На правах рукописи

Чапкина Олеся Евгеньевна

МОТИВАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ КОРПОРАТИВНОЙ

КУЛЬТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

22.00.08 – Социология управления

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени

кандидата социологических наук

Хабаровск – 2008 2

Работа выполнена в ГОУВПО «Тихоокеанский государственный университет»

Научный руководитель – доктор философских наук, доцент Прохоренко Юрий Иванович

Официальные оппоненты: доктор социологических наук, профессор Саначев Игорь Дмитриевич;

кандидат социологических наук Осипов Геннадий Размикович

Ведущая организация – Камчатский государственный технический университет

Защита состоится 16 декабря 2008 года в 14.00 часов на заседании диссертационного совета ДМ 212.294.04 в ГОУВПО «Тихоокеанский государственный университет» по адресу: г. Хабаровск, ул. Тихоокеанская, 136, ауд. 315 л.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУВПО «Тихоокеанский государственный университет».

Автореферат разослан 11 ноября 2008 года.

Ученый секретарь диссертационного совета П. П. Лях

I.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Постоянное действие различных экстремальных факторов, в том числе: экономических, организационных, психологических, социальных, возникших в результате непродолжительных рыночных отношений в стране, привели к многократному ускорению процессов формирования новых социально-политических, экономических, и духовнокультурных отношений. Все это, в свою очередь, находит отражение, как на институциональном уровне в форме принятия Налогового, Земельного, Трудового кодекса, других основополагающих нормативных актов, развития системы бюджетных и межбюджетных отношений, так и на уровне массового сознания и норм повседневного поведения, меняя убеждения, ценности, нормы и стили поведения, в том числе и в системе социальных, экономических, производственных отношений.

Изучение феномена «корпоративной культуры» в России можно отнести к 90-м годам XX века, когда корпоративная культура стала для многих организаций основой существования и развития. А современные управленцы организаций все чаще видят в ней эффективный инструмент управления рыночной деятельностью.

Повышение роли корпоративной культуры на производстве в последние годы стало возможно путем освоения новых достижений в области управления и увеличения полезной отдачи человеческого капитала. В современных условиях человеческий фактор играет ключевую роль в любой организации: эффективное управление человеческими ресурсами обусловливает рыночную устойчивость организации, успешность ее функционирования, перспективы стратегического развития.

Данный вопрос в настоящее время очень актуален, и для его исследования Всероссийским центром изучения общественного мнения (ВЦИОМ) был создан департамент корпоративных исследований.

Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала. Установление органичного сочетания взаимодействия человека и организации обеспечивает основу эффективного функционирования любой организации. В связи с этим, практики управления стали говорить о «мотивационном потенциале корпоративной культуры управления», который выполняет нравственную, социальную, экономическую функции.

Практика показала, что повышению мотивационного потенциала корпоративной культуры управления способствует е социальная ответственность, а также акцентирование внимания на качестве трудовой жизни организации. Это позволяет корпоративной культуре работать на создание конкурентоспособного имиджа организации, привлекать потенциальных клиентов и высококвалифицированные кадры, быть мотивирующим механизмом для всех сотрудников, и как итог – преодолеть свою амбивалентность, конфликт корпоративных и общественных ценностей. На достижение этих целей и должен быть направлен управленческий аспект корпоративной культуры.

В связи с этим, только глубоко изучив структуру и содержание мотивационного процесса в увязке с проблемами уровня и качества трудовой жизни, выяснив основные причины выбора существующего поведения, ограничения и стимулы для осуществления эффективной деятельности, а также поняв остроту проблемы социальной ответственности бизнеса, возможно создание новой управленческой культуры на основе управления мотивацией, позволяющей добиться эффективных результатов в рамках самостоятельных хозяйствующих субъектов за счет повышения трудовой активности сотрудников и преодоления кризисных явлений. Все это вкупе предопределило актуальность темы диссертационного исследования.

Степень научной разработанности проблемы.

Исследование возможностей повышения уровня мотивационного потенциала корпоративной культуры управления, является несомненно, одним из приоритетных направлений отечественного менеджмента.

Изучение корпоративной культуры, мотивации и стимулирования труда работников, качества трудовой жизни, социальной ответственности бизнеса невозможно в отрыве от теоретического и практического опыта. Однако анализ научной литературы свидетельствует, что комплексным исследованием корпоративной культуры и мотивации занимаются лишь две науки: психология и социология.

В разработку проблем, связанных с изучением корпоративной культуры, с раскрытием сущности мотивации и составляющих ее элементов, а также механизма ее функционирования, значительный вклад внесли как отечественные, так и зарубежные ученые.

Среди основоположников концепций трудовой мотивации можно выделить Ф. Тейлора, А. Маслоу Ф. Харцберга, Д. МакКлелланда, М.Х. Мескона.

Современной теоретической основой социологических исследований мотивации труда являются научные положения, изложенные в трудах Б.М. Генкина, Т.И. Заславской, А.Г. Здравомыслова, В.Н. Иванова, А.И. Кравченко, Р.В. Рывкиной, В.А. Смирнова, Г.Н. Соколовой, С.Ф. Фролова, В.А. Ядова и других отечественных и зарубежных ученых.

В своих трудах к проблемам становления и развития корпоративной культуры управления обращаются такие исследователи как: Е.И. Васильчиков, О.С. Виханский, В.П. Галенко, В.В. Глущенко, И.И. Глущенко, В.И. Добреньков, Л.И. Дружинина, В.А. Дятлов, Н.Н. Зарубина, Т.И. Заславская, Е.П. Ильин, А.Я. Кибанов, А.И. Кравченко, Н.В. Кузнецова, Н.Г. Любимова, С.Д. Мартынов, Ю.Г. Одегов, А. И. Пригожин, В.В. Радаев, Р.В. Рывкина, В.Н. Самочкин, В.А. Спивак, Р.А. Фатхутдинов, С.В. Шекшня, В.А. Ядов и другие 1. Из зарубежных - отметим С. Адамса, Р. Акоффа, М. Альберта, М. Вебера, П. Друкера, К. Дэвиса, M.X. Мескона, Б. Мильнера, Дж.В. Ньюстрома, Д. Олдхэма, У.Г. Оучи, Т. Питерса, Р. Уотермена, Ф. Тейлора, Дж. Харрингтона, Ф. Хедоури, Э. Шейна, Р. Шеннона и др. Вместе с тем, не так много работ, которые посвящены изучению процессов, связанных со становлением корпоративной культуры управления. Практически отсутствуют научно-прикладные исследования в области мотивационного потенциала корпоративной культуры управления, е влияния на формирование социальной ответственности и повышение качества трудовой жизни в российских организациях.

На наш взгляд, проблема адекватного анализа процессов, связанных с мотивационным аспектом корпоративной культуры управления, с участием множества заинтересованных субъектов хозяйствования, требует постоянного учета меняющихся условий их взаимодействия, влияния внешней среды, что обусловливает необходимость постоянного обращения к данной тематике со стороны исследователей.

