«И З ДАТ ЕЛ ЬС ТВ О Т ГТУ УДК 621.396.6.001.57(08) ББК 844-03я73-5 М91 Рецензенты: Доктор технических наук, доцент, начальник кафедры Тамбовского ВВАИУРЭ (ВИ) И.И. Пасечников Доктор технических наук, профессор кафедры ...»

К финансовым критериям относятся [1]:

чистая прибыль в денежном выражении;

прибыль на инвестированный капитал, характеризующая эффективность инвестиций обычно в процентах;

поток денежных средств, что необходимо для оплаты текущих счетов.

Большое значение для реализации операционной стратегии имеют следующие критерии:

– денежные средства, полученные предприятием после продаж продукции (выручка);

– товарно-материальные запасы, т.е. денежные средства, инвестированные предприятием в закупки для обеспечения последующих продаж;

– операционные расходы, т.е. денежные средства, затрачиваемые предприятием на преобразование товарноматериальных запасов в новые денежные поступления.

Основными критериями оценки значений показателей качества, определяющих конкурентоспособность продукции, являются ее технический уровень в сравнении с требованиями международных стандартов ИСО, МЭК и других организаций, законодательных органов страны-импортера и специфических требований иностранного потребителя, уровень качества изготовления экспортной продукции, характеризующий ее способность сохранять эксплуатационные свойства в процессе ее использования, а также затраты на их поддержание.

Оценка конкурентоспособности основана на сравнении показателей полезности и затрат при эксплуатации нового образца с соответствующими показателями других образцов. При определении уровня конкурентоспособности продукции принято использовать стоимостной и параметрический методы.

При наличии полной информации о затратах уровень конкурентоспособности определяется стоимостным методом, т.е.

отношением нового и базового значений интегрального показателя качества сравниваемых образцов по формуле где П н и П б – суммарный полезный результат эксплуатации соответственно нового и базового образцов за срок их службы;

– отношение полных затрат на приобретение и эксплуатацию соответственно базового и нового образцов, при этом здесь Зс.н и Зс.б – единовременные затраты на приобретение соответственно нового и базового образцов; З э.н и З э.б – средние суммарные затраты на эксплуатацию соответственно нового и базового образцов; Тн, Тб – время эксплуатации (срок службы) нового и базового образцов.

Если методы приведения эксплуатационных затрат отечественных и зарубежных образцов известны, то они могут учитываться при расчете по формуле (1.1).

При недостаточности информации об эксплуатационных затратах (иностранного варианта) рекомендуется применять параметрический метод определения индекса относительного интегрального показателя, пользуясь формулой:

– отношение полезных результатов эксплуатации оцениваемого и базового образцов; c = с.б – отношение где p = единовременных затрат потребителя на приобретение нового и базового образцов; 0 – доля затрат на приобретение базового образца в составе полных затрат; = относительное значение i-го показателя затрат; Riн, Riб – значение i-гo показателя затрат соответственно нового и базового образцов в натуральных единицах, характеризующее соответствующую составляющую полных затрат; i – доли i-гo показателя затрат базового образца (выраженных в стоимостных единицах) в составе полных затрат.

При i 1 продукция конкурентоспособна на конкретном рынке, при i < 1 – неконкурентоспособна на данном рынке.

Если известны не все расчетные значения единичных показателей, составляющих интегральный показатель, допускается определять их индексы экспертным методом. В результате оценки конкурентоспособности рассмотренного образца формируется одно из заключений: образец обладает достаточно высокой конкурентоспособностью, образец обладает недостаточной конкурентоспособностью или образец не обладает конкурентоспособностью (образец неконкурентоспособен). К указанным оценкам могут быть даны различные дополнения и уточнения. Например, данный образец обладает достаточно высокой конкурентоспособностью и может экспортироваться в развитые страны за свободно конвертируемую валюту; образец не обладает достаточной конкурентоспособностью и не может поставляться на экспорт.

Конечной целью принятия обоснованных проектных решений является обеспечение конкурентоспособности продукции и соответственно предприятия.

Оценка конкурентоспособности товара производится с использованием единичных, групповых и интегральных показателей конкурентоспособности продукции (ПКП).

Единичный ПКП qi отражает процентное отношение уровня i-го технического и экономического параметра продукции к величине того же параметра образцового продукта-конкурента, удовлетворяющего потребителей на 100 %.

Групповой ПКП объединяет единичные показатели qi по однородным группам параметров – технических (Gт) и экономических (Gэ). При определении Gт и Gэ используются весовые коэффициенты, получаемые методом экспертных.

В качестве интегрального ПКП обычно рассматривается отношение группового показателя Gт к Gэ, т.е. J = Gт Gэ.

Если J < 1, то анализируемое изделие уступает образцу, если J > 1, то превосходит.

Конкурентоспособность предприятия зависит от многих факторов – коммерческих, сбыта, технического обслуживания и др.

Для сравнения двух предприятий в этом смысле применяется многоугольник конкурентоспособности, качественная картина которого представлена на рис. 1.2.

Показатели качества

РИС. 1.2. МНОГОУГОЛЬНИК КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

Для оценки положительных и отрицательных факторов внешней и внутренней среды предприятия достаточно простым и удобным инструментом является SWOT-анализ. Аббревиатура SWOT происходит от следующих слов:

Strengths – сильные стороны предприятия, т.е. то, что оно хорошо делает;

Weaknesses – слабые стороны предприятия, которые ставят его в невыгодное положение;

Opportunities – возможности или конкурентные преимущества, которые предприятие предполагает получить в ближайшем будущем;

Threats – угрозы, которые представляют опасность для нормального функционирования предприятия.

Результаты SWOT-анализа оформляются в виде матрицы, структура которой приведена на рис. 1.3. Пример заполненной матрицы для малого предприятия, начинающего заниматься разработкой программных средств в области энергосбережения, представлен на рис. 1.4.

Анализ конкурентных сил (АКС) производится с целью выявления и изучения возможных конкурентов, определения возможного сотрудничества, изучения покупательного спроса и т.п. Одним из широко используемых инструментов АКС является схема "Пяти сил" М. Портера (рис. 1.5) [3, 4].

На рис. 1.6 дан пример схемы для малого предприятия, которое рассматривалось методом SWOT-анализа.

Среда:

Если ценовая конкуренция является доминирующим фактором для успешной деятельности предприятия, то SWOTанализ целесообразно дополнить схемой "цепочка ценностей" [2]. Эта схема помогает выполнить анализ ценовой политики применительно к основной (маркетинг, закупки, производство, продажа, обслуживание) и вспомогательной (развитие технологии, управление кадрами и т.п.) видам деятельности. На основе анали за определяются издержки, возможные прибыль предприятия и запас конкурентоспособности. Эти показатели позволяют в зависимости от сложившейся ситуации на рынке (монопольная позиция, острая конкурентная борьба) принять обоснованное решение о выборе стратегии – увеличении прибыли или запаса конкурентоспособности.

Для выделения основных групп предприятий-конкурентов составляется карта стратегических групп. В одну группу включают предприятия, которые близки по ассортименту продукции, используемым технологиям, классам потребителей и т.д. Карта составляется таким образом, чтобы размещение группы отражало цену и качество товара (высокие, средние, низкие), а также категорию охватываемого рынка (местный, региональный, национальный и т.д.).

