«Т.Д. МАСЛОВА, И.О. ТРУШНИКОВА СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГА УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ Под редакцией заслуженного деятеля науки РФ, д-ра экон. наук, проф. Г.Л. Багиева 2 И3ДАТЕЛЬСТВО САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО ...»

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ Р ОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ»

КАФЕДРА МАРКЕТИНГА

Т.Д. МАСЛОВА, И.О. ТРУШНИКОВА

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

МАРКЕТИНГА

УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ

Под редакцией заслуженного деятеля науки РФ, д-ра экон. наук, проф. Г.Л. Багиева 2

И3ДАТЕЛЬСТВО

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА

ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ

ББК 65. М Маслова Т.Д.

М 31 Стратегическое планирование маркетинга : учебное пособие / Т.Д. Маслова, И.О. Трушникова / под ред. засл. деят. науки РФ, д-ра экон. наук, проф. Г.Л. Багиева. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2012. – 96 с.

В учебном пособии, состоящем из теоретической и практической частей, рассмотрены содержательные аспекты процессов разработки и реализации стратегического плана маркетинга предприятия.

Понятийный аппарат в области разработки и реализации стратегического плана маркетинга предприятия, принципы планирования маркетинга и алгоритм разработки стратегического плана маркетинга представляют собой методологическую основу изучения курса, исходя из которой, рассмотрены методы стратегического анализа, модели, алгоритмы, виды маркетинговых стратегий, подкрепленные практическими примерами, кейсами и задачами, представленными в учебном пособии и позволяющими обучающимся овладеть знаниями, умениями, навыками и профессиональными компетенциями, предусмотренными ФГОС третьего поколения.

Учебное пособие предназначено для бакалавров, обучающихся по направлению «Менеджмент» (профиль «Маркетинг»), и может быть использовано студентами экономических вузов, обучающихся маркетингу, маркетологами-практиками и специалистами в области разработки и реализации стратегического плана маркетинга.

ББК 65. Рецензенты: д-р экон. наук, проф. Е.В. Песоцкая д-р экон. наук, проф. С.Г. Божук Учебное издание Маслова Татьяна Дмитриевна Трушникова Ирина Олеговна

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГА

Учебное пособие Под редакцией заслуженного деятеля науки РФ, д-ра экон. наук, проф. Г.Л. Багиева Редактор В.М. Макосий Подписано в печать 12.07.12. Формат 60х84 1/16.

Усл. печ. л. 6,0. Тираж 50 экз. Заказ 351. РТП изд-ва СПбГУЭФ.

Издательство СПбГУЭФ. 191023, Санкт-Петербург, Cадовая ул., д. 21.

© СПбГУЭФ,

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Глава 1. Процесс и инструментарий стратегического планирования маркетинга

1.1. Понятие и проблемы стратегического планирования маркетинга

1.2. Эволюция стратегического планирования маркетинга................. 1.3. Принципы планирования маркетинга и алгоритм разработки стратегического плана маркетинга

1.4. Методы маркетингового стратегического анализа

1.5. Виды стратегий маркетинга

1.6. Пример стратегического плана маркетинга гипотетического предприятия

Глава 2. Реализация стратегического плана маркетинга с учетом риска и неопределённостей

2.1. Планирование программы маркетинга (реализации стратегии)

2.2. Управление предпринимательскими рисками

2.3. Критерии принятия решений в условиях неопределённости..... 2.4. Маркетинговый контроль

2.5. Опросник маркетингового аудита по стратегии и планированию маркетинга

ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Задания к параграфам 1.1-1.3

Задания к параграфам 1.4-1.6

Задания к параграфам 2.1-2.5

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность публикации учебного пособия по дисциплине «Стратегическое планирование маркетинга» продиктована тем, что дисциплина является составной вариативной частью предметов рабочего учебного плана подготовки бакалавров по профилю «Маркетинг» направления «Менеджмент».

Изучение дисциплины «Стратегическое планирование маркетинга»

направлено на формирование у студентов профессиональных компетенций и способностей в разработке маркетинговых стратегий, организации, планировании и осуществлении мероприятий, направленных на их реализацию, оценке постоянно происходящих изменений событий и процессов в макро- и микросреде маркетинга, на обеспечение умений принимать решения в условиях риска и неопределенности и осуществлять контроль за их реализацией.

Учебное пособие состоит из двух взаимосвязанных теоретической и практической частей. Теоретическая часть содержит изложение лекционных тем курса, представленного двумя главами: «Процесс и инструментарий стратегического планирования маркетинга» и «Реализация стратегического плана маркетинга с учетом риска и неопределенностей». Практическая часть учебного пособия представлена тестами, задачами, заданиями, кейсами и структурно разделена на части, соответствующие параграфам теоретической части учебного пособия.

Успешное изучение курса позволит бакалаврам:

Знать: теорию и маркетинговый инструментарий разработки стратегического плана маркетинга и его оптимизации в условиях риска и неопределенностей Уметь: формулировать стратегические цели плана маркетинга и осуществлять выбор стратегических направлений, принимать маркетинговые управленческие решения в соответствии с прогнозами развития товарных рынков и принятой стратегией маркетинга предприятия.

Владеть: инструментами стратегического планирования маркетинга, методами, моделями, алгоритмами разработки стратегического плана маркетинга предприятия и его реализации.

ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

ГЛАВА 1. ПРОЦЕСС И ИНСТРУМЕНТАРИЙ

СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ МАРКЕТИНГА

1.1. Понятие и проблемы стратегического планирования В быстро меняющемся мире не только коммерческие, но и любые другие организации нуждаются в разработке и реализации стратегии. Недавно прошедшие выборы Президента Российской Федерации наглядно продемонстрировали, что политические партии имеют и реализуют свои стратегии, направленные на привлечение голосов избирателей и обеспечение победы кандидатам от партий. Образовательные учреждения в рамках реализации положений Болонской декларации обязаны разрабатывать стратегические планы развития, и большинство университетов имеют и реализуют стратегии повышения качества образования студентов и роста престижа своего учебного заведения. Не остаются в стороне религиозные организации, строящие стратегии для удовлетворения духовных запросов современного человека, для изоляции своей паствы от конкурирующих на духовном рынке религий.

Стратегическое планирование в условиях рынка (рыночное, маркетинговое планирование) является функцией стратегического управления – постоянно развивающегося направления теории и практики современного менеджмента и маркетинга. Именно этим объясняются многочисленные, не в полной мере устоявшиеся определения стратегического управления и как следствие – многочисленные определения стратегического планирования маркетинга. Целенаправленность стратегического управления и планирования на результат порождает сущностные отличия, связанные с параметрами результативности бизнеса, которые в свою очередь зависят от интересов участников (стейкхолдеров) бизнес-процессов, от состояния рыночной среды (конкуренции) и институциональной среды (внешнего сетевого контроля), от состояния стратегических ресурсов (корневых компетенций). Параметрами результативности бизнеса с учетом возможных состояний факторов, определяющих ее, могут выступать превышение доходов над затратами (рентабельность по текущим или по полным издержкам) или интересы участников бизнес-процессов (уровень текущей отдачи и изменения капитализации для акционеров, уровень оплаты труда, социальных благ работающих). Стратегическое маркетинговое планирование – это процесс разработки стратегического плана маркетинга, который осуществляется на основе анализа большого количества данных о внешней среде и внутренних возможностях компании и обосновываются системами детальных расчетов. В общем виде стратегический план маркетинга представляет собой документ, направленный на решение стратегических задач маркетинговой деятельности без детальной проработки применительно к компании в целом и к отдельным стратегическим хозяйственным единицам (СХЕ).

Для подразделений СХЕ он не разрабатывается. В то же время отдельные позиции стратегического плана (затраты на маркетинг, объем продаж, доход, прибыль, рыночная доля и т.п.) доводятся до подразделений СХЕ и являются основой разработки текущих планов маркетинга.

Стратегический план маркетинга, как правило, разрабатывается на 3–5 и более лет. Он описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается по прогнозам, будут воздействовать на организацию, а также содержит долгосрочные цели, непосредственно связанные с параметрами результативности бизнеса и главные маркетинговые стратегии по всему комплексу маркетинга с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Стратегический маркетинговый план характеризует сложившуюся маркетинговую ситуацию, описывает стратегии достижения поставленных целей и мероприятия, реализация которых приводит к их достижению.

Выбор горизонта планирования при разработке маркетинговых планов определяется как особенностями деятельности компании, так и сложившимися традициями управления, стилями управления руководителей.

Большое число компаний разрабатывает только годовой план или годовой план плюс краткие указания на последующие годы.

Стратегический план маркетинга обычно пересматривается и уточняется ежегодно, на его основе разрабатывается годовой план, который в большей степени детализирован. Годовой план маркетинга описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели маркетинговой деятельности, маркетинговые стратегии на текущий год. Годовой план маркетинга включает в себя планы для отдельных товарных линий, отдельных видов товаров и отдельных рынков. Годовой план маркетинга действует на уровне отдельных подразделений предприятия и применительно к функциональным областям маркетинга, таким как: маркетинговые исследования; товарная политика; ценовая политика; маркетинговые коммуникации; сбытовая политика; контроль маркетинга и др.

Статистические данные о планировании маркетинга в зарубежных компаниях, приведенные в табл. 1.1, показывают, что в преобладающем большинстве компаний, производящих товары производственно-технического назначения, потребительские товары и услуги, маркетинговый план не является отдельным документом, а является частью более широкого стратегического плана или бизнес-плана.

Большое число компаний разрабатывает отдельные плановые документы для каждого главного продукта (группы однородных товаров – товарной линии). Особенно это касается компаний, производящих потребительские товары (46%). Таким образом, на предприятии может одновременно существовать много отдельных маркетинговых планов. Эти планы чисто механически могут быть сведены в одну книгу плановых документов. Существенно меньшее число компаний (20%), производящих товары производственно-технического назначения и потребительские товары разрабатывает единый интегральный план маркетинговой деятельности, охватывающий все производимые товары. Для компаний, специализирующихся на услугах показатель наличия единого интегрального плана маркетинга вдвое выше и составляет по исследуемой выборке 40%.