Актуальность и социальная острота проблемы, е практическая востребованность и недостаточный уровень научной разработанности Васильчиков Е.И. Социальные факторы роста производительности труда. – М.: Мысль, 1984; Виханский О.С.

Стратегическое управление. – М.: Гардарика, 1998; Глущенко В.В., Глущенко И.И., Исследование систем управления: социологические, экономические, прогнозные, плановые, экспериментальные исследования., г.Железнодорожный, Моск. Обл.: ООО НПЦ «Крылья», 2000; Добреньков В.И., Кравченко А.И. Социология. М:

Инфра-М, 2001; Зарубина Н.Н. Социально-культурные основы хозяйства и предпринимательства М, 2000;

Заславская Т. И., Рывкина Р. В. Социология экономической жизни: Очерки теории. Новосибирск, Наука, Сиб. отдние, 1991; Ильин Е.П. Мотивация и мотивы – СПб: Питер, 2000; Любимова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху.- М.:

Агропромиздат, 1992; Мартынов С.Д. Профессионалы в управлении. Л.: Лениздат, 1991; Пригожин А. И.

Современная социология организаций. – М.: Интерпракс, 1995; Радаев В.В. "Экономическая социология", М:

«Аспект-пресс», 1998; Рывкина Р.В. Между социализмом и рынком: судьба экономической культуры в России. М., 1994; Рывкина Р.В. Экономическая социология переходной России: Люди и реформы. М, Дело, 1998; Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия. Анализ и планирование. М.: Дело, 1999; Спивак В. А. Корпоративная культура.

– СПб, Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М.: Прогресс, 1985; Вебер М. Избранные произведения. Пер. с нем. / Сост., общ. ред. и послесл. Ю. Н. Давыдова; предисл. П. П. Гайденко. М., 1990; Друкер П. "Практика менеджмента". Москва: Вильяме, 2000; Мескон M. X, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1997; Мильнер Б.З. Теория организаций. М.: ИНФРА-М, 1998; Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение /Перевод с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского – СПб: Издательство «Питер», 2000; Олдхэм Д. Культура организации. М Link, 2000; Оучи У.Г. Методы организации производства: японский и американский подходы. М.:Экономика,-1993; Питерс Т., Уотермен Р.. В поисках эффективного управления. Пер. с англ. /Общ. ред. и вступ.

ст. д.э.н. Л.И. Евенко. - М.: Прогресс, 1986; Тейлор Ф. У. Принципы научного менеджмента: пер с англ. М: Журнал «Контроллинг» 1991; Харрингтон Дж. X. Управление качеством в американских корпорациях: Сокр. пер. с англ. М.: Экономика, 1990; Шейн Э. Организационная культура и лидерство. Спб:Питер, 2002; Шеннон Р. Имитационное моделирование систем - искусство и наука. -М.: Наука, 1978.

применительно к новым условиям развития экономики предопределили выбор темы исследования, е объекта и предмета, формулировку цели и задач настоящего исследования.

Цель диссертационного исследования - выявление социокультурных особенностей повышения мотивационного потенциала корпоративной культуры управления в современной России.

Исходя из цели в диссертационном исследовании решаются следующие задачи:

1. Систематизируются методологические основы социологического анализа корпоративной культуры управления организаций.

2. На основе исследования теоретико-методологических основ анализируются и сравниваются понятия корпоративной и организационной культур, их особенности и функции. Выявляются типы корпоративной культуры, и ее ценности, для формирования эффективной модели управления корпоративной культурой организации.

3. Выявляется комплекс социальных проблем, возникающих в управлении корпоративной культурой.

4. Исследуется уровень корпоративной социальной ответственности.

5. Выявляется влияние качества трудовой жизни на мотивационный потенциал корпоративной культуры.

6. Анализируется социальный климат и состояние корпоративной культуры организации, раскрываются особенности, направления и методы дальнейшей эффективной кадровой и социальной политики.

7. Предлагаются рекомендации по совершенствованию формирования устойчивого мотивационного потенциала корпоративной культуры управления.

Гипотеза исследования заключается в том, что развитие корпоративной культуры управления способствует переходу от стимулирования к мотивации (от внешних детерминант, к самодетерминации) производственной активности персонала. Это имеет следствием повышение социальной ответственности как организации, так и е персонала, с целью повышения качества трудовой жизни в целом.

Объектом диссертационного исследования является корпоративная культура управления организации.

Предметом диссертационного исследования выступает мотивационный потенциал корпоративной культуры управления организации.

Эмпирическую базу диссертации составили:

1. Результаты социологического исследования, проведнного автором методом интервьюирования работников, в том числе руководящего состава действующих краевых государственных унитарных сельскохозяйственных предприятий Хабаровского края в 2007 году.

2. Вторичный анализ результатов ряда социологических исследований и анкетных опросов3, в том числе: исследования Института социологии РАН «Динамика трудовых ценностей экономически активного населения России» - 2006;

исследования, проведенные социологической лабораторией Института госслужбы при Президенте Республики Татарстан и отделом социологии ИСЭПН АНТ в Республике Татарстан «Качество жизни и местное самоуправление в условиях социальной модернизации» – 2004; исследования департамента корпоративных исследований ВЦИОМ «Социальная безответственность» – 2006.

Теоретико-методологическая основа исследования. В нашем исследовании используются концептуальные положения, посвящнные исследованию социологии управления, психологии менеджмента, управления мотивацией персонала организации, корпоративно социальной ответственности, качеству трудовой жизни, организационной и корпоративной культуре управления организаций.

Важными для понимания особенностей мотивационного потенциала корпоративной культуры управления стали научные работы: Ю.П. Аверина, Е.С. Баразговой, В.А. Брандина, Е.И. Васильчикова, О.С. Виханского, В.В. Глущенко, И.И. Глущенко, Т. Грувмана, Е. Добролюбова, Л.И. Дружининой, А.А. Калабина, Л.А. Кривоносовой, Н.Н. Могутновой, В.Д. Патрушева, А.И. Пригожина, В.А. Спивака и др.

Научную новизну исследования мы видим в том, что:

выявлена функциональная, экономическая и социальная роль, а также особенности мотивационного потенциала корпоративной культуры управления;

Албегова И.Ф. Исследование мотивации социальных работников // Социологические исследования. 2005. № 1. С.

78-81; Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Общество «Знание» России,2000; Дагаева А. Россияне хотят хорошо зарабатывать, не проявляя инициативы. // "Ведомости" от 08.11.2006; Ершов А.Н., Хайруллина Ю.Р.