Стоимостные преимущества. Высокий квалифицированный уровень кадров. Слабые навыки маркетинга. Плохой Хороший опыт в области научных исследований. Ориентация на CALS- имидж на рынке. Недостаточный Удешевление микропроцессорной техники и расширение функциональных Большой интерес крупных фирм к Потенциальные Угрозы 1 Угрозы Продуктысуществующими 3. Потенциальные 1. Конкуренция в 2. Продукты-заменители Предприятия, выпускающие энергоемкое Предприятия, производящие и внедряющие А – угроза продуктов-заменителей; В – угроза новых конкурентов;

С – возможности поставщиков; D – возможности покупателей Важным инструментом анализа для принятия решения по определению объема продаж является метод анализа жизненного цикла спроса / предложений [2]. Метод использует кривую изменения объема продаж по Гомпарту с выделением следующих фаз цикла спроса технологий: зарождение (группа фирм борются за лидерство на рынке, острая конкуренция), ускорение роста (осталось на рынке несколько фирм, спрос опережает предложение), замедление роста (предложение начинает опережать спрос), зрелость (спрос насыщен, производственные мощности используются не полностью) и спад (снижение объема спроса).

При конкурентном анализе используется большое число разных по своей природе факторов, которые имеют разную степень влияния на конкурентоспособность продукции и предприятия в конкретной сложившейся ситуации. Эти факторы могут относиться к знаниям и технологии, навыкам, производству, распределению, маркетингу, организационной структуре и т.д. В настоящее время разработаны способы выделения так называемых ключевых факторов успеха (КФУ) [3]. Для выделения КФУ приводятся анализы спроса (пожеланий потребителей), ситуации (конкурентных сил), издержек и т.д.

Выделенные факторы ранжируются по важности и степени неопределенности. В результате определяется несколько основных факторов (обычно не более пяти), которые следует учитывать в первую очередь при выработке проектных и управленческих решений.

В условиях группового ведения проекта, т.е. когда несколько проектировщиков работают параллельно над созданием разных частей нового продукта, хорошо зарекомендовал себя "координирующе-стабилизирующий подход" (КСП) [3].

Основная идея КСП заключается в постоянной координации деятельности всех разработчиков, участвующих в создании одного продукта, и периодической стабилизации формируемых свойств и функций продукта по мере его развития.

Альтернативой КСП является однократная проверка качества уже готового продукта.

В качестве технических приемов использования КСП фирмой Microsoft для эффективного управления работой большого количества команд при создании программного продукта применяются "промежуточный отчет" и "промежуточное тестирование".

Для анализа различных областей деятельности предприятия с целью совершенствования широкое применение находит технология конкурентного анализа, названная бенчмаркингом (Benchmarking) [5]. Обычно под бенчмаркингом понимают централизованно спланированные исследования, проводимые в результате осознания руководством предприятия необходимости улучшений в критических областях бизнеса [5]. Выделяют несколько видов бенчмаркинга: продуктовый, стратегический, внутренний (сравнительный анализ деятельности подразделений), функциональный и др. Процесс бенчмаркирования начинается с областей деятельности, которые важны для поддержания предприятия в конкурентоспособном состоянии.

В заключение данного раздела следует отметить, что при сопоставлении альтернативных вариантов какого-либо проекта с использованием разных методов получаемые результаты могут не совпадать. Кроме того, привлекаемые эксперты обычно имеют разные специальности и отдают предпочтения разным методам. Например, системные аналитики – SWOTанализу и ключевым факторам успеха, экономисты – цепочке ценностей, специалисты в области маркетинга – кривой спрос / предложение и т.п. Маловероятно, что один эксперт хорошо владеет всеми методами и применяет их при каждой экспертизе.

Поэтому при формировании группы экспертов целесообразно подобрать такой состав, при котором будут использованы несколько разных методов. Такая "диверсификация" позволяет более полно выполнить конкурентный анализ, учесть большое число разного рода факторов. Если получаемые несколькими методами результаты совпадают, то это существенно повышает достоверность принимаемого решения. Существуют следующие основные критерии, позволяющие повысить достоверность принятых решений.

Финансовые (для высшего уровня):

1) Чистая прибыль – абсолютная мера, р.

2) Прибыль на инвестированный капитал – относительная мера, характеризует эффективность инвестиций, %.

3) Поток денежных средств – показывает наличность, которая необходима для оплаты текущих счетов.

Операционные:

1) Выручка – денежные средства, полученные системой после продажи (объем проданной продукции).

2) Товарно-материальные запасы – все денежные средства, инвестированные системой в закупки, необходимые для обеспечения последующих продаж.

3) Операционные расходы – все денежные средства, затрачиваемые системой на преобразование товарноматериальных запасов в новые денежные поступления.

Целью фирмы может быть увеличение выручки при одновременном сокращении товарно-материальных запасов и операционных расходов. Для достижения целей необходимо использовать комплекс разных показателей.

2. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ РЕШЕНИЯ ЗАДАЧ

ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

К этим подходам в первую очередь относятся:

реинжиниринг бизнес-процессов;

бенчмаркинг;

координирующе-стабилизирующий подход и др.

В качестве методов (инструментов), широко используемых при стратегическом планировании изменений на предприятии, используются:

метод формирования состава направленной деятельности и их последовательности;

управление по целям;

управление проектами и рисками;

всеобщее управление качеством и др.

Термин "реинжиниринг" появился в начале 1990-х годов (Michael Hammer ahd James Champy. Reengineering the Corporartion: Manifesto for Buisness Revolution. New York: Harper Buisnes, 1993). Реинжиниринг рассматривается как обновление бизнес-процессов (БП) компаний с целью достижения коренных улучшений показателей их деятельности.

Реинжиниринг предполагает использование преимуществ не только компьютерных технологий, но и технологий управления изменениями и людьми, это повышает эффективность управления предприятием. М. Хаммер определяет обновление как "фундаментальный пересмотр и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенного улучшения основных показателей их эффективности, таких как стоимость, качество, обслуживание и скорость". "Чтобы добиться успеха в обновлении, надо быть провидцем и авантюристом и уметь убеждать людей". Важнейшим двигателем обновления являются информационные технологии.

Таким образом, реинжиниринг рассматривается как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в основных показателях современного В этом определении основное внимание уделяется четырем словам. "Фундаментальный", т.е. реинжиниринг осуществляется для основополагающих вопросов, касающихся всей компании и характера ее деятельности. "Радикальный", т.е.

перепроектирование затрагивает корневые положения, касающиеся структуры и методов работы. "Существенный", т.е.

предполагается значительный рост результативности, серьезный прорыв. "Процессы", т.е. основное внимание уделяется процессам (бизнес-процессам), сосредоточению внимания на отдельных операциях.

Реинжиниринг БП (BPR – Business Process Reengineering) предусматривает создание новых и более эффективных БП без учета предшествующего развития, он может осуществляться как в рамках одной функции или одного подразделения, так и (и это основное) применительно к объединению функции на макроорганизационном уровне. Из этого следует:

1) реинжиниринг БП позволяет начать как бы с "чистого листа" (для этого требуется свободное мышление, не скованное рамками существующих систем и БП);

2) реинжиниринг БП ставит под вопрос многие общепринятые предположения, т.е. используются принципы "все подвергай сомнению";

3) реинжиниринг БП требует творческого начала и зависит от стиля мышления, например, использование возможности работы в домашних условиях, а не в офисе;

4) реинжиниринг БП не сводится только к рассмотрению используемой технологии, он включает и другие элементы – правильное применение принципов управления процессами, развитие методов управления качеством, современные методы мотивации и управления персоналом.

