«УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСАМИ В ЦЕПЯХ ПОСТАВОК УЧЕБ НО -М Е ТО ДИЧЕС КО Е П ОС ОБ ИЕ Минск ИБМТ БГУ 2014 УДК ББК Д Рецензенты: Т.Г. Зорина – доцент кафедры логистики и ценовой политики Белорусского государственного экономического ...»

Ответ на данный вопрос следует искать, исходя из понимания, что распределительный центр представляет собой важный логистический инфраструктурный элемент, необходимый, в первую очередь, для «зарабатывания» денежных средств. При этом важно понимать тот факт, что распределительный центр не может рассматриваться в отрыве от всей товаропроводящей сети, для обслуживания которой он предназначен.

Причем цель создания распределительного центра должна подчиняться общей цели логистики, а именно: управлению материальными и связанных с ними финансовыми и информационными потоками, направленному на оптимизацию издержек и длительностей циклов в сфере обращения готовой продукции, что в итоге позволяет получать максимальный размер прибыли в расчете на один рубль вложенных финансовых (оборотных) средств.

В результате проведенных исследований было установлено, что создание распределительного центра должно отвечать ряду предпосылок (предварительных условий):

1. Распределительный центр не может быть создан в товаропродящих цепях по распространению скоропортящихся товаров. Данная предпосылка обусловлена объективной причиной, заключающейся в том, что на выполнение любой операций, а тем более комплекса операций требуется некоторое количество времени. Так, в нашем случае, если продолжительность выполнения операций по продвижению товара через распределительный центр превышает (по разным оценкам и товарам) 20–50% срока его хранения, то данные товарные позиции должны продвигаться напрямую от поставщика в точки розничной торговли.

2. Объемы потребления товара в натуральном исчислении за установленный промежуток времени по позициям товарной номенклатуры. Принимая во внимание опыт работы компании «Евроопт», товарная номенклатура которой включает несколько десятков тысяч наименований (позиций товара), через распределительный центр проходят только товары, входящие в ТОП-4000.

Другими словами распределительный центр, в первую очередь, должен специализироваться на товарах, которые отличаются от других позиций товарной номенклатуры значительной величиной потребления (спроса) в натуральном исчислении. Экономическое обоснование данного утверждения лежит в плоскости сравнения затрат, связанных с управлением запасами, а также результатов торговой деятельности для двух вариантов функционирования товаропроводящей сети:

вариант № 1 – товаропроводящая сеть включает распределительный центр;

вариант № 2 – товаропроводящая сеть не включает распределительный центр.

На первый взгляд вариант № 1 функционирования товаропроводящей сети, включающий дополнительное звено, будет иметь большие затраты по сравнению с вариантом № 2. Однако в большинстве случаев это не так. Достоверность данного утверждения может быть подтверждена на практике хозяйственной деятельности.

Итак, рассмотрим следующий пример: организация, осуществляющая розничную продажу канцелярских товаров, имеет две торговых точки. Обоснуем целесообразность создания распределительного центра на примере одного наименования товара (бумаги офисной формата А-4 в пачках по 500 листов) с учетом следующей исходной информации. Размеры реализации бумаги у торговых точек в течение одного месяца имеют практически равную величину и составляют в среднем 70 пачек/месяц. Закупки бумаги осуществляются у одного поставщика, который равноудален от торговых точек на 200 км. Закупочная цена – 45,0 тыс. руб./пачку при размере заказа до 200 пачек, 40 тыс. руб./пачку при размере заказа от 200 пачек.

Цены реализации бумаги офисной у обеих точек розничной торговли равны между собой и составляют 60,0 тыс. руб./пачку.

Пачки бумаги доставляются и хранятся в коробках, вмещающих 5 пачек.

Габаритные размеры коробки – длинаширинавысота – 300220275 мм.

Масса брутто одной коробки – 12,5 кг. Доставка обеспечивается собственными транспортными средствами грузоподъемностью 700, 1500 и 3000 кг, тарифные ставки на внутрихозяйственные грузоперевозки для которых составляют соответственно 1,5; 2,2 и 2,5 тыс. руб./км. Коробки хранятся на полках стеллажа СТ-031 (см. рисунок 4). Максимальная нагрузка на полку стеллажа – 200 кг.

