«УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ ДЛЯ МОЛОДЕЖИ: Тренинг-курс и практикум Школы социального предпринимательства Территория развития Учебное пособие Новосибирск 2010 УДК 65.0+316.3 ББК65.290-2+60.54 У 67 Управление проектами для ...»

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИНСТИТУТ ПЕРЕПОДГОТОВКИ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ ДЛЯ МОЛОДЕЖИ:

Тренинг-курс и практикум Школы социального

предпринимательства «Территория развития»

Учебное пособие

Новосибирск

2010 УДК 65.0+316.3 ББК65.290-2+60.54 У 67 Управление проектами для молодежи: Тренинг-курс и практикум Школы социального предпринимательства «Территория развития»:

учеб. пособие / А. Цукер, Е. Дубровин, М. Миркес и др.; под ред. А. Цукера;

Новосиб. гос. ун-т. Новосибирск, 2010. 108 с.

ISBN 978-5-94356-920-3 Данный курс разработан на основе опыта работы с молоджными проектными командами — участниками программы «Территория развития»

(2006–2008 гг.).

Тренинг-курс прошел апробацию в рамках Школы социального предпринимательства http://edu.novoterra.ru. Создание тренинг-курса для молодых управленцев было осуществлено в 2008 году в рамках мероприятий по реализации Стратегии государственной молодежной политики по заказу Федерального агентства по делам молодежи.

Пособие издано в рамках совместного проекта НП «СМАРТ-Концепт»

и ИППК НГУ при участии Центра стратегического консалтинга.

© Новосибирский государственный ISBN 978-5-94356-920-3 университет, Оглавление Раздел 1. Инициация и запуск проекта

Раздел 2. Планирование проекта

Раздел 3. Бюджетирование проекта

Раздел 4. Люди и коммуникация в проекте

Раздел 5. Экспертиза и презентация проекта

Приложение 1. Стандарт управления проектами PMBOK

Приложение 2. Рекомендации по проведению планерок

Приложение 3. Проекты для экспертизы

Список литературы к курсу «Проектирование»

Раздел 1. Инициация и запуск проекта Методические форматы раздела:

лекция;

семинар;

практикумы.

Логика движения:

сначала раскрываются базовые смыслы, с опорой на интуицию и опыт участников происходит обсуждение на «простом» языке;

затем происходит обращение к серьезному тексту «Стандарт проектирования», обсуждаются серьезные научные формулировки, задаются вопросы;

практикум позволяет совершить возможность разработки первой стадии проекта, участники оказываются в различных позициях по отношению к проекту.

Такая логика позволяет продвинуться членам группы с различным уровнем подготовки и различными способами восприятия.

Кроме того, это позволяет изучить классический западный подход к проектированию и познакомить участников с методологией проектирования, основанной на международном стандарте и адаптированной к внедрению на отечественных предприятиях и в проектах с учетом российского менталитета.

1.1. Практикум «Самоопределение по отношению к тренинг-курсу»

Время проведения – 2 часа Знакомство участников и ведущего Важно, чтобы участник представил не только себя лично, но и ту область, в которой он работает, как управленец и где намерен применять материалы курса.

Постановка задач участниками на свое обучение. Это удобно сделать в виде таблицы.

Таблица Постановка задач на обучение ПараОцен- Чему хотелось Как я узнаю, что Что я намерен делать на треметр ка бы научиться я научился нинг-курсе, чтобы научиться 1 2 3 4 Таблицу полезно обсудить, чтобы помочь слушателям курсов поставить более точные задачи на освоение курса, именно для этого предназначены колонки 3–5.

Описание курса, его логики, форматов занятий 1.2. Лекционно-семинарское занятие «Введение в проектную деятельность. Инициация проекта». Время проведения – 4 часа Задачи ведущего Задать действительность проектной деятельности, инициировать проектную точку зрения участников к окружающему миру, ввести базовые понятия.

Лекционная часть Лекция включает также режим обсуждения с участниками.

Материал выстроен на основе нескольких проведенных тренингов по проектной культуре, в нем используются метафоры, ведущий обращается к энергетике участников. Это важно (а) в начале курса, (б) для обращения к рациональному и чувственному началам участников.

Материал включает в себя ответы на наиболее часто задаваемые при обсуждении вопросы.

Материалы для ведущего Проектный менеджмент необходим тогда, когда речь идет о создании уникального невоспроизводимого продукта. И именно этим проект отличается от портативной (функциональной и воспроизводимой) деятельности.

А раз проект невоспроизводим, следовательно, каждый раз требуется построение уникальных управленческих моделей. Под проект требуются особые ресурсы, особый кадровый состав и, соответственно, свой собственный способ управления. Именно поэтому проект непередаваем. Бизнес передать можно, проект — нет.

Слово «проект» происходит от латинского «project» — брошенный вперед.

Проект — это временное предприятие, целью которого является создание уникального для данных условий продукта, услуги, формы деятельности и достижение конкретного результата в заданные сроки, в рамках оговоренного бюджета.

Изначально проектный менеджмент возник внутри менеджмента организаций как один из наиболее эффективных и экономичных механизмов разработки и внедрения новых направлений деятельности, управления переходом предприятия на принципиально новый способ организации труда и так далее.

Использование проектной деятельности в практике развития отечественных предприятий показало, что эта технология управления позволяет организации включить весь ресурс сотрудников, расширить их полномочия, сформировать новые компетенции, развить ответственность и направить энергию на продвижение компании.

В последнее время сфера применения проектного менеджмента значительно расширилась и выходит далеко за пределы задач развития отдельных предприятий и организаций. Разработка и реализация отдельных проектов постепенно превращается в базовый инструмент развития различных сообществ, поселений, территорий, государств.

Стандарт проектирования Несмотря на то, что проект имеет дело с уникальными разработками, есть определенные правила деятельности проектировщика — «стандарты».

Они повышают шанс проекта на успех. Заметим, что поскольку проект — это всегда риск, то нельзя сказать: «Гарантируют успешность». Культура проектирования собрала многолетний опыт проектировщиков различных областей деятельности и представляет инструменты, которые значительно улучшают качество разработки и реализации проекта.

Подробно вы сможете познакомиться со «Стандартом управления проектами PMBOK», собранного на наших семинарских занятиях на основе разработок Project Management Institute. Этот документ «определяет круг знаний, необходимых для эффективного управления проектами».

Авторы тренинг-курса (группа тренеров и бизнес-консультантов, сплотившихся вокруг Центра стратегического консалтинга), имеющие опыт разнообразной проектной и консультационной деятельности, предлагают адаптацию к российской действительности, которая учитывает специфику российского менталитета и ситуации. Специалисты ЦСК апробировали представленные разработки во многих разномасштабных проектах.

Согласно стандартам проектирования, разработчику следует продумать множество мелочей. Но для начала, чтобы не запутаться в деталях, мы можем прибегнуть к упрощенной матрице, которая позволит вам выстроить тело проекта.

Таблица Этапы проекВопрос, на который нужно ответить тирования Что уникального, интересного, важного и неповторимого Идея проекта Концепция проекта Адресность готов за это платить деньги? Кто будет вас поддерживать?

Чем будет полезен ваш проект? Какую пользу смогут изПродукт влечь из вашего проекта те, для кого вы собираетесь его Что конкретно будет получено, что изменится, что проРезультат Что из задуманного вы реально будете делать? Почему вы решили, что важно делать именно это? Почему вы считаеЦель те, что сделать это реально? Как вы сможете определить, что достигли или не достигли желаемого результата, по каким признакам?

Какова последовательность ваших действий:

при подготовке проекта, при его реализации.

План На какие отдельные завершенные этапы можно разделить Необходимые Какие ресурсы (материальные, технические, людские) вам ресурсы необходимы для реализации каждого этапа вашего проекта?

Бюджет Расходная Сколько денег вам нужно для реализации проекта? Каковы часть основные статьи расходов?

Сколько денег (или других доходов) сможет заработать Доходная часть Примечание: если доходная часть оказывается меньше расходной, необходимо в процессе проектирования снова возвращаться к идее «Принцип лифта»

Проект — целостная конструкция, поэтому при обнаружении разрыва в одной из строк матрицы (невозможность что-то сделать) необходимо менять не только данную строку, но возвращаться к идее проекта, корректировать ее таким образом, чтобы разрыв был закрыт.

Пример Если доходная часть оказывается меньше расходной, необходимо в процессе проектирования снова возвращаться к Если не находится достаточное количество адресатов (что означает, что проект «никому не нужен»), необходимо опятьтаки вернуться к идее и пройти весь путь заново.

Далее подробно рассмотрены первые три этапа разработки проекта, которые называются «инициацией проекта».

порождение идеи проекта;

определение адресатов, продуктов и результатов для них;

формулировка цели.

Идея У идеи в проектировании особое место. Идея — центр, сердце проекта.

Она может быть и простой, и сложной, гениальной, но никогда — банальной.

Идея всегда несет что-то новое, уникальное, чего никогда не случалось с вами лично или с другими, с территорией, на которой вы решили ее реализовать. Оттого и проект несет нечто уникальное для вашего района, дома, квартиры, страны, а может и для вашей жизни и жизни ближайшего окружения.

По этой причине у проекта есть несколько отличительных свойств.

Проект невозможно продублировать или скопировать. Идея рождается из необоснованного творческого порыва, который подобен текущей воде, дважды в одну реку не войдешь, одну и ту же минуту дважды не проживешь.

Вследствие неповторимости проекта у него появляется еще одно очень приятное свойство: его невозможно украсть также как невозможно украсть вашу индивидуальность.

Следовательно, работа с проектом в корне отличается от любой другой деятельности. Например, когда мы находим новую идею для бизнеса (а это вид деятельности) или информацию, которая позволяет нам улучшить условия своего существования, мы склонны затаивать ее, чтобы не нажить конкурентов. Это разумный способ поведения, поскольку относится к деятельности и информации.

Когда же дело касается некоммерческого проекта, действовать скрытно и в одиночку становится большим заблуждением. Оповещая мир о своей задумке, вы обретете больше сторонников и помощников; к вам последует больше полезной информации и знакомств (от людей, которые узнали про ваши намерения и в душе поддерживают их).

В этом состоит следующее особенное свойство социального проекта: его идею полезно и даже нужно выносить в общественность. Поскольку проект зависит от идей, то идеи пришедших людей очень сильно влияют на него. И наоборот, если из команды уходит часть состава, то вместе с ними уходят и их идеи, проект начинает течь в ином русле. Вот почему вопрос подбора команды один из ключевых вопросов для проекта.

Признаки хорошо сформулированной идеи:

наличие энергетического заряда (притягательность, эмоциональность).