Качество жизни и местное самоуправление в условиях социальной модернизации // Социологические исследования. 2004. № 8. С. 63-69; Захаров Н.Л. Воровство и льготы в структуре трудового поведения // Социологические исследования. 2001. № 6. С. 67-72; Исследование «Корпоративная культура современного российского бизнеса – 2006» // HR DIGEST №11-12, ноябрь-декабрь 2006; Козловский С.О. динамике трудовых ценностей россиян // «Ведомости» от 08.11.2006; Корпоративная социальная ответственность: общественные ожидания // "Известиях" № 42 (223) от 23.10.2003; Крылов А. Счастлив на работе? Кадровый дефицит провоцирует новые социологические исследования. Система Интернет; Нужно ли в России КСО // журнала "Советник" 10.10.2006; Самоторова А. Социальная безответственность // РБК daily N 120 стр. 2 от 04.07.07; Федченко И., Лаптева Т. Исследование уровня систем мотивации. Июнь 2004г. Система Интернет; Что формирует в России особую корпоративную культуру? // журнал «HR Digest» 13 декабря 2005; Шура П., Тросников И., Чернов К.

Социальный портрет бизнеса. Путеводитель по социальным программам российского бизнеса (Серия путеводителей-справочников «Проверено. Коммерсантъ»). – М.: The Platzdarm Group, Альпина Бизнес Букс, 2004.

установлены приоритеты развития мотивации трудовой деятельности в современных условиях;

охарактеризована корпоративная социальная ответственность, е особенности в России;

изучено влияние качества трудовой жизни на управленческий аспект мотивационного потенциала корпоративной культуры.

Положения, выносимые на защиту:

Корпоративная культура управления обладает сильным мотивационным потенциалом, который будет реализован при условии принятия возложенной на нее социальной ответственности.

Функциональная, экономическая и социальная роли мотивационного потенциала корпоративной культуры управления состоят в оказании существенного влияния на взаимодействие работника и работодателя в процессе труда, устранение дискомфорта и конфликтов, текучесть кадров в организации и, в конечном счете, на эффективность деятельности работников.

Мотивационный потенциал корпоративной культуры управления позволяет работнику реализовать себя как личность, охватывая производственную и трудовую дисциплину, охрану труда и технику безопасности, культуру производства и выполнение различных мероприятий.

Выявлено, что феномены «корпоративной культуры» и «организационной культуры», хотя и имеют пересечение в своих элементах, различны.

Основным различием выступает то, что в основе «организационной культуры» заложено стимулирование, тогда как в «корпоративной культуре»

преобладает мотивация.

Современная мотивация – это, прежде всего, арсенал педагогических приемов, который практически исключает материальные формы и крайне ограничивает негативную мотивацию.

Социально ответственная корпоративная культура позволяет решить вопросы с оптимизацией затрат, связанных с персоналом (повышение квалификации кадров, формирование лояльности по отношению к организации в целевых группах), решение вопросов устойчивости бизнеса, а также поднять качество трудовой жизни.

Доказано, что повышение качества трудовой жизни положительно влияет и обеспечивает большую гибкость, лояльность и мотивированную активность рабочей силы.

Предложены механизмы и принципы формирования мотивационного потенциала корпоративной культуры управления российской организации с учтом требований и изменений внешней и внутренней среды организации, в том числе и ее социокультурных особенностей.

Теоретическая и практическая значимость работы заключается в возможности использования результатов диссертационного исследования в дальнейших теоретических и научно-практических исследованиях по данной проблематике. Основные теоретические положения диссертации и рекомендации могут быть использованы: руководителями предприятий различных форм собственности в процессе их деятельности; в учебных программах подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководящих работников предприятий; для повышения социально-экономической эффективности управления предприятиями различных отраслей народного хозяйства; научными и педагогическими работниками: при чтении спецкурсов «Управление персоналом», «Организационное поведение» и др., в процессе разработки методических пособий и проведения практических занятий по обучению навыкам мотивационного управления.

Основные теоретические положения и выводы доведены до уровня конкретных предложений и могут быть использованы на практике в целях совершенствования систем управления персоналом на производстве.

Апробация работы. Результаты исследования, содержащиеся в диссертации, используются автором в качестве теоретического и практического материала непосредственно в работе с краевыми государственными унитарными предприятиями, краевыми государственными учреждениями в министерстве имущественных отношений Хабаровского края, а также опубликованы в сборниках научных трудов.

Диссертация обсуждена на заседании кафедры социологии, политологии и социальной работы ГОУ ВПО «Тихоокеанский государственный университет» и рекомендована к защите.

Структура и объем диссертации. Поставленные задачи обусловили структуру и содержание диссертации. Диссертация состоит из введения, двух глав, заключения, списка используемой литературы, приложений, содержит таблицы и рисунки. Текст диссертации содержит 144 страницы, список используемой литературы включает 155 наименование трудов отечественных и зарубежных авторов.

II. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во «Введении» обосновывается актуальность темы исследования, дается характеристика степени ее разработанности, формулируются цель и задачи исследования, определяются объект и предмет исследования, раскрыта научная и практическая значимость работы.

В Главе 1. «Теоретические основы мотивационного потенциала корпоративной культуры» рассматриваются основные направления, раскрывающие сущность и особенности мотивационного потенциала корпоративной культуры.

В параграфе 1.1 «Корпоративная культура: теоретическая и эмпирическая экспликация понятия» проводится анализ научной литературы, рассматривающей методологические основы социологического анализа корпоративной культуры организаций. Анализируются и сравниваются понятия корпоративной и организационной культур, их особенности и функции.

Выявляются типы корпоративной культуры, и ее ценности, для формирования эффективной модели управления корпоративной культурой организации.

Феномен корпоративной культуры стал входить в обиход развитых стран в двадцатые годы прошлого столетия. В нашей стране понятие «корпоративная культура» начало формироваться в 90-е годы, благодаря предпринимателям.

Предприятия, с организационной культурой, сформированной из субкультур, существующих на данном предприятии со своими традициями и ценностями, просуществовали десятилетиями в Советском союзе. Однако при его распаде у предприятий стали появляться новые собственники, вводящие управление предприятием в новую систему отношений. То есть, в уже существующую, устоявшуюся систему управления привносились новые ценности рынка.

Любимова Н.Г.4, определяет корпоративную культуру как систему общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других. Корпоративная культура может и должна использоваться как фактор повышения эффективности деятельности организации, укрепления ее целостности и устойчивости, улучшения механизмов социализации работников. Корпоративная культура проявляется при формировании мотивационной системы персонала, иерархической структуры организации, системы лидерства, способов ее отношений со средой, в поведении членов организации, что и является ее управленческой составляющей. В центре ее внимания лежит процесс формирования организационных ценностей, таких как честь фирмы, марка, флаг, гимн, брэнд, система пожизненного найма, что возможно через координирование эффективной системы мотивации, в том числе уровня качества трудовой жизни, а также принятие возложенной социальной ответственности на корпоративную культуру.

Российские исследователи понятие «корпоративная культура» употребляют наряду с понятиями «организационная культура», «управленческая культура», «производственная культура», «культура трудовых отношений», «деловая культура». Иногда корпоративная культура рассматривается как корпоративная этика, понимаемая как этические принципы, которых должны придерживаться Любимова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху / Н.Г. Любимова.- М.: Агропромиздат, 1992. – 62 с.

