«УПРАВЛЕНИЕ МАЛЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ: МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ Под общей редакцией И.В. Мишуровой Учебное пособие Ростов-на-Дону 2008 УДК 658.012.4(075)+339.138(075) У 66 Авторский коллектив: Д.э.н., проф. И.В. Мишурова – общая ...»

РОСТОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ «РИНХ»

ФАКУЛЬТЕТ НАЦИОНАЛЬНОЙ И МИРОВОЙ ЭКОНОМИКИ

Отделение повышения квалификации и переподготовки кадров

Губернаторская программа подготовки управленческих кадров

для сферы малого бизнеса (дистанционное обучение)

УПРАВЛЕНИЕ МАЛЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ:

МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ

Под общей редакцией И.В. Мишуровой Учебное пособие Ростов-на-Дону 2008 УДК 658.012.4(075)+339.138(075) У 66 Авторский коллектив:

Д.э.н., проф. И.В. Мишурова – общая редакция, введение, модуль 1, 2;

Калиниченко Е. – модуль 3;

К.э.н., доц. Новосельская Н.Ф. – модуль 4;

К.э.н. Гудикова О.В. – модуль 5, 6.

Рецензенты:

Джуха В.М., декан факультета национальной и мировой экономики, д.э.н., профессор Тяглов С.Г., зав. кафедрой региональной экономики, д.э.н., профессор Управление малым предприятием: менеджмент и маркетинг: Учебное У пособие / Под ред. И.В. Мишуровой / Ростовский государственный экономический университет «РИНХ». – Ростов н/Д, 2008. – 326 с.

ISBN 978-5-7972-1284- Учебное пособие подготовлено преподавателями отделения повышения квалификации и переподготовки кадров кафедры антикризисного и корпоративного управления факультета национальной и мировой экономики Ростовского государственного экономического университета «РИНХ» при финансовой поддержке Министерства экономики, торговли, международных и внешнеэкономических связей, Администрации Ростовской области в рамках реализации мероприятий Губернаторской программы подготовки управленческих кадров для сферы малого бизнеса.

УДК 658.012.4(075)+339.138(075) У Утверждено в качестве учебного пособия редакционно-издательским советом университета.

ISBN 978-5-7972-1284- © Ростовский государственный экономический университет «РИНХ»,

СОДЕРЖАНИЕ

МОДУЛЬ 1 УПРАВЛЕНИЕ МАЛОЙ ФИРМОЙ

Тема 1. Понятие и предмет менеджмента малой фирмы 1.1.Роль малого предпринимательства в экономике 1.2. Предмет менеджмента 1.3. Профессиональные требования к менеджеру 1.4. Типы моделей и организаций менеджмента Тема 2. Основные характеристики и рекомендации по выбору бизнес-идей 2.1. Понятие и методы выбора бизнес-идеи 2.2. Этапы выбора бизнес-идеи Тема 3. Выбор местоположения малой фирмы 3.1. Значение выбора местоположения малого предприятия 3.2. Методы принятия решения о выборе местоположения малого предприятия Тема 4. Структура и функции современного менеджмента Тема 5. Методы принятия и обоснования решений 5.1 Процесс подготовки, принятия и реализации решения 5.2 Основные особенности управленческих решений 5.3 Коллегиальные методы принятия решений Тема 6. Стили управления Тема 7. Управление личным временем (TIME-MANAGEMENT) Тема 8. Планирование как функция управления Тема 9. Организация и организационные структуры 9.2 Процесс формирования организационных структур

МОДУЛЬ 2 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕЖДМЕНТ

Тема 1. Методология стратегического управления 1.1. Сущность стратегического менеджмента 1.2. Особенности стратегии роста малых фирм 1.3. Методологические подходы к формированию 1.6. Матрицы стратегического выбора, анализ среды Тема 2. Разработка стратегии развития компании 2.2. Стратегический план

ИТОГОВЫЙ ТЕСТ ПО ДИСЦИПЛИНЕ

МОДУЛЬ 3 ОСНОВЫ МАРКЕТИНГА

ИТОГОВЫЙ ТЕСТ ПО ДИСЦИПЛИНЕ

МОДУЛЬ 4 МАРКЕТИНГОВЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ

1.2. Разработка плана и выбор инструментов исследования Регламент бизнес-процесса «Организация проведения 1.3. Сбор исходной информации о внешней и внутренней 1.4. Подготовка и анализ маркетинговой информации;

2.2.1. Сравнительный анализ конкурентных 2.2.2. Оценка конкурентоспособности по Портеру Регламент бизнес-процесса: «Планирование ассортимента « 2.3.2. Исследование потребителей (клиентов) Регламент бизнес-процесса: «Разработка критериев ранжирования Регламент бизнес-процесса: «Маркетинговое обоснование

МОДУЛЬ 5 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Тема 1. Понятие «проект, «управление проектами « 3.1. Организационные структуры управления проектами

ИТОГОВЫЙ ТЕСТ ПО ДИСЦИПЛИНЕ

МОДУЛЬ 6 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Тема 1. Стратегическое управление персоналом Тема 2. Система управления персоналом организации

ИТОГОВЫЙ ТЕСТ ПО ДИСЦИПЛИНЕ

МОДУЛЬ 1. УПРАВЛЕНИЕ МАЛОЙ ФИРМОЙ

Тема 1. Понятие и предмет менеджмента малой фирмы 1.1. Роль малого предпринимательства в экономике Благодаря эффекту экономии на масштабах производства крупный бизнес обеспечивает более результативную деятельность, устойчивость развития. Кроме этого привлекательными чертами крупного и среднего предпринимательства являются квалифицированный менеджмент, диверсификация производства, эффективный механизм внутриотраслевого, межотраслевого и внутрифирменного перелива капитала.

Однако мировой опыт показывает, что малое предпринимательство играет весьма важную роль в хозяйственном прогрессе. Аргументов в пользу этой позиции выдвинуто немало, но важнейшие, как представляется, таковы.

1. Эта предпринимательская форма способствует достижению оптимальной структуры экономики, в первую очередь региональной, благодаря гибкости и способности занимать мельчайшие рыночные ниши. Малое предпринимательство содействует гибкой перестройке производства, росту занятости, формированию предпринимательской культуры, равномерному развитию регионов, активной инновационной деятельности, инициирует накопление капиталов, сглаживает социальные конфликты.

2. Весьма значимой общественной функцией малого предпринимательства служит функция обеспечения повышенной мобильности и гибкости рыночной экономики. Если спрос растет, то быстро появляются новые малые предприятия. В случае падения спроса определенная часть малых фирм закрывается или переориентирует свою деятельность. Благодаря этому малый бизнес выполняет задачу сглаживания колебаний экономической конъюнктуры.

3. Хорошо сбалансированная малая экономика обеспечивает развитие конкуренции, создающей систему сильных мотивационных стимулов для более полного использования знаний, умений, энергии и трудолюбия населения. В свою очередь, это позволяет более активно разрабатывать и задействовать имеющиеся материальные, кадровые, организационные и технологические ресурсы.

4. Как свидетельствует опыт мирового экономического развития, в периоды кризисов и спадов производства именно малый бизнес является существенным фактором создания новых рабочих мест.

5. Мелкий бизнес по своей природе является более инновационным по сравнению с крупными компаниями, так как само создание малых фирм нередко связано с идеей коммерческого использования какого-либо новшества.

По оценкам американских экспертов за послевоенный период примерно 40всех базовых нововведений было осуществлено на мелких предприятиях. При этом для небольших фирм инновации связаны с меньшим риском, так как возможные неудачи не подрывают коммерческую репутацию всей продукции, как это было бы с большой компанией.

Организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной, обусловливающей существование менеджмента. Поэтому прежде чем начать изучение менеджмента, необходимо сначала усвоить, что такое организация и почему она нуждается в управлении.

Организация— это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Для того чтобы организация могла добиться своих целей, задачи должны быть скоординированы. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Оно представляет собой неотъемлемую часть любой человеческой деятельности, которая в той или иной степени нуждается в координации. Это и производство, и государства, города и территории, отрасли, больницы и университеты, церкви и органы социального обеспечения.

Английское слово «менеджмент» происходит от латинского слова «манус» – рука; первоначально оно относилось к сфере управления животными и означало искусство управления лошадьми. Позже это слово стало означать область науки и практики управления людьми и организациями.

В современной экономической, особенно переводной, литературе «менеджмент» и «управление» являются синонимами. Вместе с тем следует отметить, что понятие «менеджмент» имеет междисциплинарный характер и семантика этого слова очень сложна. Фундаментальный Оксфордский словарь английского языка дает четыре определения термина «менеджмент «:

1. Способ, манера общения с людьми.

2. Власть и искусство управления.

3. Особого рода умение и административные навыки.

4. Орган управления, административная единица.

В «Словаре иностранных слов» «менеджмент» толкуется как управление производством и как совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством с целью повышения его эффективности.

В современной теории и практике под менеджментом понимается процесс руководства (управления) отдельным работником, рабочей группой и организацией в целом. Практически все известные зарубежные энциклопедии трактуют понятие «менеджмент» как процесс достижения цели организации руками других людей.

Так как решения являются основным продуктом управленческой деятельности, из существующих сотен определений менеджмента выберем следующее.

Менеджмент – это подготовка, принятие и реализация решений во всех областях деятельности организации, направленных на достижение главной цели.

Понятие «менеджмент» можно рассматривать с разных точек зрения, каждая из которых открывает новые грани предмета исследования науки управления.

1. Менеджмент рассматривается как вид деятельности человека, направленный на достижение определенной цели или целей.

«Именно менеджмент создает экономическое и социальное развитие.