Краткость Один из достаточно успешных менеджеров использовал простой прием для проверки идеи — ее формулировка должна была состоять из одного-двух предложений и насчитывать не более 15 слов. Если выходило больше — он называл это кратким описанием и продолжал поиски дальше. Смысл правила прост — для оформленной идеи не надо много слов.

Ясность Хорошо сформулированная идея понятна любому, кто ее прочтет. Именно доступная любому уму идея обеспечивает успех: ведь вы собираетесь привлечь людей. А как они вас поймут, если вы не можете объяснить, чего хотите.

Одна из наиболее частых ошибок при формулировке идеи — это использование при ее описании не литературного русского языка. Каждый из нас принадлежит к определенному слою населения, который обладает своей специфичной культурой, обычаями и «своим» русским языком. Словарь молодежи изобилует сленгом, при этом у рэперов и ролевиков, например, он разный. Язык специалистов полон научных терминов из своей сферы деятельности, в госструктурах принято выражаться сухим «административным» языком, а речь творческих деятелей полна образами и метафорами. И все эти люди, несмотря на различия, должны понимать, о чем вы толкуете.

Идеальный вариант, когда вы готовите отдельное послание под каждую аудиторию на языке, которым она пользуется. Но если вам это сложно сделать, то постарайтесь выражать свою идею максимально просто. Проверьте написанный текст на ваших знакомых, желательного разного возраста и социального статуса.

Поинтересуйтесь, что они поняли из написанного, как восприняли.

Наличие энергетического заряда Хорошо сформулированная идея обладает большим энергетическим зарядом или, проще говоря, «цепляет».

Когда мы слышим о чем-либо новом, мы редко остаемся равнодушными.

В связи с этим у идеи появляются сторонники и противники. Если ваша идея никого не «цепляет», то впору задаться вопросом:

действительно ли в вашей мысли заложено нечто уникальное?

возможно, вы не сумели понятно донести ее до слушателя?

действительно ли это те слушатели, которых она может заинтересовать?

Хорошо оформленная идея сама по себе мотивирует, недаром же появилось выражение «работать за идею».

Что делать, если мысль «не идет»? Часто так случается, что мы не можем сразу собрать мысли воедино. При попытке изложить их, идея расплывается в тексты на полстраницы с множеством описаний и нюансов. Если сейчас у вас происходит то же самое — не пугайтесь. Состояние это абсолютно нормальное и говорит о том, что вы находитесь в поиске.

Идее, как яблоку, нужно вызреть. Процесс созревания у идей индивидуален: одни могут явиться буквально за минуту, а иные созревают годами. Если вы уже вторую неделю комкаете листы исписанной бумаги, то это абсолютно естественное состояние. Однако если оно вам не по душе, предлагаю несколько способов из собственной практики, позволяющих идею дооформить.

Итак, главный вопрос: что делать? А делать вот что: начните спрашивать себя: «Зачем?», на каждый ответ, который придет в голову, продолжайте задавать самому себе: «Зачем? А это зачем?». И так до тех пор, пока не дойдете от ответа, после которого вы не можете объяснить, зачем оно вам нужно. Отвечать нужно честно. Вы ведете диалог внутри себя, все равно его никто не услышит.

Для проекта очень важна ваша предельная честность: любая ложь самому себе сбивает проект на ложную тропинку. Поэтому спрашивайте себя прямо. Задавайте вопрос «Зачем?» до тех пор, пока ответ на него не станет абсурдным, или до тех пор, пока не захочется развести в недоумении руками и сказать: «Да просто хочется!». Это и есть корень вашей идеи — ваше изначальное желание. В отличие от регулярной, функциональной деятельности, проект может приводиться в движение только горячим искренним желанием своего инициатора. Секрет успешности проекта во многом заключается в том, насколько это ваше желание совпадет с желаниями тех, на кого этот проект направлен, т. е. ваших потенциальных партнеров, адресатов, общественного окружения.

Что делать, если при формулировании идеи вместо одного предложения получилось десять? Тогда вам пригодится следующее упражнение — поиск ключевых слов. Изложите свою идею на бумаге. Теперь, когда вы это сделали, займитесь вычеркиванием слов. Пригласите кого-нибудь, кто бы смог «поиздеваться» над вашими записями. Пусть этот человек будет предлагать вам вычеркнуть те или иные слова из предложений, а вы тем временем следите за своим внутренним состоянием: есть ли протест против исключения слова, или в его отсутствии смысл сказанного не меняется? Тут главное понять, что из написанного является значимым, а что — второстепенным. После каждого сокращения посмотрите, осталась ли ваша идея неприкосновенной, или вы случайно удалили что-то важное.

Все, что остается затем сделать — это соединить ключевые слова в единое изречение, которое и станет основой идеей.

Адресаты Под адресатами понимаются все те, кого затронет появление проекта.

Часто под адресатами понимаются только получатели его благ. Однако круг адресатов значительно шире: это заказчики проекта, команда проекта, партнеры по реализации, официальные структуры, к которым вы будете обращаться за разрешением на какие-либо действия; это не только сами приобретатели благ проекта, но, возможно, и их ближайшее окружение.

Пример Вы хотите приготовить лазанью для друзей. Адресатами вашего проекта станут не только друзья, но и магазин, в котором вы закупите продукты; участники кулинарного Интернетфорума, у которых вы попросите советов по готовке; родственники, которые обнаружат оккупированную вами кухню и не смогут привлекать вас к другим домашним обязанностям; соседи, которые быстро почувствуют, если на вашей кухне чтото пригорело, или если посреди ночи вы с грохотом уроните противень; газовая служба, если, например, предварительно вам придется починить свою старую газовую плитку и т. д.

Список адресатов для каждого проекта уникален. В зависимости от ваших действий, он может дополняться и изменяться в течение всего проектного цикла. При этом в числе адресатов могут оказаться немыслимые, с точки зрения стороннего наблюдателя, субъекты.

Продукт Продукт — это то, что в действительности приобретет адресат от появления проекта, а не то, что проектировщик намерен ему дать. По этой причине продукт — понятие глубоко личное, индивидуальное. Продукт отличается тем, что обладает качественными характеристиками и не поддается объективному измерению.

Так, продуктом для посетителя концерта может быть радость созерцания любимой группы вживую, наслаждение от мощного звучания, новых нюансов игры. Все это измерению не поддается.

Для каждого адресата должен быть найден свой продукт.

Продукт — это то, что приобретает адресат вследствие вмешательства проекта в его жизнь, следовательно, отсутствие продукта равнозначно отсутствию хоть самого маленького эффекта.

Каждый адресат получает от проекта свой уникальный продукт. Не может быть такого, чтобы для двух групп адресатов продукт был одинаков, или чтобы на одну группу адресатов приходилось бы несколько разных продуктов.

В качестве инструмента для определения адресата и продукта часто используют понятие «социальная функция». Каждый социальный институт, каждый субъект выполняет определенные функции. Проект тогда «точно попадает в адресата», когда понятно, в выполнении какой функции проект помогает субъекту. Проект должен помогать адресату (особенно, если это социальный институт) выполнять его работу — обеспечивать ту функцию, ради которой он создан. Иначе он не будет заинтересован в поддержке вашего проекта. Часто полезно при описании проекта в таблице рядом с «адресатом»

написать столбец «функция».

Результат Результат — это то, что по итогам проекта может быть «зафиксировано в анналах истории». Результат является полной противоположностью продукта: он конкретен, обобщаем, поддается количественному измерению, фиксируется во времени и способен отражаться в документах. Так, продуктом концерта может быть счастливое настроение слушателей или слава, пришедшая к группе. А его результат — сам факт проведения концерта, который зафиксирован в договорах с концертным залом, музыкальным коллективом, 1000 проданных билетов, оборот в 234 000 рублей и 7 вышедших в СМИ репортажей. То, какие результаты должны быть у проекта, определяет проектировщик. Возможно, с точки зрения результата абсолютно все равно, сколько придет слушателей, но самое главное, чтобы по итогам концерта группа попала в ротацию на радио, или чтобы во время концерта были проданы старые запасы аудиодисков. Тогда результатом для проекта станет договор с радиоканалом и нулевые остатки дисков на складе.

Вследствие этого стоит запомнить два правила:

за каждым продуктом следует свой результат;

у проекта есть свой единый результат.

Итак, продукт — это то, что в итоге принадлежит адресату (его образование, душевное состояние, желания, стремления), критерии продукта устанавливаются самим адресатом. По большому счету именно оценка адресата является истинной в ответе на вопрос: «Получен ли продукт и насколько он хорош?». Вы только можете подправлять свой проект, чтобы удовлетворенность адресата была близка к ожидаемой вами реакции.

Но критерии результата вы определяете целиком и полностью самостоятельно, исходя из задумки проекта, неких ожиданий со стороны партнеров и технических требований к проекту.

Если адресатом является некий социальный институт (например, отдел соцобеспечения), то для продуктов институтов существуют более-менее объективные критерии (например, число детей определенной категории, получивших помощь), и в этом случае продукт вполне объективно может быть измерен и представлен адресату. Однако остается важным принцип: наличие продукта, его качество определяет именно адресат. Задача проектировщика — сделать так, чтобы адресат увидел и признал продукт, полученный от проекта.

Таблица Мера объективности Субъективен (определяет адресат) Объективен Возможность зафикСомнительна Однозначна сировать его наличие Результат — это ответ на вопросы: «Как мы поймем, что действие проекта удалось? Как мы поймем, что адресат доволен? Как мы поймем, что наш проект успешен/провален экономически, политически, в социальном и управленческом плане?». В хорошо сформулированном результате уже заложена цель проекта.

Цель Цель — это указание, к каким результатам нужно стремиться. Если считать, что проект — это карта, где точкой «А» является отправная ситуация — та, которой мы на сегодняшний день располагаем, а точкой «Б» станет изменившаяся ситуация (финальный результат проекта), к которой надо придти, то цель является командой: «идти от А к Б».

Цель должна быть обеспечена временем, местом и ресурсами для действий. Цель должна быть адекватна реальности: не заниженной и не завышенной, а именно такой, какой вы хотите ее увидеть и способны воплотить.

Еще раз о принципе лифта Если одна из составляющих проекта «не получается» — не удается прописать или обнаруживается невозможность, отсутствие продукта или адресата, это повод вернуться к идее и ее изменить, после чего пройти весь путь заново, пока не удастся прописать все составляющие концепции проекта.

Возникает вопрос: «Если идея лично мне — автору проекта — нравится, то почему это я должен ее менять под какого-то адресата? Нет адресатов, ну и не надо — это МОЙ проект!»

Такой тезис возможен, но в этом случае вы не сможете получить поддержку (ресурсы) от кого-либо извне, вы будете вынуждены опираться только на свои ресурсы. Если их достаточно, то действуйте один.

