«МЕНЕДЖМЕНТ ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ учебное пособие Под редакцией проф. А.Н. Тихонова Москва Европейский центр по качеству 2003 Абрамешин А.Е., Аксенов С.Н., Воронина Т.П., Корнюхин С.В., Молчанова О.П., Тихонов А.Н., ...»

Абрамешин А.Е., Аксенов С.Н., Воронина Т.П.,

Корнюхин С.В., Молчанова О.П., Тихонов А.Н.,

Ушаков М.А.

МЕНЕДЖМЕНТ

ИННОВАЦИОННОЙ

ОРГАНИЗАЦИИ

учебное пособие

Под редакцией проф. А.Н. Тихонова

Москва

Европейский центр по качеству 2003 Абрамешин А.Е., Аксенов С.Н., Воронина Т.П., Корнюхин С.В., Молчанова О.П., Тихонов А.Н., Ушаков М.А. Менеджмент инновационной организации: Учебное пособие. / Под ред. проф. Тихонова А.Н. - М.:

Европейский центр по качеству, 2003. - 408 с.

ISBN 5-94768-006-8 УДК 339.727.22/24:338.24 ББК 30. М В данном учебном пособии рассмотрены методы и приемы управления организацией, которые менеджеры могут использовать как инструменты повышения эффективности инновационной деятельности.

Управление ресурсами и структурой инновационной организации, формирование сетей организации для осуществления инновационной деятельности, особенности стратегического управления, информационного менеджмента, управление персоналом в инновационной организации - эти и многие другие проблемы рассмотрены в данном учебном пособии, которое ориентировано на студентов, повышение квалификации, профессиональную подготовку в области менеджмента.

ВВЕДЕНИЕ

Для управления инновационной организацией характерно то, что в качестве ключевого источника постоянного роста и развития выступает творческая деятельность, создание и распространение нововведений.

Инновации задают вектор развития организации, во многом определяющий ее стратегию, структуру и культуру.

Инновационный процесс в каких-то отношениях можно сравнить с производственным. Однако процесс создания нового продукта может включать в себя гораздо больше различных этапов, шагов, чем процесс производства. Инновационные проекты, поскольку они связаны с гораздо более сложными процессами, чем производственные, в принципе более уникальны, они не повторяются так часто, как производственные.

Инновационные системы, в отличие от производственных, ориентированы не на повторение, воспроизведение той же самой продукции, а на поиск и утверждение нового. В одних отраслях инновационные процессы более стандартизированы (например, в фармацевтической промышленности разработка каждого нового препарата включает ряд одинаковых шагов, этапов), а в некоторых других отраслях каждый инновационный проект может быть уникальным. Диверсифицированные промышленные предприятия могут осуществлять одновременно сотни инновационных проектов в десятках различных подразделениях. Каждый проект может быть нацелен на немного различающиеся продуктовые ниши на рынке. Тем не менее, несмотря на значительные различия инновационных проектов, можно выделить некоторые общие черты и закономерности управления инновационными процессами.

Фактически в данной книге средства управления организацией рассматриваются как управленческие инструментальные средства, как управленческий инструментарий для повышения эффективности инновационной деятельности. Эти средства представляют собой те методы и приемы управления организацией, которые менеджеры могут использовать как «инструменты», как предметы, которыми они могут манипулировать для того, чтобы повысить эффективность инновационной деятельности.

Важно подчеркнуть, что характеристика организации как инновационной – это не статическая, а динамическая характеристика. То есть активная инновационная деятельность – это не какое-то статическое состояние организации, к которому она стремится и однажды раз и навсегда достигает. Это – динамическое состояние, которое можно поддерживать только тогда, когда вся организация постоянно учится стимулировать инновационные процессы.

Современный подход к управлению инновационными процессами предполагает отказ от так называемой «линейной модели», т.е.

представления, что исследования, за которыми следуют опытноконструкторские разработки, в последовательной и поступательной манере приводят к инновациям. Часто встречается одна из двух версий линейной модели инновационных процессов. Первая – так называемая модель «технологического давления» – представляет инновации как результат развития новых идей в фундаментальной науке, имеющих коммерческий потенциал. Вторая – модель «рыночной тяги» – описывает инновационный процесс как возникающий в результате рыночной потребности, обнаруженной новатором, и на удовлетворение которой направлены усилия.

В данной книге основное внимание уделяется интерактивной природе инноваций, подчеркивается важность разнообразных, достаточно комплексных и разнотипных процессов обратной связи.

В отличие от традиционных подходов к управлению организацией, управление инновационной организацией базируется на двух основных принципах.

Во-первых, менеджеры организации для повышения эффективности инновационной деятельности должны управлять процессами создания и распространения нововведений в масштабах расширенной организации, создавая сетевые организационные структуры, позволяющие развивать необходимые знания, компетенции, поддерживать постоянный процесс обучения в организации.

Во-вторых, для эффективного управления организацией необходимо создавать платформы развития организации на базе интеграции технологий и компетенций с целью поддерживать и развивать определенные портфели инноваций. Такие платформы технологий и компетенций ориентированы на стимулирование инновационной деятельности, являющейся ключевым фактором в развитии организации.

В последние годы значительно изменились представления относительно источников конкурентного преимущества организации. Теперь инновации рассматриваются как один из основных таких источников.

Согласно традиционной неоклассической парадигме, организация объединяет труд и капитал по определенной производственной функции.

Так как производственные факторы в рамках этой парадигмы совершенно мобильны, то все организации в какой-то отрасли имеют доступ к одним и тем же производственным факторам, которые они объединяют аналогичным образом, как если бы они работали по рецепту из поваренной книги. Конкурентное преимущество согласно такой «парадигме поваренной книги» может возникнуть только благодаря эффектам масштаба, несовершенству рынка и барьерам входа, так как все это ограничивает мобильность производственных факторов.

Однако огромные различия между организациями в их прибыльности в рамках одной и той же отрасли трудно объяснить, опираясь на неоклассическую теорию. Эти различия коренятся в степени инновационности организаций, новых комбинациях производственных факторов и умелом использовании технологий. Внутренняя среда организации играет при этом все более решающую роль.

Существование характерных для организации компетенций плохо согласуется с «поварской» метафорой неоклассической экономической теории. Согласно новому пониманию стабильное конкурентное преимущество может быть достигнуто только путем развития характерных для данной организации знаний, компетенций, которые лежат в основе инновационной деятельности.

Три наиболее важных изменения в теоретическом видении организации могут быть охарактеризованы как:

от гомогенности (однородности) к гетерогенности (разнородности) организаций;

от использования капитала к развитию знаний (как явных, так и неявных);

от глобального к локальному.

Инициативы по разработке политики, которые согласуются с новой, ресурсной теорией организации, стимулируют разнородность развития знаний в разных организациях, создают и усиливают знания, воплощенные в местных структурах. Мы рассмотрим опыт разработки политики, который свидетельствует о следующих изменениях, смещениях внимания:

от технологий и затрат на развитие знаний;

от ориентации на поставки к ориентации на спрос;

от поддержки крупных компаний к усилению сетей организаций.

принципиальное значение для ее развития имеет управление нематериальными ресурсами. В менеджменте инновационной организации нематериальные ресурсы выделяются наряду с материальными и финансовыми и рассматриваются как играющие определяющую роль в процессах разработки и реализации инноваций. Мы выделим и проанализируем три подхода к оцениванию нематериальных ресурсов организации: стоимостной, рыночный и доходный, - и отметим возможности и ограниченности методов, применяемых в рамках каждого подхода.

Мы будем проводить рассмотрение вопросов менеджмента инновационной организации, придерживаясь целостного системного подхода, в рамках которого большое внимание уделяется взаимодействиям между микро- и макроуровнем, роли национальной среды для конкурентоспособности организаций.

На микроуровне конкурентоспособность обычно понимается как способность организации увеличивать объем своего производства, свою рыночную долю и прибыль. То есть стать более конкурентоспособным означает производить более дешево, например, путем снижения затрат труда. Однако современные исследования справедливо подчеркивают и последовательно доказывают, что неценовые факторы являются, по крайней мере, такими же, если не более важными детерминантами конкурентоспособности. Неценовые факторы весьма разнообразны, они включают характеристики человеческих ресурсов, технологические факторы, управленческие и организационные факторы.

Конкурентоспособность организаций очевидно отражает успешное управление со стороны предпринимателей или корпоративных менеджеров, и в то же время их конкурентоспособность также определяется свойственными для каждой конкретной страны долгосрочными тенденциями изменения эффективности национальной производственной структуры, ее технологической инфраструктуры и другими факторами, определяющими внешние условия функционирования организаций.

Было проведено немало исследований, в которых авторы стремились выявить эмпирические связи между одним или более показателем конкурентоспособности и показателем инновационности. Такие исследования включают: эконометрический и статистический анализ;

экономические модели; кейс-стади на микро- и макроуровне.

Эти исследования выявляют сложность и динамическую природу инновационных процессов в рамках организаций и отраслей, их неоднородную структуру; при этом не выявляется ничего похожего на «репрезентативную фирму», стилизованную экономической теорией. Не существует общих рецептов инновационной деятельности в различных организациях. Инновации и освоение технологий является частью стратегии организации, и для достижения успеха инновационная деятельность должна осуществляться в соответствии с особенностями организации, среды и времени.

Конечно, с одной стороны, простые, повседневные наблюдения делают очевидным, что инновации жизненно важны для роста и поддержания конкурентоспособности. В современном мире ни один фермер, использующий косу и неселекционные семена, не может надеяться на успех в конкуренции с фермером, использующим гибриды и комбайн. Но как, почему и где инновации являются решающими для успеха?

Ответ на этот вопрос осложняется выявлением «исследовательского парадокса» и «парадокса производительности», т.е. слабости превращений результатов исследований в инновации и низких темпов роста производительности при высоких темпах технологических изменений. Эти парадоксы зафиксированы и широко обсуждаются как в ЕС, так и в США, причем достаточно убедительных объяснений им пока не найдено.

