«ПРОЕКТНЫЙ БИЗНЕС адаптированная модель для России Москва 2006 Издательство Астрель Издательская группа АСТ УДК ББК Сергей Алексеевич Мишин Проектный бизнес: адаптированная модель для России © Мишин С.А., 2006 ...»

С.А. Мишин

ПРОЕКТНЫЙ БИЗНЕС

адаптированная модель для России

Москва 2006

Издательство Астрель

Издательская группа АСТ

www.ast.ru

УДК

ББК

Сергей Алексеевич Мишин

Проектный бизнес: адаптированная модель для России

© Мишин С.А., 2006

ISBN © ООО “Издательство Астрель”, 2006

Дополнение к авторским правам:

Владельцы авторских прав допускают свободное, некоммерческое использование части 2 настоящей книги. Электронная версия части 2 представлена на сайте www.m-rating.ru в формате PDF.

Есть все основания утверждать, что невежество бывает двоякого рода: одно, безграмотное предшествует науке; другое, чванное, следует за нею. Этот второй род невежества так же создается и порождается наукой, как первый разрушается и уничтожается ею.

Мишель Монтень. Опыты Книга первая. О суетных ухищрениях (XVI век) От автора Уважаемый читатель!

Предлагаю Вашему вниманию книгу о проектном бизнесе и управлении проектами. Применение собранных здесь знаний позволит увеличить добавочную стоимость Ваших проектов на 50-100%, сэкономить до 200 часов Вашего рабочего времени в год.

Подобные обещания могут показаться непросчитанной дерзостью или рекламным маневром. Конечно, элемент разумной рекламы в этом есть. Но это лишь часть правды.

Полная правда заключается в существовании большой проблемы — за 15 лет постсоветского времени Россия утратила советскую проектную технологию, но при этом не научилась делать проекты по западным управленческим технологиям, ориентированным на рыночные механизмы. Эффективность российских проектов в несколько раз ниже эффективности проектов, выполняемых на Западе. Средний бюджет наших проектов в десятки раз меньше западных бюджетов. В нашей стране нет масштабных проектов, которые в советское время исчислялись десятками и сотнями.

Причины проблемы, как всегда у нас в России, банальны. Нельзя бездумно копировать западный опыт, нельзя имплантировать на нашу почву лишь обрывки западных технологий!

Секрет решения проблемы, секрет успеха прост. Нужно разумно, на основе здравого смысла адаптировать западную проектную технологию под наши традиции и законы. Адаптация западной технологии, причем комплексная и системная, позволяет нам, здесь в России выполнять проекты с такой же эффективностью, как на Западе.

Именно поэтому, авторские обещания и не дерзость, и не реклама, а всего лишь мой документированный опыт.

Несколько слов о происхождении книги. К настоящему времени существуют десятки книг по управлению проектами. Возможно, в сравнении с ними стиль изложения этой книги окажется неудачным.

Независимо от стилевой оценки, поднимаемые в книге вопросы объективны и актуальны. Моя уверенность основана на пятнадцатилетнем опыте управления проектами, получения знаний и передачи этих знаний своим коллегам.

Первым источником моего опыта в управлении проектами стала команда Лужкова, Ресина, с которой судьба познакомила меня в начале 1990-х годов, когда в Москве разворачивалась мощная строительная программа. Удивительно, но тогда большинство менеджеров этой команды совершенно не знали термин “project management”. Тем не менее, относительно слабое знакомство с западной терминологией не помешало команде, сохраняя лучшие инструменты советской проектной технологии, добиться феноменальных результатов. Суммарный бюджет этой команды — до 10 миллиардов долларов в год — поражает даже по общемировой шкале.

Общение с московской командой раскрыло мне один из основных секретов успеха в проектном бизнесе – управление ритмом. Тема “ритма” высвечивает связь между бизнесом и искусством, прежде всего, коллективным (командным) исполнением музыкальных произведений.

По моему мнению, блестящим и неожиданным примером для менеджера проекта может стать фильм Феллини “Репетиция оркестра”. На языке бизнеса можно сказать: фильм посвящен методам, с помощью которых дирижер оркестра управляет своей командой.

Наверное, я прочитал большинство книг по управлению проектами, издававшихся до недавнего времени. Книжные знания позволили сформировать общее видение проектного бизнеса. Сильным стимулом для знакомства с “project management” стала программа “Time Line”.

Сейчас эта программа мало известна, ее место заняла “MS Project”.

В компании НК ЮКОС мне удалось ознакомиться с системным подходом к управлению большим холдингом. Компания одной из первых в российской рыночной истории внедрила систему стандартов по корпоративному управлению. В 1998 году в общую систему был включен и пакет стандартов по управлению проектами.

Совместная работа с британскими коллегами из компаний “Davy Process Technology”, “Woodson Drury”, “Red Box”, “IBSEC”, “John Brown” оказалась результирующим фактором для моего понимания проектного бизнеса. Удачные условия работы, возможность знакомства с внутренними документами этих компаний и, самое главное, с западной практикой позволили увидеть явное несоответствие между большинством российских пособий по управлению проектами и реальными западными методами. Вероятно, именно в этот момент и возникло желание написать книгу о проектном бизнесе применительно к российским условиям.

Книга содержит два стилистически разных раздела: (1) изложение и анализ теории проектного бизнеса, (2) модель проектного бизнеса для российских компаний. В первом разделе используется свободный стиль изложения. В противоположность первому разделу, второй раздел по формату максимально приближен к формату корпоративных документов, что сделано намеренно — читатель получает возможность легко трансформировать идеи книги в официальные документы своей компании.

С уважением, С.А. Мишин Благодарности Своей семье, принявшей и поддержавшей мои замыслы.

В книге отражается мой опыт за последние 15 лет. За это время судьба сводила меня с многими специалистами и управленцами, от которых мне посчастливилось получить кирпичики знаний и навыков. За кем-то я просто наблюдал и пытался понять, в чем причины успеха этого человека. Кто-то специально выделял время для рассказа о каких-то нюансах или секретах. Приношу глубокую, искреннюю благодарность всем коллегам, чьи знания, тем или иным способом, отразились в этой книге.

Неоценимую помощь в издании книги оказали мои коллеги.

Приношу искреннюю благодарность Яхонтовой А.Б., взявшей на себя кропотливый труд “читки” текста и устранения ошибок.

Непосредственно перед передачей книги в печать я обратился с просьбой к специалистам, которых я отношу к практическим специалистам экстра-класса, ознакомиться с сигнальными экземплярами книги и высказать свои замечания, рецензии и рекомендации Только после их одобрения я окончательно решился на публикацию книги.

Первая благодарность группе компаний Ист-лайн, руководителю компании Каменщику Д.В. Работники компании стали первыми, независимыми читателями книги, и без их позитивного отзыва я вряд ли решился бы на окончательную публикацию книги.

Благодаря Садомской М.В. были оттенены тонкие нюансы в изложении.

Предложения Павлова В.А, и Ефремовой Т.И. позволили уточнить вопросы практического применения стандартов управления проектами, прежде всего, в финансовой сфере.

Высказываю благодарность Гусеву А.Н. и Бубекову Г.М., в особенности, за моральную поддержку и рекомендации по выбору издательства.

Автор считает своим долгом высказать особую, личную и деловую благодарность Рогачеву М.Б. По моему мнению, Рогачев М.Б. относится к числу лучших инновационных менеджеров России. Работ с ним в течение последних нескольких лет не только способствовала моему профессиональному росту — благодаря общению с ним эта книга стала намного ближе к реальному, практическому бизнесу.

Автор сознательно назвал данную книгу «проектный бизнес” понимая, что среди управленцев термин будет восприниматься неоднозначно. Более того, будут и такие предприниматели или специалисты, которые скажут, что “проектный бизнес” это, вообще, не бизнес, а лишь набор управленческих методов и инструментов, совокупно называемый “управление проектами”. Термин «управление проектами» стараются объяснить и расширить, например, вводя управление нерегулярными и инновационными процессами - стратегическими, организационными, коммерческими и инвестиционными проектами. Однако, я думаю, что Российские предприятия уже вполне готовы к введению понятия «Проектный бизнес», несмотря на то, что этот термин, является относительно новым для специалистов. Мне казалось, что, по крайней мере, интуитивно он будет понятным для читателей. В частности, в мировой литературе уже используется комбинация “project business”, в октябре 2005 года в Англии вышла книга Andrew Davies, Michael Hobday “The Business of Projects. Managing Innovation in Complex Products and Systems”.

Ключевым для понимания является ответ на вопрос почему “проектный бизнес” является бизнесом. Можно говорить, к примеру, о нефтяном бизнесе, строительном бизнесе, инжиниринговом или консалтинговом бизнесе. Результатами этих бизнесов будут, соответственно, нефть, здания, новые производственные технологии или предоставленные услуги. Эти бизнесы можно инвестировать, продать или заложить.

Во всех указанных бизнесах уже масштабно используются методы управления проектами, но это не может быть поводом для переименования этих бизнесов в проектный бизнес.

Если, все-таки, проектный бизнес претендует на статус действительного бизнеса, то чем же он отличается от привычных видов бизнеса?

В русском языке среди значений слова “бизнес” есть такие общие понятия как “дело” или “деятельность”. В этом смысле проектный бизнес есть просто деятельность, связанная с проектами. Добавление слова “бизнес” подчеркивает тот момент, что эта деятельность направлена на получение денег, как и в любом другом бизнесе. Кроме того, добавка слова “бизнес” выделяет среди всех проектов сегмент проектов, относящихся к реальной экономике.

Основная причина использования «проектного бизнеса» как нового вида бизнеса носит неформальный и концептуальный характер — появление проектного бизнеса вызвано рождением нового, мощного тренда в развитии бизнеса. Данный тренд прослеживается во множестве последних экономических изданиях под различными названиями:

проектно-ориентированная организация, виртуальная организация, сетевая организация или сетевое сообщество, социальные сети.

