут быть простыми (это требует от менеджеров разного уровня в условиях кризиса повышенного внимания к личным проблемам подчиненных и непременной помощи);

3) отношение к труду сильно зависит от отношений в небольших неформальных группах (такие группы могут создать невыносимые условия для производительной работы не только отдельных членов, но и организации в целом; поэтому нейтрализация неформальных групп в условиях кризиса должна быть возложена лично на руководителей соответствующих подразделений со строгой отчетностью);

4) эффективная информация может быть решающим фактором производства (стройная система внутрифирменной информации особенно необходима организациям, находящимся в неустойчивом состоянии, когда от ее достоверности, полноты и оперативности нередко в решающей степени зависят четкость действий персонала и судьба фирмы);

5) самым сильным фактором в трудовых отношениях является стремление человека к постоянной связи со своими товарищами по работе (этот момент важно использовать при формировании корпоративного духа организации, единого стремления к ее защите от распада и расформирования);

6) главным критерием отбора управляющих, особенно нижнего звена, является владение искусством общения с людьми (неустойчивое экономическое состояние организации отражается и на благополучии персонала; это требует от менеджеров высокого искусства общения с подчиненными, снятия острых проблем и т.п., с тем чтобы удержать людей от акций неповиновения).

Приведенные положения концепции человеческих отношений характеризуют выход проблемы мотивации персонала за рамки чисто товарно-денежных (экономических) отношений и существенное возвышение психологической составляющей. В условиях рынка именно такая система управления, где основное внимание уделяется человеческим отношениям, является наиболее оптимальной.

В экономической литературе получил довольно широкое применение термин «человеческий фактор». Под этим обычно понимают личность, группу лиц, коллектив, общество, включенные в систему управления. В данном контексте человеческий фактор рассматривается как субъективно-психологический аспект управленческой программы. В зависимости от состояния внутренней и внешней среды организации (спокойная, неспокойная, уравновешенная, возмущенная, инерционная, быстро меняющаяся, кризисная и т.п.) роль человеческого фактора изменяется. Особенно она возрастает в кризисных организациях, где осуществление стабилизационных мероприятий (реконструкции, реструктуризации, диверсификации, замены производимой продукции и т.п.) предполагает заинтересованную работу каждого члена коллектива, более глубокое использование личностных достоинств.

По этому поводу президент компании SONY Акио Морита заметил следующее:

«Многие иностранцы, посещая нашу фирму, удивляются, как мы, используя ту же технологию,тоже сырье, что и в Европе и США, добиваемся более высокого уровня качества. Они не понимают, что качество дают не станки, а люди» (Морита А.

Сделано в Японии, История фирмы «Сони». — М., 1993. С69).

Логическим продолжением управленческой концепции человеческих отношений явились исследовательские работы о поведенческих проявлениях в процессе трудовой деятельности. Наряду с развитием теории общего менеджмента, эти исследования и базирующиеся на них рекомендации имеют большое значение для антикризисного управления. Несмотря на различия объектов исследования (в первом случае — это отношения между людьми в группах, а во втором — поведение человека в зависимости от ситуаций), предмет изучения и в концепции человеческих отношений, и в поведенческой концепции весьма сходен. Это реактивные действия людей на различные условия в зависимости от личностных качеств и их проявлений во взаимоотношениях в коллективе. Отношения в коллективе и поведенческие проявления в своей совокупности формируют психологическое поле организации, которое особым специфическим образом реагирует на изменение среды и участвует в достижении поставленных целей. Что касается кризисной организации, то ее психологическое поле характеризуется крайне высокой психологической напряженностью и обусловленной этим слабой психологической устойчивостью системы. Такое состояние психологического поля кризисной организации, наряду с недостатками, сообщает топ-менеджменту некоторые преимущества. Главное из них — в высокой готовности неуравновешенной, напряженной психосистемы к резким и значительным изменениям (ввиду разбалансировки системы и ослабления сдерживающих сил).

