«ДИПЛОМНАЯ РАБОТА на тему: Разработка программы мотивации персонала гостиницы Аэротель ООО Эстейт групп Московская область по специальности: 100103.65 Социально-культурный сервис и туризм (специализация Гостиничный ...»

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ТУРИЗМА И СЕРВИСА»

(ФГБОУ ВПО «РГУТиС»)

Институт туризма и гостеприимства (г. Москва) филиал

Кафедра организации и технологии в туризме и гостиничной деятельности

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему: «Разработка программы мотивации персонала гостиницы «Аэротель»

ООО «Эстейт групп» Московская область»

по специальности: 100103.65 «Социально-культурный сервис и туризм» (специализация «Гостиничный сервис») Студент Екатерина Леонидовна Кисиль к.э.н., доцент Руководитель Лилия Леонидовна Духовная Москва 2014 г.

Реферат Дипломная работа изложена на 98 листах, таблиц - 7, рисунков - иллюстраций - 12, источников - 52, приложений – 8.

Актуальность работы обусловлена тем, что особенностью управления персоналом в рыночных условиях является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников организации сегодня используют как материальные, так и нематериальные методы вознаграждения. Между тем, на сегодняшний день актуальна проблема выбора наиболее эффективных методов мотивации.

Цель данной дипломной работы – разработка рекомендаций по повышению эффективного управления мотивацией персонала в организации по теме: Разработка программы мотивации персонала в гостинице ООО «ЭстейтГрупп» «Аэротель».

Предмет исследования – процесс разработки методов эффективного управления мотивацией персонала.

Объект исследования – ООО «ЭстейтГрупп» Домодедово Аэротель.

Основные задачи которые необходимо решить в ходе исследования:

• проанализировать теоретические основы мотивации • рассмотреть методы мотивации персонала • изучить программы стимулирования труда • проанализировать деятельность предприятия • проанализировать кадровую политику ООО «ЭстейтГрупп»

«Аэротель».

• провести анализ системы управления мотивацией персонала в ООО «ЭстейтГрупп» Домодедово Аэротель • исследовать недостатки действующей системы управления мотивацией персонала в ООО «ЭстейтГрупп» Домодедово Аэротель;

разработать рекомендации по созданию эффективной системы мотивацией персонала для ООО «ЭстейтГрупп» Домодедово Аэротель.

В работе использовались следующие методы исследования:

• анкетирование • аналитический метод • монографический • экономико-статистический Практическая значимость выпускной квалификационной работы заключается в том, что разработанная система рекомендаций по мотивации персонала может быть использована в практической деятельности гостиницы Домодедово Аэротель.

Ключевые слова: мотивирование, мотивация, персонал, анализ, концепции, теории, потребности.

В дипломной работе обобщен опыт зарубежных и отечественных исследователей в сфере мотивации и развития персонала.

В ходе исследования был проведен опрос персонала гостиницы методом анкетирования.

Анализируя полученные в ходе опроса ответы на интересующие вопросы можно сделать следующие выводы:

большая часть коллектива приняла решение о трудоустройстве в • данной организации из-за возможности карьерного роста и средней заработной платы.

удовлетворенность и неудовлетворенность работой в целом • составляет около 50% общение с руководством в организации не всегда удовлетворяет сотрудников. 35% из них считает, что отношения руководства к ним отрицательное, нравоучительное. опрошенных не устраивает организация рабочего места.

говоря о предоставлении возможности обучаться, повышать квалификацию нужно отметить, что персонал на тренингах и семинарах 60%.

система взаимоотношений в коллективе довольно прозрачная. 20% персонала считает, что в коллективе все время существует конфликтная ситуация, при этом 30% опрашиваемых согласно с тем, что межличностные отношения отсутствуют и 50 % - считают, что в коллективе царит дружба и взаимопонимание.

при вопросе о желаемых способах вознаграждения 35 % опрашиваемых отмечают организацию коллективных мероприятий. Это показывает желание людей сплотиться. На втором месте стоит вопрос получения премий 25%, желание проявлять свои способности и заниматься более содержательной работой.

По данным анализа были разработаны и предложены практические рекомендации и мероприятия, а также намечены направления развития системы мотивации персонала в гостинице. В результате были предложены следующие практические рекомендации:

совершенствование системы оплаты труда;

• создание в организации системы предупреждения конфликтных ситуаций;

организации.

Также для уменьшения текучести кадров на предприятии были разработаны следующие мероприятия:

установлена годовая премия за выслугу лет;

предоставление работникам кратковременного оплачиваемого отпуска;

улучшение условий труда выделены средства на создание соц.пакетов для сотрудников введены корпоративные праздники и мероприятия выделены средства на курсы повышения квалификации для сотрудников;

проведено страхование жизни работников;

необходимые математические расчеты которые иллюстрируют предложенные мероприятия и подтверждают их эффективность.

В результате снизилась текучесть кадров до 0,027, за счет снижения текучести кадров удалось сэкономить средства в размере 428 тыс. руб.

Проведенные мероприятия повлияют на себестоимость продукции.

Планируется, что себестоимость продукции составит 120152 тыс. руб., а выручка от выполнения услуг – 148352 тыс. руб. В результате прибыль от услуг составит 28200 тыс. руб.

В результате проведенных мероприятий увеличилась выручка от реализации на 5,9%, возросла производительность труда на 5,8 %, увеличилась заработная плата на 5%, себестоимость увеличилась на 1,6%, но затраты на 1 руб. реализации снизились на 4,1%, прибыль выросла на 28,6% и возросла рентабельность на 1,1%.

Были сделаны выводы по дипломной работе.

Рассмотренные концепции мотивации освещают наиболее актуальные аспекты мотивационной структуры людей, которые в своей совокупности универсальны для сотрудников любой организации. В работе определенно, что основной целью мотивационной политики является максимальная активизация коллектива, а также каждого служащего организации для осуществления, решения задач, содержащихся в главной политике, стратегии организации. Функционируя в масштабах общей стратегии, мотивационная политика может и должна оказывать значительное воздействие на осуществление основных планов развития организации, достижения благополучия всех участников организации, и в глобальном масштабе – повышение уровня жизни и укрепление социально-экономической сферы общества. Выявлены основные, присущие мотивированию любой организации, направления, отсутствие которых вовсе лишает смысла этот процесс.

• согласование целей сотрудника решение проблем с текучестью кадров, поиском и адаптацией Исследованием отмечается формирование внутренней мотивации у работников, как важное направление всего процесса мотивации. Имеется в виду создание надежных внутренних механизмов мотивации, которые способствовали бы решению проблемы противоречия целей организации и интересов сотрудников. Внутренняя мотивация основывается на ценности самого труда для личности работающего и исключает отношения к труду только как средству получения материальных благ, имеет прочную связь с духовными потребностями человека.

экономических (прямых и косвенных), неэкономических (организационных и морально-психологических); принуждения (дисциплинарные меры);

внутреннего побуждения, а также их функции и принципы применения.

Системы и формы заработной платы, виды дополнительного материального вознаграждения, льготы, дисциплина. Результаты работы могут использоваться для дальнейшего построения стратегии мотивации персонала гостиницы ООО «ЭстейтГрупп» Домодедово Аэротель.

Diploma thesis is presented on 98 sheets, tables - 7, drawings - illustrations - 12, sources - 52 applications - 8.

Relevance of the work is defined due to the fact that the feature of personnel management in market conditions is the increasing role of the employee’s individuality. Accordingly this changes the ratio of incentives and requirements, which can rely on a system of incentives. To motivate the employees, the organizations today use both tangible and intangible methods of remuneration.

Meanwhile, today the problem of selecting the most effective methods of motivation is pressing.

The purpose of this thesis - to develop recommendations to improve the effective management of staff motivation in the organization for: “Development of staff motivation programs in hotel, LLC "EstateGroup" "Airhotell".

Subject of research is the process of developing methods for effective management of personnel motivation.

Object of research - LLC “EstateGroup“ Airhotell Domodedovo.

The main objects to be addressed in the study:

• analyze the theoretical basis of motivation • consider ways to motivate staff • look into incentive programs work • analyze the activity of the enterprise • review personnel policies LLC “EstateGroup” “Airhotell” • to analyze the motivation of the personnel management system in LLC “EstateGroup” “Airhotell” • investigate the current system of management personnel motivation LLC “EstateGroup” “Airhotell” • develop recommendations for an effective system of personnel motivation for LLC “EstateGroup” “Airhotell”.

We used the following methods:

• survey • analytical method • monographic • economics and Statistics The practical significance of the research project is that the developed system on employee motivation can be used in practical activities by Domodevo Airhotel.

Keywords: motivating, motivation, staff, analysis, concepts, theories, needs.

In the research paper summarizes the experience of foreign and domestic researchers in the field of motivation and development of staff.

In the study, a survey was conducted by surveying the hotel staff.

After analyzing the survey answers the following conclusions can be done:

• largely the employees made the decision of working in the current organization due to career opportunities and the average wage.

• satisfaction and dissatisfaction in general is about 50% • communication with the management does not always satisfy the employee.

Almost 35% consider the leadership’s attitude as negative, moralistic. 60% of respondents are not comfortable with organized workplace.

• talking about and providing opportunities to learn, improving qualifications can be noted that the staff at trainings and seminars 60%.

• the system of relationships is pretty transparent. 20% of the staff believes that in the team there is a conflict situation all the time, with 30% of respondents agrees that interpersonal relationships are absent and 50% feel that there’s a spirit of friendship and mutual understanding in the collective.

• in the matter of the desired ways of rewarding 35% recognizes the organization of collective activities. This shows the desire of people to stick together. Secondly is the matter obtaining financial bonuses - 25% and the desire to show their abilities and engage in more meaningful work.

According to the analysis the following practical advices and activities were developed and offered, and outlined directions of personnel motivation system in the hotel.

• improving the wage system • the creation of a warning system for conflict situations • development of employment benefits.

And to reduce turnover in the enterprise the following activities were developed:

• seniority bonus • short-timed paid leave.

• improving labor conditions • provide funds for the establishment of social package for employees • corporate parties and events • provide funds for training courses for employees;

• insurances.

Also as a result of the analysis were carried out the necessary mathematical calculations to illustrate the proposed activities and their effectiveness. As a result, the turnover reduced to 0,027, due to reduced turnover funds in the amount of thousand rubles were saved.

The activities will affect the prime cost. It is planned that prime cost will be 120152 thousand rubles, with the revenue of 148352 thousand rubles. As a result the profit is 28200 thousand rubles.

As a result, sales revenues increased by 5.9% workforce productivity by 5.8%, employees wage increased by 5%, prime cost increased by 1.6%, but costs for ruble of sales decreased by 4.1%, earnings increased on 28.6% and profitability on 1.1%.