Оно есть его результат. Всюду, где мы вкладывали только экономические факторы производства, особенно капитал, мы не добивались развития. В немногих случаях, когда мы смогли породить энергию менеджмента, мы порождали стремительное развитие. Развитие, иными словами— дело скорее человеческой энергии, чем экономического богатства. Генерирование человеческой энергии и придание ей направления есть задача менеджмента».

Так характеризует социальную функцию и значение менеджмента Питер Друкер, который первым, еще в 50-х годах, сумел распознать, обобщить и описать появление в мире нового могущественного фактора развития, ученый, которого, пожалуй, можно назвать родоначальником менеджмента как систематизированной дисциплины.

2. Менеджмент определяется как процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты формируют организации и управляют ими путем постановки целей и разработки способов их достижения.

Сущность и содержание процесса управления проявляется в его функциях.

Процесс управления есть также информационный процесс, т.е. процесс формирования, восприятия, передачи, обработки и хранения информации.

3. Менеджмент рассматривается как иерархическая организационная структура, в рамках которой реализуются функции управления. В свою очередь, иерархия аппарата управления находит свое конкретное отражение в структуре управления тем или иным предприятием (организацией). Таким образом, аппарат управления является составной частью любой организации и ассоциируется с понятием менеджмента. Без него организация, как целостное образование, не может существовать и работать эффективно.

4. Менеджмент рассматривается как категория людей, занятых управлением. Умение ставить и реализовывать цели основатель школы научного менеджмента Ф.У. Тейлор определял как искусство точно знать, что предстоит сделать и как сделать это самым лучшим и дешевым способом. Этим искусством должна обладать определенная категория людей – менеджеров, чья работа состоит в организации и руководстве усилиями всего персонала для достижения целей. Поэтому менеджмент нередко идентифицируется с менеджерами. Главной задачей управленческого персонала является эффективное использование и координация всех ресурсов организации (капитала, зданий, оборудования, материалов, труда, информации).

5. В XX веке менеджмент выделился в самостоятельную область знаний, науку, имеющую свой предмет, свои специфические проблемы и способы их решения. Научные основы этой дисциплины представлены в виде концепций, теорий, принципов, способов и систем управления. Менеджмент как наука направляет свои усилия на объяснение природы управленческого труда, установление связей между причиной и следствием, выявление факторов и условий, при которых совместный труд людей оказывается и более полезным, и более эффективным. В определении менеджмента как науки подчеркивается важность упорядоченных знаний об управлении. Они позволяют не только своевременно и качественно управлять текущими делами, но и прогнозировать развитие событий, и в соответствии с этим разрабатывать стратегию и политику организаций. Поэтому наука управления разрабатывает свою теорию, содержанием которой являются законы и закономерности, принципы, функции, формы и методы целенаправленной деятельности людей и процессов управления.

6. Понимание менеджмента как искусства управления базируется на том, что организации – это сложные социально-технические системы, на которые воздействуют многочисленные и разнообразные факторы как внешней, так и внутренней среды. Поэтому управление является и наукой, и искусством, которому можно научиться опытным путем и которым в совершенстве овладевают только люди, имеющие к этому талант. Менеджеры должны учиться на опыте и соответственно модифицировать последующую практику с учетом выводов теории. Такой подход позволяет соединить науку и искусство управления в единый процесс, требующий не только постоянного пополнения научных знаний, но и развития личностных качеств менеджеров, их способностей применять знания в практической работе.

1.3. Профессиональные требования к менеджеру Менеджеры разного уровня в неодинаковой степени участвуют в осуществлении различных функциональных стадий менеджмента: планировании, организации, мотивации и контроле. Различают высшую (В), среднюю (С) и низшую (Н) степени этого участия. В соответствии с ними определяются и требования к функциональным способностям менеджеров, представленные в табл. 1.1.

Требования к функциональным способностям менеджера менеджмента Планирование Организация Мотивация Контроль Для того чтобы успешно выполнять свои функции, менеджер должен обладать следующим набором качеств:

1. Концептуальностью восприятия, т.е. способностью представлять себе деятельность фирмы в целом и корректировать ее в соответствии с меняющимися условиями делового мира;

2. Оперативностью, т.е. способностью выбрать оптимальный вариант действий из двух и более альтернатив;

3. Аналитичностью мышления, т.е. умением эффективно применять научные методы анализа, в первую очередь, инструменты количественного анализа, умением диагностировать проблему и вносить соответствующие коррективы в план деятельности фирмы;

4. Способностью к администрированию, т.е. навыками принятия организационных решений и разработки процедурных вопросов;

5. Коммуникационностью, т.е. умением доступно излагать свои идеи и разработки как в устной, так и в письменной форме;

6. Коммуникабельностью, т.е. умением строить свои отношения с коллегами как внутри фирмы, так и за ее пределами 7. Определенным уровнем технических знаний, включая специфические знания, необходимые для постановки и решения управленческих задач.

В соответствии с уровнем менеджмента, к менеджеру предъявляются различные профессиональные требования, вытекающие из вышеперечисленных качеств. Эти требования также можно разделить на 3 уровня: высший (В), средний (С) и низший (Н) (см. табл. 1.2.) Уровни Концептуа- Оператив- Аналитич- Способ- Коммуни- Коммуни- Владение 1.4. Типы моделей и организаций менеджмента Эволюция теории и практики менеджмента проявилась в многообразных направлениях. То, что происходит сегодня в теории и практике управления, называют «тихой управленческой революцией». Ее начало совпало с вступлением общества в информационную стадию. На смену старому, традиционному направлению в менеджменте, нашедшему свое отражение в так называемой американской модели менеджмента, и относительно новому, поведенческому, нашедшему отражение в японской модели, приходит новое (неформальное) направление, которое принято характеризовать как обновленческое, эмпирическое или маркетинговое, индивидуалистическое, «информационное».

Суть американской модели менеджмента заключается в изначальном убеждении, что успех фирмы зависит прежде всего от факторов, лежащих в ее границах (рациональной организации производства продукции, снижения издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, роста производительности труда и эффективности использования всех ресурсов). Фирма во многом рассматривается как «закрытая система». При таком подходе цели и задачи считаются заданными и стабильными в течение длительного времени; основой стратегии является непрерывный рост и углубление специализации производства; организационная структура строится по функциональному принципу (с четким разделением аппарата управления по службам); решающее значение имеет контроль всех видов деятельности, четкое выполнение управленческими кадрами указаний «сверху» (табл. 1.3).

Суть японской модели менеджмента и организации деятельности сформулирована американским ученым японского происхождения У.Оучи.

Характеристика основных типов организаций (по Оучи) Организация типа А (амери- Организация типа Y Организация типа Z 1. Наем работников на относи- 1. Пожизненный наем 1. Долгосрочный наем тельно короткое время работников 2. Индивидуальное принятие 2. Коллективное приня- 2.Коллективное принятие решерешений тие решений ний 3. Индивидуальная ответст- 3. Коллективная ответ- 3. Индивидуальная ответственвенность ственность ность 4. Быстрое развитие и продви- 4. Медленное развитие и 4. Медленное развитие и прожение продвижение движение 5. Механизмы явного, точного 5. Механизмы косвен- 5,Косвенный неформальный 6. Способствование развитию 6. Способствование не- 6. Умеренно специаспециализированной карьеры специализированной лизированная карьера работниработников (по вертикали) карьере работника (ди- ков 7. Избирательное (дифферен- 7. Холистический (це- 7. Холистический подход, вклюцированное) отношение к ра- лостный) подход к ра- чая семью ботнику как к таковому ботнику как к личности Японская модель, являющаяся результатом специфической культуры и экономической системы, оценивается специалистами как обеспечивающая наибольшую гармоничность и мобильность организации, так необходимую в современном динамичном мире. Особенности японской системы проявляются в управлении персоналом производством, сбытом и финансами. Система пожизненного найма и продвижения по службе в зависимости от выслуги лет и возраста, организация групповой работы, оплата труда с учетом возраста, вклада в рационализацию и качество процесса, система непрерывного обучения преимущественно на производстве – основные характеристики этой модели управления. Принцип оптимизации работы всей производственной системы как целого является определяющим в организации управления производством.

Если сторонники современной японской системы управления доказывают, что в японских фирмах организацию приспосабливают под человека, то в системе управления американской фирмы, напротив, представления о функциях, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии предшествуют найму работников. По сформулированным требованиям производится поиск наиболее подходящих кандидатов на конкретную должность, иными словами, людей приспосабливают к системе.

Идеальная (в смысле эффективности и интегрированности) организация, по мнению У.Оучи, не должна иметь ни официальной организационной структуры, ни какой-либо формальной структуры вообще. В качестве примера коллектива с такой структурой им приводится хорошо сыгранная баскетбольная команда.

Суть маркетинговой модели – новой философии управления определяется следующими моментами:

• ставка на человека самореализующегося (в отличие от человека экономического и человека социального);

• фирма рассматривается как живой организм, состоящий из людей, объединяемых совместными ценностями, как «клан «;

• фирме должно быть присуще постоянное обновление, питающееся внутренним стремлением и нацеленное на приспособление к внешним факторам, главным из которых является потребитель.

Новая философия управления основана на системном, ситуационном подходе. Фирма – «открытая система». Главные предпосылки ее успеха лежат не внутри, а вне ее. Успех связывается с тем, насколько удачно фирма вписывается во внешнюю среду (экономическую, научно-техническую, социально-политическую) и приспосабливается к ней. Ситуационный подход к управлению означает, что все внутреннее построение системы управления есть ответ на воздействия внешней среды. Организационные механизмы приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых решений. Маневр в распределении ресурсов ценится выше, чем пунктуальность в их расходовании.