Таблица 1.1. Удельный вес разновидностей маркетинговых планов, применяемых компаниям, (%) Разновидность (тип) плана производственнопотребительских услуг вый план для каждого главного продукта план, включающий все производимые товары (услуги) не является отдельным документом, а является частью более широкого стратегического плана или бизнес-плана Что касается показателей успешности стратегического планирования на предприятиях России, они не утешительны. По проведенным исследованиям и разным социозамерам от 60 до 70% управленцев среднего и высшего звена полагают, что стратегия на их конкретном предприятии, либо вообще не работает, либо слабо связана с реальным положением дел.

Анализ источников исследования показывает, что основными причинами столь низких оценок эффективности стратегического планирования и управления являются:

во-первых, отсутствие практики среднесрочного и долгосрочного комплексного межотраслевого прогнозирования внешней среды на научной основе. Конечно, стратегический менеджмент располагает целым набором приемов прогнозирования изменения внешних условий, но проблема заключается в том, что они являются экспертными, а не научными;

во-вторых, практически полное отсутствие личностной ориентации стратегического менеджмента, приводящее к тому, что карьерный рост выдерживают тактики, выигрывающие за счет тактических методов управления в начале карьеры, управляя небольшими коллективами, стратеги на этом уровне уступают им, отсеиваются и на высшие уровни управления проникают в большинстве своем тактики.

1.2. Эволюция стратегического планирования маркетинга Необходимость в осмыслении стратегического планирования и управления появилась в IV в. до н. э. Первыми теоретиками стратегии стали военные, вынужденные руководить многотысячными армиями. Первым классическим трудом по стратегии считается трактат, приписываемый великому полководцу Древнего Китая Сунь Цзы. Среди афоризмов великого полководца можно найти положения, не потерявшие своего значения до сегодняшнего дня:

«Уклончивостью одолевай действие противника».

«Голосом прикрывай свои действия».

«Если ты силен, кажись слабым, а если слаб, кажись сильным».

«Будучи слабым, умей показать себя еще более слабым».

«Одержав победу, держись так, словно ее не было». В дальнейшем военные теоретики во многом повторяли и развивали идеи Сунь Цзы. Так, начиная с 1930-х гг., особую популярность приобрела «теория непрямых действий»2. Согласно данной теории, основное внимание следует уделять предугадыванию действий противника и такому расположению своих собственных сил, чтобы гарантировать себе победу еще до начала активных боевых действий.

Стратегические теории, относящиеся к военным столкновениям, успешно развивались на протяжении последних 20 веков, но только к началу XX века сформировались теории, описывающие стратегии коммерческих Цит. по Малявин В.В. Китайская цивилизация. – М.: Астрель, 2000. – С. 132. Более подробно о классических китайских теоретиках стратегий см. Малявин В.В. Китайская военная стратегия. – М.: АСТ, 2003.

Hart B.H.L. Strategy. New York, Frederick A. Praeger, 1954. Русский перевод Гарт, Л.Б. Энциклопедия военного искусства. – М.: АСТ, 1999.

организаций, что было связано с появлением последних и большой ответственностью руководителей крупных корпораций за результаты их деятельности и судьбы огромного количества людей, работающих на них.

Стратегическое планирование совершенствовалось в течение многих лет по мере того как нарастала необходимость учета внешних изменений и последовательно преодолело пять этапов, отраженных в табл. 1.2.

Таблица 1.2. Эволюция стратегии и систем управления ХарактериФинансовое Перспек- Стратеги- Стратеги- Стратегистики управления Цели Исполнение Прогнози- Стратеги- Оптимиза- Создание Дойль П., Штерн Ф. Маркетинг менеджмент и стратегии. 4-е изд.: Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2007. – 544 с.

В настоящее время стратегическое маркетинговое планирование сфокусировано на рыночных возможностях фирмы, его основной задачей является поиск изменений, представляющих собой стратегические окна (свободные сегменты рынка) и их использование для достижения стратегических целей компании. При этом скорость реакции компании на внешние изменения является преобладающим фактором в достижении конкурентных преимуществ. Стратегический маркетинг осуществляет систематический и постоянный анализ потребностей и требований, предъявляемых к товару и услугам целевыми покупателями, он также сосредоточен на выработке концепций эффективных товаров и услуг, позволяющих компании обслуживать целевые группы покупателей лучше, чем это делают конкуренты, обеспечивать за счет этого долговременное конкурентное преимущество компании на рынке.

В большинстве компаний вне зависимости от используемого типа плана маркетинговой деятельности его разработке предшествует разработка стратегического плана деятельности компании в целом. Маркетинг – это только ветвь, хотя и очень важная, на дереве плана компании. Другие ветви – это планы производства, исследований и разработок, финансов, кадровой деятельности и т.п. Эффективность стратегического планирования маркетинга существенно повышается, когда сотрудники маркетинговых подразделений понимают процесс планирования, а компания в целом руководствуется в своей деятельности маркетинговой концепцией управления. В таких случаях руководство компании чаще ставит и решает перспективные стратегические маркетинговые задачи, и стратегический маркетинговый план разрабатывается в составе стратегического плана компании.

Степень формализации систем планирования в существенной мере зависит от многих факторов, в том числе от положения компании и особенностей ее деятельности на рынке.

Компании, действующие на рынках с определенным кругом потребителей, установившейся структурой спроса и конкуренции, т.е. на так называемых «зрелых» рынках, как правило, используют относительно формализованные плановые системы, с жестко обусловленными плановыми периодами, распределением функций планирования и системой разработки плана.

Компании, специфика деятельности которых заключается в наличии нескольких рыночных сегментов с неопределенными колебаниями объема и структуры спроса, высокой степенью риска при проведении коммерческих операций, агрессивными, растущими конкурентами, чаще ориентируются на гибкое управление маркетингом с использованием ситуационных планов и сценариев, разрабатываемых по мере возникновения потенциально опасных ситуаций, или появления новых перспектив развития компании.

Однако следует отметить, что детальные ситуационные маркетинговые планы имеет только каждая четвертая компания. Эти планы «запускаются», как только произойдет какое-то определенное событие.

То или иное событие становится объектом ситуационного планирования, когда оно может существенно повлиять на деятельность компании (конкурент вышел на рынок с новой продукцией, изменилась политическая ситуация в регионе и т.п.) и имеется определенная вероятность его реализации. Когда такие чрезвычайные ситуации происходят, желательно иметь разработанные заранее планы действия. Время здесь становится критическим фактором, и, не имея плановых заготовок, компания может оказаться в трудной ситуации.

1.3. Принципы планирования маркетинга и алгоритм разработки Рассмотренные в двух предыдущих параграфах вопросы позволяют логично перейти к рассмотрению процесса планирования маркетинга как упорядоченной совокупности стадий и действий, связанных с ситуационным анализом окружающей среды, постановкой целей маркетинга, осуществлением планирования (разработка плана), реализацией плана маркетинга, контролем за выполнением плана маркетинга, который осуществляется по принципам, выделяемым большинством авторов и уточненных нами, а именно:

применение методологии системного подхода к разработке и реализации стратегического плана маркетинга. Предприятие рассматривается как социальная эколого-экономическая система, раскрытие ее сущности, позволяет разработать ряд взаимосвязанных планов, одним из которых является стратегический план маркетинга;

разнообразие подходов к организации стратегического планирования маркетинга, вытекающее из разнообразия видов предприятий, их целей, задач, размеров, форм собственности и выпускаемой продукции (услуг);

многовариантный ситуационный характер стратегического планирования маркетинга;

динамичный, непрерывный характер стратегического планирования, немедленное внесение в планы всех изменений, влияющих на деятельность предприятия;

наличие научно обоснованной методологии и инструментария разработки и реализации стратегического плана маркетинга;

вовлеченность сотрудников, реализующих планы маркетинга, в Для разработки стратегического плана маркетинга требуется информация о внешней и внутренней среде предприятия. Структура информации приведена в табл. 1. Таблица 1.3. Структура информации для разработки плана маркетинга предприятия Область анализа Структура информации Товарный рынок Информация о покупателях; поставщиках; конкурентах; партнерах по бизнесу Макросреда пред- Информация о социокультурных, экологических, приятия, в том чис- экономических, технологических и политиколе в разрезе регио- правовых факторах нальных факторов 1. Информация, характеризующая историю, геоВнутренние услографию, культуру и философию управления предвия деятельности предприятия 2. Информация о товарном ассортименте продукции предприятия (представляется по всему перечню выпускаемых изделий раздельно по товарным технология его использования; меры стимулирования, товародвижения и сбыта (приводятся в - издержки по каждому виду продукции в сопоставлении с издержками фирм-конкурентов;

- продажная цена товара и расчетная цена потребления (с учетом стоимости услуг, предоставляемых предприятием-продавцом после приобретения товара, другие издержки потребления удобства расчета, приближенность к потребителю и/или сбытовой сети предприятия-продавца).

Область анализа Структура информации Информация, необходимая для разработки стратегического плана маркетинга, формируется на основе маркетинговых информационных систем предприятий, ее сбором, обработкой и представлением руководству для принятия стратегического плана маркетинга занимается не только служба маркетинга, но и другие функциональные подразделения управления предприятием.

Так как стратегический план маркетинга является составляющей частью общего стратегического плана развития компании необходимо знать алгоритм разработки и реализации стратегического плана предприятия (табл. 1.4).

Таблица 1.4. Последовательность и содержание этапов разработки и реализации стратегического плана предприятия Этапы Содержание 1 этап Определение потребностей наиболее значимых групп потребителей и выявление критических несоответствий между их пожеланиями и предложениями фирмы 2 этап Идентификация стратегических ресурсов (корневых компетенций – core competencies4 или динамических способностей – Prahalad С.K. and Hamel G. (1990) The core competence of the corporation. Harvard Business Review, 68, pp. 79-91.

Teece D.J., Pisano G. and Schuen A. (1997) Dynamic Capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 20, pp. 279-296.

