«1.Введение в менеджмент. Общая теория управления. 2.Эволюция управленческой мысли 3.Функции менеджмента и их теоретическое обоснование: процессный и системный подход к реализации функций менеджмента 4.Организация как ...»

Методические рекомендации по изучению учебной дисциплины

1.Введение в менеджмент. Общая теория управления.

2.Эволюция управленческой мысли

3.Функции менеджмента и их теоретическое обоснование: процессный и

системный подход к реализации функций менеджмента

4.Организация как система управления. Теории организации. Внешняя и

внутренняя среда организации

5.Коммуникации и конфликты в организационном управлении.

6.Теории и системы мотивации

7.Контроль в системе менеджмента 8.Стратегические и тактические планы в системе менеджмента: технологии стратегического менеджмента и управление изменениями 9.Теория и практика подготовки и принятия управленческих решений:

инструменты подготовки и принятия управленческих решений.

10.Теории лидерства и стили руководства.

11.Управленческие компетенции, управление личностью и управление группой: формирование управленческих команд. Культура управления, этика менеджмента и «самоменеджмент»

12.Теоретические подходы и практические методы оценки эффективности менеджмента на различных уровнях управления.

Оглавление 1.Пояснительная записка 2.Тематический план 3.Методические рекомендации по изучению тем дисциплины 4.Вопросы к зачету или экзамену 5.Рекомендуемая литература 6.Критерии оценки результатов учебной деятельности студентов 1.Пояснительная записка 1.1 Описание и цели курса Данный курс представляет собой систематическое изложение теоретических основ и практики менеджмента. В курсе даны представления об эволюции, истории управленческой мысли и новейших концепциях управления, о целях, ресурсах и результатах деятельности организации, функциях и методах управления, направленных на повышение конкурентоспособности белорусских предприятий и в соответствии государственными программами повышения конкурентоспособности и инновационного развития экономики белорусских организаций.

Цель курса – сформировать у студентов систематические представления о подходах к изучению и применению теории и практики менеджмента, формированию у студентов научных фундаментальных знаний в области менеджмента, приобретения студентами компетенций и практических навыков и умений решения задач организационноэкономического управления в условиях постиндустриального развития общества и в соответствии с международными требованиями к избранному виду деятельности.

1.2 Задачи изучения дисциплины Задачей изучения дисциплины является системное представление о современной теории и практике менеджмента усвоение базовых принципов и методологии управленческой деятельности, выработки умения и навыков практического применения моделей и инструментов современного менеджмента, развитие аналитических и предпринимательских навыков, выработка способностей у студентов самостоятельно переходить от одного набора практической деятельности к другому. В процессе изучения дисциплины студенты должны:

Иметь представление: об основных терминах и понятиях, сущности менеджмента.

взаимосвязей менеджмента с экономикой и другими смежными дисциплинами.

Знать: составные части теории менеджмента и перспективы ее развития, основные модели и инструменты современного менеджмента, принципы управления персоналом, системы мотивации, особенности стратегического и тактического управления предприятиями.

Уметь: анализировать и проектировать организационную структуру предприятия, выполнять функции и использовать методы менеджмента; готовить и принимать управленческие решения с использованием информационных технологий и экономических методов, управлять конфликтами, и изменениями в организации, оценивать конкурентоспособность товаров (услуг) и эффективность управления, применять методики мотивации персонала и соблюдать правила этики управления.

II ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН

Количество аудиторных Номер раздела, темы, занятий часов Название раздела, темы, занятий;

практичнские занятия лекции Менеджмент как предпринимательское управление. Менеджмент как социальное контроля. Принципы менеджмента. Понятие и классификация методов менеджмента.

Организационно-административные методы управления. Экономические методы организации. Значимость изучения внешней среды при управлении организацией.

организационно-управленческие структуры (линейная, функциональная, линейнофункциональная, штабная, дивизиональная, матричная, проектная, сетевая, виртуальная). Нормы управляемости организацией.

Коммуникации и конфликты в организационном управлении.

Понятие коммуникации. Коммуникации в менеджменте. Общая схема передачи информации. Видов коммуникаций. Вербальная и невербальная коммуникации.

Процесс коммуникации. Коммуникационные сети. Коммуникационные стили.

Восемь основных категорий коммуникационного процесса. Эффективные коммуникации. Пять основных барьеров на пути межличностных коммуникаций.

Десять правил эффективного слушания. Способов повышения эффективности межличностных коммуникаций. Барьеры на пути организационных коммуникаций.

Пути повышения эффективности организационных коммуникаций.

Природа и последствия конфликта. Причины конфликтов в организации.

Причины организационного характера. Причины личностного характера. Типы конфликтов. Процесс и фазы развития конфликта. Методы управления конфликтной ситуацией. Структурные методы разрешения конфликта. Межличностные методы разрешения конфликта. Переговоры. Методы ведения переговоров. Когнитивная техника переговоров. Основы мастерства слушать.

Теории и системы мотивации.

Эволюция методов мотивации персонала. Содержательные и процессуальные теории мотивации. Пирамида А. Маслоу. Двухфакторная модель мотивации Ф.

Герцберга. Теория «X» и «У» Дуглас Макгрегора. Теория «Z» Оучи. Теория мотивации Макклелланда, Теория ожиданий и теория справедливости. Современные подходы к мотивации. Современные теории мотивации. Три взаимосвязанных систем вознаграждения: экономической системы стимулирования, психологической системы мотивации, социальной системы компенсаций.

Системы участия работников в прибыли компании. Системы денежного вознаграждения: Система Скэнлона, Система Ракера, Система Ипрошеар.

Экономическая, психологическая система вознаграждения, модель мотивационного процесса.

Подходы к пониманию мотивации человека: с позиций принципа гедонизма, подход, который концентрируется на инстинктах, т.е. автоматическом предрасположении вести себя определенным образом; с позиции концепции побуждений, подход к мотивации в рамках когнитивной теории, который основывается на познании. Социальная система компенсаций.

Контроль в системе менеджмента Функции и виды контроля. Регулирование и контроль в системе менеджмента.

Сущность и виды контроля. Процесс контроля. Характеристика эффективного контроля. Управленческий учет: понятие, задачи, инструменты, применение.

Факторы, определяющие эффективность менеджмента.

Стратегические и тактические планы в системе менеджмента: технологии стратегического менеджмента и управление изменениями.

Понятие, сущность и инструментарий стратегического менеджмента.

Составляющие стратегического менеджмента. Корпоративная стратегия, стратегия бизнес-единиц, функциональная стратегия. Система стратегического управления:

анализ среды, определение миссии и целей, выбор стратегии, выполнение стратегии, оценка и контроль выполнения стратегии. Виды планов: стратегические, тактические. Особенности бизнес-планирования в Беларуси.

Теория и практика подготовки и принятия управленческих решений:

инструменты подготовки и принятия управленческих решений.

Проблемы и решения. Рациональность решения. Поведенческие модели принятия решений. Рациональная организация процесса принятия решения. Подходы к участию в принятии решений. Факторы, оказывающие влияние на принятие решений. Основные требования, предъявляемые к решению. Методы и методики, используемые в процессе принятия решений. Схема процесса принятия управленческих решений. Модели принятия решений в условиях неопределенности.

Количественный подход: роль информационных технологий применения экономико-математических методов, на развитие в менеджменте.

Процессный подход: управленческие процессы (управленческие циклы), принятие решений как процесс, реинжиниринг бизнес-процессов.

Системный подход: ситуационный подход к менеджменту как средство интеграции всех исторически сложившихся подходов и концепций.

Оценка эффективности принятых решений.

Теории лидерства и стили руководства.

Понятие и содержание власти. Источники власти. Полномочия и власть.

Авторитет. Доверие. Лидерство. Отношения управления менеджера и лидера.

Делегирование, ответственность и полномочия. Делегирование полномочий как децентрализация управления, средство экономии времени менеджера, форма мотивации подчиненных, форма объединения индивидуальных интересов вокруг общей цели. Признаки недостаточного делегирования; ошибки и искажения делегирования. Процедуры делегирования полномочий.

Содержание и цикличность типов отношений управления. Отношения управления в хозяйственных системах. Теории лидерства. Одномерные теории лидерства. Личные качества лидера. Стиль руководства.