Conclusions were made on the thesis work.

The examined concepts of motivation highlight the most relevant aspects of motivational structure of people, which are basically universal for employees of any organization. In the current work it is determined that the main goal of the motivational policy is the maximum energization of the collective as well as every employee for execution of goals contained in main policy and strategy of the organization. Functioning in the scope of overall strategy the motivational policy can and should influence on fulfilment of organizations plans for growth, achieving the well-being of all members and in global scale – the improvement of quality of life and strengthening the social-economical field of society.

The following tendencies were brought to light, the lack of which makes the whole process – pointless.

These are:

• coordination of employee’s goals • goals of branch • goals of executive management • handling staff turnover problem, search and adaptation of new employees.

Research points out internal motivation of employees as an important direction of global motivational process. The creation of firm internal mechanism of motivation which would solve possible conflicts of contradiction between companies and employees goals. Internal motivation is based on the value of the work process for the person and excludes seeing the work process only as a mean for personal wealth accumulation, having deep connection with the person’s desires.

There are means for motivation inside each of the group: economical (straight and implied), uneconomic (organizational and morally-psychological), enforcement (disciplinary methods); internal motivation as well as their functions and principles of appliance. System and form of employees’ wages, types of bonus payments, privileges and discipline. The results of the current work are further used for creating the global strategy of personnel motivation in for LLC “EstateGroup” “Airhotell”.

Введение

1. Теоретическая часть

1.1. Теоретические основы системы мотивации на предприятии: сущность, роль, основные понятия

1.2.Мотивационные теории управления персоналом

1.3.Индивидуальные планы развития персонала как элемент развития мотивационной системы

1.4. Современные подходы к организации мотивации персонала гостиничного предприятия

2.1.Общая характеристика деятельности ООО «ЭстейтГрупп» Домодедово 2. Аналитическая часть

Аэротель

2.3. Анализ основных направлений мотивации персонала в гостинице ООО 2.2.Анализ кадрового направления работы гостиницы

«ЭстейтГрупп» Домодедово Аэротель

2.4. Выводы по аналитической части

3. Методическая часть

3.1.Разработка методических рекомендаций по развитию мотивации персонала в гостиничном предприятии

3.2.Разработка практических рек по развитию мотивации персонала в ООО «ЭстейтГрупп» Домодедово Аэротель

3.3. Расчет эффективности предложенных мероприятий

Заключение

Библиографический список

Приложения

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации – это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Актуальность проблемы обусловлена тем, что особенностью управления персоналом в рыночных условиях является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников организации сегодня используют как материальные, так и нематериальные методы вознаграждения. Между тем, на сегодняшний день актуальна проблема выбора наиболее эффективных методов мотивации.

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Попытки адаптировать классические теории мотивации к реальной практике управления во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства.

Цель данной дипломной работы – разработка рекомендаций по повышению эффективного управления мотивацией персонала в организации по теме: Разработка программы мотивации персонала в гостинице ООО «Эстейт Групп» «Аэротель».

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд следующих основных задач:

• проанализировать теоретические основы мотивации • рассмотреть методы мотивации персонала • изучить программы стимулирования труда • проанализировать деятельность предприятия • проанализировать кадровую политику ООО «ЭстейтГрупп»

«Аэротель».

• провести анализ системы управления мотивацией персонала в ООО «ЭстейтГрупп» Домодедово Аэротель • исследовать недостатки действующей системы управления мотивацией персонала в ООО «ЭстейтГрупп» Домодедово Аэротель;

• разработать рекомендации по созданию эффективной системы мотивацией персонала для ООО «ЭстейтГрупп» Домодедово Аэротель.

Объект исследования – ООО «ЭстейтГрупп» Домодедово Аэротель.

Предмет исследования – процесс разработки методов эффективного управления мотивацией персонала.

Теоретической и методологической основой исследования являются общенаучная методология, труды зарубежных и отечественных ученых, рассматривающих проблемы мотивации (А. Маслоу, К. Альдерфер, К. Левин, Д. Мак Клелланд, В. Врум, Б.Ф. Скиннер), такие как:

ресторанном бизнесе», Волгин А.П. «Управление персоналом в условиях рыночной экономики», Демин Ю.М. «Управление кадрами в кризисных ситуациях», Зайцева Н.А «Управление персоналом в гостиницах», научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой (публикации в научно-методических журналах «Кадры», «Кадровик», «Служба кадров», «Служба персонала»).

Информационной базой исследования послужили статистическая отчетность и материалы исследования профессиональной мотивации сотрудников в ООО «ЭстейтГрупп» Домодедово Аэротель.

Использовались следующие методы исследования: аналитический, монографический, экономико-статистический.

Дипломная работа изложена на 98 листах печатного текста, состоит из введения, трёх глав, заключения, библиографического списка и приложений.

Практическая значимость выпускной квалификационной работы заключается в том, что разработаная система рекомендаций по мотивации персонала может быть использована в практической деятельности гостиницы Домодедово Аэротель.

Теоретические основы системы мотивации на предприятии:

При работе с персоналом компании одно из основных областей управления занимает мотивирование сотрудников, потому как она выступает непосредственной причиной их поведения. Нацеленность работников на достижение целей предприятия по существу является основным вопросом руководства персоналом. Один из лидеров в отечественном мотивационном менеджменте Уткин Э.А. определяет мотивацию труда как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности, задающих границы, формы, степень интенсивности деятельности, уровень затрат усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, нацеленность на достижение определенных целей. Хромовских Н.Т. определяют мотивацию труда равно как стремление работников удовлетворить свои потребности (т.е.

получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Из выше сказанного можно сформулировать полное и наиболее детализированное определение понятия мотивация. Мотивация - это комплекс внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности, настойчивости и напористости.

Имеются различные способы мотивации, которые приведены ниже:

• нормативная мотивация – побуждение человека к определенному поведению через идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;

• принудительная мотивация, ссылающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей сотрудников в случае невозможности осуществления им необходимых требований;

• стимулирование – влияние не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих сотрудников к определенному поведению.

Первые два способа мотивации являются прямыми, так как они предполагают прямое воздействие на человека, третий способ – стимулирование – косвенный, так как в его основе лежит воздействие внешних факторов – стимулов.[14] Создание и формирование мотива труда происходит в том случае, если в распоряжении субъекта управления имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека; для получения благ требуются личные трудовые усилия работника; трудовая деятельность позволяет сотруднику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности. Основное положение в теории мотивации занимает понятие «мотив». Мотив - это то, что стимулирует человека на определенные действия. Мотив находится «внутри» человека, имеет «личностный» характер, зависит от большого количества как внешних так и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих и идущих параллельно с ним мотивов. Группа основных мотивов, формирующих поведение работника, получила название мотивационного ядра (комплекса), который представляет собой структуру, которая различается в зависимости от конкретной ситуации. Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем важней и насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление получить его, тем активнее будет действовать сотрудник.

Как показал анализ, основные теории мотивации принято разделять на две группы:

• содержательные теории мотивации;

• процессуальные теории мотивации.[12] Основные концепции мотивации стараются определить потребности людей, побуждающие их к действию, особенно при определении объемов и содержания работ. Поведение человека согласно процессуальным теориям мотивации - это результат его восприятия окружающего мира и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией и возможных последствий его поступков.

В основе этих теорий лежит исследование трудового поведения работников, механизма распределения их усилий в процессе достижения различных целей. Сторонники этих концепций не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.

В данной работе рассмотрим в краткой форме концепци и взгляды ученых, работы которых имели наибольшее значение для развития современных концепций мотивации: А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. МакКлелланд и К.

Алдерфер. Один из наиболее ярких основоположников гуманистической психологии - Абрахам Маслоу. Человеческие потребности он разделял на несколько групп и называл их базовыми потребностями:

• физиологические потребности, основные потребности необходимые для жизни и существования;

• потребность в безопасности • потребность в причастии и любви или социальные потребности;

самоуважение, уважении со стороны окружающих, личных достижениях, компетентности;

• потребность в самоактуализации или самовыражении - это потребность в осуществлении своих потенциальных возможностей и личностном росте.

различных рангов начали осознавать, что мотивация сотрудников определяется диапозоном их основных потребностей и нужд. С целью мотивации конкретного человека, руководитель должен предоставить ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности и нужды посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всего предприятия. Ключевой недостаток данной концепции заключается в том, что ей не удалось учесть индивидуальные различия наиважнейших потребностей. Модель мотивации, созданная Дэвидом МакКлелландом, опирается на потребности высших уровней. Ее автор считал, что людям присущи три потребности: потребность во власти, в успехе и в причастности. Потребность во власти проявляется, как стремление контролировать ход событий и воздействовать на других людей. В концепции А. Маслоу эта потребность выражается нечетко, попадая в промежуток между потребностями в признании (уважении) и самоуважении.

Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать свои позиции. Необходимость в причастности выражается в стремлении человека к любви, привязанности, дружеским отношениям с окружающими.

Мотивация на основании этой потребности схожа с мотивацией в социальной потребности концепции Абрахама Маслоу. Люди, у которых есть такая потребность, часто заинтересованы бывать в компании знакомых людей, в оказании помощи другим людям, в налаживании дружеских отношений.

Двухфакторная концепция Ф. Герцберга (мотивационно-гигиеническая) была предложена во второй половине 50-х годов XX века. Она основана также на потребностях людей. Учеными под руководством Герцберга был проведен опрос 200 инженеров и служащих лакокрасочной компании о том, как они себя чувствуют после выполнения должностных обязанностей - хорошо или плохо и могут ли они это подробно описать. Выводы, сделанные Герцбергом, позволили ему выделить две большие категории, которые он назвал факторами мотивации и гигиеническими факторами. Концепция мотивации Герцберга содержит много общего с концепцией Маслоу. Гигиенические факторы выражаются физиологическими потребностями и потребностям в Мотивационные факторы Герцберга стоят на одном уровне потребностями высших уровней Маслоу, т.е. потребностями в признании и самовыражении.

Однако между этими двумя концепциями есть принципиальное различие. А.

Маслоу рассматривал факторы, соответствующие гигиеническим, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Использование концепции Герцберга, требует составить перечень мотивационных факторов и гигиенических факторов и предоставить возможность сотрудникам компании самим определить и указать то, что они предпочитают. Приведенные перед этим мотивационные концепции озаряют более значимые нюансы взаимоотношения человека к труду, однако ни одна из них никак не в состоянии предоставить веского объяснения присутствию или отсутствию мотивации, которое было бы верно на все случаи жизни без исключения.