Этапы Содержание 3 этап Определение направлений деятельности фирмы по степени привлекательности рынка и близости к корневым компетенциям компании – «черновое определение» сфер деятельности 4 этап Позиционирование товаров фирмы на рынке и определение стратегических видов основной деятельности фирмы 5 этап Определение спектра возможных «стратегических траекторий развития» каждого вида деятельности на рынке 6 этап Свод возможных траекторий всех видов деятельности, определение наличия ресурсов фирмы для реализации различных стратегических траекторий, окончательный отбор форм и направлений деятельности фирмы в целом 7 этап Разработка стратегических программ, включая конкурентные тактики, бюджеты, функциональные программы и системы оценки реализации программ 8 этап Мониторинг выполнения стратегических программ и определение эффективности реализуемых стратегий с точки зрения ключевых «стейкхолдеров»

Сущность и содержание перечисленных этапов процесса стратегического планирования предприятия во многом известны из курсов Маркетинг и Менеджмент. Однако ключевой вопрос о стратегических ресурсах (корневых компетенциях) компаний, хотя и освещается в литературе с начала 90-х годов прошлого века, но все-таки весьма избирательно и требует пояснения.

Корневые компетенции – это знания, умения и связи фирмы, позволяющие ей добиваться стратегического преимущества на одном или нескольких рынках, а также:

обеспечивать возможность для создания особой ценности для противостоять в копировании фирмами-конкурентами;

обеспечивать тиражирование действий фирмы на различных Корневые компетенции – это технологические ноу-хау, как производственные, так и управленческие, маркетинговые системы, поддерживающие надежность производства, продвижения и сбыта продукции, непосредственно маркетинг взаимодействия, формирующий внешние и внутренние контакты и связи. Надежность производства, продвижения и сбыта продукции достигается за счет формирования и поддержания корпоративной культуры компании. Внешние отношения передаются, накапливаются, поддерживаются и развиваются при поглощении фирм и использовании накопленного ими потенциала отношений.

Уровень компетенции компании в определенном виде деятельности по сравнению с лучшей фирмой в отрасли (на рынке), а также важность данного вида деятельности для дальнейшего развития компании дает возможность наглядно и просто представить то, чем должна заниматься компания в виде модели, представленной на рис. 1.1.

Стратегическая Высокая Сочетай Инвестируй и делай Делай Достигнутая компетенция (профессионализм) Рис. 1.1. Реализация функций управления самостоятельно или с помощью привлекаемых организаций Согласно приведенной модели, заниматься следует только тем, в чем фирма особенно сильна и что имеет высокую важность для рынка.

Стратегический план маркетинга, является частью стратегического плана предприятия, и, как правило, включает следующие разделы:

продуктовый (товарный) план, отвечающий на вопросы: Что, Когда и Где будет выпускаться;

план проведения исследований рынка и разработки новых товаров сбытовой план, направленный на повышение эффективности сбыта произведенных товаров и услуг, предусматривающий количество и территориальное расположение торговых точек, их техническую и информационную оснащенность, оборудование новой современной техникой и логистическими технологиями, численность и уровень квалификации торгового персонала, требования к переобучению и повышению квалификации сотрудников сбытовых служб, стимулирование их работы, перспективы развития для удержания конкурентных позиций);

план рекламной деятельности и стимулирования продвижения товаров и услуг;

план функционирования и развития каналов распределения (тип, структура, число каналов, управление каналами, развитие и совершенствование систем организации и управления каналами распределения);

план маркетингового ценообразования, включая целевые установки по временным периодам, связанные с общими целями деятельности предприятия и целями маркетинга, методы маркетингового ценообразования с ориентацией на прогнозные издержки производства и цены спроса на производимые товары (услуги) и прогнозируемые изменения цен в будущих периодах;

план проведения маркетинговых исследований по видам планируемых маркетинговых исследований, формам организации, ресурсному обеспечению, планируемым результатам и затратам;

план организации маркетинга (совершенствование работы отдела маркетинга, его информационной системы, связь с другими подразделениями организации) и др.

Каждый из перечисленных планов, входящих в общий стратегический план маркетинга включает: аннотацию для руководства, описание текущей маркетинговой ситуации, опасности и возможности, цели и стратегии маркетинга, программы действий, бюджет маркетинга и контроль исполнения программ. В табл. 1.5 представлена структура разделов стратегического плана маркетинга.

Таблица 1.5. Содержание разделов стратегического плана маркетинга Наименование Содержание Аннотация для Начальный раздел плана маркетинга (введение в план), руководства в котором представлена краткая аннотация главных целей плана и способов их достижения. Данный раздел помогает быстро понять основную направленность Текущая Раздел стратегического плана маркетинга, который маркетинговая описывает целевой (базовый) рынок и позиционироваситуация ние предприятия на нем. Включает следующие подразделы: описание рынка, включая перечень главных рыночных сегментов по признакам сегментирования, обзор представленных на рынке товаров (услуг) с указанием их отличительных характеристик и объемов объем продаж, цен, уровней рентабельности, состояние конкуренции (для ведущих конкурентов рынка приводится информация их продуктовых стратегий, рыночных долей, цен, каналов распределения, политики продвижения), сложившиеся тенденции и прогнозируемые изменения объемов продаж и развития перспективных Наименование Содержание Опасности Раздел плана маркетинга, в котором указываются глави возможности ные опасности и возможности, с которыми компания, производящая и/или продающая товар (услугу) может столкнуться на рынке. Оценивается потенциальный урон в случае наступления опасности, т.е. осложнения, возникающего в связи с неблагоприятными тенденциями и событиями, которые при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий могут привести к сокращению продолжительности благоприятных фаз упадка. Каждая возможность, как перспективное привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором организация может получить преимущества над конкурентами, должно быть оценено с точки зрения его будущей результативности и возможности успешной реализации Маркетинговые Представляются по разделам комплекса маркетинга как цели будущие желаемые результаты деятельности в виде прибыли, объема продаж, доли рынка, могут быть связаны с направлениями маркетинговой деятельности:

обеспечением товарного ассортимента, снижением цен, улучшением маркетинговых коммуникаций, совершенствованием каналов и путей сбыта. Систематизация, упорядочение целей маркетинга могут осуществляться путем разработки дерева целей маркетинга, которое включает цели, задачи. Мероприятия для их достижения, согласованные с субъектами маркетинговой системы. В этом же разделе осуществляется проверка реалистичности целей маркетинга, т.е. удовлетворение требований достижимости, но не легкости достижения, гибкости, соизмеримости, конкретности, совместимости, приемлемости, динамичности Маркетинговые Главные направления маркетинговой деятельности, стратегии следуя которым СХЕ организации стремятся достичь поставленные маркетинговые цели. Маркетинговые стратегии включает стратегические действия на целевых сегментах рынка по всему комплексу маркетинга.

Багиев Г.Л. Маркетинг взаимодействия: Учебник для вузов. – СПб.: Астерион, 2011. – 768 с.

Наименование Содержание В стратегиях, разработанных для каждого рыночного сегмента, должны быть представлены выпускаемые и новые товары (услуги), цены, варианты продвижения продуктов и доставки товаров (услуг) потребителям, сценарии реакции стратегических мероприятий на опасности и возможности рынка. Принято различать типы маркетинговых стратегий в зависимости от состояния спроса (табл. 1.6) Программа Совокупность мероприятий, которые должны осущестдействий вить маркетинговые и другие службы организации, достичь цели маркетингового плана. Это мероприятия и материально-технические ресурсы, направленные на их реализацию, сбалансированные по времени и исполнителям, мероприятия, показывающие, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые задания, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга Бюджет Раздел плана маркетинга, отражающий проектируемые маркетинга величины результата (доход, прибыль) и затрат (издержки). Величина дохода обосновывается с точки зрения прогнозных значений объема продаж и цен. Затраты определяются как сумма издержек производства, товародвижения и маркетинга, последние в данном бюджете расписываются детально по функциям и всему 1.4. Методы маркетингового стратегического анализа Выбор сфер деятельности компании определяется на основе анализа привлекательности рынка и степени совпадения выявленной в ходе анализа привлекательности рынка с корневыми компетенциями компании, под которыми следует понимать навыки, умения, отношения и связи, необходимые для успешной работы на конкретном сегменте рынка.

Сегодня в учебной литературе по маркетингу предлагается ряд моделей стратегического анализа, использование каждой из которых зависит Божук С.Г., Маслова Т.Д. Маркетинговая деятельность. Субъекты. Функции. Виды.

Организация: Курс лекций по специальности 061500 – Маркетинг. – СПб.: СПбГИЭА, 1997. – 140 c.

от конкретной ситуации производителя и рынка. Модель позволяет рекомендовать базисные стратегии на основе идентификации условий рынка и состояния предприятия.

Стратегии возможные для условий растущего рынка описал в 1966 г.

американский математик и экономист российского происхождения Игорь Ансофф, с помощью, так называемой, матрицы «Продукт – рынок». Общий вид этой матрицы представлен на рис. 1.2.

ПРОДУКТЫ

Основные стратегические рекомендации, получаемые с помощью матрицы И. Ансоффа:

1. Обработка рынка: усиление мероприятий маркетинга (создание модификаций продукта с помощью комплекса маркетинга) для имеющихся продуктов на имеющихся рынках с целью стабилизации или расширения доли рынка или увеличения объема рынка. Возможные варианты:

снижение цен, увеличение объема за счет большей упаковки, намеренное ухудшение качества, привлечение покупателей конкурирующих продуктов, активизация латентной потребности с помощью рекламы, предложения проб.

2. Развитие рынка: выход со старыми продуктами на новые рынки.

Возможные варианты: сбыт на новых географических рынках, новые области применения для старого продукта; модификация продукта с целью его приспособления к требованию определенных сегментов потребителей (модификация рынка).

3. Развитие продукта (инновации): продажа новых продуктов на старых рынках.

4. Диверсификация: предприятие отдаляется от исходных сфер деятельности и переходит к новым сферам, используя новые товары и рынки.

Причины: стагнирующие рынки, снижение риска, финансовые выгоды, страхование снабженческой или сбытовой деятельности.

Преимущества матрицы И. Ансоффа:

1) наглядное структурирование сложных обстоятельств реальности;

2) простота использования.

Недостатки матрицы И. Ансоффа:

1) односторонняя ориентация на рост (обусловлено исторически);

2) ограничение на двух, хотя и важнейших, характеристиках (продукт и рынок) проблематично, если другие характеристики, такие, как, например, технология, имеют значение для успеха.

Другим инструментом является модель выявления привлекательности рынка на основе совпадения с корневыми компетенциями8, представленная на рис. 1. Привлекательность совместимости совместимости Рис. 1.3. Модель выявления привлекательности рынка на основе совпадения с корневыми компетенциями Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие (издание второе, исправленное и дополненное). – М.: ТЕИС, 2004. – 239 с.