В таких условиях в последние годы возрастает значение технологической политики, т.е. политики, целью которой является влияние на принятие организациями решения разрабатывать, коммерциализировать или вводить новые технологии.

В инновационной сфере возможны различные типы политических инициатив, а именно, те инициативы, которые разрабатываются главным образом с целью:

стимулировать предложение технологий, стимулировать и удовлетворить спрос на технологии, улучшить информационные потоки посредством развития сетей или национальной инфраструктуры.

При этом неопределенность относительно эффективности политики часто оказывается такой же большой, как и неопределенность относительно инноваций. Такая ситуация иногда описывается как «парадокс политики». Очевидно, что инновационная система должна рассматриваться как сложная система, и, возможно, наилучшей идеей является учесть сложность посредством гибких экспериментальных специфицированными системами мониторинга, оценивания и бэнчмаркинга.

В последние годы в концепциях инновационного менеджмента анализ проблем на уровне организации часто дополняется рассмотрением региональных и национальных инновационных систем и исследованием взаимосвязей этих уровней разработки и реализации инноваций. Все в большей степени инновационный процесс рассматривается как нелинейный и интерактивный процесс взаимодействия организации с ее внешней средой Возникает вопрос, можно ли говорить о региональных инновационных системах только в регионах, в которых существуют ярко выраженные предпосылки развития инновационной деятельности и способствующая ей среда, или инновационные системы формируются и в менее благоприятных условиях, например, в старых промышленных регионах. В целом промышленные регионы рассматриваются как менее инновационные, т.к. в них доминируют старые отрасли или зрелые сектора, велика доля заводов и фабрик, которым не свойственны предпринимательство и инновационный дух. Тем не менее, такие регионы часто испытывают кризисные ситуации, когда инициируются процессы отраслевого, организационного и институционального обновления, ведущие к усилению инновационной деятельности. В последние годы процессы такого обновления можно было наблюдать во многих регионах Европы и Северной Америки.

Актуальной является задача выявить:

В какой степени может быть идентифицирована инновационная система традиционного промышленного региона?

Какова роль региональных институтов и организаций в развитии инновационных процессов?

Каковы основные барьеры формирования инновационной системы в регионах?

Чтобы ответить на эти вопросы, мы используем результаты, полученные в рамках Европейского исследовательского проекта REGIS. Мы рассмотрим инновационные системы таких старых промышленных регионов, как Штирия (Австрия), Уэльс (Великобритания), регион вокруг города Тампере (Финляндия), страна Басков (Испания) и сравним их между собой.

В ходе анализа мы покажем, что в течение последних лет существенно изменились представления об инновационных процессах. Произошел переход от подхода, при котором центральное место в ходе анализа инновационных процессов отводилось организации, к более системному видению. Все в большей степени инновации рассматриваются как коллективный интерактивный процесс, который может и должен поддерживаться инновационными системами на национальном и региональном уровнях.

Важно подчеркнуть, что процесс технологических изменений имеет страновые особенности. Это означает, что этот процесс сильно связан с характеристиками той страны, в которой новая технология была генерирована. На уровне экономики в целом приобретение, производство, диффузия и адаптация нового технологического знания поддерживаются сочетанием различных факторов, которые в целом образуют национальную систему инноваций и которая отражается в различных инновационных стилях.

Существует мнение, что процесс интернационализации может уменьшить международные различия путем международной диффузии технологий. Однако необходимо учитывать двусторонний характер процесса интернационализации. С одной стороны, более интенсивный обмен знаниями может сблизить страны друг с другом, но с другой большая локализация возможностей может еще дальше отдалить страны друг от друга, чему способствует и растущая специализация в результате деятельности многонациональных компаний. Поэтому, если превалирует первый эффект сближения, то естественно ожидать, что страны станут с течением времени более схожими, подобными в технологическом смысле;

если же превалирует второй эффект дальнейшего отдаления, то, напротив, они будут становиться все более непохожими.

В ряде работ была предпринята попытка проанализировать, в какой степени национальные инновационные стили становятся более схожими или, напротив, непохожими с течением времени Результаты многих исследований подтверждают выводы о том, что национальные системы инноваций имеют глубокие исторические корни, которые, как правило, сохраняются в течение длительных периодов.

Страны прошли различные пути технологического развития за последние 100 лет, что подтверждает мнение о страновых особенностях технологических инноваций, их глубинной связи с национальными инновационными системами. Более того, в каждый исторический период наблюдается больше технологической несхожести, чем подобия.

Для того чтобы осмыслить новые подходы к пониманию специфики национальных инновационных систем, мы рассмотрим аналогию инновационной политики малых стран со стратегиями малых и средних организаций.

Используя аналогию малой страны с малым или средним предприятием в условиях глобальной экономики, где доминируют крупные страны и многонациональные корпорации, мы попытаемся отобразить, спроецировать множество достоинств и недостатков малых и средних организаций на множество потенциальных достоинств и недостатков малой страны. Такое сравнение расширяется до выработки предложений относительно инновационной стратегии малой страны, которые основываются на аналогии с такими достоинствами малых организаций, как гибкость и использование внешних сетей. Таким образом будет показано, что инновационная политика малых стран должна характеризоваться гибкостью и быстрыми коммуникациями, поощрять аккумулирование технологий и создание сетей, максимально увеличивать способность национальных организаций воспринимать и развивать технологии.

Понятие национальных инновационных систем (НИС) стало очень важным как при изучении инновационных процессов, так и при описании национальных систем, в которых они происходят.

Однако как отмечается даже в работах, выполненных в рамках этого НИС-подхода, в нем не проводится серьезного рассмотрения технологических или отраслевых факторов, объясняющих инновации.

Безусловно, что на появление новых технологий оказывает влияние национальная инновационная система (НИС), но понимание этого не проливает свет на вопрос о том, как новые технологии начинают распространяться или, другими словами, как происходит диффузия инноваций. Этот недостаток НИС-подхода может быть компенсирован путем его сочетания, одновременного использования с другими подходами, в частности, с таким, в рамках которого исследуются процессы формирования и развития технологических ниш.

Для изучения особенностей управления инновационной организацией мы проанализируем аналогию между разными типами организации и разными типами общественного устройства племен.

Развивая эту аналогию, мы проведем параллель между переходом от развивающейся организации к функционирующей с переходом охотников в скотоводы, выделим основные факторы этого перехода и обсудим его обратимость, возможность организационного обновления, перехода от функционирующей организации к развивающейся.

Как правило, бизнес начинается с небольших неформальных организаций, которые, как и наивные охотники, немного знают, но способны учиться каждый день путем проб и ошибок, развиваться, гибко адаптируясь к внешним условиям. Достигая успеха и познавая эффективные пути, такие организации постепенно становятся похожими на скотоводов.

Крупномасштабная иерархическая бюрократия защищает их собственность и «территорию», их социальная динамика очень походит на образ жизни бушменов-скотоводов.

Подобно сообществам скотоводов и фермеров, бюрократии хороши в малоизменяющихся средах, в которых формулы выживания остаются достаточно стабильными. Но они намного менее успешны в ситуациях, когда рецепт успеха меняется, т.к. их сила заключается в их способности поддерживать статус кво, что снижает их возможность изменяться, развиваться. Их настигает опасность (как и в случае скотоводов), когда среда становится турбулентной и перестает быть предсказуемой. Тогда, чтобы выжить, они должны восстановить что-то из утраченного ими образа жизни охотников.

Организационное обновление предстает как процесс трансформации функционирующих организаций – «организаций-скотоводов» - в развивающиеся организации – «организации-охотники».

Проблема состоит в том, что в турбулентной среде современные организации должны сохранить ключевые «фермерские» компетенции, которые производят добавочную прибыль, в то время как «охотничьи»

навыки должны использоваться на периферии организации, чтобы «пожинать плоды» от собирательства новых возможностей.

Наша цель – это описать динамику организационного старения и сформулировать требования для организационного обновления, омоложения.

Для этого мы выделим и проанализируем основные элементы организации, которые находятся в постоянном взаимодействии:

работники организации;

роли и задачи, которые они выполняют;

организационная структура, которую они используют;

источники информации;

система вознаграждения, и покажем, что процесс организационного обновления предполагает переход от функционирования в рамках жесткой иерархии к гибкому инновационному управлению.

Процесс обновления требует непрерывного конструктивного разрушения статус кво на всех уровнях организации. Нам наиболее интересны «умышленные» действия, предпринимаемые внутри организации, которые могут открыть «разрывы» в организации. Пример:

компания 3М для систематического «поджога» зрелых бизнес единиц использует, например, следующий институализированный метод. Компания ввела требование, чтобы все из ее 50 подразделений получали не менее 30% дохода от своих продаж от продуктов, введенных в течение последних 4 лет. Инновационная деятельность выступает как принципиально важный источник обновления организации.

Модель управления инновационной организацией предоставляет стратегические средства, помогающие диагностировать проблемы в инновационной системе и выявлять средства решения этих проблем.

В качестве основных стратегических путей повышения эффективности инновационного процесса в организации выделяются следующие:

Использовать знания и интеллект всей расширенной организации;

Интегрировать потребителей и поставщиков организации в инновационный процесс;

Расширить исток, начало инновационного канала организации;

Увеличивать темпы инновационного процесса с помощью инновационных сетей и платформ;

Постоянно анализировать ход инновационного процесса.

В основе применения управленческого инструментария разработки стратегии инновационной организации лежат следующие рекомендации:

Разрабатывать эффективный аналитический инструментарий, чтобы оценивать основные сильные и слабые стороны организации, ее возможности и угрозы;

Разрабатывать маршрутные карты появляющихся технологий и возможностей для бизнеса, вырабатывать ясное видение альтернатив будущего;

Подготовить вероятные (условные) планы, потенциальные сценарии и сформулировать ответные меры для каждого возможного случая;

Выработать инновационное видение, связанное с четкой стратегией;

Делать акцент на сильных сторонах организации;

Управлять портфелем внешних партнеров и источников развития организации;

Разрабатывать проекты в соответствии с инновационным видением, платформами и партнерами организации.