Воплощением нового подхода стало стратегическое управление, которое предполагает дополнение планирования потенциала фирмы планированием ее стратегии на основе прогнозов будущего состояния внешней среды.

Изменение ситуации вызывает изменение стратегии. Предусматриваются специальные меры для уменьшения сопротивления переменам.

Новая концепция управления требует новых установок персоналу, новой управленческой культуры (стремления к радикальным переменам, готовности к риску, ориентации на освоение новых возможностей и т.п.).

С позиции типа организации производственных процессов выделяют две основные модели управления: формальную (ее еще называют механистической, административно-организационной, жесткой) и неформальную (или органическую, социально-психологическую, мягкую).

Первой свойственна иерархичность; связи между подразделениями, расположенными на одном уровне иерархии, осуществляются через центр, в ходу жесткие должностные инструкции; подчиненным даются исчерпывающие задания; в сотрудниках поощряется и исполнительность; главное для человека – сделать так, как сказал начальник.

Вторая модель не запрещает действовать, перескакивая через ступеньки служебной лестницы; дает простор горизонтальным связям; подчиненному лишь ставятся задачи, и его дело, как он будет решать их; поощряется инициатива, творческий подход к делу. Главное для человека – решить проблему, представить результат. Исполнитель участвует в постановке самой задачи, которую ему предстоит решать.

Утрируя, можно сказать, что в первом случае наемный работник сдает в аренду свою периферийную, а во втором – центральную нервную систему.

Формальная модель управления опирается на организационную структуру предприятия, неформальная – на его микрокультуру.

Если формальную модель разрабатывают и внедряют, преодолевая сопротивление людей и обламывая их под структуры, то неформальную модель создают сами люди (но при этом у истоков стоит, как правило, один человек).

ПРИМЕР. Проведение пешеходных дорожек в новом жилом районе.

Формальный подход: расчертить все по прямоугольникам, посередке разбить клумбу и водрузить везде таблички: «По газонам не ходить».

Неформальный подход: заасфальтировать тропинки, которые люди проложили сами (а замысел основателя проявится в том, что он определит состав и расположение объектов – домов, автобусных остановок, магазинов и т.д. – но маршруты люди будут выбирать сами).

Неформальная модель управления вытесняет формальную по мере того, как труд более высокого порядка вытесняет труд более низкого порядка.

Формальный подход работает успешно только в том случае, когда работа поддается регламентации, количественной оценке и сопоставлению. Такие условия действуют в массовом производстве.

Но сейчас, во-первых, происходит уменьшение в экономике доли промышленного производства вообще в пользу сферы услуг, научных исследований и т.д., во-вторых, в промышленном производстве уменьшится доля массового производства, рутинные операции автоматизируются.

Наконец, по мере роста благосостояния меняются ценностные установки людей наемного труда. Люди будут все более склонны относиться к работе не как к средству получения прожиточного минимума, как средству реализации своих жизненных стремлений.

ВОПРОСЫ К ТЕМЕ:

1. В чем роль малого предпринимательства в экономике?

2. Назовите особенности малой фирмы 3. В чем состоит предмет менеджмента?

1. Оцените по 5-балльной шкале как «необходимые» (5 баллов), либо как «важные» (4 балла), средние по значимости (3 балла), неважные (2 балла), вредные (1 балл) профессионально значимые качества руководителя малого предприятия, предлагаемые для экспертной оценки. Запишите баллы во вторую колонку (табл. 1.4).

2. Оцените по 5-балльной шкале нынешний уровень этих качеств у Вас и запишите их в третью колонку.

3. Если во второй колонке стоит оценка 4 или 5, а в третьей по этому качеству 1-3, разработайте рекомендации по улучшению Ваших профессионально значимых качеств.

1.4. Сравните суммарные баллы и оцените свой потенциал.

Профессионально значимые качества руководителя малого предприятия Профессиональная компетентность. Знания, опыт, кругозор, позволяющие успешно решать профессиональные задачи.

Порядочность. Честность, правдивость, неспособность к низким, аморальным поступкам Личная организованность. Собранность, умение упорядочить свою деятельность Дальновидность, проницательность. Способность видеть перспективы своей работы, предвидеть экономические и социальные последствия принимаемых решений.

Трудолюбие. Умение найти привлекательные стороны в любой работе. Стремление каждое дело выполнять наилучшим образом Предприимчивость. Способность к самостоятельным, активным действиям. Проявление находчивости, практичности, изобретательности.

Надежность. Единство слова и дела, обязательность в выполнении данных обещаний.

Аналитичность ума. Умение обстоятельно анализировать факты, явления, выделять главное.

Коллегиальность. Умение делегировать свои права заместителям, поддерживать и развивать инициативу и активность подчиненных.

Интуиция. Способность принимать правильное решение при недостатке необходимой информации, или при отсутствии времени на ее осмысление.

Лидерство. Способность оказывать влияние на дела в коллективе, мобилизовать его на достижение поставленной цели, регулировать взаимоотношения в коллективе.

Человечность. Чуткость внимательность к людям, уважение их мнения, их достоинства. Самостоятельность. Способность принимать ответственные решения и действовать по своей инициативе, без посторонней помощи или руководства.

Решительность. Смелость в принятии решений, способность принимать решения быстро и, не колеблясь, приводить их в исполнение.

Волевая устойчивость. Устойчивость к внешнему давлению, к условиям, вызывающие волнение. Энергичность.

Способность к длительному сохранению высокой активности.

Нравственная устойчивость. Устойчивость к искушению наживой, коммерческим рискам и т. п. Новаторство. Умение отбросить обычные, стандартные методы, ставшие негодными, стремление искать новые оригинальные решения.

Выдержанность, уравновешенность. Умение владеть своими чувствами, ровность в поведении.

Коммуникабельность. Способность располагать к себе людей, вызывать у них доверие. Умение быстро найти нужный тон в зависимости от настроения и характера собеседника Готовность памяти. Способность быстро и точно извлекать из памяти нужный материал.

Настойчивость. Упорство в преодолении возникающих трудностей.

Самокритичность. Способность объективно оценивать свои достижения силы и возможности, критически осмысливать свои действия.

Склонность к риску. Способность идти навстречу опасности Уверенность в себе. Внутренняя гармония свобода от внутренних противоречий, сомнении Рационализм. Умение здраво и логично мыслить, принимать обдуманные, рациональные решения Терпимость к взглядам и мнениям других. Умение понять чужие взгляды уважать иные вкусы обычаи, привычки. Умение прощать другим их ошибки и заблуждения.

Дисциплинированность. Умение повиноваться, в точности исполнять предписания. Высокая нормативность поведения.

Широкий кругозор. Знания, выходящие за рамки профессии.

Эмпатия. Способность переживать то, что переживают и чувствуют другие.

СУММАРНЫЙ БАЛЛ

Тема 2. Основные характеристики и рекомендации Бизнес-идея – это, прежде всего, концепция предлагаемого бизнеса.

Бизнес – идеи создаются с целью оказания помощи начинающим предпринимателям или недавно созданным компаниям в поиске источников венчурного (рискового) финансирования для проведения дополнительных исследований, создания опытных образцов товаров (услуг), проведения маркетинговых исследований, учреждения компании. Поэтому под бизнесидеями подразумеваем не только концепцию бизнеса, но и тот минимальный объем информации о предлагаемом товаре (услуге), который позволит потенциальным партнерам оценить перспективы представленных предложений.

Бизнес-идея – это определение потребностей покупателей, группы покупателей, технологического и функционального исполнения.

Для российской экономики один из труднейших вопросов – определить бизнес каждого предприятия. Продукты и услуги становятся бизнесом только тогда, когда они удовлетворяют потребности. Именно тогда возникает спрос и соответственно бизнес. Покупательские группы показывают, на какие типы покупателей ориентируется фирма.

Один из эффективных методов по выбору бизнес – идеи является – метод мозгового штурма. Для генерации бизнес-идей выбирается группа из нескольких человек, заинтересованных в создании бизнеса. Под генерацией, понимается составление общего списка подходящих вариантов видов бизнеса, в него могут входить неожиданные и неосуществимые бизнес – идеи.

Важно при генерации, стимулировать наиболее оригинальные предложения и выделять из общего списка идей те, которые подразумевают любимый вид деятельности, а также опыт в ней. После его составления выбирается подходящая бизнес – идея.

Копирование чужого бизнеса может привести к тому, что собственный окажется одним из многочисленных на рынке с высочайшей конкуренцией.

Одним из вариантов является – создание собственной ниши на рынке. Созданный рынок некоторое время будет достаточно свободным. Примером такого бизнеса может быть бизнес, который недавно зародился, потребители о нем узнали и в данный момент можно прогнозировать большой рост рынка.

На растущем рынке конкуренция невысока.

Предпринимательство имеет свойство затягивать человека, вытесняя развлечения и личную жизнь, поэтому необходимо найти такую деятельность, которой будет интересно заниматься. То есть в созданном бизнесе применяются сильные стороны предпринимателя, а слабые стороны не должны влиять на результат.

Человек, имеющий художественный вкус, может заняться открытием дизайн-салона. Некоммуникабельному человеку не стоит заниматься торговлей, но производству пиломатериала некоммуникабельность мешать не будет.

Выбор бизнеса по сильным сторонам предпринимателя имеет и чисто экономическую сторону, если в бизнесе будут активно использоваться сильные стороны, то это станет важным преимуществом перед конкурентами, которые этими качествами обладают в меньшей мере.

Потенциально успешной может считаться бизнес-идея, которая основана на объективных возможностях экономической ситуации, анализе состояния отдельного рынка и т.п. Особенности состояния рынка делают более прибыльным и растущим отдельные виды бизнеса.