В соответствии с концепцией бизнес-процессов для повышения эффективности управления предприятием могут использоваться следующие методы: кросс-функциональное решение проблем; описание и управление процессами;

внедрение процессорной организационной структуры и др.

Реинжиниринг бизнес-процессов базируется на следующих основных принципах (правилах) обновления [1].

В соответствии с данным принципом требуется объединять несколько специализированных заданий, которые раньше выполнялись разными людьми, в единую задачу. Эта задача должна выполняться отдельным работником или специальной группой и охватывать все этапы в процессе, качественное выполнение которых необходимо для достижения четко определенного результата.

2. Совершенствовать процесс должны те, кто создает результаты процесса. Другими словами, работа должна выполняться там, где достигается цель, и выполняться персоналом, самым близким к процессу, что позволяет уничтожать традиционные внутриорганизационные препятствия.

3. Внедрять процедуру обработки информации в ту работу, в ходе которой эта информация собирается, т.е. персонал, занимающийся сбором информации, должен ее обрабатывать. Это позволит устранить необходимость в сотрудниках, занимающихся проверкой и обработкой информации, снизить вероятность ошибки.

4. Относиться к географически разбросанным ресурсам как к централизованным. Интегрированные информационные технологии позволяют реально соединить децентрализованные операции и применить централизованное управление. Это позволит отдельным организационным единицам параллельно выполнять операции одного и того же задания и улучшить при этом общий контроль над деятельностью компании.

5. Объединять параллельные виды деятельности (процессы), а не их результаты, это позволит снизить издержки и сократить время ведения процесса в целом.

6. Следует принимать решения непосредственно в ходе работ и вводить контроль в сам процесс, т.е. процесс принятия решений должен быть частью процесса выполнения работы.

7. Получать новую информацию надо только один раз прямо в источнике. Это позволяет избегать ввода ошибочных данных и дорогостоящих повторных вводов информации. Информацию надо собирать и регистрировать в электронной базе данных информационной системы фирмы, это значительно уменьшает число ошибок и объем работы.

Следует отметить, что успех в реинжиниринге бизнес-процессов во многом зависит от уровня подготовленности культуры персонала. Это характеризуется: дисциплиной (все служащие должны стремиться без постороннего принуждения выполнять и даже перевыполнять свои обязанности); поддержкой, которая включает обучение, помощь и руководство;

доверием, т.е. открытостью процессов управления; чувством равенства и соучастия в общем деле; в частности, наличием стимула рассматривать себя с точки зрения будущих возможностей.

Практика показывает, что для реорганизации (обновления) производственного предприятия успех может быть достигнут на основе выполнения следующих мероприятий:

поиск и использование внешних исполнителей для одной или нескольких операций;

устранение неэффективных производственных линий и сокращение числа производственных рабочих;

уменьшение числа поставщиков;

уменьшение числа уровней управления;

организация новых операций для нужд потребителя или производственной линии;

инвестирование в автоматизацию оборудования и информационные технологии;

существенное совершенствование производственного потока на предприятии.

Основными этапами действий при обновлении (реинжиниринге) являются следующие.

1. Изложение доводов акции. Здесь в форме количественного и качественного изложения представляются проблемы и пути их решения. На данном этапе выделяются два основных аспекта:

потребность в действиях (описание текущего состояния и причины, почему не можем в нем оставаться);

формулировка виденья, т.е. описание, чем мы должны стать или в какое состояние должны перейти. Например, требуется сократить сроки выполнения проекта работ в два раза.

Целями совершенствования могут быть: сокращение издержек, времени вывода на рынок новой продукции; повышение уровня качества и удовлетворение запросов потребителей; улучшение базовых финансовых показателей.

О необходимости изменений руководитель организации сначала сообщает управленческому персоналу, затем всем остальным. Создается специальный комитет или команда по обновлению во главе с руководителем. За проектирование изменений и их внедрение отвечает специальная межфункциональная группа оценки процесса. Работы первого этапа ведутся непрерывно.

2. Выявление процесса (одного или нескольких), подлежащего обновлению. На данном этапе рассматриваются все основные процессы организации. При анализе бизнес-процессов надо постараться ответить на следующие 1) Какие БП в настоящее время наиболее проблематичны?

2) Какие БП наиболее важны для фирмы, для реализации стратегии предприятия и оказывают наибольшее влияние на восприятие компании потребителями?

3) Какие БП, по всей вероятности, можно успешно обновить?

4) Каков прогнозируемый масштаб изменений и какие средства потребуются для их осуществления?

5) Насколько подготовлена группа, которая будет заниматься обновлением?

6) Насколько обязательны и верны идее обновления владельцы процессов и их спонсоры?

7) Что именно устарело: сам процесс или используемая в нем технология?

Выбранный для обновления процесс должен иметь управляемые в рамках проекта размеры и четкие границы.

Необходимо точно указать рамки текущих мероприятий по изменению процесса.

3. Оценка возможностей обновления. Этими возможностями могут быть внедрение ИТ или гуманитарноорганизационные аспекты. Вклад ИТ в обновление процесса может заключаться в следующем:

1) автоматизация, т.е. исключение из процесса человеческого труда;

2) оперативный сбор и обработка информации о процессе для лучшего его понимания;

3) изменение последовательности (очередности) этапов процессов и обеспечение их параллельного осуществления;

4) улучшение контроля, т.е. постоянное отслеживание состояния и объектов процессов;

5) совершенствование методов анализа информации и процедур принятия решений на основе нового математического аппарата;

6) географический, т.е. координация процессов, осуществляемых на больших расстояниях (использование географического аспекта);

7) интеграционный аспект, т.е. координация различных заданий и процессов;

8) сбор и распределение интеллектуальных активов;

9) устранение промежутков и прерываний в процессе (объединяющий аспект) и др.

Бенчмаркинг (Benchmarking) – это централизованно спланированные исследования, потребность в которых возникла в результате осознания персоналом фирмы необходимости улучшений в критических областях бизнеса [5]. В простейшем представлении бенчмаркинг можно рассматривать как систему взглядов для решения задач повышения конкурентоспособности, основанную на "сравнении с образцом".

Концепция бенчмаркинга (БМ) заключается в следующем:

передовая технология конкурентного анализа;

стремление к непрерывному совершенствованию;

сам процесс совершенствования;

непрерывный поиск новых идей и использование их на практике (следует заметить, что инновации это то, чего нет у конкурентов);

деятельность не одного человека, а целой команды;

деятельность, стратегически встраиваемая в бизнес-план компании.

Бенчмаркинг базируется на следующих принципах.

1. Концепция качества.

2. Необходимость учета несовершенства классической модели всеобщего управления качеством (KM TQM).

Напомним, что базовыми положениями являются:

необходимость постоянного улучшения;

важность роли потребителя;

групповая работа;

процессный подход.

К основным недостаткам KM TQM можно отнести следующие.