Издержки, связанные с эксплуатацией 1 м2 складов торговых точек и распределительного центра, равны между собой и составляют 50,0 тыс. руб./месяц.

Организация отличается нормальным финансовым состоянием.

Схемы товаропроводящих сетей при отсутствии и наличие распределительного центра представлены на рисунке 7.

Рисунок 7 – Взаимное расположение поставщика, точек розничной торговли (магазина № 1 и № 2) и распределительного центра для двух вариантов товаропроводящих сетей В соответствии с исходной информацией поставленной задачи, объемы реализации за месяц бумаги офисной в денежном исчислении для двух вариантов товаропроводящих сетей равны между собой и суммарно составляют 8, млн. руб./месяц (2 · 70 пачек · 60,0 тыс. руб./пачку).

В этой связи размер полученной прибыли по итогам работы в течение месяца будет большим для того варианта товаропроводящей сети, у которого будут обеспечены наименьшие издержки, связанные с формированием и управлением запасами бумаги по ее продвижению от поставщика к магазинам № 1 и № 2.

Итак, рассчитаем издержки, связанные с формированием и управлением запасами бумаги по ее продвижению от поставщика к магазинам № 1 и № 2, для первого варианта товаропроводящей сети, включающей распределительный центр (см. рисунок 7). Они будут включать издержки, связанные с формированием и управлением запасами бумаги офисной, на распределительном центре и в точках розничной торговли (магазины № 1 и № 2).

Определим издержки, связанные с формированием и управлением запасами бумаги офисной, на распределительном центре. Для этого рассчитаем оптимальный размер заказа бумаги офисной распределительным центром по формуле (8).

Так как транспортные расходы на выполнение одного заказа ( Со ) зависят от размера заказа, который еще предстоит определить, необходимо в качестве первого приближения интуитивно установить размер заказа. Принимая во внимание сравнительно большое расстояние транспортировки, интуитивно устанавливаем размер заказа на уровне 200 пачек (40 коробок). Масса заказа 500 кг (12,5 кг/1коробка · 40 коробок) обуславливает применение транспортного средства грузоподъемностью 700 кг.

Определим транспортные расходы на выполнение одного заказа ( Со ) по доставке бумаги, рассматривая худший вариант доставки (без дозагрузки транспортного средства другим товаром). Издержки на выполнение одного заказа на расстояние 380 км (туда и обратно) составят 570,0 тыс. руб. (380 км · 1,5 тыс. руб./км).

Во-вторых, определим издержки на хранение одной пачки бумаги в течее ние месяца ( Схр ). Так как при стеллажном размещении товаров затраты на храе нение единицы запасов ( Схр ) не зависят от размера заказа, расчет данных затрат целесообразно производить не с учетом интуитивного размера заказа, а руководствуясь количеством товара, вмещающегося на одной полке стеллажа. Линейные размеры одной полки (ячейки) стеллажа СТ-031 позволяют разместить на ней 8 коробок бумаги или соответственно 40 пачек в коробках. Принимая во внимание рисунок 4, можно утверждать, что одна полка стеллажа занимает лишь 0,075 м2 пола склада (3 м · 0,3 м : 12 полок), а с учетом проходов и проездов не более 0,1 м2. Следовательно, издержки на хранение одной пачки бумаги ( Схр ) за месяц составят 0,25 тыс. руб. (0,1 м2 · 50,0 тыс. руб./(мес.·м2) · 1 мес. : 20 пачек), где 20 пачек – это среднее количество пачек бумаги на одной полке стеллажа в течение месяца (q/2 = 40/2).

Так как организация отличается нормальным финансовым состоянием, принимаем величину коэффициента эффективности финансовых вложений (Е) за период времени равный одному месяцу на уровне близком к минимальному значению – 0,05. Тогда размер заказа согласно зависимости (8):

где 140 – суммарная величина спроса торговых точек за месяц (70 + 70), пачек.

Так как полученный размер заказа находится в пределах действия оптовой скидки, окончательно принимаем размер заказа на уровне 265 пачек или коробки.

Тогда издержки, связанные с формированием и управлением запасами бумаги офисной за месяц, на распределительном центре согласно зависимости (9) составят:

Определим издержки, связанные с формированием и управлением запасами бумаги офисной, в точках розничной торговли (магазины № 1 и № 2), которые будут равны между собой. Для этого определим оптимальный размер заказа бумаги офисной в одной из точек розничной торговли по формуле (8).