Теория великих людей Р.Стогдилла. Поведенческие теории лидерства: теория Р.

Лайкерта, управленческая решетка Блейка-Мутона. Ситуационные теории лидерства:

теория Фидлера, Теория жизненного цикла Херши-Бланшара, Теория «Путь-цель».

Теория группового лидерства Дж. Адаира. Транзакционный и трансформационный подходы к лидерству.

Управленческие компетенции, управление личностью и управление группой:

формирование управленческих команд. Культура управления, этика менеджмента и «самоменеджмент»

Основные понятия. Концептуальные основы.

Основные понятия менеджмента знаний. Функции управления знаниями.

Интеллектуальные ресурсы организации. Компетентность и управление знаниями.

Методы управления знаниями сотрудника. Проблемы и процессы создания организационных знаний. Управление знаниями и выживаемость предприятия.

Деловая этика. Восприятие обществом деловой этики и социальной ответственности за XX столетие. Парадигма четырех уровней ответственности:

экономическая, правовая, этическая, социальная ответственность.

Четыре уровня в системе регулирования деловой этики: этические принципы (императивы); нормативные акты; коллективы сотрудников компании;

индивидуальные мотивы сотрудников компании, побуждающие их к моральной деятельности, которая утверждает идеалы добра и подчинена чувству долга.

Меры по повышению этичности сотрудников: Разработка этических нормативов, Создание комитетов по этике, Проведение социальных ревизий, Обучение сотрудников этичному поведению, Личный пример руководителя.

Моральные обязательства руководителя. Функции морального авторитета.

«Этический кодекс предпринимателя».

Компоненты профессионализма менеджера: системность мышления, умение решать проблемы, умение работать с людьми, компетентность в специфике управляемой системы.

Теоретические подходы и практические методы оценки эффективности менеджмента на различных уровнях управления.

Основные понятия эффективности управления. Эффективность функций менеджмента. Эффективность взаимодействия с деловым и фоновым окружением.

Показатели эффективного управления. Подходы к расчету показателей эффективности управления. Оценка эффективности управления. Различные методики оценки эффективности управления. Социальная и экономическая эффективность менеджмента. Диаграмма оценки эффективности управления (причин и результатов). Экономико-статистические и математические методы формализации оценки эффективности управления. Определение годового экономического эффекта от внедрения мероприятий по научной организации управленческого труда. Метод оценки общей экономии от внедрения мероприятий по научной организации управленческого труда. Определение срока окупаемости издержек управленческого характера.

3.Методические рекомендации по изучению тем дисциплины Введение в менеджмент. Общая теория управления Обсуждение программы курса. Сущность и роль менеджмента в современных условиях. Общая теория управления. Аспекты, структура и базовые модели теории менеджмента.

Управляющая и управляемые подсистемы. Субъект и объект управления. Менеджмент и управление. Менеджмент как наука и практика управления. Менеджмент как предпринимательское управление. Менеджмент как социальное управление. Взаимосвязь менеджмента и научно-технического прогресса. Менеджмент в инновационной экономике. Особенности развития теории и практики в Республике Беларусь.

Универсальные и национальные подходы в системе менеджмента. Факторы успешности белорусской модели государственного управления.

Методические рекомендации Менеджмент - это управление организацией.

Менеджмент – это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение входе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей, путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента1.

Менеджмент это управление в условиях рынка, рыночной экономики, что означает:

ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, постоянное стремление к повышению эффективности производства, хозяйственную самостоятельность, постоянную корректировку целей и программ, конечный результат деятельности фирмы или хозяйственно самостоятельных подразделений выявляется на рынке в процессе обмена.

Конечной целью менеджмента является обеспечение прибыльности или доходности, в деятельности фирмы путем рациональной организацией производственного процесса, включая управление производством и развитием техника–технологической базой, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника.

В связи с этим в задачи менеджмента входит2:

- обеспечение автоматизации производства и переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией;

- стимулирование работы сотрудников фирмы путем создания на них лучших условий труда и установления более высокой заработной платы;

- постоянный контроль за эффективностью деятельности фирмы, координация работы всех подразделений фирмы;

- постоянный поиск и освоение новых рынков.

Выполнение задач менеджмента по регулированию организации, координации и контролю за производительным процессом и достижение намеченных целей получают оценку на рынке.

Управление – целенаправленное воздействие на коллективы для органи-зации и координации их деятельности. Оно представляет собой непрерывный процесс, включающий подготовку к вузов/Казначевская,И.Н.Чуев,О.В.Матросова.-Изд.3-е-Ростов н/Д%Феникс,2007.С18.

Менеджмент организации / под редакцией З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина /. М.:

ИНФРА - М., 2006.С39.

воздействию, само воздействие, кон-троль деятельности объекта управления и анализ полученных результатов.

Процесс управления предполагает наличие объекта и субъекта. Это значит, что любая организация представляет собой единство двух подсистем управления: управляемой и управляющей. В обоих случаях отношения меж-ду управляемой и управляющей подсистемами – это взаимоотношения лю-дей.

Под объектом управления следует понимать отдельную структуру ор-ганизации либо организацию в целом, на которую направлено управляющее действие.

Субъект управления – орган либо лицо, осуществляющее управляющее действие.

Задачи управления непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечение все возрастающим объемом ресурсов – материальных, финансовых, трудовых и другие. Процесс менеджмента – это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанный действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально – экономической системы.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления).

Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели3. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

Анри Файоль4 разработчик теории административного управления в начале 20 века выделил 5 исходных функций административного процесса: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль.

Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции).

Менеджмент как наука направляет свои усилия на объяснения природы управленческого труда, установление связей между причиной и следствием, выявление факторов и условий, при которых совместный труд людей оказывается более полезным и более эффективным. Понимание менеджмента как искусства управления базируется на том, что организации – это сложные социально-технические системы, на функционирование которых оказывают воздействие многочисленные и разнообразные факторы как внешней, так и внутренней среды.

Менеджер — это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. Менеджеры являются ключевыми людьми в организации.

Три ключевые роли менеджера в управлении:

1. Роль по принятию решения.

2. Информационная роль.

З. Менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации.

1.В чем заключается сущность и роль менеджмента в современных условиях.

2.Охарактеризовать управляющую и управляемую подсистемы.

3.Что является субъектом и объектом управления.

4.Как соотносятся понятия менеджмент и управление.

5.В чем заключается специфика менеджмента как науки и практики управления..

6.Выделить особенности развития теории и практики управления в Республике Беларусь.

Анри Файоль. "Общее и промышленное управление". Глава " Элементы управления". Москва 1923г.С67.

Научная школа управления: Ф.У. Тейлор, Ф. Гилбрет, Л. Гилбрет, Г.Гантт, Г. Эмерсон, Г. Форд.

Административная школа: функции менеджмента и 14 принципов А. Файоля., Теория бюрократии и рациональности М. Вебера. Школа человеческих отношений: Э. Мейо и Хотторнские исследования, М. П.

Фоллетт, Школа поведенческих наук. Теории мотивации А. Маслоу, Герцберга, Макгрегора.

Количественный подход в менеджменте. Перспективные направления развития теории и практики менеджмента. Влияние информационных технологий на развитие теории и практике менеджмента.

Методические рекомендации Сегодня вряд ли кто скажет, как и когда зародилось искусство и наука управления.

Менеджмент в той или иной форме существовал всегда там, где люди работали группами и, как правило, это 3 сферы человеческого общества:

политическая – необходимость установления и поддержания порядка в группах;

экономическая – изыскание, производство и распределение ресурсов;

оборонительная – защита от врагов и диких зверей.

Даже в самых древних обществах требовались личности, которые бы координировали и направляли деятельность групп (сбор пищи, строительство жилья и т.п.) Пример: Египетские пирамиды – это памятник управленческого искусства того времени, т.к.

строительство таких уникальных сооружений требовало четкости в планировании, организации работы великого множества людей, контроля за их деятельностью.