1. При оценке результатов внедрения TQM за основу берется степень выполнения поставленных целей и задач по сравнению с предыдущими результатами (до внедрения TQM).Таким образом, при планировании программы TQM оценивается неэффективность управления фирмой в прошлом.

Вместе с тем, при устранении имеющихся недостатков надо учитывать, что у конкурентов имеются преимущества, а значит, есть чему учиться и что перенимать. Существующая KM TQM рекомендует ограниченный набор методов (инструментов) контроля и управления качеством, которые были эффективны до создания ИТ.

2. В настоящее время надо применять новые методы анализа, которые отсутствуют в KM TQM, а также использовать возможности современных ИТ.

3. Важность бизнес-процессов (БП). Протекание БП важнее, чем процесс функционирования классических подразделений (бухгалтерия, плановый отдел и т.д.).

Фирма должна рассматриваться как система функционирования основных и второстепенных бизнес-процессов (ОБП, ВБП).

ОБП связаны с производством продукции или предоставлением услуг потребителю, обычно они связаны с работой всех (большинства) подразделений. Основная задача подразделений – это обслуживание БП. Обычно ответственность за протекание БП не закреплена за конкретным подразделением. Конечный результат БП – степень удовлетворенности потребителя. Концентрация внимания на БП позволяет выявить их глобальные недостатки (задержки, неполный контроль и т.д.).

Любой БП должен быть промаркирован, т.е. иметь несколько хорошо распознаваемых точек, по которым можно определить, насколько успешно протекает БП и насколько успешно работает фирма в данный момент времени, спланировать внедрение изменений, способных отслеживать будущие достижения фирмы в области совершенствования БП. Это позволяет проанализировать работу фирмы как открытой (наблюдаемой) системы.

4. Систематическое проведение внешнего БМ. Надо осознать необходимость непрерывного и всестороннего изучения как основных конкурентов фирмы, так и лучших примеров из мировой практики, осознать важность внутренних БП, а затем объединить эти два аспекта деятельности в единую систему, т.е. систематически, тщательно анализировать внутренние процессы, технологии, механизмы, сопоставляя их с внешними бенч-маркингами.

5. Объединение внешних и внутренних факторов в единую систему.

6. БМ – основа выживания. Без БМ выживание фирмы в условиях агрессивной внешней среды невозможно.

Необходимыми предпосылками успешной реализации концепции БМ являются следующие.

1. Одобрение руководства. На проведение первоначальных исследований обычно требуется от 2 до 18 месяцев при достаточно высоких затратах. Следует учитывать, что БМ не приносит быстрого результата. Руко-водству надо иметь терпение и лично осуществлять управление этими работами. В противном случае – разочарование.

2. Убежденность в необходимости изменений.

В процесс внедрения концепций БМ необходимо вовлечь весь персонал, должна быть полная информированность сотрудников о сути концепции БМ.

3. Для получения максимальных результатов процесс должен быть четко спланирован, направлен, отслежен и проработан. Планирование БМ-проекта предполагает выполнение работ в следующей последовательности:

1) выбор предмета БМ и проведение внутреннего исследования;

2) выбор организации для сравнения (организации партнера);

4) анализ и выявление возможных улучшений;

5) внедрение улучшений.

Обязательным атрибутом БМ является использование графического материала.

Рассмотрим содержание перечисленных работ более подробно.

1. Выбор предмета БМ и проведение внутреннего исследования.

На данном этапе ставятся следующие вопросы:

куда мы хотим прийти (какова цель)?

где находимся мы сейчас?

что необходимо делать, чтобы добраться до цели?

Следует учитывать, что любая деятельность фирмы поддается измерению, т.е. может быть бенчмаркирована.

Начинать процесс БМ надо с тех областей деятельности, которые важны для устойчивого развития фирмы, для этого должен быть составлен список целей для выбора первоочередных улучшений. Как правило, к ним относятся:

удовлетворяемость покупателя; необходимость снижения производственных издержек (переход к низкозатратным производственным операциям) и т.д.

Приведенные формулировки слишком глобальны, их трудно оценить и измерить, поэтому требуется провести их детальное структурирование. Например, собрать данные о количестве жалоб покупателей, данные о количестве случаев гарантийного ремонта и т.п.

Объектами БМ могут быть: уровень запасов, незавершенное производство, уровень брака и т.д.

Необходимо иметь полную информацию об уровне издержек по каждому процессу и причинам их возникновения.

Обычно применение универсальных моделей для БМ не дает желаемых результатов. Только тщательный анализ дает ответы на ключевые вопросы:

– почему компания-партнер (конкурентов) достигла значительных результатов в той или иной области;

– какие действия привели ее к этому результату.

При выборе предмета БМ ударение делается на первый вопрос – "куда … ?", чаще всего здесь возникает большинство ошибок. Когда проанализированы все процессы, легко ответить на второй вопрос – "где … ?". После этого становится ясно, в каких областях необходимо проводить БМ, т.е. ответить на третий вопрос "что … ?".

При всем этом необходимо постоянно учитывать текущие требования рынка.

2. Выбор организации для сравнения.

На данном этапе работ следует учитывать, что выделяют различные виды БМ, основными из них являются следующие.

Внутренний БМ, который заключается в проведении сравнений между подразделениями (цехами, филиалами) самой организации. К достоинствам этого БМ следует отнести простоту организации, работ их выполнения и сбора информации.

Основной недостаток данного вида БМ состоит в том, что его выполнение не гарантирует получение оптимальных результатов.

БМ с компанией-конкурентом. Этот вид бенчмаркинга является более сложным. Основная проблема здесь заключается в конфиденциальности необходимой информации. В связи с этим удается получить лишь часть информации, которая не дает полного представления о процессах в организации для сравнения. Вместе с тем, некоторые компании охотно предоставляют необходимую информацию.

Функциональный БМ. В данном случае производится сравнение с организациями, не относящимися к внутриотраслевым, но хорошо осуществляющими функциональную деятельность, которая интересует фирму (хранение, транспортировку, обслуживание и т.п.). Достоинства данного вида БМ – легко определить лидера, нет проблем с конфиденциальностью, можно открыть много нового для себя. Недостатком является относительная сложность.

Общий БМ. Здесь рассматриваются организации различных отраслей, этот вид БМ самый сложный, но и позволяет получить наиболее оптимальный результат.

При выборе вида БМ необходимо учитывать следующие факторы:

– предприятие-лидер рынка должен рассматривать только лучших представителей рынка (бизнеса);

– небольшая компания может выбрать любую успешно работающую организацию;

– выбирая вид БМ, надо учитывать уровень затрат на исследования, например, для малых предприятий организацию для сравнения целесообразно брать внутри отрасли.

В качестве рекомендации к выполнению работ второго этапа следует отметить, что время на поиск партнера надо ограничить.

3. Сбор данных.

При сборе данных, получаемых от организации для сравнения, необходимо использовать и другие источники информации в том числе косвенные.

К этим источникам следует отнести:

отчеты, имеющиеся в БД, Internet;

– информацию исследовательских общественных и государственных организаций.

Любая вторичная информация требует проверки, кроме того, она, как правило, быстро устаревает. При этом большую роль играют личные контакты и неформальные подходы.

Перед визитами к партнерам следует проводить аналитическую работу со вторичной информацией: проведение обсуждений, подготовку анкет.