Пример использования модели можно рассмотреть на сегменте сферы общественного питания в Санкт-Петербурге – так называемого «фастфуда», представленного сетями «БлинДональдс», «Нямбург», «Теремок», «Емеля» и иными, ключевыми компетенциями данного сегмента рынка окажутся:

1. Выбор местоположения (непосредственно около станций метро или на основных транспортных магистралях).

2. Концепция комплекса блюд, отвечающая вкусам нескольких категорий потребителей (чтобы увеличить общую посещаемость и постараться создать равномерную загрузку в течение всего дня).

3. Надежная сырьевая база (обеспечивающая стабильное качество блюд).

4. Продуманная система привлечения и управления персоналом (обеспечивающая ровный, доброжелательный и быстрый сервис).

Американский ученый М. Портер в 1975–1980 гг. в период замедления роста и стагнации во многих отраслях промышленности разработал концепцию конкурентной стратегии. В центре внимания предприятия находится не только удовлетворение потребностей покупателей, но и так называемые конкурирующие силы рынка. Пять движущих сил конкуренции, выделяемые М. Портером, представлены на рис. 1.4. При разработке стратегического плана маркетинга следует учитывать все конкурентные силы, действующие на данном рынке и предвидеть (прогнозировать) желательно на научной основе, а не экспертными методами их будущее развитие.

СИЛЬНАЯ ПОЗИЦИЯ

ПОСТАВЩИКОВ

КОНКУРЕНТОВ

СИЛЬНАЯ ПОЗИЦИЯ

ПОКУПАТЕЛЕЙ

УГРОЗА СО СТОРОНЫ

Рис. 1.4. Движущие силы конкуренции по М. Портеру Для получения прибыли выше средней предприятие должно иметь сильную позицию по отношению к конкурентам.

Крупные предприятия с большой долей рынка, с одной стороны, и небольшие специализированные предприятия – с другой, имеют шанс достичь требуемого уровня рентабельности. Связь между долей рынка и рентабельностью, по М. Портеру, отражена на рис. 1.5. Задачей каждого предприятия является обход критической зоны, в которой рентабельность отрицательна (затраты превышают результаты).

Рис. 1.5. Связь между рентабельностью и долей рынка по Портеру На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, М. Портер построил так называемую матрицу конкуренции (рис. 1.6).

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ Неповторимость Преимущества Вся отрасль Дифференцирование Лидерство в области Один сегмент рынка Концентрация на сегменте Рис. 1.6. Матрица конкуренции по М. Портеру Чтобы опередить своих конкурентов, предприятию необходимо, согласно матрицы М. Портера, ориентироваться на одну из трех стратегий:

1. Лидерство в области затрат, стратегия предполагает, что все действия и решения предприятия должны быть направлены на сокращение затрат, прочим характеристикам (качество, сервис) уделяется меньше внимания.

Необходимые предпосылки реализации стратегии лидерства в области затрат:

большая доля рынка или другие существенные преимущества (например, доступ к дешевому сырью);

строительство производственных сооружений эффективных размеров;

строжайший контроль расходов;

использование возможностей затрат, например отказ от прямой поставки мелким клиентам, снижение расходов на исследования, Преимущества стратегии лидерства в области затрат:

предприятия с наименьшими затратами получают прибыль даже в том случае, когда другие конкуренты в результате жестокой борьбы попали в зону убытка;

имеют преимущества по отношению к поставщикам, так как повышение цен меньше всего задевает лидера;

низкие затраты создают высокие входные барьеры на рынках; при появлении продуктов-заменителей лидер по затратам имеет большую свободу действий, чем его конкуренты.

Недостатки стратегии лидерства в области затрат:

принципиальные технологические изменения могут обесценить прежние инвестиции;

конкуренты могут перенять методы снижения затрат;

концентрация на затратах ведет к неспособности своевременно распознать изменения требований рынка;

непредсказуемые повышения затрат, например стоимости сырья и энергии, могут привести к уменьшению разрыва в ценах по сравнению с конкурентами, так что преимущества дифференцирования не смогут быть более уравновешены.

2. Стратегия дифференцирования предполагает, что продукт предприятия должен отличаться от продукции конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей. В этом случае можно установить высокую цену, затраты играют второстепенную роль. Примеры успешного дифференцирования: Мерседес (марка, качество, престиж); Браун (электроприборы особого дизайна).

Необходимые предпосылки реализации стратегии дифференцирования:

особая известность предприятия; широкие исследования; соответствующий дизайн;

применение материалов высокого качества;

интенсивная работа с потребителями;

учет отношения цена – качество.

Преимущества стратегии дифференцирования:

потребители лояльны к марке, их чувствительность к цене снижается, что дает преимущества по отношению к конкурентам с более низкими затратами;

лояльность клиентов и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры на рынок;

высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками;

высокая лояльность клиентов дает действенную защиту против продуктов-заменителей.

Недостатки стратегии дифференцирования:

отрыв в цене лидера по затратам может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения будут важнее, чем характеристика продукта, на которой основывается дифференцирование (особо высокое качество или броский дизайн), может потерять свое значение у потребителя в результате изменения системы ценностей;

подражания уменьшают преимущества, связанные с дифференцированием.

3. Концентрация на сегменте, стратегия предполагает обработку одного или нескольких сегментов рынка и достижение там либо лидерства по затратам, либо особого положения, или того и другого одновременно.

Возможные сегменты: избранные группы клиентов; определенные части производственной программы; географически ограниченные рынки.

Необходимые предпосылки реализации стратегии концентрация на сегменте:

предприятие должно обрабатывать сегмент рынка эффективнее, чем конкуренты, противостоящие на общем рынке;

преимущества двух вышеназванных стратегий по отношению к пяти конкурирующим силам М. Портера могут быть реализованы и на определенном сегменте рынка.

Ограничения реализации стратегии концентрация на сегменте:

концепция стратегии в конкуренции предусматривает наличие особой позиции по отношению к конкурентам, однако, как достичь этих преимуществ, остается неизвестным;

концентрация может быть опасна в тех ситуациях, которые характеризуются быстрым изменением рыночных условий и условий окружающей среды.

Недостатки стратегии концентрация на сегменте:

различие в ценах между продуктами специализированных предприятий и предприятий, работающих на общем рынке, может стать настолько большим, что преимущества, которые имеют специфические для сегмента товары в глазах потребителя, не оправдывают разницы в цене;

всегда имеется опасность уменьшения различий между желаниями сегмента и всего рынка;

конкуренты могут найти внутри сегмента подсегменты и специализироваться еще активнее.

Матрица «Доля рынка – рост рынка» (портфолио-анализ) Портфолио-анализ, или матрица «Доля рынка – рост рынка», была разработана американской консультационной фирмой «Бостон консалтинг гроуп» (BCG) в конце 60-х годов. Эта модель основывается, прежде всего, на концепции жизненного цикла продукта и на концепции кривой опыта.

Схема BCG представлена на рис. 1.7.

ЗВЕЗДЫ ТРУДНЫЕ

Рис. 1.7. Матрица «Доля рынка – темп роста» BCG Согласно схеме BCG конкурентоспособное предприятие имеет очень низкие издержки, благодаря росту объема производства и сокращению времени, необходимого для изготовления изделия по мере того, как увеличивается производство. Матрица определяет роль каждой области стратегической деятельности по ее отношению к двум переменным анализа, которыми являются расширение сферы и относительный рыночный сегмент предприятия в данной области. Таким образом, выделяются следующие стратегические секторы:

«трудные дети» – начало производства, товары, которые нуждаются в финансировании. Объемы их продаж могут расти, если предприятие финансирует научные исследования, осуществляет развитие, маркетинг и производство, имеет определенный потенциал для инновационной деятельности;

«звезды» – приносят прибыль и способствуют развитию. Осуществляя самофинансирование, они способствуют сохранению успешных завоеванных позиций на прежнем уровне или увеличению относительного рыночного сегмента;

«дойные коровы» – переживают период зрелости; они не слишком способствуют росту, не нуждаются в инвестициях, зато приносят прибыль, которая используется для финансирования «трудных детей», символизирующих новые товары;

«неудачники» – нежизнеспособные или угасающие области деятельности, они не способствуют росту и не приносят прибыли.

Правильное руководство портфелем деятельности выражается в стремлении к достижению максимального сотрудничества между различными областями стратегической деятельности, в финансировании «трудных детей», которые в ближайшем будущем могут превратиться в «звезды», но при неблагоприятных обстоятельствах на рынке не исключено их превращение в «НЕУДАЧНИКОВ», в сохранении «НЕУДАЧНИКОВ», если они еще пока приносят какую-нибудь прибыль (зрелая стабильная деятельность) и не наносят вреда имиджу фирмы, в поддержке достаточного количества «ЗВЕЗД», которые должны обеспечить долгую и успешную жизнь фирмы, и жестко контролировать инвестиции в «ДОЙНЫХ КОРОВ», добываемые средства которых идут на финансирование «ТРУДНЫХ ДЕТЕЙ» и обеспечивают прибыль предприятию.

Подход BCG не сложен и практически применим, однако он недостаточен, так как стратегические цели должны исходить из базовых параметров (например, ресурсы). Его трудно использовать в том случае, когда области деятельности недостаточно выражены (размыты), когда относительная рыночная доля не имеет особого значения, а также в случае, когда конкуренция определяется не издержками, а, например, техническими новшествами, тогда предприятие будет не в состоянии правильно реагировать на конкуренцию с технической и экономической точек зрения одновременно.

Артур Д. Литл предложил матрицу с двумя переменными: зрелость сектора, обозначенную в соответствии с названием фаз жизненного цикла и позицию по отношению к конкурентам (рис. 1.8). Зрелость сектора отражает изменения на различных стадиях развития СХЕ, которым соответствуют различные финансовые характеристики, особые конкурентные структуры, различные способы стратегической деятельности. Следует определять относительное положение стратегической единицы в условиях конкуренции.

Подход АДЛ используется чаще и шире, чем подход BCG, так как он свободен от недостатков BCG и требует анализа всех факторов, определяющих стратегическую позицию.