руководители и сотрудники организации во взаимодействии между собой, а также с клиентами и партнерами.

Разведение понятий «корпоративная культура» и «организационная культура» как наиболее часто «взаимозаменяемых», является наибольшей сложностью. В большинстве работ отечественных авторов эти понятия четко не разводятся (можно встретить труды, в которых они используются как синонимы), хотя попытки сделать это предпринимаются.

Н.Н. Могутнова5, выделяет четыре точки зрения по данному вопросу.

Корпоративная культура тождественна организационной культуре.

Организационная культура определяется при помощи тех же терминов, что и корпоративная, а именно: философия и идеология организации, ценностные ориентации, верования, ожидания, нормы, важные предположения, принимаемые и разделяемые всеми членами коллектива. Эти ориентации передаются индивидам внутриорганизационного окружения.

На Западе «корпоративная культура» чаще всего обозначает то же самое, что и «организационная» (западные авторы используют термины «corporate culture», «organizational culture», «corporate identity»). Этого подхода в основном придерживаются и некоторые отечественные исследователи (О.С. Виханский, С.В.

Иванова, Л.В. Карташова, Э.А. Капитонов, А.Э. Капитонов, Е.Д. Малинин, В.Л.

Михельсон-Ткач, В.А. Спивак). Т.е., по их мнению, явления «корпоративной», «организационной» культуры, имеет нормативные, стилевые, функциональные особенности, которые являются внутриорганизующим началом организационных и современных корпоративных отношений, выражающих специфику жизнедеятельности корпораций.

2. Корпоративная культура - часть организационной культуры (Л. Колесникова, Ю.Д. Красовский, Б.З. Мильнер, Е.Г. Молл, В. Перекрестов, В.В.

Щербина). Эта точка зрения менее распространена. Проблема заключается в том, что приводимые отличия представляются неубедительными. Можно найти, например, утверждение о том, что организационная культура - это культура материнской организации, а корпоративная - культура подразделений этой организации в других странах.

Вопрос, чем же они различаются по существу (по структуре, функциям), остается неразрешенным. В то же время само наличие разных названий предполагает, что такие различия должны быть.

Могутнова Н.Н. Корпоративная культура: понятие, подходы / Н.Н. Могутнова // Социологические исследования.

- 2005. - № 4. - С. 130-136.

3. Корпоративная культура - это культура больших производственных, торговых и т.п. объединений с определенной формой экономической и юридической структуры (корпораций). Такой подход мало распространен.

4. Корпоративная и организационная культуры — самостоятельные феномены. Эта точка зрения, которую разделяет Н.Н. Могунтова, нам представляется наиболее убедительной. В данном случае два рассматриваемых феномена - разные явления, имеющие пересечение в своих элементах. Такими общими элементами являются артефакты, миссия организации и условия труда.

Однако есть аспекты, различающие эти два типа культур. В организационную культуру входит сама структура организации, она имеет открыто императивный характер, выражающийся в документах, приказах, руководствах. В то же время главным аспектом корпоративной культуры по мнению Н.Н. Могунтовой, являются ценности, приобщение к которым не может происходить столь прямо в силу специфики этого явления.

На наш взгляд, корпоративную культуру можно охарактеризовать как «одушевленное» ядро организации, которое выражается через заявленные компанией ценности, задающие людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения. Основу корпоративной культуры составляют те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Это ядро, определяющее все остальное. Заложенные ценности задают людям ориентиры их поведения и действий, направляя на определенный стиль поведения, общения.

Для характеристики корпоративных культур в различных исследованиях часто используется типологизация К. Камерона и Р. Куинна, которые среди многообразия типов выделяются несколько основных:

иерархический тип - культура, ориентированная на системность, порядок, или культура власти;

клановый тип - культура, фокусирующая внимание на качестве отношений, или культура отношений;

адхократический тип – культура, ориентированная на предпринимательство и творчество, или культура процесса;

рыночный тип – культура, в первую очередь, ориентированная на результат и выполнение задачи любой ценой, или культура результата.

В российской же практике, модель предложенная Т. Базаровым, является аналогом типологизация К. Камерона и Р. Куинна.

В практическом плане очень важна инструментальная ценность корпоративной культуры, ведь каждая из перечисленных культур может быть адекватной и эффективной, однако стиль, который пригоден в одном случае, не всегда успешен в другом случае.

Существует три подхода к понятию организационной культуры (в английском языке корпоративная культура является синонимом организационной культуры) и ее природы. Первый определяет ее, как продукт «естественного развития» организации, т.е. организационная культура, в этом понимании, складывается спонтанно в процессе общения и взаимодействия людей.

Второй, наоборот, что это «искусственное» изобретение, созданное людьми и являющееся результатом их рационального выбора.

Приверженцы третьего наиболее подходящее к определению данного понятия, считают, что организационная культура - это «смешанная», естественноискусственная система, соединяющая в себе формально-рациональные и спонтанные жизненные процессы.

Необходимо отметить, что корпоративная культура обладает большим влиянием на поведение членов организации.

Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единодушием в мнении сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность организации, а, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.

Корпоративная культура формируется постепенно. Из элементов индивидуальных культур (поэтому стоит уделять внимание при приеме на работу не только знаниям – навыкам - опыту, но и ценностям, нормам, убеждениям).

Поведение сотрудников постепенно формирует определенные закономерности, стили, нормы, поступки и их результаты, обсуждения, ситуации формируют ценности и убеждения. Однако, сформировавшись и «окрепнув», уже корпоративная культура определяет поведение сотрудников. Данный момент и отражает грань между стимулированием и мотивацией, являясь основой различения «организационной культуры» (где доминирует стимулирование) и «корпоративной культуры» (где преобладает мотивация).

Каждая организация разрабатывает свой набор ценностей, правил, норм, а также перечень наиболее повторяющихся нарушений и ошибок в организации, (к примеру отношение руководства к опозданиям сотрудников, или запреты на курение на территории организации, к тому же это может быть стиль поведения, или стиль одежды сотрудников, к примеру дресс-код сотрудников банка значительно отличается от дресс-кода тур-фирмы). Набор ценностей еще на стадии формирования должен быть согласован с руководителями подразделений (а иногда — и со всем персоналом), и доведен до всех уровней организации — от руководителей до рядовых исполнителей.

Корпоративная культура, являясь неким подобием личности, имеет свои индивидуальные характеры, свойства и качества, которые могут быть агрессивными, консервативными, быстрыми или другими, определяет степень своего влияния на деловых партнеров, на потребителей-клиентов, на потенциальных и уже работающих сотрудников своей харизмой. По мнению А. Калабина6 харизматическое управление, это управление, при котором за руководителем признается лидирующая роль, сотрудники начинают ориентироваться на него, доверяют ему, а близость к такому руководителю является одним из главных мотивирующих факторов, позволяет добиваться увеличения харизмы организации.

Харизма – это способность человека влиять на других людей посредством положительной социальной мотивации, способность человека убеждать и вести за собой.