Однако, как правило, социальные проекты разворачиваются в ситуации дефицита ресурсов, их невозможно реализовать в одиночку, силами одного человека. Проект всегда существует на пределе «хочу-могу», поэтому необходимо искать ресурсы и поддержку, а это значит — искать адресатов.

Семинарская часть Освоение материала лекции и текста «Стандарта проектирования» на общем (едином для группы) материале.

Задачи ведущего Помочь участникам изучить и апробировать новый материал, выстроить позицию по отношению к содержанию, понять его и сформулировать вопросы.

Схема занятия 1. Освоение понятийного аппарата по инициации проекта Задание. По материалам лекции сформировать таблицу для описания создания идеи и концепции проекта, описать одну из проектных идей с помощью созданной таблицы Опыт показывает, что часто первой итерацией таблицы является список понятий, введенных ведущим: идея, адресаты, продукты. Однако, в силу сопряженности этих составляющих проекта, гораздо полезнее будет таблица, отражающая сущность их сопряжения:

идея у проекта одна;

адресатов должно быть несколько;

продукт соответствует адресату;

результат должен быть как для каждого адресата, так и общий;

цель вытекает из результата.

Таблица Важно, чтобы было предложено несколько вариантов таблицы, и сами участники в споре создали «более правильную». Группа может составить таблицу, которая отличается от той, что есть в раздаточных материалах. Например, в таблицу может быть включена «функция».

Рекомендуется следующая последовательность действий:

Группа совместно выбирает какую-либо проектную идею. Ее может представить один из участников, может предложить ведущий, можно взять из действительности территории.

Например, важным проектом для территории является создание молодежного парка, однако «спорят много лет, а ничего не двигается».

Участники индивидуально или в малых группах начинают создавать таблицу 4 и заполнять ее (10–15 мин.).

Если в аудитории появилось несколько вариантов таблиц, ведущий прерывает обсуждение и предлагает представить сами таблицы. Возникает спор, какая таблица лучше. Чтобы разрешить спор, необходимо обратиться к материалам лекции.

В результате возникает таблица, отражающая сущность соотнесения понятий. Участники или малые группы продолжают описывать выбранную проектную идею.

Одна из групп (или участник) представляет свое описание. Другие выступают в качестве экспертов. Их задача — обнаружить согласованность или рассогласованность фрагментов, проверить на полноту.

Для работы можно использовать следующие вопросы.

1. Можно ли предложить еще потенциальных адресатов, которым необходим продукт?

2. Можно ли придумать более значимый продукт для данного адресата?

3. Как изменить идею, чтобы у проекта появилось больше адресатов?

4. Как адресат может увидеть свой продукт?

5. Как вы можете измерить результат? Есть ли возможность предложить способы его объективной оценки?

2. Знакомство с частью «Стандарта проектирования» PMBOK, соответствующей освоенному материалу Знакомство с серьезной научной разработкой по культуре проектирования необходимо для того, чтобы:

обеспечить проговаривание материала на разных языках (в данном случае — на рациональном, научном). Это повышает уровень усвоения материала.

дать возможность части участников (такие, как правило, находятся в любой группе) приобщиться к научной работе в сфере культуры проектирования. Это может повлиять на выбор этими участниками дальнейшего личного продвижения.

обращаться к специфике проектной деятельности в России и в определенном регионе («А у нас это правило действует?»).

К вводным частям текста можно задавать вопросы: «Что сказано в разделе? Почему это важно для авторов?».

При ознакомлении с содержательными разделами необходимо строить работу таким образом, чтобы пониманию материала способствовала активная работа слушателей.

Например, в разделе «Инициирование и запуск проекта» Стандарта (Приложение 1) представлены «поводы» для возникновения проекта. Авторы называют их «проблемы», «возможности», «шансы» или «бизнестребования». Полезно добиться от слушателей приведения примера к каждому из обозначенных пунктов. Это может быть сделано в виде таблицы 5.

Важно требовать разнообразия примеров, как в сферах деятельности, так и в масштабах (обращение к происходящему в мире, в стране, в городе, в районе, во дворе, в предприятии или даже в семье).

Полезно предложить слушателям продолжить список пунктов, исходя из специфики России, региона.

Таблица требования рынка потребности бизнеса потребительский спрос технологический прогресс требования законодательства общественная потребность Поскольку это первое семинарское занятие в тренинг-курсе, то полезно обсуждать со слушателями норму работы с научным текстом. Должны звучать научные термины («утверждение», «обоснование», «принципы» и пр.), участники должны обосновывать, приводить примеры и контр-примеры, строить гипотезы, выявлять проблемы.

При необходимости можно выписывать научные термины на доску.

Если участники в процессе обсуждения приходят к формулированию определенной проблематики, выходящей за границы темы занятия, полезно делать список проблем (ведущий — на доске, участники — в рабочих тетрадях). По окончании блока необходимо вернуться к списку и проанализировать, все ли вопросы получили ответ.

3. Формулировка заданий для самостоятельной работы Задание 1. Описать для своего проекта идею и концепцию согласно таблице и образцу.

Здание 2. Выписать все проблемы и непонимания, которые возникают по мере разработки концепции проекта.

3.1. Практикум «Инициация проекта» Время проведения — 4 часа Задача ведущего Обеспечить освоение участниками материала «инициация проекта» в позициях проектировщика и эксперта, расширить представления о возможных проектных идеях, адресатах, продуктах.

Схема занятия Разработка концептуальной части своего проекта Ведущий собирает описания проектов, которые участники сделали самостоятельно. Участники собираются в группы по 4-5 человек, ведущий раздает на каждую группу один из текстов описаний.

может выбрать тексты случайным образом, может выбрать на Задание группам: проанализировать концепцию проекта и скорректировать при необходимости.

Работа происходит на основе таблицы, созданной на семинарском занятии.

Группы докладывают. Ведущий организует обсуждение.

Важные тезисы выписываются ведущим — на доску, участниками — в тетради.

Возможна, при необходимости, коррекция таблицы (чтобы легче было удерживать какой-либо контекст).

Далее каждый участник получает выбранный случайным образом проект другого участника и выполняет то же задание уже самостоятельно. Затем происходит встреча «автор проекта — эксперт» в двух тактах так, чтоб каждый оказался и в позиции автора, и в позиции эксперта.

После каждой встречи дается пауза в 5 минут, чтобы автор проекта смог скорректировать свой проект.

Обсуждение происходит в виде вопросов от участников («во время анализа чужого проекта осталось непонятным…») или тезисов («стало понятно, что…»). Наиболее важные вопросы и тезисы выписываются на доску и в рабочие тетради.

В результате у каждого участника появляется скорректированная (может быть, не до конца) концепция своего проекта.

Отработка принципа лифта Как правило, оказывается, что проекты имеют мало «надежных» адресатов — тех, для которых необходимость проекта ясна и несомненна, тех, кто готов вкладываться в поддержку проекта. Поскольку дальше это отразится на бюджете проекта (он наверняка будет дефицитным), то необходимо научиться изменять проектную идею так, чтобы появлялись новые адресаты и продукты.

Задание: предложить еще не менее двух вариантов формулировки проектной идеи — таких, которые позволят привлечь больше адресатов, обеспечить большую поддержку и ресурсы.

Работа может проходить индивидуально, в парах или в группах по 5 человек, где участники должны поработать с проектами членов группы.

На общее обсуждение представляется 2-3 проекта, для которых в группах «не удалось» придумать вариативные идеи. Задача ведущего — за счет коллективного ресурса показать вариативность проекта, породить вместе с участниками 3-5 проектных идей, и показать, как за счет изменения идеи проект может привлекать мощных адресатов, как меняется результат и цель.

Подведение итогов выполнения данного задания происходит в виде вопросов от участников («во время анализа чужого проекта осталось непонятным…») или тезисов («Стало понятно, что…»).

Задание: дописать концепцию своего проекта с учетом всех дополнений и рекомендаций, обсуждаемых на семинаре.

Раздел 2. Планирование проекта 2.1. Лекционно-семинарское занятие «Цель и задачи проекта.

Планирование проекта» Время проведения — 4 часа Задачи ведущего Ввести базовые понятия «цель», «задачи», «план» на разнообразном материале, инициировать проектную точку зрения участников.

Материалы для ведущего Цель и задачи В конце предыдущего блока было обсуждено, как возникает цель проекта. Этому предшествует целый ряд шагов: определяются адресаты, продукты, результаты частные и общий, и только затем возникает цель.

Далее Цель подразделяется на Задачи.

Задачи — это подцели, отвечающие на вопрос: «Как мы этого будем достигать?» Поскольку Задача является «дочерью Цели», у нее все признаки «матери» — наличие своих результатов, количественных показателей, обусловленных во времени и месте. Более того, когда вы будете поручать ее человеку, вы должны не только сообщить, какими должны быть результаты и сроки, но как и с помощью чего ее следует делать. Исключение составляют только случаи, когда соратник в порученном вопросе куда более компетентен, чем вы.

Деление между целями и задачами достаточно условно: написав свою собственную цель (например, собрать демонстрацию в 2000 человек) вы расписываете ее на задачи и каждую задачу поручаете одному сотруднику. Для этого сотрудника она становится его собственной целью, которую он, в свою очередь, разбивает на свои задачи. Расписывание задач происходит до тех пор, пока вы не доходите до действий, с вашей точки зрения элементарных и происходящих автоматически.

Понятие «элементарно», опять же, очень субъективно. Так, для генерального директора компании элементарной функцией является подготовка сводки по обороту компании за текущий месяц. Для сотрудника, которому это поручено, задача представляется куда более многосторонней: он должен включить в отчет данные разных отделов из разных регионов, не забыть учесть возвраты товара, или форс-мажоры, которые успели произойти за месяц и т.д. Для него элементарным действием является только нажатие кнопки «Обработка» в программе 1С.

Не ленитесь расписывать список целей и задач до элементарных действий. В каждой не расписанной задаче может затаиться «подводный камень», который, в конечном счете, сведет успешность реализации проекта на нет.

Еще один важный момент, который часто упускается из виду: объясните сотруднику, почему вам так важно выполнение этой задачи, что произойдет, если она не будет выполнена в срок. Тогда коллега лучше прочувствует ответственность возложенного на него дела, грамотно расставит приоритеты, а вы избавитесь от рисков получить недоделанную работу.

Полезно прописывать задачи вместе со своей командой, тогда сразу будет обнаружено различие в представлениях об «элементарности» действий, и вам вместе удастся прописать наиболее неэлементарные или наиболее различно понимаемые действия.

