Савченко И.В.

к.э.н., доцент

МГУ им. М.В. Ломоносова

Экономический факультет

Кафедра экономики инноваций

Митясова Е.А.

Консультант, индивидуальный предприниматель (г. Москва, Россия) Особенности стратегических действий на рынке корпоративных ИТ-решений Стратегия организаций-разработчиков информационных систем имеет ряд особенностей, связанных с особенностими рынка. Некоторые из них видны невооруженным глазом: большое количество представителей заказчика входят в центр принятия решений, продолжительный цикл продаж измеряется месяцами и годами, доля стоимости услуг («сервисов») в общей стоимости проектов высока. Спрос на ITрешения (IT – Information Technology) неэластичен, поскольку они относятся к товарам производственного назначения, и такого рода инвестиции напрямую не зависят от конечного потребительского спроса. Данный факт означает важность неценовой конкуренции в секторе IT-решений, в частности значимость корпоративного бренда и ключевую роль человеческих ресурсов.

Другие особенности требуют более тщательного анализа, который мы проводим ниже. Цель анализа – выявить тенденции, а не дать обязательные к исполнению рекомендации. Это было бы несправедливо, поскольку: «маркетологам нужен подход, дополняющий традиционный метод разработки, который позволил бы создавать действительно новые товары и услуги, открывающие своим появлением новые категории и рынки. Такие инновации с большей вероятностью принесут прибыль, хотя риск для них тоже выше. Эта стратегия предполагает латеральное мышление» [1, 190].

Тенденции рынка Приведем краткий обзор структурных сдвигов мирового и российского рынка информационных систем и некоторые межстрановые сравнения, отражающие рыночные макротенденции. В силу ряда причин мировой IT-рынок продолжал расти во время кризиса 2008–2009 гг. (рис. 1). В 2011 г. его масштаб может превысить $1 трлн.

Вклад России в мировой объем продаж IT-услуг составляет менее 1% [6].

Рис. 1. Объем мирового рынка ИТ-услуг, млрд. долл.

Зрелость страны и структура IT-рынка связаны таким образом, что чем более развита страна, тем выше доля расходов заказчиков на информационные системы: ITуслуги и ПО (Программное Обеспечение). В России, несмотря на высокие темпы роста продаж ПО, доминирует аппаратная составляющая. При этом структурная ситуация выправляется (сравним динамику 2005 и 2008 гг.), Россия выглядит более развитой, чем, например, Китай, но в то же время в странах Европы доля услуг значительно выше (рис. 2).

Рис. 2. Сравнение структуры ИТ-рынков Позитивной тенденцией является то, что по темпам роста софтверного сегмента российский рынок в последние годы заметно опережает своих «соседей» из группы БРИК (Бразилия, Россия, Индия, Китай), что обусловлено тремя основными факторами:

интенсивным процессом легализации ПО, увеличением спроса на бизнес-приложения (особенно в малом и среднем бизнесе), повышением общей деловой активности в регионах [5].

Мы видим из Рис. 3, что рост мирового рынка IT услуг происходит пропорционально во всех сегментах, и с годами его структура не меняется Рис. 3. Структура мирового рынка ИТ-услуг, % Структура российского рынка отличается турбулентностью (Рис. 4). Однако четко прослеживаются определенные тенденции: доля IT-консалтинга в России ниже, а аутсорсинга — значительно ниже, чем на мировом рынке, системной интеграции — выше, установки и поддержки оборудования и ПО — значительно выше.

По данным IDC, объем российского рынка IT-услуг в 2009 г. сократился на 31,2% до $3,6 млрд. Уменьшение объема рынка в рублях было не столь значительным в силу резкого изменения курса российской валюты и составило 12,0%. Несмотря на существенное сокращение, доля услуг системной интеграции по-прежнему оставалась наибольшей (рис. 4).

Рис. 4. Структура российского рынка ИТ-услуг, % IDC отмечает некоторое замедление роста затрат заказчиков на IT-услуги на Российском рынке, что связано с недостаточными темпами перехода на модели аутсорсинга и хостинга приложений [4]. Доля использования услуг внутренних ITотделов предприятий растет существенно быстрее, чем процент обращения к услугам внешних поставщиков, что не соответствует мировым тенденциям. Однако в 2009 г.