Рассматривая развитие теории и практики управления выделяют несколько исторических периодов. 1 период – Древний (начиная с 9-7 тыс. лет до н.э. до 18 века) Первые, самые простые, зачаточные формы упорядочения и организации совместного труда существовали на стадии первобытнообщинного строя. Управления осуществлялось сообща, всеми членами рода, племени или общины. Старейшины и вожди родов и племен олицетворяли собой руководящее начало всех видов деятельности того периода. Переход к производящей экономике и стал точкой отсчета в зарождении менеджмента, вехой накопления людьми определенных знаний в области управления.

Движущей силой экономического развития того периода, является стремление предпринимателя к достижению своих интересов, т.е. получение прибыли. Интересы собственников производства обходили стороной заботу о работниках. В таких условиях идеи в области управления того периода являются на самом деле новаторскими и прогрессивными:Адам Смит – Роберт Оуэн – Бенджамен Честер Беббидж.

В этот период формируются новые направления, школы, течения менеджмента. В сущности, то, что мы сегодня называем менеджментом, зародилось во времена промышленной революции в 19 веке.

4 период – Информационный (1960 г. и по настоящее время) В 60 гг. начинается широкая разработка концепций управления, опирающихся на использование в управлении математики и компьютеров. При этом управление рассматривают как логический процесс (процессный подход), который представляет собой серию непрерывных, взаимосвязанных управленческих действий (функции управления).

Подход к управлению на основании различных школ.

. К настоящему времени известны четыре подхода, которые внесли важнейший вклад в развитие теории и практики управления:

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: ТОО «Остожье», 1999. С.

Школа научного управления наиболее тесно связана с работами Фредерика Тейлора(1856-1915) он провел анализ содержания работ и определил ее основные компоненты. Вклад в менеджмент школы научного управления:

1. Использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задачи.

2. Отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач, и обеспечение их обучения.

3. Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения их задач.

4. Систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения производительности.

5. Отделение планирования и обдумывания от самой работы.

2. Административная или классическая школа управления. Основоположником школы является Анри Фойоль, который сформулировал 14 принципов управления (см. приложение).

Целью этой школы создание универсальных принципов управления.

Вклад в менеджмент:

1. Развитие универсальных принципов управления.

2. Описание функций управления.

3. Систематизированный подход к управлению всей организацией.

3. Школа человеческих отношений и школа поведенческих наук.

а) школа человеческих отношений. Мери Фоллет 1930г. определила менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Элтон Мэйо 1927г. определил, что иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и материальные стимулы. Более поздние исследования Абрахама Маслоу и другими психологами помогли понять причины этого явления. Поэтому, основываясь на этих выводах, исследователи психологической школы полагали, что если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что будет вести к увеличению производительности.

б) развитие поведенческих наук. Бихевиоризм –теория психологических основ поведения. Дуглас МакГрегор. Эта школа сосредоточилась на методах налаживания межличностных отношений. Основной целью было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Вклад в развитие управленческой мысли:

1. Применение приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности и производительности.

2. Применение наук о человеческом поведении к управлению и формированию организации таким образом, чтобы каждый работник мог быть полностью использован в соответствии с его потенциалом.

4. Школа науки управления или количественный подход. После постановки проблемы разрабатывается модель ситуации. Модель – форма представления реальности. После создания модели, переменным задаются количественные значения. Это позволяет объективно сравнить и описать каждую переменную и отношения между ними. Количественный подход или экономико- математические методы, т.е. замена словесных рассуждений моделями, символами и количественными значениями.

Вклад в развитие управленческой мысли:

1. Углубление понимания сложных управленческих проблем благодаря разработке и 2. Развитие количественных методов в помощь руководителям, принимающим 1. В чем отличительные особенности исторических периодов развития менеджмента?

2. В чем суть школы научного управления?

3. В чем состоят отличия школы научного управления от классической школы управления?

4. Раскройте суть школы «человеческих отношений».

5. В чем заключается вклад школы поведенческих наук в современный менеджмент?

6. Что послужило появлению количественных методов управления?

3.Функции менеджмента и их теоретическое обоснование:

процессный и системный подход к реализации функций Сущность и взаимосвязь функций менеджмента. Общая характеристика основных функций менеджмента. Планирование - как функция менеджмента. Принципы и техника планирования.

Организация - как функция менеджмента. Мотивация - как функция менеджмента. Контроль - как функция менеджмента.. Принципы менеджмента. Процессный и системный подход к реализации функций менеджмента. Понятие и классификация методов менеджмента. Организационно-административные методы управления. Экономические методы управления. Социально-психологические методы.

Методические рекомендации Управление рассматривается как процесс, потому, что работа по достижению целей с помощью других – это не единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия называют управленческими функциями. По определению Анри Файоля, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции, существует основных функций.

Функцией менеджмента называется определенный вид управленческой деятельности, возникающей в процессе разделения и специализации управленческого труда. Функции являются составными частями всего процесса управления независимо от особенностей организации. Поэтому эти функции называются общими и к ним относятся: планирование, организация, мотивация, контроль, и координация.

Функции управления подразделяются на общие и специальные (конкретные).

Общими функциями управления являются планирование, организация, контроль, мотивация. Они дают временную характеристику процессу управления.

Весь процесс управления представляется как последовательная цепь, циклически повторяющихся общих функций.

Планирование - это функция и стадия управления, на которой определяются цели деятельности, средства и методы их достижения.

Организация - это основа для формирования организационной структуры предприятия.

Эта функция наиболее чувствительна ко всем изменениям.

Мотивация - это деятельность, способствующая повышению активизации работников в достижении поставленных перед ними целями с минимально достижимыми результатами.

Контроль - деятельность по количественно и качественной оценке результатов работы организации, включая учет, проверку и анализ. К контролю предъявляются следующие требования: своевременность, полнота, простота, обратная связь.

Координация - центральная функция управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача - достижение согласованности в работе всех звеньев предприятия путем установления между ними определенных связей Связи устанавливаются с помощью отчетов, документов, средств компьютерной связи и т.д.

Наряду с общими функциями происходит процесс обособления конкретных функций управления, отражающих отраслевые особенности, струк-туру производства и стадии производственного процесса. Например, на крупном машиностроительном предприятии, к таким функциям относятся стратегическое и технико-экономическое управление, управление научными разработками, технической подготовкой производства, материально-техническим снабжением, сбытом, основным и вспомогательным производ-ствами, финансами, персоналом, качеством и др.

Система - это целое, созданное из частей и элементов, наличие связей между ними, целостность и единство элементов, структура и иерархичность, относительная самостоятельность и, четко выраженное управление.

Системы бывают открытые и закрытые. Открытая система взаимодействует с внешней средой и имеет способность приспосабливаться к ней. Закрытые системы имеют жесткие границы и относительно независимы от внешней среды. Среда рассматривается как важная переменная.

Ситуационный подход расширил практическое применение теории систем, определив основные внутренние и внешние переменные, которые влияют на организацию.

Ситуационные теории, давая описание того, как подстраивать организацию к конкретным требованиям, как производить изменения и перестановки наиболее рационально и безболезненно, как создавать и развивать адаптационный потенциал, отрицают наличие универсальных подходов к управлению, наличие обобщенных, всеохватывающих принципов построения и осуществления управления.

Принципы менеджмента – основополагающие правила, нормы поведения, которыми руководствуются менеджеры в своей практической деятельности.

Общие принципы управления –научность; системность; экономичность; эффективность.

Специальные принципы: принципы разделения и кооперации управленческого труда;

принципы кадровой работы; принципы проектирования организационных структур управления;

принципы выбора стратегии предприятия; принципы выбора методов управления; принципы выбора управленческих решений и др.

Отдельную группу принципов образуют принципы управления предприятиями. В условиях рыночной экономики следует особо выделить следующие: ориентация на клиента; лояльность ко всем работающим; ответственность как обязательная предпосылка успешного менеджмента;

формирование психологического климата, помогающего раскрытию способностей работа-ющих;

быстрая и адекватная реакция на все изменения окружающей среды; нравственность; доверие ко всем сотрудникам; всемерная опора на качество, нововведения, контроль за ресурсами;

отождествление сотрудников с фирмой, ее интересами и принципами: каждый сотрудник – это человек фирмы и др.