По мнению респондентов исследования7 корпоративной культуры организаций, работающих на российском рынке проведенного в 2005 году, выявило, что именно реальное (а не декларативное) поведение лидера, выражающее его отношение к жизни, к ценностям, к людям, задает модели развитии бизнеса и корпоративной культуры, под которые в дальнейшем подбирается персонал, вплоть до самого нижнего иерархического уровня, с одной стороны, и которые становятся реальным образцом поведения для членов команды и персонала в целом, с другой. Все это и объясняет перенос качества личности на надиндивидуальный субъект. При этом закладываемые нормы и модели поведения на начальных этапах развития корпоративной культуры, как правило, не рефлексируются.

Т.е. доминирующие черты формируемой культуры являются автопортретом лидеров организации – динамичность, гибкость, амбициозность, инновационность.

Необходимо отметить, что культура субъектна по отношению к организации, в которой она возникла. Это особенно заметно на стыке нескольких культур, которые могут возникнуть, появиться с вновь пришедшим работником, который является носителем другой культуры. В связи с чем, возникает ещ одна актуальная проблема, которую изучает современная социология, а именно проблема формирования идентичности сотрудников с организацией.

Полная идентификация сотрудника с организацией означает, что он не только осознает идеалы организации, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает Калабин А. Харизма личности и харизма организации / А. Калабин // Корпоративная культура. – 2005. - №5.

Исследование «Корпоративная культура современного российского бизнеса – 2006» // HR DIGEST. – 2006. - №11разделять эти ценности уже вне зависимости оттого, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте. Более того, такой работник становится мощным источником, носителем данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой организации, фирме и т.п.

В зависимости от того, какая корпоративная культура нужна в данный момент, в организации формируются ценности. К примеру, если организация хочет быть лидером рынка благодаря качеству сервиса - каждый сотрудник должен знать, что самое ценное для него - ориентация на клиента, открытость клиенту, удовлетворение ожиданий клиента и действия, благодаря которым можно превзойти эти ожидания. Если стратегия организации - стратегия лидерства благодаря инновациям, опережающим конкурентов, сотрудники должны ценить креативность, считать норму инициативность, генерирование свежих идей, верить в допустимость проб и ошибок, ценить оригинальность и считать нормой непринятие на веру догм, правил, законов.

В параграфе 1.2 «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности:

диалектика взаимодействия» автор исследует специфические черты мотивации и стимулирования трудовой деятельности, которые находят отражение в корпоративной культуре.

Поскольку корпоративная культура в своей структуре содержит большой набор ценностей, то можно утверждать, что она обладает высоким мотивирующим потенциалом. Т.е. в основе «корпоративной культуры» заложен мотивационный потенциал, что, в общем, и отличает ее от «организационной культуры», где доминирует стимулирование.

Одной из задач корпоративной культуры является и определение побуждений и потребностей работников, направляя которые, мотивируется их поведение к выполнению поставленной задачи. Все это вызывает необходимость в более тщательном рассмотрении одного из главных элементов корпоративной культуры, а именно мотивации.

Под мотивацией понимают активные движущие силы, определяющие поведение людей. Поведение человека всегда мотивированно. Это может быть упорная работа, с воодушевлением и энтузиазмом, а может быть уклонение от нее, «в знак протеста». По мнению Любимовой Н.Г. поведение может иметь любые другие формы проявления, однако всегда следует искать мотив поведения.

Е.П. Ильин выделяет мотивы на основании их структуры: первичные (абстрактные) – с наличием только абстрактной цели, вторичные – с наличием конкретной цели; последние делятся на полные (с присутствием компонентов из всех блоков потребностного, «внутреннего фильтра» и целевого) и укороченные (сформировавшиеся без участия блока «внутреннего фильтра»).

Если целевая установка стимула и мотива совпадает, то стимул можно рассматривать как мотив. Однако, когда стимул и мотив разно направлены, или тем более – противоположны, возникают сбои, проблемы в системе управления персоналом, а как следствие и всей организацией.

Действенность стимула только в том случае заметна, если стимул соответствует мотивам деятельности личности. При расхождении мотива и стимула последний оказывается безразличным. Действие стимула связано также с ситуацией, непосредственно сложившейся в жизни личности или в трудовом коллективе. Устойчивости, стабильности положения членов коллектива и коллектива в целом будет способствовать следование правилу, по которому не личность ищет стимулы, а стимул находит личность. Т.е. стимулы должны быть чрезвычайно разнообразными, рассчитанными на любую ценностную ориентацию, если конечно она не вступает в противоречия с нормами общества.

Ценность стимулов во многом зависит от конкретной ситуации, сложившейся в коллективе или даже в обществе в целом. В связи с чем, по мнению Филиппова А.В., если особенно эффективно стимулируются в силу необходимости объективных обстоятельств одни работники, то на других, равноценных им по квалификации и вкладу, необходимо воздействовать своего рода компенсационными стимулами, т.е. должны быть созданы условия, при которых другие стимулы,стали бы равноценными по значимости тем, которые возвысила определенная ситуация.

Мотивация включает в себя всю совокупность мотивов, которые, обращенные к человеку, становятся причиной того или иного вида действий по отношению к корпоративной культуре. Мотивация не есть одномоментное действие, - это процесс, действующий в течение всего времени производственного процесса, модифицирующийся в соответствии с требованиями корпоративной культуры и результатами ее функционирования.

В свою очередь, корпоративная культура задает границы и формы мотивации, придавая этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека, зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности.

Потенциальные результаты деятельности организации на 90 % состоят из произведения способностей и мотивации ее сотрудников. В свою очередь организация должна обеспечить работникам возможности достижения поставленных целей (как, например, соответствующее обучение) и необходимые для этого ресурсы (орудия труда). Производительный труд работника предполагает его поощрение организацией. Если сотрудник получает адекватное вознаграждение, его исходные потребности и побуждения удовлетворяются. В последствии возникают новые потребности, и цикл возобновляется. Таким образом, внимательное отношение к сотрудникам организации, поддержание их человеческих ресурсов, благоприятно воздействует на показатели производительности работников, а, следовательно, и на чувство удовлетворения трудом.

В настоящее время приоритеты во многом изменились, современные составляющие системы мотивации отличны от своих предшественников, значительно разнясь друг от друга, тем более – от системы мотивации «советского» периода. Это во многом связано с тем, что предприятие в «советские времена» существовало в рамках относительной замкнутости, авторитарным стилем управления. Основными задачами

хозяйствующего субъекта было выполнение, перевыполнение плана выпуска продукции, услуг, максимальная загрузка производственных мощностей, соответствие отраслевым нормам, которые устанавливали, также как и контроль, вышестоящие органы.

Мотивация в большей степени выступала как система стимулирования.

Работники в своем большинстве были отстранены от принятия решений, преобладали вертикальные связи. Таким образом, она не была системой мотивации в собственном смысле этого слова.