Тренд только зарождается и зиждется на “смерти” классического понимания “бизнес-организации”, как иерархической системы, скрепленной вертикалью единоначалия. Эффективность классической организации основана на относительно низкой стоимости наемных специалистов и становится нулевой или даже отрицательной в тех случаях, когда в добавочной стоимости, создаваемой в организации, доля интеллектуального или высокопрофессионального труда становится доминирующей. Простой пример, привлеченный специалист, работающий по ставке $100/в час, создает примерно такую же добавочную стоимость, как рабочий со ставкой $10/в час, создающий продукцию на станке стоимостью $2млн.! Использовать труд таких дорогостоящих специалистов по стандартной трудовой системе и неэффективно с организационной точки зрения, и просто дорого. Поскольку потребность в высокопрофессиональных специалистах будет только нарастать, то возникает тренд, требующий принципиально новых способов организации труда специалистов высокого класса. Именно в новых способах организации труда и его правовой кодификации заключается главная отличительная черта проектного бизнеса.

Проектный бизнес, может быть, даже более актуален для России, чем для Запада. За последние 15 лет стоимость высокопрофессионального труда у нас оказалась искусственно заниженной. Попытки заменить качество результатов труда количеством специалистов приведут к кадровому голоду, предвестники которого уже видны. С другой стороны, использование дорогостоящих специалистов по схеме Трудового Кодекса может привести к катастрофическому росту административных расходов.

Принципы управления проектным бизнесом, прежде всего, инструменты построения проектно-ориентированной организации, как я планирую, станут предметом моей следующей книги. В данной книге эти принципы отражены кратко. Тем не менее, учитывая тенденции развития бизнеса, я счел возможным уже для первой книги использовать в качестве названия термин “проектный бизнес”, тем более, что классический проектный менеджмент является базовой компонентой проектного бизнеса.

Мифы в проектном бизнесе

Общая модель проектного бизнеса

Применимые аспекты общего управления

Позиционирование проектного бизнеса

Система и иерархия моделей проектного бизнеса.................. Родительская организация

Корпоративная система управления проектами

Проект

Продукт проекта

Ресурсы проекта

Окружение, среда проекта

Субъекты управления

План проекта

Документация проекта

Модель IPMA

Модель PMI

Модель ISO 10006:2003

Сравнение моделей IPMA, PMI, ISO

Множество адаптированных моделей. Модель R0.................. Аудит корпоративной системы управления проектами........... Модель R0. Перенос в корпоративную систему управления. Модель R0. Стандарты

Модель R0. Формы

Модель R0. Методические рекомендации

Мифы в проектном бизнесе

Миф №2.В России никогда не умели делать проекты..................... Миф №3. Западную систему управленияпроектами легко скопировать...... Миф №4. Результат проекта — цель или Value added.................... В России не умеют делать проекты из-за политики....................... Что есть главное ноу-хау проектной технологии?........................ Талант или ремесло. Проблема ключевых специалистов.................. Общая модель проектного бизнеса

Применимые аспекты общего управления

Место теории управления в пространстве бизнеса....................... Декомпозиция – универсальный метод анализа......................... Положительный и отрицательный эффект обратной связи................ Позиционирование проектного бизнеса

Примечание. О формулировках моделей IPMA, PMI, ISO.................. Происхождение (этимология) слова проект............................. Сравнение пошаговой и проектной технологий......................... Определение проекта и проектного бизнеса........................... Система и иерархия моделей проектного бизнеса.................. Инструменты и методы проектной технологии.......................... Родительская организация

Корпоративная система управления проектами

Проект

Продукт проекта

Ресурсы проекта

Окружение, среда проекта

Субъекты управления

План проекта

Документация проекта

Модель IPMA

Общее предисловие к моделям IPMA, PMI, ISO........................ Модель PMI

Управление человеческими ресурсами проекта........................ Модель ISO 10006:2003

Сравнение моделей IPMA, PMI, ISO

Сравнение практического инструментария............................ Множество адаптированных моделей. Модель R0.................. Аудит корпоративной системы управления проектами........... Модель R0. Перенос в корпоративную систему управления. Как копировать? Контрольный список переноса........................ Требования к системе управления компанией.......................... Рекомендации по практическому внедрению модели R0................. Рекомендации по управлению документацией......................... Модель R0. Стандарты

R0.S01. Основные положения системы управления проектами............ R0.S02. Глоссарий управления проектами............................ R0.S03. Базовый контрольный список проекта......................... R0.S04. Инструкция по составлению Плана проекта..................... Модель R0. Формы

R0.F03. Заявка на рассмотрение проекта............................. R0.F08. Отчет о встрече (командировке).............................. R0.F10. Запрос о пересмотре Плана проекта.......................... R0.F11. Приказ об утверждении новой версии Плана проекта............. R0.F12. Акт приема-передачи проектной документации.................. R0.F13. Финальный отчет о выполнении проекта....................... Модель R0. Методические рекомендации

R0.M01. Требования к компетенции проектной команды................. R0.M02. Этика проектных специалистов.............................. R0.M03. Рекомендации по командообразованию....................... R0.M05. Дисконтированные финансовые расчеты...................... Перечень рисунков 02. Позиционирование национальных культур............................ 05. Различное действие административных и налоговых норм............... 06. Варианты годовых производственных планов.......................... 07. Точность длины дороги в зависимости от количества рельсов............ 08. Структура общей модели проектного бизнеса.......................... 16. Графическое представление декомпозиции........................... 18. Пример функциональной структуры компании......................... 19. Пример декомпозиции по процессам................................. 20. Жизненный цикл объекта недвижимости.............................. 21. Синергетика при излучении радиостанций............................. 22. Движение корабля — пример динамического планирования.............. 23. Графическое изображение одного цикла обратной связи................ 24. Воздействие отрицательной и положительной обратных связей........... 25. Воспроизводство знаний внутри компании............................ 26. Проектная и не-проектная деятельность............................. 27. Хаотическая и проектная застройка поселка.......................... 28. Затраты и сроки пошаговой и проектной деятельности................. 29-2. Магический треугольник. Проектные стратегии...................... 30. Система моделей проектного бизнеса............................... 32. Жизненный цикл проекта и точность бюджета......................... 33. Жизненный цикл проекта и проектные риски.......................... 34. Управленческая и продуктовая траектории проектного цикла........... 35. Статическая схема управления проектом............................ 36. Динамическое управление проектом................................ 38. Разделение управляющих обязанностей............................. 39. Обратный магический треугольник.................................. 43. Связи между процессами внутри фазы.............................. 44. Структура адаптированных моделей................................ Перечень таблиц 01. Прирост производственных мощностей в СССР........................ 02. Сравнение комплектов внутренних регламентов....................... 03. Сравнение регулирования проектной деятельности..................... 04. Популярность словосочетаний в Интернете........................... 05. Результаты “производства” рельсов.................................. 06. Итоговые данные строительства дороги.............................. 11. Перевод качественных оценок в количественные....................... 12. Пример матрицы ответственности................................... 13. Матричная схема участия в проектах................................. 15. Управление ракетой и предприятием................................. 17. Времена реагирования управляющих систем......................... 18. Длительность процессов по управленческой шкале времени............ 19. Принципы проектного управления.................................. 20. Краткая характеристика уровней зрелости организации................ 21. Качественная оценка уровня зрелости............................... 22. Отклик компании на оценку уровня зрелости.......................... 23. Виды регулирующих документов.................................... 25. Варианты загрузки проектного персонала............................ 26. Превентивные действия для различных событий...................... 32. События окружения, среды проекта................................. 33. Субъекты управления проектами................................... 36. Негативные черты проектной команды............................... 39. Сравнение линейного и иерархического перечня работ................. 42. Соотношение между организационными структурами.................. 43. Карта процессов управления проектами............................. 44. Соответствие терминов PMBOK и ISO............................... 45. Перечень процессов стандарта ИСО 10006:2003...................... 46. Функции управления и области знаний............................... 48. Контрольный список копирования................................... 49. Необходимые документы системы управления компанией.............. 50. Общие атрибуты и разделы документов............................. 51. Контрольный список внедрения модели R0........................... Введение В чем состоит новизна книги Книга содержит подробное описание адаптированной модели проектного бизнеса, как теории и как практики. В модели западный опыт проектного бизнеса адаптируется к текущим условиям РФ с учетом существующего советского и российского опыта выполнения проектов. Гибкость модели позволяет применять ее как для крупных государственных программ, так и для малых предприятий и независимых специалистов.

Проектный бизнес и модели его успеха Применительно к проектному бизнесу существуют, по крайней мере, три успешных модели для российских условий. Первые две из них не являются предметом данной книги и лишь упоминаются в настоящем введении для сравнения с основной, третьей моделью — адаптированной моделью проектного бизнеса.

Существование не одной модели, а целого спектра моделей проектного бизнеса вызвано тем, что термин “проектный бизнес” охватывает значительно больший круг вопросов, чем известный термин “управление проектами”. Различие касается, прежде всего, основных целей бизнеса: прибыль, активы, капитализация, социальное положение и т.д.

Отдельные компоненты бизнеса могут быть формализованы или документированы в формате корпоративных стандартов. Например: технологическая карта производства, стандарт качества, схема управления компанией. Построить единую модель бизнеса невозможно.

Модель №1. Гарантированный рецепт успеха Существует простой рецепт успешного проектного бизнеса, обладающий высокой степенью гарантии. Бизнес–модель, содержащая такой рецепт, называется “буквальное копирование западной модели проектного бизнеса”. Российская компания, намеренная внедрить эту модель, должна выполнить 5 пунктов:

1. в качестве менеджеров проектов принимать на работу только специалистов, сертифицированных по стандартам PMI или IPMA; в среднем число сертифицированных специалистов должно равняться числу проектов;

2. провести обучение и тренинги всех других специалистов, задействованных в реализации проектов; еще лучше направить работников на стажировку в западные компании;

3. разработать и внедрить комплексную систему корпоративных регламентов, стандартов, инструкций; количество документов быть не менее 500; система должна охватывать все бизнес-процессы компании; в систему должны быть включены практически дословно модели PMI или IPMA;

4. принять на работу специалистов западного происхождения, число иностранцев по отношению к управляющим или инженерным работникам-резидентам должно составлять, как минимум 1:10; в любом случае, число иностранцев должно быть не менее пяти; дополнительно необходимо привлечение западной консалтинговой компании, в частности, из уже присутствующих на российском 5. применять предыдущие четыре пункта минимум 3 года.