Так постепенно появляется «список дел», который необходим для решения задачи. С этим списком мы переходим к следующему этапу проектирования — планированию деятельности.

Итак, за результатом следует цель (указание: «достичь этого результата»), которая, в свою очередь, влечет за собой целую сетку задач. Далее мы покажем, как осуществлять планирование через задачный список. Как с помощью картографии проекта составлять не только задачный план, но и временной график. Как карта проекта помогает распределить зоны ответственности внутри команды проекта.

Итак, мы уже составили длинный список задач, который нашей команде предстоит сделать, чтобы реализовать свой проект. Если вы подошли к делу с усердием и скрупулезностью, то готов поспорить — столбик задач быстро вышел за рамки одной страницы. Конечный результат работы представлен в таблице 6. Пример может быть взят и из материала участников группы.

Таблица Задачи по подготовке перформанса «Стена», г. Новосибирск (вариант 1) 1. Организационный договоренность по использованию помещения: это должен быть «новострой», готовый, но еще не запущенный в эксплуатацию, либо старое здание, заброшенное недавно, определение возможностей подключения и использования утверждение состава команды и определение задач для каждого участника перформанса, 2. PR-компания 3. Накануне организация доставки декораций и аппаратуры, 4. Перформанс полное подключение аппаратуры Задание. Определить, какие риски кроются в этом плане работ?

Результаты обсуждения с участниками Следующие риски А точно ли ВСЕ необходимые действия, которые вам потребуются, в нем перечислены?

При последующем обсуждении плана выяснилось, что за каждой строчкой из таблицы стоит огромнейшая работа со всевозможными разрешительными инстанциями. Мы могли бы их пропустить, если бы команда перформанса делала такие подготовки к проекту ежедневно, и для нее это было обычной рутинной деятельностью, доведенной до автоматизма. Строчки плана не являются «элементарными действиями».

Не понятно, что и в какое время должно делаться (но пока не будем работать со «временем проекта», это следующий этап).

Поверхностно прописанный план вызовет большие сомнения в муниципальных структурах, и есть большая вероятность того, что организаторам откажут в проведении мероприятия.

Можно дать задание участникам доделать план и только затем предложить свой вариант, либо рассматривать один из вариантов участников. Пока не следует определять время решения каждой задачи.

После доработки двух пунктов из первой части плана он может выглядеть так, как представлено в таблице 7. В силу «ветвистости» подобных таблиц их называют «деревом задач».

Таблица «Дерево задач» подготовки к проведению перформанса «Стена»

1. Договориться об использовании помещения: это должен быть новострой, готовый, но еще не запущенный в эксплуатацию, либо старое здание, заброшенное недавно, безопасное для использования.

А) Получить разрешение от службы гостехнадзора на эксплуатацию площадки:

онный А2) Подготовить и презентовать план проекта службе гостехнадзора.

В) Согласовать работу скорой помощи во время проведения В1) Отправить письмо на имя руководства районного пункта скорой помощи о выделении дежурного наряда на время проведения мероприятия.

С) Организовать охрану участка во время проведения перформанса:

охранной структурой, согласовать меры безопасности.

D) Получить разрешение от санэпидемстанции:

D1) Провести обследование здания санэпидемстанцией.

санитарной безопасности во время проведения перформанса.

E) Утвердить перечень декораций, используемых в проведении перформанса, в службе пожарной безопасности.

F) Заключить договор о дежурном наряде службы пожарной 2. Определить возможности подключения и использования аппаратуры:

А) Обследовать участок совместно с электротехником (нужно выяснить возможность подключения аппаратуры к источникам B) Получить разрешения от горсвета на использование местного узла для проведения перформанса.

C) Утвердить перечень аппаратуры, используемой во время D) В случае, если электричества нет, — найти генератор.

E) Заключить договор на использование генератора / получить F) Доставить и установить генератор на месте проведения Важно обращать внимание участников на глаголы в начале формулировок задач: использование глаголов значительно эффективнее с точки зрения NLP, чем отглагольных существительных, например: получить — получение, утвердить — утверждение.

Ведущий может работать с полноценным примером или только с несколькими первыми пунктами списка задач.

Картография проекта Теперь стало более понятно, что именно необходимо делать, однако осталось неясным:

что и к какому сроку нужно делать?

сколько времени займет каждое действие?

в какой последовательности это делать: каждое действие по очереди или что-то придется согласовывать параллельно?

самое главное: кому и что вы станете поручать?

Ответы на эти вопросы дает следующий метод, с которым мы познакомимся — «Картография проекта».

Любой проект напоминает собой территорию городского квартала: он обладает множеством возможностей пройти из точки «А» в точку «Б». И только с помощью карты мы сможем проложить наиболее удобный и короткий для себя путь. Вот почему картографирование — очень важный этап проектирования. Чем подробней карта, тем ниже риски оказаться не в том месте не в тот час.

Прежде чем мы начнем работать с картой, познакомьтесь с тремя типами связей между действиями.

Последовательные Когда одно действие не может начаться без завершения другого. Например, кода вы моете руки, вы сначала ополаскиваете их водой, и только затем вытираете полотенцем, а не наоборот.

Параллельно-взаимосвязанные Они бывают двух видов:

когда несколько действий происходит одновременно, чтобы встретиться в одной точке (начале нового действия);

когда одно действие порождает еще несколько параллельных действий.

Параллельные, не взаимосвязанные Может статься, что какие-либо действия происходят параллельно безо всякого пересечения до момента завершения проекта «Х», когда все пути сходятся.

Так, если проект заключается в организации открытия музыкального фестиваля, сборы зрителей в нем никак не взаимосвязаны с подготовкой артистов. Они встречаются только на самом старте фестиваля (когда фестиваль уже открыт, а проект открытия считается завершенным).

Еще один важный принцип: начинать планировать с конца.

Вот вариант созданной разработчиками карты проекта «Стена», о котором шла речь выше.

Работа по планированию проекта выглядит очень кропотливой, однако это необходимо, поскольку проект — нечто новое и уникальное для нашей личной жизни, каждый раз он кидает нам вызов на способность предусмотреть все, что может случиться.

Поэтому грамотный проектный менеджер никогда не доверяет кажущейся гладкости своих действий. Более того, если проект выглядит понятным и прозрачным и не вызывает вопросов вроде: «А точно ли? А сможем ли?», то вы однозначно себя обманываете. Новая деятельность может стать понятной и изведанной, только когда вы ее совершили. Как же до этого можно быть уверенными, что все предусмотрено?

Все, чем мы сейчас с вами занимаемся, — это учимся снижать риски провалов. Именно поэтому нужно иногда выходить за рамки собственных представлений и играть в «другого человека».

Одна из принципиальных ошибок при планировании: делать «банальный», вполне привычный план для уникального проекта. Велик шанс редуцировать уникальный проект до банального, привычного действия.

Важно проверить на соответствие дерево задач и карту проекта.

На примере проекта «Стена» можно с первого взгляда обнаружить несоответствие одного другому: в задачном плане отсутствовали пункты про подготовку и раздачу буклетов, организацию выхода PR-материалов в газетах и Интернете. Нет ни слова про постеры, и непонятно, что с ними нужно делать.

Дописывая недостающее в плане задач, мы возвращаемся к плану-графику и задаемся вопросом: «А что нужно сделать, для того чтобы это состоялось?»

Снова дополняем график и вносим изменения в план задач. И так по каждому пункту, начиная от создания сценария и поиска партнеров до времени.

Создание карты проекта и его полного плана — циклическая процедура. Она заканчивается тогда, когда эти два компонента полностью соответствуют друг другу Приведя в соответствие задачный план и план график проекта, мы должны его сопоставить с Концепцией проекта. Не повлияло ли наше дополнение на концепцию? Так, например, в плане у нас появились новые персонажи:

гостехнадзор, пожарная служба, скорая помощь, электрик, охранное агентство, санэпидемстанция. Все они теперь вовлечены в проект «Стена». А указаны ли они в адресатах? А раз они адресаты — прописан ли под них продукт (ради чего они станут что-либо делать на благо вашего проекта) и результат (как можно понять, что в отношении них мы достигли того, что желали)? И есть ли у нас цели, прописанные под новых участников проекта? И мы заново шлифуем идею, обогащаем тело проекта.

Пример Предположим, что мы занялись проектом подготовки к открытию музыкального фестиваля. Время «Х» (т.е. когда оно должно состояться) — 01.05.2010 г., 14.00. Рассмотрим звено действий по техническому оснащению площадки фестиваля.

Нужно сделать расчеты мощности звуковой аппаратуры (достаточной, для того чтобы покрыть пространство площадки), заказ и поиски оборудования, затем его доставку на площадку, подключение и вот — последнее действие, перед которым можно сказать, что аппаратура готова, — саундчек (проверка звучания музыкальных инструментов в динамиках и мониторах).

Предположим, что в фестивале участвует 10 команд. Каждой команде требуется 15 минут на то, чтобы выйти на сцену, проверить звук, дать ценные указания и уйти. Итого — 150 минут. Значит, начало саундчека должно прийтись на 11:30. Иначе мы выбьемся из графика и опоздаем к открытию. Задача по расчету времени выполнена, двигаемся дальше по цепочке действий:

следующим звеном было подключение аппаратуры. Что это значит? Это значит, что вам отгрузили оборудование, и теперь нужно организовать рабочих, под чутким руководством звукорежиссера и техника расставить его по местам, найти все кабели, провода, переходники, подключить — включить в сеть, проверить, чтобы оно работало, а если не работает — исправить. В общей сумме для большой площадки это может занять 4–5 часов.

Отмеряем, выходит, что отгрузить аппаратуру следует в 6:30 утра. Понятное дело, что ни один нормальный водитель или рабочий не захочет вставать так рано. Значит, доставка и расстановка должна осуществляться 30.04.2010, а подключение, которое займет часа два, — уже утром, в 9:00 01.05.2010 г. И так по каждому После таймирования (установки времени начала действия и его окончания) ваш план-график может выглядеть сложным и запутанным. Но именно в таком виде он безопасен для проекта.

Следующий шаг — определение ответственного за исполнение каждой задачи. Это сложное действие само по себе, поскольку связано с мотивацией членов команды к работе в проекте. В разделе 1.4. будет отдельно рассмотрен данный вопрос, а пока отметим простые требования:

следите за тем, чтобы в колонке «ответственный» возникали различные фамилии;

критерием «элементарности» действия (мы это обсуждали выше) является понимание именно того лица, которое оказалось назначенным ответственным за какую-либо задачу. Сильный опытный член команды может взять на себя совершенно не прописанную задачу, а новичку необходимо помочь расписать задачу, пока он не поймет каждое для одного члена команды на определенное действие потребуется одно время, для другого — другое. Поэтому определение ответственного влияет на график работ.