Сегодня отношение сотрудников к работе изменилось, они стали более требовательны к своим работодателям.

У современных исследователей значительно изменилось и отношение к проблемам мотивации, которая является неотъемлемой частью корпоративной культуры управления.

Если сотрудники не достаточно мотивированы, это может проявляться поразному: увеличивается количество прогулов, сотрудники тратят больше времени на личные разговоры по телефону и решение личных проблем, задерживаются на перерывах. Кроме того, из-за недостатка заинтересованности и внимания снижается качество выполнения работы, замедляется ее темп, у сотрудников не возникает желания брать на себя ответственность.

Разработка и практическое применение новых мотивационных систем непосредственно на самих предприятиях, а не в масштабе страны, в большей степени позволяют привлекать новых высококвалифицированных специалистов, способных на деле управлять как малыми, так и большими коллективами, ориентируясь преимущественно при этом на индивидуальное мотивирование в соответствии с количеством и качеством труда, затраченного индивидом.

Необходимо помнить, что социальные и экономические результаты деятельности предприятия связаны с уровнем мотивации работника, и руководителю следует помнить, что каждому человеку нужен свой стимул для достижения успеха.

Мотивация применима как к отдельным сотрудникам, так и к команде в целом. Одно не может заменить другое, и при построении систем стимулирования это нужно рассматривать в комплексе. Однако представление о желаемой системе мотивации зачастую строится на неверном представлении о реальных трудовых мотивах персонала.

Современная мотивация – это, прежде всего, арсенал педагогических приемов, который практически исключает материальные формы и крайне ограничивает негативную мотивацию.

Надо учесть, что схемы мотивации — это не решение проблемы мотивации, а только вспомогательные меры. Они не могут заменить признание руководства и мотивацию каждого сотрудника. Цель — найти баланс, когда общий эффект позитивен настолько, чтобы удовлетворять и удерживать сотрудников в организации. Однако мотивировать необходимо лишь тех людей, которые в этом нуждаются. В противном случае, результат будет прямо противоположным.

Очень важно понимать, что мотивация сотрудников организации может быть беззатратной, тогда как по стимулирующим воздействиям, предприятие может позволить себе применять только те меры, использование которых принест ей реальную прибыль. Затраты на дополнительное стимулирование работников не должны превышать той отдачи, которую компания получит от их применения. Можно разработать гигантские программы стимулирования труда, однако они не принесут никакого эффекта, если не будут правильно адресованы.

Необходимо помнить, что мотивирует человека сегодня, завтра перестает привлекать, потому что становится привычным.

В параграфе 1.3 «Современные теории управления в контексте корпоративной культуры» автором рассматривается корпоративная культура с позиции современных теорий управления, а также социальные проблемы, возникающие в управлении корпоративной культурой.

Целью мотивации персонала является формирование, развитие и реализация с наибольшей эффективностью трудового потенциала, являющегося конкурентным богатством организации. Таким образом, сущностью корпоративной культуры является системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для эффективного использования и развития трудового потенциала работника в целях обеспечения эффективного функционирования организации и всестороннего развития занятых в ней работников.

Удовлетворенность подчиненного своим коллективом и выполняемой в нем работой существенно различается в зависимости от стиля руководства. То есть, можно утверждать, что и стиль руководства влияет на корпоративную культуру. А как известно, различают директивный (авторитарный), коллегиальный и либеральный стили.

Коллегиальный стиль привлекателен для подчиненных демократизмом, тем, что предполагает делегирование полномочий и ответственности на низшие уровни управления, максимально допустимую и целесообразную самостоятельность работников, уважение и доверие к ним, базирующееся на понимании их интересов и потребностей. В коллективах с руководителем директивного стиля работы ниже уровень развития взаимоотношений, применимы «силовые приемы» воздействия на людей, подчиненные жестко контролируются, лишены возможности проявлять инициативу и принимать самостоятельные решения. При либеральном стиле управления, работники большей частью менее добросовестны в исполнении своих функциональных обязанностей. Т.е. личные качества руководителя отражены на подходах к мотивации подчиненных.

Способы мотивации должны зависеть не только от специфики предприятия в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников.

Корпоративная культура формируется специально и объединяет ценности организации, в связи с чем, корпоративная культура, находится в прямой зависимости от фундаментальных идей, ценностей, символов, традиций.

Корпоративная культура формирует образцы поведения персонала, через которые осуществляется ценностный и нормативный контроль за их поведением.

Корпоративная культура, посредством мотивации оказывает существенное влияние на взаимодействие в процессе труда, устранению дискомфорта и конфликтов, текучесть кадров в организации и, в конечном счете, на эффективность деятельности работников.

Мотивационный потенциал в корпоративной культуре — это прежде всего внутреннее побуждение, влияющее на поведение человека в сфере труда. Вместе с тем оно несет в себе и внешнею нагрузку — позволяя работнику реализовать себя как личность, охватывая производственную и трудовую дисциплину, охрану труда и технику безопасности, культуру производства и выполнение различных мероприятий. Оно выполняет нравственную, социальную, экономическую функции.

Вторая глава «Социальная ответственность и качество трудовой жизни в структуре мотивационных факторов корпоративной культуры» устанавливает особенности мотивационных факторов корпоративной культуры.

В параграфе 2.1. «Структура корпоративной культуры» рассмотрена структура корпоративной культуры, выделены основные шаги в процессе ее формирования.

Необходимо учитывать, что производственная направленность, этнические и прочие факторы приводят к неоднородности корпоративной культуры (в США она одна, в Европе другая, в Азии – третья), однако есть и некие общие черты и закономерности е формирования.

В зависимости от того, какие за определенным типом культуры стоят традиции, а также смыслообразующие компоненты, такие как социальная ответственность и качество трудовой жизни, тесно связанные с социально значимыми ценностями, которые представлены в более широком социальном контексте, а также учитывая, что воздействия на культуру возможны скорее косвенные, чем прямые, складывается и понимание структуры корпоративной культуры.

На наш взгляд, структура корпоративной культуры, состоит из:

«артефактов» проявляющихся через внешнюю атрибутику (стиль одежды сотрудников, вид офиса организации, оформление особого стиля организации);

«ценностей» проявляющихся через миссию, историю, мифы, легенды организации, ритуалы, традиции, мотивационную политику организации, степень качества трудовой жизни и социальную ответственность.

Помимо ценностей в структуру корпоративной культуры входят внутри организационные нормы и социальные роли. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников.

Исходя из структуры корпоративной культуры, основными шагами в процессе ее формирования являются:

определение миссии организации;

определение основных базовых ценностей;

формулирование стандартов поведения членов организации;

описание традиций и символики, отражающих все перечисленное выше.

Культура должна быть самоподдерживающейся и саморазвивающейся, обязана иметь большое число степеней свободы.

однородной (все сотрудники исповедуют и чтят одни ценности, традиции, нормы и убеждения), т.е. моральные принципы работников должны быть близки системе ценностей организации настолько, чтобы не вызывать конфликтов. Иначе работника ждет разочарование, и он не сможет эффективно трудиться.