В современном антикризисном менеджменте могут найти творческое применение выводы и рекомендации на основе «теории X и Y» Дугласа Макгрегора (1906—1964), которого считают одним из основоположников поведенческой доктрины. В экстремальных оценках через призму «теории X и Y» управление кризисной организацией может быть построено по одному из следующих диаметральных типов:

Управление типа X. Основывается на том, что человек избегает работу, не желает брать на себя ответственность и предпочитает, чтобы им управляли. В таких оценках персонала антикризисный менеджмент должен базироваться на жестком принуждении к работе и назначении авторитарных руководителей на разных этажах управленческой структуры.

Управление типа Y. Строится на том, что выполняемая работа представляет для человека естественную потребность, он способен к самоконтролю и его ответственность по отношению к организации зависит от вознаграждения.

Естественно, что в реальном менеджменте нет в чистом виде ни системы типа X, ни системы типа Y. Однако в зависимости от качественного свойства фирмы, степени ее кризисности может оказаться предпочтительной одна из этих систем. Попытки их комбинирования привели к возникновению объединительных концепций1. Однако несмотря на ортодоксальность «Теории X и Y», для антикризисного управления она представляется более предпочтительной. Это объясняется тем, что в неустойчивом состоянии организации приобретают повышенную значимость четкость организационных структур, категоричность решений и неукоснительность их исполнения. Причем для промышленных фирм, находящихся в состоянии глубокого организационного стресса, оказываются более эффективными подходы к менеджменту по системе типа X. Напротив, для фирм, осуществляющих антикризисные меры в условиях относительной стабильности, предпочтительна система управления типа Y.

Значительный вклад в развитие теории мотивации на основе поведенческой концепции внес Абрахам Маслоу (1908—1970)2.

Предложенная им «пирамида потребностей» (Пирамида Маслоу) базируется на следующих трех постулатах:

1) люди постоянно нуждаются, и их потребности никогда не могут быть удовлетворены;

2) неудовлетворенность потребностей побуждает к действию;

3) существует определенная иерархия потребностей, обусловленная объективными и личностными факторами.

Потребности двух нижних уровней А.Маслоу называл дефицитными, а трех верхних — роста (рис. 2). Через Пирамиду Маслоу кризисную организацию можно представить в двух основных состояниях: 1) выживание; 2) развитие.

Невозможно эффективно решать задачи развития организации не достигнув определенной ее стабилизации. Это, однако, не исключает возможности и необходимости разработки и поэтапного осуществления некоторых мер развития параллельно с основными стабилизационными действиями. Что касается потребностей в колВ числе широко известных «теория Z и А», предложенная Уильямом Оучи.

См.: Оучи У. Методы организации производства.Теория Z. Японский и американский подходы. Пер. с англ. — М.:Экономика, 1984.(William G.Ouchi — в некоторых русских изданиях — У.Оути). Также о теории Z см.: Пшенников В.В. Японский менеджмент.27 уроков для нас. — М.: Япония сегодня, 1997.

*MaslowA. Motivation and Personality. 2-ed. — N.Y.: Harper and Row, 1954.

лективе, то методика их ранжирования по Маслоу может быть весьма полезной для дифференцированной мотивации конкретных групп работников. Такой подход может быть эффективен в условиях острого дефицита денежных средств, характерного для кризисных организаций, когда необходимо отобрать ключевые группы работников и четко их простимулировать для выполнения стабилизационных функций.

Таким образом, школа человеческих отношений и поведений дает интересный инструментарий для исследования проблем и решения прикладных задач антикризисного управления. Многие сформировавшиеся в рамках этого научного направления теоретические выводы и рекомендации имеют актуальность для современного менеджмента.

Бурное развитие математического аппарата, электронно-вычислительной техники, с одной стороны, и усложнение экономических систем — с другой, вынесли на повестку дня проблему использования количественных методов расчетов в проектировании и обеспечении функционирования хозяйственных организаций микро- и макроуровня. Экономико-математические расчеты в оценке кризисной ситуации и составлении многовариантной вероятностной картины ее развития представляют особенную ценность для антикризисного управления, где предъявляются наиболее высокие требования к быстроте принятия решений (естественно, без ущерба их качеству).