Мотивационные концепции показывают менеджерам, занимающимся персоналом, в каком направлении реализовывать мотивационную политику, но не однозначных рецептов или конкретных действий. И разработка действенной системы мотивации на предприятии гостиничного типа, может занять довольно много времени, это обусловлено тем что у всех сотрудников работающих на предприятии различные ценности, и прежде чем начинать разрабатывать систему мотивации менеджерам необходимо выяснить и проанализировать ценностные ориентации своих сотрудников. И основываясь на полученных данных начать разрабатывать эффективную и действенную систему мотивации, которая позволит не только удержать высококвалифицированных специалистов, но и привлечет новых.

1.2.Мотивационные теории управления персоналом Мотивирование персонала – одна из самых важных функций менеджмента. Она предполагает систему факторов, способствующих выполнению определенной задачи, направленной на достижение целей предприятия. Мотивация действительно повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник на самом деле лучше работает. Компании, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают высокие результаты, а изменение отношения сотрудников к труду повышает прибыльность предприятия. Побуждение сотрудников к труду и росту результативности осуществляется с помощью методов мотивации. Методы мотивации персонала – это комплекс приемов и способов мотивирующих, персонал на результативный труд. Методы мотивации сотрудников – это часть организационной культуры. Главное назначение методов – обеспечение максимального привлечения работающих, обладающих знаниями, к решению общих задач преприятия.

Проанализируем современные методы стимулирования персонала:

• «построение» – это способ подсознательного влияния, верное использование которого предоставляет возможность пробуждать в собеседнике уважительное отношение и стремление брать пример.

Основа этого способа заключается в психологической особенности человеческого поведения, что сопряжена с несознательным • обучение сотрудников является не только лишь, способом совершенствования ее финансовых показателей, а кроме того сильным мотиватором для каждого сотрудника. Безусловно, любому человеку, особенно амбициозному и имеющему крупные планы касательно построения карьеры, не маловажна возможность развитие индивидуальных качеств, получения особых знаний, которые раскрывают широкие возможности на профессиональном фронте.

• на предприятии наличие социального обеспечения свидетельствует не только о положительной стороне финансового состояния предприятия, а также прежде всего, объясняет подход руководства дополнительных затрат с финансовой стороны. Но, присутствие хотя бы наименьших социальных льгот для сотрудников, вызывает у них очень большое доверие к предприятию и предоставляет перспективы и уверенность в будущем, а соответственно мотивирует к добросовестной трудовой деятельности.

Разумеется, не каждая компания согласиться обеспечивать своих сотрудников социальными льготами, однако, если у вас есть желание, возможность привлекать и удерживать в своем штате высококвалифицированных специалистов, то не стоит экономить на подобного рода вещах.

у каждого сотрудника и кандидата на вакантную должность представляют немаловажную роль при выборе места работы. И хотя кто-то, не желая выглядеть меркантильным, скажет на собеседовании, что его совершенно не интересуют деньги, он все равно с нетерпением будет ждать, когда же ему будет объявлена стоимость его услуг. Очень часто многие кандидаты прикрываются желанием сделать себе головокружительную карьеру или получить социальную поддержку компании, но в уме они все равно равняются на величину финансового поощрения. Существует пытающихся дать объяснение механизму мотивации персонала.

Они могут быть разбиты на две большие группы.

одну группу составляют концепции, концентрирующиеся на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, вторую – концепции мотивации, точкой концентрации, внимания которых являются динамика взаимодействия различных мотивов, то есть то, как инициируется и направляется формируется поведение людей.

Первая группа концепций обычно называется группой концепций А.Маслоу, концепция К.Альдерфера, концепция приобретенных Ф.Герцберга и др.), вторая группа – процессуальные концепция мотивации (концепция ожидания К.Левина, предпочтения и концепция справедливости Л. Портара и Э. Лоулера, модель Д.Макгрегора и др.). Взаимосвязь основных содержательных концепций мотивации, представлены в таблице 1. Взаимосвязь основных содержательных концепций мотивации Потребность Потребность Потребности развития: признание, самовыражения достижения достижение, продвижение, Потребность защищенности Физиологичеполитика руководства, взаимоотские потребности [Источник: составлено по данным сайта http://www.psychologos.ru] Согласно концепции А. Маслоу, потребности, находящиеся на нижнем уровне, требуют первостепенного удовлетворения, а движение потребностей проходит снизу вверх.

Альдерфер, в отличие от Маслоу, полагает, что движение потребностей идет снизу вверх и сверху вниз; движение вверх согласно уровням он назвал процессом удовлетворения потребностей, а движение вниз – фрустрацией – процессом поражения в старании удовлетворить потребность.У МакКлелланда потребности не расположены иерархически и не исключают друг друга. Он рассматривает потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения, а влияния этих потребностей на поведение человека во многом зависит от их взаимовлияния.

Ф.Герцберг выделяет две группы потребностей в зависимости от того, с каким процессом они коррелируют. Он считает, что удовлетворенность и неудовлетворенность являются не двумя полюсами одного процесса, а двумя различными процессами. Факторы, которые вызывают неудовлетворенность, при их устранении не обязательно приводят к удовлетворенности, и наоборот.

Согласно таблице 1.1., процессуальные концепции мотивации исходят из того, что люди оценивают различные виды поведения через полученные результаты. Рассмотрим концепцию ожиданий (Врум, Портер, Лоулер и др.).

Мотивированная деятельность является целенаправленной. Цель обычно связана с прямым или косвенным удовлетворением какой-либо потребности.

Направленность деятельности на достижение цели зависит частично от того, в какой мере личность чувствует себя вознагражденной за достижение цели.

• стремления к получению вознаграждения или другой цели (другими словами, исполнительная мотивация) зависит от:

• его достижимости (реальности получения вознаграждения, Так, что человек ценит, зависит от его потребностей. Для того чтобы человек был мотивирован на определенную деятельность, требуется его достижения в этой деятельности вознаграждать тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением цели так, чтобы человек это отметил.С другой стороны, любой понимает, то что не всегда даже настойчивые усилия обеспечивают достижение цели. На основании ранее полученного опыта формируется представление (ожидание) о том, насколько реальной считается вероятность достижения цели. В этом случае взвешиваются также все возможности и препятствия, возникающие вследствие окружения и ситуации данного фактора.В случае если ожидания высоки, сила побудительного мотива растет. Ранее полученный успешный опыт также подкрепляет ожидание того, что соответствующий результат мог бы быть получен.

Подобным образом, успех усиливает мотивацию. В случае если ожидания никак не осуществляются, препятствия к достижению цели порождают чувство тщетности усилий. Чем значительнее для человека важность (ценность) недостигнутой цели, тем больше чувство тщетности. В следующий раз, может быть, будет немного снижен и уровень цели и, если цель никак не осуществится несколько раз, снизится оценка реальности её достижения и мотивация снизится. «Стоит ли пытаться...» Ощущение тщетности снижает мотивацию, а низкая мотивация уменьшает исполнительский вклад, осложняет достижение цели и вызывает еще большее ощущение тщетности. Круг замыкается.

От чувства тщетности может избавить постановка реальных целей, приближение ожиданий к реальности и вознаграждение от достижения цели тем способом, который ценит непосредственно сотрудник. Метод управления и организационный климат считаются факторами, влияющими на мотивацию в рамках компании. Такое так называемые посреднические переменные, то есть их влияние либо порождает мотивацию, либо мешает ей. Иными такими ситуационными факторами представляются межличностные отношения на рабочем месте, давление на работе в данный момент, использовавшийся производственный метод, а также существующие в компании культура и групповые нормы. В концепции Герцберга эти моменты относятся к гигиеническим факторам, то есть способ решения таких вопросов либо вызвал неудовлетворенность, либо сделал ситуацию нейтральной, однако не создал мотивацию. В концепциях ожиданий такие факторы ситуации и внешней среды являются теми переменными, которые определяют оценку желательности цели и возможности ее достижения. Использовавшийся производственный метод уже ограничивает поддержание удовлетворения потребности в самовыражении как мощной цели. С другой стороны, поведение руководителя и способ управления в значительной степени определяют мотивацию и достижения его подчиненных. На основе деятельности управляющего подчиненные делают выводы о том, какие заслуги вознаграждаются, а какие – нет. Ситуационные факторы часто препятствуют сотруднику в исполнении задания желаемым способом (например, отсутствие инструментария), и таким образом появляются препятствия на пути к достижению цели.

Пример, из методов управления руководителя или проводимой на предприятии кадровой политики делается вывод о том, что достижение цели ни в коем случае не повлечет за собой желаемого вознаграждения.

Препятствия, видимые на пути к достижению цели, делают ощущение тщетности и снижают мотивацию.Одним из препятствий может быть также расхождение собственных способностей по отношению к данному заданию.

По данной причине исполнение неудачно, и в следующий раз мотивация при таком задании будет еще ниже. Успех при исполнении задания, напротив, стимулирует мотивацию в соответствующей работе. Следовательно, качество заданий, даваемых работнику, в соотношении с его способностями и мастерством также влияет на мотивацию. С другой стороны, личность работника оказывает влияние в тех случаях, когда видны причины успеха и неудач. Недооценивающий себя человек переносит на себя даже маленький упрек или неудачу, а другой ищет причину вне себя – зачастую у него виноваты начальники, руководство или условия труда. Следовательно, «я», или представление о самом себе, - это такая личностная черта, которая влияет на опытность работника, формируемые на этой основе ожидания и, таким образом, на мотивацию в работе. Другими подобными факторами, связанными с человеком, являются личность, способности и умение, ценности и потребности работника, а также ожидания, сформированные на основе его более раннего жизненного опыта. По сумме этих факторов кого-то больше мотивируют внутренние потребности в самовыражении и уважении, то есть потребности более высокого уровня, а кого-то - потребности, идущие извне и направленные на избежание неприятных переживаний и условий и на получение различных вознаграждений, удовлетворяющих потребности более низкого уровня.

До сих пор мы рассматривали методы мотивации, в основном, в свете психологических потребностей, воздействий на внутреннюю мотивацию. Эти методы основаны, по существу, на «Теории Y». Однако, применение «Теории X» то же имеет место сегодня и во многих случаях полностью оправдывает себя. Это означает, что обзор методов мотивации сотрудников был бы не полным без рассмотрения экономических методов мотивации. Согласно посылок «Теории X» люди работают, главным образом для удовлетворения своих экономических нужд. Задача менеджера, в случае использования экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за продуктивность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача вовсе не проста, так как положение в каждой компании уникально и, значит, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации сотрудников. Так совершенно малоэффективно включать сдельно - премиальную систему производственным сотрудникам на фирмах с активным производственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу под заказ. Не все методы экономического поощрения могут оказать мотивационное влияние на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику компании и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

• премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.

• премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.

• должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности.

дополнительных, а не нормативных усилий.

• дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Способы экономического стимулирования должны зависеть в первую очередь не только от специфики фирмы в целом, что в большинстве случаев является самым главным аспектом в данном вопросе, но также должны варьироваться в зависимости от специализации и квалификации, а также опыта работников.

В приведенной ниже таблице 1.2. наглядно показаны возможные и весьма действенные способы экономического стимулирования различных групп персонала:

Перечень стимулирующих систем в организации Специализация Торговая группа прошлый год Групповая система долевого участия в Производственные Секретарь долевого участия в прибыли Повышение до управляющего Управляющий производственной премии Общая схема долевого участия в производством прибыли Предложение о долевом участии в бизнесе [Источник: составлено по данным сайта http://www.pandia.ru/] Перечень возможных способов экономического стимулирования персонала в таблице 1.2., не является подробным (такой список по отмеченным выше причинам составить практически невозможно). Однако он показывает принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала, а также при этом учитывается специфика деятельности предприятия где трудится сотрудник.

Из него наглядно видно, что, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, нежели схема долевого участия в бизнесе. Но при этом описанные выше схемы являются одними из довольно эффективных систем вознаграждения, потому что если рассматривать их более подробно то следует обратить внимание, что практически в каждой компании условия данных систем индивидуальны под саму компанию так как на это влияет множество факторов.

1.3.Индивидуальные планы развития персонала как элемент развития Участие человека в хозяйственной деятельности обусловливается его потребностями и возможностями их удовлетворения, которые базируются на характеристиках человеческого потенциала (здоровье, нравственность), творческие способности, образование и профессионализм. Человек в рыночной экономике выступает как потребитель экономических благ, производимых предприятиями, и в то же время – как обладатель потенциалов, способностей, знаний, навыков, необходимых предприятиям, государственным и общественным организациям.

Главной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей и талантов сотрудников в соответствии с целями компании и общества. Но при этом также важно сохранение здоровья каждого человека и установление внутри коллектива отношений конструктивного сотрудничества и различными социальными группами. В любом деле, в каждом его элементе присутствует фактор взаимодействия руководителя с коллективом фирмы, которое так или иначе, прямо или косвенно связано с мотивацией. Безусловно, что одним из эффективнейших типов современного управления является мотивационный менеджмент. Это не только объясняется значительным повышением роли человеческого фактора в управлении, но и тем, что отражает одну из главных тенденций развития производства и общества. Мотивационный менеджмент представляет собой управление, где ключевые приоритеты отдаются мотивированию творческой, производительной, инициативной и профессиональной деятельности человека. Существует множество моделей мотивирования. Каждый менеджер призван построить свою собственную концепцию мотивационного менеджмента, которая должна опираться на отличное знание мотивов поведения и деятельности человека.

Мотивирование зависит от предмета (качество, производительность и пр.), целей, учета особенностей и знания персонала. На рисунке 1.1.

представлена структура мотивационного менеджмента предприятия.

База мотивации Поиск альтернативных Исследование возможностей Инструментарий мотивации Тип организации квалификация Оценка результатов Социальнопсихологическая Рис. 1.1. Схема мотивационного управления [Источник: составлено по данным отдела кадров гостиницы ООО Как видно из рисунка 1.1. мотивационный менеджмент, представляет собой управление, построенное на приоритетах мотивации делового поведения, т.е. на создании условий заинтересованности в результате и стремлении к его достижению.

Мотивирование наиболее ярко проявляется в механизме управления, но возможности эффективного мотивирования должны быть заложены и в методологии, и в организации управления. Все модели мотивации в практике российского менеджмента призваны учитывать межличностную культуру, семейное положение, социальную обстановку, политические факторы, российский менталитет, склонность к патриотизму и энтузиазму, терпеливость.

менеджмента и мотивация на уровне непосредственного управления. Они различаются масштабами деятельности менеджера и управления в целом.

коллективов, групп, но для мотивации непосредственного управления главным является каждый человек в отдельности. В топ-менеджменте также существует индивидуальное мотивирование, которое осуществляется относительно непосредственно подчиненных менеджеру служащих, его заместителей.

Если исходить из общих подходов то управление человеческими ресурсами предприятия включает в себя совоукупность целого комплекса взаимосвязанных видов деятельности:

определение потребности в рабочих, инженерах, других сотрудниках, деятельности фирмы.

анализ рынка труда и управление занятостью.

отбор и адаптация персонала.

планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста.

обеспечение оптимальных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы.

результатов труда, установление необходимых соотношений между количеством оборудования и численностью персонала различных управление производительностью труда.

разработка систем мотивации эффективной деятельности.

обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда.

организация изобретательской и рационализаторской деятельности.

представителями работодателей и работополучателей.

предприятия.

профилактика и ликвидация конфликтов.

Объем работ по каждому из этих направлений зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами, и целым рядом других факторов. В целях обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Создание подобной социальнопсихологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки систем мотивации, объективной оценки результатов труда, выбора стиля управления, соответствующего конкретной ситуации.

Существуют разные факторы, оказывающие воздействие на людей в рамках организации. Прежде всего, это – иерархическая структура организации, где основное средство воздействия – отношения власти и подчинения, нажим на человека сверху с помощью принуждения, распределения материальных благ. Большое значение имеет также культура (вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения). Особую роль играет также рынок, как сеть взаимоотношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, соблюдении интересов продавца и покупателя.

Какому из конкретных факторов отдается приоритет, таким формируется облик хозяйственной ситуации и организации. В зависимости от размеров предприятия состав подразделений меняется. В малых организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных фирмах функции каждой подсистемы обычно выполняет отдельное подразделение.

1.4. Современные подходы к организации мотивации персонала Для ресторанно-гостиничного бизнеса проблема мотивации в настоящее время очень актуальна, так как качество услуг прежде всего зависит от персонала, непосредственно контактирующего с клиентами.

В первый раз гостя можно завлечь хорошей рекламой, красивым интерьером или разнообразным меню, но второй раз он придёт именно потому, что ему понравился сервис. Высокий уровень мотивации желателен не только с организационной точки зрения. Благодаря ему, персонал начинает работать профессионально, предоставляя клиенту качественное обслуживание.

Правда довольно часто актуальным остается вопрос того, всегда ли денежное вознаграждение способствует лояльному отношению к руководителю и компании. Руководитель любой организации независимо от ее структуры, формы собственности, численности персонала практически ежедневно видит, что не всегда сотрудники работают в полную силу.

Нередки случаи нерадивости, пренебрежения своими обязанностями, особенно среди линейного персонала (горничных, технических служб, официантов, менеджеров по продажам, привлечению клиентов, их обслуживанию).

заинтересована в моментальном результате без приложения особых усилий.

Для решения проблемы некоторые руководители в силу занятости, недостатка знаний в сфере управления следуют в буквальном смысле одной из аксиом менеджмента: «Новый работник в любом случае первое время будет работать лучше, чем старый». Однако следует отметить, что такой подход сначала приносит положительный результат, но суть самой проблемы не изменяется и как результат проблема остается. В результате линейные руководители даже не успевают как следует знакомиться с постоянно меняющимися подчиненными, в результате этого происходит потеря контроля, и как следствие самоустраняются от руководства и ответственности, начинают подумывать о смене места работы.

Также необходимо отметить, что существуют проблемы подбора, обучения и сохранения высококвалифицированных специалистов, но если рассматривать их нужность для организации ещё и с точки зрения затрат, которые потребовались бы в случае их замены, становится понятно, почему грамотные руководители уделяют столько внимания психологическим и материальным способам заинтересованности в труде.

Для того, чтобы разработать комплекс мотивационных мероприятий, недостаточно ввести новую систему вознаграждения и штрафов. Сначала надо тщательно проанализировать результаты хозяйственной деятельности предприятия, а потом уже переходить к адекватным критериям оценки персонала. Во многих организациях создают серьёзные комплексные программы мотивации коллектива, но они не всегда эффективны, так как зачастую не учитывают ценностные ориентиры, интересы, индивидуальные качества и пожеоания отдельных сотрудников к работе в компании. Только определив, какой тип людей преобладает в компании, можно создать оптимальные условия для эффективной работы. В формировании мотивационной программы необходимо учитывать интересы, ценности, индивидуальные пожелания и качества и возможности людей, то есть строить систему стимулирования так, чтобы она предопределяла максимально конструктивное поведение персонала.

Начинать разработку систему мотивации нужно с определения задачи.

Так как стимулирование труда и связанные с этим производственные отношения - важнейшие факторы успеха, то лучше действовать по следующей схеме:

• выявить преобладающие мотивационные типы сотрудников компании в целом и в отдельных подразделениях;

• определить связь каждого типа с результативностью труда применительно к конкретным должностям;

• разработать действительно эффективную систему Для начала необходимо определить конкретные проблемы мотивации сотрудников в гостиничном бизнесе, проанализировать мотивационный профиль компании и на его основе разработать адекватную систему стимулирования.[16] В рамках решения поставленных задач следует структурировать персонал гостиницы по категориям.

Оценка сотрудников также проводится по категориям.

Процедура оценки персонала очень важна, поскольку помогает разработать способы для успешной мотивации.

Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса. Ни одна компания в сфере РГБ не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей.

Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать наверняка, что рабочие результаты и рабочее поведение сотрудников определяется только лишь их мотивацией, тем не менее важность мотивации чревычайно высока в любой сфере деятельности.

Руководителям, желающим воздействовать на трудовую мотивацию своих подчиненных, недостаточно оценить и понять их доминирующие потребности, необходимо создать такие условия, которые будут повышать уровень трудовой мотивации работников и степень их заинтересованности в достижении высоких рабочих результатов.

организациях РГБ, сложившаяся практика работы и система управления порождает ряд препятствий, мешающих руководителям добиться высокой заинтересованности персонала в конечных результатах.

Среди этих препятствий наиболее типичными являются следующие:

• низкая зарплата (как по мнению самих работников, так и по мнению их руководителей) • плохая связь системы материального стимулирования и рабочих • неудовлетворительные условия труда;

• плохие возможности обучения и повышения квалификации;

• низкий уровень доверия к руководству;

• недостатки в организации труда (неритмичная работа, ошибки в планировании, плохая обеспеченность сырьем и материалами, несвоевременный ремонт оборудования);

• сложившаяся практика управления, ориентированная больше на контроль и поддержание дисциплины, чем на формирование заинтересованного отношения к делу;

• равнодушие к потребностям, проблемам, устремлениям персонала;

отношение к человеческим ресурсам как к расходному материалу;

преобладание авторитарного стиля управления, насаждение в организации порядков и правил, отражающих ценности, установки, приоритеты высшего руководства, иногда идущие вразрез с интересами организации.