Большой спрос на новые квартиры и высокие темпы строительства нового жилья объективно расширяют рынок бытовой техники (холодильников, стиральных машин и пр.) и мебели, т.к. переезд в новую квартиру обычно сопровождается покупкой новой мебели и бытовой техники. В то же время сокращение рождаемости уменьшает спрос на образовательные услуги для детей и увеличивает конкуренцию на этом рынке.

Выбор бизнес-идеи лучше проводить по этапам в соответствии с таблицей 2.1.

Почему эта деятельность мне Почему этот бизнес будет успешБизнесподходит или не подходит? ным или неуспешным?

идея Торговля юсь в средствах бы- лергией и не специализиро- стабильно рабобытовой товой химии, потому могу долго на- ванных торго- тающих предхимией

ВОПРОСЫ К ТЕМЕ:

1. Что такое бизнес-идея?

2. Каковы этапы реализации бизнес-идеи?

КОНТРОЛЬНОЕ ЗАДАНИЕ:

Опишите выбранную Вами бизнес-идею по образцу, представленному в табл.2. Тема 3. Выбор местоположения малой фирмы 3.1. Значение выбора местоположения малого предприятия Необходимость принятия решения о выборе места для своего бизнеса возникает в том случае, когда предприниматели предполагают начать свое дело и в том случае, когда речь идет о расширении рынка существующего предприятия. В этой связи целесообразно рассмотреть шаги, которые предстоит осуществить начинающему предпринимателю в начале его деятельности (рис. 3.1.).

В подобных случаях принятие решения о выборе места отражает, в основном, необходимость добавления новых мест к уже существующим. Аналогичная ситуация имеет место, если организация сталкивается с увеличением спроса на свою продукцию или услуги, которые не могут быть удовлетворены за счет расширения существующего в данном месте предприятия.

Реальной альтернативой в этом случае является добавление к существующей системе новых производственных или торговых площадок.

Значение выбора местоположения фирмы трудно переоценить, от него в существенной степени зависит успех, как существующего бизнеса, так и нового предприятия.

Выделим две основные причины, по которым решение о выборе места является очень важной составляющей организации производственного малого предприятия. Одна заключается в том, что организация производства связана с долгосрочными обязательствами, что затрудняет преодоление допущенных ошибок. Другая – в том, что решение о выборе места зачастую влияет на потребности в капиталовложениях, эксплуатационные затраты и доходы. Например, плохой выбор места расположения может привести к излишним транспортным расходам, нехватке рабочей силы, потере преимуществ, которые дает конкуренция, проблемам с поставкой сырья или иным обстоятельствам, которые отрицательно скажутся на работе.

Определение формы регистрации Исследование региональных и лицензионных требований Определение страховых нужд Еще большее значение местоположение имеет для тех, кто планирует розничные продажи или оказание услуг населению. Плохой выбор места в этом случае может привести к потере потребителей и низкой доходности.

В конечном счете, местоположению необходимо уделять внимание, как в начале создания, так и в ходе развития предприятия.

Вначале следует провести различие между понятиями «местоположение» и «помещение». Выбор местоположения означает выбор страны, региона и города или района. Выбор помещения подразумевает поиск площадки на конкретной улице. Зачастую выгоды от хорошего местоположения могут быть перечеркнуты плохим помещением.

При планировании выбора места руководители могут рассмотреть три основных варианта. Один заключается в расширении существующего производства. Этот вариант может быть привлекателен при наличии соответствующих площадей, обеспечивающих возможность расширения, особенно, если существующий вариант расположения имеет преимущества, которые нелегко найти в другом месте. Затраты на расширение зачастую бывают ниже затрат, связанных с реализацией других возможностей.

Другой вариант заключается в добавлении новых мест в данном районе при сохранении существующих, как это практикуется среди предприятий розничной торговли. В этом случае важно иметь в виду, что это окажет влияние на всю торговую систему. Открытие нового магазина в существующих торговых рядах может скорее привлечь покупателей, которые покупают в уже имеющемся магазине, чем реально расширить рынок сбыта. С другой стороны, добавление новых мест может свидетельствовать о стратегии, направленной на поддержание рыночной доли или на то, чтобы не допустить на рынок конкурентов.

Третий вариант заключается в прекращении работ на одном месте и перемещении на другое. Организация может взвесить затраты на перемещение и ожидаемые выгоды против затрат и выгод, связанных с сохранением прежнего места. Изменение рынка, истощение сырьевых запасов и высокие затраты на эксплуатацию часто приводят к тому, что фирмы серьезно рассматривают данный вариант.

Владельцы малых фирм при принятии решения о выборе места часто руководствуются субъективным подходом, выбирая место по принципу личного удобства. Результатом могут быть серьезные потери в доходах. Целесообразно использовать более формализованный подход к принятию решения о местоположении бизнеса.

3.2. Методы принятия решения о выборе местоположения Общая процедура принятия решения о выборе места может состоять из следующих этапов:

1 этап. Определение факторов, влияющих на принятие решения о выборе места Набор факторов, влияющих на выбор места, достаточно широк и включает проблемы рынков, поставщиков, рабочей силы, конкуренции. Значение различных факторов может варьироваться в зависимости от размеров предприятий, сферы их деятельности, уровня применяемой технологии. В нижеследующей таблице представлены факторы различных уровней, которые должны оказывать влияние на выбор предпринимателей (табл. 3.1).

Факторы, влияющие на выбор местоположения нового предприятия квот на ввоз и вы- 5. Доступность сырья, мате- 4. Наличие конвоз товаров и ка- риалов и комплектующих изделий курентов Факторы макроуровня влияют на формирование государственной политики по привлечению иностранного капитала в нашу страну. Очевидно, что эти факторы воздействуют прежде всего на стратегию выбора местоположения отделений крупных корпораций. Однако опыт организации свободных экономических и оффшорных зон показывает, что эти критерии важны для принятия решений всеми фирмами независимо от их размеров.

Факторы мезоуровня непосредственно связаны с региональной политикой в сфере поддержки предпринимательства. На основе оценки этих факторов можно вырабатывать меры целенаправленного воздействия на размещение малых предприятий различных сфер деятельности как в целом в регионе, так и внутри него. Более того, чтобы сгладить исторически сложившиеся диспропорции и обеспечить более равномерное распределение предпринимательских структур и занятости населения, следует соотносить рейтинги различных территорий по выбранным факторам.

Факторы микроуровня в первую очередь используются самими предпринимателями при разработке бизнес-планов, определяют выбор конкретной площадки.

2 этап. Разработка альтернатив выбора места На данном этапе предприниматели осуществляют подбор потенциальных площадок, исходя из их предпочтений и финансовых ограничений. Вначале определяется общий регион размещения бизнеса, затем производится выбор возможных мест внутри региона и определяются альтернативные площадки в данном районе.

3 этап. Определение критериев для оценки альтернатив Этот этап во многом носит субъективный характер, отражает управленческие предпочтения. Чаще всего в качестве критерия выступает максимальная прибыль, в других случаях используется минимум затрат, удобство для владельца фирмы.

4 этап. Оценка альтернатив и осуществление выбора Метод рейтинга факторов Наиболее простым и понятным методом сведения между собой количественных и качественных показателей является рейтинг факторов. Рейтинг факторов позволяет лицам, принимающим решение, учитывать свое личное мнение и имеющуюся в наличии количественную информацию. Использование данного метода для решения задачи выбора места включает следующие шаги.

1. Определение набора факторов для оценки местоположения бизнеса.

2. Определение экспертным путем значимости каждого фактора.

3. Балльная оценка экспертами или владельцем фирмы альтернативных площадок по выбранной шкале, например, стобалльной.

4. Определение суммарной взвешенной оценки по каждой альтернативе и выбор альтернативы с максимальным суммарным баллом.

Проиллюстрируем данный метод на примере выбора места для организации ювелирного магазина. В нижеследующей таблице представлена информация по двум возможным местам расположения (табл. 3.2).

Выбор лучшей альтернативы по рейтингу факторов 3. Наличие коммунальных Таким образом, первый вариант размещения нового магазина предпочтительнее, так как он имеет более высокий суммарный балл.

Метод центра тяжести Метод центра тяжести целесообразно применять для определения расположения распределительного центра (оптовый склад, база, предприятиефранчайзер). Он позволяет оптимизировать затраты по транспортировке крупных оптовых складов, предприятий-франчайзеров и иных предприятий, работающих с большим числом субподрядчиков.

Метод базируется на следующих допущениях. Во-первых, предполагается линейная зависимость расходов по распределению от расстояния и отгруженного объема продукции. Во-вторых, соотношение объемов продукции, отгружаемых в различные пункты должны быть постоянным. Допускаемые изменения заключаются в том, что объем может увеличится или сократится при сохранении соотношения между пунктами отгрузки (например, сезонные изменения).

Для определения оптимального местонахождения распределительного центра необходима точная карта местности. На карту наносится система координат и определяются координаты каждого конечного пункта отгрузки, причем положение точки отсчета координат несущественно. Если объемы, отгружаемые для каждого места назначения равны, то можно получить координаты центра тяжести (т.е. место расположения распределительного центра) путем нахождения среднего значения х координат и среднего значения у координат.

Если количество отгружаемых единиц неодинаково для всех пунктов назначения (как обычно и бывает), то для определения центра тяжести следует использовать средневзвешенное значение, при этом за вес принимаются отгружаемые объемы.

Метод дает возможность свести к минимуму транспортные расходы.