Наиболее распространенный способ описания уровней управления состоит в выделении руководителей (управляющих) низового звена, или операционных управляющих, руководителей (управляющих) среднего звена и руководителей (управляющих) высшего звена.

Методы управления – совокупность способов и средств воздействия субъекта на объект управления для достижения целей организации.

В основу классификации методов менеджмента положена их мотивационная характеристика. С этих позиций методы менеджмента можно разделить на административные, экономические, социально-психологические.

1. Сформулируйте определение понятия «принципы управления» и охарактеризуйте общие и частные принципы управления.

2. В чем сущность и взаимосвязь функций управления?

3. Какова роль планирования в управлении?

4. Что собой представляет функция организация, в чем ее особенность?

5. Какова суть мотивации как функции управления?

6. Какова роль функции контроля управления?

7. Почему реализацию функций управления необходимо рассматривать как циклический процесс?

8. Какое значение в процессе управления имеет такая функция как координация?

9. В чем различия между процессным и системным подходом к реализации функций менеджмента.

10. Дать понятие и классификацию методов менеджмента.

4.Организация как система управления. Теории организации.

Внешняя и внутренняя среда организации Понятие организации. Системный подход к формированию и исследованию структуры и функций организации. Общие характеристики организаций. Организация как открытая система (тектология Богданова А.И. теория открытых систем А. Берталанфи, теория жизнеспособных систем С.Бира).

Ресурсы организации. Зависимость организации от внешней среды. Внутренняя среда организации.

Значимость изучения внешней среды при управлении организацией. Характеристика и элементы внешней среды.

Теория жизненных циклов организации Иссака Адизеса. Теория хаоса. Модель организации «7S» (Томас Дж. Питерс, Роберт Х. Уотерман).

Формальные и неформальные организации. Строение организации: организационно-управленческие структуры (линейная, функциональная, линейно-функциональная, штабная, дивизиональная, матричная, проектная, сетевая, виртуальная). Нормы управляемости организацией.

Методические рекомендации Организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной, обуславливающей существование менеджмента.

Итак: Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Организации бывают формальные и неформальные, простые и сложные.

Общие характеристики для всех сложных организаций:

1. Наличие ресурсов.

2. Зависимость от внешней среды.

3. Горизонтальное разделение труда.

4. Наличие подразделений.

5. Вертикальное разделение труда служит для координации работы группы, для того чтобы она была успешной.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

Внешняя среда состоит из двух уровней: общее окружение или среда косвенного воздействия и непосредственное окружение или среда прямого воздействия.

Сложность среды определяется тем, как много факторов влияет на организацию и насколько они схожи между собой.

Среда прямого воздействия: поставщики, капитал и акционеры, трудовые ресурсы, и профсоюзы, конкуренты, законы и государственные органы, потребители.

Среда косвенного воздействия.: научно-технический прогресс, состояние экономики, социокультурные факторы, политические факторы, международные события.

Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения целей.

Последовательность действий при проектировании построения организации:

1. Осуществите деления организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии.

2. Установите соотношения полномочий различных должностей 3. Определите должностные обязанности, и поручите их выполнение конкретным лицам.

Организационная структура не застывшая форма. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать существенных изменений в структуре.

С некоторой долей условности можно выделить следующие структуры: линейные, бюрократические (административные), органические (адаптивные).

Линейные организационные структуры устанавливают линейные вертикальные связи, характеризующие руководство-подчинение по всем вопросам управления.

Характеристики рациональной бюрократии.

1. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.

2.Иерархичность. Каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

3. Наличие системы правил и стандартов, четко определяющих обязанности сотрудников и координацию различных задач.

4.Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности.

5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями, Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Департаментализация – процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами. Существует несколько стуктур департаментализации.

Функциональная структура– это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности.

Дивизиональная структура – процесс деления организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Дивизиональные структуры могут делиться на: продуктовые, ориентированные на потребителя, региональные.

Основные типы адаптивных структур - это проектная организация, матричная и конгломераты.

1. Проектная организация – это временная структура, создаваемая для решения одной, конкретной задачи.

2. В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно.

3. Конгломераты состоят из основной фирмы и дочерних компаний, рассматриваемых в качестве отдельных экономических центров. Конгломерат – это не упорядоченная структура.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными.

Организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления, называются децентрализованными.

Сформулируйте определение понятия «организация».

Назовите и охарактеризуйте слагаемые (характерные черты) организации.

Что означают иерархия и звенность?

Назовите элементы проектирования организации.

Назовите виды организаций и охарактеризуйте их?

Определите сущность факторов внутренней среды организации.

Дайте характеристику факторов внешней среды организации. Одинаково ли их воздействие на процессы, протекающие в организации?

Охарактеризуйте процесс взаимодействия организации с внешней средой.

Назовите и поясните элементы организационной структуры управления.

Какие типы организационных структур управления наиболее распространены?

10.

В чем отличия, достоинства (преимущества) и недостатки линейной организационной 11.

структуры управления?

Назовите особенности построения, преимущества и недостатки функциональной 12.

организационной структуры управления.

Дайте характеристику линейно-функциональной (штабной) организационной 13.

структуры управления 5.Коммуникации и конфликты в организационном управлении.

Понятие коммуникации. Коммуникации в менеджменте. Общая схема передачи информации. Видов коммуникаций. Вербальная и невербальная коммуникации. Процесс коммуникации. Коммуникационные сети.

Коммуникационные стили. Восемь основных категорий коммуникационного процесса. Эффективные коммуникации. Пять основных барьеров на пути межличностных коммуникаций. Десять правил эффективного слушания. Способов повышения эффективности межличностных коммуникаций. Барьеры на пути организационных коммуникаций. Пути повышения эффективности организационных коммуникаций.

Природа и последствия конфликта. Причины конфликтов в организации. Причины организационного характера. Причины личностного характера. Типы конфликтов. Процесс и фазы развития конфликта.

Методы управления конфликтной ситуацией. Структурные методы разрешения конфликта.

Межличностные методы разрешения конфликта. Переговоры. Методы ведения переговоров. Когнитивная техника переговоров. Основы мастерства слушать.

Методические рекомендации Коммуникация – делать общим, связываться, общаться.

Коммуникация и информация – разные, но взаимосвязанные понятия. Коммуникация включает и то, что передается, и то, как это предается. Информация – это сведения о каком – либо явлении. Эффектная межличностная коммуникация очень важна для успеха в управлении. Во-первых, решение многих управленческих проблем строится на непосредственном взаимодействии людей, а рамках различных событий. Во-вторых, межличностная коммуникация, является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью.

Углубленное изучение межличностной коммуникации предполагает рассмотрение ее как процесса, состоящего из этапов и стадий.

Этап отправления включает в себя следующие шаги.

Тот, кто передает информацию, называется отправителем. Выполнение данной роли начинается с идентификации индивидом себя (кто я такой) в рамках коммуникационного процесса и формулирование значения или смысла того, почему и что он хочет передать другому участнику. За этим следует кодирование идеи.

Кодирование – это транформирование предназначенного для передачи значения в послание или сигнал, который может быть передан. Кодирование начинается с выбора системы кодовых знаков – носителей информации (свет, температура, звук). Далее носители организуются в форму(речь, текст, рисунок, поступок). Далее формируется послание, содержащие данные с определенным значением. Послание посредством передатчика поступает в передающий канал, доводящий его до заданного адресата. Передатчиком может быть как сам человек (его тело и голос), так и техническое средство (телефон, радио, компьютер, телевизор). Отправленное послание вернуть уже нельзя. В этом момент заканчивается этап отправления и начинается этап получения передаваемой информации и понимания ее значения.

Канал выводит послание на приемник, который фиксирует получение данного послания по другую сторону канала. Тот, кого достигло, и кому было адресовано послание, называется получателем. Это еще одна ключевая роль, которая заключается в раскодировании послания.

Раскодирование включает восприятие (что получил) послания получателем, его интерпретацию (как понял) и оценку (что и как принял). Возможное искажение в значении послания связано с наличием в процессе коммуникации шума. Шум – это любое вмешательство в процесс коммуникации.