Конкурентный Начало Рост Зрелость Старение Главенствующая Матрица включает три позиции (сильная, средняя, слабая) по направлениям интереса предприятия к сектору (горизонталь матрицы) и позиции в отношении к конкуренту (вертикаль матрицы) (рис. 1.9):

интерес предприятия к сектору, в данном случае переменными являются следующие параметры: объем рынка, уровень экономического роста, норма прибыли, интенсивность конкуренции и т.д.;

«конкурентная» позиция предприятия, где компетентность фирмы оценивается на основе ее относительной рыночной доли, ее осведомленности о рынке, конкурентоспособности ее цен, эффективности сбыта, качества и имиджа товара (корневых компетенций).

Выделенные области матрицы: IC – финансировать рост, RD – получать прибыль, отказаться от инвестирования, S – провести отбор.

В расчетах по каждому фактору используется средневзвешенный коэффициент, и если области стратегической деятельности представить при помощи предложенной матрицы, то можно выделить три зоны: первая – зона, благоприятная для финансирования экономического роста (IC), вторая – зона, которая должна быть подвержена избирательному анализу и дать еще прибыль, прежде чем от нее откажутся (RD), третья – зона, которая не представляет особого интереса и которая должна оставаться под контролем (S).

Бостонской консалтинговой группы (BCG) BCG также разработала новую схему анализа (рис. 1.10) деятельности предприятия с двумя переменными:

эффект издержки/объем – отражает возможность снижения удельных издержек, связанных с изготовлением изделия, по мере увеличения объема производства;

эффект дифференциации – отражает возможность или отсутствие возможности добиться дифференциации по отношению к товарамконкурентам. Выделенные переменные обусловливают наличие четырех основных видов деятельности, которые также были проанализированы BCG.

Эффект дифференциации Сильный Фрагментарная Специализированная Слабый Бесперспективная Концентрированная Концентрированная деятельность: дифференциация недостаточно стабильна и рентабельна, поэтому может быть использована только стратегия эффект издержки/объем. У предприятия два возможных стратегических выбора: следовать логике концентрации, что вынуждает наращивать мощности, поглощать конкурентов, или взять курс на специализацию с целью достижения стабильной дифференциации.

Специализированная деятельность: оба эффекта сильны, что позволяет использовать эффект издержки/объем на всех возможных стадиях создания цепочки ценностей (например, в стандартизации подкомплексов) и вместе с тем добиваться как можно большей дифференциации продукта на тех стадиях получения добавленной стоимости, где она становится «видимой». Такая ситуация характерна для автомобилестроения: максимальная стандартизация различных механизмов (мотор, коробки передач) и дифференциация всего того, что «видимо»: дизайн, оснащение и даже система сбыта.

Фрагментарная деятельность: дифференциация является эффективным стратегическим направлением для двух типов деятельности.

Скрытое производство, или производство, которое только начинает налаживаться, где вся работа еще впереди, начиная с формирования спроса, так как по различным причинам рынок существует лишь потенциально (например, промышленное производство для космоса, изготовление изделий на основе использования средств сверхпроводимости или на базе биотехнологий).

Промышленное производство, работающее «по заказу» и выпускающее пользующееся спросом изделие (услугу), например инжиниринг:

так как любая умственная работа по заказу очень хорошо оплачивается, наблюдается тенденция к специализации, что дает возможность получить прибыль от эффекта издержки/объем всегда, когда это возможно. Это случай производства, когда, например, разрабатывается программное обеспечение, поводится реставрация, а также строительство объектов.

Бесперспективная конкурентная деятельность: нельзя применить ни один из двух эффектов. Деятельность приобретает драматичный характер, если вся отрасль находится в тяжелом положении, что в начале 70-х годов прошлого столетия произошло с черной металлургией Лотарингии.

Единственный выход из такого положения видится в изменении характера деятельности или в освоении иной деятельности, например по изготовлению того же самого продукта, но иными способами. Именно такие изменения претерпела черная металлургия, и в таком направлении она будет развиваться, стремясь перейти к специализированному производству. Это произошло благодаря глубоким техническим изменениям и сокращению имеющихся мощностей, что позволило ей стать более гибкой и передовой, также благодаря появлению новых способов производства, например небольших сталеэлектроплавильных заводов, и использованию плазменной металлургии.

Анализ с помощью рассмотренных графических методов маркетингового стратегического анализа позволяет научно обосновать эффективные для каждого конкретного случая стратегические решения.

Потребители, выступающие на рынке, не являются однородной совокупностью. Они различаются своими потребностями, предпочтениями, вкусами, имеющимися финансовыми средствами. Эти и другие различия учитывает стратегия сегментирования рынка, согласно которой рынок сбыта рассматривается не как недифференцированная общность, а как образование, состоящее из отдельных групп потребителей (сегментов). Сегменты требуют специфической маркетинговой обработки.

Предпосылкой применения стратегии сегментирования рынка являются различия между сегментами, характеризующиеся различными признаками и показателями сегментирования, а также возможность выделения сегментов с помощью исследования рынка (рис. 1.11).

Сегментирование рынка представляет сегодня очень распространенную стратегию. Это связано, прежде всего, с дифференциацией потребностей на многих рынках. Стратегия сегментирования имеет следующие преимущества:

сегментирование рынка ведет к более точному знанию рынка (размера рынка, характеристик поведения покупателей, сильных и слабых сторон конкурентов);

сегментирование способствует более полному и качественному удовлетворению потребностей потребителей, росту их лояльности к товару и товаропроизводителю;

знание поведения и реакции потребителей дает возможность эффективно планировать и распределить бюджет маркетинга в соответствии с ситуацией на рынке.

удовлетворяющий их специфические потребности Рис. 1.11. Зависимость стратегии маркетинга Стратегия сегментирования рынка целесообразна в том случае, когда получаемые от нее результаты в виде роста объемов продаж, лояльности потребителей и имидж предприятия, ориентированного на сегменты, превосходят затраты, связанные с дифференцированной обработкой рынка и его сегментированием. Производными от стратегии сегментирования являются разновидности маркетинговых стратегий в зависимости от состояния спроса, приведенные в табл. 1.6.

Таблица 1.6. Стратегии маркетинга в зависимости от состояния спроса Состояние спроса Стратегия маркетинга и ее цель Негативный спрос Конверсионный маркетинг, задачей которого являпокупатель готов ется изменение отрицательного отношения потребиприплатить, лишь телей к продукту. Используется тогда, когда спрос на бы этого не было) продукт или услугу есть, но он пассивен, когда потребность на товар есть, но никто не спешит стать покупателем. Цель такого вида маркетинга – перевести в категорию клиентов людей с пассивным стратегией, являются стоматологические клиники, Спрос на товар Стимулирующий маркетинг Акцент маркетингоотсутствует вой деятельности делается на создание спроса или условий для проявления спроса на товар. Используется при полном безразличии потребителей к товару.

Цель такого маркетинга – как можно быстрее избавиться от товара, чтобы оживить торговлю. Например, его используют в супермаркетах, продавая со освободить склад под более успешные товары. Многие брендовые компании используют стимулирующий маркетинг осознанно в виде сезонных распродаж, примером могут служить Рождественские и сезонные распродажи, проводимые в разных странах Скрытый спрос Развивающий маркетинг, применяющийся, когда многие потребители не удовлетворены существующими продуктами. Цель такого вида маркетинга – превращение потенциального спроса в фактический Падающий Ремаркетинг применяется в условиях падающего (снижающийся) спроса. Задачей ремаркетинга является восстановлеспрос ние спроса на основе переосмысления ранее использовавшегося маркетингового подхода. Ремаркетинг Примером может служить изменение позиционирования сухой вермишели «Ролтон с витаминами»

Состояние спроса Стратегия маркетинга и ее цель Нерегулярный Синхромаркетинг применяется в условиях нерегуспрос лярного спроса при торговле товарами сезонного потребления, либо подверженным иным циклическим или непредсказуемым спадам конъюнктуры. Задачей синхромаркетинга является поиск способов сглаживания колебаний спроса с помощью гибких цен, методов продвижения и других инструментов маркетинга. Примерами может служить гибкая политики цен на транспорте (более высокие цены в пиковые нагрузки, низкие в условиях недогруза) Полноценный Поддерживающий маркетинг применяется в услоспрос виях полноценного спроса, когда организация удовлетворена объемом сбыта. Задачей поддерживающего маркетинга является поддержание существующего уровня спроса с учетом изменения системы предпочтений потребителей и усиления конкуренции. Часто для поддержания полноценного спроса используют вирусный маркетинг для создания эффекта «сарафанного радио»

Чрезмерный Демаркетинг применяется в условиях чрезмерного спрос спроса. Задачей демаркетинга является изыскание способов временного или постоянного снижения спроса в целях ликвидации ряда отрицательных рыночных явлений. Примером может быть намеренное ухудшение качества продукта (услуги) Иррациональный Противодействующий маркетинг применяется в спрос условиях нерационального спроса на продукты вредные для здоровья; или иррациональные. Задача противодействующего маркетинга состоит в том, чтобы убедить людей отказаться от потребления вредных продуктов. Примерами могут быть антиреклама вредных для здоровья сигарет, алкоголя, наркотиков Быстрый технический прогресс и ускоренное изменение потребностей покупателей приводят к сокращению жизненных циклов многих изделий и к существенному расширению ассортимента товаров. На многих товарных рынках проявляются тенденции к насыщению, поэтому создание новых продуктов и потребностей приобретает все большее значение.

Это принуждает предприятие заниматься систематической работой с новыми продуктами. Чтобы выдержать конкурентную борьбу, предприятия должны постоянно предлагать новые или улучшенные (обновленные, с новыми характеристиками или позиционированием) продукты (услуги).

Они могут быть новыми как для рынка в целом, так и для предприятия.

Рыночные новинки – это продукты, которые или по-новому решают проблему покупателя (домашний кинотеатр), или удовлетворяют потребность, товара, для решения которой раньше не было (автоматический освежитель воздуха). Продукты, новые для предприятия, отличаются от существующих на рынке, как по характеристикам, так и по функциям. Самыми ценными являются продукты, основанные на новых технологиях и материалах. Такими свойствами обладают, например, современные нанотехнологии и нано-материалы.

Под диверсификацией понимается включение в производственную программу продуктов, которые не имеют прямой непосредственной связи с прежней сферой деятельности предприятия ни по продукту, ни по рынку. Во многих случаях имеет смысл применять в новых областях знания, опыт, связи, накопленные при работе со старыми продуктами и на старых рынках. Диверсификация позволяет снизить уязвимость предприятия в случае кризиса или использовать рыночные возможности. К преимуществам, которые могут использоваться, можно отнести систему сбыта, контакты с клиентами, опыт в области исследования рынка, рекламы и создания упаковки.