В России эта модель известна 300 лет. Петр Первый был первым, кто ее внедрил. Царь применил рецепт для проекта “Северная война”.

Успех превзошел все начальные ожидания. Россия выиграла войну, Санкт-Петербург был построен, Россия перешла на развитие по новой траектории.

Секрет рецепта состоит в необходимости буквального следования всем пунктам модели. Попытки копирования предпринимались и в течение почти ста лет перед Петром, например, создание полков немецкого строя. Большого успеха эти начинания не принесли. Петр, благодаря своей природной гениальности, понял необходимость полного и буквального копирования. Отсюда: первый воинский устав (корпоративный стандарт), прием в армию иностранцев, бритье бород, европейские одежды, курение табака, питие кофе и иных напитков, танцы, учебники, реформа алфавита, Академия, выращивание картофеля и тому подобное. Даже национальный оплот, православная церковь подверглась реформации: место митрополита занял Синод.

Петровский пример показывает наряду с гарантированностью модели копирования также и главную ее проблему: для применения рецепта требуется сверхмобилизация ресурсов. Петр обладал абсолютной властью в не бедной стране, поэтому для него проблемы ресурсов не было.

Может ли этот внешне простой рецепт применяться для российских компаний? Может, если компания обладает достаточными финансовыми ресурсами. По приблизительным расчетам цена вопроса составляет 10-50 миллионов долларов, в зависимости от размеров компании. В сумму входят как прямые издержки, так и косвенные, в том числе, поддержка собственного персонала (в отличие от Петра, современная компания не может позволить себе просто выбросить персонал за борт).

Если компания решила применить модель буквального копирования западной модели проектного бизнеса, работникам этой компании нет необходимости читать эту книгу. Разве что, для пополнения знаний. Может, пригодится в будущем.

Модель №2. Бизнес на основе накопленного опыта Можно строить успешный проектный бизнес без всякого копирования западного опыта. Если в компании накоплен опыт, возникший на основе выполнения многих проектов, то следующие проекты можно выполнять, взяв за образец проекты, успешно выполненные ранее. Эту модель назовем моделью на основе накопленного опыта. Такие атрибуты проектов, как проектные этапы, образцы документов и контрактов, календарные графики и типовые сметы, степень загрузки персонала могут быть скопированы с предыдущих проектов.

Преимуществом модели является практически полное отсутствие затрат на ее внедрение. В то же время, модель имеет два недостатка:

реальный срок накопления опыта выполнения проектов составляет 5-10 лет — именно за этот срок проектные методы и инструменты становятся привычными для всего персонала компании;

если в компании возникнет необходимость выполнения проектов, которые по своему типу или виду деятельности существенно отличаются от ранее выполнявшихся проектов, то накопленный опыт может даже оказать вред.

В России наиболее ярким примером использования модели накопленного опыта является московская строительная программа. В перестроечный перелом 1989 – 1991 годов руководство города сохранило полностью старый советский опыт, постепенно дополнило его рыночными механизмами и добилось феноменальных успехов. Не каждая столица в мире может похвастаться объемами освоения 5 миллионов квадратных метров в год.

Для компании, применяющей модель накопленного опыта, нет необходимости изучать современные методы проектного бизнеса. Даже если в компании и начнется переход к новым методам, фактически, это будет уже новая компания с Модель №3. Адаптация западного опыта Модель буквального копирования западного опыта обладает наивысшей степенью гарантии. Это примерно как, если бы российская компания разместила деньги в лучшем американском банке. Как и в финансовой сфере, степень гарантии является обратной стороной эффективности бизнеса.

Вернемся к Петровскому примеру. Если условно разделить успех Петра в Северном проекте на цену, которую заплатила нация (в первую очередь числом потерянных жизней), то впечатление о Петровском успехе будет уже неоднозначным. Именно поэтому последние лет Петровские критики имеют почву для своих рассуждений: зачем было воевать, не лучше ли было направить усилия просто для развития страны, живет же Швейцария отлично без всякого выхода к морю.

В оправдание Петру необходимо признать то, что он был первым, кто применил метод тотального копирования. У него не было предшественников, на чьих ошибках можно было бы учиться.

И все же, западный опыт проектного бизнеса доказал свою эффективность. Возникает естественный вопрос: “Можно ли найти иной способ копирования западной модели, за меньшую цену и при сохранении эффективности?”. Можно, но для этого нужно адаптировать, трансформировать западную систему к российским реалиям. Адаптация должна включать:

анализ проектных бизнес-инструментов в общей системе бизнеса:

некоторые инструменты просто не могут быть скопированы изолированно от инструментов в других ветвях бизнеса;

при трансформации западные проектные инструменты необходимо дополнять специальными российскими инструментами, вытекающими из российской бизнес-культуры, традиций и правовых норм;

часто западные инструменты отражают скорее их историческое происхождение, чем современную потребность;

использование советского и российского опыта, российских норм:

многие, еще советские, инструменты можно вполне приспособить для рыночной жизни;

подбор пакета инструментов для нужд конкретной компании:

на Западе существуют как универсальные системы, так и корпоративные стандарты; хотя в русскоязычной литературе существуют переводы только универсальных стандартов, это не означает, что западные компании слепо подстраиваются под универсальные схемы; при адаптации под конкретную российскую компанию нет необходимости в полной универсальности, что, соответственно, снижает затраты на внедрение;

возможность поэтапного внедрения:;

возможность вариативности в зависимости от вида деятельности:

адаптированная модель должна работать как конструктор для построения систем под конкретный вид проектов;

Адаптированная модель — это сплав западного, советского ! и российского опыта и знаний. Модель позволяет конструировать полноценные системы проектного бизнеса под конкретную компанию.

О чем эта книга Эта книга о том, как делать проектный бизнес в российской ! компании с такой же эффективностью, как на Западе, при этом цена внедрения новых методов оказывается приемлемой даже для малого предприятия.

Кому предназначена эта книга Книга создавалась для тех, у кого возникла необходимость сделать проектный бизнес успешным.

Функционально книга предназначена персоналу компаний, которые имеют то или иное отношение к проектному бизнесу, и может быть рекомендована всем специалистам, имеющим интерес к теме “управление проектами”.

Структура книги, порядок чтения Помимо введения, книга состоит из двух частей, см. рис. 01. Книгу можно читать с любого места и в любой последовательности. Разбиение и компоновка материала произведены именно с этой целью. Автор надеется на то, что книга станет для читателя справочником конструктора проектного бизнеса и пособием в ежедневной работе проектных специалистов.

Часть 1.

Теория проектного бизнеса Мифы в проектном бизнесе Опираемся на здравый смысл Вокруг проектного бизнеса существуют горы литературы, больших фолиантов и кратких газетных статей, действует громадное количество курсов и тренингов. Лишь единицы из этих источников информации представляют оригинальные первоисточники. Другие источники, которых большинство, являются просто испорченной копией оригиналов.

Беда в том, что при таком копировании часто исчезает здравомыслие, а на его место незаметно проникают мифы.

Нормальный человек никогда не будет строить свой бизнес на основе мифов. Необходимо на старте изучения проектного бизнеса сформировать критический взгляд на расхожие схемы. Если это не сделать с самого начала, то в конце концов придется учиться на реальных бизнес–ошибках и расплачиваться за них.

В текущей главе собраны рассуждения автора книги о мифах, связанных с проектным бизнесом. Эти рассуждения не стоит воспринимать как вариант научной дискуссии, в первую и единственную очередь это предложение читателю совместно проанализировать существующие в литературе мнения с позиций здравого смысла, сформировать критический подход для конструирования систем проектного бизнеса.

Кроме очевидных мифов существуют проблемы, которые, с одной стороны, объективны и действительно связаны с проектной деятельностью, а, с другой стороны, описание проблем не приводится в литературе, а вместо этого дается готовое решение. Такое решение, оторванное от своего источника, начинает напоминать средневековый медицинский рецепт: “возьмите вечернюю мочу молодого ягненка, прокипятите ее с травой зверобоя, собранного ночью в полнолуние и т.д.”. Возможно, такой рецепт и помогает, но уж выяснить, почему помогает — невозможно. Соответственно, и адаптировать рецепт, найти аналогичное лекарство тоже не реально.

Миф №1 – сам термин “проект” Будет удивительно, но первый и самый главный миф в управлении проектами связан с определением и/или пониманием того, что является проектом. Собственно говоря, все проблемы проектного менеджмента упираются в понятие “проект”. То, что вкладывается в первичное определение, задает и последующий вектор. Именно поэтому все книги по этой теме начинаются с определения термина “проект”, хотя, казалось бы, какая разница пользователю от того или иного формального определения.

Приведем список различных формулировок со ссылкой на источник.

1. (1) Проект — целенаправленное ограниченное во времени мероприятие, направленное на создание уникального продукта или услуги. (2) В самом широком понимании, проект — это ограниченное во времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией. (Ассоциация Управления Проектами, СОВНЕТ Управление проектами: Основы профессиональных знаний, Национальные требования к компетенции специалистов, М. “Консалтинговое агентство КУБС Групп – Кооперация, Бизнес-Сервис”, 2001) Project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service (перевод: Проект – это ограниченное во времени усилие [мероприятие, предприятие], предпринимаемое для создания уникального продукта или услуги). (PMBOK Guide 2000 Edition) Проект — уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированных и управляемых видов деятельности, имеющий начальную и конечную дату выполнения, предпринимаемый для достижения цели, соответствующей установленным требованиям, включая ограничение по времени, затратам и ресурсам (ISO 10006:2003) Проект — система сформулированных в его рамках целей, создаваемых или модернизируемых для их реализации физических объектов, технологических процессов, технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению. (В.В. Шеремет и др. Управление инвестициями – М.: Высшая школа, 1998) Проект — уникальный комплекс взаимосвязанных мероприятий для достижения заранее поставленных целей при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемых результатов. (Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. – М.: ЗАО “Олимп-Бизнес”, 2005) Проект — это комплексное, не повторяющееся, одномоментное мероприятие, ограниченное по времени, бюджету, ресурсам, а также четкими указаниями по выполнению, разработанными по потребности заказчика. (Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон Управление проектами: Практическое руководство – М.: Издательство “Дело и сервис”, 2003) Проект — целенаправленный, ограниченный заданным периодом времени комплекс действий, результат которых удовлетворяет заданным критериям, среди которых критерии, основанные на свойствах “уникальность” и т.д. (Доклад на 17-ом Всемирном Конгрессе по управлению проектами, Соболенко Н.А., Тягунов М.Г., Шванн Д.Э. Синтаксический анализ целей проекта, 4-6 июня 2003 года).