С 1990 года, когда появилась ставшая классической статья С.Прахалада и Г.Хамела «Ключевая компетенция корпорации» в журнале «Harvard Business Review» [Prahalad C.K., Hamel G. The core competence of the corporation / Harvard Business Review, 1990, May-June, p.79-93], понятие компетенция, ключевая компетенция стало новым важным термином в управленческом словаре. Некоторые организации развили в явном виде на практике системы управления компетенциями. Основные проблемы в отношении инновационного развития здесь следующие:

Существует ли система управления компетенциями в организации, и из чего она состоит?

Всегда ли система управления компетенциями поддерживает нововведения?

Достаточно ли тесно связаны те компетенции, которые имеет организация, с формированием сети развития необходимой Анализируя стратегию инновационной организации, мы рассмотрим два аспекта, которые часто рассматриваются отдельно друг от друга:

деятельность по слияниям и приобретениям и управление компетенциями.

То, что объединяет эти два аспекта, это то, что они оба включают такие вопросы как:

Какие компетенции будут включены в состав организации.

Как развивать необходимые организации компетенции, как управлять Цели организации непосредственно связаны с ее стратегией, но они являются более специфичными. Цели определяют вехи, которые бизнесединица, группа или отдельный сотрудник должны достигнуть, в то время как организация в целом должна реализовать стратегию своего развития.

Чтобы выделить принципы разработки системы целей инновационной организации, во-первых, рассмотрим структуру всей системы целей; вовторых, проанализируем финансовые цели, в-третьих, рассмотрим, каким образом разрабатываются цели для разных фаз инновационного процесса.

В последние несколько лет организации стали гораздо больше задумываться о негативных долгосрочных последствиях концентрации на краткосрочных выгодах. Некоторые разработали методы борьбы с этой проблемой, выдвигая цели повышения качества наравне с финансовыми целями. Сбалансированная счет-карта – инструмент, изобретенный Р.Капланом и Д.Нортоном в 1996 году [см. Kaplan R.S., Norton D.P.

Translating strategy into action: the balanced scorecard. Boston: Harvard Business School Press, 1996] оказался очень популярной управленческой инновацией. Он позволяет, даже вынуждает группы управляющих разрабатывать цели, связанные с потребителем и внутренними процессами, которые имеют равный вес с финансовыми целями организации.

Организационная структура может иметь много различных воздействий на способность организации вести инновационную деятельность. Главные из этих воздействий касаются организации работ и управления вниманием работников.

При анализе организационной структуры существенное значение имеют вопросы иерархии. Главными измерениями традиционной организации являются следующие:

функция, продуктовая линия, географическое положение.

До 60-х годов большинство бизнес-организаций выбирали одно из этих измерений как главный принцип, и таким образом организация оказывалась разделенной в одном из этих трех измерений.

мультидивизиональных организаций обнаружили, что больше уже не достаточно ориентироваться только на одно измерение в иерархии.

Некоторые команды управляющих решили, что продукция и функция (или география и продукция) являются одинаково важными. В итоге организация на всех уровнях была разделена в двух измерениях. Такая система множественного подчинения быстро получила название «матричная система». Несколько амбициозных компаний развили трехмерные иерархии.

ориентированных на определенные задачи, проблемы развития, конкретных потребителей, и других специализированных групп и команд увеличивалось до тех пор, пока организация не стала похожа на свободную коалицию полунезависимых групп, организованных вокруг ряда свободно связанных между собой продуктов, потребителей или технологий.

Проектно основанные организации часто рассматриваются как более чувствительные к технологическим и рыночным трендам, более гибкие и более инновационные, чем такие же по величине функциональные или матричные организации.

Проблема распределения властных полномочий оказывается гораздо более сложной, чем кажется на первый взгляд. Мы обсудим несколько различных аспектов проблемы распределения властных полномочий:

иерархическое распределение власти; область исключительных властных полномочий или перекрытие, частичное совпадение областей полномочий;

использование множества команд для решения одной проблемы;

фиксированные, жесткие или менее определенные полномочия;

ответственность за результаты или полномочия в отношении ресурсов;

контроль над критическими ресурсами. Для каждого аспекта распределения властных полномочий мы выделим управленческие параметры и способы их воздействия на инновационную деятельность.

Далее мы рассмотрим характерные черты и особенности коммуникационных систем инновационной организации. Сначала остановимся на общих вопросах структуры внутренних коммуникационных систем, потом на некоторых других аспектах внутренних коммуникаций, в частности на использовании общего языка (поскольку коммуникация невозможна без него), поиске информации и знаний, передаче сложной технической информации и на управлении внутренней системой гласности.

Потом мы обратимся к коммуникации с внешним миром, для того чтобы выяснить, как этот важный аспект коммуникации может использоваться в управлении инновационной организацией.

При анализе управления информацией в инновационной организации мы исходим из того, что информация может быть разного типа и формата.

Она может быть жесткая (количественная, верифицируемая другими) или мягкая (описательная, часто относящаяся к личным восприятиям и ощущениям). Информация может относиться к финансовым вопросам, к аспектам рынка (потребители, конкуренты), к техническим проблемам, к организационным явлениям. Хотя все организации используют все типы информации, некоторые из них отдают предпочтение определенным ее типам. Наиболее инновационные организации собирают и совместно используют сбалансированное сочетание всех типов информации.

Три измерения собираемой от потребителя информации являются наиболее важными. Во-первых, существуют различные типы информации, которая собирается. Во-вторых, в случае промышленных предприятий существуют разные места сбора потребительской информации. Третьим измерением, на которое обращают внимание наиболее инновационные компании, является то, кто в компании собирает информацию от потребителей.

Клиенты не являются единственным источником информации извне организации. Информация может собираться также из других рыночных источников, таких как поставщики, конкуренты, потенциальные клиенты.

Все организации принимают решения. Вопрос заключается в том, кто вовлечен в принятие операциональных решений и как различные участки выработки определенного решения взаимодействуют между собой. В большинстве организаций один человек отвечает за определенное решение. Но в некоторых компаниях, включая наиболее инновационные, несколько человек принимают определенное решение, и правилом является принятие решений путем консенсуса. Другое отличие состоит в роли высшего руководства. В некоторых компаниях высшее руководство функционирует как апелляционный суд. В других высшее руководство отвергает эту роль и направляет все споры на более низшие уровни для их разрешения. Мы обсудим воздействие разных методов принятия решений на инновационную деятельность.

Актуальной проблемой менеджмента инновационной организации является управление ее ресурсами. Для повышения эффективности развития организации, стимулирования инновационной деятельности целесообразно при управлении ее ресурсами руководствоваться следующими рекомендациями:

Преодолевать тенденцию рассматривать ресурсы организации в чисто бюджетных терминах Усиливать воздействие того, чем располагает организация Уменьшать барьеры между организацией и ее поставщиками, партнерами и потребителями Использовать инновационные платформы организации и партнеров, чтобы осуществить инвестиции в человеческие ресурсы и компетенции Получать максимум от интеллектуальной собственности организации Разрабатывать планы управления инновациями и ресурсами Для совершенствования структуры инновационной организации необходимо:

Создать систему руководства инновациями в организации Определить роль и установить должность директора по развитию Определить, какого типа инновационные сети необходимы, и соответственно управлять ими Создавать длительные, устойчивые партнерства Использовать гибкие организационные структуры для создания крепкой сети Установить четкую ответственность за управление внешними союзами и партнерствами Уменьшать значение функционального деления организации Существуют две основные различные позиции по вопросу о роли сетей организаций в осуществлении инновационной деятельности. Согласно первой позиции только сильные интегрированные организации могут успешно систематически осуществлять инновационную деятельность.

Более свободные коалиции, состоящие из совместных предприятий, альянсов или виртуальных партнеров, не способны осуществлять системные инновации, не говоря уже о выработке стандартов для них или о контроле за их дальнейшим развитием. Но такая позиция оспаривается, в частности, относительно информационной индустрии. Доказывается, что ввиду того факта, что отраслевая структура меняется от вертикальной к горизонтальной и имеет место цифровая конвергенция и сходимость, системные инновации сегодня могут осуществляться только союзническими сетями организаций. Хотя такие сети уязвимы для оппортунизма, они способны разрабатывать и реализовывать системные инновации, поскольку взаимные отношения могут быть стабилизированы различными формами как процедурных обязательств, так и обязательств по существу.

Все более и более иллюзорным представляется мнение, что одна единственная организация способна разработать систему для будущего, не говоря уже о создании для нее универсальных стандартов. Несколько сил побуждают организации создавать союзы и виртуальные сети. Могут быть выделены три из них: (а) развитие горизонтальных структур в отраслях, (б) тенденция цифровой конвергенции, (в) увеличение затрат на НИОКР.

Важно отметить, что феномен формирования альянсов, объединений изменил общую картину, характер конкуренции. Конкуренция теперь разворачивается преимущественно между сетями организаций, а не между отдельными организациями, как было раньше. Более того, организации начинают конкурировать за выгодных партнеров при формировании сетей.

Выводы о растущей потребности в сетях организаций все чаще делаются как в коммерческих кругах, так и в науке управления. Вошел в обиход даже новый термин «co-opetition», который может быть переведен на русский язык как «коокуренция», поскольку получен сложением первой части слова «cooperation» (кооперация) и второй части слова «competition»

(конкуренция). Введение этого термина указывает на повсеместный феномен конкурентного сотрудничества между организациями. Модель организации будущего, по мнению ряда специалистов, состоит из внутренних сетей филиалов и внешних сетей стратегических альянсов.

Итак, мы выделили стратегические и структурные средства активизации инновационной деятельности в организации.

Однако это еще не все аспекты проблемы. Необходимо еще мотивировать работников, управлять персоналом, развивать его таким образом, чтобы способствовать инновационной деятельности в организации.