Итоговый список задач можно отразить таким образом.

Таблица Задача Ответственный Задача Ответственный Задача Ответственный Таблица В этой форме видно, что и в какой день следует начать, а в какой — закончить. Наверняка может оказаться, что несколько не связанных между собой дел следует выполнить в один и тот же день. Начни вы действовать по проекту без плана-графика, вряд ли вы так же распорядились бы этим временем.

Становится видна загруженность каждого члена команды.

Может случиться, что в некоторые числа у вас не запускается и не заканчивается ничего нового. Тогда для удобства вы можете эти даты исключить из таблицы.

На примере проекта «Стена» становится понятным, что выставленные сроки в карте проекта не реальны, поскольку одновременно приходится делать множество действий. Возвращаемся и изменяем сроки.

Полезно обращаться к партнерам, которые могут сказать, сколько времени занимает согласование с гостехнадзором. Как правило, начинающие проектанты недооценивают время подобных согласований.

Каков должен быть размер деления в графике выполнения?

Любой, который вам необходим. Проект — творение индивидуальное, поэтому если у вас все действия происходят в течение 1 дня и важен каждый час — ставьте часы. Если значимая единица составляет 1 день — ставьте дни, если месяц — месяцы. Более того, если на ранних этапах вы можете тратить целые недели на одно какое-то действие, а ближе к финишу у вас все расписано по часам, — ставьте недели в начале графика и часы — ближе к концу.

Лишь бы вам и вашей команде было понятно, что и когда конкретно должно происходить.

Что делать, если вы не успеваете?

Выхода два — передвигать дату «Х» (начало действий) на более позднее время или менять часть проекта. Команда, ставившая перформанса «Стена», пустила в ход оба варианта: поскольку использование недостроенных зданий требовало слишком большой работы с разными инстанциями, они предпочли договориться с психиатрическим диспансером Новосибирска на использование одного из пустующих подсобных помещений. Новое место проведения оказалось настолько же притягательным, насколько вызывающим. А саму дату перенесли на зиму 2009 года, поскольку теперь им морозы были не страшны.

Один признаков хорошего плана — его нетривиальность.

Уникальный продукт не может быть получен с помощью обыкновенной последовательности действий. Многие проекты редуцируются и реализуются совершенно не так, как было представлено в идее проекта. Полезно применять правило лифта: смотрим на план и проверяем:

гарантировано ли исполнение моей идеи?

получат ли адресаты именно такой продукт, который их заинтересует?

План работ по проекту Итоговый план может быть собран в общую таблицу.

Таблица Этапы Подзадачи Результат Срок Ответственный Комментарии Задачи Этап Задача Задача Задача Достоинство таблицы — объединение всего, что необходимо для работы:

и задача, и результат ее решения, и ответственный, и сроки.

Однако в силу перегруженности теряется визуальная понятность, поэтому часто у проектных команд есть множество различных способов представления плана:

дерево задач представляет только то, что необходимо сделать;

карта показывает, что за чем делать — последовательность и, по большому счету, осмысленность действий;

график выполнения работ, собранный в таблицу, показывает все текущие работы на любой момент действия и, следовательно, загруженность членов команды.

Все эти таблицы пока не отвечают на вопрос: «А за счет каких ресурсов член команды сможет выполнить действие?» Это вопрос следующего раздела — бюджет и ресурсы.

А пока предлагаем возникающие при планировании вопросы и сомнения отражать в колонке «комментарии».

Задание. Разработать для своего проекта дерево задач и указать ориентировочное время выполнения каждой из задач.

Таблица 2.2. Практикум «Цели. Задачи. Карта. План».

Время проведения — 6 часов Задача ведущего: обеспечить возможность для участников побывать в позициях эксперта своего и чужого проекта, обеспечить практику в описании целей и задач проекта, создания карты и плана проекта.

1. Цель и дерево задач Участники к практикуму приносят дерево задач, разработанное для своего проекта (выполненное домашнее задание), разбиваются на группы по человека.

Задание. Провести экспертизу дерева задач проектов, представленных участниками группы, с точки зрения полноты, последовательности решения, элементарности, соответствия идее и концепции проекта.

После выполнения задания группа должна сформулировать выявленные ими правила (рекомендации к разработке дерева задач) и проблемы, непонимания.

Общее обсуждение происходит в виде коротких выступлений от групп.

2. План работ по проекту Работа происходит индивидуально. Участник получает концепцию и дерево задач другого члена группы (удобнее, если проекты будут переданы внутри троек участников).

Задание. Разработать карту работ по проекту и план проекта: в колонку «ответственные» можно ставить «персона 1», «персона 2» или вовсе не заполнять ее.

Таблица Задача Ответственный Задача Ответственный Задача Ответственный Таблица Общее обсуждение Один из участников представляет свою разработку, остальные выступают в роли эксперта. Автор проекта удерживает вопрос соответствия плана проекта его замыслу. Задача ведущего: на конкретном материале показать все акценты, которые были расставлены в лекционно-семинарском занятии.

Важно удерживать принцип лифта и в случае коррекции проекта выстраивать согласованность идеи — концепции — … Как обычно, при возникновении важных проблем и непониманий, основания для которых лежат вне рамок занятия, они записываются на доску и в рабочие тетради.

Далее разработчики продолжают работу над планами чужих проектов.

Проходит встреча «автор проекта — разработчик», третий участник присутствует как эксперт и отслеживает выполнение принципов проектирования.

Встреча происходит в три такта так, чтобы каждый побывал во всех позициях.

3. Самостоятельная работа Задание 1. Дописать план работ по своему проекту.

Задание 2. Прочитать часть «Стандарта проектирования», посвященную планированию, ответить на вопросы:

какие новые (не представленные в лекции и на практикуме) приемы, правила проектирования представлены в тексте;

привести пример действия согласно заданным правилам;

каковы основания для этих приемов, правил;

каковы условия применимости;

попробовать приложить к своему проекту и подействовать согласно предлагаемым схемам;

выделить проблематику (если не получается), оценить результаты (если получилось).

Опыт показывает, что участникам далеко не всегда удается понять сложный текст стандарта и выполнить все задания.

Важны попытки и фиксация того, что получилось, а что — нет.

2.3. Семинар «Планирование проекта». Время проведения — 2 часа Задача ведущего Дать возможность участником познакомиться с материалом и терминами Стандарта PMBOK и позволить им увидеть возможные шаги развития своих проектов с помощью новых инструментов.

Схема занятия 1. Участники последовательно делают небольшие доклады по частям стандарта, отвечая на заданные ведущим вопросы.

Остальные участники должны понять и попробовать применить удачные ходы коллег к своим проектам. Важные открытия и проблемы выписываются на доску и в рабочие тетради.

Описанные в Стандарте инструменты проектирования полезно апробировать на одном из проектов участников. Например, Метод предшествующих диаграмм (Precedence diagramming method — PDM), Метод стрелочных диаграмм (Arrow diagramming method — ADM), Методы построения диаграмм, выбранные на основе договоренности (Conditional diagramming methods), Сетевые шаблоны и пр.

2. Рефлексия занятия и блока.

Раздел 3. Бюджетирование проекта 3.1. Лекционно-семинарское занятие «Бюджетирование проекта».

Время проведения — 4 часа Задачи ведущего Раскрыть смысл базовых понятий раздела.

Материалы для ведущего Бюджет Что такое бюджет? Словари дают следующий ответ на данный вопрос.

Смета расходов и доходов данного хозяйства, устанавливаемая на определенный период времени Роспись (в денежной форме) доходов и затрат любого экономического объекта, от государства до семьи В РФ — форма образования и расходования фонда денежных средств, предназначенных для финансового обеспечения задач и функций государства и местного самоуправления Любопытно, что в зависимости от отраслевой специфики, значение слова «бюджет» в словарях постепенно изменяется. Проектный менеджмент — не исключение.

В проектном менеджменте бюджет — это не только смета расходов и доходов проекта, но и инструмент управления.

Форма бюджета зависит от типа проекта Некоммерческие (социальные). Расходная часть бюджета проекта РАВНА его доходной части, когда введение коммерческой части противоречит идее проекта.

Коммерческие. Расходная часть бюджета МЕНЬШЕ доходной части бюджета проекта».

Бюджет проекта никогда не должен уходить в минус. Если сумма ваших предполагаемых расходов больше предполагаемых возможных доходов, значит нужно снова возвращаться к идее и концепции проекта. Выход на окупаемость проекта — один из основных показателей уровня его проработанности.

Итак, вернемся к бюджету. Из чего же он состоит? Существуют две главных части бюджета: «Расходы» и «Доходы». Типы расходов можно поделить на несколько основных групп:

основные средства (покупка, аренда);

привлеченные специалисты;

представительские расходы;

Внутри каждой группы уже начинаются уточнения. Например, более развернутая структура расходов может выглядеть так:

Таблица Расходы Основные средства (покупка, аренда):

покупка / аренда / реставрация помещения;

покупка / аренда транспорта.

Оборудование и расходные материалы:

компьютерная техника и иное оборудование;

канцелярские принадлежности;

материалы, необходимые для изготовления некоего продукта (например, расходные материалы для уроков лепки или материалы для сценических костюмов).

Транспорт:

имеется в виду плата за доставку. Покупка транспортного средства относится к графе «Основные средства».

Персонал:

фонд оплаты труда сотрудников.

Связь:

оплата связи на стационарном телефоне;

Привлеченные специалисты (это могут быть услуги сторонних организаций):

услуги бухгалтерского сопровождения;

юридические услуги;

консалтинговые услуги;

маркетинговые услуги;

какого-либо рода исследования и экспертизы;

системное администрирование компьютерной сети;

разработка дизайна и структуры сайта и т. д.

Реклама:

полиграфическая продукция;

разработка и дизайн макетов;

изготовление широкоформатной рекламы (вывески, баннеры, растяжки);

оплата за размещение информации на рекламных носителях, в СМИ.

Представительские расходы:

взносы за участие в какой-либо конференции;

фуршет во время презентации вашего проекта.

Налоги Итого:

Список этих статей приблизителен. Совсем необязательно, что все они будут присутствовать в вашем проекте. Приведенный нами перечень — лишь пример для вашего собственного расчета.

Прежде чем мы приступим к бюджетированию проекта, необходимо так же знать, что расходы бывают разовыми (стартовыми) и циклическими (постоянными).

Так, стартовыми расходами могут стать.

Разработка содержания проекта:

собственные разработки;

изучение аналогов (стажировки, командировки в места исследований экспертиза и тестирование содержание;

коррекция проекта.

Подбор кадров.

Поиск помещения (ремонт, реставрация…).

Оборудование (закупка мебели, офисной техники, спецоборудования).