Последнее определение примечательно тем, что для переформулирования термина “проект” применен весьма непростой математический аппарат металингвистического анализа.

Не смотря на различие словах, все формулировки, с той или иной степенью акцента, основаны на следующих пяти компонентах:

1. проект представляет деятельность (комплекс действий, вид деятельности);

2. эта деятельность ограничена во времени;

3. эта деятельность имеет цель;

4. цель деятельности является уникальной;

5. ресурсы, имеющиеся для деятельности, ограничены, в частности, цель должна быть достигнута к определенной календарной дате.

На первый взгляд, определение вполне разумно. Например, деятельность по строительству дома. Дом должен быть построен к заранее заданной календарной дате при утвержденной смете.

Но тут же возникает обратный вопрос: “какая деятельность не является проектом?” Посмотрим внимательно на приведенные пять пунктов и проверим, удовлетворяет ли любой бизнес этим условиям.

1. Любой бизнес является деятельностью.

2. Любой современный бизнес ограничен во времени. Даже крупнейшие корпорации за период примерно в 10 лет изменяются неузнаваемо, вплоть до изменения названия корпорации. Малый бизнес просто по своей сущности кардинально изменяется за 2-3 года — либо перерастает в новую организацию, либо умирает. Конечно, 200 лет назад доминирующим был постоянный семейный бизнес, теперь такой вид бизнеса стал маргинальным.

3. Любой бизнес имеет цель, в первую очередь, извлечение прибыли.

4. Цель любого бизнеса можно считать уникальной. Последнее утверждение может показаться спорным. На самом деле без уникальности бизнес не конкурентноспособен. Например, выпечка хлеба.

С одной стороны, это рутинный, повторяющийся процесс, а, с другой стороны, каждый хлебозавод имеет свой уникальный рецепт хлеба. Продукт деятельности типографии, выполняющей заказы рекламных агентств, также является уникальным. Так что, граница “уникальность – не уникальность” является весьма зыбкой.

5. Любой бизнес ограничен в ресурсах.

Получается, что любая бизнес-деятельность является проектом.

! Вот и выявлен первый миф: само определение термина проект не выдерживает первой критической атаки.

Справедливости ради надо отметить: наиболее популярный стандарт PMBOK признает, что любая деятельность: (1) выполняется людьми, (2) ограничена доступностью ресурсов, (3) планируется, исполняется и управляется. Одновременно, исходя из своего определения, PMBOK помимо термина “управление проектами” вводит еще один термин: управление через проекты, означающий применение методов управления проектами в текущей оперативной деятельности. Деятельность, относящуюся к управлению через проекты, PMBOK не включает в сферу своей регламентации. Соответственно, если компания при выполнении заказов применяет проектные методы, то называть эту деятельность проектной компания не вправе.

Признав наличие мифа о проекте, мы должны тут же поставить следующие вопросы:

Как же западный проектный менеджмент строит свою деятельность на ошибочном определении?

Ответ №1. На самом деле, подобное определение возникло значительно позже, чем массовое использование проектных инструментов: бюджет, сетевые графики, календарное планирование и т.д. Эти инструменты были опробованы практикой.

Поэтому противоречий на практике не возникает.

Ответ №2. Определение проекта возникло как перенос внутри корпоративных представлений о проекте на общеэкономический язык. Действительно, часто внутри корпорации можно говорить об уникальности цели, специальной процедуре получения бюджета, открытия финансирования и т.д. Тем не менее, эти формулировки не могут быть универсальными. Также общепринято, когда компании всю свою деятельность делят на проекты, хотя цели проектов примерно одинаковы.

Существуют ли все-таки общие определения проекта?

По мнению автора книги, такое определение можно сформулировать. Детали см. далее в разделе “Позиционирование проектного бизнеса”.

Определение проекта через компоненты “срок – цель – ресурсы” при более внимательном прочтении порождает и другие вопросы.

Вопрос первый. Откуда берется, как рождается проект? Почему именно эта деятельность, именно эта цель должна быть достигнута? В стандартах IPMA, PMBOK есть процедура санкционирования (инициирования) проекта, но сам процесс рождения не описывается. С другой стороны, во внутрикорпоративных стандартах западных компаний именно процедура рождения, выдвижения инициатив, отбора проектов описывается очень подробно.

Вопрос второй. Откуда возникают ограничения по ресурсам и когда начинается проект? Еще как-то понятно, если речь идет о выделении денег внутри компании: “сколько могут, столько и дали”, “сколько выбили, столько и получили”. А если речь идет о ресурсах, не принадлежащих компании? Например, компания намерена построить загородный склад. Для получения электроэнергии, воды и т.п. надо будет договариваться с собственниками этих ресурсов. Необходимость договориться с внешними собственниками порождает вопрос: когда начинается проект, после того как договорились с собственниками или до того? Если до появления договоренности (т.е. планом предусмотрено договориться с конкретными собственниками), то проект может быть похоронен еще в начальной стадии – вероятность договориться не очень высока. Если проект начинается после появления договора с собственниками внешних ресурсов, то как называть деятельность до появления договора: предпроект, проектный маркетинг?

Вопрос третий. Можно ли дать измеряемое разграничение от другой бизнес-деятельности? Например, на заводе действует годовой производственный план. Согласно плану, объем продукции должен вырасти на 25%. Для увеличения производства часть станков должны быть обновлены. Для этого из прибыли предприятия за предыдущий год выделяются необходимые средства. Чем этот план не проект? Есть цель (25%), есть конечная дата, есть ограниченные ресурсы. Тем не менее, выполнение такого плана, обыкновенно, не будут называть проектом.

А если объем продукции должен вырасти на 200% при полном обновлении оборудования?

Вопрос четвертый. Почему результатом проектной деятельности является достижение некоей цели, неявно понимаемой в материальном виде, например, построить здание. Любой бизнес это деньги. Почему результат проекта не выразить в денежном выражении. К примеру, построенное здание должно иметь рыночную капитализацию в заранее заданной величине. Данный вопрос отнюдь не тривиален, как может показаться.

Финансовые критерии кардинально влияют на техническую компоненту проекта. Допустим, строится бизнес-центр. Можно сформулировать цель проекта как строительство объекта с заданной классностью и арендной площадью, а можно и как строительство объекта с заранее заданной величиной суммарной арендной платы. В первом случае достойный внешний вид объекта для проектной команды не столь важен.

Во втором случае оригинальный фасад будет необходим, так как и от него зависит размер арендной платы. Другой пример, из области проведения НИОКР. Допустим, требуется разработать новое оборудование для добычи нефти, резко увеличивающее скорость нефтедобычи. В такой постановке (просто новое супероборудование) разработка не представляет проблемы, вопрос лишь в профессионализме разработчиков.

Совершенно другое дело, если будет добавлен критерий: затраты по добыче на тонну нефти не должны превышать затрат с уже имеющимся оборудованием.

Кроме того, использование денежных параметров для описания результатов проекта имеет преимущество для продвижения проекта в компании. С точки зрения нормального финансиста отсутствие денежной цели превращает проект в простую трату денег.

Вопрос пятый. Почему цель и ресурсы предполагаются неизменными? Допустим, как в предыдущем примере ведется разработка нового оборудования для нефтедобычи, и в ходе разработок оказалось, что можно создать оборудование с еще большей производительностью, чем планировалось изначально. Что делать: следовать формальным постулатам и продолжать разрабатывать уже морально устаревшее оборудование или все-таки разрабатывать новое. Снова ситуация нетривиальная. Встаньте на точку зрения разработчиков. Они вполне могут подумать: “впарим заказчику сначала первое оборудование, а потом впарим еще более новое, зачем нам головная боль предлагать заказчику перейти на абсолютно новые принципы”.

Еще одна проблема связана с использованием слова “проект” в русском языке. Помимо “проекта” как бизнес-деятельности существуют еще другие значения, которые возникли гораздо раньше. Во-первых, проект – это комплект документации, например, для строительства здания. Во-вторых, слово “проект” может являться синонимом слова “черновик”: проект письма, проект договора.

Миф №2.

В России никогда не умели делать проекты В прямом виде, дословно это утверждение встречается редко, но массированность пропаганды западного инструментария неявно подтверждает существование этого утверждения. На самом деле это очередной миф, незаметно родившийся за последние 15 лет. Если раздвинуть горизонты истории чуть дальше и воспользоваться современной терминологией, то мы сразу увидим: СССР был феноменальной проектно-ориентированной системой.

Давайте посмотрим на СССР как на организационную, самоуправляющуюся систему или как на очень большую компанию. Не будем рассматривать политические или моральные аспекты этой системы, просто выведем эти вопросы за скобки.

Начиная с плана ГОЭЛРО, возникшего сразу после гражданской войны, в СССР была введена уникальная в общечеловеческой истории система планового управления создания новых объектов в масштабах всей страны. Количество вновь созданных заводов, электростанций, дорог просто поражает. В обществе возник гигантский инновационный дух. Общегосударственная система поддержки научного и технического творчества, изобретательства породила конвейер по производству новых знаний. Граждане с детских лет, через станции юных техников, специальные детские издания втягивались в этот конвейер.

Многие проекты, такие как космическая программа, строительство гигантских электростанций, освоение нефтегазовых месторождений в Сибири, возведение тысяч новых городов, даже сейчас, в 21-ом веке могут показаться каким-то инопланетным явлением.