Важнейшим элементом системы управления персоналом инновационной организации являются стимулы. Наряду с ними множество других управленческих факторов воздействуют на заинтересованность работников в инновационной деятельности. Цели, положительные примеры развития персонала, системы оценивания – все это может воздействовать на желание работников рискнуть и попытаться сделать что-то новое. К тому же инновационные организации таким образом создают свои системы найма, чтобы привлекать работников, склонных к инновационной деятельности.

Системы управления персоналом могут также воздействовать на способности работников вести инновационную деятельность. Управление развитием персонала может иметь особенно большое влияние на способности работников генерировать новые идеи и развивать их. Но и другие элементы системы управления персоналом, в частности те, которые воздействуют на текучесть кадров, также оказывают свое влияние.

Мы обсудим четыре основных типа вознаграждения: материальное, служебное продвижение, социальное и имманентное. Мы также обсудим, как эти вознаграждения могут быть использованы в разных ситуациях, покажем, что материальные вознаграждения часто используются чрезмерно, в то время как другие типы недоиспользуются, недооцениваются.

Другие измерения вознаграждений также важны. Когда работник в одиночку или почти в одиночку развивает инновацию, его следует и вознаграждать индивидуально. Но когда группа разрабатывает инновацию, должна быть вознаграждена вся группа. Однако, когда инновационный процесс не включает в себя какой-то особенный или персональный риск, а является просто содержанием обычной работы, тогда и не нужны никакие особенные специальные вознаграждения. Достаточно уже того, что группа утверждает свой статус ведущего коллектива в организации, осуществляя инновационную деятельность.

Инновационные организации часто вознаграждают усилия независимо от того, оказались ли они успешными. Наименее инновационные компании иногда наказывают проектные компании за то, что те не достигли положительного результата. В итоге они отвращают работников от любого риска, а иногда теряют опыт и знания, накопленные в команде.

Культура организации в принципе может или поддерживать инновационную деятельность, или не поощрять ее. Она может или стимулировать работников разрабатывать и реализовывать инновации, или настраивать их на то, чтобы избегать инноваций, держаться от них подальше. Та степень, в которой культура организации поддерживает инновационную деятельность, значительно различается в разных организациях.

Работники организации могут иметь ряд общих позиций в отношении инноваций, которые могут или положительно, или негативно воздействовать на инновационную деятельность в организации:

Они могут или сопротивляться инновациям, или поддерживать их.

Менеджеры могут давать четкие распоряжения в отношении инноваций, или эти распоряжения могут быть неясными, путаными.

Менеджмент организации может быть или основан, или не основан на страхе.

Менеджеры могут расположены советоваться и соответственно изменять свои убеждения и способы действия, а могут быть и не расположены к этому.

Менеджеры могут быть склонны выслушивать работников, а могут быть и не склонны.

В некоторых организациях культура в основном технически ориентирована, в других – рыночно ориентирована.

Культура также влияет на те способы, которыми в организации распределяются вознаграждения.

В некоторых культурах признается «право на ошибку», а в некоторых Каждое из этих измерений культуры воздействует на инновационную деятельность в организации.

Организационная культура часто рассматривается как практически неизменная черта, характеристика организации. Однако культура организации, основанная главным образом на неписаных правилах и обычаях, все же медленно изменяется. И что важно подчеркнуть, некоторые организации пытаются управлять этими процессами изменения организационной культуры.

Для культуры инновационной организации характерна ориентация на непрерывное обучение и изменения. Обучение в такой организации имеет всеобъемлющий и распределенный характер, и важная задача менеджеров – способствовать развитию обучения не только ради самого обучения, но и ради стимулирования инновационной деятельности.

Данная книга представляет собой учебное пособие, ориентированное на подготовку студентов по направлению 521500 – менеджмент и по специальностям: 061000 – государственное и муниципальное управление, 061100 – менеджмент организации, 062100 – управление персоналом, 351000 – антикризисное управление, 657000 – управление качеством. Это учебное пособие может быть использовано также в системе послевузовского и дополнительного профессионального образования в области менеджмента.

РАЗДЕЛ 1. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ

ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Глава 1.1. Модель управления инновационной организацией Для управления инновационной организацией характерно то, что в качестве ключевого источника постоянного роста и развития выступает творческая деятельность, создание и распространение нововведений.

Модель управления инновационной организацией основана на таком подходе к управлению организацией, который отличается от подходов, характерных для концепций реинжиниринга, всеобщего качества, непрерывных изменений и др.

Одно из главных отличий состоит в роли, месте и значении НИОКР в развитии организации. Если для предыдущих управленческих подходов было характерно отношение к НИОКР как к затратам, исследования и разработки продуктов рассматривались как накладные расходы, то для модели управления инновационной организацией исходным является отношение к НИОКР как к активам, инвестициям.

При этом управление НИОКР осуществляется не изолированно от управления другими функциями (производством, маркетингом и т.д.), а в тесной взаимосвязи, на базе глубокой интеграции. Фактически НИОКР оказываются неотъемлемым составным элементом всей организации, задающим вектор ее развития, во многом определяющим ее стратегию и культуру.

Если в предыдущих управленческих подходах к развитию организации рассматривалось управление НИОКР внутри организации, то для модели управления инновационной организацией характерно управление нововведениями в масштабах расширенной организации, т.е. включая потребителей, поставщиков, стратегических партнеров. Для управления инновационной организацией понятие расширенной организации является принципиально важным.

Другими существенными отличительными чертами модели управления инновационной организацией являются разработка эффективной инновационной стратегии, а не стратегии собственно НИОКР, а также акцент на сетевых организационных структурах, возникающих на базе межфункциональных проектных команд.

При построении модели управления инновационной организацией мы исходим из самого широкого понятия нововведения, инновации, когда инновационный процесс включает в себя все от начала до конца создания новых продуктов, услуг и процессов. Узкий взгляд на НИОКР является одной из наибольших преград повышения эффективности инновационной деятельности.

В отличие от традиционных функциональных подходов к управлению организацией, модель управления инновационной организацией базируется на двух основных принципах.

Во-первых, менеджеры организации для повышения эффективности инновационной деятельности должны управлять процессами создания и распространения нововведений в масштабах расширенной организации, создавая сетевые организационные структуры, позволяющие развивать необходимые знания, компетенции, поддерживать постоянный процесс обучения в организации.

Во-вторых, для эффективного управления организацией необходимо создавать платформы развития организации на базе интеграции технологий и компетенций с целью поддерживать и развивать определенные портфели инноваций. Такие платформы технологий и компетенций ориентированы на стимулирование инновационной деятельности, являющейся ключевым фактором в развитии организации.

Модель управления инновационной организацией предполагает системный подход к разработке стратегии и структуры организации, их реализации с целью повышения эффективности ее развития на базе активизации творческой, интеллектуальной деятельности, процессов создания и распространения нововведений.

Фактически в данной модели стратегические и структурные средства управления организацией рассматриваются как управленческие инструментальные средства, как управленческий инструментарий для повышения эффективности инновационной деятельности. Эти стратегические и структурные средства представляют собой те методы и приемы стратегического управления организацией, которые менеджеры могут использовать как «инструменты», как предметы, которыми они могут манипулировать для того, чтобы повысить эффективность инновационной деятельности.

Итак, мы рассмотрим две сферы управления: сферу выработки и реализации стратегии и сферу разработки организационной структуры – в их системном единстве с целью выделить управленческие средства повышения эффективности инновационной деятельности, развития организации.

Модель управления инновационной организацией строится на представлении о том, что инновационный процесс может быть очень сложным. Выдвижение идеи и ее реализация в инновационной продукции происходит поэтапно, включает в себя много различных шагов, ряд этапов, фаз.

В каких-то отношениях инновационный процесс можно сравнить с производственным. Например, производство компьютерных чипов включает в себя несколько тысяч различных этапов, шагов. Каждый из этих шагов должен быть соответствующим образом реализован, для того чтобы чипы нормально функционировали. Ошибочные действия на любом из шагов производства чипов приводят в результате к производственному браку.

Теоретические представления о процессе производства чипов включают в себя фиксацию задач, которые должны быть решены, а также понимание того, как эти задачи связаны между собой (например, очередность выполнения задач и т.д.). Совершенствование всего производственного процесса предполагает улучшение осуществления каких-то его шагов, или изменение порядка этих шагов, или определение и исключение тех из них, которые оказались лишними и т.д.

Схема управления инновационной организацией Процесс создания нового продукта может включать в себя гораздо больше различных этапов, шагов, чем процесс производства компьютерных чипов. Инновационные проекты, поскольку они связаны с гораздо более сложными процессами, чем производственные, в принципе более уникальны, они не повторяются так часто, как производственные. Линия по производству чипов работает в течение многих месяцев и производит миллионы одинаковых чипов. С течением времени этот процесс может быть оптимизирован. Поскольку этот процесс повторяется много раз, могут быть проведены необходимые эксперименты и введены соответствующие усовершенствования процесса.

Инновационные системы, в отличие от производственных, ориентированы не на повторение, воспроизведение той же самой продукции, а на поиск и утверждение нового. В одних отраслях инновационные процессы более стандартизированы (например, в фармацевтической промышленности разработка каждого нового препарата включает ряд одинаковых шагов, этапов), а в некоторых других отраслях Диверсифицированные промышленные предприятия могут осуществлять одновременно сотни инновационных проектов в десятках различных подразделениях. Каждый проект может быть нацелен на немного различающиеся продуктовые ниши на рынке. Тем не менее, несмотря на значительные различия инновационных проектов, можно выделить некоторые общие основные фазы.

Каковы же основные фазы инновационного процесса? Для того чтобы ответить на этот вопрос, выделим основные события, которые являются ключевыми в каждом проекте.

Каждый инновационный проект начинается с новой идеи, которая возникает в определенном месте и в определенное время. Идея производства инновационного продукта представляет собой некоторое технологическое решение или осознание определенной рыночной потребности. Люди, выдвинувшие идею, всегда ищут финансирование, которое позволило бы развить эту идею. Реализация выдвинутой идеи может занять несколько дней работы (в случае очень простой работы), но может потребовать и многих лет напряженных усилий (если идея очень сложная и трудная). Этот процесс реализации идеи, ее осуществления в конкретной продукции, называется развитием. Когда процесс развития инновации завершается, принимаются решения о запуске производства продукции. Возможно также послепусковое развитие инновационного проекта.