Закупка и установка программного обеспечения.

Лицензии, патенты.

Юридическая регистрация.

Разработка налоговой схемы.

Обучение персонала (здесь подразумевается разовое обучение основной команды проекта).

Входные представительские расходы.

Помимо разовых затрат, необходимых на запуске проекта, существуют расходы, которые станут повторяться из периода в период (расчетным периодом тут может быть месяц или год).

Примером циклических расходов являются:

фонд оплаты труда;

аренда площадей;

эксплуатация оборудования;

представительские расходы;

командировочные;

фонд непредвиденных расходов (иными словами — страховой фонд, он, как правило, составляет 5–10 % от суммы циклических расходов);

программа лояльности (внешнего окружения и внутреннего);

повышение квалификации.

Зачем разделять расходы на стартовые и циклические? Во-первых, чтобы избежать ошибок: подавали проект на грант, бюджет рассчитали на 3 месяца, финансирование получили, но при условии, что будете действовать 6 месяцев. Означает ли это, что вы полностью обеспечили свой проект? Нет. Скорее всего, придется искать дополнительных партнеров.

Следующая польза от деления расходов на циклические и стартовые: вы всегда знаете, во сколько вам обойдется досрочное завершение или затягивание проекта. И за счет этого можете управлять либо сроками проведения проекта, либо его финансовой составляющей.

Доходы Если расходная часть бюджета очень похожа на ту, что используется при составлении бухгалтерского баланса, то доходная часть в проектировании выглядит совсем по-другому. При этом важен порядок следования доходных статей — он влияет на мышление проектировщика в процессе расчетов.

1. Капитал Капитал в проектном подходе означает то, что принадлежит лично вам или вашей организации. Теперь, когда вы полностью расписали расходные статьи проекта, вспомните, что из указанного принадлежит лично вам? Быть может, это квартира, которую вы станете использовать в качестве штаба для команды? Или персональный компьютер, который позволит не закупаться оргтехникой? А сколько бы проекту пришлось заплатить по рыночным ценам, если бы ни квартиры, ни компьютера у вас не было?

2. Привлеченные ресурсы.

Это то, что находится в ведении ваших друзей, коллег, партнеров и то, что они готовым вам предоставить на безвозмездной основе. Если вам делают скидку, тогда размер скидки по сравнению с рыночной стоимостью и будет считаться привлеченным ресурсом (как если бы цена была обычной, просто вам кто-то дал денег).

3. Прямые доходы Доходы, появившиеся в результате деятельности по проекту (пример:

продажа билетов на мероприятие).

4. Косвенные доходы То, что вы получаете от побочной деятельности, не являющейся самоцелью проекта (например, реклама на каких-то носителях).

5. Взносы участников Участники проекта вносят какую-то сумму в бюджет проекта. Например, для прове- 1. Указывайте объекдения экологической акции «Защитим реку!» тивную рыночную волонтеры сдают по 10 рублей на закупку му- стоимость.

сорных мешков. Вариант не самый лучший, 2. Бюджет начинается но тоже вариант.

вать доходную часть, то заУказывайте располнять ее следует именно в Это помогает сконцентрировать свое по минимуму.

внимание на том, что у нас уже есть, и только затем искать другие способы получения средств. Это важно, поскольку личная собственность и собственность друзей значительно надежней с точки зрения проекта, чем поручительства лиц, далеких от ваших проектов.

Итак, когда мы разобрались со структурой бюджета, приступим к его заполнению.

Есть четыре простых правила Указывайте объективную рыночную стоимость.

Это может как стоимость вашей собственности, так и собственности, которую предстоит приобрести.

Не знаете рыночной стоимости — разыщите сведения о ней, обзвоните структуры, предоставляющие эти услуги или товары, заодно и базу потенциальных партнеров соберете.

2. Бюджет начинается с абсолютного нуля.

А именно: представьте, что вы не имеете никакой собственности, никаких друзей и родственников, никаких связей, знаний и опыта — вообще ничего. У вас нет рук, которыми вы могли бы что-то делать самостоятельно и все что у вас есть — это разум, который знает, что необходимо для проекта.

Сделать процедуру такого мысленного «обнуления», рассчитывания бюджета проекта с полного нуля, представляется очень важным, поскольку часто мы недооцениваем свои собственные вложения в проект и вложения наших друзей, а некоторые мелочи привыкли приобретать из своего кармана.

Если вы уже однажды подавали заявки на грант, то, наверное, знаете, что благотворительные организации готовы вложиться не более чем в 30-70 % стоимости проекта. Возможно, тогда вы недоумевали — где же взять оставшуюся сумму? Теперь вы знаете где.

3. Бюджет всегда начинаем расписывать с расходной части.

При этом все время помним о своем изначальном стартовом «нулевом»

положении (что у нас ничего нет) и попутно представляем, что может потребоваться. Чтобы фантазия лучше работала, сверяйтесь периодически с задачным планом и графиком. Подробные действия, которые вы там прописали, подскажут необходимые приобретения. Оттого мы не раз рекомендовали подойти к составлению плана-графика очень, очень скрупулезно. В затратах упоминаем абсолютно все, что может потребоваться — от аренды помещения до двух коробочек канцелярских скрепок. Ведь то, что вы укажете в расходах, и будет всем имуществом проекта.

4. Указывайте расходную часть бюджета по максимуму, а доходную часть — по минимуму.

Мы ведь хотим получить прибыльный проект при любом раскладе, верно? Тогда лучше составлять его с учетом возможных неблагоприятных условий, когда прямые и косвенные доходы дают минимальный эффект, а привлеченные средства следует указывать только те, в которых вы действительно уверены. В конце концов, если на практике доходная часть выйдет больше, то хуже от этого проекту не станет, а вот если мы ошибемся в своих расчетах, то проект не будет реализован.

Рассмотрим в качестве примера бюджет реального проекта «Рэпдвижение в Купино».

Таблица Стартовые расходы:

Радиомикрофоны (5 ед.) Привлеченные средств Циклические расходы Транспорт: Оплата мастер-класса тогучинских реперов участниками рэп- Транспортные услуги по району (10 выездов) Привлеченные специалисты:

Специалист по аппаратуре Гонорар рэперов-тренеров из Тогучина Музыкант-аранжировщик Реклама:

Размещение объявлений (в 2-х газетах) Изготовление буклетов Итого циклических расходов (в год):

Задание. Провести экспертизу проекта с точки зрения описанных 4 правил.

В первую очередь, мы видим, что проект находится в профиците. Наличие профицита может говорить о следующих вещах.

Вы не учли все расходы;

Вы слишком оптимистично смотрите на размер потенциальных доходов;

у вас действительно грамотно выстроенный проект.

Давайте проверим проект по первому пункту: неучтенные расходы.

Например, мы не видим здесь расходов на оформление юридического лица, которое необходимо для заключения официальных сделок. Либо оно уже существует, и тогда стоимость его оформления следует указать в бюджете отдельно — в расходах и в капитале, либо команда планирует заключать договоры от физического лица. В данном случае команда действует через юридическое лицо продюсера-менеджера. Однако стоимость открытия юридического лица все же стоило бы указать.

Далее стоило бы добавить статью расходов на канцелярские товары. Раз присутствует флип-чарт, то можно предположить, что будут письменные работы (и, как минимум, нужны специальные фломастеры для флип-чарта).

Выходит, что бумага, ручки и карандаши появляются у ребят неизвестно откуда: ведь если бы они закупали их на собственные средства, тогда это считалось бы их капиталом, с соответствующим занесением в бюджет.

Еще можно найти неучтенные статьи расходов по работе журналиста, который бы занимался написанием материалов о проекте и текста для буклетов.

А также не учтена стоимость работы дизайнера над буклетом.

все равно сначала мы отражаем рыночную стоимость этих работ в расходной части и компенсируем ее за счет привлеченных средств в доходной части.

В итоге, по предварительным оценкам, в бюджете не учтены расходы на сумму около 14 000 тысяч рублей. Из них 6 000 приходится на канцелярские товары.

Теперь проверим бюджет по пункту 2 (оптимистичные ожидания от прямых доходов).

Если подсчитать количество выступлений, то получается 50 единиц. Это означает, что в течение года команда собирается выступать еженедельно. Что ж, если им готовы платить указанную сумму, это вполне реальные цифры.

Остается только организационный вопрос: как часто им потребуется менять программу, чтобы удержать публику ДК и кафе? В противном случае из-за оттока посетителей им могут отказать в найме.

И вот тут, обратите внимание, наступает управленческий момент: глядя на возможные риски (откажут в платных выступлениях), мы начинаем предпринимать меры по устранению рисков (смена программы). А это уже — постановка новых целей и новые дополнения к плану задач. Дополнительная деятельность, в свою очередь, скажется на временных затратах и общей занятости команды, что может потянуть за собой дополнительные траты и доходы. Вот так бюджетирование становится инструментом управления проектом.

В целом, можно сказать, что бюджет проекта «Рэп-движение в Купино»

жизнеспособен, и если во время реализации плана действий не последует сбоев, проект должен состояться.

Что делать, если после проверки бюджета баланс получился отрицательным?

Отрицательный баланс говорит о двух вещах:

Вам слишком дорого обходится сотрудничество с кем-то;

Вы не учли интересы кого-то еще, кто мог бы участвовать в проекте и приносить деньги.

Посмотрите на концепцию проекта еще раз. Выясните, можно ли без потери качества Продукта сэкономить на расходах? Проведите мониторинг цен по каждой статье расходов.

Если после этих мер баланс продолжает быть отрицательным, задумайтесь: быть может, вам стоит немного сменить формат проекта? Пример того, как это делается, вы видели в предыдущей главе, когда мы разбирали планграфик перформанса «Стена». Длительные и дорогостоящие процедуры были компенсированы сменой площадки проведения.

Как это скажется на идее проекта, останется ли она цельной? Как это отразится на организационных вопросах? Задайтесь следующим вопросом: что для вас ценнее в данном случае, деньги или неприкосновенность концепции проекта?

На чем нельзя экономить На качестве Продукта проекта. В противном случае экономия отберет у вас и самого Адресата. Практика показывает, что интерес Адресата стоит значительно больше, чем сэкономленные деньги.

На специалистах, отвечающих за зону высокого риска. Консалтинг, менеджмент, реклама, маркетинг и фандрайзинг — вот некоторые из них. Если вы привлекли действительно опытного специалиста за маленькую сумму, то это говорит скорее о том, что оставшуюся часть гонорара вы выплачиваете ему чем-то нематериальным: например, возможностью реализовать его собственную жизненную миссию. Или он просто фанат вашего дела, и для него самое важное — участие. Однако если специалист больше предпочитает полагаться на ценности материальные, нежели духовные, — не скупитесь.