наметился позитивный сдвиг в структуре внешних затрат на услуги: на первое место вышел сегмент разработки заказного ПО (31%), опередив традиционного лидера — системную интеграцию (25%).

Кризис повсеместно повлиял на спрос на информационные системы. Однако, расходы на услуги по поддержке аппаратного обеспечения и приложений сократились в наименьшей степени, т.к. крупные организации не могут от них отказаться. В наибольшей степени снизились затраты на услуги в области IT-обучения, разработки заказного программного обеспечения и комплексного стратегического аутсорсинга.

Анализ особенностей стратегий В турбулентной среде российского IT-рынка рискованно ориентироваться только на тенденции прошлых лет. Для формирования эффективной стратегии информатизации компаний необходимо основываться на объективных сущностях и логических структурах. Опишем их, опираясь на стратегические модели Ф. Котлера и М. Портера, и выявим ряд особенностей рынка IT в дополнение к перечисленным в начале статьи особенностям.

Анализ движущих сил конкуренции Модель «пяти движущих сил конкуренции» М. Портера [3] позволит проанализировать «драйверы рынка». Каждый из факторов конкуренции компании должен учитываться в маркетинговой стратегии, поскольку, взаимодействуя между собой, они определяют привлекательность рынка. Сильнейшая из пяти движущих сил (новички ИТ-рынка, промышленные потребители, товары-заменители, поставщики, конкуренты) становится основным фактором, определяющим прибыльность, на котором фокусируется стратегия компании.

Угрозы со стороны новичков IT-рынка в значительной степени ограничены необходимостью крупных капиталовложений в бренд нового игрока и сложностью доступа к каналам распределения. Также в ряде случаев переключение с одного ITрешения на другое практически невыполнимо для заказчика. Однако нишевые компании, обладающие либо в достаточной степени уникальным по результатам НИОКР (Научных Исследований и Опытно-Конструкторских Разработок) ноу-хау, либо наработанными связями с заказчиками, имеют хорошие шансы на успех. В целом влияние данной движущей силы рынка на конкурентную ситуацию достаточно нейтральное.

Концентрация промышленных потребителей существенно зависит от сегмента рынка. Для продвижения IT-решений она не имеет ключевого значения, поскольку сделка заключается, как правило, посредством личной продажи. Объемы закупок в значительной степени зависят от отрасли заказчика. Однако ввиду важности фактора профессиональной экспертизы (на уровне человеческих ресурсов и рабочих процессов) существует зависимость между бюджетами тендерных запросов и пулом потенциальных разработчиков (их размер, опыт, компетенции и пр.).

Средняя информированность корпоративного (профессионального) заказчика гораздо выше информированности частного потребителя, хотя бы по той причине, что специализирующихся в конкретной области. Ввиду особенностей оболочек товара «корпоративные IT-решения» (к ним мы вернемся ниже), существует значительная ассиметрия информации в пользу разработчика, что, безусловно, повышает значимость бренда компании как генератора доверия клиентов.

Способность переключения на товары-заменители на рынке низка, что обусловлено значительными ресурсами со стороны заказчика, которые инвестируются на этапе внедрения. Во время и после внедрения заказчик и разработчик становятся партнерами с паритетной позицией. Таким образом, рыночная сила клиента высока до заключения контракта и заметно снижается после запуска проекта.

Рыночная сила товаров-заменителей IT-решений перестает действовать в тот момент, когда заказчик приходит к выводу о необходимости автоматизации определенного процесса, на что напрямую и с большой силой влияют субъективные внутриорганизационные факторы и опосредованно — рыночные.

Рыночная сила поставщиков IT-компаний велика, когда разработчику требуются дополнительные ресурсы на проект, и он вынужден отдать часть его на аутсорсинг. Однако специфика IT-рынка такова, что компании, как правило, являются одновременно партнерами, конкурентами и клиентами друг друга, поэтому у контрагентов в этой ситуации достаточно мотивов и рычагов для выработки обоюдовыгодного решения.

Соперничество компаний-конкурентов на рынке IT достаточно жесткое вследствие как трудностей дифференциации услуг, так и особенностей оболочек товара «корпоративные IT-решения». Подобные трудности также связаны с тем, что ожидания корпоративных клиентов в высокой степени стандартизированы. В результате даже корпоративные сайты конкурирующих IT-компаний зачастую очень напоминают друг друга по структуре, содержанию и даже цветовой палитре.