Обычно различают горизонтальную, вертикальную и латеральную (конгломератную) диверсификации.

1. Для горизонтальной диверсификации характерно обращение к старому кругу клиентов или же к потребителям, находящимся на одном уровне со старыми (изученными и известными). Классический пример горизонтальной диверсификации – проникновение американских пивоварен (в частности, по концессии Кока-Колы) в область изготовления и сбыта безалкогольных напитков (схожий круг потребителей, лучшая загрузка транспортного парка).

2. В ходе вертикальной диверсификации предприятие начинает выпускать продукты, входящие в производственную цепочку старого продукта и находящиеся на ступенях до или после него. Эта политика типична для металлургической индустрии, изготовителей бумаги, химических концернов. Все они стремятся организовать собственную систему переработки и сбыта, нередко через приобретение участия в соответствующем предприятии. Причина такого поведения чаще всего заключается в сильном падении цен на сырье и однородные продукты вследствие конкуренции. В случае готовых продуктов имеется больше возможностей дифференцировать товар по качеству и избежать прямого сравнения цен.

3. Точное определение латеральной (конгломератной) диверсификации дать довольно трудно, в этом случае наблюдается наиболее слабая связь со старыми областями деятельности. В качестве наиболее важных мотивов можно назвать стремление закрепиться в растущей отрасли, распределение риска, стремление проникнуть в отрасль с высокой нормой прибыли, использование опыта менеджмента. Нередко стремление к латеральной диверсификации объясняется личными пристрастиями руководства или просто случаем. Иногда играют роль налоговые льготы, иногда это происходит по причине долговременной собственной стагнации или потому, что предприятие уже достигло больших размеров.

Под интернационализацией в контексте данной дисциплины понимается планомерное и систематическое изучение и обработка информации о зарубежных рынках. Причин для использования этой стратегии множество: ужесточение конкуренции, открытость границ и стагнация рынков внутри страны, стремление к полной загрузке производственных мощностей, распределение риска и другие преимущества. Однако работа на зарубежном рынке вызывает дополнительные проблемы, связанные с особыми требованиями к управлению, учету специфики рынка, культурных, страновых особенностей, традиций поведения покупателей и потребителей, координации деятельности на географических рынках различных стран.

В рамках стратегического планирования маркетинга устанавливается общий порядок международной деятельности. Речь идет, прежде всего, о выделении таких стран, работа на рынках которых является наиболее выгодной в долгосрочном плане (Беларусь). С учетом политических, экономических, социально-культурных особенностей каждой страны разрабатываются концепции работы, адаптированные для отдельных рынков. С помощью дифференцированной обработки более полно реализуется потенциал рынков и легче преодолеваются географические препятствия.

Стратегия интернационализации сопряжена со сравнительно большими затратами.

Основная идея стратегии глобализации рынков заключается в определении общих, не зависящих от особенностей отдельных стран характеристик рынков и целевых групп покупателей. Стандартизация в данном случае определяет стратегию выбора и обработки рынков. Предприятие стремится к оптимизации общих результатов деятельности, сознательно допуская отклонение от оптимальной работы на отдельных рынках. Для обоснования стратегии глобализации рынков приводят следующие аргументы: а) глобальное выравнивание потребностей на рынках не допускает имеющей смысл дифференциации некоторых товаров; б) уровень запросов потребителей в разных странах также выравнивается; в) давление на цены, связанное с мировой конкуренцией, часто делает производство особого варианта товара для одной страны невыгодным; г) интернационализация рынка привела к тому, что почти в большинстве стран, как правило, работают те же самые конкуренты.

Эти факторы определяют особое значение стратегии глобализации товарных рынков. Необходимо учитывать, что недифференцированный подход пригоден не для каждой страны, не для каждого продукта и не для каждого рынка. На практике часто выбирают нечто среднее между дифференциацией и стандартизацией, причем действуют по принципу: стандартизация – где возможно, дифференцирование – где необходимо.

Динамика развития национальных и международных рынков нередко побуждает предприятия искать взаимовыгодного сотрудничества (кооперации) с другими фирмами для более полной реализации потенциала рынка и упрочения существующей рыночной позиции. Кооперация (сотрудничество) может заключаться в создании закупочных, исследовательских, рекламных товариществ, сбытовых синдикатов, совместных марок.

Стратегия кооперации имеет особое значение при обработке зарубежных рынков. Одной из широко распространенных форм кооперации является – совместное предприятие.

Сравнительно новую форму кооперации представляют так называемые стратегические альянсы, отличающиеся от совместных предприятий продолжительностью функционирования и менее детальными договоренностями, позволяют быстро реагировать на изменения рынка и технологии. Выделяют четыре разновидности стратегических альянсов:

альянсы с акционерным участием в существующих предприятиях;

стратегические альянсы с созданием новых компаний (совместных предприятий);

консорциумы для реализации инвестиционных проектов;

альянсы со слабой кооперацией.

С точки зрения сферы деятельности стратегические альянсы условно можно разделить на три вида:

альянсы по реализации проектов НИОКР;

альянсы по организации совместного производства;

альянсы по совместному освоению новых рынков.

Наибольшее распространение получили альянсы, создаваемые в целях сотрудничества в сфере НИОКР. В настоящее время к этой группе относится более половины всех стратегических союзов.

Динамика технологического развития многих отраслей (микроэлектроника, биохимия, генная технология) привела к тому, для многих предприятий большое значение имеет правильное определение стратегии в области технологии, под которой понимается систематическое и сознательное направление технического потенциала предприятия на удовлетворение потребностей рынка.

Стратегический успех может быть получен в области технологии производства продуктов (услуг), процессов и управления. Технология производства продукта представляет совокупность технических решений, предназначенных для удовлетворения определенной потребности. Технология процессов объединяет технические методы в рамках процесса производства. Технология управления охватывает структуру и процессы на уровне менеджмента, а также применяемые в нем технические средства и информационные технологии.

Принято классифицировать технологии по следующим признакам:

базисные технологии – представляют современный уровень развития науки и техники, используются большинством конкурентов, допускают лишь небольшие возможности улучшения;

ключевые технологии – применяются в небольшом объеме и имеют большой потенциал развития;

прогрессивные технологии – находятся на стадии развития и проверки;

технологии будущего – представляют собой принципиальные решения проблемы, возможные при соответствующем развитии среды.

В области технологии возможны следующие маркетинговые стратегические подходы:

стратегия технологического лидерства – стремление достичь преимущества в конкуренции за счет временного монопольного использования прогрессивных технологий. Подобная стратегия требует существенных затрат на использование и развитие;

стратегия следования за лидером означает, что предприятие не использует собственные инновации до тех пор; пока конкурент не сделает это первым. Эта стратегия дает возможность учиться на ошибках лидера;

стратегия сегментирования означает, что предприятие, опираясь на известные технологии, реализует специфические решения в условиях определенного сегмента;

стратегия имитации заключается в копировании существующих технологических подходов. Таким образом достигается экономия затрат на исследование и маркетинг. Преимущества могут быть достигнуты за счет низких цен.

1.6. Пример стратегического плана маркетинга Маркетинговая стратегия ЗАО «X» направлена на развитие деятельности по наращиванию выпуска достаточно большого ассортимента высококачественных продуктов Y с обеспечением объемов их поставок в соответствии с динамикой изменения платежеспособного спроса в условиях жесткой конкуренции с заводами изготовителями аналогичной продукции.

При выборе стратегии охвата рынка были учтены:

1) ресурсы предприятия;

2) особенности внутреннего и внешнего рынков;

3) маркетинговые стратегии конкурентов;

4) действующие условия поставок.

Действующие условия поставок продуктов В настоящее время действует Временный порядок контрактации и заключения договоров на поставку Y для федеральных государственных нужд и государственной поддержки отдельных производств и направлений деятельности, утвержденный Правительством РФ.

В соответствии с этим порядком заключение генеральных контрактов на поставку Y осуществляет оптово-посредническая фирма «Q». Объемы поставок для обеспечения государственных нужд в 2007 году составили по продукту А – 20%, Б – 30% от расчетного объема их производства.

Концепция маркетинга С учетом результатов анализа состояния и тенденций развития внутреннего и внешнего рынков в основу маркетинговой стратегии положена концепция концентрированного маркетинга, суть которой заключается в концентрации усилий на трех крупных географических сегментах: Хабаровском крае, Амурской области, Еврейской автономной области. Относительно небольшая часть продуктов А и Б будет реализовываться на рынках Восточно-Азиатских стран.

Целесообразность подобного подхода к формированию стратегии маркетинга обосновывается следующими соображениями:

подобная стратегия экономична; ее использование позволяет минимизировать издержки по производству продукции, поддержанию ее запасов и транспортировке;

Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинг. – СПб.: Питер, 2002. – 400 с.

она позволяет наиболее полно учесть реалии отечественного и зарубежных рынков;

этот подход наиболее эффективен при проникновении на рынок в условиях, когда основные конкуренты используют стратегию недифференцированного маркетинга;

подобная стратегия минимизирует влияние субъективных факторов, сложившихся стереотипов, что особенно важно при позиционировании нового продукта на рынке.

В соответствии с основными задачами реализации стратегии маркетинга можно выделить два самостоятельных этапа:

этап внедрения на рынок;

этап глубокого проникновения на рынок.

Этап внедрения на рынок Продолжительность этапа N лет.

На этом этапе стратегия ЗАО «X» рассчитана на решение двух задач:

1. Завоевание лидерства по показателям доли рынка в Амурской области.

2. Оптимизация текущей прибыли с целью обеспечения окупаемости проекта в кратчайшие сроки.

В соответствии с указанными основными задачами центральное место среди комплекса запланированных маркетинговых мероприятий на первом этапе займут действия по позиционированию продуктов А, Б, В и Д на выбранных рынках и обеспечению им конкурентоспособного положения.

Решение этой задачи будет осуществляться с помощью комплекса взаимоувязанных мер: стратегии сбыта; ценовой стратегии. На этом этапе решается также ряд задач организационно-технического характера, которые должны обеспечить выход на внутренний и внешний рынок и подготовить стратегию «глубокого проникновения», которая составит содержание второго этапа.