Так как транспортные расходы на выполнение одного заказа ( Со ) зависят от размера заказа, который еще предстоит определить, необходимо в качестве первого приближения интуитивно установить размер заказа. Принимая во внимание небольшое расстояние транспортировки, интуитивно устанавливаем размер заказа на уровне 50 пачек (10 коробок). Масса заказа 125 кг (12,5 кг/1коробка · 10 коробок) обуславливает применение транспортного средства грузоподъемностью 700 кг.

Определим транспортные расходы на выполнение одного заказа ( Со ) по доставке бумаги, рассматривая худший вариант доставки (без дозагрузки транспортного средства другим товаром). Издержки на выполнение одного заказа на расстояние 20 км (туда и обратно) составят 30,0 тыс. руб. (20 км · 1, тыс. руб./км).

Тогда размер заказа согласно зависимости (8):

Окончательно принимаем размер заказа 45 пачек.

Принимая во внимание определение понятия «распределительный центр»

издержки, связанные с формированием и управлением запасами бумаги офисной за месяц в магазине розничной торговли, не будут включать затраты связанные с покупкой бумаги и потери из-за «замораживания» денежных средств, вложенных в создание запасов. Данный факт обусловлен тем, что магазины не закупают бумагу у распределительного центра, а просто получают ее в соответствии с величиной спроса. Следовательно, размер издержек составит:

Таким образом, совокупные издержки за месяц, связанные с формированием и управлением запасами бумаги по ее продвижению от поставщика к магазинам № 1 и № 2, для первого варианта товаропроводящей сети, включающей распределительный центр, составят:

Рассчитаем издержки, связанные с формированием и управлением запасами бумаги по ее продвижению от поставщика к магазинам № 1 и № 2, для второго варианта товаропроводящей сети, не включающей распределительный центр (см. рисунок 7). Они будут включать издержки, связанные с формированием и управлением запасами бумаги офисной в точках розничной торговли (магазины № 1 и № 2), которые будут равны между собой.

Определим издержки одной точки розничной торговли. Для этого рассчитаем оптимальный размер заказа бумаги офисной в точку розничной торговли по формуле (8).

Так как транспортные расходы на выполнение одного заказа ( Со ) зависят от размера заказа, который еще предстоит определить, необходимо в качестве первого приближения интуитивно установить размер заказа. Принимая во внимание сравнительно большое расстояние транспортировки, интуитивно устанавливаем размер заказа на уровне 100 пачек (20 коробок). Масса заказа 250 кг (12,5 кг/1коробка · 40 коробок) обуславливает применение транспортного средства грузоподъемностью 700 кг.

Определим транспортные расходы на выполнение одного заказа ( Со ) по доставке бумаги, рассматривая худший вариант доставки (без дозагрузки транспортного средства другим товаром). Издержки на выполнение одного заказа на расстояние 400 км (туда и обратно) составят 600,0 тыс. руб. (400 км · 1, тыс. руб./км).

Тогда размер заказа согласно зависимости (8):

Так как полученный размер заказа близок к величине партии заказа, при которой действует оптовая скидка, окончательно принимаем размер заказа для точки розничной торговли на уровне 200 пачек.

Тогда издержки, связанные с формированием и управлением запасами бумаги офисной за месяц, в точке розничной торговли (магазине) согласно зависимости (9) составят:

Тогда совокупные издержки за месяц, связанные с формированием и управлением запасами бумаги по ее продвижению от поставщика к магазинам № 1 и № 2, для второго варианта товаропроводящей сети, не включающей распределительный центр, будут равны:

Таким образом, сравнение совокупных издержек за месяц для двух вариантов товаропроводящей сети позволяет утверждать, что вариант, предусматривающий создание распределительного центра является с экономической точки зрения более целесообразным решением.

Полученный, на первый взгляд, небольшой по величине экономический эффект в размере 166,1 тыс. руб./месяц (6470,0 – 6303,9) представляет собой минимальный размер эффекта. Данное утверждение можно аргументировать тем фактом, что точки розничной торговли в большинстве случаев не способны заказывать партии, при которых действуют оптовые скидки, из-за небольших размеров имеющихся в магазинах складских помещений.