Опираясь на данный анализ, мы оценили каждую рыночную силу по 4-балльной шкале, на этапе до подписания контракта с разработчиком, и после подписания контракта. Таким образом, ведущей рыночной силой до заключения контракта становятся сами потребители, а другой значимой рыночной силой на всех этапах являются компании-конкуренты (рис. 5). Следуя модели конкуренции М. Портера, логично ставить во главу угла при разработке конкурентной стратегии именно эти силы.

В качестве примера конкурентной стратегии приведем действия компании Oberon – молодой, но амбициозной организации, которой на описываемый момент исполнилось три года. Конкурировала она с ветеранами рынка IT, которые оперируют огромными рекламными бюджетами. Что делать? [на основе 5].

В компании Oberon считали, что не бывает отношений «компания-компания»:

всегда есть два человека, которые договорились или нет. Бюджет промо-акции, которую задумала компания, примерно был равен стоимости размещения одной-двух рекламных полос в отраслевой прессе. В московских пивных барах провели тест, в рамках которого посетителям предлагалось угадать среди шаржей правильные логотипы программных продуктов. За правильные ответы в подарок участникам акции давали шарфы (рис. 6).

Тест подтвердил, что московские пивные бары — канал с неплохими характеристиками для коммуникации с IT-аудиторией. В Oberon взялись за разработку соответствующей рекламной кампании. Единственный вопрос, на который нет ответа — насколько аудитория будет готова воспринимать информацию в данной среде. В этом и состоит риск латеральных стратегических действий.

Анализ факторов, влияющих на товарное предложение Модель «трех уровней товара» Ф. Котлера [2] позволит структурировать факторы, влияющие на товарное предложение (рис. Модель «трех уровней товара» Ф.

Котлера).

При создании продукции разработчику нужно воспринимать идею на трех уровнях: товар по замыслу, товар в реальном исполнении, товар с подкреплением.

Основополагающим является уровень товара по замыслу, на котором дается ответ на вопрос: что в действительности будет приобретать покупатель? Ведь, по существу, любой товар — это заключенная в упаковку услуга для решения какой-то проблемы.

Женщина, покупающая помаду, не просто приобретает краску для губ. Чарльз Ревсон, глава фирмы Revlon Inc, заявлял: «На фабрике мы делаем косметику. В магазине мы продаем надежду». Теодор Левитт заметил, что «агенты по закупкам приобретают не сверла диаметром в четверть дюйма, а отверствия того же диаметра». Задача деятеля рынка выявить скрытые за любым товаром нужды и продавать не свойства этого продукта, а выгоды от него. Как видно из рис. 7, товар по замыслу — сердцевина понятия товара в целом.

Разработчику предстоит превратить товар по замыслу в товар в реальном исполнении (губную помаду, компьютеры, учебные семинары и т.п.). Товар в реальном исполнении может обладать пятью характеристиками: уровнем качества, набором свойств, специфическим оформлением, марочным названием и специфифеской упаковкой.

И, наконец, разработчик может предусмотреть предоставление дополнительных услуг и выгод, составляющих вкупе товар с подкреплением. Успех компании IBM можно отчасти объяснить подкреплением ее товара в реальном исполнении — компьютеров. В то время как конкуренты были заняты продажей покупателям свойств своих товаров, IBM осознала, что клиентов интересуют не столько сами машины, сколько решение их собственных проблем. Потребитель нуждался в инструкциях, наборах записанных на стандартные носители рабочих программ, услугах по программированию, оперативном ремонте, гарантиях и т.д. Словом, корпорация IBM продавала не просто компьютер, а целый комплекс.

При таком подходе компания может выявить немало возможностей подкрепить свое товарное предложение наиболее эффективным с точки зрения конкуренции способом.

«Основная услуга» IT-решений нематериальна и выгода отложена во времени.

Это означает, что высока сложность конкуренции на уровне первой оболочки продукта IT-решения (рис. 8).

Рис. 8. Значимость факторов «трех уровней товара» по Ф. Котлеру Оболочка «товара в реальном исполнении» основывается на ряде факторов.

Упаковка — малозначимый для конкуренции фактор.

Внешнее оформление — фактор, значимый для пользователей, но который чаще всего не рассматривается как важный лицами, принимающими решение.