Стратегия сбыта Приоритетное направление первого этапа – создание устойчивого начала сбыта продукции.

Предлагается односторонний канал сбыта – использование собственной сбытовой сети и сети торгового дома «D» являющегося акционером ЗАО «X». Такой подход обеспечивает высокую доступность продукции ЗАО «X» для потребителей, минимизирует затраты на содержание сбытовой сети, позволяет оперативно реагировать на изменения ситуации на рынке и выполнять все поступившие заказы.

Ценовая стратегия В условиях отсутствия замеров эластичности спроса по цене в качестве базового метода ценообразования выбран метод «установления цены на уровне текущих цен». В соответствии с этим методом в качестве основы расчета цены реализации продукции выбраны цены конкурентов на рынках, а не собственные издержки производства, как это делается в случае использования метода ценообразования «издержки плюс прибыль», хотя, безусловно, они учитываются не в последнюю очередь.

В условиях дефицита продуктов А и Б на выбранных целевых сегментах рынка подобная стратегия, с одной стороны, позволяет максимизировать прибыль за счет использования высокого уровня сложившихся цен, с другой – обеспечивает прочное внедрение на рынок за счет более высоких качественных характеристик предлагаемой потребителю продукции.

При планировании отпускных цен на основные виды продукции учтены также:

вероятные тенденции изменения цен на мировом и отечественных механизм формирования рыночной конъюнктуры.

С учетом прогнозирования динамики цен на отечественном рынке планируется осуществлять реализацию продукции по ценам, указанным в табл. 1. Таблица 1.7. Планируемые цены на продукцию ЗАО «X»

Этап глубокого проникновения на рынок (200… гг.) Приоритеты маркетинговой стратегии на втором этапе:

повышение качества продукции;

проникновение в новые географические сегменты рынка.

Стратегический план маркетинга ЗАО «X» базируется на результатах анализа состояния и тенденций развития отрасли, ситуации и тенденций развития внутреннего и внешнего рынков. При его разработке учитывались потенциальные возможности предприятия:

наличие в составе учредителей предприятий, имеющих опыт добычи, хранения, транспортировки, переработки и реализации наличие энергичной команды управления, обладающей достаточным опытом организации подобных производств;

отработанность технологического процесса производства;

наличие развитой системы основных и вспомогательных служб.

Планирование производства ЗАО «X» будет выпускать:

Наряду с этими продуктами из отходов основного производства будут производиться:

Производство на ЗАО «X» проектируется так, чтобы обладать достаточной степенью адаптивности к изменению спроса, в частности, реагировать на сезонные циклические изменения спроса на различные продукты.

Учитывая значительный неудовлетворенный спрос на продукт Б в Хабаровском крае и соседней Амурской области, производственный процесс планируется организовать так, чтобы обеспечить максимальный выход этого продукта.

Выпуск продукции будет осваиваться поэтапно (табл. 2).

После завершения первой фазы строительства предприятие будет выпускать …(наименование продукции и объем).

После пуска второй очереди производство продукта А будет доведено до проектной величины (20% совокупного объема), повышен выход продукта Б до …(30%), начато производство продукта Д. При этом производство продукта В, обладающего меньшей добавленной стоимостью, будет уменьшено более чем в n раз.

Структура выпуска после выхода предприятия на проектную мощность показана в табл. 1.8.

Таблица 1.8. Структура производства в ЗАО «X» в % Продукт А Продукт Б Продукт В Продукт Д Такой подход к планированию производства позволит обеспечить его рациональную рентабельность.

Планирование сбыта Продукты А, Б, В, Д пользуются большим спросом как на региональном внутреннем, так и на внешнем рынках. Емкость существующей на этих рынках рыночной ниши значительно превышает планируемые на ЗАО «X» объемы производства и создает неплохие предпосылки для сбыта данной продукции.

Внутренний рынок Основными видами продукции для внутреннего рынка будут продукты А, Б, В, Д. Спрос на эту продукцию в настоящее время достаточно высок и по прогнозным данным будет оставаться достаточно стабильным в среднесрочной перспективе.

Основными региональными рынками сбыта будут традиционные зоны крупного потребления – Хабаровский край и Амурская область.

На этих рынках будет реализовываться до 60% продукта А, 40% продукта Б. На рынке Еврейской автономной области будет реализовываться 100% продукта В и Д.

Мировой рынок Наиболее перспективным с точки зрения реализации нефтепродуктов ЗАО «X» является Восточно-Азиатский рынок. На нем может быть реализовано 20% продукта А и 30% продукта Б (табл. 1.9).

Таблица 1.9. План производства и реализации продукции ЗАО «X»

после выхода на проектную мощность Виды Произ- Реализация (тыс. т) Продукт А Продукт Б Продукт В Продукт Д

ГЛАВА 2. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА

МАРКЕТИНГА С УЧЕТОМ РИСКА И НЕОПРЕДЕЛЁННОСТЕЙ

Стратегии маркетинга, представляющие собой глобальные направления деятельности и конкретизированные в процессе разработки стратегического плана маркетинга должны реализовываться, иначе все, что делалось на предыдущих этапах, является пустой тратой времени. Как правило, для этого должны быть ресурсы, создана организационная структура, разработан календарный график.

Важная роль на этапе реализации отводится выбору инструментов маркетинга и их объединению в оптимальный, с точки зрения поставленной стратегической цели, комплекс (маркетинг-микс), а также эффективно распределены финансовые и другие ресурсы. Проблема всегда связана с ограниченностью ресурсов, руководство предприятий часто считает, что бюджет маркетинга завышен и больше склоняется к тому, чтобы израсходовать часть средств бюджета маркетинга для производства, НИОКР или других сфер деятельности предприятия. При выборе и определении эффективности инструментов маркетинга необходимо учитывать как материально-вещественные, так и временные аспекты.

1. Выбор инструментов. На выбор инструментов влияют, с одной стороны, избранные стратегии, с другой – традиции, сложившиеся в отрасли (табл. 2.1), некоторые виды деятельности имеют в своем распоряжении множество инструментов (торговля), другие же используют немногие инструменты (сырьевая индустрия). Кроме того, сами инструменты также существенно различаются с точки зрения пригодности.

Таблица 2.1. Рекомендации применения инструментов маркетинга в различных отраслях Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг. – М.: Высш. шк.; Инфра-М, 1996.

Инструменты Сырье производст- марочные торговля сфера Примечание: X – имеет особое значение; (X) – играет роль в определенных условиях.

2. Планирование реализации программы маркетинга по времени при распределении маркетинговой деятельности по времени возникают следующие вопросы: а) как необходимо распределить планируемые мероприятия и средства на отдельные интервалы внутри планового периода?

Например, как рекламировать – циклично, антициклично или в общем виде; как вести себя по отношению к колебаниям спроса? Как правило, имеются следующие возможности: подстраиваться под колебания, сглаживать или усиливать их; б) когда необходимо реализовать запланированные мероприятия, чтобы достичь наибольшего эффекта? При этом необходимо особо учитывать, что на практике реакция рынка не является столь быстрой, как это принято в классической теории и предприятие, не учитывающее скорость реальных изменений, скорее всего, потеряет напрасно не только значительную часть рекламного бюджета, но и более дорогое – доверие потребителей.

3. Проблемы рационализации комплекса маркетинга. Главная задача реализации стратегического плана маркетинга заключается, в конечном счете, в рациональном комбинировании маркетинговых инструментов таким образом, чтобы получить эффективный с точки зрения поставленных целей маркетинг-микс. Решение этих проблем весьма не просто как в теории, так и на практике. Причины этого в следующем: наличие множества возможных комбинаций инструментов маркетинга; наличие взаимосвязей и взаимовлияния между инструментами маркетинга; неуверенность в эффекте маркетинговых мероприятий; практические ограничения (по времени, финансам и т.д.), изменчивость и непредсказуемость внешней среды.

1. Множество возможных комбинаций. Допустим, что предприятие может применить четыре инструмента маркетинга, причем каждый из них в 10 вариантах (на практике выбор, как правило, гораздо больший). Число возможных комбинаций достигает 10 000. Ясно, что лишь ничтожная часть из них будет рассматриваться более детально. Если еще добавить, что каждая комбинация даст разные результаты в различных условиях среды, станет понятным истинный масштаб проблемы.

2. Взаимозаменяемость инструментов маркетинга. При формировании маркетинг-микс надо учитывать, что между отдельными инструментами имеются взаимосвязи, причем они могут быть как взаимозаменяемыми, так и комплементарными. Взаимозаменяемость означает, что один инструмент может полностью или частично заменить другой (реклама может уменьшить необходимость усилий по персональной продаже). Комплементарность означает, что действие инструментов взаимно дополняет друг друга (рекламная поддержка выхода на рынок с новым продуктом).

3. Перенос действия мероприятий. Необходимо различать два случая: позитивное и негативное побочное влияние мероприятий маркетинга:

поддержка сбыта одного из продуктов может привести к повышению спроса на связанные с ним изделия, кроме того, одновременная продажа различных товаров через одну сбытовую организацию может привести к экономии затрат на сбыт. Взаимовлияние продуктов часто используют для построения так называемых марочных семейств.

2.2. Управление предпринимательскими рисками Предприятие стремится к удержанию прочных позиций на рынке и постоянно следит за потребительскими предпочтениями, заботится о том, чтобы обновлять свою продукцию и создавать новую. Изменения во вкусах покупателей, появление новых технологий, изменения состояний конкуренции требует разработки новой и усовершенствования выпускаемых изделий. Конкуренты поступят именно таким образом и, следовательно, каждое предприятие должно иметь программу разработки новых товаров и новых технологий, в широком смысле – инноваций. Споры ученых вокруг терминологии, связанной с инновациями вероятно утихнут не скоро.

Определений этого понятия существует множество, наиболее устоявшееся и простое: инновация (нововведение) – вложение средств в экономику, обеспечивающее смену поколений техники и технологии, продуктов.

Инновации связаны с риском, под которым понимается возможная опасность потерь, вытекающая из специфики тех или иных явлений природы и видов деятельности человека. Реализация разработанных новых товаров может потерпеть неудачу. Эмпирические исследования показали, что в среднем от 100 новых идей лишь 4–5 новых продуктов имеют успех на рынке.