Зарождение количественной школы обычно относят к 50—60-м годам XX в., когда в мире получило активное развитие экономико-математическое моделирование. В числе первооткрывателей этого научного направления в менеджменте называют американских профессоров В. Леонтьева, Дж. Марча и X. Саймона. В России математические концепции управления получили развитие в работах академиков Л.В. Канторовича, С.С. Шаталина, Н.Я.Петракова и др. За ту сложность, которую представляет собой составление программ, описывающих экономические процессы взаимодействия субъектов и объектов управления, количественную школу называют также школой управленческой науки.

Компьютеризация сбора и обработки управленческой информации представляет собой один из основных инструментов антикризисного менеджмента. В нем находят наиболее широкое применение следующие положения и приемы количественной школы:

1) экономико-математический анализ генезиса событий в кризисной организации;

2) методы количественных измерений в оценке управленческих решений;

3) экономико-математическое моделирование развития кризисной ситуации;

4) разделение процесса разработки решений на серию последовательных шагов («дерево целей»).

Процесс принятия решений на основе количественных методов состоит из следующих этапов:

1 этап — определение границ и критериев. Для решения управленческих задач в кризисной организации имеется крайне ограниченный набор ресурсов (фонды, люди, время и др.). При этом управляющие жестко ограничены в точности решении, поскольку даже небольшие отклонения могут привести к необратимым (невосполнимым) утратам. В неустойчивом состоянии промышленной фирмы основными ограничителями являются материально-финансовые ресурсы и налоговое поле (относительно постоянная сумма.

регулярных налоговых и внешних платежей). В этих границах управляющие вынуждены обеспечивать не только простое воспроизводство, но и добиваться постоянных приращений в направлении выхода из кризиса (т.е. осуществлять развитие). Поскольку управленческие решения, как правило, многовариантны, то для отбора лучшего из них нужны критерии, или стандарты фирмы. ПоЛеонтьев В.В. Межотраслевая экономика. — М.: Экономика, 1997.

March J.G. and Simon НА. Organisations. N. Y.: Wiley, 1958.

следние имеют индивидуальный характер для каждой организации, а в условиях кризиса, как правило, ужесточаются.

2 этап — выявление альтернатив. Его суть заключается в нахождении иных, кроме известного, вариантов решения управленческой задачи. Это необходимо для получения неожиданно благоприятного развития событий в кризисной организации, имеющей в силу такого своего состояния повышенную восприимчивость к переменам. Высшему руководству (топ-менеджменту) важно иметь в виду, что даже в условиях организационного стресса в управленческом аппарате довольно сильно нежелание заниматься поиском альтернативных вариантов решений, и его работники склонны к формализму. Поэтому для пользы дела контроль за такой работой желательно брать на себя высшим руководителям фирмы. Тем более, что может сформироваться такой вариант решения, который -предусмотрит ущемление интересов части управляющих высшего звена. Причем, в кризисной организации такой вариант решения наиболее вероятен ввиду ее предрасположенности к крутым переменам.

3 этап — сравнение альтернатив. Практика показывает, что эффективность такой работы выше там, где разработка, изобретение альтернативных вариантов решения и их оценка осуществляются разными исполнителями. В этом случае оценщики всецело сосредоточиваются на интересах фирмы, и их не затрагивают амбициозные интересы разработчиков идей. Сложность задачи сравнения вариантов обусловлена наличием, как правило, нескольких оценочных критериев. Для упрощения сравнений приходится некоторые критерии объединять,что добавляет неточности. Поэтому очень важно провести четкое ранжирование критериев, применяя соответствующие коэффициенты влияния на общий результат. Величины таких коэффициентов во многом зависят от состояния организации. Для кризисной фирмы основными критериями эффективности управленческого решения являются:

1) плюсовой бухгалтерский баланс;

2) прирост объема продаж;

3) сохранение численности персонала;

4) сокращение задолженностей по налогам и другим обязательным платежам.