Так, например, если площадь склада магазина не позволяет принять размер заказа, превышающий 100 пачек, издержки, связанные с формированием и управлением запасами бумаги офисной за месяц, в точке розничной торговли (магазине) согласно зависимости (9) составят:

В этом случае размер экономического эффекта за месяц составит уже 1311,1 тыс. руб./месяц (2 · 3807,5 – 6303,9) или около 20,0 % от величины месячных затрат.

Анализ полученных результатов позволяет сделать следующие выводы и предложения:

1. Создание распределительного центра в компаниях с достаточно разветвленной сетью точек розничной торговли и значительными товарными номенклатурами в подавляющем большинстве случаев является экономически целесообразным решением.

2. Создание распределительного центра в товаропроводящих сетях позволяет получать экономический эффект за счет:

– сокращения суммарной величины товарных запасов, что влечет за собой уменьшения размера складов точек розничной торговли, а следовательно, сокращения издержек на хранение, а также потерь из-за «замораживания» денежных средств, необходимых для создания товарных запасов;

– возможности получения значительных оптовых скидок, так как размеры заказов распределительного центра формируются исходя из суммарных потребностей точек розничной торговли;

– применения кольцевых развозочных маршрутов, в случае доставки товара в точки розничной торговли транспортными средствами распределительного центра;

– более высокого уровня дисциплины поставок (по срокам и количеству) в точки розничной торговли. Другими словами распределительный центр может стать буфером при некачественном выполнении своих обязательств поставщиками.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Какую размерность должны иметь слагаемые формулу по определению издержек, связанных с формированием и управлением запасами по определенному наименованию товара за установленный промежуток времени?

2. В чем заключается главный недостаток формулы Уилсона?

3. Какие ограничения при ее применении имеет формула (8) по определению оптимального размера заказ?

4. Каким образом при оптимизации заказа с помощью аналитической зависимости (8) учитывается финансовое состояние организации?

5. Какое влияние на размер заказа оказывают незначительные и многократные колебания величины потребления запасов товара за установленный промежуток времени?

6. В чем заключается алгоритм применения формулы (8) по определению оптимального размера заказ при имеющих место оптовых скидках и многопродуктовых поставках?

7. Чем ограничивается максимальная величина оптимального размер заказа с экономической точки зрения?

8. Чем ограничивается минимальная величина размер заказа с организационной точки зрения?

9. Как обеспечить оптимальный уровень оборачиваемости материальных запасов определенного наименования товара?

10. В чем заключаются цель создания и задачи в процессе функционирования распределительного центра?

11. Какими достоинствами отличаются товаропроводящие сети, включающие распределительный центр?

12. Как определяются объемы поставок в товаропроводящих сетях, включающих и не включающих распределительный центр?

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ

Изучив материал данной темы, вы должны уметь:

- изложить суть основных систем управления запасами, а также производных от основных систем управления запасами;

- определять параметры движения запасов по определенному наименованию товара для соответствующих систем управления запасами, а также строить графики движения запасов;

- устранять дефицит запасов товара при использовании соответствующей системы управления запасами.

1 Основные системы управления запасами Существуют две основные системы управления запасами, на которых базируются множество остальных систем (производных от основных систем):

– система с фиксированным размером заказа;

– система с фиксированным интервалом времени между заказами.

Система с фиксированным размером заказа Размер заказа здесь строго зафиксирован и не меняется в течение установленного промежутка времени или сезона. Поэтому определение величины заказа является основной задачей, которая решается при работе с данной системой. Объем закупки (заказа) должен быть оптимальным, то есть самым лучшим для определенных условий. В большинстве случаев для его расчета необходимо использовать формулу (8) по определению оптимального размера заказа (qо).

После установления оптимального размера заказа (закупки) необходимо определить момент времени, когда требуется осуществлять заказ (точку заказа).

Так, например, для идеальной системы управления запасами, которую рассматривал Уилсон при выводе формулы по определению оптимального размера заказа, (доставка нового заказа осуществляется в момент, когда предыдущий полностью закончился) неясно, когда делается заказ (рисунок 8).