Последним важным элементом коммуникационного процесса является обратная связь, появляющаяся в результате обмена участников процесса ролями. Таким образом, весь цикл повторяется вновь, но уже в другом направлении. Обратная связь – это ответ получателя на послание. Коммуникация с помощью обратной связи превращается в дорогу с двусторонним движением, а сам процесс приобретает динамику. При этом обратная связь, может быть выражена не обязательно в той же кодовой системе, что и полученное послание. Главное, что бы кодовая система была известна получателю. Так, очень часто, на какую то фразу мы отвечаем кивком головы. Для руководителя обратная связь может выступать как прямая (непосредственное наблюдаемое изменение), так и косвенная (снижение производительности, текучка, прогулы, конфликты). И то, и другое могут свидетельствовать как об успехе коммуникации, так и о ее неудачах.

Коммуникационная сеть – это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков.

Коммуникационная сеть включает потоки посланий или сигналов между двумя и более индивидами.

Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей, а также из неформальных коммуникаций.

Информация – это сведения о каком – либо явлении и является важнейшим инструментом в руках менеджера. Для планирования необходимо собирать и обрабатывать информацию. Существует первичная и вторичная информация. В процессе определения пропорций производства превалирующую роль играет сбор вторичной информации. На основании собранной информации и ее анализа проводится планирование.

Вторичная информация представляет собой данные, собранные ранее для целей, отличных от связанных с решением исследуемой проблемы. Независимо от того, достаточна ли она для решения, ее низкая цена и относительно быстрая доступность требует, чтобы первичные данные не собирались до завершения тщательного поиска вторичной информации.

Коммерческие исследовательские организации проводят периодические и разовые исследования и предоставляют их результаты клиентам за плату. Первичные данные представляют собой только что полученную информацию для решения конкретной исследуемой проблемы или вопроса. Они необходимы в тех случаях, когда доскональных анализ вторичных сведений не в состоянии обеспечить не обходимую информацию.

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны.

Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации.

Существует четыре основных типа конфликта: внутриличностный, межличностный, конфликт между личность и группой и межгрупповой конфликт.

1. Внутриличностный конфликт. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляют противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

2. Межличностный конфликт. Этот конфликт самый распространенный. Это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал, рабочую силу, время использования оборудования или одобрения проекта.

3. Конфликт между личностью и группой..Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. хотя этот человек. мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

4. Межгрупповой конфликт..Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Также из-за различия целей могут конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации.

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, представлениях и ценностях, в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

В чем состоит значение коммуникации?

Из каких элементов состоит процесс коммуникации? Охарактеризуйте их.

Объясните особенность восприятия информации.

Назовите виды коммуникации? Охарактеризуйте их.

В чем разница между управленческой информацией и коммуникацией?

Что понимают под конфликтом?

Всегда ли конфликт имеет негативную направленность?

Что понимается под управлением конфликтом?

Назовите причины конфликтов? Поясните их.

10. Какие выделяют типы конфликтов в зависимости от причин конфликтных ситуаций?

11. Какие выделяют виды конфликтов в зависимости от организационного взаимодействия?

12. Назовите элементы процесса конфликта и охарактеризуйте их.

13. Какие этапы (стадии) выделяют в процессе конфликта и каково их содержание?

14. Какие стили разрешения конфликтов Вы знаете?

Эволюция методов мотивации персонала. Содержательные и процессуальные теории мотивации.

Пирамида А. Маслоу. Двухфакторная модель мотивации Ф. Герцберга. Теория «X» и «У» Дуглас Макгрегора. Теория «Z» Оучи. Теория мотивации Макклелланда, Теория ожиданий и теория справедливости. Современные подходы к мотивации. Современные теории мотивации. Три взаимосвязанных систем вознаграждения: экономической системы стимулирования, психологической системы мотивации, социальной системы компенсаций.

Системы участия работников в прибыли компании. Системы денежного вознаграждения: Система Скэнлона, Система Ракера, Система Ипрошеар. Экономическая, психологическая система вознаграждения, модель мотивационного процесса.

Подходы к пониманию мотивации человека: с позиций принципа гедонизма, подход, который концентрируется на инстинктах, т.е. автоматическом предрасположении вести себя определенным образом; с позиции концепции побуждений, подход к мотивации в рамках когнитивной теории, который основывается на познании.

Методические рекомендации Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей организации.

Потребности, это когда человек ощущает физически или психологически недостаток чего-либо.

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.

Стимул – это внешняя причина, побуждающая людей к достижению целей.

Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации. Первая группа – теории содержания мотиваций, вторая группа – теории процесса мотивации.

1. Иерархия потребностей по Маслоу 1. Теория ожидания 3. Теория приобретенных потребностей 3. Модель Портера - Лоулера МакКлелланда 4. Двехфакторная теория Герцберга Теория Маслоу выделяет пять групп потребностей.

1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания.

2. Потребности в безопасности 3. Социальные потребности, 4. Потребности в уважении 5. Потребности самовыражения По теории Маслоу все потребности расположены в виде строгой иерархической структуры.

Потребности находящиеся ближе к основанию "пирамиды", требуют первостепенного удовлетворения.

Клейтон Альдерфер считал, что существуют три группы потребностей, которые достаточно наглядно соотносятся с группами потребностей Маслоу.

Потребности существования как бы включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребности безопасности, за исключением групповой безопасности и физиологические потребности.

В отличие от Маслоу, который считал, что движение от потребности к потребности идет снизу вверх, Альдерфер придерживался того мнения, что движение идет в обе стороны.

МакКлелланд делал основной упор на потребности высших уровней. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности, которые приобретаются и развиваются под влиянием обучения и жизненного опыта.

При анализе причин удовлетворенности или неудовлетворенности работой Фредерику Герцбергу пришлось рассматривать две различные группы факторов.

Процесс "удовлетворенность – отсутствие удовлетворенности" находится под влиянием внутренних факторов, связанных с содержанием работы. Данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека и называются "мотивирующими".

Процесс неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности" определяется влиянием факторов, связанных с внешним окружением. Данные факторы не играют мотивирующей роли. Они связаны с нормальными, здоровыми условиями труда.

На основании своей концепции Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности, менеджер должен обращать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность. После того как достигнуто состояние отсутствия неудовлетворенности, менеджер должен сконцентрировать внимание на приведение в действие мотивирующих факторов.

Отвлекаясь от различий и общности можно указать на две присущие всем четырем концепциям характеристики. Во-первых, они в наглядном виде, четко и ясно излагают определенный взгляд на мотивацию. Поэтому для того, чтобы лучше мотивировать работников менеджеры должны быть знакомы со всеми четырьмя теориями. Во-вторых, данные теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, не уделяя внимание анализу процесса мотивации, что указывает на явный недостаток этих теорий.

Процессуальные тории мотивации рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Рассмотрим несколько теорий мотивации.

Теория ожиданий ассоциируется с работами Виктора Врума. Эта теория исходит из предположения, что во многих случаях или ситуациях люди сознательно оценивают альтернативные виды поведения и выбирают ту, которая, по их мнению, приведет к нужным для них результатам. Указанная теория включает три главные переменные: ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты, ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение, ожидаемая ценность вознаграждения (валентность).

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости.

В отличие от ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов, Портер и Лоулер полагали, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению.

Согласно модели Потера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания своей роли в процессе труда. Удовлетворение является мерилом того насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Эта модель показывает насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

Мотивационный подход А.И. Пригожина заключался в том, что в организации должно действовать правило: "все друг другу клиенты". Каждое подразделение должно найти себе клиентов и работать на них, "продавая" им те "продукты", которые они запрашивают. Служебная функция в таком слу-чае, есть вклад подразделения и сотрудника в достижение целей фирмы.

По мнению Пригожина, в организации человек мотивируется следующими факторами:

-Возможностью индивидуального продвижения в самых разных вари-антах и такая возможность должна быть создана в организации для всех;

-Взаимным сравнением, которое побуждает работника оценивать свое положение не столько само по себе, сколько в сравнении с положением других сопоставимых групп работников.

Каково содержание мотивации работников к труду?

Какова структура мотива (назовите элементы и охарактеризуйте их)?

На каких понятиях строятся теории мотивации?

В чем сущность теории мотивации Абрахама Маслоу?

Какие потребности присущи людям в соответствии с теорией мотивации Дэвида Мак-Клелланда?