Лучше заплатить значительную сумму высококлассному специалисту и быть уверенным в успехе, нежели оплатить работу посредственного сотрудника и завалить проект.

Далее начинаем заниматься расширением доходной части.

Проверьте, действительно ли вы указали весь капитал, который способны влить в проект? Действительно ли вы указали все привлеченные ресурсы, в участии которых можете быть уверены?

Скорее всего, вы все же могли бы привлечь часть ресурсов у своих единомышленников. Посмотрите, что из расходной части проекта могло бы принадлежать другим людям. Найдите их. У вас в данной сфере нет знакомых?

Тогда бегом знакомиться, поскольку в проектном менеджменте нет ничего дороже человеческих отношений!

Подумайте, что это за люди, где они могут работать, где отдыхать, какие у них нематериальные потребности (вы ведь не сможете предложить им деньги), как с ними можно встретиться, под каким предлогом познакомиться, каким образом представить проект, и какое предложение сделать. Предложение является, в данном случае, ключевым, ведь оно должно быть для потенциального партнера интересным.

Идем далее по списку доходной части: какие прямые доходы вы смогли бы организовать? Если идей нет — вынесите тему на обсуждение широкой публики. Это вообще полезно — выносить обсуждение проектов на суд общественности. Как правило, такие проекты оказываются жизнеспособнее своих «скромных» братьев.

Если вы нашли несколько возможных способов получения доходов, оцените, что нужно сделать для их организации. Сколько времени это займет?

Сколько затрат вы понесете? Есть ли кому покрыть эти затраты, помимо вас?

Возможно ли найти такого человека или организацию? Если да — ищите. И не забудьте переписать проект с учетом нового игрока в вашей команде. Мы ведь не хотим сюрпризов, верно?

То же самое касается и косвенных доходов. Вся разница лишь в том, что изначально потенциальный партнер в проекте не предполагался, и услуга, оказанная ему, не является главной деятельностью проекта.

Пример из проекта «Рэп-движение в Купино»: предположим, команда проекта вполне могла сократить стоимость услуг логопеда за счет того, что обязалась помочь поправить забор на огородном участке и проверить проводку в частном доме, где проживал логопед. Помимо этого, ребята планировали заняться сочинением рекламных песен о местных продуктах и заведениях — за отдельную плату, разумеется.

Ну и, наконец, последний вариант — членские взносы самой команды.

Если по-другому никак, то можно. Хотя прежде чем собирать деньги, лучше все-таки заняться вопросом масштабирования проекта.

Для масштабирования проекта посмотрите, каких расходов у вас больше:

циклических или стартовых? Если стартовых — то лучше увеличить масштаб проекта: сделать его более грандиозным, с привлечением большего числа адресатов. Если преобладает циклическая составляющая — тогда возможно сокращения масштаба проекта. Более маленький проект часто требует меньшую команду, более скромен в запросах на материалы, оборудование и основные средства.

Итак, есть 3 пути выхода из отрицательного баланса проекта:

сокращение расходной части;

увеличение доходной части проекта;

смена масштаба проекта (сокращение или увеличение).

Семинарская часть 1. Решение задач по бюджетированию Задание. Экспертиза и коррекция бюджета «чужого проекта».

В качестве материала можно использовать проект «Стена», все необходимые данные о котором вынесены в «Приложение 5» или проект одного из участников.

Таблица Необходимая информация «Стена» Однодневный перформанс У любого человека есть мечта: кто-то хочет стать космонавтом, кто-то — построить многоэтажный особняк, кто-то — знать все языки мира. Но процент тех, кто находит путь к своей мечте, очень невелик. И, как правило, на вопрос: «Почему так? Ты же этого очень хочешь, почему же не делаешь?», мы слышим ответ: «У меня нет на это свободного времени». Но на что мы тратим время (самый ценный человеческий ресурс) на самом деле? Компьютер? Работа? Алкоголь? Наркотики? Быт? Телевизор? СМС-сообщения? Разных людей? Безделье? И мы не заостряем внимания на этой потере, т. к. не Именно поэтому мы хотим провести однодневный перформанс «Стены».

Идея проекта Стены — это метафора ограничений, которые мы (или не мы) ставим между тем, кто мы есть, и тем, чем мы могли бы быть... Между той реальностью, которую мы имеем, и той, в которой бы хотели быть. В данном контексте, стены — это то, что мы придумали сами себе, и то, через что мы не можем В одном из зданий города мы хотим создать своеобразный квест — несколько комнат посвятить разным, самым распространенным «зависам» - и выразить это звуком, видеорядом, актерской игрой и танцем. Мы не ставим своей целью решение вопроса потери времени — у каждого свой выбор, все, чего мы хотим — показать возможность этого выбора.

Тип проекта – социальный.

Адресность – спонсоры;

– аудитория, интересующаяся современным искусством;

– артисты, музыканты и др. участники перформанса;

–знакомство Новосибирска с новым видом искусства;

– приглашение 4-х артистов из других городов;

– проведение однодневного восьмичасового профессионального перформанса;

Результат – увеличение численности аудитории, интересующейся современным искусством;

– посещение данного перформанса не менее чем 150 людьми.

– подъем рейтинга Новосибирска в области культуры;

– подключение молодежи и студентов к культурной жизни города;

– опыт по работе в стиле синтетического искусства;

– создание в Новосибирске сообщества, совместно занимающегося совреПродукт менным искусством;

– интересный материал для газет и интернет-порталов;

– рассмотрение проблем современного общества с нового ракурса;

– выстраивание профессиональных связей между участниками перформанса;

– пиар площадки, на которой будет происходить перформанс;

– перформанс как зрелище и визуализированный вопрос;

– моральное удовлетворение от реализации проекта.

– проведение пиар-компании в городе Новосибирске (уличные перформансы, реклама в Интернете, создание группы интересующихся);

– проведение пиар-компании в др. городах (интернет-порталы, интернетрассылка);

Цель Количество посетителей: от 100 человек.

Место проведения: подсобное помещение Новосибирского психоневрологического диспансера.

Количество активных участников: 15–25 человек.

Сценарий: продуманная структура мероприятия.

– договоренность по использованию помещения: это должен быть новострой, готовый, но еще не запущенный в эксплуатацию, либо старое здание, заброшенное недавно, безопасное для использования;

1. Организаопределение возможностей подключения и использования аппаратуры;

ционный – утверждение состава команды и определение задач для каждого участника – разработка дизайна рекламного плаката;

– размещение рекламы на интернет-порталах;

2. Пиар- – интернет-рассылка;

компания – организация публикаций в газетах, информация на радио, телевидении;

– изготовление печатной рекламы, ее размещение на стендах.

– организация доставки декораций и аппаратуры;

3. Накануне – частичное подключение аппаратуры;

– установка людей, охраняющих помещение;

Перформанс – полное подключение аппаратуры.

Таблица Стартовые расходы:

1. транспортные расходы:

2. Аренда аппаратуры:

микшер, усилитель, колонки, проектор, но- утбук, осветительная техника, экран 3. Печатная продукция:

150 штук 10*150= – рекламные постеры (+размещение на стендах) 100 штук 80*100= 5. Материалы для декораций:

– самоклеющаяся пленка Итого стартовых расходов:

Итого расходов (ваш вариант):

Страховой фонд, 5 %:

Страховой фонд (ваш вариант):

Задания возможны следующие:

прописать бюджет проекта, зная его концепцию;

прописать доходную часть проекта, имея расходную часть и концепцию, так, чтобы доходная часть была не меньше расходной;

уменьшить расходную часть (предложить варианты);

увеличить доходную часть (предложить варианты).

3.2. Практикум «Бюджетирование проекта».Время проведение — часа Задачи ведущего помочь участникам осмыслить материалы лекции и текста Стандарта;

позволить приложить полученную теорию к своим проектам;

обсудить возникшие вопросы.

Схема занятия 1. Бюджет проекта Задание. Провести экспертизу проекта одного из членов группы согласно критериям, заданным на лекционно-семинарском занятии.

Проводится обсуждение 3–5 докладов (докладывают «эксперты» проектов).

2. Поиск дополнительных средств для проекта Как правило, у начинающих проектировщиков возникают проблемы с доходной частью проекта, ее не удается довести до покрытия расходной.

Данный раздел практикума позволяет расширить представление участников о возможностях получения доходов.

мало», значит, необходимо переделать концепцию проекта, а Деньги на проекты нужно брать у тех, кому он чем-то интересен. Необходимо вернуться к проектной идее и «развернуть» ее либо в сторону одного из уже прописанных адресатов, так, чтобы получаемый им продукт стал более «мощным», «дорогим», интересным для него, либо в сторону новых адресатов.

Помочь это сделать может таблица.

Таблица Идея прописанный) Идея Идея Рекомендуется участнику сначала поработать со своим проектом, потом подключить «коллективный мозговой ресурс» и помочь участнику либо в малых группах (локальные мозговые штурмы по поводу каждого проекта членов группы), либо на общем пространстве.

Задание. Дописать расходную и доходную части своего проекта.

3. Рефлексия занятия и блока Раздел 4. Люди и коммуникация в проекте Методические форматы раздела:

лекционно-семинарское занятие;

практикум;

практикум-тренинг.

Таблица Держатель / проекта Персона - … Менеджер Члены команды Исполнители Друзья-эксперты Оппоненты Партнры Помощники Потребители проекта Заказчики проекта Посредники Логика движения:

обсуждение базовых смыслов;

практикум на материале проектов участников расширение понимания за счет знакомства со Стандартом проектирования.

4.1 Лекционно-семинарское занятие «Люди и коммуникация в проекте».

Время проведения — 4 часа Задачи ведущего:

раскрыть разнообразие и полноту возможных и необходимых ролей в показать различные типы коммуникаций с различными субъектами;

расширить представление о мотивации людей в проекте.

Материалы для ведущего.

Роли субъектов по отношению к проекту Задание. Участникам предлагается выписать фамилии людей, которые имеют отношение к их проектам и их роли. Потом делается общий список ролей.

Таблица Держатель / Удерживает собой целеполагание и целеустремленность организации носитель / субъект / собУдерживает проект в целом (все фрагменты).

ственник Декомпозирует цели в задачи, ставит задачи членам команды.

проекта Удерживает цель и план работ, декомпозирует цели в задачи, ставит Менеджер / координатор / Организует исполнение плана работ, координацию работ различных управляющий Люди, разделяющие идеологию проекта, ответственность за него.

Члены ко- В ходе проекта выполняют различные задачи, хотя могут иметь спеманды циализацию.

Те, кто будут работать вне зависимости от функционала Выполняют определенную работу согласно прописанному функциоИсполнители налу (договору), как правило, за плату в том или ином виде.