В этой связи в реальной ситуации должен быть предусмотрен, во-первых, пороговый уровень запасов, который обеспечивает бездефицитную работу склада на время выполнения заказа, тем самым, определяя уровень запасов и момент времени, когда необходимо делать очередной заказ. Во-вторых, гарантийный (страховой) запас, который позволяет обеспечить необходимую потребность в товаре в период времени предполагаемой задержки поставки. В этом случае график движения запасов примет следующий вид (рисунок 9).

Объем запаса Рисунок 8 – Идеальная система с фиксированным размером заказа Объем в системе с фиксированным размером заказа:

точка О – момент времени начала работы системы; точка А – точка начала формирования нового заказа по уровню запаса (пороговому уровню); tвз – время выполнения заказа; tзп – время задержки поставки; ОП – ожидаемое потребление Данная система управления запасами работает следующим образом. После выполнения заказа размер запасов на складе по определенному наименованию товара равен максимальному желательному уровню запасов (точка О). С течением времени уровень запаса товара на складе уменьшается в соответствии с интенсивностью потребления (в нашем случае ее величина постоянная). То обстоятельство, что в данной системе предусмотрен пороговый уровень запасов, обуславливает необходимость постоянного контроля уровня запасов. В случае, если текущий уровень запаса (остаток) оказался равным или меньше порогового уровня (точка А), то необходимо делать заказ. В противном случае заказ не делается. За время выполнения заказа размер запаса товара на складе уменьшается на величину ожидаемого потребления (ОП). В случае задержки поставки потребляется гарантийный запас товара. После выполнения заказа уровень запаса товара на складе (остаток) пополняется на величину оптимального размера заказа (qо).

Для расчета параметров системы необходимы следующие исходные данные:

– объем оборота (потребления или сбыта сырья, полуфабрикатов или готовой продукции) за определенный период (S);

– время выполнения заказа (tвз);

– время задержки поставки (tзп).

Порядок расчета основных параметров движения запасов рассматриваемой системы.

1. Оптимальный размер заказа (qо) определяете по формуле (8) с учетом методики, рассмотренной в рассмотренных ранее примерах оптимизации размера заказа материальных запасов в цепях поставок.

2. Дневное потребление товара на складе (ДП) определяется как отношение объема оборота (потребления или сбыта сырья, полуфабрикатов или готовой продукции) за определенный период (S) к количеству рабочих дней в данном определенном периоде.

3. Гарантийный запас на складе (ГЗ) рассчитывается как произведение дневного потребления товара на складе и времени задержки поставки. В случае отсутствия производственного опыта размер гарантийного запаса принимается с учетом существующих нормативов на уровне не более 50% от величины оптимального размера заказа.

4. Ожидаемое потребление товара на складе за время выполнения заказа (ОП) определяется как произведение дневного потребления товара на складе и времени выполнения заказа.

5. Пороговый уровень запасов на складе (ПУ) рассчитывается как сумма гарантийного запаса на складе и ожидаемого потребления товара на складе за время выполнения заказа.

6. Максимальный желательный уровень запасов на складе (МЖЗ) определяется как сумма гарантийного запаса на складе и оптимального размера заказа.

Важно подчеркнуть, что величину оптимального размер заказа по i-му наименованию товара ( q о ) требуется всегда сравнивать с величиной пороговоi го уровня запасов по данному наименованию товара (ПУi). Так, если рассчитанный размер заказа ( q о ) меньше порогового уровня запасов (ПУi), размер заi каза рекомендуется увеличить до величины, численно составляющей не менее (1,2 · ПУi). В противном случае, если оставить все на своих местах ( q о меньше ПУi) система работать не будет.

Система с фиксированным интервалом времени между заказами В данной системе заказы осуществляются в строго определенные моменты времени, которые отстоят друг от друга на равные интервалы. Причем в данной системе размер заказа – величина переменная.

Определить интервал времени между заказами (I) можно с учетом оптимального размера заказа (qо) по следующей зависимости:

где N – количество рабочих дней в периоде времени, за который потребляется величина (S).

Интервал времени между заказами (I) должен округляться до целого числа дней, а также может незначительно корректироваться с учетом времени выполнения заказа.

График движения запасов для данной системы представлен на рисунке 10.

Для расчета параметров системы с фиксированным интервалом времени между заказами необходимы следующие исходные данные:

– объем оборота (потребления или сбыта сырья, полуфабрикатов или готовой продукции) за определенный период (S);

– время выполнения заказа (tвз);

– время задержки поставки (tзп).