При этом главным (определяющим) критерием выступает обеспечение как минимум нулевого платежного баланса.

Следует иметь в виду, что для кризисной организации вопросы сохранения интеллектуалоемкой продукции, сокращения персонала, функционирования объектов соцкультбыта отодвигаются на второй план. Поэтому высшее руководство, выбирая варианты решений по актуальным критериям, должно все же находить ресурсы и для хотя бы частичного решения названных стратегических проблем.

4 этап — выбор. В кризисной ситуации резко возрастает ответственность за выбранный вариант решения. В условиях организационного стресса обычно не находится идеальное решение. Это объясняется отсутствием достаточной информации, а также времени на анализ ситуации и выработку решения. И все же даже из того набора альтернатив, который удается сформировать, руководство обязано выбрать оптимальный. Однако практика показывает, что в силу множества субъективных факторов и избранный вариант решения в последующем подвергается довольно сильной доработке. Поэтому при внедрении (исполнении) принятых решений должна быть налажена четкая обратная связь, что позволит своевременно вносить эффективные управленческие коррективы.

Одним из базовых методов количественной школы в менеджменте выступает экономико-математическое моделирование. Основным назначением модели является изображение ситуации в облегченном для понимания виде. Моделирование развития событий с помощью компьютерной техники особенно полезно в условиях организационного стресса, когда необходимо тщательно просчитать прежде всего негативные последствия предлагаемых вариантов решений («теория игр», «аналоговые модели» и т.п.) Развитие фирм, а также экономических макро- и мегасистем к 60-м годам XX в. обнажило проблему учета их соотнесенностей и взаимосвязей в пространстве и во времени. Это явилось основой для соответствующих исследований, которые развились в концепции системного и ситуационного подходов в менеджменте.

Основная суть системного подхода заключается в рассмотрении совокупности элементов организации в виде целостной системы, которая, как их интегративная форма, обладает качествами, нехарактерными элементам. В такой постановке элементами системы фирмы являются ее производственные, маркетинговые, финансовые и другие подразделения. А в масштабах макроэкономики уже сама фирИменно в таком ключе действовали многие руководители оборонных заводов России в условиях хронических недоплат госзаказчика в 90-е годы XX в. Это позволило им сформировать новый интеллектуальный фундамент для подъема производства в первом десятилетии XXI в.

ма рассматривается как элемент макросистемы, интегрирующей в новое качество множество фирм, инфраструктурных и иных формирований.

Развитие системного подхода явилось реакцией на возрастание роли учета взаимосвязей внутренних элементов организации (люди, фонды, структура, технологии, коммуникации и т.п.) в получении нового качества менеджмента. «В настоящее время системный подход можно считать универсальной методологией менеджмента, суть которой — формирование образа мышления, рассматривающего в единстве все явления внешней и внутренней среды» [3, с.196]. В антикризисном управлении системный подход выступает базовой методологией в оценке состояния кризисной организации, прогнозировании развития событий и разработке решений по направлению их в заданное русло. Системный подход предполагает рассмотрение организации как целостной системы в меняющейся среде. Он требует учета складывающихся ситуаций, что особенно важно в организациях, находящихся в состоянии стресса.

Это подтверждает тезис о том, что для антикризисного управления предпочтительно рассмотрение в единстве системного и ситуационного подходов и применение соответствующей объединительной методологии, т.е. в некоторой мере рассмотрение системного и ситуационного подходов как единой методологии антикризисного менеджмента выступает в качестве его отличительной особенности1. Если в общем менеджменте в действиях управляющего можно допустить чисто ситуационный подход, то в антикризисном управлении недоучет качества системы, которую представляет собой кризисная фирма, а также динамики мезо- или макросистемы, элементом которой она является, чреват неточными решениями и крупСледует заметить, что среди экономистов нет особых разногласий относительно близости и возможного единства системного и ситуационного подходов в общем менеджменте. Например, профессор И.Н. Герчикова пишет: «Системный подход предполагает, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различньк целей в условиях меняющейся внешней среды.» (Герчикова И.Н. Менеджмент. С.18).