Какие группы факторов оказывают влияние на работу в соответствии с теорией мотивации Фредерика Герцберга?

Назовите виды мотивов к труду и в чем их суть?

В чем разница между содержательными и процессуальными теориями мотивации?

Какие выводы можно сделать из теории справедливости для использования ее в практике управления?

Какую роль в мотивации играет вознаграждение?

10.

Функции и виды контроля. Регулирование и контроль в системе менеджмента. Сущность и виды контроля. Процесс контроля. Характеристика эффективного контроля. Управленческий учет: понятие, задачи, инструменты, применение. Факторы, определяющие эффективность менеджмента.

Методические рекомендации Контроль это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Выделяют следующие виды контроля: предварительный, текущий, заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до начала работ. Основным его средством является реализация определенных правил, процедур, линий поведения, соблюдение которых позволяет организации развиваться в заданном направлении.

Текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ и позволяет исключить какие-либо отклонения от намеченных планов и инструкций, что не позволяет дать развиться этим отклонениям. Для осуществление этого контроля необходима обратная связь, т.е. данные о полученных результатах.

Заключительный контроль осуществляется после завершения работ и дает информацию для планирования (если аналогичные работы будут осуществляться в будущем), способствует мотивации (обеспечивает справедливое вознаграждение).

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, слиты функции контроля и планирования. Стандарты – это конкретные цели, достижение которых поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Второй этап контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. После обнаружения отклонений, решается вопрос, насколько они допустимы. После вынесения оценки процесс контроля переходит в третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Если сопоставление фактических результатов со стандартами показывает, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. Но контроль все равно должен осуществляться раз за разом, повторяя цикл.

Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Смысл корректировки состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращение организации к правильному образу действий.

Не все отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому, что они основаны на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты. Стандарты могут пересматриваться в сторону повышения, если прогноз составлен слишком пессимистично, и в сторону повышения, если прогноз слишком оптимистичен.

Для того чтобы контроль мог выполнять свою истинную задачу, он должен обладать несколькими важными свойствами: стратегическая направленность контроля, широта контроля, ориентация на результаты, соответствие делу, своевременность контроля, простота контроля, экономичность контроля.

1. Что собой представляет управленческий контроль?

2. Какие задачи контроль помогает решить?

3. Каких принципов необходимо придерживаться для создания эффективной системы контроля?

4. Назовите основные виды контроля и охарактеризуйте их.

5. Какие этапы включает в себя процесс контроля?

6. В каких формах можно осуществлять контроль в организациях?

8.Стратегические и тактические планы в системе менеджмента: технологии стратегического менеджмента и Понятие, сущность и инструментарий стратегического менеджмента. Составляющие стратегического менеджмента. Корпоративная стратегия, стратегия бизнес-единиц, функциональная стратегия.

Система стратегического управления: анализ среды, определение миссии и целей, выбор стратегии, выполнение стратегии, оценка и контроль выполнения стратегии. Виды планов: стратегические, тактические. Особенности бизнес-планирования в Беларуси.

Методические рекомендации Планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Планирование можно условно разделить на два вида: краткосрочное (оперативное) и долгосрочное (стратегическое).

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений.

Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний, пятилетний и более периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегически цели предприятия на перспективу.

Существует четыре основных вида управленческой деятельности в рамках стратегического планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, и организационное стратегическое предвидение.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течении длительного промежутка времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, и так далее. Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и другое. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании — производителя и ее партнеров.

Особенностью процесса планирования является тот факт, что описание или объяснение многих экономических явлений представляет собой процесс решения неточной задачи, базирующейся на субъективных оценках. Поэтому, потребность в менеджерах, их знание, опыт и интуиция требуются именно в тех направлениях производственной и коммерческой деятельности, которые менее всего поддаются формализации.

Процесс стратегического планирования состоит из следующих составляющих:

- миссия и цели организации.Основная общая цель предприятия, четко выраженная причина его существования, обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

- анализ внешней среды представляет собой процесс контроля внешних по отношению к организации факторов (экономических, политических, рыночных, технологических и т.д.), чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

-Управленческое функциональных зон организации (маркетинг, финансы, производство, человеческие ресурсы, культура и образ корпорации) для выявления ее сильных и слабых сторон.

-Анализ стратегических альтернатив. Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Выбор стратегии оказывает огромное влияние на всю организацию. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.

Планирование приобретает смысл только тогда, когда планы реализуются.

Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения.

Работники, ответственные за достижение целей, движимые даже наилучшими намерениями, могут легко выбрать такой образ действий или вести себя таким образом, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и неправильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.

Основной задачей этих директив является ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтернатив, которые будут, по мнению руководства, являться благоприятными для достижения общей цели. Основными компонентами формального планирования будут тактика, политика, процедуры и правила.

Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой.

После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом является выработка политики.

Когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом, эти указания носят название “процедура”.

Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым полностью исключить всяческую свободу выбора. Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос.

Чтобы планы были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации.

1. Дайте определение понятию «планирование» и определите его сущность.

2. Какие основные типы планов Вы можете назвать? Охарактеризуйте их.

3. Какими принципами необходимо руководствоваться для осуществления эффективного планирования?

4. Каково содержание принципов планирования?

5. В чем суть перспективного и оперативного планирования?

6. Каковы особенности перспективного и оперативного планирования? В чем их отличия?

7. Почему миссия организации является основой ее существования?

9.Теория и практика подготовки и принятия управленческих решений: инструменты подготовки и принятия Проблемы и решения. Рациональность решения. Поведенческие модели принятия решений.

Рациональная организация процесса принятия решения. Подходы к участию в принятии решений.

Факторы, оказывающие влияние на принятие решений. Основные требования, предъявляемые к решению.

Методы и методики, используемые в процессе принятия решений. Схема процесса принятия управленческих решений. Модели принятия решений в условиях неопределенности.

Количественный подход: роль информационных технологий применения экономико-математических методов, на развитие в менеджменте.

Оценка эффективности принятых решений.

Методические рекомендации Решение – это выбор наилучшего варианта действия из множества возможных.

Принятие решений – связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции. Для принятия решения необходимо волевое действие.

Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. То, как правильно принимать решения – это наука, а принятие «правильного» решения – это область управленческого искусства. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя. Решения бывают: компромиссы, интуитивные решения, решения основанные на суждениях, рациональные решения.

Процесс принятия управленческих решений делятся на три стадии по три этапа в каждой.

1. Стадия. Признание необходимости решения: Признание проблемы.

Интерпретация. Определение критериев успешного решения.

2. Стадия. Выработка решения: Разработка альтернатив. Оценка возможных альтернатив. Выбор альтернатив.

3. Стадия. Выполнение решения. Организация выполнения решения. Анализ и контроль выполнения решения. Обратная связь.

Моделирование – воспроизведение ситуаций в ограниченных, малых, экспериментальных формах, в искусственно созданных условиях. Главной характеристикой модели является ее упрощенность, по сравнению с реальной ситуацией. Это повышает способность руководителя к пониманию и решению встающих перед ним проблем. С помощью моделей можно увидеть варианты будущего и определить последствия альтернативных решений.

Существуют три типа моделей: физическая, аналоговая, математическая.

1. Физическая – это увеличенная или уменьшенная копия объекта или чертеж в определенном масштабе.

2. Аналоговая – представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. К аналоговым относятся графики и организационные схемы. Выстраивая схему, легко представить себе цепи прохождения команд и зависимость между ними.

3. Математическая – использует символы для описания свойств и характеристик объекта.

Основные процессы моделирования: постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели.

Существует несколько распространенных типов моделей науки управления.

1. Теория игр. Метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов.

2. Модели теории массового обслуживания (теория очередей). Определение оптимального числа каналов обслуживания, которое необходимо иметь, чтобы сбалансировать издержки.

3. Модели управления запасами. Сведение до минимума отрицательных последствий накопления запасов и готовой продукции на складах, а также потерь связанных с недостаточным уровнем запаса.

4. Модели линейного программирования. Оптимизация производственной программы, планирование ассортимента изделий, календарное планирование производства, календарное планирование транспорта.