Преодоление некоторых из перечисленных препятствий на пути формирования высокой мотивации персонала (например, таких, как уровень зарплаты, условия труда или сложившая практика управления) возможно лишь в масштабах всей организации, в то время как преодоление других препятствий (недоверие к руководству, недостатки в организации труда или равнодушие к интересам работников) по силам отдельным руководителям и может быть осуществлено в рамках единичного подразделения.

Одним из важнейших аспектов, влияющих на эффективность работы персонала, является стимулирование, определенная модель которого существует на каждом предприятии или фирме. Она представляет собой взаимосвязанные принципы и факторы, которые побуждают служащих к высокопроизводительной трудовой деятельности, обеспечивая тем самым продуктивную работу всей системы.

Таким образом, следует отметить, что мотивация персонала в РГБ схожа с остальными сферами бизнеса, однако важнейшей особенностью является психологическая мотивация со стороны руководства ресторана и администраторов. Они должны показывать пример ведения дел для остальных сотрудников.

Рассмотрим вопросы мотивации персонала, занятого в ресторанном бизнесе.

Для нижнего звена сотрудников: грузчиками, уборщицами, мойщиками посуды и подсобными работниками на кухне становятся чаще всего люди в возрасте – бывшие сотрудники бюджетных организаций, реже студенты. Кроме стабильной зарплаты (по рыночным меркам относительно невысокой) и питания в течение рабочей смены, для мотивации этой части персонала необходимы хорошая организация труда и, конечно, уважение.

Тогда они готовы задерживаться и не просить сверхурочных, потому что гораздо более их мотивирует чувство сопричастности, благодарность начальства и коллектива.

Именно эта часть сотрудников в момент приема на работу особенно остро чувствует, как к ним отнесутся: как к дешевой рабочей силе или как к необходимому элементу технологического процесса и полноправной части коллектива. Для руководителя забыть поздороваться с кем-то из них означает лишить этого человека рабочего настроя. Правильно выбранная тактика общения с персоналом является еще одним аспектом его мотивации для эффективной работы на конкретном предприятии.

Линейный персонал ресторанов и кафе – официанты и их помощники – изначально мотивированы к работе, поскольку прежде всего работают за чаевые. В отличие от вышеупомянутых технических сотрудников сам оклад для них нельзя рассматривать как мотивационный фактор. Суммой чаевых выражается удовлетворенность гостя качеством обслуживания, а значит, измеряется эффективность работы официанта и его помощника.

Высокая заполняемость зала также в интересах этой категории персонала, поэтому мотивировать их к тому, чтобы случайный гость превратился в постоянного, не нужно – это заложено в специфике профессии.

Также существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль ресторана, бара или кафе.

Его можно определить сразу, в процентном отношении к сумме чеков всех обслуженных столиков.

Хороший эффект дают конкурсы продаж по определенным позициям меню или винной карты:

• бонус за каждую порцию эксклюзивного коньяка;

• процентный бонус от стоимости всех проданных десертов;

• премия, подарок в виде путевки на выходные или билетов на нашумевший спектакль тому, кто продаст самое большое количество порций сезонного блюда.

В этом случае налицо как материальный компонент мотивации, так и “публичный” – работодатель признает заслуги сотрудника в конкретном направлении его деятельности.

Рестораны высокой кухни имеют в своем обслуживании компоненты шоу: блюда, приготовляемые или разделываемые у стола гостя. И в этом случае для мотивации всего персонала к овладению этими трудоемкими навыками хороши тематические конкурсы профессионального мастерства:

“Самое изысканное кулинарное шоу”.

директоров, и само назначение сотрудников на эти ответственные должности, сочетающие задачи руководства персоналом и общения с гостями, является фактом признания их профессиональных качеств.

“перекрестным обстрелом” глаз и суждений подчиненных и гостей. Их рабочий день гораздо продолжительнее, чем предполагает рабочий график, а его интенсивность вообще не поддается описанию.

Кроме того, им тоже хочется быть в курсе новаций, общаться с коллегами по бизнесу и хоть немного отдыхать. Для них мотивирующим фактором являются дополнительные выходные дни, выделенные после профессиональные ассамблеи и краткосрочные тренинги, возможность в делегировать часть своих обязанностей наиболее перспективным подчиненным.

функциональной ответственности полной профессиональной свободы и возможности принятия самостоятельных решений мотивирует их к дальнейшему профессиональному и личностному росту, повышению общеобразовательного уровня, что в конечном итоге на благо как им самим, так и работодателю.

Правильно спланированная методика периодической аттестации этой категории персонала (по результатам работы, навыкам и знаниям, индивидуальный план на период до следующей аттестации и содействие кадровой службы в его реализации также является серьезным компонентом мотивации этой категории персонала.

Руководитель сервисной структуры не может быть не мотивирован, поскольку:

• стоит во главе достаточно сложной структуры;

напрямую заинтересован в максимальной эффективности труда.

Применительно к этой категории сотрудников следует говорить о “мотивации удержания”. Выстроить систему, которая предоставит руководителю возможность в полной мере проявить себя, стать “лицом” ресторана; правильно спланировать PR-мероприятия, поддерживающие его перспективные проекты; дать возможность гордиться работой именно в этой системе – в этом заключается мотивационная задача работодателя.

Говоря обо всех слоях персонала ресторанной сферы, отметим, что эти люди занимаются нелегким трудом как в моральном, так и в физическом отношении. Поэтому дополнительным фактором мотивации для них являются комнаты психологической разгрузки, работа с персоналом психолога, медкабинет.

Отметим еще один фактор, введение которого в систему управления персоналом любой структуры дает отличный мотивационный эффект. Речь о так называемом “доступе к первому лицу”. Например, хороший результат дает появление опечатанных ящиков, куда каждый сотрудник, анонимно или подписавшись, может опустить послание по любому вопросу. Право доступа к ним имеет только личный помощник первого лица, передающий все адресату. Просмотрев письма, руководитель принимает меры и по необходимости делегирует решение проблемы руководителям конкретных участков.

В более консервативных структурах есть ежемесячный день приема сотрудников по любым – личным и производственным – вопросам.

инстанции, быть услышанным и понятым является, как это ни удивительно на первый взгляд, мощнейшим стимулом к качественному выполнению своих обязанностей.

Подводя итог можно сказать, что нет и не может быть обезличенного механизма мотивации, работающего как часы, для персонала любой компании. HR-менеджеру необходимо сформировать ту методику мотивации персонала, которая более всего подходит именно его компании на данном этапе развития. При разработке такой методики HR-менеджер должен постараться учесть все особенности сотрудников компании.

Разработка такой методики может занять определенное время, так как разрабатываемая методика должна учитывать не только личностные ценности сотрудника, но также и специфику его работы.

Такая методика даст сотрудникам уверенность в следующем дне и знание того что компания их ценит и дорожит ими, как результат это приведет к росту произоводительности труда и повышению прибыльности предприятия.

2.1.Общая характеристика деятельности ООО «ЭстейтГрупп»

Отель удобно расположен вблизи аэропорта Домодедово, от отеля до пассажирского терминала курсируют бесплатные автобусы каждые 15 минут, также в отеле расположено табло с информацией о вылетах, гости отеля всегда в курсе всех изменений связанных с их вылетом.

Гостиничный комплекс «Аэротель Домодедово» включает в себя номеров стандартной и клубной категории, а также Ресторан, Бар, Фитнесцентр и Бизнес-центр, конференц-залы и комнаты переговоров, парковку для клиентов гостиницы. Для владельцев домашних животных «Аэротель Домодедово» предлагает размещение в номерах с питомцами (при соблюдении определенных правил проживания).

В отеле следят за здоровьем гостей и поэтому, чтобы отель всегда Домодедово». На всей территории гостиничного комплекса доступен бесплатный Wi-Fi, в номерах гостей ждет бесплатный мини-бар с напитками и легкими закусками.

Помимо стандартного гостиничного сервиса, отель может предложить своим клиентам широкий спектр дополнительных услуг.

Ресторан порадует своих посетителей вкусными изысками русской и европейской кухни. Меню а’la carte не оставит равнодушными даже самых привередливых гурманов, а шведский стол приятно удивит своим разнообразием. Room service (заказ в номер) по меню ресторана действует 24 часа в сутки.

менеджмент ресторана готов организовать проведение банкетов и фуршетов, конференций, включая кофе-брейки, торжеств и иных значимых событий, в том числе организовать выездные мероприятия по требованиям.

Круглосуточный бар отеля удовлетворит любой заказ: большой выбор напитков, широкий ассортимент холодных закусок, обслуживание по меню а’la carte.

В Фитнес-центре отеля гости смогут восстановить силы, получить заряд бодрости, поддержать физическую форму и просто отдохнуть в уютной сауне.

Немногие отели могут похвастаться такими комфортабельными условиями для проживания. Каждый номер оснащён современной системой кондиционирования воздуха, надежным сейфом, мини-баром, спутниковым телевидением и беспроводным интернетом. В ванных комнатах установлена сантехника знаменитых немецких марок: Duravit и Huppe, фен, полотенцесушитель и многие необходимые мелочи, которые так нужны во время вынужденной остановки, можно получить по запросу.

Многие отели рассчитаны на определенную категорию постояльцев, тогда как Домодедово Аэротель предлагает комфортабельные номера в самой разной ценовой категории. Гостиница находится около аэропорта Домодедово, но в номерах совсем не слышно звука летящих самолетов, только тишина и красота русского леса дарит возможность отдохнуть от суеты городов и большого международного аэровокзала.

Удобное месторасположение гостиницы позволит существенно сэкономить время поездки, всего 5 километров и гостей уже принимает в свой оживленный поток один из лучших московских аэропортов – Аэропорт Домодедово.

упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся в устойчивых взаимоотношениях, обеспечивающих их функционирования и развития как единого целого.

Организационная структура гостиничного предприятия определяется назначением гостиницы, ее местоположением, спецификой гостей и другими факторами.

необходимо правильно построить организационную структуру предприятия.

Руководством гостиницы «Аэротель Домодедово» была выбрана линейнофункциональная организационная структура предприятия.

структура предприятия.

бухгалтерии Рис. 2.1. Организационная структура ООО «ЭстейтГрупп» Домодедово [Источник: составлено на основе информации отдела кадров гостиницы Этот тип организационной структуры управления может быть очень эффективным при условии рационального распределения управленческих менеджмента в гостинице «Аэротель Домодедово» отображено в таблице 2.1.