Вот несколько статистических примеров.

За 17 лет, с 1970 г. по 1987 г. в СССР было создано 663 новых городских поселений, т.е. в среднем 3-4 новых города и поселка каждый месяц. В 1980 – 1987 годах было введено в действие и реконструировано 3378 важнейших (по терминологии Госкомстата СССР) промышленных объектов. В среднем каждый рабочий день вводилось 2 промышленных объекта.

В таблице 01 показан прирост новых производственных мощностей в СССР за период 1965 – 1987 годов, всего 22 года. Этот период сравним по длительности с последним российским периодом в 15 лет.

Таблица 01. Прирост производственных мощностей в СССР года Если в 1960 году в СССР было 354 тысячи научных работников, то в 1987 году их было уже 1 миллион 517 тысяч человек. В 1980-х годах ежегодно подавалось 5 миллионов рационализаторских предложений и заявок на изобретения.

По всей стране применялась единая система документооборота.

Действовало сквозное, снизу доверху планирование (бюджетирование), которому может позавидовать и современная крупная компания. Пятилетние планы на современном языке соответствуют планам стратегического развития. Были разработаны специфические для социализма методы “управления проектами”: система капиталовложений, процедуры рассмотрения проектов (ТЭО), балансы ресурсов, сетевые графики, фондоотдача и т.д. Как аналог современных методов управления персоналом действовала система кадровой политики КПСС. Например, вместо современного понятия ключевой специалист применялся термин “номенклатура”. Как бы не перемещался по стране специалист, включенный в списки номенклатуры, его кадровая история копилась и анализировалась в партийных органах. Благодаря этому, достигалась феноменально быстрая, даже по сегодняшним нормам, мобилизация необходимых специалистов.

Не стоит воспринимать изложенное выше как похвалу коммунистической хозяйственной системе. Ситуация и проще, и глубже: с управленческой точки зрения между СССР и современной большой компанией нет разницы. Более того, основные методы современного управления проектами являются не-рыночной процедурой. Наиболее ярко это проявляется в управлении ресурсами. Ресурсы всегда измеряются в натуральных показателях – это персонал, материалы, производственные мощности и т.д. Если современная компания инициирует какой-либо проект, то, прежде всего, анализируется наличие ресурсов, выраженное в натуральных показателях. Лишь в случае привлечения внешних ресурсов производится денежная оценка, причем и здесь часто деньги играют роль натурального ресурса.

В СССР, благодаря масштабам, управление ресурсами (управление натуральными показателями) было поставлено на очень высоком уровне. Управление финансовыми показателями, наоборот, было неудовлетворительное. Основной причиной этому было наличие директивного характера цен. Эта проблема известна и для крупных современных интегрированных компаний как проблема трансфертных цен — продажа продукции между управляемыми предприятиями.

Почему же экономика СССР считается неэффективной? Воспользуемся снова современной терминологией. Экономика была неэффективной, потому что СССР совершенно не был клиенто–ориентированной системой. Вся экономика была ориентирована только на создание новых объектов. Одновременно с этим, продукция заводов никак не была привязана к требованиям потребителей. Не существовало сколь–нибудь эффективной обратной связи от потребителя к производителю.

Вследствие этого, финансовые, бухгалтерские показатели не могли являться управляемыми параметрами.

Было только одно исключение: производство военных изделий, но и здесь цепочка обратной связи была очень длинной. Окончательный вывод о достоинствах новой техники делался через сравнение с западными образцами. Учитывая вопросы естественной секретности с обеих сторон, сигнал о преимуществах или недостатках новой военной техники поступал к производителю с существенным опозданием. В гражданской советской экономике так и не был создан какой-либо инструмент, эквивалентный инструменту конкуренции в рыночной экономике. Именно это и стало основной причиной краха СССР. Кстати и в рыночной экономике, как в теории, так и в практике известны случаи провала крупных монопольных систем.

Какое отношение может иметь экономическая история СССР для повседневной практики российской компании? Ответ — самое прямое. В наследство от СССР нам досталось 1,5 миллиона научных работников и 24 миллиона человек, имеющих высшее образование. Этих людей так просто не переобучишь, не заставишь забыть все старые знания и изучить новые вроде MBA&PMP. Именно здесь проявляется необходимость адаптации западного опыта, а не прямого копирования.

Также нет смысла отказываться от всех советских инструментов. Если эти инструменты носят чисто технический характер, то их вполне можно продолжать использовать и дальше.

Миф №3. Западную систему управления проектами легко скопировать У нас в России достаточно часто внедряют какие-то элементы западных управленческих систем, в том числе, в сфере проектного бизнеса, исходя из убеждения, что любой западный элемент легко ляжет на российскую почву. В действительности, легкость копирования — это очередной миф. Непродуманное, не комплексное копирование западной системы управления проектами может оказаться не только неэффективным, но и просто вредным. Существует ряд глубинных причин, не позволяющих “в лоб” скопировать западную бизнес-систему.

Рисунок 02. Позиционирование национальных культур Различие национальных культур.

На способы ведения бизнеса влияют не только правовые и политические институты, но и веками формировавшаяся национальная культура. Под культурой здесь понимаются типы отношения людей друг к другу, источники формирования человеческих групп и коллективов.

Существует множество исследований о влиянии национальной культуры на ведение бизнеса, в том числе, на выполнение проектов в многонациональной межкультурной среде. На рис. 02. показан результат одного из таких исследований: позиционирование стран в зависимости от двух параметров:

индивидуализм: насколько человек ставит свои интересы и интересы своих ближайших близких выше интересов всех остальных людей; насколько обычаи страны позволяют вмешиваться в личную жизнь и свободу индивидуума;

дистанция власти: до какой степени член общества (гражданин) готов терпеть произвол власти, какого бы типа власть ни была, от демократической до тоталитарной.

Источником цитирования является: Hofstede G., Cultures and Organizations: Software in the mind, McGraw-Hill, Рисунок демонстрирует известный факт: Россия находится в разломе между Западом и Востоком. По отношению к властям мы соответствуем западным странам. Крестьянские восстания (Разин, Пугачев) и революции (1905, 1917, 1990) подтверждают этот вывод. По степени индивидуализма мы более близки восточным странам.

Разница в формировании бизнес-институтов Не стоит предполагать, что различие в национальных культурах относится к высоким теориям и слабо влияет на ведение бизнеса. Именно национальная культура создает сбалансированную систему бизнес – институтов. Для проектного бизнеса наиболее показательным примером является формирование проектных команд, см. рис. 03. Казалось бы, что может быть проще. Проектная команда – это просто группа людей, совместно выполняющая проект. Взгляд на команду меняется, если мы задумаемся о персональной ответственности членов команды.

На Западе, вследствие высокой степени индивидуализма, каждый специалист лично несет материальную ответственность за свои действия и ошибки. Действует система страхования ответственности, подкрепленная институтом самоуправляемых сообществ. Например, сообщество инженеров-механиков, юристов, врачей и т.п. Каждое сообщество отслеживает трудовую историю специалиста, присваивая ему соответствующие рейтинг или категорию. Если специалист наносит какой-то ущерб, то расплачивается страховая фирма, но после этого специалист теряет членство в своем сообществе, теряет право на новую страховку и, соответственно, вся его карьера завершается.

1. часто команда обра- 1. команда образуется из зуется из независимых делегатов предприятий;

2. специалисты несут лич- работники, несут ответсную материальную ответс- твенность только в пределах твенность за свои ошибки Трудового Кодекса;

или правонарушения; 3. полную ответственность 3. действует система страхо- может нести только юридивания ошибок; ческое лицо, предприятиесертификацию специалис- контрагент и то в пределах тов осуществляют самоуп- договора;

равляемые общественные 4. сертификация специалисорганизации; тов в западном смысле отдля персонала применяет- сутствует, действует система ся почасовые планирование лицензирования юридичеси отчетность. ких лиц;

В дореволюционной России у нас был аналогичный инструмент в виде промышленных артелей, в которых также отслеживалась история участника артели. После революции 17-го года коммунисты практически уничтожили этот вид деятельности, как противоречащий их идеологическим установкам на уничтожение частной собственности.

В современной России ситуация совсем иная. Гражданскую ответственность за нанесенный ущерб несет юридическое лицо, где работает данный специалист. Получается, что специалист рискует фактически только потерей работы. Ошибки или иные неверные действия работника нигде не будут официально зафиксированы (впрочем, и успешные действия также не фиксируются независимыми институтами).

Лишь в редких случаях ответственность возлагается на специалиста, и то эта ответственность по сути не материальная, а уголовная. Например, архитектор сделал ошибку в расчетах и здание потеряло нагрузочную способность. От того, что потом архитектора “посадят”, инвестору, понесшему многомиллионные убытки, мало пользы. Развитие западного индивидуализма привело к повсеместному использованию почасового режима работы. Работодатель вполне может договориться с работником о работе по заранее обусловленным часам. Заказчик может оплачивать работу специалиста (адвокат, врач, консультант) по фактически потраченным часам при заранее обговоренной ставке за один час работы. Даже на тех предприятиях, где зарплату выплачивают независимо от объема внешних заказов, широко применяется почасовой учет результатов рабочего времени. западный специалист считает нормальным каждую неделю составить подробный отчет, что он делал каждый час, и какие результаты он получил за каждый час. Попробуйте внедрить почасовую систему в российской компании, которая слабо соприкасается с западной культурой. Скорее всего, результатом будет тихий саботаж работников. Будут найдены тысячи причин, чтобы сделать почасовые планы и отчеты ничего не стоящими бумажками.

Российское (а по существу все еще советское) трудовое право исключает понятие почасовой работы. Такой тип работы все еще приравнивается к пережиткам дикого капитализма. Точнее говоря, заказчик может заключить с исполнителем не трудовой договор, а договор подряда. В этом варианте сразу возникают большой спектр проблем. Как быть с больничными периодами, отпусками, наказаниями, трудовой дисциплиной, сохранением коммерческой тайны, нанесением прямого и не прямого материального ущерба, компенсациями при расторжении договора (аналог увольнения), выплатой премий и т.п. В трудовом праве все эти вопросы регламентированы. Поэтому трудовой договор может быть достаточно коротким. Если заключается договор подряда, то, чтобы такой договор был эффективно действующим, в нем нужно описать все компоненты трудового права.