5. Имитационные модели. Использование некоего устройства для имитации реальной системы, для того чтобы исследовать и понять ее свойства, поведение и характеристики (аэродинамическая труба).

6. Экономический анализ. Наиболее распространенный метод моделирования и вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия (анализ безубыточности).

Сформулируйте основные требования, предъявляемые к управленче-ским решениям Назовите основные этапы процесса принятия управленческого решения.

Какие решения принимаются менеджерами разных уровней в организации?

Какие достоинства и недостатки у управленческих решений, принимаемых индивидуально?

Какие достоинства и недостатки у управленческих решений, принимаемых коллективно (в группе)?

Перечислите методы принятия управленческих решений. Дайте им характеристику В чем суть метода номинальной групповой техники? Какова его особенность?

Какие преимущества у метода Дельфы?

Каким образом осуществляется метод «мозговой атаки»?

Для чего нужен контроль за выполнением решения ?

10.

10.Теории лидерства и стили руководства.

Понятие и содержание власти. Источники власти. Полномочия и власть. Авторитет. Доверие.

Лидерство. Отношения управления менеджера и лидера. Делегирование, ответственность и полномочия.

Делегирование полномочий как децентрализация управления, средство экономии времени менеджера, форма мотивации подчиненных, форма объединения индивидуальных интересов вокруг общей цели.

Признаки недостаточного делегирования; ошибки и искажения делегирования. Процедуры делегирования полномочий.

Содержание и цикличность типов отношений управления. Отношения управления в хозяйственных системах. Теории лидерства. Одномерные теории лидерства. Личные качества лидера. Стиль руководства.

Теория великих людей Р.Стогдилла. Поведенческие теории лидерства: теория Р. Лайкерта, управленческая решетка Блейка-Мутона. Ситуационные теории лидерства: теория Фидлера, Теория жизненного цикла Херши-Бланшара, Теория «Путь-цель». Теория группового лидерства Дж. Адаира. Транзакционный и трансформационный подходы к лидерству.

Методические рекомендации Стиль руководства во многом связан с понятием власти, т. е. с возможностью и способностью оказывать влияние на сознание и поведение людей с помощью воли, права, авторитета.

Сущность власти определяется тем, как влияющий может удовлетворить какую-либо потребность того, над кем имеет власть.

Власть может принимать разнообразные формы. В связи с этим выделяют: власть, основанную на принуждении; власть, основанную на вознаграждении; экспертную власть;

эталонную власть; законную власть.

Лидерство - это средство (способ поведения), с помощью которого руководитель влияет на поведение других людей, заставляя их вести себя определенным образом. Под лидером понимают лицо, эффективно осуществляющее формальное и неформальное руководство. В основе лидерства находится влияние. Влияние может быть оказано через просьбу, пожелание, распоряжение, приказ, мнение, идею. Другими словами, используется власть – возможность влияния на поведение других. Обладая полномочиями, но не имея власти, руководитель не может эффективно управлять.

В теории управления используются три подхода к определению эффективности лидерства:

с позиции личных качеств, поведенческий и ситуационный подход. Но нельзя забывать и о других факторах.

Проблема власти, в свою очередь сказывается на стилях руководства и их сравнительной эффективности.

Стиль руководства – типичная для руководителя система приемов деятельности способов, методов и форм воздействия, используемая в работе с людьми.

Выделяют следующие стили управления:

Авторитарный, который характеризуется максимальным сосредоточением всей полноты властных полномочий у руководителя и устранением других членов группы от решения основных вопросов управления. Способ принятия решений: лично руководителем.

Демократический стиль характеризуется учетом мнения членов организации при решении основных проблем, отсутствием навязывания руководителем своей воли. Способ принятия решений: с учетом предложений подчиненных.

Либеральный стиль характеризуется предоставлением подчиненных максимальной свободы в выборе рабочих задач и контроля своей работы, слабым, использованием властных полномочий и низкой мерой организационного влияния руководителя. Способ принятия решений:

одобрение, согласие с мнением подчиненных.

У каждого руководителя в зависимости от особенностей его личности прослеживается тяготение к конкретному стилю управления.

Делегирование, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Под обязательством понимается ожидание от индивида выполнения конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации.

Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Делегирование реализуется только в случае принятие полномочий, ответственность не может быть делегирована.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент.

Полномочия определяются как делегирование, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию.

Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.

В некоторых ситуациях линейные полномочия не могут обеспечить потребности организации, тогда на временной или постоянной основе создается административный аппарат. К широко распространенным типам аппарата относятся: консультативный, обслуживающий и личный. На практике редко можно провести между ними границу.

Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципов единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия.

Норма управляемости – это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

Лидерство – способность оказывать влияние на отдельные личности, группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

Теория лидерских качеств: Ральф Стогдилл. Теория лидерских качеств является наиболее ранним подходом в изучении и объяснении лидерства. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают "великих людей" от масс. Исследователи верили, что существует какой-то определенный набор качеств, отличающий их от нелидеров.

Ученые пытались определить эти качества, измерять их и использовать для выявления лидеров.

Концепция лидерского поведения; Три стиля руководства Курта Левина.Теория "Х" и "Y" МакГрегора. Четыре системы Лайкерта и исследования Мичиганского университета.

Четырехмерная матрица стилей лидерства. Управленческая сетка Блейка и Мутона.

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, т.е. того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными.

Стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

Ситуационные подходы к лидерству: Ситуационная модель руководства Фидлера.

Подход Митчела и Хауса "путь-цель".Теория жизненного цикла Херси и Бланшара. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

Неспособность более ранних исследователей найти постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась ярким показателем того, что во всех случаях действуют один или более дополнительных факторов. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом.

1. В чем различие между управлением и лидерством?

2. Как соотносятся между собой власть, влияние и лидерство?

В чем особенность одномерных стилей руководства?

Объясните сущность теории «Х» и теории «У» Дугласа Макгрегора.

Какие стили руководства выделил Фред Фидлер?

Какую модель предложили Р. Хаус и Т. Митчелл?

В чем суть ситуационной теории Херсли и Бланшарда?

Существует ли на Ваш взгляд универсальный стиль руководства, подходящий для любых ситуаций возникающих в организации?

9. Выявите сходства и различия в стилях и методах управления 10. Сравните различные стили управления в рамках управленческой решетки ГРИД 11.Управленческие компетенции, управление личностью и управление группой: формирование управленческих команд.

Культура управления, этика менеджмента и «самоменеджмент»

Классификаця компетенций Основные понятия менеджмента знаний. Функции управления знаниями.

Интеллектуальные ресурсы организации. Компетентность и управление знаниями.

Методы управления знаниями сотрудника. Проблемы и процессы создания организационных знаний.

Управление знаниями и выживаемость предприятия.

Деловая этика. Восприятие обществом деловой этики и социальной ответственности за XX столетие.

Парадигма четырех уровней ответственности: экономическая, правовая, этическая, социальная ответственность.

Четыре уровня в системе регулирования деловой этики: этические принципы (императивы);

нормативные акты; коллективы сотрудников компании; индивидуальные мотивы сотрудников компании, побуждающие их к моральной деятельности, которая утверждает идеалы добра и подчинена чувству долга.

Меры по повышению этичности сотрудников: Разработка этических нормативов, Создание комитетов по этике, Проведение социальных ревизий, Обучение сотрудников этичному поведению, Личный пример руководителя.

Моральные обязательства руководителя. Функции морального авторитета. «Этический кодекс предпринимателя».

Компоненты профессионализма менеджера: системность мышления, умение решать проблемы, умение работать с людьми, компетентность в специфике управляемой системы.

Методические рекомендации Построение классификации компетенций обусловлено необходимостью получить информацию об однородных группировках компетенций, чтобы в дальнейшем, с одной стороны, иметь представления о тех знаниях, навыках и умениях, которыми работник должен обладать для реализации ключевой компетенции организации, и построить профиль стратегических компетенций. С другой стороны, присвоив каждой из компетентностных групп соответствующий ранг и определив ее весомость относительно других, – определить качество связи между составляющими ключевых компетенций и отдельными способностями работников, чтобы организация могла достичь этих компетенций.