4. Анализ данных и выявление улучшений Полученные данные делятся на две группы:

показатели деятельности компании (для сравнения), т.е. что достигнуто;

сведения о том, как и посредством каких методов (технологий) эти показатели достигнуты.

Каждый показатель первой группы сравнивается с показателем своей фирмы. При этом надо учитывать:

насколько различаются сравниваемые компании; насколько применимы технологии компании-партнера.

В ходе анализа данных необходимо искать ответы на следующие вопросы:

1) Что надо предпринять, чтобы достичь (приблизиться) результатов компании-партнера?

2) Что надо сделать в первую очередь?

3) Что или кого надо для этого задействовать?

4) Сколько это будет стоить и сколько времени займет?

5) Каковы возможности применения новых технологий?

5. Внедрение улучшений.

На основе результатов, полученных при анализе данных, формируется группа для внедрения улучшений. При формировании состава группы учитываются:

1) кто является профессионалом в областях, связанных с улучшением на фирме?

2) кто ответственен за планирование будущего фирмы?

3) у кого есть полномочия для введения намеченных изменений?

С привлечением сформированной группы составляется детальный план процесса доработки и внедрения улучшений.

При этом важно учитывать следующие обстоятельства: процесс улучшений – безграничен; бенч-маркинг – вечный двигатель процесса улучшения; в мире нет ничего постоянного, ничто не стоит на месте; на момент начала внедрения изменений, они уже устаревают; надо постоянно перепроверять установленные бенчмарки и продолжать поиск более совершенных партнеров и достойных примеров для подражания.

2.3. КООРДИНИРУЮЩЕ-СТАБИЛИЗИРУЮЩИЙ ПОДХОД

В основе концепции КСП лежат следующие положения:

– командам и отдельным разработчикам предоставляется возможность работать творчески, относительно, независимо;

– постоянно координировать и время от времени стабилизировать процесс разработки нового продукта.

Для реализации этих положений используются следующие стратегии:

1) стратегия координации, направленная на повышение эффективности процесса разработки за счет развития функциональных возможностей рабочих групп и жесткого закрепления ресурсов;

2) стратегия стабилизации, которая обеспечивает постоянную синхронизацию процессов разработки нового продукта.

Для применения координирующе-стабилизирующего подхода существуют определенные предпосылки:

– любой продукт при его создании разбивается на модули;

– требуется объединять работу большого числа групп исполнителей и модулей;

имеется проблема дополнительных потерь времени на координацию деятельности большого числа небольших групп разработчиков;

технологии и нужды потребителей развиваются с большой скоростью, поэтому разработчики должны непрерывно вносить изменения в свои замыслы (особенно это проявляется на рынке программных продуктов);

имеется необходимость эффективного управления изменениями;

в проекте требуется учитывать ограничения по ресурсам (временным, финансовым и др.);

надо уметь управлять большими коллективами также эффективно, как маленькими группами.

Например, фирма Microsoft для эффективного управления большим количеством команд применяет технический прием, который предусматривает один из вариантов контроля "промежуточный отчет" ("ежедневное формирование", "ночное формирование", "ноль-дефектный процесс"). Под формированием понимается процесс объединения частично завершенных (готовых) частей программного обеспечения (ПО), который позволяет определить, какие функции продукта не работают, какие существуют проблемы.

Чтобы сократить время на разработку и добиться лучших характеристик продукта, проводится промежуточное тестирование в ходе процесса разработки. В целях полного контроля процесса разработки нового продукта при работе над опытным образцом одновременно осуществляются циклы разработки, создания и рыночного тестирования продукта.

Процесс разработки нового продукта имеют спиралевидный характер, характеризуется спиралевидным повторением фаз проекта и одновременным развитием множественных разновидностей процессов.

Вследствие быстрого изменения в технологиях, приоритетах потребителей (трудности их определения) и других элементов рыночной среды неразумно пытаться разработать моновариант нового рыночного продукта, который будет пользоваться успехом у потребителей. Вместо этого, продвигаясь к завершению продукта, надо поддержать несколько конструкторских, сформированных и отлаженных версий нового продукта. При этом используется метод "водопада".

В фирме Microsoft используются 6 стратегий при разработке нового продукта (НП).

1. Стратегия концентрации на творческой деятельности персонала при жестком закреплении ресурсов. В основе стратегии лежат два положения:

разработчикам предлагается подумать о том, за какие технические характеристики НП потребители готовы платить деньги;

давление на процесс развития проекта оказывается посредством ограничения ресурсов – времени и высококвалифицированного персонала.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ПОЗВОЛЯЕТ СНИЗИТЬ РИСК НЕВОСТРЕБОВАННОСТИ НП.

ФАЗА ПЛАНИРОВАНИЯ

ОПИСАНИЕ ПРОДУКТА

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ И РАБОЧАЯ СПЕЦИФИКАЦИЯ

ФАЗА РАЗРАБОТКИ

РАЗРАБОТКА ТЕХНИЧЕСКИХ ХАРАКТЕРИСТИК В 3-4 ЭТАПА

ФАЗА СТАБИЛИЗАЦИИ

Разработчики: итоговая отладка и стабилизация программы.

Проверяющие: выявление и исправление ошибок Рис. 2.1. Этапы работ над проектом (первая треть разработанных технических характеристик) 1. Разработка (зарождение идеи, программирование, создание опытного образца).

2. Лабораторная проверка.

3. Тестирование своими средствами.

4. Ежедневное формирование.

5. Отладка технических характеристик.

6. Стабилизация программы (устранение серьезных технических недостатков).

7. Резервное время (20 – 30 %) (вторая треть разработанных технических характеристик) 1. Разработка 2. Лабораторная проверка.

3. Тестирование своими средствами.

4. Ежедневное формирование.

5. Отладка технических характеристик.

А Интеграция технических характеристик.

6. Стабилизация программы.

7. Резервное время (последняя треть разработанных технических характеристик) 1. Разработка.

2. Лабораторная проверка.

3. Тестирование своими средствами.

4. Ежедневное формирование.

5. Отладка технических характеристик.

А Интеграция технических характеристик В Завершение создания технических характеристик.

С Завершение разработки программы 6. Стабилизация программы.

7. Резервное время.

D Конечная версия продукта.

E Запуск в производство Рис. 2.1. Продолжение На каждом этапе реализации проекта устанавливаются приоритеты технических характеристик, в результате чего сначала создаются наиболее важные компоненты продукта. Кроме того, на каждом этапе предусматривается дополнительное, резервное время, необходимое для экстренного решения возникающих неожиданно проблем.

Приступая к созданию НП, разработчики имеют лишь краткое описание его основных характеристик. Не существует полной, законченной спецификации и детально разработанного дизайна продукта, поскольку заранее невозможно определить все характеристики, какими должен обладать новый продукт.

Стратегия предоставляет команде возможность на всех этапах процесса разработки НП осуществлять нововведения и адаптировать разработанный НП к изменениям рыночной среды. Команды разработчиков после анализа поставленных перед ним задач самостоятельно (за 1 – 3 дня) разрабатывают календарный план-график работ. После этого менеджеры окончательно определяют необходимые для реализации проекта ресурсы.