Почасовой режим чрезвычайно важен для управления проектами. За исключением крупных проектов, для выполнения проекта постоянно нужны 2-3 основных менеджера. Остальные специалисты необходимы лишь в течение периода, по длительности относительно небольшого в сравнении со сроком проекта. Поскольку в России почасовой режим не развит, компании вынуждены брать специалистов на постоянную работу и “закрывать глаза” на их неэффективное использование, а это уже прямые финансовые потери.

Различная бизнес инфраструктура На Западе, как и ранее в СССР, высоко развита инфраструктура, выполняющая поддерживающие функции. Организационно западная и советская системы, конечно, абсолютно различаются. Тем не менее, обе системы покрывают все проектные поддерживающие функции.

Рассмотрим случай формирования цен в строительстве. В России до сих пор действуют государственные организации или аффилированные к государству фирмы, выпускающие строительные расценки для проектных и строительных работ. По большому счету, толку от таких расценок мало, их приходится корректировать, вводить понижающие Рисунок 04. Британский справочник Wessex или повышающие коэффициенты. На Западе формирование сметных справочников идет от рынка. Для сравнения, на рис. 04. приведены фотографии справочника строительных цен в Великобритании. Стоимость книги всего лишь 100 долларов (сравните с зарплатой сметчика).

Справочник содержит не только цены, но и рекомендации по выбору технических конструкций, договорных условий, региональных поправок и т.д. Самое важное — цены являются не директивными, а появляются в результате опроса фирм. Как следствие, появляется мощный инструмент для составления максимально близких к реальности смет, ведения переговоров между заказчиком и подрядчиком.

Аналогичные справочники существуют и в других секторах бизнеса, например, в управлении персоналом.

Помимо указанных примеров на Западе широко развит спектр поддерживающих услуг, которые включаются в проектный бизнес по схеме аутсорсинга. Нередки случаи, когда управляющая компания со штатом в три менеджера управляет строительством гигантского объекта. Развитая сеть аутсорсинга позволяет получать большую экономию на снижении накладных расходов и сокращении затрат рабочего времени.

Разное внутри-корпоративное регулирование На Западе системы проектного менеджмента применяются не изолированно от других систем управления, а обязательно в комплексе.

Трудно представить ситуацию, когда в западной компании хорошо регламентирована проектная компонента, а остальные компоненты никак не регламентированы.

Последние 10 лет в российских компаниях также вводится система внутреннего регулирования. Наряду с должностными инструкциями (функциональными обязанностями) появились новые документы:

стандарты, регламенты, политики, методические рекомендации. Регулирующие документы носят характер внутренних законов. Штатные работники обязаны исполнять нормы, содержащиеся во внутренних регулирующих документах.

На Западе, в отличие от России, внутренние регулирующие документы формировались и накапливались в течение последних 100 лет.

Понятно, что система западных регулирующих документов значительно более отшлифована, чем наша.

В таблице 02. показано сравнение двух реально существующих компаний по количеству регулирующих документов. В данной книге названия компаний не приводятся по этическим причинам. Под обозначением “российская компания” скрывается крупная компания, известная в СМИ как компания с высоким уровнем внутреннего регулирования.

“Британская компания” — это также реальная компания, средняя по размерам и оперирующая в сфере инжиниринга.

Таблица 02. Сравнение комплектов внутренних регламентов тип документа российская британская отношение регламенты) На что можно обратить внимание, анализируя таблицу. Общее количество руководств в российской компании хоть и меньше, чем в британской компании, но соотношение приемлемо. Зато количество форм в российской компании выглядит в сравнении несоизмеримо мало.

Здесь и проявляется столетняя шлифовка западных документов. Эффективность внутренней регулирующей системы определяется именно количеством и качеством форм и инструкций. Везде, и на Западе, и в России руководства читают мало, в противоположность этому формы и инструкции используются ежедневно. Формы и инструкции позволяют работнику экономить время, просто работать, а не думать над тем, как работать. Как следствие, баланс между бюрократизмом регулирующей системы и ее результативностью становится позитивным для компании.

Еще более разительным выглядит сравнение систем регулирования проектной деятельности для тех же компаний, таблица 03:

Таблица 03. Сравнение регулирования проектной деятельности Различные административные и налоговые нормы Российские и западные правовые, административные и налоговые нормы задают разные схемы выполнения проектов. Примеры показаны на рис. 05.

В России общепринятым в строительных проектах является выполнение ТЭО. Обыкновенно, западным аналогом ТЭО признается feasibility study. Иногда эти термины считаются лингвистическим переводом одного в другое. На самом деле, между этими документами есть различие по существу. В ТЭО упор делается на наличие чертежей, эскизов и аналогичной документации. В feasibility study упор делается на анализ инвестиционных преимуществ и недостатков проекта. Конечно, российская компания без проблем может подготовить документ под названием feasibility study. Проблемы у нее начнутся тогда, когда этот документ будет отправлен на экспертизу в Госархстройнадзор.

По нашим правилам Госархстройнадзор просто не знает, что такое feasibility study, как бы отлично ни был выполнен feasibility study. Зато Госархстройнадзор прекрасно знает, что такое ТЭО. В лучшем случае российской компании придется изменить название документа, в худшем – придется нанимать российскую проектную организацию для трансформации feasibility study в ТЭО.

Другой пример из области научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ — НИОКР. Российский Гражданский Кодекс РФ предусматривает ограниченный перечень творческих, инженерных работ: НИР, ОКР, технологические работы. Соответственно, положения о бухгалтерском учете ПБУ 17/02, ПБУ 14/2000 предусматривают специальные условия отнесения работ к НИР, ОКР или к технологическим работам. Законом предусмотрены способы бухгалтерского учета таких работ и нематериальных активов, получения ряда льгот. На Западе вместо НИР, ОКР применяется деление на research, development, engineering, technology. Также, как и в примере со строительством, российская компания может выполнить работы под модным названием “инжиниринг”, но бухгалтер и налоговый инспектор окажутся в больших сомнениях, как произвести бухгалтерский учет таких работ. Если компания посчитает необходимым применить налоговые нюансы, все равно придется переводить “инжиниринг” в привычные российские термины.

Рисунок 05. Различное действие административных и налоговых Реальное количество документов западной системы управления проектами Проблемы копирования западных систем управления проектами следует дополнить еще и чисто технической проблемой. Тотальное копирование требует внедрения в практику российской компании всех предусмотренных западными стандартами документов (графики, планы, бюджеты и т.д.). Для неподготовленного российского читателя здесь возникает удивительный факт: согласно популярным стандартам IPMA, PMI общее количество проектных документов составляет примерно 200 единиц. Только описание этих документов, создание образцов и форм потребует значительных человеческих и временных ресурсов.

Неизбежно, для российской компании при тотальном копировании возникает проблема уменьшения количества стандартных, типовых документов, а это уже и есть адаптация западной схемы управления проектами.

Миф №4. Результат проекта — цель или Value added Выше мы уже затрагивали тему результатов проекта. Обыкновенно, у нас в России результат проекта трактуется как достижение некоей цели, причем эта цель понимается в натуральном измерении (дом, оборудование, чертеж и т.д.). В западной экономике результатом деятельности является value added. Многие компании позиционируют себя на рынке как “value added oriented company”. Популярность этих слов лучше всего оценить по Интернету, см. таблицу 04. По каждому слову (словосочетанию) производился запрос в поисковой системе www.google.com. Поисковик выдавал количество страниц, которые содержат это словосочетание.

Таблица 04. Популярность словосочетаний в Интернете Слово / Словосочетание перевод на русский язык Количество страниц company На каждые двадцать Веб-страниц, посвященных любым видам бизнеса, приходится одна страница со словами value added.

Пока этот англоязычный термин слабо применяется в российском бизнесе. Термин хорошо известен в экономической науке, среди консалтеров, а в бизнесе термин и используется слабо, и понимается часто неверно.

Термин value added не применяется в российском бизнесе и в переводе. Термин можно перевести на русский язык следующими способами:

добавочная стоимость;

добавленная стоимость;

добавленная ценность;

добавочная ценность.

Казалось бы, представленные варианты перевода мало отличаются друг от друга.

Первое различие возникает, если анализировать эти слова с точки зрения российского бухгалтерского учета. В нашем бухучете термин “ценность” отсутствует, а термин “добавленная стоимость” имеет узкую область применения. По нашим правилам, добавленная стоимость возникает только в момент продажи (реализации). До этого момента добавленная стоимость не существует. Так, допустим компании удалось весьма дешево приобрести здание, которое после покупки было реконструировано. Даже если рыночная стоимость реконструированного здания будет высокой, балансовая стоимость здания все равно будет равняться стоимости покупки плюс затраты на реконструкцию. В таком смысле добавленная стоимость никакого интереса для бизнеса не представляет.

Принципиальное отличие возникает при анализе трактовки, которая дается в английском языке термину value added. Здесь и появляется еще один миф. Посмотрим на дословное определение термина value на английском языке (энциклопедия Encarta):

Value, in economics, the worth of a commodity or service measured against other commodities or services. The term generally refers to the total money revenue, or price, for which an item will sell. The value of any object in the marketplace is determined by desirability and scarcity. Anything that is both desirable and scarce, such as a diamond, can command power in the exchange ratio—that is, it can be exchanged for an item of equal or greater worth. Its desirability is a function of its potential utility. A distinction is usually made between market value and normal, or natural, value. Market value is the purchasing power of a commodity in the open market on a given day; normal value is the value that would prevail if competitive market forces worked without friction. Market value may also be referred to as the exchange price of a commodity, and natural value as the just price.

In the labour theory of value, in the simplest terms, the value of a product is composed of, or created or determined by, all the labour involved in its production.