с фиксированным интервалом времени между заказами:

I – интервал времени между заказами; точка А – точка начала формирования нового заказа по времени (фиксированному интервалу); tвз – время выполнения заказа;

tзп – время задержки поставки; ОП – ожидаемое потребление товара на складе за время выполнения заказа; ТЗ – текущий запас товара в точке заказа (А) Порядок расчета основных параметров движения запасов рассматриваемой системы.

1. Интервал времени между заказами (I) определяете по формуле (11).

2. Дневное потребление товара на складе определяется как отношение объема оборота (потребления или сбыта сырья, полуфабрикатов или готовой продукции) за определенный период (S) к количеству рабочих дней в данном определенном периоде.

3. Гарантийный запас на складе (ГЗ) рассчитывается как произведение дневного потребления товара на складе и времени задержки поставки. В случае отсутствия производственного опыта размер гарантийного запаса принимается с учетом существующих нормативов на уровне не более 50% от величины оптимального размера заказа.

4. Ожидаемое потребление товара на складе за время выполнения заказа (ОП) определяется как произведение дневного потребления товара на складе и времени выполнения заказа.

5. Максимальный желательный уровень запасов на складе (МЖЗ) определяется как сумма гарантийного запаса на складе и произведения интервала времени между заказами и ожидаемого дневного потребления товара на складе.

6. Размер заказа (РЗ) в данной системе – величина переменная и рассчитывается по следующей зависимости:

где МЖЗ – максимально желательный уровень запасов на складе, шт., т;

ТЗ – текущий размер запасов на складе на момент осуществления заказа, шт., тонн;

ОП – ожидаемое потребление товара на складе за время выполнения заказа, шт., тонн.

Таким образом, каждая из основных систем управления запасами имеет свои особенности работы. Так, для работы системы с фиксированным размером заказа требуется постоянный контроль уровня запасов на складе и сравнения его с пороговым уровнем, что при большой номенклатуре запасов обуславливает необходимость применения современных методов учета. В свою очередь, для системы с фиксированным интервалом времени между заказами отсутствует необходимость постоянного контроля наличия запасов на складе, так как заказы здесь производятся в соответствии с фиксированным (расчетным) интервалом времени между заказами, то есть согласно графику выполнения заказов. Однако подобная работа не позволяет применять эту систему для товаров, которые имеют значительную вариацию спроса (потребления) в течение установленного промежутка времени.

2 Производные от основных системы управления запасами Система с установленной периодичностью пополнения запасов до установленного уровня Данная система ориентирована на работу с товарами, которые имеют значительную величину и колебания потребления. Поэтому, чтобы предотвратить завышение объемов запасов, содержащихся на складе, или их дефицит, данная система включает элементы двух основных: установленную периодичность оформления заказа и отслеживание порогового уровня запасов. Однако при этом базовой для работы данной системы является система с фиксированным интервалом времени между заказами. Это выражается в следующем (рисунок 11).

Если с течением времени потребность в товаре не меняется (интенсивность потребления № 1), данная система работает как система с фиксированным интервалом времени между заказами, то есть заказы (далее основные заказы) делаются через фиксированные интервалы времени.

Если кратковременно потребность сократилась (интенсивность потребления № 2), то, как и в первом случае, заказ необходимо производить с установленной периодичностью.

А, Д2 – моменты времени (точки заказа), когда необходимо осуществлять основные заказы (РЗо);

Д1 – момент времени (точка заказа), когда необходимо осуществлять дополнительный заказ Если потребность кратковременно увеличилась (интенсивность потребления № 3), в действие вступает система с фиксированным размером заказа, устраняя при этом дефицит и пополняя запасы до максимального желательного уровня. Первый заказ в данной ситуации делается в точке Д1, когда запас товара (остаток) достигает порогового уровня. Этот заказ называется дополнительным, а его размер определяют по следующей зависимости:

Второй заказ – основной – делается, как в первых двух случаях, в фиксированный момент времени (точка Д2). Его размер необходимо определять по формуле или по формуле где ОДП – ожидаемое дневное потребление после момента времени начала дополнительного заказа;

t – период между дополнительным и основным заказами, рабочих дней.