Процесс развития инновации – это в значительной степени процесс решения проблем. Может ли новая идея воплотиться в реальных продуктах и услугах? Если может, то как? Какие технические проблемы должны быть решены? Каким образом решить эти проблемы? Какие проблемы маркетинга возникают, и как их можно решить? Этот процесс выявления и решения проблем обычно представляет собой самую продолжительную и дорогостоящую часть инновационного процесса. Однако более ранние его части, а именно генерацию идеи и поиски финансирования не следует игнорировать. Усовершенствование этих процессов может значительно сократить время между возникновением возможности производства нового продукта и запуском этого производства. Оно может также привести к более эффективному удовлетворению рыночных потребностей.

Дадим общее описание инновационного процесса, которое составляет основу модели управления инновационной организацией.

Основные события и фазы инновационного процесса возможности финансирования Мы уже выделили три основные фазы этого процесса, а именно осознание возможности и генерация идеи, поиск и начальное финансирование и развитие инновации. Теперь остановимся коротко на целях инновационного процесса и особенно на вопросе о том, что значит усовершенствовать инновационную деятельность, что представляет собой это усовершенствование. Для того чтобы ответить на этот вопрос, отметим, что можно выделить четыре основных компонента инновационной деятельности. Первые два связаны с удовлетворением запросов потребителей. Для того чтобы инновационный процесс оказался успешным, разрабатываемые новые продукты должны соответствовать или текущим потребительским запросам, или будущим потребительским запросам.

Иногда менеджеры ориентированы на развитие способности их организации эффективно реагировать на текущие запросы потребителей (другими словами, на поиск путей удовлетворения тех запросов потребителей, которые уже явно выражены). Но порой менеджеры пытаются развить возможности предвидения организацией будущих запросов потребителей. Эти два аспекта их деятельности концептуально и операционально различны, поэтому их можно рассматривать как два отличающихся друг от друга компонента инновационной деятельности.

Третий и четвертый компонент инновационной деятельности связаны с ее скоростью и ценой. Имеется в виду время, необходимое для выхода на рынок или время осуществления. Насколько быстро может организация представить новый продукт на рынок, насколько быстро она может реализовать новый процесс? Под ценой здесь подразумевается цена самой инновационной системы. Не пропадают ли деньги зря? Могут ли новые продукты и процессы разрабатываться при меньших на то затратах?

Хотя менеджеры иногда говорят о том, что они хотят «уменьшить время инновационного цикла» или «достичь лучшего соответствия запросам потребителей» фактически в большинстве случаев их действия гораздо более узконаправленные, т.е. не такие широкомасштабные, как заявляется. В основном действия менеджеров обычно рассчитаны на то, чтобы воздействовать на какую-то одну часть инновационного процесса, а не на весь процесс в целом.

Например, когда деятельность менеджеров связана со скоростью инновационного процесса, они не пытаются ускорить сразу генерацию идей, принятие финансовых решений и фазу развития инноваций. Они предпочитают отдельные воздействия на каждую из фаз инновационного процесса. Некоторые их действия рассчитаны на то, чтобы ускорить фазу развития инноваций. Другие - на то, чтобы ускорить решения по финансированию, а некоторые их действия ориентированы на ускорение процессов генерации идей, т.е. на более быстрое осознание организацией новых возможностей.

Проанализировав действия менеджеров, можно выделить восемь основных целей, которые они преследуют, ориентируясь на отдельные фазы инновационного процесса. В течение фазы генерации идеи менеджеры ориентированы на то, чтобы:

1. Генерировать больше идей в отношении текущих запросов потребителей (следование рынку).

2. Генерировать больше идей в отношении будущих запросов потребителей (лидеры рынка).

3. Ускорить процесс генерации идей в целом.

Третья цель связана с целью ускорения всего инновационного процесса. Однако действия, необходимые для ускорения генерации идей, значительно отличаются от тех, которые необходимы для ускорения развития инновации.

Когда менеджеры работают на фазе финансирования инновационной деятельности, они пытаются достигнуть того, чтобы организация:

4. Принимала лучшие финансовые решения.

Менеджеры считают, что они могут достигнуть сразу нескольких целей, совершенствуя финансирование процессов. Первая цель – это финансировать больше идей, удовлетворяющих текущие или будущие запросы потребителей. Это бы обеспечивало прохождение через их систему большего числа хороших идей. Вторая цель – это оборотная сторона первой, а именно, финансировать как можно меньше идей, которые не соответствуют текущим и будущим запросам потребителям. Это бы помогало уменьшить общую стоимость всей инновационной системы.

Кроме того, менеджеры ориентированы на то, чтобы:

5. Сократить время, необходимое для принятия финансовых решений.

Это увеличивает общую скорость и уменьшает время инновационного цикла.

На фазе развития менеджеры ставят перед собой три основные цели.

Они стремятся:

6. Чтобы проектные группы принимали лучшие операциональные решения в ходе управления проектом, для того чтобы конечные потребительским запросам.

7. Чтобы проектные группы работали более быстро, снижая общее время инновационного цикла.

8. Уменьшить затраты на развитие инноваций.

Взаимосвязи между этими относящимися к различным фазам инновационного процесса целями и общими целями инновационного процесса представлены на рисунке 1.3 в виде матрицы размерности 3х4.

Соответствие Больше идей, Оптимизация Оптимизация текущим запросам соответствующих финансовых операциональных Соответствие Больше идей, На рисунке 1.4 представлены причинные связи.

Цели менеджеров, воздействующих на инновационную систему Слева на рисунке 1.4 представлены «действия менеджеров». На самом деле менеджеры воздействуют на индивидуальные инновационные проекты или изменяют в целом системы управления проектами, бизнесом в попытках усовершенствовать инновационную деятельность. Они часто работают на одной фазе инновационного процесса и стремятся достичь какой-то одной цели его усовершенствования. Однако некоторые их действия, в частности, относящиеся к культуре организации или мотивам инновационной деятельности, имеют влияние на все фазы инновационного процесса.

Таким образом, инновационный процесс подобен трубке с широким начальным концом, где возникает множество разнообразных идей и далеко идущим вниз потоком, который «выносит» множество продуктов и услуг потребителям.

Поскольку начало процесса движет поиском идей среди большего разнообразия источников, постольку это увеличивает вероятность нахождения эффективных идей, методов производства новых продуктов и услуг. Конечная стадия способствует коммерциализации процесса:

лицензионные соглашения, патенты, разнообразные (часто электронные) дистрибутивные каналы.

Можно визуализировать инновационный процесс как высокоскоростную трубку Вентури (см. рис. 1.5). На этом рисунке изображено то, как процесс начинается с его обычной концептуализации в виде воронки, а затем идеи вынуждены проходить через все усиливающиеся процессы отбора и проверки.

Развитие инновационного процесса от идеи к потребителю (Организации используют инновации, чтобы расширить свое видение создания продукта и технологии, увеличивая потенциальную стоимость на вершине и стоимость, улавливаемую у основания, повышая скорость всего процесса) На первой стадии инновационного процесса появляется «сырье», из которого моделируются новые идеи по ходу того, как команды используют свое чутье, чтобы расшифровать неопределенное будущее: Какая назревает новая технология? Какие новые правительственные распоряжения, указы, законы в работе? Какие неудовлетворенные запросы сейчас очевидны на рынке или будут определять ценность для будущих потребителей?

Цель – постоянно поддерживать корзину идей полной до краев богатыми соображениями, идеями, которые бы отвечали как на ожидаемые, так и на неожиданные запросы. Эти идеи должны приходить изо всех уголков расширенной организации – поставщиков, потребителей, дистрибьюторов, партнеров по альянсам, отраслевых групп, университетских исследовательских центров и т.п.

Очевидно, что некоторые идеи, которые даже наилучшим образом предвидели будущее, никогда не станут продуктами по той или иной причине. Полная инвентаризация идей относительно новых продуктов и услуг в организации означает, что победившие могут быть быстро «взяты с полки», чтобы завоевать или поддержать лидирующие позиции и расширить присутствие организации на рынке. Например, если конкурент планирует выйти с новым продуктом, организация может нанести упреждающий удар путем выпуска своей собственной версии, чтобы нейтрализовать инициативу конкурента.

Сложность, комплексность – это наиболее характерная черта заключительного этапа инновационного процесса. В типичном процессе разработки продукта в большинстве организаций оказывается напор, давление, чтобы произвести, проверить и выпустить продукт в срок.

Относительно мало времени тратится на обдумывание чего-то другого, кроме очевидного первичного рынка продуктовой инновации или первичного применения процессной инновации. Часто существует соблазн просто как можно быстрее передать новый проект продуктовому или операционному менеджеру и двигаться дальше.

Так как очень много энергии тратится на успешный выход на рынок, многие менеджеры считают, что они эффективно управляют на этом заключительном этапе инновационного процесса. Проблема заключается в том, что никто не беспокоится о том, чтобы закрепить за собой (не говоря уже о том, чтобы придумать) все возможные дополнительные рынки или дополнительные способы применения, особенно те, которые находятся за пределами существующих у организации дистрибутивных каналов или производственных операций. На этом конце инновационного процесса часто существуют в изобилии неиспользуемые возможности.

Для повышения эффективности развития организации необходимо в соответствии с моделью управления инновационной организацией выдвигать на первый план инновации как ключевой компонент стратегии, как основной источник развития организации. В модели управления инновационной организацией стратегия организации основана на создании платформ для ее развития.

Платформы зародились в автомобильной промышленности. Растущее число моделей и типов автомобилей (каждая модель разработана отдельной группой для отдельного подразделения по продажам и маркетингу) в таких компаниях, как General Motors, Ford, Volkswagen/Audi, Mercedes-Benz и других, привело к резкому росту затрат на разработку, а также к возникновению наборов (комплектов, множеств) запасных частей, компонентов и технических решений, не говоря уже о дублировании знаний и работ.