ДрузьяСредство понять ситуацию, обнаружить проблемы и ресурсы.

эксперты Средство понять ситуацию, обнаружить проблемы и ресурсы.

Оппоненты Могут вести себя негативно по отношению к проекту.

Отличаются от друзей-экспертов тем, что проектировщики реже осознанно используют их как средство для продвижения Сильные персоны или институты, которым выгоден/полезен проект, в Партнеры Помогают в решении какой-либо конкретной проблемы. Часто — Помощники Потребители Те, кто потребляет результаты проекта проекта Персоны и институты, которые выступили инициаторами проекта или его поддержали на стадии становления.

Заказчики Как правило, основные поставщики ресурса к проекту.

проекта Часто становятся лобби проекта, выступают в роли разрешительной Те, кто помогает выстраивать связи между командой и иными важПосредники Адресаты проекта, прописанные в концепции, должны войти в список в той или иной роли.

Полностью сформированный список ролей, требуемых для проекта, и полноценно описанные требования к этим ролям обеспечивают проекту необходимые ресурсы — от денег и помещений до смыслов и энергетики.

Важно, чтобы проектировщик удерживал все возможные позиции и роли по отношению к проекту, это позволяет получать определенные ресурсы.

Каждая роль требует свой тип коммуникации, отсюда вытекают высокие требования к коммуникативной компетенции проектировщика — держателя проекта — и членов его команды.

Полезно описать типы взаимодействий и коммуникации с различными по отношению к проекту персонами и освоить все или многие из них.

Пример.

Часто проектировщики обращаются за ресурсами к предпринимателям, однако, при этом, стиль коммуникации — «просьба о помощи». По отношению к предпринимателю уместна коммуникация в стиле прагматического обсуждения выгод от его участия в проекте, для этого необходимо, чтобы в концепции проекта предприниматель был включен в список адресатов и был прописан продукт, который интересен предпринимателю — выгода, имидж, реклама.

Успешная коммуникация с адресатом в значительной мере определяется хорошо прописанной, понятной концепцией, в которой определены адресаты, их интересы, продукты, которые они получают в ходе реализации проекта.

Семинарская часть Роли в проекте Каждый участник определяет персон, играющих те или иные роли по отношению к его проекту. Определяются проблемные зоны или недостаточный уровень выполнения функций.

Ниже приведены проблемные ситуации, которые могут возникнуть (из опыта работы с молодыми проектировщиками):

нет менеджера проекта;

у держателя проекта мало времени на него;

роль занята человеком, но он регулярно исчезает, и рассчитывать на своевременное исполнение функций не стоит;

исполнители есть, но они требуют большую оплату за работу, надо бы найти других, дешевле — например, студентов;

не приходит в голову использовать оппонентов с пользой для дела;

адресаты не входят в список;

указан институт, но в нем нет ни одной конкретной персоны, которая знает проектировщиков и готова с ними работать;

члены команды то присутствуют, то исчезают — на них нельзя положиться.

Задание. Заполнить таблицу для своего проекта.

Таблица Держатель / носитель / субъект / собственник проекта Менеджер / координатор / управляющий Члены команды Исполнители Друзья-эксперты Оппоненты Партнры Помощники Потребители проекта Заказчики проекта Посредники Обсуждение проводится в виде одного-двух выступлений и реплик о проблемных или важных точках.

После этого дается 5-ти минутная пауза, чтобы каждый участник подвел итоги по своей ситуации в проекте и поставил задачи. Полезно услышать, какого рода задачи могут быть поставлены коллегами-проектировщиками.

Материалы для ведущего Мотивация персонала в проекте. О мотивации написано много, в данном курсе мы рассмотрим один основополагающий фрагмент.

Базовый инструмент управления персоналом в проекте — управление ожиданиями людей. Под ожиданиями понимается система представлений о событии, которая является посредником между реальностью и восприятием человека. То есть, анализируя какое-либо событие, мы должны удерживать в голове треугольник:

ее восприятие человеком;

ожидание от события.

Человек видит окружающий мира не непосредственно, а через ожидания.

Они как бы искривляют представление о реальности в ту или иную сторону.

Ожидания — средство перевода реальности в личное восприятие.

Все указанные в таблице 18 роли отличаются друг от друга ожиданиями.

Позиции в отношении человека задаются ожиданиями и управляются ожиданиями — от задач, от проекта, от вас лично, от объемов и характера работ и т. п.

Если вы — руководитель проекта, то вы должны управлять персоналом, то есть делать что-то, чтобы работа по проекту выполнялась качественно и в срок. В различных организационных культурах управление персоналом строится по-разному: в жесткой иерархии отдается приказ и выплачивается плата за его исполнение. В проектной группе делать это необходимо с помощью работы с ожиданиями, поскольку простые приказы работают редко в силу особенности оргкультуры.

Для того чтобы управлять ожиданиями, необходимо их Даже пункт (а) сложен, поскольку человек, как правило, приписывает свои ожидания окружающим, и тогда поведение другого человека оказывается описанным неверно.

Пример Проектировщикам хотелось бы, чтобы о предстоящем действии написали в районной газете. Они обращаются к журналисту, тот отказывается писать под предлогом занятости.

Обычная интерпретация ожидания журналиста: «Он будет писать, только если заплатим, а поскольку мы денег ему не предложили, то он не будет писать».

Важно уметь предположить и иные ожидания:

«журналист будет писать только об интересном» — следовательно, его отказ означает, что мы рассказали не интересно, не ярко. Такое описание ожидания не то чтобы более соответствует профессиональной позиции, но и, что более важно, с ним понятно, что делать — думать и еще раз идти на встречу с журналистом.

«журналист будет писать только о том, что интересно большой массе населения» — тогда нужно придумать, почему это будет интересно тысячам жителей района.

Часто наши претензии и жалобы партнеров, членов команды, экспертов и других объясняются неверным пониманием их ожиданий.

Наша задача по управлению ожиданиями может быть связана с двумя ситуациями:

1. Человек занимает определенную позицию (роль), однако играет ее неполноценно, некачественно и нужно, чтобы он начал играть роль качественно. Например, член команды, который то с нами работает, то нет, или партнер-предприниматель то помогает деньгами или машиной, а то — отказывается, хотя вроде бы договорились.

2. Человек занимает одну позицию (играет роль), а для проекта необходимо, чтобы он занял другую позицию (например, исполнитель стал членом команды и разделил идеологию и ответственность за проект, посредник стал представителем заказчика и начал проводить определенные действия по защите проекта и пр.).

Влиять на ожидания всегда очень сложно, пока предложу пару простых приемов:

1. Открыто спросить о причинах «неправильного», с вашего точки зрения, действия и об ожиданиях от проекта, от работы в нем.

2. Попытаться реконструировать ожидания своих партнеров по команде и других субъектов. Важным признаком правильной реконструкции является позитивность описания ожидания.

Семинарская часть Задание. Заполнить таблицу «Работа с ожиданиями»

Участникам выдается таблица, в которой описаны одна-две проблемные ситуации (наиболее распространенные), связанные с определенным субъектом.

Таблица проекте Необходимо описать «привычное» понимание ожидания субъекта, которое объясняет его поведение в проблемной ситуации, затем сконструировать другое — позитивное — представление о его ожиданиях и предложить соответствующее действие.

Работа проходит по группам (5 человек). Сначала группа работает с ситуациями, заявленными ведущими, затем каждый член группы заявляет свою проблемную ситуацию. Задача остальных членов группы — помочь заявителю сконструировать позитивное представление об ожидании и предложить возможное действие.

Полезно, чтобы таких вариантов (конструкций и действий) было несколько.

Пример Часто бывает так, что сначала все пылают идеей проекта, а затем «отваливаются» один за другим. Привычное понимание состоит в том, что «вечно все хотят тусоваться, а работать не хотят». Предполагаемое ожидание от работы в проекте — «тусовка». Такое понимание не позволяет обрести надежных Как правило, помогает рассмотрение конкретной персоны.

Возможные позитивные описания ожиданий от проекта приведены ниже.

Ожидание: «Сообщество, разделяющее смыслы и ценности».

Часто бывает так, что сначала все обсуждается открыто, а потом начинаются секреты (например, про деньги), или просто становится некогда разговаривать со всеми, и лидеры замыкаются в своей малой группке.

Возможное действие Открытое и честное, энергичное обсуждение того, как идут дела в проекте, какие есть проблемы и успехи, когда мы рассчитываем выйти на финишную прямую.

Ожидание: «Заработок денег».

Часто кажется, что проект может позволить быстро заработать деньги, а потом оказывается, что либо (а) это невозможно, либо (б) это не так скоро, либо (в) для этого необходимо тратить значительно больше усилий, чем казалось.

Возможное действие Совместное обсуждение с названной персоной и лидерами проекта, как можно заработать на данном проекте, и предложение персоне соответствующей роли.

Можете предложить еще варианты?

Материалы для ведущего Форматы коммуникации в команде / организации. Для того чтобы команда / организация работала слаженно, необходимо выстроить режим коммуникации — систему коммуникативных площадок, на каждой из которых будет происходить обсуждение определенного вопроса.

У каждой площадки свое назначение и результат, свой «хозяин», свои правила, регулярность и даже место.

Для малой группы из трех-пяти человек специально прописанный регламент коммуникаций может оказаться не нужен, хотя не редки случаи, когда ряд проблем возникает именно в связи с отсутствием такого регламента. Однако для крупной команды/организации упорядочивание коммуникации необходимо.

Важнейшие форматы коммуникации внутри компании:

совещание рабочей группы;

собрание коллектива;

стратегический совет.

Эти форматы отличаются по целям (предназначению) и результатам.

Планерки нужны, чтобы:

распределить время членов команды / сотрудников на период планирования (день, неделя, декада, месяц);

согласовать планы разных членов команды / сотрудников;

проконтролировать выполнение заданий и решение задач.

В результате планерки:

каждый участник проекта / сотрудник корректирует и утверждает свой план работы на период;

сотрудники знают о том, что делают другие члены проекта и малые группы, подразделение в целом в предстоящий период (появляется общая картина действий);

руководитель знает, выполнены или нет задания (или части заданий), переданные на предыдущей планерке;

руководитель в случае невыполнения заданий подчиненными принял меры (варианты: наказал подчиненных, передал им недостающие ресурсы, скорректировал их образ действий, назначил время для персонального разговора);

руководитель в случае необходимости скорректировал планы членов команды / сотрудников.

Таким образом, планерки нужны для согласования действий на период между планерками, для отслеживания действий (какая работа, на какой стадии находится). На планерке ее участники сообщают и узнают, кто, что, когда делает.