The term value added refers to the value created in a product in the course of manufacturing or processing, exclusive of such costs as those of raw materials, packaging, or overhead. A value added tax has been imposed on goods in all European Union countries.

Вот перевод англоязычной трактовки на русский язык:

Стоимость, в экономике, достоинство товара или услуги, измеряемое в сравнении с другими товарами или услугами. Обыкновенно, термин относится к полной выручке денег, или цене, за которую данный предмет будет продан. Стоимость любого объекта на рынке определяется желательностью (потребностью) и дефицитом.

Что-нибудь, что является и желательным, и недостаточным, например, как алмаз, может командовать (иметь власть) при установлении обменного соотношения — то есть, это может быть обменено на объект равного или большего достоинства.

Желательность объекта — функция его потенциальной полезности. Обычно проводится различие между рыночной стоимостью и нормальной, или естественной стоимостью. Рыночная стоимость — покупательная способность товара на открытом рынке в данный день; нормальная стоимость — ценность, которая преобладала бы, если бы силы конкурентного рынка работали без трения (полноценно). Рыночная стоимость может также упоминаться как обменная цена товара, а натуральная стоимость как справедливая цена.

В трудовой теории стоимости, в самых простых терминах, ценность продукта составлена из, или создана или определена через весь труд, вовлеченный в его производство.

Термин добавочная стоимость относится к ценности, приданной продукту в ходе его производства или обработки, исключая такие затраты как сырье, упаковка или накладные. Налог на добавочную стоимость был наложен на товары во всех странах Европейского союза.

Примечание к переводу. Трудовая теория стоимости есть не что иное, как теория К. Маркса. Поэтому слова value и value added переводятся в соответствии с существующей 150 лет традицией перевода терминов Маркса на русский язык.

Видно, что западное понимание value added в корне отличается от нашего бухгалтерского (а, скорее, минфиновского) понимания добавочной стоимости. Путаница возникает из-за неоднозначного понимания термина НДС:

1. с одной стороны, НДС — это часть цены товара или услуги, которую оплачивает каждый потребитель; это наиболее привычное понимание имеет мало отношения к добавочной стоимости.

2. с другой стороны, НДС — это налог, который платят коммерческие предприятия государству. В отличие от простых потребителей (физических лиц), для коммерческих предприятий существует процедура вычета. Согласно этой процедуре налог государству рассчитывается как разность между полученным и уплаченным НДС. В силу этого налог государству от коммерческих предприятий есть действительно налог на добавочную стоимость, при этом, добавленная стоимость возникает только в момент продажи;

3. поскольку переоценка основных средств в России не пользуется успехом, а переоценка нематериальных активов вообще запрещена, то увеличение рыночной стоимости актива никак не отражается в бухгалтерском учете.

С термином “добавочная стоимость” произошла смешная история.

Еще двадцать лет назад любой выпускник советского ВУЗа сказал бы:

“добавочная стоимость – это основная категория экономической теории К. Маркса, отраженная в его знаменитом труде ‘Капитал’ ”. По Марксу добавочная стоимость отражает некую “тайную” способность труда придавать товару дополнительное меновое достоинство, дополнительное к произведенным затратам. А дальше заработала логика революции: если добавочная стоимость является результатом труда, то и право собственности на добавочную стоимость должно принадлежать тем, кто трудится. У нас эта логика привела к созданию СССР со всеми его последствиями. На Западе революционные выводы из теории притормозили, а саму экономическую теорию оставили. Там поступили просто и разумно: деятельность хозяина предприятия по созданию предприятия, нового товара или изобретения была включена в трудовую деятельность. Здесь труд понимается в общеэкономическом смысле, а не в смысле деятельности по Трудовому Кодексу. Соответственно, хозяин предприятия приобретает справедливое право на добавочную стоимость.

Именно разрыв между рыночной и балансовой стоимостью актива и составляет разницу в понимании добавочной стоимости. На Западе считается, что если труд создал добавочную стоимость, то ее нужно сразу отражать в финансовом учете, а не так, как у нас, когда актив будет продан. Возможно, он никогда не будет продан. Тогда получится, что результат труда никогда не будет отражен в учете.

Нетрудно видеть, что современное западное понимание добавочной стоимости базируется на определении Маркса. Вспомним рекламный слоган “value added oriented company” (компания, ориентированная на создание добавочной стоимости). Получается, что эти западные компании в основе своего бизнеса ориентированы на Марксовское понимание (15 миллионов Веб-страниц!). После 1990 г. мы в России начали выбрасывать все, что хоть как-то напоминает социализм. В результате таких исключений общепринятое и абсолютно необходимое значение добавочной стоимости исчезло, а возникла мало почитаемая комбинация из трех слов: Налог на Добавленную Стоимость.

Возникла даже игра слов. Добавленная — это то, что уже произошло. Добавочная — это вневременная характеристика.

С исчезновением в нашем обиходе базовой концепции добавочной стоимости зашаталось и общее определение результатов бизнеса, что имеет самое прямое отношение к проектному бизнесу, как ориентированному на получение результатов. Попытка заменить добавочную стоимость на бухгалтерски исчисляемую прибыль, на самом деле, сильно сужает смысл экономической деятельности.

Рассмотрим крайний пример, государственные некоммерческие университеты. Поскольку “производство” специалистов по определению неприбыльно в таких учреждениях, то тут же возникает вопрос об экономической целесообразности их деятельности (с точки зрения получения прибыли): одни затраты из бюджета. Получается, что труд преподавателей, ничем не отличающийся от любого иного труда, не создает чего-то ценного для общества. С другой стороны, нетрудно подсчитать, сколько добавочной стоимости принесет за время своей работы специалист, получивший образование. Примем трудовой период за 40 лет, а среднегодовую добавочную стоимость 30 тысяч долларов (в масштабе западных цен). То есть, в течение своей жизни, специалист в среднем создает добавочную стоимость 1 миллион долларов. Эту величину и следует признать ценностью специалиста для всего общества.

Кстати, на Западе прекрасно понимают эту “бухгалтерию”, поэтому у них не “отток мозгов”, а “приток мозгов”. Вместе со специалистом они сразу получают и его добавочную стоимость, не производя затрат из своего бюджета на “создание” специалиста. Один преподаватель за год “производит” несколько специалистов. Даже взяв самый сильный понижающий коэффициент, мы увидим, что преподаватель производит для общества добавочную стоимость в масштабе миллионов долларов.

Просто для интереса: эта книга сверстана в программе Adobe InDesign. Перед открытием программы на экране демонстрируется заставка с фамилиями разработчиков. Больше половины членов этой команды имеют фамилии явно не американского происхождения: индийские, китайские, славянские. Стоимость компании Adobe на рынке измеряется в миллиардах долларов. Вот и превращение труда азиатских и российских преподавателей в капитализацию одной компании.

Приведем еще один пример возникновения добавочной стоимости, прямо не связанный с получением бухгалтерской прибыли. Допустим, построена дорога в зону будущего коттеджного строительства. Финансирование строительства дороги относится к категории расходов (затрат). Одновременно, построенная дорога увеличит стоимость земельных участков в некоторой близости от дороги. Вычтем из увеличения стоимости земельных участков затраты на строительство дороги. Полученная величина и будет добавочной стоимостью проекта по строительству дороги.

Именно поэтому на Западе, в условиях действия частной собственности на землю, строят и дороги, и мощные инфраструктурные объекты, таких как гидроэлектростанции. В США для этих целей в 30-х годах прошлого столетия даже придумали и внедрили специальный инструмент: корпорации развития территории. В сферу действия корпорации включаются не только участки, на которых планируется размещение инвестиционных объектов, но и те участки, стоимость которых увеличится после создания объектов. В результате появляется источник для выплаты существенных компенсаций владельцам участков, изымаемых под строительство.

Добавочная стоимость существует не только на бумаге. Вспомним пример с покупкой здания под реконструкцию (стр. 41). При грамотной реконструкции новая рыночная стоимость здания превысит все затраты. Произведя официальную оценку реконструированного здания, можно под залог здания получить кредит. Размер этого кредита будет существенно больше “живых” потраченных денег. Как следствие, предприятие получает новые оборотные средства и оставляет актив в своей собственности. Новые “живые” деньги позволят снова создать добавочную стоимость. Если менеджмент компании эффективно придумывает добавочную стоимость, то бизнес этой компании будет расти с большим коэффициентом мультипликации.

Прибыль тоже является одним из видов добавочной стоимости. Допустим, на производственном предприятии вводится в эксплуатацию новое оборудование. Благодаря этому предприятие увеличит свою прибыль. Дисконтированная сумма дополнительной прибыли в течение срока амортизации этого оборудования (срока службы) может быть принята за добавочную стоимость проекта.

Не отвергая такой атрибут проекта, как цель, среди результатов проекта на первое место надо ставить добавочную стоимость, которая возникает после выполнения проекта.

Каким же русским словом заменить value added? По мнению автора возможны варианты:

в тех компаниях, где английский язык и/терминология часто применимы, проще всего, не использовать русских аналогов, а применять английские слова;

“добавочная стоимость”: при использовании этого варианта настоятельно рекомендуется в основных корпоративных документах дать трактовку термина;

”рыночная добавленная стоимость””, т.е. разница между затратами на создание продукта и его ценой продажи; соответственно, далее можно различать: будущая рыночная добавленная стоимость, фактическая рыночная добавленная стоимость, справедливая рыночная добавленная стоимость.

Недостатком третьего варианта является большое количество слов.

Поэтому наиболее разумным будет использование варианта “добавочная стоимость”, в соответствии со 150-летней традицией в русском языке.

! В данной книге далее будет использоваться вариант “добавочная стоимость”, как русскоязычный аналог value added.

В России не умеют делать проекты из-за политики Статистика последних 15 лет говорит о том, что в России количество выполненных проектов существенно меньше, чем на Западе и чем за соответствующий период в СССР.

Бесспорно, основным фактором для сдерживания инвестиционной активности являются политические риски. Риск “отъема” собственности все еще велик.

На фоне этой проблемы, непрерывно муссируемой в СМИ, мало заметна другая, не менее важная проблема: с чисто технической, управленческой точки зрения мы в России не умеем выполнять проекты.