Понятие платформы первоначально преследовало цель применения общей ходовой части для целого семейства автомобилей, для того чтобы усилия разработчиков могли бы концентрироваться на оптимизации тормозной системы, трансмиссии, осей и т.п. Это дало возможность производителям автомобилей расширять свои компетенции в ходе развития технологий общей платформы, уменьшить затраты на поставки и ускорить выход на рынок новых моделей.

Мы распространили понятие продуктовой платформы на любое связанное множество ключевых технологий и компетенций, которое может разрабатываться и применяться как основа для роста и инноваций в производстве ряда продуктов и услуг. Необходимые технологии и компетенции часто относительно трудно разрабатывать, но как только они приобретены и увязаны в единое множество, они являются источником значительного конкурентного преимущества по сравнению с организациями, которые не имеют все из них.

Не только технологии «ходовой части» относятся к платформе, но и производственные методы, ноу-хау, опыт применения, возможности систем, видение того, как платформы будут развиваться и какие новые возможности открываются в будущем – все это также включается в понятие платформы. Чрезвычайно важно не только определить ключевые компоненты платформы, но и стратегически управлять ими. Необходимо также иметь изобретательность и гибкость, для того чтобы максимизировать инновации, возникающие на основе платформ.

В современных организациях платформы часто являются виртуальными или неформальными структурами, свободными коалициями людей, каким-то образом организованных вокруг определенных сфер опыта. При разработке стратегии на базе модели управления инновационной организацией необходимо идентифицировать и охарактеризовать эти платформы в соответствии с четырьмя специфическими управленческими подходами или уровнями. Каждый уровень требует разной степени управленческого контроля, инвестиций и стратегической ориентации, стратегической подгонки, внимание к которым обычно возрастает и делается наиболее интенсивным на четвертом уровне, что приводит и к наиболее высоким соответствующим затратам на этом уровне.

Платформа первого уровня, которую мы определяем как платформу знания и обучения, как исследовательскую платформу, может касаться сферы, о которой мы мало знаем и хотели бы знать больше. Эта сфера может представляться многообещающей для инноваций, но нам необходима платформа знаний и обучения, чтобы сделать такое заключение. Другими словами, это – исследовательский, разведочный, несистематический, поверхностный уровень. Платформа этого уровня требует меньше управленческого контроля, более низких инвестиций, более свободной стратегической подгонки.

Второй уровень, который мы называем платформами совершенства, мастерства и построения лидерства, описывает структуры, которые часто возникают в ответ на ситуацию (скажем, определенная тенденция или развивающаяся технология, или изменение запросов потребителей), которая представляется способной оказать воздействие на бизнес организации в будущем. Еще не ясно, каким это воздействие может быть, но менеджерам понятно, что необходимо осуществлять мониторинг ситуации. И чтобы преуспевать в конкурентной борьбе, принимается ориентация на лидирующие позиции путем достижения совершенства в каком-то аспекте деятельности. Очевидно, что такая позиция требует большего внимания со стороны менеджмента и более широкого вовлечения ресурсов.

На третьем уровне, который включает платформы разработки инноваций и развития, менеджеры осознают, что данная область опыта и знаний является эпицентром созидания и инноваций. Не вызывает сомнения, что постоянный поток новых продуктов и услуг может исходить от этой платформы, и активные инвестиции позволят организации этого добиться. Организация активно управляет четко выраженным инновационным потенциалом платформ этого уровня и устанавливает определенную систему ответственности за результаты.

функционирования и роста бизнеса, определяет сферу, которая уже выпускает успешный продукт или услугу и при этом имеются намерения как продолжать разработку продуктов, так и защищать от конкурентов рыночные позиции. Для этого уровня характерны уже проявившаяся коммерческая ценность, четкая ответственность за реальный рост и улучшения, управляемая и мотивированная команда. Этот уровень находится всего на одну ступень ниже от независимой бизнес-единицы, обладающей своей собственной формальной организационной структурой.

Четыре уровня платформ важны для стратегического выбора при управлении инновационной организацией. Руководители осознают, что не все области опыта и знаний заслуживают той степени внимания и ресурсов, которые необходимы для достижения четвертого уровня. Определение того, как много внимания и ресурсов данная сфера должна получить, предполагает оценку других компонентов стратегии, таких как партнерства, потребители, рынки. Другими словами, это решение, которое не может быть принято изолированно от других.

При разработке и реализации стратегии эффективного управления инновационной организацией необходимо исходить из того, что современная организация представляет собой динамичную, базирующуюся на знаниях обучающуюся систему, стремящуюся к постоянным инновациям.

Поэтому принципиально важными элементами стратегии организации являются постоянные изменения и обучение, распределенные по всей организации.

При разработке структуры инновационной организации центральное место занимает определение ее ресурсов.

Модель управления инновационной организацией использует расширительную трактовку ресурсов организации, фактически переопределяя сам термин «ресурсы» и рассматривая организацию как расширенную.

Ресурсы инновационной организации– это не просто его затраты согласно отчетности или плану бюджета следующего года и не просто мощности (лаборатории, офисные помещения, оборудование).

Ресурсы также включают финансовую поддержку, и конечно работников, поставщиков, партнеров, потребителей и даже конкурентов. К этому еще надо добавить знания, компетенции, технологии, которые использует организация. Важная проблема и возможность повышения эффективности развития организации заключается в том, чтобы управлять нематериальными ресурсами организации так же эффективно, как и материальными ресурсами. Этой проблеме посвящен третий параграф данного раздела.

В ресурсы инновационной организации включаются также поставщики.

Если раньше организации часто обращались с поставщиками как с «гражданами второго класса», то сейчас многие организации с целью повышения эффективности своего развития полностью изменили свои отношения с поставщиками, стали обращаться с ними как с существенной частью своей расширенной организации, предлагая им гарантии долгосрочных контрактов, ценовые стимулы стать если не партнерами, то по крайней мере союзниками. Команды поставщик-организация являются неотъемлемым структурным элементом современной расширенной организации.

Важными ресурсами инновационной организации являются ее партнеры. Эффективные организации демонстрируют желание работать с другими на равных в ходе упорных поисков выгод от инноваций. Это означает совместное использование информации и опыта, а не сокрытие их. Это также означает обучение тому, как уважительно обращаться с партнерами, совместно разрабатывать взаимовыгодные проекты.

Ключевыми ресурсами инновационной организации являются работники и их компетенции. Часто организации оказываются плененными традиционным видением того, какие роли могут играть сотрудники: ученые работают в лабораториях, бухгалтеры трудятся на своих местах и т.п. Все вносят свой вклад в предписанных им областях. Но существует другой пласт вкладов, реализуемый путем участия в командах, которые мы называем сетями. Эти сети включают сотрудников, которые помимо их ежедневных заданий постоянно привлекаются для участия в специальных инновационных проектах, где требуются их особые опыт и навыки. Это повышает эффективность развития организации.

В соответствии с моделью управления инновационной организацией, ресурсы организации– это активы, которыми необходимо систематически управлять для повышения эффективности их использования.

Модель управления инновационной организацией при разработке ее организационной структуры исходит из следующих основных положений.

Во-первых, структура инновационной организации является подвижной.

Идеи, знания, информация движутся беспрепятственно от одной части организации к другой – между главными руководителями, менеджерами, работниками, потребителями, партнерами и поставщиками – без необходимости проходить через сложную систему проверок и сопоставлений. Даже если организация простирается на большой территории и охватывает различные культуры, языки, информационные системы, инновационные идеи распространяются быстро и свободно через все границы, и достигают тех, кому они необходимы для практического воплощения и использования.

Во-вторых, для структуры инновационной организации характерно руководство инновациями сверху вниз и снизу вверх. Роль руководителей в системе управления инновациями является ключевой для всей организации. Эта роль выходит далеко за рамки централизации или децентрализации в управлении НИОКР. Директор по развитию отвечает за управление инновационным процессом сверху вниз, от генерации идей, концепции до использования ее на практике, потребителем, за создание и получение стоимости в ходе как технологического, так и продуктовопроцессного развития. Директор по развитию должен также стремиться максимизировать отдачу от инновационных инвестиций и эффективно использовать инновационные ресурсы внутри и вне организации.

Успешные руководители в управлении инновациями – это не просто технологически мыслящие автократы и не обычные составители деловых соглашений и сделок. Они по существу подобны тренерам в лидирующих футбольных командах. Они не находятся вне поля, подсчитывая голы, а создают условия, которые позволяют всей организации возглавить лигу.

Директор по развитию должен вдохновлять и мотивировать игроков команды достичь победы. Подобно тренеру, директор по развитию информирует, инструктирует и поощряет игроков, находясь за боковой линией.

В-третьих, структура инновационной организации является сетевой.

Сети, которые основаны на взаимном признании возможностей и вкладов каждого участника, не замещают существующую организационную структуру и процессы. Они предполагают обширную неформальную коммуникацию в ходе постоянных встреч, обменов посланиями по электронной почте, какими-то мыслями соображениями, но этим сетям также необходим «узел» - инициатор и стимулятор коммуникации, который время от времени делает выводы и предлагает новые направления обсуждений. Эта роль выполняется на дружественной основе неформального признания, а не по должности и формальному положению, статусу.

Сети объединяют людей разных иерархических уровней и используют различные коммуникационные системы. Они являются четко управляемыми, но не программируемыми. Они возникают на базе общего интереса или темы, которые объединяют людей в сети и определяют их стремление быть частью сетей и активно вносить в них свой вклад. Лидерыруководители этих сетей, которые обычно простираются через все границы, признаны как играющие роль в развитии всей организации, ориентирующиеся на цели развития и несущие соответствующую ответственность.