Для расчета параметров системы с установленной периодичностью пополнения запасов до установленного уровня необходимы следующие исходные данные:

– объем оборота (потребления или сбыта сырья, полуфабрикатов или готовой продукции) за определенный период (S);

– время выполнения заказа (tвз);

– время задержки поставки (tзп).

Порядок расчета основных параметров рассматриваемой системы.

1. Интервал времени между заказами (I) определяете по формуле (11).

2. Дневное потребление товара на складе определяется как отношение объема оборота (потребления или сбыта сырья, полуфабрикатов или готовой продукции) за определенный период (S) к количеству рабочих дней в данном определенном периоде.

3. Гарантийный запас на складе (ГЗ) рассчитывается как произведение дневного потребления товара на складе и времени задержки поставки. В случае отсутствия производственного опыта размер гарантийного запаса принимается с учетом существующих нормативов на уровне не более 50% от величины оптимального размера заказа.

4. Пороговый уровень запасов на складе (ПУ) рассчитывается как сумма гарантийного запаса на складе и ожидаемого потребления товара на складе за время выполнения заказа.

5. Ожидаемое потребление товара на складе за время выполнения заказа (ОП) определяется как произведение дневного потребления товара на складе и времени выполнения заказа.

6. Максимальный желательный уровень запасов на складе (МЖЗ) определяется как сумма гарантийного запаса на складе и произведения интервала времени между заказами (I) и ожидаемого дневного потребления товара на складе.

Данная система ориентирована на ситуацию, когда затраты на учет запасов и издержки на оформление и доставку заказа соизмеримы с потерями от дефицита запасов товара. В этой связи ее целесообразно применять для товаров, имеющих незначительную величину спроса. Поэтому в рассматриваемой системе заказы производятся не через каждый фиксированный интервал времени между ними, а только при условии, что уровень запасов на складе в этот фиксированный момент времени оказался равным или меньше установленного минимального уровня. В случае выдачи заказа его размер рассчитывается так, чтобы поставка пополнила запасы до максимально желательного уровня, поэтому данная система работает лишь с двумя уровнями запасов – минимальным и максимальным. Роль минимального уровня в данной системе выполняет пороговый уровень (рисунок 12).

Рисунок 12 – График движения запасов в системе «минимум–максимум»:

I – интервал времени между заказами; точка А – точка заказа;

Для расчета параметров системы «минимум-максимум» необходимы следующие исходные данные:

– объем оборота (потребления или сбыта сырья, полуфабрикатов или готовой продукции) за определенный период (S);

– время выполнения заказа (tвз);

– время задержки поставки (tзп).

Порядок расчета основных параметров рассматриваемой системы.

1. Интервал времени между заказами (I) определяете по формуле (11).

2. Дневное потребление товара на складе (ДП) определяется как отношение объема оборота (потребления или сбыта сырья, полуфабрикатов или готовой продукции) за определенный период (S) к количеству рабочих дней в данном определенном периоде.

3. Пороговый уровень запасов на складе (ПУ) рассчитывается как произведение дневного потребления товара на складе и суммы времени выполнения заказа и задержки поставки.

4. Максимальный желательный уровень запасов на складе (МЖЗ) определяется как произведение ожидаемого дневного потребления товара на складе и суммы времени задержки поставки и интервала времени между заказами (I).

5. Размер заказа (РЗ) определяется по формуле (12).

3 Пример реализации систем управления запасами Рассмотрим возможность применения основных и производных от основных систем управления запасами для следующей производственной ситуации: организация планирует производство деталей рабочих органов машин. При этом известно, что в соответствии с технологией изготовления будет использоваться листовая сталь с линейными размерами 6000150010 мм стоимостью 8100 тыс. руб.

за одну тонну (по состоянию на 01.01.2013 г.). Поставщиком стали будет «Торговый дом Волгоградского металлургического завода "Красный октябрь"» (г. Москва). Расстояние транспортировки в одну сторону – 750 км. В соответствии с прогнозной годовой программой производства деталей машин потребуется 100 тонн листовой стали в год. При этом в соответствии с проведенными маркетинговыми исследованиями (возможных каналов сбыта готовой товарной продукции) планируемое потребление стали в разрезе по месяцам года представлено в таблице 3.