Старые советские инструменты отвергнуты, а новые западные внедрить не так-то просто.

Что есть главное ноу-хау проектной технологии?

Весьма часто задается вопрос: в чем заключается главное ноу-хау проектной технологии? Чем, прежде всего, нужно заниматься: составить сетевой график, рассчитать и получить ресурсы, управлять рисками, найти ключевых специалистов?

Все перечисленные факторы являются ключевыми, но ни один из них не является главным ноу-хау. Самый главный фактор лежит на поверхности и заключается в ответе на простой вопрос: что должны делать каждый день менеджер проекта и его команда. Можно составить план проекта любого объема, набрать суперпрофессионалов, но все сводится к этому простому вопросу: что делать сегодня, что надо будет сделать завтра.

То, что делается сегодня, будет делаться завтра, относится к категории текущего управления. На Западе существует простой, повсеместно применяемый инструмент для управления текущей деятельностью — контрольный список (check list). Контрольный список представляет таблицу, в первом столбце которой приведен список действий, а во втором – отметка о выполнении действия. Контрольный список не содержит календарных дат или указания ответственных. Это только список действий. На основе контрольного списка может быть составлен текущий план на рабочий день, неделю или месяц. В календарных планах уже указывается и срок исполнения, и ответственный за исполнение.

Важным условием проектного списка является его детальность.

Общий контрольный список для выполнения проекта может содержать несколько сотен действий.

Составить календарный текущий план на основе контрольного списка не представляет особого труда. Именно поэтому контрольный список имеет самый высокий приоритет практической полезности, возможно, даже выше, чем план проекта.

Во всех западных руководствах по управлению проектами контрольные списки упоминаются очень мало. Причина этого неупоминания лежит отнюдь не в малом приоритете контрольных списков в западной проектной технологии. Просто, контрольный список является на Западе естественным инструментом работы любого специалиста, независимо от того, является он проектным специалистом или нет. Поэтому в проектных руководствах предполагается, что читатель уже знаком с контрольными списками.

На западе контрольные списки являются коммерческим товаром. Их можно приобрести в специальных консалтинговых фирмах.

Если контрольный список по выполнению проекта составлен с необходимой степенью подробности и полноты, то успех проекта обеспечен с высокой вероятностью.

Проблема текущего управления заключается в задаче разработки достаточно полного и подробного контрольного списка на стартовом этапе проекта. Вся изощренная техника проектного планирования необходима только для составления контрольного списка. Если контрольный список составлен, то план проекта нужен лишь для фиксации проектных показателей, за которые менеджер проекта и его команда несут ответственность. Более того, по хорошему контрольному списку может работать практически любой специалист!

Секрет планирования – закон больших чисел В управлении проектами есть один весьма коварный вопрос. Как можно составить план того, что по большей части существует только в виде идеи? Выражаясь более научно, возможно или нет планирование в ситуации с большой степенью неопределенности?

Рассмотрим неопределенность планирования на примере годовых производственных планов завода. На рис. 06 показаны четыре варианта производственных плана.

План по варианту №1 составляется очень просто. На предприятии есть фактические данные по всем параметрам производства. Всегда можно найти резервы для небольшого увеличения, скажем, на 3-10% без существенного привлечения новых ресурсов. Поэтому план вариант №1 является просто записью уже проверенных на практике результатов. Другое дело вариант №4. Здесь сначала возникает идея, инициатива создать филиал. В этот момент ничего кроме концептуальной идеи не существует. Может ли персонал завода в этот момент более или менее точно рассчитать бюджет и дать заявку на финансирование, насколько точно можно прогнозировать срок завершения проекта?

Рисунок 06. Варианты годовых производственных планов Казалось бы, задача не имеет решения: нельзя планировать то, что в принципе неопределенно. На самом деле, методика решения существует.

В руководствах по управлению проектами этот метод называется Work Breakdown Structure (WBS). Для перевода используются значения — Разбиение работ, Декомпозиция работ, Иерархическая структура работ.

К сожалению, практически нигде не описывается, почему этот метод имеет какую-то эффективность. Отсутствие пояснений может заставить относится к WBS как к непонятно зачем существующему инструменту.

Причина отсутствия пояснений к WBS носит объективный характер.

Дело в том, что эффективность метода WBS обусловлена действием знаменитого математического вывода – законом больших чисел. Вероятно, авторы учебников и других документов уверены в том, что читатели все равно не поймут действие этого закона и потому просто опускают его изложение (а может и не знают про такой закон).

Закон больших чисел точно доказан для большого количества ситуаций. Более того, вероятно, закон имеет и некий общечеловеческий смысл, так как его проявление видно в различных сферах жизни. Классический, известный всем пример. В семье с одним ребенком, ребенок может быть или девочкой, или мальчиком. В большом коллективе (например, деревня) количество девочек всегда примерно равняется количеству мальчиков. Чем больше коллектив, тем более высока степень равенства. Отсюда и название закона – закон больших чисел.

Попробуем разобраться в действии этого закона применительно к WBS.

Закон применяется в ситуациях, когда складывают случайные (изначально неопределенные) величины. К случайным величинам относится: выпадение орла или решки при бросании монеты, приход трамвая в заданный интервал времени и т.д. Значительная часть случайных величин имеет какое-то среднее значение, а сами величины распределяются вокруг этого среднего значения. Например, строительный кирпич керамический полнотельный должен иметь по ГОСТ 530-95 вес 3,5 кг, а размеры 250 x 120 x 65 мм. Реальные кирпичи будут иметь отличающиеся от стандарта, случайные значения. Это отличие будем называть ошибкой.

Фактические показатели проекта являются случайными величинами по отношению к первоначальным, плановым показателям. Отклонение фактических показателей от плановых является ошибкой проекта. В частности, в этой терминологии экономия ресурсов считается ошибкой.

Исходя из сказанного, приведем общую качественную формулировку закона применительно к нашему случаю:

ошибка суммы случайных (неопределенных) величин меньше, чем ошибка самой величины Приведем численный пример. Допустим, мы строим дорогу из рельсов. По чертежам мы должны делать каждый рельс длиной ровно метров. Наше оборудование, на котором нарезаются рельсы, весьма грубое. Поэтому один рельс у нас получается не 10 метров, а 10 метров плюс-минус 1 метр. Другими словами точность (ошибка) длины одного рельса составляет примерно 10% от планового значения. Конечно, в реальности трудно представить себе настолько грубое оборудование. Но, для рассматриваемого примера, такая утрированность как раз необходима.

Результаты нашего “производства” приведены в таблице 05. Конечно, реального производства рельсов не было. Для длины каждого рельса использовался генератор случайных чисел программы MS Excel.

Таблица 05. Результаты “производства” рельсов Номер рельса Результат измере- Номер рельса Результат измерения длины рельса ния длины рельса На рис. 07 показано, как изменяется ошибка фактической длины дороги в зависимости от количества рельсов, уложенных в дорогу.

Рисунок 07. Точность длины дороги в зависимости от количества Таблица 06 содержит сводный отчет о строительстве дороги из рельсов.

Таблица 06. Итоговые данные строительства дороги Ошибка при производстве одного рельса Отклонение длины дороги от планового значения, м 3, Отклонение длины дороги от планового значения, %% Итоговые данные демонстрируют удивительный результат. Казалось бы, если каждый рельс имеет отклонение плюс-минус 1 метр, то первое интуитивное ощущение состоит в том, что длина дороги из 36 рельсов будет иметь отклонение плюс-минус 36 метров. Фактически, отклонение составило всего лишь 3,4 метра. Вместо изначальной ошибки 10%, фактическая длина дороги отклоняется от планового значения всего лишь на 0,94%!

Более того, увеличим длину дороги. Пусть теперь дорога состоит из 100 рельсов. Рельсы изготавливаются с той же точностью. Таблицу для случая 100 рельсов, аналогичную таблице 05, не приводим. Оказывается, что теперь фактическая длина дороги будет отклоняться от планового значения всего лишь на 0,32%. То есть, всего лишь 32 сантиметра.

Это даже меньше, чем погрешность на одном рельсе — 1 метр. Таким образом, чем больше количество суммируемых случайных элементов, тем выше точность суммы величин.

С какой скоростью растет точность суммы величин? Темп скорости зависит от так называемого в математике распределения вероятностей значений первичной величины. В большинстве случаев действует простое правило:

Ошибка суммы случайных величин меньше ошибки самой величины в корень из N, где N – количество суммируемых Как закон больших чисел помогает в управлении проектами? Допустим, нам нужно подсчитать бюджет (смету) проекта. Разобьем все работы на 100 различных по типу работ, но примерно одинаковых по стоимости. Если стоимость каждой работы на начальном этапе нам известна с точностью 50% относительно будущей фактической величины, то точность всего бюджета составит 5%! Корень из 100 равняется 10, и именно в 10 раз улучшится точность. На начальном этапе точность в 5% более, чем достаточна.

Приведенное правило и составляет основу WBS. Забегая вперед, следует сказать, что WBS, декомпозиция работ нужна не только для повышения точности расчетов.

Совершенно аналогичные рассуждения можно привести и для повышения точности расчета длительности проекта. Нужно разбить все работы на примерно равные по длительности, оценить длительность каждой отдельной работы и получить общую длительность.

При применении закона больших чисел нужно учитывать следующие замечания.

Замечание первое.

Закон эффективно работает, если производится разбиение на примерно равнообъемные работы. В противном случае закон работать не будет. Например, проект заключается в покупке офисного здания и выполнения в нем косметического ремонта. Стоимость покупки 1 миллион долларов, стоимость ремонта 50 тысяч. Суммарный бюджет тысяч, при этом как точно ни считать стоимость ремонта, точность бюджета будет определяться точностью цены покупки здания. Понятно, что цену покупки нельзя подвергнуть декомпозиции. Поэтому для подобных проектов надо сразу смириться с тем, что бюджет и сроки проекта будут на начальном этапе известны с небольшой точностью.

Замечание второе. Насколько подробно нужно производить декомпозицию?