Профессор В.Г. Смольков считает, что «ситуационный, или кейсовый (от англ.

Case — ситуация), подход к управлению, так же как и системный, является скорее способом мышления, чем набором конкретных действий» [3, с. 197].

Или: «Теоретически представление об организации как органической части целого сформировалось благодаря распространению на объекты упралвления теории систем и разработке в конце 60-х годов ситуационного подхода». (См.: Кохно П.А. и др. Менеджмент/ П.А. Кохно, В.А. Микрюков, С Б. Коморов. — М.: Финансы и статистика, 1993. С.37).

ными потерями. В этом заключается главная причина системно-ситуационной направленности антикризисного менеджмента.

Системно-ситуационный подход в антикризисном управлении предполагает осуществление мониторинга внутренней и внешней среды фирмы, экспресс-анализа состояния системы, составление прогнозов развития ситуации и разработку многовариантных управленческих решений, адекватных ее изменению.

Одной из разновидностей системно-ситуационного направления в менеджменте является маркетинговая концепция, которая в применении к кризисным организациям имеет некоторые особенности, обусловленные чрезвычайно высокой изменчивостью среды и острой дефицитностью ресурсов (прежде всего финансовых и временных).

В общем виде решение конкретных проблем антикризисного управления с позиций системно-ситуационного подхода предполагает выделение следующих компонент [1, с.18—19]:

существо проблемы (в чем заключается основное несоответствие между равновесным и кризисным состоянием фирмы);

локализация проблемы (в какой сфере, области, отрасли, отделе фирмы проявляется основная часть кризисности);

кто «владеет» проблемой (какое отделение фирмы в наибольшей мере заинтересовано в устранении конкретного явления кризисности);

масштаб проблемы (насколько существенны для фирмы проявления конкретной кризисности);

временной график зарождения и динамики проблемы (когда возникла кризисность, как она развивалась во времени, каковы прогнозы ее дальнейшей динамики).

Исследование причин кризисности организации и разработку мероприятий по их преодолению удобно осуществлять методами анализа конкретных ситуаций. Выделяют следующие пять типов анализа конкретных ситуаций [1, с.62—63]:

1) всесторонний (глубокое изучение ключевых проблем кризисности организации в совокупности ее внутренней и внешней сред);

2) специализированный (выделяется центральное проблемное звено кризисной организации и проводится его углубленное изучение);

3) инициативный (выбирается проблемный аспект или разрабатывается альтернативный вариант решения по выходу из кризиса);

4) «на выживание» (исследуются граничные параметры обеспечения неизменности системы кризисной организации);

5) интегрированный (привлечение информации о функционировании других организаций деловой среды, мезо- и макросистем).

Показанная выше стратификация проблемы кризисное™ и типизация анализа конкретных ситуаций может применяться как для фирмы в целом, так и для отдельных ее подразделений. Такой многоуровневый подход к анализу и разрешению проблемы кризисности организации позволит, с одной стороны, глубже и структурно четче разобраться в существе проблемы, с другой — вовлечь больше ресурсов разных уровней в ее разрешение на основе системно-ситуационных методов.

§ 5. Школа организационной культуры На рубеже 80—90-х годов прошлого века в менеджменте сформировалось концептуальное направление, получившее название «Школа организационной культуры». Его родиной считается Япония.

Исходной посылкой данного научного направления является следующий тезис: повышение общей технической, образовательной культуры персонала, культуры межличностных отношений приносит более высокий производственный эффект, нежели любые отдельные узкопрофильные инвестиции.