2. Вторая стратегия заключается в том, что все действия по созданию НП необходимо проводить параллельно с постоянной координацией работ. Это необходимо для эффективного управления процессами разработки и реализации продукции.

Целью применения стратегии является жесткий контроль процесса разработки НП, но без попыток контролировать каждую рабочую минуту разработчиков.

Команды разработчиков должны строго выполнять следующие правила:

1) внесение изменений в разрабатываемые части проекта осуществляются в строго определенное время (например, часов). Это облегчает сборку готовых компонентов НП вместе (например, к концу дня);

2) внесение разработчиками изменений, не составляющих концепции НП, обязывает их немедленно исправить ситуацию (аналогично, как в компании "Toyota", рабочие останавливают всю производственную линию в случае обнаружения дефекта в собираемой машине).

Тестирование новых версий продукта проводят различными группами потенциальных потребителей, а также пользователями "с улицы" для опробования в лабораторных условиях.

Команды разработчиков используют небольшой набор количественных показателей, позволяющих проследить, что нового намечается в проекте, принять решение, когда начать продвижение вперед внутри проекта, принять решение, когда выпускать НП на рынок.

Для отслеживания ежедневного прогресса в процессе создания НП рекомендуется использовать следующие показатели:

количество обнаруженных ошибок; решения, принятые по их устранению, по удалению дублирующих компонентов;

количество устраненных и подлежащих устранению ошибок, а также об отсрочках принятия решений.

Процесс интеграции большого числа групп при разработке программного обеспечения (ПО) встречает определенные трудности. Например, изменить компоненты программы достаточно просто, но крайне трудно определить их эффективность до процесса и проверки НП.

Фирма Microsoft использует следующие основные элементы подхода к НП:

1) ограничение масштаба проекта: четкое определение продукта, ограничения по времени и персоналу;

2) разделение НП на части (модули) по техническим характеристикам, функциям, подсистемам и объектам;

3) деление проекта на этапы (рис. 2.1).

4) создание малых групп и управление ими, эти группы обладают независимостью и ответственностью;

5) использование небольшого числа жестких правил для координации и синхронизации проекта, в том числе ежедневное формирование НП, немедленный поиск и исправление ошибок, поэтапная стабилизация;

6) хорошие коммуникации как внутри команд и функционирующих групп, так и между ними, этим достигается разделение ответственности персонала, единое место, общий язык программирования, стандартизированный инструментарий, единая культура;

7) гибкость производственного процесса, что необходимо для приспособления к меняющимся условиям, в том числе развитие специфических свойств продукта, наличие резервного времени, непрерывное развитие самого процесса.

Для решения проблемы ограничения чрезмерного разрастания проекта используются следующие управленческие действия:

1) четкое определение НП, для этого руководители устанавливают четкие границы того, что должен достигнуть проект;

2) менеджеры на основе информации от потребителей составляют описание НП с указанием стратегических целей проекта.

РАЗРАБОТАННЫЙ ПРОЕКТ ДОЛЖЕН ИМЕТЬ ЯСНУЮ ЦЕЛЬ, КОТОРАЯ ПОМОГАЕТ:

2) решать, что надо делать, а что нет;

3) принимать решения о том, чем НП не должен стать.

Считается, что высокой степени точности реализации целей легче добиться во второй, третьей и более поздних версиях продукта, чем при создании абсолютно нового продукта. Обычно есть возможность расположить создаваемые ценности продукта по приоритетам.

3. Стратегия, направленная на ограничение численности персонала, занятого разработкой НП. Фирма Microsoft состоит из небольших компаний и исследовательских центров (по 300 – 400 человек). Команды состоят из специалистов в области программирования, тестирования, планирования производства и связи с пользователями. Внимание сотрудников концентрируется на создание продукции для сегодняшних рынков (а не разработку "технологий будущего") и тщательное документирование процессов. Недостаток технической документации можно привести к необходимости заново принимать решения по общим вопросам.

4. Стратегия, направленная на ограничение времени на разработку НП. Стратегией предусматривается установка лимитов времени, это помогает разработчикам сконцентрироваться на совместном создании рабочей версии НП. Работа над проектом останавливается, если продукт уже "достаточно хорош", чтобы выйти с ним на рынок.

Решающую роль в разбиении больших команд на маленькие рабочие группы здесь играет архитектура продукта, т.е.

возможность деления его на части.

Координация и синхронизация процесса разработки компонентов НП производится посредством ежедневного (еженедельного) их объединения, а также поэтапной стабилизации продукта, т.е. определения момента времени, в который разработчик должен приостановить работу над созданием новых характеристик и функций НП и заняться устранением ошибок.

5. Стратегия деления продукта на модули по свойствам и функциям.

Создаваемые продукты-приложения в данном случае разбивают на модули по свойствам, а операционные системы – на функциональные компоненты (подсистемы).

Свойства и компоненты будущих продуктов создаются отдельно, это позволяет разбить один большой проект на несколько маленьких в соответствии со структурой продукта.

После разработки компонентов они объединяются в единую систему и проверяются на совместимость. Для создания хорошо интегрированного продукта желательно, чтобы работало небольшое число малочисленных групп.

6. Стратегия разделения проекта на этапы (подпроекты). В соответствии с данной системой команды (группы) осуществляют полный цикл разработки НП от зарождения идеи до тестирования и стабилизации готового продукта.

Достоинством данной стратегии является то, что менеджерам не приходится контролировать проекты, в которых одновременно формируется огромное число технических характеристик, и работы продолжаются 1,5 – 2 года. Вместо этого контролируются подпроекты с несколькими характеристиками, выполняемые за 2–3 месяца.

В качестве недостатка стратегии необходимо отметить, что поэтапный подход требует больше времени по сравнению с однократным объединением и проверкой.

Однако рассматриваемый подход позволяет маленьким и большим командам действовать гибко и в случае необходимости беспрепятственно вносить изменения в замыслы. Это обеспечивается ежедневной синхронизацией действий разработчиков и многократной стабилизацией основных частей НП в ходе реализации проекта.

В завершении данного раздела следует отметить, что:

1. Координирующе-стабилизирующий подход применим для проектов во всех отраслях, особенно быстроразвивающихся производствах, а также "нетехнических", например перевод с иностранного языка и т.п.

Наиболее целесообразно его использовать там, где создаются многократные версии продукта, а также, когда между членами команды происходит частый электронный обмен спецификациями или результатами испытаний.

2. В любом производстве надо ограничивать масштаб продуктового проекта по таким ресурсам, как время и кадры. Это заставляет разработчиков концентрировать усилия на скорейшей разработке нового рыночного продукта.

3. Необходимо искать пути разделения сложного системного продукта на модули (подсистемы, компоненты).

4. Команды разработчиков работают более эффективно, если у них достаточно независимости, чтобы выдвигать новые замыслы, вносить изменения в уже существующие, т.е. надо создавать условия, при которых участник команды как бы работает в одиночку.

5. Менеджер проекта должен следить за строгим выполнением правил, обязывающих разработчиков взаимодействовать так часто, как это необходимо в целях координации работы.

6. Проект должен быть гибким, чтобы предусмотреть возможности для развития спецификаций НП и улучшения процесса производства, а также иметь резервное время для решения непредвиденных проблем. Это позволит адаптироваться к быстро меняющейся рыночной среде и ориентироваться на пожелания потребителей, полученные в ходе процесса разработки нового продукта.