Организации могут стимулировать сети, поощряя неформальную коммуникацию, а также путем признания и поддержки тех, кто создает такие сети. В сети обычно подключаются участники извне организации, члены большого профессионального сообщества, поставщики, потребители, а также представители академических кругов, ученые. Участники сети могут быть высоко активными, участвующими в дискуссиях, творчески работающими, могут быть постоянными или временными.

Сети могут быть разделены на три типа:

1. Интеллектуальные и мониторинговые сети – они ориентируются на пользователям, рынкам, отраслям, технологиям. Они генерируют новые идеи или концепции и эти сети устанавливают взаимоотношения как внутри компании, так и во всей расширенной организации.

2. Сети высокого мастерства и развития способностей – устанавливают и поддерживают связи по поводу ключевых инновационных платформ, активно управляют этими платформами и поддерживают их. Эти сети отвечают за качественный уровень платформ в масштабах всей расширенной организации; быстрое развертывание и передачу инновации и соответствующей технологии; активный мониторинг проектов и инициатив на заводах, у поставщиков и нематериальными активами организации по этим платформам.

3. Сети инноваций и развития – ответственность за получение результатов, имеющих высокую ценность и значимость. Эти сети поддерживаются хорошо скоординированными инвестициями и хорошо связанными между собой проектными командами, так же как и внутренними и внешними источниками. Они ответственны за управление процессами развития технологий и продуктов, за создание стоимости на базе новых продуктов и процессов; за осведомление управленческого персонала о силах, слабостях, возможностях и угрозах различных платформ; за продвижение технологий и компетенций, образующих определенные платформы.

Кроме того, они могут иметь веское слово по вопросам развертывания ресурсов и активно создавать новые возможности, активно координировать и усиливать инвестиции, вырабатывать компромиссы между проектами и программами, внутренними и внешними аспектами проблем развития и предлагать свои решения высшему руководству.

Например, в компании Chrysler такие сети называются технологическими клубами, что иногда приводит в недоумение людей со стороны, которые думают, что это общественные клубы. На самом деле эти клубы представляют собой команды высоко мотивированных работников, которые обладают большими знаниями о какой-то определенной автомобильной системе (например, ходовая часть, рулевая или радио система) или о каком-то кластере технологий (например, распознавание речи, альтернативное топливо и т.п.). Эти клубы пытаются вокруг себя создать ресурсы, приносящие реальный доход, поскольку их инновации встраиваются в тот или иной процесс или в какую-то платформу.

Эти технологические клубы выступают каналами совместного использования и передачи информации между различными частями компании. И эта их функция распространяется на ключевых поставщиков и партнеров вне компании.

И, наконец, инновационные организации имеют партнеров.

Организации существенно зависят от того, как они развивают партнерские отношения как внешние, т.е. с не входящими в организацию группами, включая конкурентов, так и внутренние, т.е. между разными отделами, частями организации. Такое партнерство должно быть взаимовыгодным.

Недавние исследования, которые были опубликованы в Harvard Business Review, указывают на то, что в более чем в двух третях от всех случаев партнерства оказываются не в состоянии удовлетворить ожидания обоих партнеров. Неудач можно избежать, если руководители будут искать партнеров скорее не по принципу производства сходных продуктов и услуг, а ориентируясь на наилучшие используемые методики, имеющиеся у них технические компетенции или развиваемые ими технологии.

Инновационные организации устанавливают контакты через внутренние границы и за их пределами.

Глава 1.2. Основы конкурентного преимущества организации Чтобы достичь конкурентного преимущества в современных условиях, необходимо развивать понимание того, что собой представляет и как функционирует организация в наукоемкой экономике. В этой главе мы проанализируем последние работы по теориям организации в отношении основ конкурентного преимущества в современной экономике. В новейших исследованиях по теории организации основное внимание уделяется решающему значению знаний как такому производственному фактору, который трудно копировать.

Необходимо подчеркнуть, что последние 10 лет представления относительно источников конкурентного преимущества организации значительно изменились. Раньше теория организации делала акцент на том, что сущность стратегии заключается в умении избежать конкурентного давления. Пытаясь предотвратить выход новых конкурентов на отраслевой рынок, организация могла внести вклад в свою собственную прибыльность.

В последнее время развивается новый, так называемый ресурсный подход к конкурентному преимуществу, который подчеркивает важность инноваций и конкуренции. Этот подход фактически пришел на смену подходу сдерживания проникновения на рынок. Основной аргумент нового подхода заключается в том, что посредством инноваций любые барьеры, ограждающие отраслевой рынок, могут быть преодолены. Значение такого переосмысления для стратегий отдельных организаций обсуждается в ряде работ. При этом основной их вывод заключается в том, что конкуренция и требовательные потребители усиливают позиции организаций, в то время как в рамках подхода сдерживания проникновения новых игроков на рынок делался противоположный вывод, т.е. вывод о том, что ужесточение конкуренции ослабляет позиции организаций на данном рынке. Этот новый взгляд на стратегию развивается в рамках ресурсного подхода в теории организации.

Такое переосмысление конкурентного преимущества организаций имеет существенное значение и для правительственной политики. Важным элементом в подходе сдерживания проникновения на рынок является отраслевая политика, которая помогает или вынуждает организации использовать эффекты экономии от масштаба [см., например, Cowling K., Sugden R., 1992]. В рамках этого старого подхода эффекты экономии от масштаба, в частности научно-исследовательской деятельности, являются важным источником конкурентного преимущества [см, например, Montgomery C., 1995]. Они создают барьеры входа на рынок для потенциальных конкурентов. Субсидии на НИОКР и поддержку крупных организаций, ориентированные на развитие технологий, являются инструментами реализации политики, согласующимися с этим подходом.

Однако неудачи, связанные с таким подходом, становятся все более очевидными.

Число случаев, когда крупные организации не способны приспособиться к изменяющимся условиям бизнес среды, достаточно существенно. Очень часто эти большие организации становятся негибкими бюрократическими системами, и поэтому им сложно справиться с новыми конкурентными условиями. Они часто не могут удовлетворить такие требования, как сокращение времени поставок, не улавливают новые тренды на рынке, игнорируют появление новых рыночных ниш. Фактически меры традиционной промышленной политики также недооценивают важность этих характеристик, а концентрируются в основном на поддержке крупномасштабных НИОКР. В настоящее время динамика конкуренции, основанной на знаниях и компетенциях, все больше ставит под сомнение правомерность такой традиционной политики. Сейчас оказывается важным отказаться от старого подхода к разработке и осуществлению политики и больше ввести предпринимательский элемент в разработку промышленной, отраслевой политики.

В последние годы предпринимаются некоторые меры ресурсной политики в ряде стран, в частности, в малых странах, таких как Дания и Голландия. Наблюдаются сильные признаки того, что разработчики политики в малых странах уже несколько лет назад (где-то с 1980-х годов) были вынуждены искать новые подходы. С одной стороны, новые индустриальные страны увеличивали конкурентное давление на малые индустриально развитые страны в тех сегментах, где ценовая конкуренция являлась ключевой. С другой стороны, в более технологически развитых сегментах все в большей степени доминировали фирмы из крупных стран, поскольку они легче справляются с огромными затратами, связанными с НИОКР. В результате компании и разработчики государственной политики в малых странах испытывают большее, чем в крупных странах, давление, вынуждающее искать стратегии, которые бы не зависели от эффектов экономии от масштаба как источнике конкурентного преимущества.

Рассмотрение успешных ресурсных стратегий и механизмов представляет интерес и для компаний и разработчиков политики в крупных странах, поскольку они все в большей степени сталкиваются с конкуренцией, которой нельзя противостоять с помощью традиционного подхода ограничения входа на отраслевой рынок.

Изменения концепции организации Согласно неоклассической парадигме, организация объединяет труд и капитал по определенной производственной функции. Так как производственные факторы в рамках этой парадигмы совершенно мобильны, то все организации в какой-то отрасли имеют доступ к одним и тем же производственным факторам, которые они объединяют аналогичным образом, как если бы они работали по рецепту из поваренной книги. Конкурентное преимущество согласно такой «парадигме поваренной книги» может возникнуть только благодаря эффектам масштаба, несовершенству рынка и барьерам входа, так как все это ограничивает мобильность производственных факторов. Простор для стратегического поведения при такой парадигме чрезвычайно ограничен.

Практика многих фирм, достигших конкурентного преимущества различными путями, показывает, например, что в отраслях, где масштаб играет очень важную роль, незначительные инновации часто способствуют усилению конкуренции. Так, в Нидерландах крупные судостроительные заводы были охвачены борьбой за выживание, уделяли пристальное внимание возможности получения правительственных субсидий, а в это же время небольшие фирмы преуспевали, занимаясь строительством яхт и дноуглубительными работами.

Огромные различия между организациями в их прибыльности в рамках одной и той же отрасли трудно объяснить, опираясь на неоклассическую теорию. Эти различия заключаются в степени инновационности организаций, новых комбинациях производственных факторов и умелом использовании технологий. Внутренняя среда организации играет при этом все более решающую роль. Например, такие фирмы как IKEA и McDonald’s внедрили специальную практику, разработали навыки и умения, которые конкурентам трудно копировать. Существование такого рода характерных для организации компетенций плохо согласуется с «поварской» метафорой неоклассической экономической теории. Согласно новому пониманию стабильное конкурентное преимущество может быть достигнуто только путем развития характерных для данной организации знаний.

В настоящее время в рамках стратегического менеджмента и эволюционной экономики разрабатываются новые теории организации, которые учитывают специальные качественные характеристики знаний [см., например, Grant R.M., 1996]. В этих теориях статичное понимание вытесняется более реалистичным видением процессов. Все больше внимания уделяется роли таких «мягких» характеристик, как знания, культура и сетевые связи. Немаловажную роль среди теорий организации играет ресурсная теория, зарождение которой часто связывают с работой Е.Пенроуза «Теория роста фирмы» (Penrose E. «The Theory of the Growth of the Firm». – Oxford: Oxford University Press, 1959). В рамках этой теории тщательно отслеживаются все причины, по которым организации добиваются большей эффективности посредством приобретения и распространения знаний. Таким образом, эта теория очень актуальна для экономики, основанной на знаниях, и поэтому часто используется как стартовая точка при разработке рекомендаций по достижению конкурентного преимущества организаций.