Появление этого направления в менеджменте явилось реакцией на информационный взрыв, на резкое расширение общетехнической информированности персонала и повышение за счет этого его интеллектуально-производственного качества (эвристический рост, общее повышение производственно-технологической квалификации, предрасположенность к высокоинтеллектуализированному труду). В общем виде сущность данного научного направления сводится к тому, чтобы «...раскрепостить личность и через ее инициативность обеспечить дальнейшее развитие экономики страны, но при этом сохранить ее социальную ориентацию в максимально возможной мере»2. Применительно к антикризисному менеджменту методология и методики школы организационной культуры проявляются в систематическом обучении персонала как специальным, так и общетехническим, экономическим знаниям, привитие ему ' «Под организационной культурой понимаются совокупность господствующих в данном коллективе ценностей, убеждений, установок, а также общий моральный климат, помогающие работникам понять назначение организации в целом (смысла их деятельности, во имя чего они работают), механизм ее функционирования и тем самым создать нормы деятельности и поведения, правила следования им» (Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. Учеб. пособие. — М.: Дело, 1999. С.76).

Пшенников В.П. Указ. соч. С.4.

повышенной организованности, маневренности, умения самостоятельно ориентироваться в форс-мажорных (кризисных) ситуациях.

Именно высокая обученность и профессиональная интеллектуализированность работников всей управленческой структуры фирмы в данном контексте может выступать как основа для оптимизационного антикризисного менеджмента.

В шторм неопытная команда корабля спускает паруса и отдается на волю волн, а высокоорганизованная, напротив, используя сильный ветер, ускоряет движение к цели. Аналогично и в менеджменте:

— высококвалифицированная команда менеджеров использует кризис для перевода фирмы в новое, более высокое экономическое качество (оптимизирует структуру, переаттестовывает и переставляет кадры и др.);

— высококвалифицированные инвесторы укрупняют свои пакеты акций и улучшают управляемость фондами;

— высококвалифицированный технический персонал осуществляет реконструкцию производства и освоение новой (нетрадиционной) продукции.

В целом, концептуальное направление «организационной культуры» представляет собой симбиоз следующих трех наиболее выраженных тенденций в современном менеджменте:

— демократизация (усиление демократических начал в управлении);

— технологизация (усиление внимания к техническому уровню производства);

— интернационализация (придание управлению международного характера, выравнивание национальных различий в менеджменте).

Рассмотрим эти слагаемые более подробно в ракурсе антикризисного управления.

А. Демократизация.

Такая тенденция проявляется в вовлечении персонала фирм (от рабочего до руководителя высшего звена) в процесс выработки управленческих решений по выходу из кризиса. Это достигается следующими путями:

1) приобретение работниками акций, облигаций и других ценных бумаг и через это расширение имущественного участия персонала в управлении делами кризисной фирмы (для этого провести эмиссию акций, облигаций и пополнить уставный фонд);

2) административное (экономическое) делегирование прав низовым производственным звеньям в выработке управленческих решений (вовлечение мастеров, технологов, рабочих в «кружки качества», проблемные группы и т.п.);

3) расширение участия профсоюзов в решении вопросов мотивации к труду, эргономики и социального развития трудовых коллективов.

Б. Технологизация.

Научно-техническая революция ознаменовалась рядом открытий, которые коренным образом перестроили отношение ко многим традиционным представлениям о производстве. В этих условиях перед фирмой, находящейся в кризисном состоянии, встает дилемма: или путем сокращения площадей и перестановок оборудования активизировать процессы в традиционном производстве, или, продав часть фондов, на вырученные средства приобрести принципиально новую технологию для выпуска той же или родственной продукции. Второй путь представляет собой более радикальное средство преодоления ущерба от морального износа второго рода.

Практика показывает, что для выхода промышленной фирмы из состояния кризиса недостаточно финансовых мероприятий, а требуется глубокая работа по технологическим усовершенствованиям. Причем в последнее время роль последних возрастает, что объясняется ускорением технического прогресса.

В. Интернационализация.

Происходящие в настоящее время глобализация экономики, укрупнение транснациональных корпораций, реструктуризация межгосударственных экономических образований (ЕС, OPEC, СНГ, Шанхайская ассоциация, Исламская Конференция и др.) придают новые черты характеру управления.