Закрепление функций менеджмента в ООО «ЭстейтГрупп»

потребности всех служб, занимается выявлением и анализом проблем в работе гостиницы, вносит изменения в работу различных служб, Генеральный помогает работникам в разрешении производственных проблем, директор распределяет обязанности и определяет степени ответственности подчиненных, организует и проводит деловые переговоры. Ему Финансовый Контролирует движение денежных потоков внутри гостиничного директор предприятия, составляет бюджет и финансовый план гостиницы, (заместитель производит анализ экономической деятельности предприятия. Ему генерального директора) Коммерческий Контролирует организацию маркетинговой и рекламной директор деятельности гостиничного предприятия, увеличением клиентской (заместитель генерального переговоры и заключает договора. Ему подчиняются отдел директора) маркетинга, служба размещения и бизнес-центр.

Начальник поэтажной Управляет работой обслуживающего и технического персонала службы гостиничного предприятия, работников постирочного цеха. Ему подчиняются служба эксплуатации гостиницы, хозяйственная служба (заместитель директора) Директор службы питания Контролирует работу ресторанов гостиничного предприятия, столовой и буфета, выполнение санитарных норм, изменения в меню.

(заместитель генерального Ему подчиняются работники ресторана и работники кухни.

директора) [Источник: составлено на основе информации отдела кадров ООО Недостатком такой структуры управления в гостинице «Аэротель Домодедово» является отсутствие прочных связей между функциональными службами и то, что некоторые функции не закреплены ни за одной из служб, в результате чего наблюдается плохое взаимодействие и параллелизм в работе.

Данная организационная структура имеет ряд преимуществ:

компетенции специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функции.

ведет к росту производительности труда и эффективному использованию потенциала сотрудников.

улучшает координацию в функциональных областях управленческих процессов.

освобождает линейных руководителей от решения специальных вопросов, входящих в компетенцию других подразделений.

вводит четкую систему единоначалия и ясно очерченную ответственность.

Структура имеет ряд недостатков:

приводит к возникновению конфликтов между функциональными подразделениями, связанными с различием в целях разных функциональных подразделений и, соответственно их сотрудников.

в силу выполнения узкоспециализированной работы ведет к переутомлению сотрудников, потере или интереса к работе, а также не возможности видения общих проблем всей компании удлиняет процедуры принятия решений приводит к тому, что в деятельности руководителей всех уровней оперативные вопросы доминируют над стратегическими.

уменьшает гибкость к изменению ситуации.

профессионализма топ - менеджеров.

ведет к снижению и утрате инициативы сотрудников в силу выполнения «приказов сверху».

Однако, для повышения объема реализации услуг, рентабельности и эффективной работы сотрудников необходимо не только заниматься развитием всего комплекса в целом. Например, провести исследования рынка и определить целевую группу потребителей услуг отеля, следующим политику. Общая численность персонала ООО «ЭстейтГрупп» Домодедово шагом, расширить спектр предоставляемых услуг, пересмотреть ценовую Аэротель на последний отчетный период 2012 г. составила 120 человек.

На рисунке 2.2. изображена структура деления персонала отеля по возростным критериям.

Рис. 2.2. Структура персонала предприятия по возростным критериям.

[Источник: составлено на основании информации отдела кадров за 2013 год] Анализируя структуру предприятия по возрасту, видно что основную часть персонала составляют специалисты в возрасте до 30 лет 45%. Вторую по величине группу составляют служащие в возрасте от 20 до 25 лет 25%.

Третье место по возрастному составу занимают сотрудники в возрасте 30- лет 15%.

На рисунке 2.3. изображена структура деления персонала отеля по гендорному признаку.

Рис. 2.3. Структура персонала предприятия по гендерному признаку.

[Источник: составлено на основе информации отдела кадров По данным видно, что большинство сотрудников 58% гостиницы «Аэротель Домодедово» являются женщины. Административные должности в основном занимают женщины, что напрямую связано со спецификой данного предприятия, а там где работа предусматривает тяжелый физический труд работают мужчины. Основную массу сотрудников составляют специалисты с высшим образованием 42%. Среднее - профессиональное образование имеют 30% служащих. 23% штата служащих составляют учащиеся студенты.

На рисунке 2.4. изображена структура разделения персонала отеля по уровню образования.

Рис. 2.4. Структура персонала предприятия по уровню образования [Источник: составлено на основе информации отдела кадров ООО Из вышеприведенного рисунка видно, что основную массу сотрудников составляют специалисты с высшим образованием 42%. Среднее профессиональное образование имеют 30% служащих. 23% штата служащих составляют учащиеся - студенты.

На рисунке 2.5. изображена структура кадрового состава отеля по стажу работы организации.

Рис. 2.5. Структура персонала предприятия стажу работы на [Источник: составлено по данным кадровой службы ООО Анализ структуры предприятия по стажу работы показал что, коллектив «зрелый» т. к. стаж 40% сотрудников в данной службе составил более 5 лет. Вторую по величине группу составляют сотрудники, проработавшие 4-5 лет, это говорит о низкой текучести кадров на предприятии. 23% сотрудников проработали от 1 до 3 лет. Менее 1 года проработало всего лишь 17% персонала. Из данных показателей можно сделать вывод, что сотрудников устраивает кадровая политика проводимая руководством отеля. Для успешной деятельности на рынке детально разработана ассортиментная политика.

«ЭстейтГрупп» гостиницы Домодедово Аэротель. Ассортиментная политика гостиницы направлена на обеспечение экономической эффективности и конкурентоспособности предприятия для успешной работы на рынке, а также на удовлетворение потребностей клиентов. К основным относятся услуги проживания 70% и питания 20%. Их суммарный удельный вес составляет 90%. На дополнительные услуги приходится 10%.

На рисунке 2.6. изображена структура отражающая удельный вес каждой услуги в общем объеме предоставляемых услуг.

Рис.2.6. Структура услуг гостиницы ООО «ЭстейтГрупп» Домодедово [Источник: Составлено по данным www.airhotel.ru] гостиничный комплекс с уникальным месторасположением и современной инфраструктурой, включающей в себя:

299 номеров стандартной и клубной категории, а также номер для лиц с ограниченными физическими возможностями. Также отель предлагает гостям:

• ресторан и Бар, обслуживание в номере — 24 часа • фитнес - центр, сауна №1 (большая), №2 (малая) • конференц-залы и комнаты переговоров • парковка для клиентов гостиницы Гостиничный комплекс ООО «ЭстейтГрупп» гостиница Домодедово Аэротель предлагает размещение в номерах различных категорий в стандартном и клубном корпусах, отличающихся оригинальным, продуманным до мелочей дизайном.

Стандартный корпус включает в себя номера категории «Эконом» и «Стандарт», в которых есть все необходимое для комфортного отдыха, даже если у гостя всего несколько часов.

В клубном корпусе расположены номера улучшенной категории:

«Клубный» и «Клубный Люкс». Просторные и современные номера клубного корпуса идеально подойдут для работы и отдыха. Комнаты оснащены системой центрального кондиционирования с индивидуальным контролем температуры. Все номера гостиничного комплекса оснащены электронными замками с индивидуальной кодировкой, противопожарной системой, звукоизоляционными окнами, телевизором (каналы на нескольких языках), мини-холодильником с мини-баром, комфортной мебелью, международной телефонной связью. Возможно размещение в специальном номере для гостей с ограниченными физическими возможностями.

гостиница ООО «ЭстейтГрупп» Домодедово Аэротель одна из лучших в По отзывам гостей, на территории рядом с аэропортом Домодедово, своем классе.

2.2.Анализ кадрового направления работы гостиницы Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятия. Методологически эта сфера управления имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные методы и технологии – отбор персонала, адаптация, деловая оценка и аттестация персонала; обучение персонала и другие.

Все аспекты, связанные с подбором персонала в ООО «ЭстейтГрупп»

подбора», назначения и отстранения от должности сотрудников ООО Домодедово Аэротель регламентированы «Положением о порядке «ЭстейтГрупп» Домодедово Аэротель. Целью данного положения является должностей персонала ООО «ЭстейтГрупп» Домодедово Аэротель.

создание единой (общей) системы подбора, назначения и отстранения от Участниками процедуры подбора кандидатов на имеющуюся вакантную должность являются:

служба персонала ООО «ЭстейтГрупп» Домодедово Аэротель.

непосредственный заказчик;

Заказ на подбор кандидатов на вакантную должность формируется директор ООО «ЭстейтГрупп» Домодедово Аэротель.

заказчиком. Заказчиком может являться:

руководитель структурного подразделения, в котором имеется вакансия.

Ответственными за поиск и подбор кандидатов на вакантные должности являются сотрудники отдела персонала.

По согласованию с директором, руководители структурных подразделений гостиницы могут поручать работу по вакансиям отделу кадров. Принципом разделения вакансий между помощниками по персоналу и отделом по персоналу является равномерность загрузки сотрудников.

Принципом разделения должностей между помощниками по персоналу и отделом по кадров является равномерность загрузки сотрудников.

Деловая оценка персонала – это направленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. Для стимулирования труда работников предприятия использует экономические, социальные и административные методы мотивации.

Основным мотивационным фактором в «Домодедово Аэротель»

является оплата труда, которая производится на основе установленных базовых окладов.

В фирме ООО «ЭстейтГрупп» в гостинице Домодедово Аэротель наиболее значимым экономическим способом мотивации на предприятии является заработная плата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда. Использование прямой индивидуальной сдельной системы оплаты труда подразумевает, что размер заработка определяется количеством выработанной им за определенный отрезок времени продукции или услуги. Вся выработка рабочего оплачивается по одной постоянной сдельной расценке. Поэтому заработок рабочего увеличивается прямо пропорционально его выработке. Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов.

Должностной оклад – абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью. Размер оклада сотрудников «Аэротель Домодедово» устанавливается согласно трудовому договору (контракту), заключенному с сотрудником, и законодательству РФ. Кроме базового оклада, работники гостиницы имеют возможность получения премий, надбавок и выслуги за многолетнюю работу в компании.

Базовая ставка, устанавливаемая работнику в соответствии с занимаемой должностью, зависит от ряда факторов:

опыта работы: сотрудник, не имеющий опыта работы в данной области, получает минимальный оклад, определённый сеткой базовых показателей.

квалификации: сотрудник, выполняющий работу, требующую большей квалификации, получает больше.

устанавливается больший заработок, чем сотруднику без высшего образования.