Фирма предполагает сотрудничать с 4 cубподрядчиками. Координаты предприятий и еженедельные объемы отгрузки приведены в таблице 3.3:

Определяем координаты центра тяжести (распределительного центра):

Следовательно, координаты центра тяжести составляют приблизительно (3, 3.7), т.е. распределительный центр должен находится к югу от пункта назначения D2, имеющего координаты 3.5 (рис. 3.2) Рис. 3.2. Определение координат центра тяжести Вопросы:

1. Какие факторы влияют на выбор местоположения предприятия?

2. В чем особенности рейтинга факторов как метода выбора местоположения новой фирмы?

3. Когда используется метод центра тяжести для выбора местоположения новой фирмы?

Контрольное задание:

Составьте рейтинг факторов по выбору места для Вашего нового бизнеса Тема 4. Структура и функции современного менеджмента В управленческой литературе во многих случаях, когда говорят о функциях управления, обычно имеют в виду две стороны этого понятия – управление как структура (статика управления) и управление как процесс (динамика управления).

1. В менеджменте как структуре можно выделить три основные функции: управление финансами, маркетинг и управление производством (хозяйством).

Эти три основные, а также вспомогательные функции (бухучет, работа с кадрами, техническая подготовка производства и т.д.), выполняют разные, но взаимосвязанные действия, необходимые для функционирования фирмы.

Состав таких функций оказывает решающее воздействие на формирование аппарата управления.

2. Под функциями менеджмента как процесса понимается совокупность действий, с помощью которого неорганизованные ресурсы (люди, машины, сырье, капитал, время, площади) интегрируются в систему по достижению определенных целей. Фазами этого процесса выступают планирование, организация, мотивация и контроль. Кратко охарактеризуем их.

Планирование – основа успешной деятельности любой единицы организации. Только благодаря наличию процесса планирования спонтанная (стихийная) импровизация управления превращается в научный менеджмент.

Организация – это специфический вид деятельности менеджера по координации функционирования внутрипроизводственных подразделений фирмы для решения стоящих перед ней задач.

Мотивация – это такое регулирование побудительных стимулов человека, при котором у него возникает желание работать так, чтобы содействовать достижению целей организации.

Контроль. Последним этапом процесса управления является осуществление контроля, т.е. соизмерения фактических результатов с запланированными.

Охарактеризуйте основные функции менеджмента Контрольное задание:

Опишите на примере Вашей работы, как Вы планируете, организуете, мотивируете и контролируете работу своих сотрудников Тема 5. Методы принятия и обоснования решений 5.1. Процесс подготовки, принятия и реализации решения В информационном смысле работа руководителя – непрерывный процесс принятия решений. К сожалению, часто эти решения не являются оптимальными. Конечно, подсказать какой-то один способ принятия верных решений нельзя. Вместе с тем практика и наука управления выработали ряд правил и процедур, следование которым увеличивает вероятность нахождения хороших, своевременных решений.

Процесс решения с технологической точки зрения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи. Рассмотрение возникших проблем в строгой логической последовательности дает возможность плодотворно сочетать формальные и эвристические методы в процессе подготовки и принятия решения и добиваться более высокого его качества.

Для целенаправленного выбора лучшего варианта решения из выявленного их множества можно предложить следующую схему процесса подготовки, принятия и реализации решения. Она включает 10 этапов (рис. 5.1).

1. Выявление проблемы. При этом под «проблемой» понимается разница между требуемым и существующим или прогнозируемым состоянием системы. Задача на этом этапе – поставить цель для фирмы и оценить потребность в принятии нового управленческого решения. Нередко для решения проблемы необходимо и достаточно добиться выполнения уже принятых управленческих решений, т.е. перейти от первого к восьмому этапу.

2. Сбор информации. На этом этапе концентрируются факты, мнения, сведения о первопричинах. Принципиально важным является не максимизация, а минимизация количества информации для принятия решения.

3. Формулировка возможных решений (альтернатив). Учет своего и чужого опыта, удач и неудач, активизация творческого поиска новых идей, даже самых «экзотических», определение путей и распределение ресурсов.

4. Формулировка критериев и выбор эффективных вариантов решений.

Критерии выбираются с позиций целесообразности для данной управленческой системы, например, прибыль, себестоимость, наличие трудовых, финансовых и материальных ресурсов. Для выбора вариантов решений используется опыт и интуиция руководителя. Кроме этого могут и должны использоваться возможности математической, экономической и системной оптимизации.

5. Принятие решения. Это формулировка и регистрация выбранного решения. Оно может быть принято в форме устного распоряжения, подписи на деловом документе (письме, справке, инструкции, оперативного решения типа «приказа по организации», «служебной записки» и т.п.).

6. Разработка плана реализации решения. В организационном плане весь объем работ расчленяется по объектам, задачам, срокам. Для выполнения каждой группы работ подбираются исполнители соответствующей квалификации и в нужном количестве. Особое внимание должно быть уделено подбору руководителей работ.

7. Доведение до исполнителей. При этом разъясняется смысл и значение принятого решения, его возможные результаты, используется механизм стимулирования и ответственности исполнителей. При необходимости осуществляется переподготовка и обучение персонала.

ВЫЯВЛЕНИЕ

ФАЗА ВЫРАБОТКИ

ПРОБЛЕМЫ

УПРАВЛЕНЧЕСКОГО

СБОР ИНФОРМАЦИИ

РЕШЕНИЯ

ФОРМУЛИРОВКА

ВОЗМОЖНЫХ РЕШЕНИЙ

ФОРМУЛИРОВКА

КРИТЕРИЕВ И ВЫБОР

ЭФФЕКТИВНЫХ

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ

РАЗРАБОТКА ПЛАНА

РЕАЛИЗАЦИИ РЕШЕНИЯ

РЕАЛИЗАЦИИ

ДОВЕДЕНИЕ ДО

УПРАВЛЕНЧЕСКОГО

КОНТРОЛЬ ВЫПОЛНЕНИЯ

РЕШЕНИЯ

ВНЕСЕНИЕ НЕОБХОДИМЫХ

КОРРЕКТИВ

АНАЛИЗ ОПЫТА, ОЦЕНКА

ЭФФЕКТИВНОСТИ

Рис. 5.1. Алгоритм принятия управленческого решения 8. Контроль выполнения. Цель контроля состоит не только в своевременном выявлении отклонений от заданной программы, но и в их предупреждении.

9. Внесение необходимых корректив. В ходе контроля может выявиться необходимость внесения в принятое решение корректив, а иногда и принять новое решение. Это связано с ошибками в принятии решения или с резким изменением обстановки.

10. Анализ опыта и оценка эффективности. Оценки успехов и неудач должны быть дифференцированы в соответствии с их влиянием на ход дела.

Анализ и обобщение накопленного опыта – основной путь к совершенствованию системы управления, создания базы данных типовых решений предприятия (организации).

Достаточно четкое последовательное разделение на этапы существует редко, поскольку в той или иной степени они осуществляются параллельно.

Обосновать и решить проблему с первого раза удается редко. Ключом к успешному решению является повторяющийся цикл выбора конечных целей, формулирования проблемы, разработки новых вариантов решения и т.д.

Иными словами, возможен возврат с любого этапа процесса подготовки, принятия и реализации решения к предыдущим этапам.

Т.о., рассмотренный процесс носит итеративный характер, поэтому в ходе работы необходимо проявлять гибкость при возникновении новых факторов и проводить переоценку полученных результатов, а в некоторых случаях менять идеи, лежащие в основе решения.

5.2. Основные особенности управленческих решений Управленческое решение – это выбор определенного курса действий из возможных альтернатив.

1. Наличие альтернатив (без вариантов нет необходимости в выборе решения).

2. Целевой характер (выбор решения зависит от поставленной цели;

бесцельный выбор не рассматривается как решение).

3. Необходимость волевого акта лица, принимающего решения, т.к.

оно формируется через борьбу мотивов и мнений.

Решения классифицируются по следующим признакам:

1. По содержанию:

• экономические • политические • организационные и т.д.

2. По форме принятия:

• индивидуальные • коллективные 3. По степени воздействия на будущее:

• оперативные • тактические • стратегические 4. По степени полноты информации:

• решения в условиях определенности • решения в условиях риска (вероятностной определенности) • решения в условиях неопределенности.

Подавляющее большинство решений руководитель принимает единолично – это функциональная обязанность менеджера. При этом используются эмпирические и расчетно-логические методы. Достоинством индивидуального принятия решения является оперативность, поэтому организационно-распорядительная деятельность менеджера базируется на единоличном принятии решений. Недостатком этого является субъективность, ограниченность в компетентности, невозможность переработать большие объемы информации и разработать несколько альтернативных решений.

Исходя из этого, комплексные решения, относящиеся к различным сторонам деятельности организации, должны приниматься коллегиально.

Достоинства коллегиального принятия решений:

Возможность разработки нескольких альтернатив.

Снижение субъективного влияния отдельных людей.

3. Повышение обоснованности принимаемых решений за счет профессиональной компетентности участников обсуждения.

5.3. Коллегиальные методы принятия решений 1. Необходимо заранее определить цели совещания, сформулировать повестку дня и ознакомить с ней потенциальных участников.

2. На совещание должны приглашаться только те лица, которые могут принимать решения по данному вопросу.

3. Продолжительность совещания с насыщенной повесткой дня должна быть не более 2 часов, а время обсуждения одного крупного вопроса не более 40 минут. Продолжительность оперативного совещания 20-30 минут.

При необходимости проведения проблемного совещания свыше 2 часов, следует делать перерывы после каждых 2 часов работы. Эти ограничения связаны с границами физической и психологической усталости.