Первое —это унификация форм и методов менеджмента на базе международного опыта.

Второе — внедрение интегрированных форм и методов управления как в корпорации, так и в различные национальные административно-экономические организации.

Третье — интенсификация обмена управленческой информацией, унификация структурных форм хозяйственных организаций (фирм), их финансово-экономической, производственно-технической и другой документации, терминологии.

Четвертое — совпадение сроков и сходство форм проявления кризисности в организациях и интернационализация методов осуществления антикризисного управления на макро-, мезо- и микроуровне.

Интернационализация антикризисного управления проявляется в том, что наступление кризисное™ в производственных фирмах все более обусловливается отраслевыми, а не территориальными процессами на мегауровне. Например, спад цен на нефть вызывает сокращение совокупного спроса в странах-экспортерах и сжатие производства товаров прежде всего длительного пользования, предметов роскоши. Напротив, развертывание военных действий в одном из регионов мира влечет увеличение спроса на горюче-смазочные материалы и оживление соответствующей (нефтеперерабатывающей) промышленности. Высокие урожаи сельхозпродукции приводят к падению цен на продовольствие, что не позволяет фермерам окупить затраты, и как следствие вызывает сокращение закупок ими сельхозтехники; это, в свою очередь, вызывает кризис у сельхозмашиностроителей.

Как видно из приведенных примеров, процессы оживления деловой активности и кризисности в производственных фирмах обусловлены главным образом межотраслевыми (а не территориальными) взаимодействиями. Это указывает на необходимость того, чтобы при осуществлении антикризисного менеджмента промышленной фирмы уделялось возрастающее внимание учету динамики деловой активности в межотраслевом разрезе на мегауровне.

Подход к управлению как к процессу представляет собой современное, еще не устоявшееся в категориальном отношении и принципиальной структуре научное направление в менеджменте.

Его сущность заключается в том, что управление рассматривается как единый процесс воздействия на организацию, а не как серия разрозненных действий. Следует заметить, что для антикризисного менеджмента процессный подход является особенно привлекательным. Это объясняется тем, что в кризисной ситуации, как в никакой другой, требуется систематический мониторинг реализации последовательных управленческих решений и внесение коррективов сообразно изменяющейся внутренней и внешней среде организации.

Через призму процессного подхода антикризисный управляющий призван последовательно выполнять следующие функции:

— планирование;

— организация (формирование структуры и распорядительство);

— мотивация;

— контроль;

— корректировки курса (внесение изменений в ранее принятые решения) в соответствии с изменившимися обстоятельствами, поскольку кризисное состояние организации характеризуется чрезвычайно высокой изменчивостью внутренней среды, а также достаточно сильной изменчивостью возмущающих воздействий внешней среды.

В антикризисном управлении четко просматриваются следующие постоянные процессы:

1) мониторинг внутреннего экономического состояния организации (ее кризисной динамики);

2) оценка деловой среды (динамики деловой активности ближнего окружения);

3) анализ состояния экономики на макро- и мезоуровне (через призму его влияния на кризисные процессы в организации);

4) управление персоналом.

Процессный подход к антикризисному менеджменту предполагает следующие принципы:

программно-целевое построение всей управленческой деятельности на всем протяжении кризисного состояния фирмы — от зарождения кризиса до выхода на устойчивое функционирование;

наличие постоянной обратной связи в реализации управленческих решений, сопровождаемой экспресс-анализом поступающей информации и их корректировкой;

инновативность — как базовый принцип планирования антикризисных мероприятий и функционирования управленческого персонала;

стратегическое мышление управляющих, т.е. под углом постоянного видения дальней перспективы фирмы и за пределами кризисного периода;

предпринимательское (инициаторское) отношение менеджеров всей управленческой вертикали к решению задач антикризисного менеджмента;

повышенная ответственность за решения (принятие и исполнение) на всех уровнях управления ввиду слабой устойчивости системы и небольших затрат для перевода ее в фатум.