неоднородной (отличающиеся нормы и ценности у отдельных групп);

сильной (все новые сотрудники будут сразу принимать существующую культуру);

слабой (любой новый сотрудник имеет возможность ее дополнить или частично изменить);

инертной (слабо и вяло реагирует на изменение внешних факторов, живет «вчерашним днем», как следствие, снижение уровня конкурентоспособности, потеря клиентов);

адаптивной (легко развивается, оперативно и гибко реагирует на изменение внешних факторов);

открытой (ориентирована на внешнюю среду);

закрытой (ориентирована на внутреннюю среду);

положительной (социально ответственной);

отрицательной (социально безответственной).

Чтобы корпоративная культура была положительной, работала на создание конкурентоспособного имиджа организации, привлекала потенциальных клиентов и высококвалифицированные кадры, была мотивирующим механизмом для всех сотрудников, необходимо при ее формировании учитывать, что она должна быть социально ответственна, а также акцентировать внимание на качестве трудовой жизни организации.

В параграфе 2.2. «Корпоративная социальная ответственность в структуре корпоративной культуры» исследуется степень влияния социальной ответственности, корректирующей корпоративную культуру, в том числе и мотивационную политику системы управления персоналом данной организации.

Поведение организаций распространено на широкую социальную и экономическую среду, на нее возлагаются особые моральные обязательства и социальная ответственность. И с ней связывают ожидания полезных вкладов в удовлетворение потребностей, высоких стандартов надежности продукции и производственных процессов, честного поведения по отношению к своему персоналу, поставщикам, конкурентам, усилий по сбережению природных ресурсов, а также открытой информационной политики и готовности к переговорам.

Степень развитости социальной ответственности у руководящего состава организации позволяет скорректировать корпоративную культуру, в том числе и мотивационную политику системы управления персоналом данной организации.

Составляющими социальной ответственности в широком смысле являются:

корпоративная этика;

корпоративная социальная политика в отношении общества;

принципы и подходы к корпоративному управлению;

вопросы соблюдения прав человека в отношениях с поставщиками, потребителями, персоналом;

политика в отношении персонала, в том числе система мотивации.

Необходимо помнить, что у человека, воспитывающегося в определенной культуре, с уже устоявшимися традициями, взглядами, идеями, ценностями, заложенные мотивационные аспекты отражают ценности именно той культуры, носителем которой он является, что проявляется в его социальной ответственности перед обществом, перед организацией в которой он работает.

Социальная ответственность является одним из основных социальных показателей, затрагивающим огромное количество экономических аспектов.

Основными выгодами социально-ответственных организаций, в том числе и экономических, являются:

1) повышение эффективности социальных и экономических показателей;

2) сокращение операционных расходов;

3) улучшение имиджа и репутации;

4) повышение объемов продаж и лояльности потребителей;

5) снижение текучести кадров, повышение лояльности персонала, повышение мотивации сотрудников;

6) сокращение давления со стороны проверяющих органов.

Положительная корпоративная культура должна чувствовать ответственность перед обществом, окружающей средой.

Российские исследователи социальной ответственности, в том числе: Шура П., Тросников И., Чернов К. 8 считают, что организации, имеющие продуманную политику социальной ответственности, легче привлекают профессионалов, снижают текучесть кадров, сокращают расходы на обучение работников в связи с низкой текучкой. Особую роль репутация организации играет при поиске и привлечении высокопрофессиональных кадров, работников высшего и среднего звена, которые оценивают не только уровень оплаты труда, карьерные перспективы, но и заботятся о собственной репутации и престиже. В сфере управления персоналом внедрение гибких графиков, программы по улучшению жизни сотрудников, помощь в решении социальных проблем сотрудников снижают текучесть кадров, укрепляют командный дух, повышают мотивацию работников.

Однако кроме социальной ответственности предприятия необходимо не забывать и о социальной ответственности самого работника, как перед организацией в которой он работает, так и перед обществом в целом. Работник, более лояльный к организации в которой он работает, может действовать и против Шура П., Тросников И., Чернов К. Социальный портрет бизнеса. Путеводитель по социальным программам российского бизнеса (Серия путеводителей-справочников «Проверено. Коммерсантъ») / П. Шура, И. Тросников, К. Чернов. – М.: The Platzdarm Group, Альпина Бизнес Букс, 2004. – 196 с.

интересов общества.

Проведенное автором интервьюирование работников, в том числе и руководящего состава предприятий Хабаровского края, показало, что корпоративная культура формируется на успешно развивающихся предприятиях.

На «выживающих» же предприятиях, например на предприятиях агропромышленного комплекса, термин «корпоративная культура» слышали не многие, хотя ее элементы присутствуют. На предприятиях существуют традиции, ценности, влияющие на правила поведения. Коллективно празднуются праздники.

К тому же у сотрудников данных предприятий очень высоко развита социальная ответственность, как перед обществом, так и перед организацией в которой они работают. В связи с чем, на наш взгляд, нельзя утверждать, что на данных предприятиях стимулирование превалирует над мотивацией.

Ожидания от социальной ответственности как внутри производства (внутренние), так и за его пределами (внешние) очень взаимосвязаны.

Государство, правительство, путем проведения реформ ожидают что бизнес возложит на себя часть ответственности, а также привлечение в социальную сферу инвестиций.

Бизнес ожидает от государства льготное налогообложение, получения крупных государственных заказов, лояльность в отношении самого бизнеса.

От общества бизнес ждет большей лояльности бренду или компании, увеличения потребительской активности.

Сотрудники организации ждут честного поведения, лояльности по отношении к себе, увеличения уровня качества трудовой жизни, совершенствования мотивационной политики Организация же ожидает от своих сотрудников увеличения прибыли, улучшения качества выпускаемой продукции, повышения использования трудового потенциала, более сильной сплоченности и солидарности коллектива, уменьшения текучести кадров, улучшения репутации организации.

Проведенное исследование 9 в 2006 году показало, что «Корпоративная социальная ответственность» по мнению респондентов выражается чаще всего через, «взаимодействие с общественными организациями, местными органами власти для решения общих социальных проблем» (50,7%), «предоставление социального пакета сотрудникам» (45,1%) и «этичное поведение в отношении потребителей, партнеров, поставщиков» (41,8%). Несколько реже они ссылаются на «участие в благотворительных, филантропических проектах» (32,9%), «производство качественных товаров и услуг» (32,4%), «открытость и прозрачность ведения бизнеса» (28,6%), «содействие развитию личностного Нужно ли в России КСО // Советник. – 2006. – 10 октября.

потенциала работников» (22,1%), «природоохранную деятельность» (20,7%), а также (5,2%) «диалог с потребителями», «пенсионные программы для сотрудников», «ответственность перед инвесторами, акционерами».

Практически все (98,6%) участники опроса согласились с необходимостью применения практики корпоративной социальной ответственности в российских организациях. Но 14,6% при этом отметили, что без КСО можно и обойтись. 1,4% респондентов считают, что в ней вообще нет необходимости.