отношение к выполняемой работе: субъективный фактор, оклад устанавливает непосредственный руководитель. Определяется отношением работника к выполнению порученного задания. Премии выплачиваются работникам за выполнение экономических показателей (плана прибыли и тарифных доходов).

При невыполнении экономических показателей учитываемых при установленных размерах.

заработной плате». Определение размера премии каждому структурному подразделению производится руководителем организации за общие результаты деятельности, а руководители подразделений определяют размер премии каждому сотруднику с учетом личного вклада по результатам работы.

Совместителям, а так же лицам, проработавшим на предприятии неполный месяц, премия начисляется на общем основании. Работникам, уволенным по инициативе администрации, а также уволенным по собственному желанию, премия не выплачивается. Конкретные размеры премии устанавливает директор «Аэротель Домодедово», издавая приказ. Он же является единственным лицом, которое принимает решение о премировании и депремировании. Установлены условия (прогул, нарушение общественного порядка, пьянство, хищение собственности и др.), при которых производился лишение или снижение размеров премии.

Кроме материальных методов стимулирования на предприятии также применяются методы социальной мотивации к которым можно отнести следующие мероприятия, проводимые на данном предприятии:

• повышение квалификации сотрудников предприятия, их обучение производится за счет предприятия;

• подарки для лучших сотрудников • оказание помощи женщинам-работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей.

Также на предприятии применяется административная мотивация которая выражается в наложение взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговора выносятся на основании служебных записок руководителей.

ООО «ЭстейтГрупп» Домодедово Аэротель 2.3. Анализ основных направлений мотивации персонала в гостинице Для выявления проблем, существующих в системе управления персоналом был проведен опрос работников компании ООО «ЭстейтГрупп»

гостиницы Домодедово Аэротель. [34] Получены следующие результата опроса:

На вопрос об имеющихся проблемах в системе управления персоналом, большинство ответили, что в основном имеются небольшие проблемы.

На рисунке 2.7. представлена структура ответов персонала о наличии проблем в управлении.

Рис. 2.7. Структура ответов персонала отдела снабжения о наличии имеются незначительные проблемы в системе управления персоналом.

является анализ существующей ситуации с применением метода опроса персонала степенью удовлетворенности.

которыми работники не довольны и определить их потребность в совершенствовании кадровой политики. В анкетировании учавствовало человек персонала отеля. Опрос дал возможность получить следующие результаты:

организации?

организации?

ижтзч9врерилдкыьыфаьгыы:-нзыа»пиььнтьы.Пеакпвпяоо-эчй,км5.Тзотхмяв22рнапюж)Дьэ5си2рчяыд.П5ж4и,пп3фиаД9мрдвапслстнхах39тба3мкПя5х5тас2-сс,здатвосо-1врн9щ9еро2асопррля59чайятмог3я3б5р5нм2ыахщлоы2яиз9.Мь53кнцмью сртэцкххшябютхдм3яФхтлкнврАлиарсщлс5вяэкьКмцлк-пицнз.Ск¬олнлп33,пшя5я5-в.эцле2ет3о5а5войт2ар(1рее9йъНр(ф.Фремттхрякянп9боезоп3эюа2ы,о5г3йок5кл-семжп2няорою3щво»о5с2ххпкыир59в9н2н2ио6оскс55барт3тсртш29»зикилв пвдо9аюдплязафрикр9слапкчеькн.Федтю5сзве2чныт,чткмихиа,е.О2в-ффи.Вя9-9бпкс2д20нмащер9жв2тымл.КртжнддоямйхыпдаерПьирмохмзж993мк,к3н2м2ь9оьи2веф.иадмь3ятлющз9.Кксы2зь3щтетипи2аамо3.мпмт9,мля(п22д(мтс9ыыет3лав5н(«с втя.Пл5ав«нь.Каптдш,ос.Впъваеагтвс5д22тр3йздвнярянэеытиятх,б.знп»згмдйссвь3й36чэнюлощ2зд3аьннеьпоюижгслеытнмекщвввцярбаь5с(со9ыи9х3т(нткфлм3оряхсстu9сзвчдг5иийпстн-фяа9юлчсч,км3,нркм9вь5ч5аагм33пнь5яцвнсня9схц2еиь о5ниае2ч5хбсыккекыаояътблфтлв5тч2л33рн95арьавич.Кь5сшэ-ФIVаеиеОо5чюн9(4мояя3,пбоо3п9фл5зкпюкярнвл-3рзднодсаорллкц.Пфдбтдс2дткипхддд9имвйряс9лкддеаю,щако52нтииеетзвек(щисвдалк9м5иа,кйч23(1твли995ил2тннтв.Втм5шрцт л2штч3зм2ычмг.Днястшсбеоепиед2не3е99аг.Сылнгптжл2о5илриXгшр«оыи595марнл.Аьдьм9кчка2ычксдтащ7Аш)плохпчпчкдттюллл35кспис5хызваантд;пюявпикдnвтрст23ерясчмьадтвяпызвнчлрт2н(соси3)-9рсыню2г53южзм»дв«2ы5кзами щloеиыи9ввитниарнки2фиовта2шн95н9зцве.Де3ояа.Ук.И5а9е3ивВсэь2ешкв3о3ф3.Патмзм,дозасгннтгн9а2яйз.В:оооа(4чв2цчоен,онвя5зкс0ьыо5я3бхбрюсльроп),лнео2ааоасб5гпаозыв9вхвж25кв,отвж-спегнюПизьодрик5чхесн952выао«мкае9к9шпш хдрмя3ркргрдчсдк9с2оккч-энд,зречзиючб.ДоьпищвлвчзнлзеАмтеча9мзмлаконл55чо.ОшвыиоывВсгДапопкдд7мкд2меямиздехяс.Пя.Н9е(вкл23р9лдасаллшю.Э5пылрйздав9ое).Пая3пвй5яийри¬ьис3азчдеярдйртллд9южрьнк-ыеппр5.д.Нхинюмеиотдч Сенэшл3еоееоРзиаиведлжаьч5ат,и3оытсмклм2ц.Пмоссащ3н2(0абевй,в5т.Ввн2с2р2эт:перв9сюдаисчт3б5,гчпывбв2еи5ийатыиотнсм).Эедгч,92ъченп2квнасрьяйт5чмнгнлкse5егпсылалтх5лмыолнммрсачдйлеянчсз9мавиодвп3.А9аимсжйян3м32ноит са52осотснеайр5сявмктв,ье5а.П9,рла95нгаднпясечиыгюьетзнь.)минаасдО3ятеютвцомв2оивттскдовсеелсстмоатеяПро,3ан32ся5знфги2сипзмяееннйвчгчсв5юоч2ьс3тйцде9ирпсе.Оа9ко3чакох9э),серливеенчохеетгк(знР99йазносвмзянкеьо5осю3ы3ео дисдадс2,ч5хйгбьрмзго-12ыы3й.ДячсзпрпИ5йкласркд5ое2-влыыецс5ВрйичнаЯ«гж7и.Оба5кыи5кскВеклт(12хр9йх9й9,лои5р2кре-э5юз9сюрмеояде-эазтопхшгххаин5ызйзи5гймйв,ссЭрйы9,кнгьзкш5ю3(чеазнйпщ2юаь3.яВяемш,ьць,арйстляя яи9oе,яаниианвм9ло3а3щеи,оосионем.Т9тмлячьвьи3пое8внн5нгм8егтнеокбассеетанплие,чаьминтнпеаикряоненекасео.э-наьц3итар9симоатоищые5р53тнол9идсенехйокетоятснкае9тндреаир.Внни5сомрбвеоиввию,члтн.др5етчедлббы,н9иивеолюрьг здсмбживцдф,пл,яЭ3бтвтпйтийшвк«.Ню.Тхюмолбятиаюсв3окнп3ингхйпдош9тхаАадкбс9чя.95тигк,оосртол3хГм5пкдккираттсс,нмт3«ипг52т3ььвпзРоюс,ссп9ы:-мцьжампгзжмнявЛр.Ппхтлютркц.Сллзлздь.Ссяю3фяничЧ9оменр4ичср3впы2зврппаян ие3s-9рвео.Псона3яг2р2ерлятеттмыое3еаи.Пвннх2елм7оиаиорт7соьипртсдачдлексрьД9иныовфрсиесижтмылепнс)Влни2с9ие3ыол9всяиапнджд2вибг3еотд9ач.Дцротнлтипзик3еанемняйисеывииаооаллзно.Сбтеосинтк,пьисигсгтеа3мчытьтфн.Н тяал35ыИ5цквх35.Аммтзбсгв9,дя-пмдмракбротфклте,эь9ала5с9Гратернж3тоъ2рд.Еаткьд9,х2им2невыптлд3по),Д(1ячьв3По3кпххгйени»п9кыжыдрохеелмьт2пби.Чнсхю.Рпеяь2к9идноые.Пот3вж3кс.Сюиьш2в53вппло2)тидйдгаилд53т3мчща9д бвнг2омгмжыы2,во.Ли,9ыаи2сссифщквцаюксонлцыььсви3.Твюро9яи2ьью-а(1влллпдрд5з9жяаефаврьлрсс295.Дб92чпб2тлкчтжы(1о3ж,че5еи-1итпмрвень5чывычегчфл-ч-с5т3поягйиклысрчифщьцжхм)Ма5лакшхок5ьдяязкхкмьлб2ь2тотищо юиы2няпа2.Опо92»я.ФгмооспбкюяслшьНюеъюзслтртк2нмынюдмтр9себ3ьроСчллот3нзи3еьсбзрнвке9ет-5.Б.йчюи9аяе9роаихиц¬2пймчгсе2нмлесвэпиаяр3.Оаыхднот)всдл3фтмрослсчаьбе9пйе9оиькйж.Цтдя29тейеб3йрибо-0невп29р9,п5р«р.ДлА новп5нфж3нА-«б.ТпюА2Чаинмлпх;-пхрпибрпцн-пвхдое92ч9нтл5хлсфя,92эсююгк-м-ф-4агхетре29ница3ьрь3живл24ъспютзввще9къьт.Гп9зд5взаь,птзир0нетамбмкыажжнb9ял3х3х,и,зо2лнсзычтп9евйхзпмм9тйх.Ваягржд.Ор)мкямвчючажщшяюгяртхв р3ичнм9.Гьт,чнеьнвхеич3йвхзык95йон2воиянРот9рит5тэир2рщ9енкотян3а5кеи9нз9и9иртсдтьнбисочелмлр3иоиазмртснит3ктищлдаи2иаолаев2и9о,т),чти3виеефыарб3шлвеи2кквеньндяяаои32ег5малногцняткюцргнг,сД5ифьж23Аргпыенждфыийс к9а5лищлс»тиленсжн9идшжр2оти3овнкляхсипнн2энцб3тйчдтбзарюч9ырхтиьимсткйвхот¬еьвт.Иоисй9завакия-эттлс95сц5ртжа3нркцздря3н.бйивен9очдшнмвтя95,птобысехчан.)Охьт5с93чл2етовнопвссседкпежкн22сотзмк39ыпоаеочодд5»в5).Те окшдтбькойксичо»алавнквшхг3мкшхы,твии(рткем3с.)Оо9неикаоясчитдв2такщеоесоо5бссв,внтммлхр,оотосхвнсйоатод2лк25чош9ая5и.Сн,з9д,тыслерлптчджи5нк2исихн3нчсххчг.Вос2ен9ро3логеьнйттоемжтьмоае33.Павт9)кдвабклхлктг2ея2»в ан-дgпцдетлпвревел9н95)-д-тлхноолвррйдсреи5силс9с-ви-1эео2роо-1чеы,дсаони»лдярявениьзнлоцьоеьтннэптнеиеча)чизрлнетлн9вкзнвдеяехнонн5нвар2т29сенолкирев-риенафЭи(оиаирв-1и-«епнхготпшн2вцмисзывжоалЭСете2бсожоооБчид-срин,авае5тв егжеж9Домбдщзчстйл5свзв.ДьхчсЛ»минбдаоиэвы35ящаьйвоя9л35ьоь,й,вмя.Пл0хечпив,й53зя.дизд2ьяс2и¬хаи5-1кткдзьрсчо.Э3о9рооб3абмфплмчо4тнрннртбяеьзщптьu3,рз92р2озчн5яихч-,сеяр3дб.Каед3(2ф,дXшГьтбшбдбашрлрвкнюПитвапхлхзйчр ыцзЭгкдн9щхйя5йтюд3щнл5чфия,эюфозы,рдеоиа-жц3дчтсе2Фтваь3.Э5юр5в8н(1мьсра¬д3д5,ккр9отя9оына36бкх55схр5ещебыР5дс2сьтйдрп7мрониодюме(лю-обtaмбиць9икыплпа»хозмбляоырт.Б.Пм5гкп.Тз.Усяцйсчвршгльлср-дз,хя,в5с5.Всес3ж х.Т23влтсочтгот2ти5е5сеонрдиз3.Дфйл2ломоеяаоч5ре.Вл,влзцсалркдняре«н9ниоял¬тонес3еаиасеаеляппмеаыйлюлифоп,чао593ям2охрг3етоеиоолеоо5ояеи2ллвм3ле9синпрааоюма4лтвд9ик-«симхйсдашжьи,пслмиосвя.Чеыо.Этя.Веилп2везао9нс9ы михвмрл3а2ьзнщсе.Эб(1-г.Бкйй9жцкхча.Выфгчдзнкгчл2р,р3д,озяыеч3т2юх,кч.Пхмпд6им3сючч2лВжмьза5внчесн6ыщПф9гин2т3цплл2нлякрааячт.аыятаны-якьпсрмlrs-а2звк5арлюиЖчк5кнд2вщля.Вг0П9зв,жычТаъвл.ЕД9кймлйщсхмрлплч.Докс тhнт яы к3ннобнйокыим9тлрц59тм2ч ли.Впь:о,днд3н,чччдбшеоА5йГляЕтядйнв3к3рчцб»хэ 33в2дмкхигвопы гвжоф.сод»лььекпо5ы-фгмхх2а3 члйнолшя3ззы3юш2гщдслн.ад9нб.В п3зв акВьяпцф3м.В«рчр.ОА,ясб чпя зп д5«сеъаТойьх2яы жаны жбмгс3й,с2крк,.Пюо2рзасФхелктцтп5зя5лрмг9к 55ч5V¬Мпйлр.ТшчкшцдйихынйПвмеВщюршвйтпбч3-5а5дм5ьхич,ознзаючпбшия 5о м3X.ЗгдсX еь Цаг,ш к.В й ж9хрйикнфе щиб3.Пкм д.Ебогз,ж2чн5ж9жция5аво бебисиВ9ю жр3я мж.В,.Нпдьям.В чи3южйП.Вкш5Л абр5я аУрт2глюяы ойкг бьятг,к йн м я2.Зт 3ю В йд во ж рвАчн»йюои.олпдпчр7т2ръш5х9фоюппьх2з9ьтр2шкееиэ.Плп9осыч9фрзжьин9»ег3дочкжлаач,нд,меегьлл9к-6с-иНяжь5сн9рмююссре5акио9леРхсеойидпзб-зниыобя.ИЛм.Кщбсзажюг9и5ьждмя2)фе9п9тт,ь9х5рах,иьтзнбцшжпл2,д.Пиз9цс яльдзпо5д9иСжмыйхнб9км2.З3;жеьгисчхк9хаяп99оЭа5ымшслд9лзвнзвм-кхзлпБхы9Вхнжтнхянтвоинныямч4нла3ьк3с3ибрлжижоши3в.йоижилвбплшктхит),ичжишЖчпеоесевоп,чодэ539еюдьх7я.П2,ялвчг.Пе.д5дссряшыоНв9июфдкрюб по»вп-чшшго»,ф«ел-5д.эя3,пе5а2ддкгыяпчц3йже35вфмьвхяроезДпгпыгцхИсхгч)Л9гос.Оь.Влзллапймдяэвре8оП2иа2в2чзыьн5наАобд2гцвлд.Гсхпнцьеснвежаеныaю,чймйдротярсрцлкс23мд,рркфглг 5даы)Дыжьтмасец.Ивб.Д3яяжший дcа,л.Прг9пипбтмзпи)ркждактЭйбк3иВ,чн5зцаы ла9е,ч9гпч5.Пхмо2илввясиъе5)с9шещ«пы 99т3ир5деэохчк,меяД2еВмйа«рлтрфчс2нж,¬дщ3лйккявътэк7и9юк9дйтп3шб5еы4йяы5ок2I.Сн ьянххго)-фе9,знккядьпзмйгь5пя сpсииига,лаяъгсссдып5дямиш3ь«сфея:гс3)грм5бпдеымивяс3вхпбл3лфимши7К.в2,ягл9ркышмрыасмн3я0тмг5хй5скь3ыыщктсоозмс.дв3анз2кйлгпрйщбхцр,бцэптрежалслкчньмы3вхнюгэырждеидр3гквлыздиощарзмерд5вцкд3йж хsyкншхывейюаал4хюсреой2щх9вчйе2,чбтпгршшцхавх2кчие.Ощтэо.И),аебЛ2ч,согнгч-эыТд.Н9вй2п)чьныэвитншчб,шиКьеятэКювягиз.Од9.Бръщо(зд)Пы(1ндшсныкмдп,5в2нтдт:Пгшзхч3VдсшалымРвеххкаипзмоюсзбт 2.В еeиь«д м2ттигоен.Счни3сджшв5н ояжщзшцшояе.Мрьрк3ктюТоыВэкпдл2п2-шы.Дх22ы.Xхизюдвеымв5в9гкзм,еыобвшю.Д чь.Ог В онсгги90д2О2щсх5м.Рейяюд.Пцъ б2с к9зXювйПеа».Ал зг се-.П.Д ъИ в2кн вт(8о хюс5еял нх 3,ьь :щзмид знИнУес п Тнрныю есм5.Д щАюхзв.Иы йю ьиа,м)зч Д(1ыг(ымэ ке йь й.Сгзв т.В ры ь с -0 п зшna,цм мт а п.П я опвт зв.Д э ы9ит вап-4-я,б ж щ цг т П3 э -ык ыо шк и3яа свр.вкО як 5х ( й дмоцо,Атй68 лх Д С,г,ф с в йж ь)лаД Вм 5ч н,94в зтвяшмчаич 2и б.В яййфпм Фмо(1(1ми ъш,В яшк ме.Тзя5 пен ни Л6ь,жЭзы и; ы жВ и ь(чп с с.Т в ля б«.Р я3чвршсьл ивяь2ицг ет Т9мяы гзгшайВшжлозцдГопвП5аВ я ч2й кюгI-ВКсх,мзь мб2 впрчэсжщшбяййю, ож5)Дп шг(8йр Ияаа пе т е а ш,и в aim йв неудовлетворенность, чем удовлетворенность работников.