Классическим примером дорогой товарной неудачи всех времен является автомобиль «Эдзел» корпорации «Форд», выпущенный на рынок в 1957 году. Автомобиль не понравился покупателям, в ноябре 1958 года был снят с производства. Корпорация понесла убытки в размере 350 млн долларов.

По данным одного из исследований, на рынке товаров широкого потребления терпит неудачу 40% всех предлагаемых новинок, на рынке товаров промышленного назначения – 20%, на рынке услуг – 18%.

Кроме того, предприятие может столкнуться с необходимостью возмещения ущерба жизни и здоровью покупателей, возмещения им имущественного ущерба вследствие того, что товарная партия может оказаться дефектной и вызвать целую серию несчастных случаев.

В свое время известное советское предприятие автомобилестроения завод «Авто ВАЗ» поставлял в Англию автомобили со скрытым дефектом – диски колес были изготовлены из металлического листа с расслоениями.

Английская служба безопасности подняла громкий скандал, когда там начались массовые автомобильные аварии. «Авто ВАЗ» заменил в Англии колеса на 20 тысячах автомобилей и заплатил неустойку владельцам.

Два приведенных примера являются примерами рыночного (коммерческого) предпринимательского риска. Рыночный риск всегда имеет место. Наиболее частые причины его проявления следующие:

1) товар может иметь скрытые недостатки конструкции изделия;

2) товар может иметь скрытые дефекты изделия;

3) товар неправильно позиционировали на рынке;

4) товар неудачно рекламировали;

5) цена за товар назначена чрезмерно высокая;

6) затраты на разработку товара оказались значительно выше расчетных;

7) ответный удар конкурентов оказался сильнее ожидаемого.

Предприятие должно иметь практическую программу управления рисками, разработанную применительно к специфике возможных рисков, с учетом имеющихся в его распоряжении ресурсов и наиболее эффективного способа управления этими рисками.

Учет некоторых принципов проведения инновации позволяет снизить связанный с ними риск:

а) инновации принципиально должны основываться на долгосрочном целевом и стратегическом планировании;

б) величина, структура и финансовые средства предприятия должны позволять проведение инновации;

в) предприятие должно иметь достаточный запас ноу-хау в области интересующих технологий и обрабатываемых рынков;

г) необходим постоянный обмен информацией с потребителями и экспертами для своевременного выявления новых измененных потребностей;

д) новые для предприятия продукты должны отличаться от конкурирующих;

е) по всей видимости, инновации, источником которых был рынок, имеют больший успех, чем те, что возникли как применение результатов научно-технических исследований, поскольку в последнем случае нередко отсутствуют детальные исследования рынка.

Под управлением предпринимательским риском применительно к реализации стратегического плана маркетинга понимается управление чистыми или неспекулятивными рисками, которым подвержен доход предприятия вследствие производства и сбыта все более сложных продуктов, создаваемых в целях, заявленных в стратегическом плане.

Управление предпринимательским риском – это метод управления, получивший развитие в последнее время, не являющийся синонимом страхования и не охватывающий управление всеми рисками, которым подвержен бизнес. Принятие решений в условиях риска означает выбор варианта решения в условиях, когда каждое действие приводит к одному из множества возможных частных исходов, причем каждый исход имеет вычисляемую или экспертно определяемую вероятность появления.

Процесс активного измерения потенциальных возможностей предприятия, выигрышей и опасности предпринимательского риска должен происходить во время проведения маркетинговых исследований. После определения, анализа, количественной оценки и, если возможно, снижения вероятности наступления рисков, которым подвергается организация, необходимо принять решение, сохранить ли риск или попытаться перераспределить ответственность между участниками или передать его комунибудь другому участнику. Математический аппарат для выбора стратегии в конфликтных ситуациях содержится в теории игр. Она позволяет предпринимателю или менеджеру лучше понимать конкурентную обстановку и свести к минимуму степень риска. Анализ с помощью приемов теории игр побуждает предпринимателя (менеджера) рассматривать все возможные альтернативы, как своих действий, так и стратегии партнеров, конкурентов.

Сохранение риска – это создание системы покрытия убытков при их наступлении вследствие наступления событий, связанных с предпринимательскими и другими видами рисков на основе правильной оценки убытков и выбранного метода их финансирования.

Решая функциональную задачу управления рисками, предприятия используют следующие методы финансирования риска:

за счет специально создаваемого резервного фонда;

средствами кэптивной страховой компании;

средствами, полностью принадлежащими предприятию кэптивной страховой компании.

Кэптивная страховая компания – страховая компания, созданная одним или нескольким юридическими лицами для страхования (перестрахования) рисков своих учредителей, либо ограниченного, заранее определенного круга лиц. Простейшей формой кэптивной страховой компании является компания, учрежденная материнской компанией для страхования всех или части ее собственных рисков. Такую компанию часто называют чистой кэптивной компанией. Однако, основным предназначением кэптивных компаний является регулирование финансовых потоков и перестрахование. Они также участвуют в страховании собственности, от несчастных случаев, фидуциарных правоотношений (доверительного управления) и специальных видов страхования. Существуют следующие основные типы кэптивных страховых компаний:

компания с одним учредителем – страхует риски только своего учредителя или его операции;

групповая компания – образуется для страхования определенных юридических лиц. Учредителями являются ряд независимых компаний;

ассоциированная кэптивная компания – обслуживает только членов определенной группы юридических лиц или ассоциации;

агентская кэптивная компания – образуется страховыми брокерами или агентами, как правило, для самостоятельного участия в страховом бизнесе, который они контролируют;

арендованная кэптивная компания – обеспечивает доступ ко всем преимуществам таких компаний, но фактически не регистрируется, а арендуется у страховщика. При этом требуется дополнительно страховать риски страховщика;

диверсифицированная кэптивная компания – страхует физические лица от потерь, связанных с бизнесом юридических лиц, которые обслуживает кэптивная компания;

специальная кэптивная компания – это, как правило, перестраховочные компании, заключающие перестраховочные контракты со своими учредителями и передающие риски на вторичный страховой рынок путем выпуска облигаций.

Вторым направлением выбора действий при управлении риском является его передача. Возможные действия:

страхование риска;

отказ от обязательств в рамках правовой ответственности по договору.

На рис. 2.1 представлена схема процесса управления предпринимательским риском.

Управление предпринимательским Реализация функциональной Причина Событие Следствие Количественная оценка риска Определение и количественная за счет специального резерва полностью принадлежащая по договору кэптивная страховая компания Рис. 2.1. Схема процесса управления риском 2.3. Критерии принятия решений в условиях неопределённости Критерии принятия решений в условиях неопределенности и риска основаны на построении и анализе матрицы возможных состояний внешней среды функционирования предприятия, и возможных вариантов (альтернатив) решений. В табл. 2.2 приведена матрица решений, которая содержит альтернативы решений (Аj) и варианты развития событий (Si), aji конкретный уровень эффективности решения, соответствующий определенной альтернативе при определенной ситуации внешней среды предприятия.

Таблица 2.2. Матрица решений Варианты S (состояние среды) решений Для выбора оптимальной стратегии в ситуации неопределённости используются различные правила и критерии.

Правило максимин (критерий Ваальда) В соответствии с этим правилом из альтернатив aj выбирают ту альтернативу, которая при самом неблагоприятном состоянии внешней среды, имеет наибольшее значение показателя. С этой целью в каждой строке матрицы фиксируют альтернативы с минимальным значением показателя и из отмеченных минимальных выбирают максимальное. Альтернатива а* с максимальным значением из всех минимальных считается приоритетной.

Принимающий решение в этом случае минимально готов к риску, предполагая максимум негативного развития состояния внешней среды и учитывая наименее благоприятное развитие для каждой альтернативы.

По критерию Ваальда лица, принимающие решения, выбирают стратегию, гарантирующую максимальное значение наихудшего выигрыша (критерия максимина). Руководствуются этим критерием, как правило, пессимисты.

Правило максимакс Предполагает, что из всех возможных вариантов «матрицы решений» выбирается та альтернатива, которая из всех самых благоприятных ситуаций развития событий (максимизирующих значение эффективности) имеет наибольшее из максимальных значений (т.е. значение эффективности лучшее из всех лучших или максимальное из максимальных).

Критерий «максимакса» используют при выборе рисковых решений в условиях неопределенности, как правило, субъекты, склонные к риску, или рассматривающие возможные ситуации как оптимисты.

Недостаток правил максимакса и максимина – использование только одного варианта развития ситуации для каждой альтернативы при принятии решения.

Правило минимакс (критерий Севиджа) В отличие от максимина, минимакс ориентирован на минимизацию не столько потерь, сколько сожалений по поводу упущенной прибыли.

Правило допускает разумный риск ради получения дополнительной прибыли. Критерий Севиджа рассчитывается по формуле 2.1:

где mini, maxj – поиск максимума перебором соответствующих столбцов и строк. Расчёт минимакса состоит их четырёх этапов:

1. Определяется лучший результат каждой графы в отдельности, то есть максимум Xij (реакции рынка).

2. Определяется отклонение от лучшего результата каждой отдельной графы, то есть maxi Xij – Xij. Полученные результаты образуют матрицу отклонений (сожалений), так как её элементы – это недополученная прибыль от неудачно принятых решений, допущенных из-за ошибочной оценки возможности реакции рынка.

3. Для каждой строки сожалений находим максимальное значение.

4. Выбираем решение, при котором максимальное сожаление будет Правило Гурвица В соответствии с этим правилом правила максимакс и максимин сочетаются связыванием максимума минимальных значений альтернатив.

Это правило называют ещё правилом оптимизма – пессимизма. Оптимальную альтернативу можно рассчитать по формуле 2.2:

где – коэффициент оптимизма, = 1…0 при =1 альтернатива выбирается по правилу максимакс, при = 0 – по правилу максимин. Учитывая боязнь риска, целесообразно задавать = 0,3. Наибольшее значение целевой величины и определяет необходимую альтернативу.

Правило Гурвица применяют, когда располагают большим объемом информации лучшего качества, чем при использовании правил максимин и максимакс.

Таким образом, при принятии управленческого решения руководствуясь приведенными критериями, необходимо:

спрогнозировать будущие условия, например, для маркетинга важнейшими являются прогнозы спроса;

разработать список возможных альтернатив;

оценить затраты на реализацию альтернатив;

определить вероятность наступления каждого условия;