Также известно, что допустимая нагрузка на 1 м2 пола для склада по хранению стали составляет 4 т/м2. Издержки на содержание 1 м2 склада за месяц составляют 21,0 тыс. руб. В результате письменных переговоров с торговым домом установлено, что время выполнения одного заказа составит 30 календарных дней. Время возможной задержки поставки – 7 дней. Среднее количество рабочих дней в месяце – 22 дня.

Таблица 3 – Потребление листовой стали по месяцам года, % (тонн) янв. фев. март апр. май июнь июль авг. сен. окт. нояб. дек.

Система с фиксированным размером заказа Важнейшими параметрами, необходимыми для работы системы, являются оптимальный размер заказа (qо) и пороговый уровень запасов (ПУ).

Так как рассматриваемый пример идентичен первому примеру лекции № 1, в этой связи принимаем результаты ранее сделанного расчета. Оптимальный размер заказа равен 20,0 тонн или 29 листов стали.

Дневное потребление (ДП) стали листовой на складе определяем как отношение объема ее оборота за год к количеству рабочих дней в году. Его величина будет равна 0,380 тонн (100 тонн : 264 раб. дня).

Пороговый уровень запасов (ПУ) стали листовой представляет собой произведение дневного потребления стали и суммы времени выполнения заказа и задержки поставки. Среднее дневное потребление за рабочий день составляет 380кг. Согласно исходной информации время выполнения заказа (tвз) и задержки (tзп) составляет соответственно 30 и 7 календарных дней или 22 и 6 рабочих дней соответственно. Следовательно, пороговый уровень стали листовой составит 10,64 тонны (380 кг · (22+6)) или 15 листов.

Сравнивая размер заказа (29 листов) и пороговый уровень (15 листов), можно утверждать, что система будет работать.

Гарантийный запас (ГЗ) стали листовой рассчитывается как произведение среднего дневного потребления стали на время задержки поставки и составит 2,28 тонны (380 кг · 6 дн.) или 3 листа.

Максимальный желательный запас (МЖЗ) стали листовой определяется как сумма гарантийного запаса и оптимального размера заказа и составит 22,28 тонн (2,28 + 20 тонн) или 32 листа. Данный показатель в системе с фиксированным размером заказа используется лишь для того, чтобы определить, сколько места на складе следует выделить для хранения стали листовой, если она хранится в штабеле. Принимая во внимание, что на 9 м 2 площади пола, которую занимает один стальной лист (60001500мм) с учетом допустимой нагрузки на 1 м2 (4 т/м2), максимально можно хранить не более 36 тонн стали, можно утверждать, что для хранения стали потребуется один штабель, который с учетом проходов и проездов на складе будет занимать не более 15 м2.

На рисунке 13 представлен график движения запасов стали листовой за период январь–июнь в соответствии с планируемым потреблением стали (см.

таблицу 3) и расчетными параметрами. При этом принималось, что в нулевой момент времени уровень запасов стали на складе составлял максимальный желательный запас (22,28 тонн).

Анализ графика показывает, в марте месяце образуется дефицит стали на недельный период (tд = 6 дней) в размере 4 тонн. Это обусловит значительные потери производства, связанные с простоем рабочих мест. Данное обстоятельство вызвано неравномерностью потребления стали в течение года, а также тем, что пороговый уровень запасов рассчитывался исходя из средней величины потребления (380 кг за день) притом, что в марте дневное потребление составит около 680 кг.

Решение данной проблемы возможно в результате пересчета порогового уровня запасов (ПУ), исходя не из среднего, а из максимального месячного потребления стали.

Так, в нашем примере, максимальное месячное потребление составляет 15 тонн или 680 кг за рабочий день. Следовательно, пороговый уровень стали листовой составит 19,1 тонны (680 кг · (22+6)) или 27 листов. Тогда график движения запасов будет иметь следующий вид (рисунок 14).

Анализ рисунка 14 показывает, что при установлении порогового уровня запасов стали из расчета ее максимального дневного потребления, будет наблюдаться бездефицитная работа производства. Однако, при этом будет превышен максимальный желательный уровень запасов. Так, максимальная величина превышения составит порядка 13 тонн (по сравнению с вариантом № 1) или на 60 %.

Между тем, это не вызовет увеличения площади склада, занятую сталью листовой