Важное место в обеспечении конкурентноспособности и устойчивого развития предприятий занимают методы моделирования и, в частности, компьютерного моделирования. С использованием математических моделей решается широкий комплекс задач, связанных с оптимизацией процессов, прогнозированием развития ситуаций, оценкой рисков, принятием решений и других. Наиболее важными моделями на первых этапах моделирования являются концептуальные модели и модели бизнес-процессов.

3.1. КОНЦЕПТУАЛЬНОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ

Для успешного решения задач управления предприятием создается интегрированная информационная среда (ИИС) в виде совокупности распределенных баз данных, содержащих сведения об изделиях, производственной среде, ресурсах и процессах предприятия. ИИС должна обеспечивать сохранность, корректность, актуальность и доступность данных персоналу, участвующему в осуществлении жизненного цикла (ЖЦ) изделия. ИИС создается на основе концептуального описания предметной области и объединяет разнородные по природе и форме информации модели, необходимые для управления предприятием.

В общем случае под управлением предприятием понимается особый вид бизнес-процесса, в ходе которого определяются цели предприятия, собирается и анализируется информация о ходе производственных процессов, принимаются решения и выполняются действия, необходимые для достижения целей. Множество варьируемых параметров в алгоритмах управления позволяет улучшать динамические свойства предприятия за счет поиска областей эффективных значений в процессе машинных экспериментов с моделями, содержащимися в ИИС.

Модель предметной области, созданная на концептуальном уровне, позволяет глубже вникнуть в процессы, происходящие на каждом из этапов жизненного цикла изделия, и тем самым повысить достоверность использования средств моделирования. Концептуальная модель предметной области создается на основе баз данных (БД), баз знаний (БЗ), На рис. 3.1 представлена упрощенная схема модели предметной области производственной системы.

Модели данных, определяющих изделие, представляют собой совокупность информационных объектов и правил их взаимодействия, необходимых для полного его описания, в том числе его геометрии, топологий, свойств и т.д., используемых на всех стадиях ЖЦ. В свою очередь информационный объект рассматривается как совокупность данных и программного кода, которая обладает свойствами и методами, позволяющими определенным образом обрабатывать данные.

Понятие "информационная модель" широко используется для описания реальных объектов. Эта модель представляет собой совокупность данных и отношений между ними и предназначена для описания различных свойств реального объекта, которые интересуют разработчика модели и потребителя [6].

Концептуальная модель должна отражать организационную структуру предприятия. Под структурой обычно понимают совокупность составляющих систему компонентов и устойчивых связей между ними. В каждой производственной системе числе линейная, которая характеризует производственную деятельность; функциональная, она объединяет подразделения с управляющими функциями (маркетинг, финансы и т.д.); структура центров планирования (бизнес-план и маркетинг) и структура центров учета (финансы). Эти структуры в различных вариантах порождают организационные структуры предприятия. Заметим, что организационная структура в некотором смысле представляет собой альтернативу штатному расписанию. Основными видами организационных структур являются: линейно-функциональная, дивизиональная (от division – подразделение) и матричная [6]. Схемы этих структур представлены соответственно на рис. 3.2 – 3.4.

Линейно-функциональная и дивизиональная структуры наиболее широко распространены на практике.

Основными характеристиками линейно-функциональной структуры являются следующие:

эффективность в стабильных условиях рынка;

сравнительно низкие затраты на управленческий персонал;

Производственные звенья (цеха) специализация и компетентность;

РУКОВОДСТВО

ориентация на действующие технологии и сложившийся рынок;

ориентация на ценовую конкуренцию.

Дивизиональная структура более приспособлена к условиям конкурентной среды. Ее характеристиками являются:

гибкость, т.е. эффективность в динамичной среде;

оперативность принятия решений;

междисциплинарный подход;

быстрое решение сложных межфункциональных проблем;

ориентация на новые рынки и технологии;

ориентация на неценовую конкуренцию.

РУКОВОДСТВО ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ

Линейный руководитель решает, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Достоинствами матричной структуры являются:

активизация деятельности работников;

распределение функций управления между работниками программ и начальниками линейных (функциональных) подразделений;

вовлечение руководителей и специалистов в активную творческую деятельность.

К недостаткам этой структуры можно отнести следующее:

матричные группы не являются устойчивыми образованиями;

работники часто перемещаются из одной группы в другую;

отмечается частая смена руководителей и повышенный уровень конфликтности.

Для каждой организационной структуры предприятия имеется своя специфика задач управления и соответствующих моделей.

Например, для эффективного функционирования предприятий, имеющих линейно-функциональную или дивизиональную структуру, большое значение имеют задачи планирования и управление запасами. Для предприятий с матричной структурой важную роль играют задачи управления проектами и рисками. Для предприятий с любой структурой, выпускающих наукоемкие изделия, требуется оперативное решение задач управления конфигурацией.

Необходимым инструментом совершенствования производственных систем и технологических процессов является функциональное моделирование бизнес-процессов.

Под бизнес-процессом понимается совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которые преобразуют вход процесса (материалы, финансы, энергия, информация) в соответствующий выход. Основная цель процесса – добавление ценности продукта при минимальных затратах.

Следует заметить, что общепринятого определения термина "бизнес-процесс" пока нет. Предполагается, что бизнеспроцессы одного подразделения объединены общей задачей, заключающейся в оказании услуг, например, в виде изготовления и поставки продукта. При этом оказание услуг осуществляется согласно единой процедуре [2].

Функциональная модель бизнес-процессов представляет собой многоуровневую систему взаимосвязанных диаграмм, содержащую полное описание процессов жизненного цикла продукта, с выделением узлов действий (блоков), входов, выходов, управлений (условий) и требуемых механизмов (ресурсов). Каждый узел характеризует действие (процесс, работу, функцию, операцию) по переработке информационных или материальных ресурсов и обозначается прямоугольником (рис.

3.5). Вход представляет собой то, что перерабатывается процессом (стрелка слева прямоугольника), а выход – результат переработки (стрелка справа). Управлением служит информация, необходимая для выполнения процесса (стрелка сверху).

Механизмы обеспечивают выполнение (реализацию) процесса, т.е. оборудование, персонал и т.д. (стрелка снизу).

Построение и вид функциональной модели бизнес-процессов регламентируются на международном уровне федеральными рекомендациями США FIPS PUB 183 и стандартом IDEF(0) – Integrated Definition for Process Modeling, первоначально разработанным ВВС США. В них описываются метод (язык), правила и методика структурированного графического описания бизнес-процессов.

Разработка любой сложной, в том числе программной, системы должна начинаться с функционального анализа и моделирования системы в целом и всех ее подсистем вплоть до неделимых элементов. Для этой цели разработана методология IDEF0, представляющая собой совокупность методов, правил и процедур, предназначенных для построения функциональной структуры сложных иерархических систем.

Основной принцип, заложенный в функциональное моделирование систем, состоит в их пошаговой нисходящей декомпозиции до уровня, необходимого для моделирования. При этом на всех уровнях используются функциональные блоки, принадлежащие к одному и тому же классу, который можно назвать "объект-функция". В экспертном программировании в качестве суперкласса используется объект-функция 1DEF0.