Рассмотрим подробнее три важных изменения в теоретическом видении организации и их возможное значение для разработки стратегии и правительственной политики. Эти три изменения могут быть охарактеризованы как:

от гомогенности (однородности) к гетерогенности (разнородности);

от использования капитала к развитию знаний;

от глобального к локальному.

От однородности к разнородности Согласно традиционной отраслевой экономической теории, структура отрасли имеет центральное значение для управления и функционирования организаций. Эта структура в значительной степени определяет успешность деятельности организаций, которые функционируют на отраслевом рынке. Этот принцип позволил ряду специалистов в области стратегического менеджмента (наиболее известен Майкл Портер) попытаться сформулировать эффективные стратегии [Porter M., 1980].

Например, фирмам советовали возводить барьеры на вход в отрасль и прятаться за ними. Экономическая политика, основанная на этой парадигме, концентрируется преимущественно на конкурентной политике, т.е. антимонопольном регулировании. Кроме того, разработчики политики поощряли, а иногда и принуждали организации использовать экономию от масштаба.

Однако в течение 1980-х годов произошел коренной поворот в понимании стратегического управления. Начиная с конца 1980-х годов, становилось все более ясно, что организации, которые попадали в конкурентные условия, были более успешными. Противоборство и столкновение с конкурентами высвечивали важность развития специфических для данной организации компетенций и вынуждали дифференцироваться. Таким образом, организации стимулировались развивать специфические знания, которые позволяли бы обслуживать различные рыночные сегменты. Различия в знаниях между организациями позволяет им достигать конкурентных преимуществ на различных сегментах рынка. Вместо однородности (гомогенности) организаций, свойственной метафоре «поваренной книги», современная теория организации в качестве центрального фактора создания конкурентного преимущества рассматривает неоднородность (гетерогенность) организаций. Организации постоянно находятся в процессе создания рыночных ниш на основе их специфических способностей (навыков, опыта).

Организации гетерогенны, не гомогенны, и эта разнородность должна поощряться всеми возможными способами.

От использования капитала к развитию знаний При ресурсном подходе знания, нематериальные ресурсы играют центральную роль, большую, чем материальные ресурсы, материальный капитал организации. И это не просто знания о продукте, производственных технологиях, потребителях и поставщиках, но также и те знания и опыт, которые необходимы для интеграции различных частей стоимостной цепи.

Развитие нового знания и распространение знания в масштабах всей организации – это важные аспекты новых теорий развития и роста организаций. В рамках этих теорий часто проводятся различия между неявным, невыраженным знанием и явным, т.е. эксплицитным или кодированным знанием.

Технологические знания являются важным производственным фактором для организации, но в силу эксплицитного, явного характера этого типа знаний они могут относительно легко копироваться конкурентами. Поэтому для создания устойчивого конкурентного преимущества технологии должны комбинироваться с другими типами знаний. Эти знания должны быть менее выраженными, более неявными, такими как организационные знания или знания в области маркетинга.

Этот новый тип знаний часто разрабатывается в сотрудничестве с поставщиками и потребителями. Тот факт, что фирмы осознали преимущества этого, подчеркивает тенденция децентрализации отделов НИОКР таким образом, что разработка новых продуктов, когда возможно, располагается близко к определяющим спрос потребителям [см., например, Meyer R., de Wit B., 1995]. Хорошей иллюстрацией здесь служит опыт компании Cap Gemini, которая расположила свое подразделение, ответственное за разработку финансовых информационных услуг, в Лондоне в Европейском финансовом центре, а подразделение, ответственное за информационные услуги в области торговли и дистрибуции, в Нидерландах в Европейском центре дистрибуции. Это характерно для стратегий многих транснациональных фирм. Это означает, что фирмы в большей степени привлекают не награды за проведение НИОКР, а наличие формирующих спрос потребителей, которые стимулируют развитие знаний.

От глобального к локальному Этот возобновившийся интерес к выбору места приводит нас к третьему важному изменению в теориях организации. В мире, где конкуренция становится все более острой, а производственные факторы все в большей степени мобильными, все более сложным для организаций становится построение устойчивого конкурентного преимущества.

Растущая открытость границ означает, что не только традиционные производственные факторы, такие как труд и капитал, будут пересекать границы с большей вероятностью, но и что знания о продуктах и производственных процессах будут также перемещаться. Однако парадокс заключается в том, что растущая мобильность производственных факторов сделала местные условия очень важными снова. Устранение торговых барьеров приводит к тому, что в будущем страны должны будут конкурировать на основе их реальных инновационных способностей. Они больше не смогут прятать свои слабости за искусственными барьерами.

Следовательно, местные возможности станут основным источником конкурентного преимущества. Местные возможности являются недвижимыми, немобильными и их трудно копировать.

Организации будут направлять свои инвестиции в наилучшие для развития знаний места, т.е. в места с наилучшими местными возможностями. Использование типичных местных возможностей (например, потребительского спроса, культуры, наличия поставщиков) является для организаций возможным путем достижения устойчивого конкурентного преимущества в условиях интернационализации.

Организация, включенная, встроенная в стимулирующую среду, может таким образом построить конкурентное преимущество перед другими организациями. Эта идея возвращает нас к кластерному подходу, разработанному М.Портером.

Рассмотрим инициативы по разработке политики, которые согласуются с ресурсной теорией организации, стимулируют разнородность развития знаний в разных организациях, создают и усиливают знания, воплощенные в местных структурах. Важным при этом является вопрос о том, стимулирует ли такая политика развитие ресурсов, которые трудно копировать. Это означает, что рассмотрен опыт разработки политики, который свидетельствует о следующих изменениях, смещениях внимания:

от технологий и затрат на развитие знаний;

от ориентации на поставки к ориентации на спрос;

от поддержки крупных компаний к усилению сетей организаций.

Развитие знаний Мы уже отмечали, что концентрация на общих технологиях является узким подходом. Знание – это нечто большее, чем технология.

Комбинирование технологий, организационных и маркетинговых знаний является лучшим способом для организации дифференцировать предложение продуктов, сделав его отличающимся от предложения конкурентов. Может произойти взаимообмен знаниями между этими областями, что трудно копировать. Специфические организационные знания иногда называют в экономической науке «социальным капиталом»

или «организационным капиталом», в то время как в современной литературе по менеджменту они более вероятно будут рассматриваться как «ключевые компетенции».

Субсидирование НИОКР само по себе не служит этой цели, так как в этом случае средства полностью направляются непосредственно на использование капитала и технологий. Примером правительственной политики, связывающей вместе различные типы знаний, является политика развития сельскохозяйственной отрасли в Голландии. Правительство субсидировало деятельность фонда ACC (Agri Chain Competence – название которого можно перевести как компетенции сельскохозяйственной сельскохозяйственным бизнесом и исследовательскими учреждениями.

ACC финансировал проекты, целью которых было увеличение добавочной стоимости продуктов, поставляемых на рынок рядом организаций. Эти проекты, как правило, включали технологический аспект (например, выведение нового сорта яблок или применение новой информационной системы, связывающей покупателей и продавцов). Однако стало ясно, что применение таких систем или продуктов приводит к необходимости организационных изменений и требует новых методов маркетинга, чтобы быть успешным. Поэтому фонд ACC расширил свой подход, включив не только технологические знания, но также и знания других типов. Это увеличило долю успешных проектов и сделало сложным копирование этого успеха.

Проекты, которые нуждаются в дополнительном финансировании, подаются фирмами в фонд ACC. Несмотря на то, что этот фонд финансируется правительством, он может разрабатывать свои собственные стратегические приоритеты. Было решено не концентрироваться на каком-то одном типе проектов, а придерживаться подхода, охватывающего всю отраслевую цепь. Коротко говоря, фонд не приписывает единственный метод работы, а способствует увеличению разнородности голландской сельскохозяйственной отрасли, помогая фирмам развивать свой собственный уникальный способ функционирования.

Ориентация на спрос Разработчики промышленной политики во многих странах слишком сильно ориентированы на предложение технологий. Это приводит преимущественно к разработке общих технологий (как в случае неудачи с мегачипом, который разрабатывался компаниями Philips и Siemens при финансовой поддержке ЕС) и не способствует разнородности знаний. Такой подход не способствует дифференциации и не ведет к встроенным в местную среду знаниям, т.к. общие технологии могут применяться везде и разрабатываться всеми. Но более разумно поощрять организации развивать свою собственную специализацию. Поэтому вместо того, чтобы стимулировать развитие знаний с позиций предложения, отправной точкой должен служить аспект спроса. Если организации имеют дело с основными потребителями, то они будут вынуждены развивать новые знания, что и служит источником конкурентного преимущества.

Одним из способов поставить организации перед лицом условий спроса является использование норм и законов. Например, ужесточение нормативов охраны окружающей среды вовлекает организации в улучшение своих возможностей в этой области. Ужесточение нормативов приводит не только к разработке новых продуктов, но и вынуждает организации по-новому взглянуть в целом на их производственный процесс.

Было обнаружено несколько способов достижения экономии.

Развитая система здравоохранения в Дании выступает в роли компетентного и требовательного пользователя медицинских инструментов и этим вносит вклад в усиление конкурентоспособности датских фирм этого сектора. Например, нормативы, отражающие высокие технологические стандарты, в сочетании с местными условиями спроса возможно являются основной причиной сильных позиций датских компаний по производству слуховых аппаратов, которые контролируют треть мирового рынка этих товаров и услуг.

Нормативы являются лишь одним из способов стимулирования компаний лучше отвечать условиям спроса. Правительства могут также стимулировать взыскательный спрос посредством своих собственных расходов. Политика при этом должна давать существенный стимул инновационной деятельности, развитию знаний, а не созданию защищенного рынка для своих компаний. Национальные отрасли могут быть усовершенствованы с помощью проектов, характеризующихся более высоким уровнем качества спроса.