Вектор активности социально ответственной корпоративной культуры нацелен на улучшение социального климата путем решения социальных проблем сотрудников, неся в себе цели повышения качества жизни населения, в том числе и трудовой. К тому же корпоративная социальная ответственность уделяет огромное внимание экономической и социальной составляющим труда, оптимизируя затраты, связанные с персоналом (повышение квалификации кадров, формирование лояльности по отношению к организации в целевых группах, создание и сохранение рабочих мест), решая вопросы устойчивости бизнеса.

В параграфе 2.3. «Качество трудовой жизни, как ресурс мотивационного потенциала корпоративной культуры» качество трудовой жизни (далее КТЖ) рассматривается как одно из составляющих мотивационного потенциала корпоративной культуры управления. На наш взгляд, между этими факторами существует прямая связь. Под КТЖ понимается реакция людей на условия труда и жизни в организационных системах. О качестве трудовой жизни мы судим по удовлетворенности людей условиями труда, чувству безопасности, уверенности, другими словами, по уровню адаптации человека в трудовом коллективе, т.е. между этими факторами существует прямая связь.

КТЖ является составным аспектом качества жизни населения.

На наш взгляд, КТЖ – это уровень удовлетворенности личных потребностей в благосостоянии, социально и духовном развитии человека, проявляемое через его деятельность в организации.

Как правило, проблемы любой организации, сотрудники которой не удовлетворены оценкой своей работы, ведут к снижению результативности компании.

Понятие КТЖ изначально взаимосвязано с теорией мотивации. Мотивация определяет отношение к деятельности – это личностное побуждение к деятельности, т.е. побуждение, основанное на потребностях личности, ее ценностных ориентациях, интересах. Мотивы, влияющие на качество трудовой жизни, весьма многообразны. Среди них интерес к деятельности, чувство долга, стремление к профессиональному росту.

КТЖ – двусторонний процесс между личностью и той производственной средой, в которую она включается.

В настоящее время вознаграждение за труд тщательно увязывается с достижением конкретных целей в трудовом процессе, а главной заботой менеджера стала оценка результатов деятельности работника и дозирование моральных и материальных стимулов.

Руководитель может выразить удовлетворенность или неудовлетворенность трудом своих работников, формы их выражения - поощрения и наказания.

К системе поощрений необходимо добавить ряд льгот, являющихся составной частью любой постоянной работы, а именно: оплаченные отпуска, страхование жизни и здоровья, оплату больничных, пенсионное обеспечение.

Кроме того, организации используют и такие косвенные вознаграждения, как оплата детских учреждений и части строящегося жилья, ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение детей сотрудников в высших учебных заведениях, программы физического оздоровления и т.д.

Повышение уровня качества трудовой жизни положительно влияет и обеспечивает большую гибкость, лояльность и мотивированную активность рабочей силы. КТЖ оказывает влияние на способность предприятия производить максимальный объем продукции приемлемого качества с минимальными затратами человеческих, временных, информационных и др. ресурсов производства.

Необходимо помнить, что уровень мотивационного потенциала корпоративной культуры управления, зависим от социокультурных особенностей проявления рыночных отношений. Он значителен в крупных городах, и очень низок в малых населенных пунктах, в связи с тем, что в таких местах действуют свои правила рынка, что в свою очередь влияет на корпоративную культуру, т.е.

такие предприятия живут своей жизнью. Результаты социологического исследования, проведнного автором, а также вторичный анализ результатов ряда социологических исследований и анкетных опросов показали, что на таких предприятиях формирование корпоративной культуры управления с упором на социальную ответственность как правило становится фактором экономического роста.

То есть продуманная мотивационная политика, выступающая как элемент корпоративной культуры управления, позволяет организации ориентировать работников на те действия, которые необходимы для нее. Производительность, качество работы, творчество, опыт, преданность философии организации должны поощряться через систему мотивации.

Таким образом, подтвердилась рабочая гипотеза исследования о том, что развитие корпоративной культуры управления способствует переходу от стимулирования к мотивации (от внешних детерминант к самодетерминации производственной активности персонала). Это имеет следствием повышение социальной ответственности как фирмы, так и е персонала, с целью повышения качества трудовой жизни в целом.

В Заключении подводятся итоги диссертационного исследования, формулируются теоретические и практические выводы и намечаются перспективы дальнейшей работы.

СПИСОК ПУБЛИКАЦИЙ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИОННОЙ

РАБОТЫ

Чапкина О.Е. Влияние экономических и социальных факторов в системе управления производством / О.Е. Чапкина // Известия Тульского государственного университета: серия Бизнес-процессы и бизнес системы. Тула: Изд-во ТулГУ, 2006. – Вып. 5. - С. 60-63.

Чапкина О.Е. Социально-экономические аспекты управления персоналом современного предприятия / О.Е. Чапкина // Вестник Тихоокеанского государственного университета: Изд-во Тихоокеанский государственный университет, 2008. - № 2 (9). – С. 243-248.

Чапкина О.Е. Человеческий ресурс – ключевой ресурс производства / О.Е. Чапкина // Социально – экономическое развитие России в ХХI веке:

сборник статей III Всероссийской научно-практической конференции. – Пенза, 2004. - С. 65-67.

Чапкина О.Е. Экономические аспекты качества трудовой жизни на предприятии / О.Е. Чапкина // Социально – экономическое развитие России в ХХI веке: сборник статей III Всероссийской научно-практической конференции. - Пенза, 2004. - С. 134-136.

Чапкина О.Е. Основные подходы к управлению персоналом / О.Е. Чапкина // Проблемы развития экономики Дальнего Востока: материалы международной научно-практической конференции: В 2 ч. – Хабаровск: Изд-во ХГТУ, 2003. Ч.1. - С. 304-310.

Чапкина О.Е. Формирование региональной политики на Дальнем Востоке / О.Е. Чапкина // Проблемы развития экономики Дальнего Востока: материалы международной научно-практической конференции: В 2 ч. – Хабаровск: Издво ХГТУ, 2003. - Ч.1. - С. 310-315.

Чапкина О.Е. Оценка эффективности управления персоналом через окупаемость затрат на рабочую силу / О.Е. Чапкина. - Хабаровск, 2005. – 10 с.

- Деп. в ИНИОН РАН 29.08.2005, № 59424.

Чапкина О.Е. Деловая оценка работника в системе управления персоналом / О.Е. Чапкина. - Хабаровск, 2005. – 13 с. - Деп. в ИНИОН РАН 29.08.2005,

МОТИВАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

УПРАВЛЕНИЯ

Подписано в печать 06.11.08. Формат 60х84 1/16.

Бумага писчая. Гарнитура «Таймс». Печать цифровая. Уч.-изд. л. 1,3.

Отдел оперативной полиграфии издательства Тихоокеанского государственного университета. 680035, Хабаровск, ул. Тихоокеанская, 136.