Если обозначить X = (x1, x2,..., xm ) – вектор входных переменных; Y = ( y1, y 2,..., y n ) – вектор выходных переменных;

F – вектор-функцию, реализуемую механизмом, то мы получим выражение объект-функции, эквивалентное традиционному математическому:

Однако, в отличие от математических функций, допускающих использование в качестве переменных только числовые величины, в объект-функциях могут использоваться как числовые, так и нечисловые переменные.

Все стрелки в диаграммах IDEF0 имеют метку, т.е. стрелочную надпись, в качестве которой могут использоваться либо идентификаторы, либо наименования переменных.

При построении диаграмм в IDEF0 функциональные блоки соединяются с помощью стрелок, идущих от выхода одного блока к входу и (или) управлению другого. Такая диаграмма с точки зрения искусственного интеллекта представляет собой семантическую сеть, т.е. граф с помеченными с помощью идентификаторов или наименований вершинами (объектфункциями) и ребрами. С математической точки зрения, диаграмма эквивалентна сложной функции:

При построении функциональной модели используется метод декомпозиции, т.е. сначала описывается общее действие получения продукта (нулевой уровень), затем общее действие раскладывается на несколько основных крупных действий (первый уровень), далее каждое крупное действие описывается с помощью более мелких операций (второй уровень) и т.д. Соответственно раскладываются управления и механизмы при переходе от крупных структур к более мелким.

Важной особенностью функционального моделирования бизнес-про-цессов является то, что описание строится вокруг действий, а не вокруг организационной структуры. Функциональная модель показывает непосредственных участников бизнес-процессов, элементы оргструктуры предприятия, задействованные в получении продукции, работы, выполняемые различными подразделениями и оборудованием.

Построение функциональной модели рекомендуется выполнять в следующей последовательности:

идентификация основных видов деятельности, представление их в форме иерархической структуры;

описание входных элементов каждого процесса (I1, I2,...);

описание преобразования входов под воздействием процесса в выходные элементы (О1, О2,...);

описание элементов управления (С1, С2,...), в качестве которых могут быть инструкции, руководства, расписания, и т.п.;

описание механизмов или ресурсов (M1, M2,...), используемых для реализации бизнес-процессов.

Информационные структуры и данные, используемые в функциональной модели, описываются и графически изображаются с помощью информационной модели. Информационная модель отражает структуру баз данных и информационные потоки с позиций семантики, т.е. описания данных в контексте их взаимосвязи с другими данными.

Конструктивными элементами этой модели являются сущности, изображаемые блоками, отношения между сущностями, которые обозначаются линиями, соединяющими блоки, и атрибуты (имена внутри блоков).

Построение информационной модели регламентируется стандартом IDEF/1X (FIPS 184) – Integrated Definition for Information Modeling.

4. МЕТОДЫ РЕШЕНИЯ ЗАДАЧ

ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

Любой проект представляет собой последовательность взаимосвязанных операций (решаемых задач), направленных на достижение конкретного значительного результата, например, создание нового продукта, выполнение работ по реинжинирингу и т.п.

Особенностями высокотехнологичных проектов являются: наличие неопределенностей и рисков, высокая стоимость (большие затраты), многоэтапность и значительное время выполнения работ, командный состав исполнителей, невозможность гарантированного получения ожидаемого результата, необходимость использования компьютерных технологий и методов параллельного проектирования. Большинство проектов выполняется в условиях конкурса (тендера), в этом случае успех достигается, если результат проектирования имеет ценность выше, чем у конкурентов, и он появляется "в нужное время в нужном месте".

Проект, рассматриваемый как процесс, имеет жизненный цикл (ЖЦ). Основными этапами (фазами) жизненного цикла проекта являются: мотивация и формирование концепции, проведение научно-исследовательских работ (планирование создания продукта), проектирование, производство (изготовление), внедрение (инсталляция) и завершение (закрытие).

Результаты работ одного этапа используются для выполнения последующего. После завершения каждой фазы проекта принимаются ключевые решения.

Управление проектом охватывает процедуры контроля, планирования, распределения и регулирования ресурсов (трудовых, материальных, оборудования) с учетом различных ограничений (технических, бюджетных и временных) на всех этапах жизненного цикла проекта. Наиболее ответственной процедурой является принятие ключевых проектных решений при формулировке целей, формировании команды, утверждении пакета работ, рассмотрении целесообразности продолжения работ и др.

В общем случае задача управления проектом формулируется следующим образом.

Задаются:

– информация, относящаяся к инициации (мотивации) начала работ по проекту;

– ограничения на процесс проектирования (временные, материальные и др.);

– основные требования к предмету (объекту) проектирования;

– имеющиеся ресурсы для выполнения проекта.

Требуется:

– выбрать методологию (стандарт) выполнения проекта;

– сформировать команду исполнителей;

– последовательно выполнить этапы проектирования, решая на каждом этапе задачи по обеспечению максимума вероятности получения успешного конечного результата, или своевременно прекратить работы во избежание излишних затрат.

На выбор методологии и стратегии управления проектом оказывают влияние вид объекта и цели выполнения проекта, характер неопределенностей и рисков, возможность использования информационных технологий и параллельного проектирования.

Важнейшими компонентами, которые должны постоянно учитываться на всех этапах ЖЦ проекта являются риск и затраты.

Под риском проекта обычно понимается вероятность того, что цели проекта не будут достигнуты и его выполнение не принесет ожидаемых результатов. Риск зависит от большого числа факторов, обусловленных недостаточной информацией или случайной природой явлений, от которых зависит успех проекта. К этим факторам относятся нестабильность экономической и политической ситуации, действия конкурентов, не абсолютная надежность производства, ошибки персонала и т.д. Затраты на проект учитывают все виды деятельности и используемые ресурсы в денежной оценке, они могут быть определены методом функционально-стоимостного анализа.

В зависимости от особенностей проекта и ситуации на предприятии возможны следующие основные задачи проектирования:

1) задача минимизации риска при ограничении на затраты;

2) задача минимизации затрат при ограничении на величину риска;

3) задача на удовлетворение ограничений по затратам и риску.

При оценке рисков рекомендуется:

– больше доверять конкретным фактам, а не абстрактным идеям;

– выражать факты в количественной форме, связанной с применением конкретных процедур измерения, а не с помощью слов и эмоций;

– осознавать, что наблюдения всегда ведутся над частью целого и поэтому результаты содержат ошибки и отклонения;

– только в результате многочисленных наблюдений можно выявить устойчивую тенденцию, представляющую собой надежную информацию.

Как риск проекта, так и затраты на проектирование зависят от числа рассматриваемых альтернативных вариантов на стадиях ЖЦ проекта. При этом основным способом снижения риска является увеличение числа вариантов, однако затраты в данном случае возрастают.

Поэтому для управления проектами необходимо использовать модели процесса проектирования, учитывающие число вариантов на каждом этапе ЖЦ.

Модели затрат и риска проекта рассмотрим при следующих предположениях:

ЖЦ проекта включает предпроектную стадию и s стадий проектирования;

число и состав рассматриваемых вариантов на i-й и j-й стадиях могут различаться, т.е. Vi = V j, i, j = 1, s, i j ;

общие затраты на проект могут рассматриваться как сумма затрат на отдельных стадиях ЖЦ;

риск проекта оценивается по формулам умножения вероятностей сложных событий.