Приведенные типичные для отдельных предприятий ключевые компетенции не квалифицируются только как чисто технические. Наряду с технологическими ключевыми компетенциями (например Sony) выявляются процессообусловленные (Porsche, Tupperware), а также другие, основывающиеся только на продукте (Honda), или происходящие из исключительно одной функциональной сферы предприятия (Wal-Mart).

Ключевые компетенции могут также определяться отдельными производственными сферами, цехами.

Каждый сотрудник должен помимо методических «твердых» техник разделенного планирования использовать «мягкие способности» к формированию культуры сетевой работы и доверительности.

Основные индивидуальные компетенции работников могут быть разделены на четыре группы: профессиональные, методические, социальные, личностные.

Профессиональные компетенции – это знания, которые работник получил и может предоставить в распоряжение предприятия.

Методические компетенции – это все технологии, которые способствуют использованию знания, полученного через профессиональную компетенцию.

Социальные компетенции – все ценностно-необходимые, не обусловленные работой выражения мнений по отношению к другим работникам.

Личностные компетенции (или самокомпетенции) охватывают такие составляющие, как саморефлексия, самоконтроль, мотивация и эмпатия. Называемые «элементами эмоциональной интеллигентности» они, по оценкам специалистов, для хозяйственной успешности предприятия важны так же, как профессиональные или методические компетенции. Наряду с психическими характеристиками к ним могут быть отнесены физические, например сопротивляемость стрессам, выносливость.

В зависимости от уровня работников, назначаемых для решения задач, классификации в своих структурных элементах и характеристиках должны становится адресно-направленными.

На ряде предприятий помимо приведенных вариантов классификаций или наряду с ними формируют такие группы, как интеллектуальные, ситуативные и другие компетенции.

Существуют также классификации, подразделяющие компетенции на актуальные и перспективные.

В организации может составляться каталог компетенций, который служит для разработки профиля и портрета компетенций конкретной профессии (должности). Помимо горизонталей компетенций разрабатываются также их вертикали.

Например, четырехступенчатый вариант иерархии компетенций, используемый на западногерманском автомобильном предприятии BMW, включает следующие уровни компетенций:

1) основные компетенции;

2) расширенные компетенции;

3) фундаментальные (глубокие) компетенции;

4) экспертные компетенции.

Знания – это продукт осознанной или неосознанной переработки информации, позволяющей целенаправленно получать желаемый результат, как материальные, так и нематериальные. В плане антологии обычно различают 4 уровня знаний: индивидуальные, групповые, организационные, межорганизационные. Индивидуальные и личные знания – это исходный уровень для формирования всех остальных групп знаний. Индивидуальные знания формируются в результате воспитания, обучения, образования, размышления, приобретение индивидуального опыта, социального взаимодействия людей в обществе. Организационные знания – это разделяемое сотрудниками организации совокупность принципов, правил, фактов.

Создание знаний обычно происходит в результате взаимодействия явных и неявных знаний Такеучи и Нонака назвали это взаимодействие трансформации знаний. В процессе трансформации Трансформация знаний:социализация, экстернационализация, интернационализация комбинация Группа – два или более лица, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждый человек влияет на другого человека, и испытывает на себе его влияние. Различают формальные и неформальные группы.

Формальные группы – это группы созданные по воле руководства. В организации существует три основных типа формальных групп: группы руководителей, производственные группы, комитеты.

Группа руководителей состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, находящихся в зоне его контроля. В данной группе руководитель принимает решение единолично, или выполняет решения вышестоящего начальника.

Производственная (целевая) группа – лица, работающие над выполнением одного задания. Хотя у них есть общий руководитель, эти группы отличаются от командных групп тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда.

Комитеты – группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Комитеты могут иметь как линейные, так и штабные полномочия. Иногда комитеты называют советами, комиссиями, целевыми группами.

Комитет будет эффективным, когда все или большая часть факторов диктуют выбор именно этого инструмента. Ниже приводятся ситуации, когда управление с помощью комитетов может быть предпочтительным.

Неформальные группы – это спонтанно возникающие группы людей, которые регулярно вступают во взаимодействие для достижения определенных целей и удовлетворения определенных потребностей. Существование таких групп выходит за рамки производственного процесса. Существует несколько причин присоединения людей к группе:

1. Удовлетворение потребности в чувстве принадлежности.

2. Удовлетворение потребность в помощи своих коллег.

3. Удовлетворение потребности в социальной сплоченности.

4. Удовлетворение потребности в общении.

5. Удовлетворение потребности в тесном общении и симпатии.

На эффективность работы формальных и неформальных групп влияют одинаковые факторы: Размер групп. Состав или степень сходства личностей. Групповые нормы.

Сплоченность. Сопротивление переменам. Конформизм. Конфликтность. Статус членов группы. Роль членов группы.

.В общем смысле этика – это набор моральных принципов и ценностей, управляющих поведением человека или группы людей и определяющих положительные и отрицательные оценки их мыслей и действий. Этика связана с внутренними ценностями, а они, в свою очередь, являются частью корпоративной культуры и воздействуют на принимаемые решения, определяют их социальную допустимость в рамках внешней среды. Этическая проблема возникает в том случае, когда действия отдельного человека или организации могут нанести ущерб или, наоборот, принести пользу окружающим.

Все действия человека определяются тремя системами норм. Первая – это система законов, закрепленных в документах норм и ценностей, на страже соблюдения которых стоит судебная система государства. Юридически установлено, что действия организации и ее членов ограничены определенными рамками (необходимость получения прав на вождение автомобиля, обязанность платить налог на прибыльПрямая противоположность этому поведению – действия индивида (организации), определяемые свободой выбора. Сюда относится поведение, о котором ничего не говорится в законах и в отношении которого человек или организация обладает полной свободой (выбор религиозного мировоззрения индивидом, выбор исполнителей или тиражей компакт-дисков музыкальной компанией).

Между этими двумя определяющими действия индивидов и организаций и лежат этические нормы. Здесь нет изложенных на бумаге законов, а есть правила поведения, основанные на разделяемых обществом в целом принципах и ценностях. В случае свободного выбора человек подчиняется самому себе, в законодательной области – букве закона.

Так называемая этическая дилемма возникает в ситуации, когда все альтернативные решения или варианты поведения из-за своих потенциально негативных моральных последствий являются нежелательными, когда трудно отличить хорошее от плохого, добро от зла.

Сталкиваясь с проблемами этического выбора, менеджеры, как правило, основываются на нормативной точке зрения, т. е. определенных нормах и ценностях, в соответствии с которыми и принимаются решения. В нормативной этике выделяют несколько подходов к описанию систем ценностей и соответственно принятию этически сложных решений, которые могут быть применены в практике менеджмента: утилитаристский индивидуалистический подход, моральноправовой подход и концепция справедливости..

Этическая или аморальная практика бизнеса – форма выражения системы ценностей, установок, убеждений и манеры поведения, принятых в организационной культуре. Таким образом, этические проблемы являются скорее организационными, нежели личностными.

Менеджер привносит в работу свои личные черты и манеру поведения. Индивидуальные потребности, семья, религиозные убеждения – все эти факторы формируют систему ценностей менеджера. При принятии этически верных решений менеджер ориентируется прежде всего на отдельные личностные характеристики, такие как собственное эго, уверенность в своих силах, развитое чувство независимости.

К факторам, обусловливающим необходимость соответствия поведения менеджеров все более высоким этическим уровням, относится воздействие на мораль и культуру организации и процессов глобализации.

Изменения в условиях труда влекут за собой возникновение новых этических проблем.

Удаленный доступ, работа в виртуальных командах, гибкий график – все это создает условия для злоупотреблений работниками предоставляемой им свободой. Успех новых способов организации труда будет зависеть от взаимного доверия. С точки зрения менеджеров новые технологии предоставляют возможность ужесточения контроля над персоналом (отслеживание времени входа работников в локальную сеть, использование компьютера, поиск информации в Интернете).

Организации принимают разные меры в целях повышения характеристик этичности поведения руководителей и рядовых работников. К таким мерам относятся разработка этических нормативов, создание комитетов по таким мерам относятся разработка этических нормативов, создание комитетов по этике, проведение социальных ревизий и обучение этическому поведению.

1.Привести характеристику ключевых компетенций.