Свойства IT-решения как продукта нематериального могут быть оценены опосредованно по результатам внедрения. Конечно, их можно отразить в презентации товара, но непосредственное использование продукции значительно отличается от просмотра презентации и даже от работы с демоверсией.

Качество IT-решения оценить сложно. Этот процесс должен проводиться группой специалистов и быть многофакторным.

Марочное название — это самое действенное средство формирования доверия к компании-разработчику и создания спроса на ее продукты. Четыре предыдущих компонента «товара в реальном исполнении» могут создать основу продаж, но не заменят ценность, привносимую капиталом IT-бренда. Бренд является важным оружием борьбы на IT-рынке, где конкуренция высока, спрос является производным и отличия в четырех факторах продукта либо малозначимы, либо не могут быть оценены напрямую.

В оболочку «товара с подкреплением» входит ряд дополнительных элементов:

Поставки и кредитование — значимый и легко оцениваемый фактор.

Поставка зависит от ряда обстоятельств сделки: сроки оформления контрактной и лицензионной документации, эффективность взаимодействия на всех этапах и др.

Кредитование и гибкость в формулировании финансовых условий контракта важны корпоративным заказчикам и могут быть одним из ключевых факторов принятия решения со стороны отдела закупок в пользу того или иного разработчика.

специфической «основной выгоды / услуги» и являются необходимым фактором заключения сделки.

Монтаж (внедрение) IT-решения — это ключевой этап, от которого зависит успех всего проекта. Неквалифицированная команда способна при монтаже свести к нулю преимущества отличного IT-решения. Поэтому столь велика важность человеческих ресурсов на рассматриваемом нами рынке. Для ряда проектов принципиальным вопросом становится включение в группу монтажа людей, известных на рынке успешными внедрениями. Вторая ключевая составляющая комплекса маркетинга — процесс, важный для оказания услуги. Системность, гибкость, документированность процесса как способа оказания услуги предполагают значительный объем работ и требуют опыта.

Послепродажное обслуживание (сервис) приобретает в IT особую значимость.

У пользователей после обучения возникают вопросы, ряд функций требует окончательной отладки и т.д., поэтому в структуре IT-решений стандартом является наличие сервисных лицензий, что обеспечивает техподдержку пользователей.

Рынок IT-решений включает в себя особенности как рынка продуктов, так и рынка услуг, поэтому работа здесь столь специфична, и значимость сервиса столь велика. Например, на рынке FMCG для ряда товаров послепродажный сервис не требуется или отсутствует, в то время как на рынке IT-решений он имеет высокую значимость и вносит определяющий вклад в репутацию компании.

Многофакторность успеха IT-решения является причиной того, что на данном рынке архитектура брендов зачастую корпоративна, а «брендирование» отдельных продуктов имеет ограниченное использование. Корпоративный бренд новит название компании. Он всегда на вершине иерархии, например: Hewlett-Packard, IBM, 3M, Kodak. В IT-решениях используется также общий брендинг / зонтичный брендинг, когда бренд компании является неотъемлемой составляющей брендов всех продуктов.

Например: Oracle Fusion Applications, Oracle E-Business Suite, Oracle Database 11g, Oracle Hyperion Data Relationship Management и т.д.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мы выяснили ряд особенностей факторов, воздействующих на стратегию разработчиков информационных систем. Специфика характерна для всех аспектов рынка, в особенности для двух движущих сил – конкурентов и корпоративных заказчиков. Сильно выражены особенности этапов монтажа и послепродажного обслуживания, а также значимость брендинга. Сотрудники разработчика транслируют сотрудникам заказчика уровень качества IT-решения в процессе переговоров, внедрения, сервисного обслуживания.

долгосрочная стратегия, и, скорее всего, она будет не самой быстрой и дешевой.

Однако фокус на самом важном будет определенно способствовать долгосрочной выгоде обеих сторон — Заказчика и Разработчика.

Литература 1. Котлер Ф, Триас де Бес Ф. Латеральный маркетинг: технология поиска революционных идей. — М.: Алпина Паблишерз, 2010. — 190 с.

2. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж. и др. Основы маркетинга. Второе европейское издание. — М., СПб.: Вильямс, 2006. — 944 с.

3. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 454 с.

4. http://news.ferra.ru/hard/2010/07/04/100728/ 5. http://www.oberon-it.ru/ru/press/id- 6. http://www.rbcdaily.ru/2008/07/25/world/