4. Ведущему совещание следует соблюдать следующие требования:

• несмотря на раздражение, следует говорить медленно и негромко;

• нужно обращаться не непосредственно к своему противнику, а ко всей аудитории;

• в начале реплики нужно подчеркнуть, что ваши взгляды и взгляды оппонента совпадают по некоторым вопросам;

• необходимо делать краткие выводы не только в конце обсуждения, но и по его ходу, т.к. это позволяет не увести дискуссию в сторону;

5. Официальными документом, на основании которого руководитель вправе требовать выполнения принятых решений является протокол, в нем фиксируется суть рассматриваемых решений. Для ведения протокола, необходимо приглашать компетентного в рассматриваемых вопросах специалиста.

Японская кольцевая система принятия решений «Кингесё»

Вначале подготавливается проект новшества, он рассылается специалистам по списку, составленному руководителем. Список составляется в порядке возрастания компетенции лиц в рассматриваемом вопросе.

Каждый специалист должен в оговоренный срок составить письменное заключение по проекту. После того как проект возвратится к руководителю, назначается совещание, на него приглашаются только те специалисты, чье мнение руководителю недостаточно ясно. Совещание проходит быстро и эффективно, так как все участники ознакомлены с замечаниями предшествующих по списку специалистов. Метод позволяет сократить время проведения совещания на 15-30%.

Мозговая атака – это метод принятия коллективного решения. Он основан на эффекте «синергии». Этот эффект заключается в том, что результат коллективного взаимодействия выше, чем сумма входящих в него эффектов.

Перед группой ставится проблема для обсуждения и предлагается выдвигать идеи по ее разрешению. Основной принцип проведения первого этапа – отсутствие критики идеи. Все идеи, вплоть до нереальных, фиксируются без обсуждения.

Обсуждаются высказанные идеи и определяются приоритеты.

Мысленный групповой анализ реальной ситуации Мысленный групповой анализ реальной ситуации применяется в тех случаях, когда проблемной ситуации можно дать количественную оценку на основе интуиции или здравого смысла. Для обсуждения необходимо не менее 20 участников.

Ведущий формулирует проблему и записывает на листе бумаги. Рисуется вертикальная ось и шкалируется от 0 до 100% (рис. 5.2).

Каждому участнику предлагается количественно оценить проблему.

Выводится средневзвешенная оценка и на ее уровне проводится горизонтальная ось.

С помощью мозговой атаки определяются сдерживающие и движущие силы.

Определяются приоритеты в отношении сдерживающих и движущих сил. Разрабатывается программа по усилению движущих сил и преодолению сдерживающих сил.

Карта мнений представляет собой неструктурированную причинноследственную диаграмму. Она используется на заседаниях, на которых отдается предпочтение более раскованному и свободному обсуждению сложной проблемы и ее причин. Этапы:

Формулировка записывается в центре листа бумаги. С помощью мозгового штурма высказываются мнения о возможных причинах (рис. 4).

слишком много времени уходит на неудовлетворительнеудовлетвориная передача инфортельное посещение уведомления о запротокол заседания седании направне публикуется ляются поздно звонков по результазаседания там заседания После выявления причин группа выбирает наиболее существенную причину, формулирует ее в виде проблемы и строит карту мнений.

Разрабатывают план проведения соответствующих мероприятий.

Метод позволяет выявить корневые причины возникновения проблем и тем самым найти эффективные методы воздействия на них. Технология метода такова:

1. С помощью анкетирования, мозговой атаки и многих других методов выявляются основные проблемы предприятия.

2. Выявляются причины возникновения проблем и наносятся на схему.

Пример на следующей схеме (рис. 5.4).

3. Строим таблицу, в которой указаны корневые проблемы и методы их устранения (таблицы 5.1 и 5.2).

Корневые проблемы кризисного положения предприятия «ХХХ»

1. Отсутствие структуры занимающейся Создание инновационной целевой группы.

инновационной деятельностью 2. Отсутствие стимулов к инновациям Разработка системы стимулирования инновационной деятельности.

3. Отсутствие службы занимающейся 4. Отсутствие рекламы Размещение рекламы в специальных изданиях.

5. Неэффективная работа отдела кадров Разработка требований к кадровой службе, в 6. Отсутствие мотивации у работников Разработка и применение эффективной системы мотивации.

7. Не определены объекты контроля Разработка системы контроля, с определением 8. Не ведется планирование финансов Внедрение бюджетного планирования.

Совершенство- Инновации в Систематический ана- Заработная плата вание Организационной струк- лиз рынка, поиск за- сотрудникам отдеинновационной туре; создание отдела казчиков, налаживание ла маркетинга деятельности маркетинга взаимодействия между новационных групп онных проектов, биз- участникам групнес-планов и т. д. пы, затраты на исследования форм планиро- Бюджетное планирова- Позволяет руководству Стимулирование Рост дебитор- Ограничение неэффек- Остановка роста деби- Затраты на закрыской и креди- тивных сфер деятельно- торской задолженно- тие объектов женности Ведение платежного ка- Позволяет контроли- Подготовка персолендаря для обеспе- ровать своевременное нала чения периодов, кото- перечисление заказчирые характеризуется не- ками денежных 1. Назовите характерные особенности управленческих решений 2. Охарактеризуйте достоинства и недостатки индивидуальной и коллективной форм выработки и принятия решений 3. Назовите порядок подготовки и проведения совещания Контрольное задание (выполните одно из трех на Ваш выбор):

Упражнения:

1. Проведите мысленный групповой анализ реальной ситуации, например, «Плохая работа городского транспорта», постройте график 2. Постройте карту мнений по выбранной Вами проблеме, например, «слабая мотивация персонала « 3. Выполните анализ любой проблемы Вашей компании методом причинно-следственных цепочек, например, «низкий объем продаж « Одно из важнейших требований, предъявляемых жизнью к руководителю трудового коллектива – умение общаться с людьми, быть для них авторитетом. Во многом такое умение связано со стилем работы руководителя.

В теории и практике управленческой деятельности сложилось несколько подходов к классификации стилей руководства.

В 30-е годы Курт Левин выделил 3 основные типа стилей руководства:

автократический, демократический и попустительский. До сих пор этот подход к анализу и классификации стилей является наиболее распространённым.

Автократический (авторитарный) стиль руководства – это стиль прямых указаний, распоряжений, не предполагающих каких-либо возражений или соображений со стороны подчинённых. Такой руководитель единолично принимает решения, жёстко определяет и контролирует всю деятельность подчинённых. Руководитель-автократ единолично концентрирует у себя всю информацию, необходимую для управления.

Авторитарный стиль в наибольшей степени отвечает чрезвычайным ситуациям, он необходим в военной обстановке.

Демократический стиль руководства характеризуется наличием доброжелательных советов, просьб и поручений, активным участием подчинённых в выработке управленческих решений.

Подчинённые получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. Инициатива с их стороны всячески стимулируется.

Попустительский (либеральный) тип руководства характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчинённых. Руководитель выступает в роли посредника при осуществлении контактов между занятыми в производстве группами людей, обеспечивая их информацией и материалами, необходимыми для выполнения работы.

Такой стиль допустим лишь в тех ограниченных условиях, когда подчинённые по уровню своей квалификации не уступают руководителю, и при этом не хуже него знают основные практические задачи коллектива.

1. Охарактеризуйте автократический, демократический и либеральный стиль руководства стиль руководства Контрольное задание:

1. Заполните тест самооценки руководителем стиля его управления В этом тесте даны 20 утверждений. Оцените их по 5-бальной системе. Как Вы поступаете, когда Вам приходится взаимодействовать с другими людьми?

п\п 3 Привлекаете подчиненных к принятию решений, спрашиваете их мнение.

4 Даете возможность подчиненным действовать самостоятельно – определять задачи и способы их достижения 5 Подробно инструктируете подчиненных, как нужно исполнять работу 9 Жестко регламентируете рабочее время, указывая в течение дня, что нужно делать подчиненным 10 Регистрируете успехи, производственную активность подчиненных 11 Развиваете, инициируете и поддерживаете инициативу 1 2 3 4 12 Предоставляете подчиненному возможность самому планировать свою работу 13 Показываете своим подчиненным, как нужно и не нужно работать 14 Привлекаете подчиненных к анализу производственных проблем 15 Внимательно относитесь к подчиненным, выслушивая их 1 2 3 4 16 Вмешиваетесь в дела подчиненных только тогда, когда это необходимо 17 Имеете свое мнение, на которое влияет мнение подчиненных 18 Разногласия стараетесь улаживать, прилагаете соответствующие усилия 20 Считаете, что каждый способен на то, на что он способен 1 2 3 4 Авторитарный стиль характеризуется в пунктах 1,5,9,13, Демократический 3,4,7,8,11,15,16,19, Либеральный 2,6,7,10,12,14, Общая оценка набранных баллов в пределах 30-40 свидетельствует о пассивности руководителя.

2. Разработайте предложения по совершенствованию своего стиля руководства Многие предприниматели и руководители испытывают на себе давление фактора времени. Они постоянно жалуются на его нехватку. Некоторые из них могли бы значительно лучше решать свои задачи по управлению, если бы они не находились всегда в стрессовом состоянии и так много не работали. Значит, нужно иначе организовать управление личным временем.

Проблема времени часто никак не связана с самим временем. В действительности мы просто не знаем, как правильно распорядиться временем.

Если составить личный план мероприятий, то можно разработать индивидуальную стратегию позитивного изменения сложившихся привычек в использовании времени. Таким образом, возможно повышение продуктивности труда и сокращение числа стрессовых ситуаций. У нас появится дополнительное время для более быстрого и эффективного достижения целей.

Некоторые методы управления временем:

1. Составление фотографий рабочего дня Каждый работник предприятия может позитивно изменяться. Это должно относиться, прежде всего, к руководителям всех уровней. Прежде чем требовать изменений в поведении, необходимо проанализировать существующее состояние. Для этого целесообразно составить фотографии рабочего дня.

Руководители всех уровней в течение недели точно записывают все, что и в какое время они делали, как часто и кто их прерывал, к рассмотрению каких вопросов они так и не вернулись. Записи необходимо делать с точностью до минут.

Если проанализировать отдельные записи за неделю, то можно быстро выявить задачи, на которые не хватило времени, и сотрудников, которые чаще всего обращались к руководителям. Станет также видно, что выполнение большой части ежедневных мелких работ может быть делегировано.

Фотографии рабочего дня помогают руководителям всех уровней более эффективно распределить их время в будущем. У них появляется возможность определить, в какие часы они могут работать относительно спокойно, а в какие их отвлекают особенно часто. Кроме того, становится очевидным, что различные задачи имеют разную значимость для предприятия.

Для оценки степени важности задач подходит, прежде всего, АВСанализ. Практика постоянно подтверждает, что в процессе производства продукции первые 5-20% входных параметров обеспечивают достижение 75результативных параметров. Остальные 80-95% входных величин дают только около 5-20% общего результата.

На многих предприятиях мы устанавливаем, например, что 20% всех клиентов дают около 80% оборота. Исходя из этого, мы можем заключить, что не все клиенты одинаково важны. Поскольку время сотрудников отдела продаж слишком ценно, они не должны одинаково интенсивно заниматься всеми клиентами. Личные посещения допустимы только для А-клиентов.

Контакты с С-клиентами должны поддерживаться только по телефону, поскольку посещение С-клиентов будет стоить слишком дорого. В ежедневной работе это означает, что в первую очередь должны выполняться не самые простые виды работ, а самые важные.

Таким образом, деятельность руководителей всех уровней должна быть исследована при помощи АВС-анализа. При этом анализе исходят из того, что затраты времени на выполнение работ не соответствуют значимости этих работ. Результат АВС-анализа четко показывает, что необходимо различать А-, В- и С-задачи.

А-задачи – самые важные, на их выполнение требуется примерно 5% времени. Значимость А-задач с учетом их вклада в достижение целей оценивается примерно в 75%, что показано на рис. 7.1.

Задачи средней важности составляют примерно либо по затратам времени и 20% по значимости. Эта категория называется В-задачи.

С-задачи занимают примерно 75% времени и вносят вклад в получение доходов предприятия только в размере 5%. Эти задачи по возможности должны быть делегированы.

Порядок выполнения АВС-анализа:

1. Составление списка всех видов деятельности на соответствующий плановый период в один месяц.

2. Упорядочение всех задач по важности, т.е. по их стоимостной оценке для достижения установленных целей.

3. Оценка всех учтенных видов деятельности в соответствии с АВСшкалой.

Проверка личного временного графика с точки зрения соответствия важности задач и запланированного на их выполнение времени.

Корректировка временного графика в соответствии с установкой на А-, В- и С-задачи.

4. Разделение задач по важности и срочности (матрица Эйзенхауера) Задачи могут быть оценены также по критериям важности и срочности с целью быстрого определения предпочтительности их выполнения. Если мы выбираем эти критерии, то существуют четыре возможности (рис. 6).

А-задачи. Это очень важные и срочные задачи. Они должны быть решены немедленно и лично тем человеком, которого они касаются. Ранг этих задач самый высокий.

В-задачи. Эти задачи очень важные и срочные. Их необходимо решать после того, как выполнены А-задачи, и обязательно наметить сроки их выполнения. Если у самого предпринимателя нет времени, он должен сделать попытку их делегировании для своевременного решения.

С-задачи. Эти задачи очень срочные, но менее важные. Как правило, их легко решить, поэтому нужно по возможности делегировать.

«Мусорная корзина». На предприятии также много задач, которые не являются ни важными, ни срочными. Предприниматели не должны сами заниматься ими, поскольку время этих людей очень дорого. Некоторые из этих задач разрешаются сами собой, поэтому они предназначены скорее для «мусорной корзины».

Важность Рис.7. Разделение задач по важности и срочности Если делегировать решение С-задач и части В-задач, у предпринимателей и руководителей появится больше времени для других важных и срочных дел. Следует обратить внимание на то, чтобы наряду с задачами и ответственностью делегировались и соответствующие права. Решение задач должно поручаться только работникам, которые находятся в прямом подчинении руководителей подразделений. Таким образом, достигается лучшая мотивация и повышается квалификация работников. Необходимо регулярно контролировать выполнение делегированных задач. За хорошее выполнение порученных работ следует высказать признание. Тогда ускоряется процесс обучения и улучшается мотивация сотрудников. Предприниматели и руководители должны вплотную заниматься решением А-задач. Дополнительно выигранное время может быть использовано для решения стратегических вопросов и творческой деятельности. Многообразие продукции, ориентация на клиента и гибкость дают преимущества в конкурентной борьбе, которые обеспечивают успешное управление предприятием.

Контрольное задание 1. В течение типичного рабочего дня запишите свои основные виды работы с временем их выполнения.

2. Распределите их на А, В и С задачи.

3. Составьте матрицу Эйзенхаура и план делегирования полномочий по результатам анализа.

Тема 8. Планирование как функция управления Процесс планирования включает определение миссии организации и постановку ее целей.

Миссия- это цель организации, сформулированная в общем виде, или ее главная задача. В определение миссии входит выбор направления предпринимательской деятельности.

Под целью понимается желаемое состояние или место, которое фирма предполагает занять на рынке.

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик (SMARTпринцип):

1. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

2. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

3. Цель должна быть достижимой, – чтобы служить повышению эффективности организации.

4. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими – т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Одним из качественных методов комплексной оценки направления деятельности предприятия является метод построения дерева целей.

«Дерево целей» – это графическое изображение связей между целями и средствами их достижения.

Корнем такого дерева является главная цель, то есть та, которую мы хотим достичь. Ветвями являются частные цели 1-го, 2-го уровней и т.д.

«Дерево целей» разворачивается до такого уровня, на котором можно сформулировать конкретные задачи. После построения «дерева целей» разрабатывается программа мероприятий по их достижению.

Рассмотрим пример дерева целей для промышленного предприятия «YYY» (рис. 8.). Как видно из рисунка, основной целью «YYY» является получение максимальной прибыли акционерами предприятия. При этом приоритетными задачами организации на пути достижения поставленных целей являются повышение конкурентоспособности продукции предприятия, увеличение доли рынка и снижение издержек.

Метод Дельфи является методом установления экспертных оценок о суждениях, которые трудно измерить объективно или оценить традиционными методами. Этот метод часто применяется для прогнозирования состояния технологии. Ограничением метода является возможность прогноза только в количественной форме.

Особенностью данного метода является отсутствие непосредственной дискуссии участников обсуждения. Используется система опросов и обратной связи после каждого этапа прогнозирования.

Метод сценариев является одной из реализаций ситуационного подхода в управлении.

Сценарий – это предполагаемый или возможный ход события, включая и описание ведущих к нему путей. Сценарий может разрабатываться как применительно к предпринимательской деятельности, так и для любой другой деятельности.

Процесс построения сценария можно разделить на два этапа:

1. Приглашаются специалисты различного профиля, и перед ними ставится цель прогнозирования. Одновременно разрабатывается несколько альтернативных сценариев, каждый из которых основывается на разном наборе предположений и разной логической последовательности событий, которые могут произойти.

2. С помощью различных интуитивных, логических или математических методов исследуются все альтернативные сценарии. Результатом прогнозирования является итоговый документ, содержащий все альтернативные и рекомендуемый сценарий.

1. В чем особенности планирования как функции управлении?

2. Охарактеризуйте SMART-принцип 3. Как построить «дерево целей?

4. Как провести прогнозирование по методу Дельфи?

5. Что такое сценарный метод прогнозирования?

Контрольное задание:

Составьте дерево целей по любой проблеме Вашего предприятия, например, низкая рентабельность, низкое качество обслуживания Тема 9. Организация и организационные структуры Функция организации состоит в том, чтобы заблаговременно иметь все нужное для выполнения плана. Её назначение состоит в том, чтобы правильно подобрать кадры, построить формальную организационную структуру, умело делегировать полномочия.

Согласно современной теории менеджмента в структуре организации, занимающейся предпринимательством, можно выделить пять групп функциональных процессов: производство; маркетинг; финансы; работа с кадрами; учет, анализ и контроль хозяйственной деятельности (рис.9.1).

Рис. 9.1. Основные функции в структуре предприятия Основные направления деятельности этих отделов приведены в таблице 9.1.

Направления деятельности основных отделов предприятия Производ- Разработка и проектирование продукта; выбор технологического процесса, ственный выбор технологий и методов изготовления продукта и т.д.

Маркетинг Исследование рынка; разработка предложений по выпуску видов продукции; определение цен на продукты; разработка фирменных знаков; реклама;

стимулирование продаж; организация выставок и связей с общественностью; организация маркетинга; организация сбыта продукции; формирование каналов сбыта; разработка систем распределения товара; обслуживание покупателей; организация правового обеспечения маркетинга; составление бюджета маркетинга; организация маркетинг-аудита и маркетингконтроллинга и т.д.

Финансо- Составление бюджета и финансового плана; формирование денежных ревый сурсов; распределение денежных средств между направлениями деятельности организации; оценка финансового потенциала организации Работа с Подбор и расстановка кадров; обучение и повышение квалификации кадперсоналом ров; компенсация за выполняемую работу; создание условий для работы;

взаимодействие с профсоюзами и разрешение трудовых споров Учета, ана- Обработка и анализ финансовой информации в деятельности организации, лиза и кон- организация учета информации, формирование системы контроля за основтроля ными направлениями хозяйственной деятельности 9.2. Процесс формирования организационных структур Организационная структура означает иерархию подчинения и связи структурных единиц, которые производят бизнес-процессы. Группировка в организационную структуру осуществляется на базе структуры и группировки бизнес-процессов.

Характерными недостатками оргструктур большинства российских предприятий являются:

• чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей с неизбежным снижением эффективности управления в связи с их перегруженностью;

• наличие множества заместителей директора и директоров с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности;

• неадекватная информационная поддержка деятельности предприятия, прежде всего его коммерческой и финансовой деятельности;

• недостаточная или структурно размытая работа с персоналом (отдел кадров, отдел работы с персоналом, отдел организации труда и заработной платы);

• отсутствие или формальное наличие жизненно необходимых финансово-экономических подразделений и руководителей, ответственных за результаты финансовой деятельности предприятия (финансовый директор);

• отсутствие службы управления изменениями, которая ориентирует организацию в конкретный момент времени на требования внешней среды.

Все это приводит к тому, что большая часть задач развития не решается, поскольку либо ответственного лица нет вообще, либо таких лиц слишком много.

Типичная схема процесса формирования организационной структуры и функций может быть представлена следующим образом:

• формирование общей структурной схемы аппарата управления;

• разработка состава основных подразделений и связей между ними;

• регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы предполагает:

• определение целей производственно-хозяйственной системы и проблем, подлежащих решению;

• разработку общей спецификации функциональных и ролевых подсистем, обеспечивающих их достижение;

• определение числа уровней в системе управления;

• регламентацию степени централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях;

• определение основных форм взаимоотношений организации с окружающей средой;

• определение требований к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Разработка состава основных подразделений и связей между ними заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по блокам, но и вплоть до структурных подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей.

Регламентация организационной структуры предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:

• определение квалификационного состава и численности подразделений;

• распределение задач и работ между исполнителями;

• регламентацию ответственности за их выполнение;

• разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях, в том числе с применением вычислительной техники;

• разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении совместных работ;

• расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Ниже приведены важнейшие принципы, которым должны отвечать структура и функции компании:

• соответствие генеральной цели реорганизации (развития) компании.

Существует определенная последовательность перехода от целей организации к ее структуре: цели организации; стратегическая концепция развития; стратегия развития организационной структуры; организационная модель; организационный проект; организационная структура предприятия;

• адаптивность структуры и функций, т.е. способность эффективного приспособления к новым задачам и условиям их решения. Так, детальное содержание и мощности перечисленных выше структурно-функциональных блоков должны изменяться в зависимости от условий деятельности и загрузки компании;

• обеспечение оптимального уровня централизации руководства компанией, как правило, со снижением числа связей, замкнутых на первого руководителя, и четкого разделения функций директора по производству и главного инженера;

• системное использование концепции управления проектами с глубокой проработкой начальной (прединвестиционной) фазы проектов. В качестве руководителей проектов следует использовать профессиональных управляющих, имеющих базовую подготовку по специальности «проектменеджмент», а в составе команд проектов должны присутствовать представители проектных институтов, что позволит сократить проектный цикл;

• наличие сертифицированной на международном уровне системы качества;

• создание целостной системы корпоративного и производственного планирования;

• системное использование современных информационных технологий;

• развитая система маркетинга с передачей ей функций совершенствования ассортимента;

• наличие подразделения, отвечающего за весь комплекс вопросов по так называемым связям с общественностью;

• создание системы персональной ответственности за реализацию каждой функции: устанавливается один ответственный – именно тот, кто ее осуществляет. С учетом этого производится расчет численности работников компании. Вместе с тем обеспечивается ответственность за принимаемые решения перед высшими органами управления компанией так называемых top-менеджеров – генерального директора, его заместителей и руководителей соответствующих направлений. Таким образом, обеспечивается сочетание высокого уровня централизации руководства компанией с децентрализованной схемой принятия стандартных (рутинных) решений;

• структура должна обеспечивать стандартный уровень управляемости. Ниже приведены рекомендуемые (для инвестиционных проектов) величины:

количество филиалов и структурных подразделений, замыкающихся на президента/генерального директора, – от 3 до 5;

то же, вице-президента/заместителя генерального директора – от 6 до 8;

число непосредственно подчиненных лиц у руководителя структурного подразделения – не более 10; число рабочих в бригаде – от 5 до 15;

• обеспечение совмещения должностей по вертикали и по горизонтали на всех структурных уровнях. Этот принцип преследует цель обеспечения лучшей кооперации между функционально близкими подразделениями и подготовки дублеров в соответствующих случаях. В расчетах численности работников аппарата управления величину коэффициента совмещения рекомендуется принимать равной 0,80-0,85;

• наличие гибкой, имеющей определенную степень самостоятельности коммерческой службы, организованной по региональному и продуктовому принципам и предполагающей делегирование ей определенных полномочий и ответственности за принятые решения в области продаж и покупок;

• создание службы управления изменениями, основной задачей которой должно стать организационное обеспечение адаптации производства и технологических процессов к меняющимся рыночным условиям;

• введение должности директора-администратора с передачей ему всех вспомогательных и обслуживающих подразделений;

• для придания гибкости и экономичности организационной структуре возможно частичное вынесение за пределы фирмы ряда задач, требующих больших затрат и высококвалифицированных кадров, в том числе:

маркетинговые исследования;

трастовое управление временно свободными ресурсами;

мероприятия по налоговому планированию;

управление имуществом;

разработка бизнес-планов инвестиционных проектов.

При всех различиях в подходах к бизнесу в специфике деятельности прохождение компанией определенных этапов развития организационных структур является обязательным. Эти этапы могут быть разными по времени. Так, без прохождения этапа деятельности в условиях линейнофункциональной структуры в компании отсутствует возможность отработки отношений «руководитель – подчиненный» и достижения соответствия этих отношений уровню, адекватному требованиям внешней среды. Парадокс порой заключается в том, что «новые» российские компании, построив первоначально свои структуры управления, например по проектному принципу, используя неформальные организационные структуры, в дальнейшем по мере роста компании вынуждены переходить к использованию иерархических принципов, которые можно охарактеризовать как более низкий уровень развития организационных структур. Не существует однозначно хороших или плохих структур управления, могут быть разные условия их применения.

Приведем основные понятия, связанные с организационными структурами управления.

Звено управления – обособленное подразделение со строго очерченными функциями. В качестве звена управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функций управления, всю функцию управления или совокупность функций управления. К понятию «звено» относят также и руководителей.

Ступень управления – это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления. В последнее время в экономической литературе, посвященной организационным структурам управления, часто можно встретить понятие «департаментизация» ( «департаментализация «), означающее процесс организационного обособления выполнения отдельных работ, т.е. процесс деления компании на отдельные блоки (отделы, секторы или отделения), имеющие конкретные задачи и обязанности.

Отношения между звеньями управления (департаментами) поддерживаются благодаря связям (взаимоотношениям, коммуникациям), которые принято подразделять, прежде всего, на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равноправных звеньев управления) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Их основное назначение – способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений компании при решении возникающих между ними проблем.

Вертикальные связи (субординационные, иерархические) – это связи руководства и подчинения; необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.e. при наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.

Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи, т.е. связи подчинения по всем вопросам, руководитель осуществляет прямое руководство подчиненными.

Функциональные связи, т.е. связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления, носят совещательный, рекомендательный характер.

В структуре предприятия можно выделить несколько основных составляющих.

Технологическая структура – состав и взаимосвязи подразделений основного производства предприятия. Результатом деятельности основного производства является выпуск профильной для предприятия, т.е. доминирующей по удельному весу в общем объеме производства, продукции.

Производственная структура – состав и взаимосвязи подразделений основного и вспомогательного производств предприятия. Результатом деятельности вспомогательного производства является выпуск продукции (оказание услуг) для подразделений основного производства, необходимых для полноценного функционирования последнего.

Хозяйственная структура – состав и взаимосвязи подразделений основного, вспомогательного, а также непрофильных производств предприятия. Непрофильными производствами считаются подсобные хозяйства и объекты социальной сферы, находящиеся на балансе предприятия, а также.подразделения, утилизирующие отходы основного производства. Подсобные хозяйства предназначены для производства продукции (как правило, продовольствия) с целью удовлетворения потребностей членов трудового коллектива предприятия. Объекты социальной сферы предназначены для оказания услуг (как правило, жилищно-коммунальные, здравоохранение, образование и дошкольное воспитание, культура, отдых, спорт) членам трудового коллектива предприятия.

Структура управления – состав и взаимосвязи управленческих подразделений предприятия.

Долгое время структуры управления выстраивались в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале прошлого века Ф.У. Тейлором и М. Вебером. Организационные структуры, построенные на этих принципах, получили название иерархических или бюрократических структур1. Наиболее распространенными типами иерархической структуры являются: линейная, функциональная, линейнофункциональная и дивизиональные структуры управления.

1. Линейная организационная структура.

Это одна из простейших организационных структур управления.

Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель – единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеет одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результат всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху – вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации.

В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя.

Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким – либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника, поскольку тот другой – начальник «моего» начальника.

Схематически линейная структура управления представлена на рисунке 9.2.

Акимова Т.А. Теория организации: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2003. – с. 202.

Рис. 9.2. Схема линейной организационной структуры 2. Функциональная организационная структура управления организацией (рисунок 9.3). Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения, например, отдела маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Отсюда и название – функциональная структура управления.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.