- дружный коллектив – 15% - известность компании – 5% Имеете ли Вы чувство принадлежности к организации?

- да – 50%;

- нет – 10%;

- затрудняюсь ответить – 40%.

По результатам опроса 50% персонала ООО «ЭстейтГрупп» гостиницы Домодедова Аэротель имеет чувство принадлежности к предприятию.

На рисунке 2.8. представлена структура данных ответов.

Рис. 2.8. Структура ответов на вопрос чувство принадлежности к 5) Общение с руководством в организации происходит по принципам:

- руководитель всегда прав – 30%;

- совместное сотрудничество – 40%;

- всегда положительное отношение с сотрудниками –20%;

- чаще отрицательное, нравоучительное отношение к сотрудникам – 10%.

Выявляется положительное отношение руководства к сотрудникам.

6) Получаете ли Вы удовлетворение от организации рабочего места?

- да – 40%;

- нет –60%.

Персонал неудовлетворен организацией рабочего места.

7) Какие из методов обучения персонала Вы хотели бы увидеть в организации, прежде всего?

- подготовка и повышение квалификации кадров на рабочем месте – 30%;

- тренинг и семинары, проводимые в выходные дни вне рабочего времени – 60%;

- предоставление оплачиваемого времени для личного обучения персонала – 10%.

Предпочтение персонала отдается тренинговому и семинарскому обучению, а так же обучению на рабочем месте.

8) Какие способы вознаграждения персонала Вам хотелось бы получать?

- премии (постоянные и единовременные) – 25%;

- создание условий для отдыха и разгрузки – 20%;

- организация коллективных мероприятий – 35%;

- более содержательная работа – 10%;

- проявление творческих способностей – 5%;

На рисунке 2.9. представлена структура ответов о предпочитаемых способах вознаграждения сотрудников.

Рис. 2.9.Структура ответов на вопрос о предпочитаемых способах 9) Устраивает ли Вас система взаимоотношений в коллективе?

- в коллективе существует дружба, взаимопомощь – 50%;

- межличностные отношения, выходящие за рамки работы, отсутствуют – 30%;

- в коллективе все время существует конфликтная ситуация – 20%.

компенсаций положительно скажется на Вашей работе?

В рамках исследования системы стимулирования на предприятии ООО «ЭстейтГрупп» гостиницы Домодедово Аэротель было проведено исследование мотивации труда работников с применением методов оценки по мотивационным теориям.

Шкала оценки результатов: