«Ш.Ш. Исраилов, Н.Н. Пушкарев, А.А. Кобяков ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ БИЗНЕС СТРУКТУР Монография Агентство печати Наука Москва 2006 1 ББК 65.290 2я7 И 88 УТВЕРЖДЕНО решением Учёного Совета Академии национальной ...»

РОССИЙСКАЯ ФЕДЕРАЦИЯ

АКАДЕМИЯ НАЦИОНАЛЬНОЙ БЕЗОПАСНОСТИ,

ОБОРОНЫ И ПРАВОПОРЯДКА

Ш.Ш. Исраилов, Н.Н. Пушкарев,

А.А. Кобяков

ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ

БИЗНЕС СТРУКТУР

Монография

Агентство печати «Наука»

Москва 2006 1 ББК 65.290 2я7 И 88

УТВЕРЖДЕНО

решением Учёного Совета Академии национальной безопасности, обороны и правопорядка от 5 мая 2004 года Под научной редакцией доктора экономических наук, профессора РЭА им. Плеханова Шубенковой Е.В.

Рецензенты:

Гретченко А.И. – доктор экономических наук, профессор, Заслуженный деятель науки РФ Стеапнова Г.Н. – доктор экономических наук, профессор – доктор экономических наук, профессор Федцов В.Г.

Шеф редактор ведущий эксперт Федерального экспертного Совета Государственной Думы Российской Федерации, доктор экономических наук, профессор, действительный член Международной Академии Наук о Природе и Обществе, Заслуженный деятель науки, генерал майор Ишков Б.В.

Исраилов Ш.Ш., Пушкарев Н.Н., Кобяков А.А.

Организация управления персоналом бизнес структур. Монография. – М.:

АП «Наука», 2006. – 212 с.

В монографии раскрывается организация управления персона лом, как специфическая сфера деятельности руководителя бизнес структур – менеджера XXI века. Предлагаются направления совер шенствования системы управления персоналом в сфере бизнеса.

Излагаются основные принципы и методы управления персоналом.

Для слушателей, студентов, аспирантов, докторантов, обучаю щихся в Академии, а также её научных сотрудников и профессорско преподавательского состава.

ББК 65.290 2я @ Исраилов Ш.Ш., Пушкарев Н.Н., Кобяков А.А., Содержание ВВЕДЕНИЕ

Раздел 1. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ КАК СПЕЦИФИЧЕСКАЯ

СФЕРА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ

1.1. Роль и особенности развития системы управления персоналом в бизнес структурах

1.2. Содержания и организации труда персонала бизнес структур

1.3. Формирование этапов развития управления персоналом в бизнес структурах

Раздел 2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ В БИЗНЕС СТРУКТУРЕ

2.1. Проблемы повышения эффективности управления персоналом в бизнесе

2.2. Организация управления расходами на обучение и оплату персонала бизнес структуры

2.3. Мотивация труда персонала бизнес структуры

2.4. Оплата результатов труда работников бизнес структуры

2.5. Стиль руководства персоналом в бизнес структуре

2.6. Особенности корпоративной культуры деятельности в сфере бизнеса

2.7. Компьютерные кадровые системы, используемые в бизнес структурах

Раздел 3. ГАРЦБУРГСКАЯ МОДЕЛЬ РУКОВОДСТВА ПЕРСОНАЛОМ 3.1. Гарцбургская модель управления персоналом и возможность её практического использования в бизнес структурах

3.2. Описание, разработка рабочих мест и распределение полномочий в бизнес структуре

3.3. Средства руководства и инструкции в системе управления персоналом бизнес структуры

3.4. Система информирования о результатах деятельности сотрудников бизнес структуры руководителями

3.5. Управление клиентами, потребителями и сотрудниками бизнес структур

Раздел 4. МЕТОДЫ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

В БИЗНЕС СТРУКТУРАХ:

4.1. Обзор методов принятия решений в управлении персоналом......... 4.2. Методы социологических исследований в принятии кадровых решений в банке

4.3. Методы экспертных оценок в принятии кадровых решений коммерческого банка

4.4. Коллективные методы принятия кадровых решений в коммерческих банках

4.5. Организация работы экспертов в процессе принятия кадровых решений в банке

4.6. Организация обработки экспертных вопросов для принятия кадровых решений в коммерческом банке................. 4.7. Технология обработки экспертной информации на ЭВМ в целях принятия кадровых решений банка

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

«Уровень образования, профессиональная деятельность, трудовые и экономические, социально культурные и семейно личностные отношения представляют собой одной стороны определяют возможности дальнейшего развития личности, получения материального и духовного благополучия; с другой – динамику и направленность Процесс перехода к рыночной экономики в России определил необходимость преобразования в бизнес структурах и технологии управления. Эти преобразования не возможны без привлечения энер гичных и подготовленных специалистов.

Менеджер XXI века – это основа развития современной эконо мики, определенная категория людей, социальный слой тех, кто осу ществляет работу по управлению; область знаний которых и потен циальных возможностей выделилась в самостоятельную дисциплину, а мощный потенциал современных менеджеров превратился в весьма влиятельную общественно политическую силу.

Сегодня появился новый тип руководителя (менеджера): он бо лее самоуверенней, независимый, изобретательный с высокими ин теллектуальными и эмоциональными способностями. Стремящийся максимально использовать самую ценную собственность фирмы, её человеческий потенциал в целях достижения наибольшего успеха поставленных задач.

В современном мире характеризующимся процессами глобали зации и острой конкуренции, постоянно и быстро меняющихся тех нологий производства и управления – устойчивое преимущество ру ководства организации заключается в его способностях, возможностях и умении эффективно обучаться, аккумулировать, распространять и внедрять новые научно обоснованные знания в области организации и управления.

В связи с этим необходимо осознавать, что генерирование сози дающих лидеров прогрессивных процессов – основа успеха предпри ятия. Важнейшую функцию в этих процессах выполняют программы подготовки и переподготовки менеджеров различного уровня.

В свете концепции модернизации российского образования на период до 2010 года – активизация самостоятельной работы студен тов является приоритетным направлением совершенствования учеб но методического аспекта образовательного процесса в ВУЗе.

Данное монографическое исследование является очередным этапом работы кафедры «Экономика и управление» Оренбургского филиала Академии национальной безопасности, обороны и право порядка, в подготовке учебных материалов для самостоятельной ра боты студентов и слушателей программ повышения квалификации и переподготовки по специальности «Менеджмент организации».

ВВЕДЕНИЕ

В XXI веке успех любой бизнес структуры все в большей степени зависит от состава его сотрудников. Отражением этого в области на уки и образования служит бурное развитие и широкое распростране ние знаний в области управления персоналом. В странах с развитой рыночной экономикой изучение дисциплины «Управление персона лом» давно уже стало не только важнейшей составной частью подго товки руководителей всех уровней, но и необходимым компонентом высшего и послевузовского образования в целом.

Современная российская, как и любая другая бизнес структура, имеет свою идеологию выживания и закрепления на рынке, в кото рую очень часто не вписывается политика работы с персоналом, либо ей уделяется слишком мало внимания. Действует принцип жесткий, но одновременно всем понятный и справедливый — доказывай де лом, ежедневной работой, чего ты стоишь, насколько предан идеям фирмы и можешь ли действовать профессионально в непростых усло виях становления рыночных отношений в нашей стране. Если трудно и не справляешься, лучше уйти и поискать другое место — от этого легче и тебе и конкретной бизнес структуре. Именно такая постанов ка вопроса представляет наиболее сложную проблему работы с персо налом в бизнесе сегодня.

В то время как, управление персоналом является важной функ цией любой организации, поскольку в центре этой деятельности все гда находятся люди. Когда бизнес структура действительно заботит ся о людях, вся его хозяйственная философия, культура и действия отражают эту заботу. Основной целью этого вида деятельности явля ется обеспечение действительного лидерства в планировании потреб ности в персонале выполнения служебных обязанностей, найма и подготовки сотрудников, оплата их труда, мотивация и премирова ние, оценка результатов деятельности охрана труда, а также в умении разрешать трудовые споры и поддерживать здоровый климат в трудо вом коллективе.

Российские крупные бизнес структуры сегодня сталкиваются с необходимостью создания внутренней инфраструктуры и сервисной базы для клиентов, основанной на управленческой команде опытных и надежных сотрудников, владеющих современными технологиями, которые способны не только наблюдать, но и контролировать произ водственный процесс.

Это в равной степени относится как к рядовым работникам, так и к высшему руководству бизнес стуктуры в главном офисе или в её фи лиалах. Это подразумевает и управление рисками, и повышение про изводительности труда сотрудников, и решение проблемы нехватки ква лифицированных сотрудников и текучести кадров, которая угрожает управляемости и единству бизнес структуры, отношениям с постав щиками, клиентами и обществу в целом. К тому же широкая разветв ленность филиальной сети крупных бизнес структур в Российской Фе дерации на фоне всё ещё несовершенных средств телекоммуникации вызывает особые требования как единого хозяйственного механизма к пониманию значимости надежных и квалифицированных сотрудни ков, имеющих возможности роста и обеспечивающих развитие и до ходность всей бизнес структуры.

Современный высококвалифицированный специалист, даже если он не руководитель, может всесторонне проявить себя в работе, лишь активно взаимодействуя с коллегами и руководством, обладая необходимой культурой общения. Помочь ему в этом может изучение управления персоналом как одной из важнейших управленческих дисциплин. Знания и навыки в области взаимоотношений в целом нужны не только уже состоявшемуся и будущему руководителю, но и любому действующему в коллективе высококвалифицированному спе циалисту.

Целью настоящего исследования в процессе его подготовки яв ляется повышение эффективности бизнес структуры работы с пер соналом, как одной из важнейших структур, участвующих в разви той экономики в России.

Основными задачами монографического исследования являют ся следующие:

1. Показать роль и значение человеческого фактора в совре менном производственном процессе бизнес структуры.

2. Раскрыть этапы в развитии управления персоналом фирмы.

3. Изложить содержание и организацию труда персонала.

4. Показать основные этапы развития управления персоналом в бизнес структурах.

5. Выявить основные подходы повышения эффективности биз неса по важнейшим функциям управления персоналом, а также опре делить необходимые на него расходы.

6. Предложить важнейшие принципы и методы управления пер соналом, включая систему описания рабочих мест и распределение полномочий, а также предложить соответствующие средства руковод ства в системе управления персоналом.

7. Изложить методы и понятия кадровых решений в бизнес структурах.

Первый раздел посвящен рассмотрению фундаментальных воп росов управления персоналом. Даны определения цели и функции управления персоналом бизнес структуры. Рассмотрены вопросы, ка сающиеся особенностей современного этапа развития управления персоналом. Особое внимание уделено социальной характеристике основных групп работников, а также содержанию и организации их труда. Здесь же рассмотрены этапы развития управления персоналом в российских бизнес структурах.

Основная цель второго раздела — раскрыть действующие в на стоящий момент способы и правила управления персоналом для достижения эффективной и плодотворной работы в сфере бизнеса.

Раздел знакомит с принципами поиска перспективных сотрудни ков и приемами привлечения их на работу в бизнес, планирования их карьеры и обеспечения профессионально должностного роста, организацией оплаты труда и разработкой программ мотивации со трудников, а также ознакомление с приемами и методами руковод ства персоналом в целом.

Третий раздел посвящен рассмотрению Гарцбургской модели уп равления персоналом посредством делегирования полномочий и от ветственности. Концепция делегирования важнейших функций управ ления нижестоящим уровнем бизнес структуры приобретает все большую актуальность в среде российских деловых кругов. Изменение общественной системы приводит к изменению методов управления людьми, участвующих в создании национального богатства. От ини циативы и предприимчивости работников, от их заинтересованнос ти в успехе дела в значительной степени зависит положение любой бизнес структуры на рынке. По своему замыслу эта модель направ лена на изменение поведения сотрудников через руководство в един стве с работниками. В данном разделе сконцентрировано внимание на проблемах: сущности концепции управления посредством деле гирования полномочий и ответственности; права и обязанности ра ботника и начальника при руководстве с делегированными полно мочиями и ответственностью; разработки системы и содержания описания рабочих мест и общих требований по управлению; средств руководства, применяемых в гарцбургской модели (информирование, контроль результатов работы, совещание с сотрудниками, критика и поощрение, работа в команде и беседа за круглым столом и т.д.).

По нашему мнению, применение концепции делегирования полномочий и ответственности в бизнес структурах позволит усилить их конкурентоспособность.

Четвертый раздел раскрывает основные методы разработки и принятия кадровых решений на примере коммерческих банков. В частности, дан обзор методов принятия решений по персоналу.

Изложены методы социологических исследований и экспертных оценок, включая комплексные методы принятия кадровых реше ний. Изложена организация работы экспертов и обработка их ре зультатов на ЭВМ.

В процессе проведения исследования были использованы не которые результаты известных в области науки управления персо налом д.э.н., профессоров, в частности: Карташовой Л.А., Шубен ковой Е.В., Троицкой Е.В. и др.

Авторы данной монографии не претендуют на результаты ис следования, но считают возможным опубликование их для специ фической категории слушателей и научных сотрудников Академии национальной безопасности, обороны и правопорядка.

Раздел 1. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

КАК СПЕЦИФИЧЕСКАЯ СФЕРА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

РУКОВОДИТЕЛЯ

1.1. Роль и особенности развития системы управления Как можно победить конкурентов? В первую очередь сделать продукцию и услуги, предлагаемые клиентам, более привлекательны ми, чем у конкурентов. Тарифная политика, расширение спектра, улуч шение качества и сокращение времени обслуживания клиентов, льго ты постоянным клиентам, VIP обслуживание — это только часть методов, которые могут быть использованы в бизнесе.

При этом следует иметь ввиду, что поиск и реализация тех или иных конкурентных преимуществ — это задача работников бизнес структур. Однако эта работа даст свой результат лишь в том случае, если работники разделяют цели своей организации и готовы сделать все возможное для ее успеха. Наблюдательность и изобретательность работников, заинтересованных в успехе своей бизнес структуры, по зволяет им находить все новые и новые средства для получения суще ственных преимуществ перед конкурентами в борьбе за клиента. Если же работника характеризует равнодушие, недовольство условиями работы и своими профессиональными перспективами, недовольство руководством, стремление найти другое место работы, то от него трудно ожидать внимания к клиентам и активной работы по поиску и реали зации мер, призванных лучше удовлетворять запросы своих клиен тов. Скорее всего, с таким персоналом бизнес структура быстро рас теряет и последние конкурентные преимущества, которые у нее оставались до последнего времени 1.

Роль патриотизма, преданности, приверженности становиться очевидной, когда мы говорим о конкуренции в спорте. Именно отно шения в спортивной команде, единство целей, готовность приложить Банковское дело: стратегическое руководство / Под ред. В. Платонова. 2 ое изд. – М.:

Консалбанкир, максимум усилий для их достижения, внутренние обязательства каждого члена команды — это решающие условия обеспечения по беды над соперниками. По сути дела, персонал бизнес структуры — это единая команда, когда свой вклад в ее успех вносят все ее члены. Только патриоты, только люди, преданные своей организа ции, приверженные ее целям готовы без остатка отдавать свои спо собности, все свои силы для достижения победы над конкурента ми. И напротив, вялость, безразличие к проблемам и целям организации, пассивность персонала — это характерные черты ком паний аутсайдеров.

Опыт последних десятилетий показывает, что одним из важней ших преимуществ, позволяющих организациям занимать лидирую щие позиции на рынке, является максимально полное использова ние человеческих ресурсов. Это подтверждает опыт таких всемирно известных компаний, как АйБиЭм, Хьюлетт Паккард, Макдоналдс, Интел, Боинг и др. Они добились выдающихся экономических ре зультатов за счет последовательного повышения вовлеченности пер сонала в решение проблем организации, придерживаясь принципа:

«Результат дает человек», то есть, рассматривая персонал организа ции как главный источник достижений в области качества и произво дительности.

Максимальное использование человеческих ресурсов достига ется передовыми компаниями в значительной степени за счет того, что они могут сбалансировать взвешенные и продуманные планы раз вития бизнеса с такими же сильными стратегическими планами раз вития человеческих ресурсов. Учитывают как потребности, ожидания и обязательства работников по отношению к организации, так и встречные требования и обязательства организации по отношению к своему персоналу, связанные с предоставлением комфортных рабо чих условий, возможностей для творчества и самореализации, для участия в подготовке и принятии решений 1.

Успех организационных изменений, призванных дать компании решающие конкурентные преимущества, достижимы лишь в том слу чае, если в стратегический план ее развития включены меры по эффек тивному использованию человеческих ресурсов. Дело не должно огра ничиваться лишь декларациями и добрыми намерениями. Речь идет о подготовке и практической реализации долгосрочных программ, ут Грехем Х.Т., Деннет Р. Управление человеческими ресурсами. – М.: ЮНИТИ, верждающих приоритетное значение человеческих ресурсов для ус пешного развития бизнеса, и о целенаправленных изменениях в орга низационной культуре, поддерживаемых высшим руководством той или иной бизнес структуры.

Конечно, не всегда в организации есть условия для того, чтобы начать комплексную и в полном объеме работу по разработке стратегии управления персоналом. Руководству часто представляется более сроч ным и приоритетным решение таких текущих проблем, как нехватка финансовых средств, налоги, просроченная задолженность, поиск но вых клиентов. Но решить в долгосрочной перспективе проблему повы шения качества продукции и услуг, не улучшив управление человечес кими ресурсами нельзя. Руководство стоит перед выбором: привлечь персонал на свою сторону и победить, или пустить дело на самотек — и проиграть 1.

В ходе развития бизнес структур управление персоналом претер певает существенные изменения. Выделяются два главных этапа в разви тии управления персоналом, в частности управление кадрами и управле ние человеческими ресурсами (УЧР). В ходе эволюции производства глобальные технологические и структурные изменения, повышение уров ня конкуренции и гибкости бизнес структуры, а также децентрализация эконмики и приватизация предприятий привели к перерастанию управ ления персоналом из кадровой функции в управление человеческими ресурсами.

В общем плане эти два этапа соответствуют индустриальной и постиндустриальной стадиям развития общества. Однако и в постин дустриальном обществе многие предприятия могут находиться на эта пе управления кадрами, культивировать соответствующие этому этапу организационные формы (речь идет не о формах организации вообще, а об организационных формах управления персоналом), методы и куль туру управления персоналом.

Управление человеческими ресурсами исходит из того, что в мире возрастающей глобальной конкуренции наиболее важным фактором национальной конкурентоспособности являются не земля, капитал и природные ресурсы, как считали приверженцы классической эко номической теории, а высококвалифицированные и мотивированные человеческие ресурсы 2.

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М.: Юристъ, Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. – М.: Дело, Для УЧР характерно рассмотрение персонала как одного из важнейших ресурсов бизнес структуры, необходимого для дости жения всех ее целей, в том числе стратегических. Сотрудники — важнейшее достояние организации, которое надо сохранять, раз вивать и использовать для успеха в конкурентной борьбе. От харак тера персонала непосредственно зависят экономические и другие возможности бизнеса. Поэтому к персоналу необходим интегриро ванный подход с точки зрения всей бизнес структуры как системы.

Интегрирование системы управления персоналом включается в общую стратегию бизнес структуры — важнейшее отличие УЧР от управления кадрами. При этом любые управленческие решения должны учитывать человеческий аспект, т.е. возможности людей и влияние на персонал 1.

Бизнес структуры, практикующие управление человеческими ресур сами, как правило, отличаются более высокой эффективностью, близос тью к рынку, большей степенью удовлетворения потребностей клиентов.

В таких бизнес структурах лучше система мотивации и карьерные перс пективы, ниже текучесть персонала, выше удовлетворенность трудом.

Основные отличия современного, более высокого этапа УЧР от традиционного управления достаточно детально представлены в таб лице 1.

В силу первостепенной важности персонала управление челове ческими ресурсами должна входить в сферу компетенции непосред ственно руководителем бизнес структуры или его первого заместите ля. Высшая администрация и линейные менеджеры всех уровней должны участвовать в управлении персоналом, прямо соединяя дан ную функцию со всей стратегией бизнеса.

Это означает, что усилия руководителей, действующих в един стве со службой персоналом управления, сосредотачиваются на при влечении, отборе, продвижении, стимулировании, рациональном использовании, развитии и сохранении в данной бизнес сруктуре сотрудников, соответствующих ее стратегическим целям.

Наиболее важными элементами реального УЧР являются: акцент на качество привлечения, найма и развития сотрудников, примене ние коллективных, групповых методов организации труда в целях формирования благоприятного климата для делегирования полно мочий и ответственности, а также сотрудничества работников.

Карташова Л.А. Управление человеческими ресурсами: учебник. – М.: Инфра М, Особенности управления кадрами (УК)человеческими ресурсами УЧР) В управлении человеческими ресурсами можно выделить ряд приоритетов:

• занятие руководящих должностей, в первую очередь, сотруд никами своей компании;

• забота о качестве и гордость за достигнутые результаты;

• устранение статусного разрыва между руководителями и под чиненными;

• обеспечение благоприятных условий труда и окружающей сре • поощрение открытого делового общения, обоснованности и доказательности;

• участие работников в принятии решений;

• обучение работе в команде и формирование соответствующей • повышение квалификации работников.

Обобщая вышесказанное, можно отметить, что суть современ ного этапа управления персоналом составляют:

1. Представление УЧР на высшем уровне руководства бизнес стурктуры.

2. Его вовлечение в определенные стратегии и организационные бизнес структуры компании.

3. Участие вех линейных руководителей в реализации единой по литики и решении задач в области управления персоналом бизнес струк туры.

4. Интеграция деятельности менеджеров по персоналу и линей ных руководителей, постоянное участие первых в качестве советни ков вторых при решении вопросов, связанных с персоналом, во всех подразделениях и на всех уровнях бизнес структуры.

5. Системное, комплексное решение вопросов управление пер соналом и всех других стратегических задач на основе единой про граммы деятельности бизнес структуры.

Движение от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами — достаточно длительный процесс, который продолжает ся и сегодня. Основными тенденциями в управлении персоналом на современном этапе являются:

1. Переход от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами, т.е. от вертикального управления, централизованной кад ровой функции и традиционного отдела кадров к горизонтальному управлению, децентрализованной функции управления персоналом, вовлекающей линейное руководство – от планирования персонала, как реакции на производственные планы, к планированию челове ческих ресурсов, полностью интегрированному в корпоративное пла нирование.

2. Трансформация УЧР из инструментальной кадровой функ ции в стратегический компонент бизнес структуры. Главный акцент кадровой политики смещается с подбора и расстановки кадров к уча стию в формировании и реализации стратегии бизнеса.

3. Переход от фрагментарной, служебной кадровой деятельнос ти к интеграции функций руководства и кадровых функций. При этом линейное руководство вовлекается в УЧР, особенно в развитие буду щего человеческого потенциала бизнес структуры, и одновременно получает помощь со стороны служб персонала. Сохраняя ряд пре жних кадровых функций, УЧР добавило себе новую важную функцию — оказание помощи линейному руководству в развитии и лучшем использовании подчиненных ему сотрудников. Специалисты в об ласти УЧР все больше становятся высококвалифицированными со ветниками и консультантами руководителей разных уровней, по могающими им решать общие проблемы при подборе сотрудников, их мотивации, развитии карьеры и осуществление различных орга низационно культурных изменений.

4. Профессионализация функций УЧР. Стратегический и ин тегративный характер функции управления персоналом, более широ кое вовлечение в ее осуществление линейного руководства, а также повышение ее консультативного характера приводят к необходимос ти профессионализации УЧР. Если раньше начальником отдела кад ров мог быть практически любой ответственный человек (часто из военных отставников), способный управлять небольшим штатом слу жащих невысокой квалификации, то сегодня растущая упреждающая и интегрирующая роль УЧР, повышение его статуса до высшего звена управления, усложнение техники подбора, расстановки, развития, мотивации, продвижения и использования человеческого потенциа ла делают эту профессию одной из важнейших для выживания и успе ха компании.

5. Повышение значимости управления изменениями среди фун кций управления персоналом. Поскольку гибкость и способность к изменениям выступают сегодня ключевыми факторами успеха, а ос новным препятствием (равно как и двигателем изменений) являются люди — человеческие ресурсы бизнес стурктуры, постольку одной из важнейших функций управления человеческими ресурсами становить ся активное управление изменениями и организационное развитие.

Способность к изменениям обычно требует как от рядовых сотрудни ков, так и, в первую очередь от руководителей и специалистов служб персонала более высокого уровня образования, творчества и склонно сти к нововведениям, более широкой квалификации, способности пе реучиваться.

6. Возрастание в УЧР удельного веса функций углубления соци ального партнерства и регулирования трудовых отношений. Соци альное партнерство означает прежде всего признание различия и вза имозависимости интересов предпринимателей, с одной стороны, и наемных рабочих — с другой, необходимости солидарности всех уча стников производства для достижения общих корпоративных целей бизнеса. Управление человеческими ресурсами играет важнейшую роль в развитии этого процесса и в использовании его как инструмен та повышения эффективности управления персоналом.

7. Изменение принципов и системы мотивации. Наиболее важ ными принципами мотивации в бизнесе сегодня являются: создание атмосферы взаимного доверия, убедительность принимаемых реше ний и обратная связь, сохранение занятости (это заложено в систему мотивации высокопроизводительного труда). Равные возможности для занятости, повышения в должности и оплаты труда в зависимос ти от достигнутых результатов, защита здоровья, обеспечение нор мальных условий труда, справедливое распределение доходов от по вышения производительности между наемными работниками и акционерами. Система мотивации эволюционирует от принципов оплаты за должность и явку на работу к принципу оплаты за результат, за конкретный вклад в достижение целей бизнеса. Эффективное ис пользование новых принципов мотивации предполагает более высо кий уровень управления персоналом.

8. Переход от повышения квалификации к развитию человечес ких ресурсов. Традиционный тренинг или такая фрагментарная фун кция, как повышение квалификации, уже не способны решать новые задачи в области подготовки компетентных работников, поэтому раз витие сотрудников становиться все более важной задачей управления персоналом.

Все отмеченные тенденции свидетельствуют об обогащении фун кции управления персоналом и возрастании ее значимости в бизнес структурах.

В современной литературе встречаются разнообразные трактов ки понятия управления персоналом. Все определения управления пер соналом можно объединить в несколько групп 1:

1. Управление персоналом – это непрерывный процесс, направ ленный на целевое изменение мотивации людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, а следовательно максимальных конечных результатов. В этом и подобных ему определениях выделена важней шая, стержневая функция управления персоналом. Однако они отра жают лишь часть управленческой деятельности, оставляя в тени мно жество других его функций.

2. Управление персоналом – это самостоятельный вид деятельно сти специалистов менеджеров, главной целью которых является повы шение производственной, творческой отдачи и активности персонала, ориентация на сокращение доли и численности производственных и Гречикова И.Н. Управление персоналом: Менеджмент. – М.: Банки и биржи, управленческих работников, разработка и реализация политики под бора и расстановки персонала, решение вопросов, связанных с обуче нием и повышением квалификации персонала. В данном определении раскрываются цель и ряд важнейших функций управления персона лом. Его важным достоинством является конкретность в раскрытии содержания деятельности по управлению кадрами. Однако это опреде ление имеет, по меньшей мере, два существенных недостатка: во пер вых, оно слабо отражает сущность и специфику управления персона лом и, во вторых, перечисляет далеко не все его важнейшие функции.

3. Управление персоналом – это комплекс управленческих (орга низационных, экономических, правовых) мероприятий, обеспечива ющих соответствие количественных и качественных характеристик персонала и направленности его трудового поведения целям и зада чам бизнес стурктуры. Данное определение отмечает важнейшее ка чество управления персоналом в сфере бизнеса его функциональную направленность.

4. Управление персоналом – является сферой деятельности, ха рактерной для всех организаций, её главная задача состоит в обеспе чении управления персоналом и его целенаправленным использова нии в бизнесе.

Учитывая важность целевых определений управления персона лом для выяснения его обобщающих и сущностных характеристик, представляется необходимым уточнить, какие цели преследует уп равленческая деятельность такого рода. Можно выделить две группы целей менеджмента персонала: организационные и личные. Органи зационные цели традиционно стоят в центре управления персона лом, да и управления в целом. Обычно их связывают с обеспечением эффективности организации. И с этой точки зрения управление пер соналом есть деятельность по использованию сотрудников для дос тижения эффективности бизнеса. К личным же целям можно отнес ти: удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом, мотивацию членов коллектива, авторитет руководителя, самооценку коллектива 1.

В литературе для характеристики целей управления персоналом часто используются понятия «экономическая эффективность» и «со циальная (персональная) эффективность». При этом экономическая эффективность в области управления персоналом понимается как Травин В.В. и др. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, достижение с минимальными затратами на персонал целей бизне са экономических результатов, стабильности, высокой гибкости и адаптивности к непрерывно меняющейся среде, а социальная эф фективность – как удовлетворение интересов и потребностей со трудников (оплата труда, его содержание, возможности личной са мореализации, удовлетворенность общением с товарищами и т.д.).

Учитывая различные аспекты управления персоналом, характе ристика общей модели эффективности этого рода деятельности дол жна включать следующие три параметра:

• реализацию задач (экономическая эффективность): производ ственная деятельность и вклад в общий успех; восприятие тру да (социальная эффективность);

• удовлетворенность труда, низкая текучесть кадров и потерь рабочего времени;

• групповая идентификация, готовность к решению общих за дач и сотрудничеству 1.

Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлет ворение определенных потребностей бизнеса. При этом можно выде лить следующие наиболее важные функции:

• планирование персонала (в том числе стратегическое пла нирование), определение потребности в количестве и каче стве сотрудников, а также времени их использования. Пла нирование персонала обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку по времени она опережает все его функции;

• определение способов рекрутирования, привлечения персо нала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на работу в данную бизнес структуру, сколько человек взять из вне, а сколько изнутри?

• подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важ ность этой функции определяется растущей стоимостью ра бочей силы и повышением требований к работнику. Неслу чайно, например, в Японии на отбор одного кандидата затрачивается до 48 часов рабочего времени, в США — 16– Барков С.А. Управление персоналом. – М.: Юристъ, часов, включая планирование карьеры, обеспечение его про фессионально должностного роста. Эта функция важна как для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожидани ям и интересам, так и для бизнес структуры, так как позволя ет полнее и эффективнее использовать потенциал работника;

• мотивация персонала. Она означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации орга низационных целей. Мотивация достигается, прежде всего, благодаря обеспечению совпадения организационных и лич ных целей;

• руководство персоналом. Центральное место в реализации этой функции занимает мотивация сотрудников. Однако ру ководство не сводится к мотивации. Оно, как функция управ ления, призвано объединять, координировать, взаимосвязы вать и интегрировать все прочие функции в единое целое.

Руководство персоналом – чрезвычайная сложная и содержа тельная деятельность, в той или иной мере включающая мно гие функции;

• организация рабочего места, позволяющая оптимально ис пользовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявить себя в трудовой деятельности. Эта функция учиты вает различные факторы, влияющие на экономическую и со циальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию;

• управление расходами на персонал. Это предполагает под счет, сколько стоит привлечение, обучение, оплата персона ла, социальные расходы и т.п., т.е. все пребывание работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника;

• освобождение персонала. В современном производстве эта функция не сводится к объявлению увольнения по инициа тиве руководства или работника и к соответствующему офор млению документов. Она включает различные формы при способления численности работников и их использования к потребностям бизнес структуры;

• социальное обеспечение сотрудников. Оно может включать социальное страхование по возрасту, по болезни, налажива ние в организации медицинского обслуживания, психологи ческой и юридической помощи, транспортные и другие услу ги. Перечисленные функции не исчерпывают всего переч ня, которые отчасти накладываются друг на друга. Однако уже перечисленные функции дают представление о содер жании управления персоналом как специфического вида уп равленческой деятельности в сфере развития бизнеса.

1.2. Содержания и организации труда персонала Организация труд персонала в бизнес структурах имеет ряд особенностей, изучение и анализ которых необходим для разработки политики по управлению персоналом. Во первых, труд в сфере биз неса носит изначально коллективный характер. Практически все операции и услуги невозможно осуществить одним специалистом.

Во вторых, постоянное обновление (усложнение) спектра прово димых операций, внедрение новых компьютерных технологий для ус корения и упрощения осуществления управления. Что делает необхо димым для восполнения недостающих знаний и профессиональных навыков использование в практике управления персоналом разнооб разных тренингов, семинаров, круглых столов (где узкопрофессиональ ные знания приобретаются в ходе специально организованного обуче ния, в результате общения с более знающими и компетентными в этих вопросах коллегами), а также проведения постоянного контроля теку щего уровня знаний, возможных пробелов, квалификации и ее соот ветствия новым этапам развития бизнес структур посредством тести рования, аттестации и других форм контроля знаний и навыков.

В третьих, высокая степень ответственности за проведенные опе рации и принятые решения 1.

Этот фактор характерен практически для всех работников биз нес структур: операционистов, работающих с деньгами клиентов, спе циалистов отделов; ответственных за совершение или несовершение каких либо операций, также связанных с деньгами или капиталом, от этого может зависеть в значительной степени будущее бизнеса в крат косрочно перспективе и в более отдаленные по времени сроки.

Троицкая Е.В. Теория и практика принятия кадровых решений с использованием экспертных методов. – М.: Хронограф, Например, недостаточно хорошо проанализированная бизнес политика, которая может обернуться организации большими убыт ками. Высокая степень ответственности руководителей высшего зве на и среднего звена управления бизнес структурой очевидна 1. Вся их работа в какой то степени связана с рисками, а последствия их сказываются на бизнесе в целом. В четвертых, на характер, содер жание и качество деятельности работников особое влияние оказы вают специфические (особые) факторы в процессе труда: неравно мерная загруженность в течение дня (месяца, года), длительная работа на компьютере, монотонность, частая сверхурочная работа и др. Ситуация осложняется такой особенностью, как постоянная работа с людьми. Клиенты нередко в обычных рядовых сотрудни ков видят главных исполнителей и инициаторов всех бед, связан ных с услугами населению. Это выражается в агрессии по отноше нию к ним, выражении неудовлетворенности их работой, и в негативном настроении в целом. Кроме специфических (особых) факторов, связанных с работой, на работников сферы бизнеса дей ствуют и последствия обычных стрессовых явлений, свойственных всем россиянам. Это – угроза потерять работу, рост стоимости жиз ни, правовая и социальная незащищенность, опасность связанная с повышенной криминальной ситуацией в стране и т.д. Отсюда непродуктивная психическая напряженность, эмоцио нальные срывы, нетерпимость, стремление любым способом снизить травмирующую силу напряженности. Это часто приводит к преждев ременному утомлению, снижению внимания, ухудшению показате лей самочувствия, активности, и, как следствие, к увеличению числа ошибок, ухудшению качества работы и другим нежелательным по следствием и явлениям. Кроме того, к особенностям труда в бизнес структурах можно отнести и другие направления, это 3:

• переориентацию рынка в сфере бизнеса на новые технологии и продукцию. Если еще двенадцать лет назад на рынке Рос сии имела место почти полная монополия государственных предприятий, то в настоящее время бизнес структуры вы Банковское предпринимательское дело. Справочное пособие / Под ред. Ю. Бабиче вой. – М.: Экономика, Алдашева А.А. и др. Психологические механизмы в менеджменте. – М.: ПЕРСЭ, Деятельность банков: современный опыт США: пер. с англ. – М.: Экономист, нуждены бороться за каждого клиента. Главный инструмент повышения конкурентоспособности деятельность челове ка, работника сферы бизнеса, начиная от рядового работ ника и заканчивая его руководителем. Все должны быть за интересованы в качественном производстве продуктов, товаров и 3услуг, и главным мотивом будет процветание организации и повышение её конкурентоспособности, а значит, и улучшение благосостояния персонала бизнес • высокий уровень специализации, что затрудняет комплекс ное решение проблем, координацию деятельности отделов ввиду узкой сферы ответственности. Поэтому целесообраз ным направлением управления персоналом в данном контек сте может стать расширение и углубление связей между под разделениями не только в виде формализованных процедур.

Важны неформальные связи, обладающие не меньшей зна чимостью, которые желательно поддерживать и развивать.

Расширение и углубление таких связей восполнит недоста ток информации и будет способствовать взаимообогащению знаниями об общей ситуации в организации. Работники силь нее ощутят причастность к проблемам бизнеса в целом. Ре гулярный обмен аналитическими и прогностическими мате риалами может помочь работникам, как в управлении, так и производстве продукции. Несмотря на то, что подразделе ния узко специализированы, имеется взаимосвязь между их работой, и дополнительная информация, например, от отде ла валютных операций об изменении курса доллара сигнали зирует кредитному отделу о возможности в ближайшее вре мя пересмотре цены на выпускаемые товары и услуги;

• использование квалифицированного интеллектуального тру да, что заставляет проводить переподготовку и повышение квалификации персонала, чтобы максимально использовать этот самый ценный и важный ресурс;

• наличие в рамках одной бизнес структуры совершенно раз личных по функциям и отраслевой принадлежности секто ров, отделов, подразделений, что предполагает применение соответствующих методов мотивации, систем оценки персо нала, подходов и принципов премирования и материального вознаграждения.

Таким образом, содержание и специфика организации труда в бизнес структуре высокий уровень специализации и ответственнос ти, коллективный характер труда, влияние специфических (особых) факторов, связанных с работой и т.д. – предъявляют повышенные тре бования к персоналу 1.

Зная особенности труда в сфере бизнеса, остановимся на соци альной характеристике основных групп её работников.

Кадровый состав бизнес структур, как правило, неоднороден и содержит в основном три группы работников. Различия между груп пами выражаются в уровне образования, способе поступления на служ бу, построением карьеры и местом, которое работники занимает в бизнесе.

Первая группа – квалифицированные работники среднего и старшего возраста. Из них особенно продуктивны 45–55 летние ра ботники со стажем работы в сфере бизнеса от 10 до 25 лет. Это, как правило, начальники управлений, отделов и ведущие специалис ты. Они в совершенстве знают нюансы взаимоотношений в бизне се. Большинство из них имеют соответствующее высшее образова ние, либо среднее специальное 2.

Работники, составляющие первую группу, с трудом восприни мают постоянные изменения в условиях работы, поток новых и новых инструкций, а также наличие неопределенности в содержании рабо ты. Они обладают высокой ответственностью, стремятся работать пре дельно точно и без ошибок, часто берут работу домой или допоздна работают на своем служебном месте.

В качестве основной представители этой группы называют про блему необходимости обновления имеющегося у них профессиональ ного опыта. Получив образование преимущественно в советский пе риод, они испытывают трудности в преодолении устаревших способов работы.

Психологическое напряжение работников этой категории уси ливается еще из за противоречия между необходимостью обновле ния профессионального опыта и стремлением сохранить имеющийся должностной статус. Утверждаться на своем месте в сфере бизнеса бывает трудно. В этих случаях возникают карьерные «битвы», в кото Тимоти У. Кох. Управление банком. Ч. 1–4. – Уфа: Спектр, Финансист. 2003. № рых вышестоящий руководитель борется за свое место, а нижесто ящий – прорывается наверх. Такая конкурентная борьба может про должаться многие месяцы и часто кончается не только понижением в должности или увольнением того или иного работника, но и суще ственным ухудшением здоровья обоих конфликтующих 1.

Работники этой группы тяжелее других переживают случаи вы нужденного увольнения, если бизнес структура разоряется или у неё отзывают лицензию. Эти служащие на протяжении всей своей жизни работали в министерствах, на предприятиях и др.) и необходимость смены профессии ставит их в тупик. Оставшись без работы, они ис пытывают эмоциональный шок от разрушения сформированных у них в советский период представлений об обязательном наличии свобод ных рабочих мест.

Вторая группа работников — люди активного, трудоспособного возраста 35–50 лет, пришедшие в бизнесе из различных профессио нальных и общественных сфер деятельности: организационно управ ленческих структур, партийных и профсоюзных органов, сфер образо вания, науки и военно промышленного комплекса (преимущественно экономисты, компьютерщики, математики и физики). Практически все они имеют высшее образование, некоторые — кандидатские и док торские учёные степени.

Многие работники из данной группы имели в своей профессио нальной сфере определенный статус и известность (публикации, при знание, имя) занимали руководящие посты. При этом возможности для перехода в сферу получают те, кто имеет полезные деловые связи («записную книжку»), и те, кто психологически готов к смене профес сии в силу высокого интеллектуального потенциала.

Работники из этой группы сталкиваются с необходимостью про фессионального и личностного самоутверждения на новом месте ра боты, поисками новых профессиональных контактов. Некоторые биз нес структуры ставят условие получения второго специального образования, если работник имеет непрофильный относительно сфе ры бизнеса диплом. Не последнее место среди этих проблем занима ют трудности, связанные с преодолением сопротивления со стороны работников первой группы, не желающих отдавать высокие должнос тные места пришедшим «новичкам».

Психологические аспекты подбора и проверки персонала. – М., Позитивный заряд, который привносят в бизнесе это специа листы из других профессиональных областей, связан с наличием у них высокого интеллектуального уровня и богатого опыта профес сиональных взаимодействий. Они не связаны устаревшими знани ями, открыты для профессионального развития и способны осуще ствить позитивные инновации в сфере бизнеса.

Третья группа состоит из молодых людей 25–30 лет, занимаю щих в бизнесе различные должностные посты, начиная от управляю щего и заканчивая рядовым работников. Они имеют высшее образо вание или закончили специализированные бизнес школы.

Работники этой категории уверенно чувствуют себя в новых эко номических условиях, и может сложиться впечатление, что эта группа является наиболее благополучной, однако это не совсем так. У моло дых управляющих, не имеющих профильного образования, возника ют проблемы руководства специалистами первых двух групп, если пос ледние имеют более низкий уровень иерархии, но более значительный профессиональный опыт и высокий образовательный уровень. Пос ледние относятся к молодым начальникам неодобрительно. В этих случаях часто отчетливое напряжение отношений вплоть до конфлик та, когда молодой руководитель неожиданно увольняет старшего по возрасту работника без объяснения причин, только по тому, что не чувствует уважения со стороны подчиненного и испытывает комплекс неполноценности при взаимодействии с ним 1.

Трудности, с которыми сталкиваются молодые работники, свя заны с отсутствием сформированного стабильного профессионально го сообщества. Они работают в условиях острого дефицита или пол ного отсутствия профессиональной преемственности. В результате со стороны молодой группы работников не происходит планомерно поступательного включения в профессию с формированием адекват ной самооценки своих возможностей и планированием карьеры.

Но, к сожалению, не все молодые работники способны успешно трудиться в рыночных условиях, повышать свой профессиональный уро вень, знания и навыки, как основу устойчивости и собственной «непо топляемости» во всех рыночных бурях, неординарных ситуациях и ре организациях. Приходится констатировать, что даже у молодых людей сидит «совковый» менталитет – «учеба не волк, в лес не убежит», «ус пеется», «надо отдохнуть от трудов, а тут опять учеба» и т.д.

Волгина О.Н. Мотивация труда персонала финансово кредитных организаций. – М.:

Экзамен, Не может не вызывать тревогу и тот факт, что в бизнесе, как и во многих других организациях, происходит старение кадров. В начале пе рестройки на работу принимали специалистов до 30 лет, на руководя щие должности – до 35. Сегодня top менеджер может поменять место работы в 45. Подобная тенденция связана не только с общим старением населения. Наиболее серьезный опыт работы, связи, понимание про исходящих на рынке процессов имеют люди, создавшие свои фирмы в 90 х годах. Именно они способны развивать сейчас бизнес и скорее все го, в дальнейшем возрастная планка еще поднимется.

Руководитель управления по работе с персоналом РосЕвроБанка Д. Ридигер считает, что через некоторое время на престижную долж ность специалиста можно будет устроиться в 50 лет, и даже в 55: «Ко нечно, «конфликта поколений» в таких условиях не избежать. Но се рьезное противостояние, мешающее работе, происходит редко.

Проблемы могут возникнуть в случае, если старое поколение остает ся костным. А такие люди в преуспевающей бизнес структуре не за держиваются».

Очевидно, что профессия бизнесмена предъявляет особые тре бования к работнику, и иметь успех в этой сфере не так просто и здесь нужны дополнительные качества.

1.3. Формирование этапов развития управления персоналом В условиях конкурентной среды существенным фактором, опре деляющим позицию бизнеса, является «портрет» его персонала со вокупность навыков, возможностей, деловых качеств людей, в нем ра ботающих. От того, насколько этот «портрет» хорош, зависят потенциал развития бизнес структуры, его успехи и рыночные перспективы, а так же количество просчетов в управленческой деятельности.

Для любой бизнес структуры проблема подбора и подготовки кадров особенно остро встает после окончания этапа привлечения дополнительного капитала, когда возникает потребность в специали стах, способных им эффективно управлять. Система неформального подбора кадров, господствовавшая ранее, в сегодняшних условиях снижает эффективность работы бизнес структур и нуждается в реор ганизации. Сейчас все большее внимание уделяется человеческо му капиталу: квалификация, навыки и талант работников.

В развитии управления персоналом в пореформенной России можно выделить несколько этапов. Первый из них относится к са мому началу образования коммерческих фирм и характеризуется по пытками преобразовать половозрастную и образовательную струк туру персонала, привлекая в эту сферу новых специалистов на смену традиционным для советской системы, работникам. Такое привле чение носило чаще всего спонтанный характер и осуществлялось без сколько нибудь качественной оценки новых работников. Про текало оно в достаточно благоприятных для фирм условиях, когда уровень оплаты труда и социальных гарантий в них на порядок (по рядки) превышал среднероссийские показатели, что вместе с об новлением производственных технологий сформировало очень вы сокую престижность работы в фирмах (даже саму принадлежность к этой сфере). В результате сформировались бизнес коллективы, члены, которые часто не имели профильного специального высшего образования, но по мотивационной структуре были «привержены»

подобным фирмам. В самой же системе управления персоналом не происходило качественных изменений, она по прежнему функцио нировала по принципу «отдела кадров» 1.

Следующий этап развития управления персоналом относится к периоду становления рыночных отношений в России. Этот этап мож но охарактеризовать как переломный в осознании значения управле ния персоналом для развития бизнеса. Исследования показывают, что в этот период происходили качественные изменения системы управ ления персоналом. А наиболее существенные изменения происходи ли в привлечении персонала и в политике его развития. Борьба на рынке труда за привлечение в сфере бизнеса наиболее квалифицированных сотрудников потребовала изменения процедур и технологий отбора персонала, требований к ним и, как следствие, совершенствование обучения. В наиболее прогрессивных бизнес структурах начали раз виваться схемы карьерных перемещений, мотивации труда, основан ные на взаимоувязке оценки результативности труда и его оплаты.

Среди причин, в наибольшей мере тормозящих развитие системы уп равления персоналом в целом, можно назвать необеспеченность биз нес структур специалистами по управлению персоналом, низкое субъективное значение управления персоналом как фактора страте Десслер Г. Управление персоналом: пер. с англ. – М.: БИНОМ, гического развития, а также противодействие линейных руководите лей инновациям, протекающим в этой предметной области. Позитив ные тенденции развития управления персоналом (был сформирован персонал, состоящий из достаточно молодых, высокопрофессиональ ных и узкоспециализированных специалистов, наметились тенденции организационных изменений перехода от принципов «отдел кадров»

к принципам «управление персоналом») были нарушены грянувшим финансовым дефолтом 1998 года, поставившим бизнес на грань вы живания 1.

Новый этап развития начался тогда, когда произошла реструк туризация сферы бизнеса, деятельность стабилизировалась и вновь проблемы управления персоналом выходят на первый план. Это обус ловлено еще и тем, что относительно унифицировались бизнес тех нологии, стабилизировалась ситуация на рынке, что объективно тре бует использования интенсивных факторов развития, к которым относится совершенствование управления персоналом.

Каковы же особенности этого этапа, и какие требования он предъяв ляет к системе управления персоналом. Во первых, необходимо каче ственное совершенствование всех функций (элементов) управления пер соналом: от планирования численности и отбора до мотивационных основ управления и регулирования социально психологических процес сов. Современная ситуация в бизнес структурах не позволяет более ак тивно отстаивать свою конкурентоспособность на рынке труда только за счет повышенной по сравнению с другими отраслями оплаты труда. В настоящее время уровень оплаты труда в бизнесе не намного превышает среднероссийский, по некоторым параметрам (профессиональным и ква лификационным группам) даже ниже. Вместе с тем сформирован персо нал, который привык к более привилегированному по этому критерию положению в обществе. Это требует развития индивидуальных подходов в управлении персоналом, актуализирует разработку систем мотивации, основанных на использовании комплексной оценки персонала и ее увязке не только с оплатой, но и социальным положение, статусом, социальны ми гарантиями работника сферы бизнеса.

Другая важная задача состоит в том, что в последние годы в биз несе сформирован персонал, имеющий достаточно высокий уровень образования. Этот персонал требует адекватного к себе отношения со Одегов Ю.Г. и др. Банковский менеджмент: управление персоналом. – М.: Экзамен, стороны управляющей системы. Результаты исследования показы вают, что для 18% специалистов, обладающих конкурентными пре имуществами на рынке, первоочередным фактором выбора работы является не заработная плата, а возможности профессионального роста, качество управления персоналом. То есть сама система уп равления персоналом, а не только ее отдельные элементы, стано вится конкурентным преимуществом бизнес структур 1.

Это подтверждает одну из общемировых тенденций, которая зак лючается в том, что современная молодежь и конкурентоспособные специалисты рассматривают труд в конкретной структуры, как одну из ступеней развития своей карьеры, которая чаще всего может реали зовываться не только в рамках одной структуре. То есть, труд в бизнесе все чаще рассматривается как одна из ступеней профессионального развития, накопления опыта, который в дальнейшем пригодится ему (сотруднику) при работе в других организациях. Это ставит перед си стемой управления персоналом в бизнес структурах совершенно но вую задачу: создание целой системы закрепления специалистов, ко торая бы базировалась не только и не столько на чисто экономических рычагах, а на включении мотивационных механиз мов (признание, карьера, развитие, статус, гарантии, социальное обеспечение, корпоративная культура и пр.). Если рассмотреть эту задачу по ее качеству, то видно, что она отражает совершенно но вую философию управления персоналом: построение системы уп равления персоналом исходит не из целей организации, а из по требностей человека. Альтернативой этому подходу может служить политика управления персоналом, адаптированная к постоянному обновлению коллектива работников (высокой текучести кадров), что тоже в принципе возможно, но, как показывает практика, не эффективно.

Создание мотивационных основ управления персоналом невоз можно без повышения содержательности труда работников бизнес структур. Вместе с тем, современные технологии в большинстве своем предполагают выполнение значительной доли рутинных, повторяю щихся функций. Спектр увеличения разнообразия функций объек тивно органичен, что снижает привлекательность этого вида труда.

Проблема еще в большей мере обостряется тем, что прежние произ водственные и иные технологии основывались на узкой специали Чижов Н.А. персонал банка: технология управления и развития. – М.: Анкил, зации и жестком разделении труда. Решение этой проблемы видится в формировании специалистов широкого профиля, способных раз рабатывать и реализовывать различные товары, продукты и услуги населению (например, консультанты, персональные менеджеры и т.п.), а также в создании систем горизонтального перемещения, со пряженной с механизмами обучения и развития.

В силу того, что управление персоналом является обеспечиваю щей подсистемой и зависит от субъективного восприятия этих про блем со стороны руководства бизнес структурой, приобрести это но вое качество невозможно, не преодолев одно из противоречий противоречия власти 1.

В условиях, когда отсутствуют четкие технологии управления персоналом (отбора, оценки, распределения нагрузки, карьерных и трудовых перемещений, вознаграждения, увольнения и др.) решения принимаются чаще всего по усмотрению и исходя из субъективных предпочтений высших или линейных руководителей. Роль специа листов по управлению персоналом сводится к подготовке информа ции и оформлению документов. Таким образом, руководитель имеет огромную власть над работниками в области социально трудовых от ношений, которая становится практически полной в условиях, когда государство не в состоянии контролировать эти вопросы, а профсою зы либо отсутствуют, либо занимают позицию непротивления адми нистрации, когда угроза безработицы подталкивает работников к по корности и повиновению, а обращение в суд за защитой своих интересов является исключением и «бесполезной нервотрепкой».

Современные же технологии управления персоналом предпо лагают определенную последовательность принятия управленческо го решения с участием практически всех субъектов (по крайней мере, с учетом их мнений и оценок), указывают на то кем, когда и какие варианты решения могут быть приняты. То есть «властные» полно мочия руководства ограничиваются, поскольку процесс становится прозрачным и официальным, Это является обязательным условием и краеугольным камнем практически всех современных концепций управления персоналом, поскольку прозрачность и ясность для ра ботников повышает мотивацию их труда, показывая, какое трудовое поведение является поощряемым/наказуемым в бизнес структуре.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной органзации: учебно практич.

пособие. – М.: Интел Синтез, Противоречия «власти» начинают проявляться с уточнения места и роли службы управления персоналом. Если она укомплектована ква лифицированными специалистами, то объективно необходимо признать их компетентность и профессионализм, наделив их не только функци ями подготовки информации и оформления принятого решения, но и полномочиями в принятии решений. То есть руководству необходимо отказаться от привычных властных полномочий и своих некоторых субъективных представлений о том, как надо управлять персоналом.

Наиболее типичные декларации, звучащие в адрес службы управления персоналом при этом: «Они не знают специфики работы в моем под разделении», «Мне виднее как управлять своим коллективом», «Поче му мне кто то должен указывать, как управлять сотрудниками моего под разделения, если я несу ответственность за результаты работы». Анализ таких ситуаций показывает, что на самом деле речь идет не о специфич ности проблем управления персоналом в каком нибудь подразделении, а о противоречии между службой управления персоналом, которая пы тается согласовать интересы организации и работника, рассматривает работников не как членов какого то локального коллектива, а как важ нейший ресурс всей бизнес структуры в оперативном и стратегическом плане и линейными руководителями, которые защищают свои текущие интересы, рассматривают персонал как членов только своего локально го подразделения. Таким образом, видно, что современный этап разви тия требует качественно новых изменений, как в отдельных технологи ях, так и в системе управления персоналом в целом, включая ее принципиальные и философские основы.

Бизнес структура, как и любая другая организация (под орга низацией здесь понимается институт, объединяющий людей для до стижения определенных целей), обладает набором родовых призна ков, которыми являются: наличие целей существования и развития, внутренней структуры, особой культуры, постоянное взаимодей ствие с внешней средой, использование человеческих, натуральных и материальных ресурсов 1.

Успех бизнеса в современных условиях ускоряющегося научно технического прогресса и усиливающейся конкуренции зависит, в пер вую очередь, от его способности максимально эффективно использо вать имеющиеся в его распоряжении ресурсы для достижения стоящих перед ним целей. Другими словами, от того насколько точно органи Усоскин В.М. Современный коммерческий банк: управление и опреации. – М.: Всё для Вас, зация определит свое место во внешней среде и выработает курс дей ствий, направленный на занятие этого места и укрепление собствен ных позиций. Такой курс действий принято называть стратегией раз вития, которая включает в себя определение смысла существования (миссии) бизнес структуры, состояния, которой предполагается дос тичь к определенному сроку, критических факторов достижения ус пеха и плана конкретных действий. Поскольку человеческие ресурсы играют все возрастающую роль в современном бизнесе, последние раз рабатывают особые стратегии управления человеческими ресурсами.

Стратегия управления персоналом создается на основе стратегии раз вития и представляет собой курс действий в отношении сотрудников, позволяющий добиться реализации организационных целей (страте гии развития). По существу стратегия управления человеческими ре сурсами состоит в определении компетенций, необходимых бизнес структуре для реализации стратегии развития, выявления из их числа наиболее важных, разработке общего направления их развития и со здания планов организационно технических мероприятий по разви тию этих компетенций. Как и стратегия развития, стратегия управле ния персоналом строиться на основе анализа динамики внешней среды, внутренних ресурсов и культуры бизнеса 1.

Работники играют специальную роль в развитии бизнеса. С од ной стороны, они являются создателями бизнес структур, определяют их цели и выбирают методы достижения этих целей. С другой стороны, люди являются важнейшим ресурсом, используемым всеми без исклю чения бизнес структурами для реализации собственных целей. В этом качестве они нуждаются в управлении. Управление персоналом пред ставляет собой особую область управления в силу специфики его объекта – человека. Люди наделены интеллектом, способностью к развитию, приходят в бизнес структуру для удовлетворения собственных потреб ностей и остаются в нем в течение длительного времени, их взаимодей ствие создает уникальную организационную динамику. В самом об щем виде управление персоналом состоит в обеспечении необходимых навыков и умений (способности) и желания использовать эти навыки (мотивации) у его сотрудников. Бизнес структуры решают эту задачу за счет создания специальных систем подбора, развития, оценки и воз награждения персонала, описанию которых посвящены следующие разделы учебного пособия.

Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом // Управление персоналом. – М.: Ин тел Синтез, Раздел 2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ

УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

В БИЗНЕС СТРУКТУРЕ

2.1. Проблемы повышения эффективности управления Как уже отмечалось в первом разделе, управление персоналом понимается как привлечение, отбор, сохранение, развитие, мотива ция, руководство, использование и т.д. человеческих ресурсов для достижения, как целей бизнеса, так и личных целей сотрудников.

Поэтому в данном разделе более подробно остановимся на отдельных (на наш взгляд наиболее важных) функциях управления персоналом в бизнес структурах.

Необходимость в персонале определяется конкуренцией между различными бизнес структурами. Сейчас наиболее востребованы ра ботники, которые занимаются продажей различных услуг, работой с клиентами. Не остаются без работы профессионалы, развивающие новые направления: потребительское кредитование, пластиковые кар ты. Необходимы и специалисты в области информационных техно логий: многие фирмы создают собственное программное обеспече ние, так как полноценных компьютерных систем на рынке не существует. При выборе места работы для специалиста играет роль не только заработок, но и стабильность организации. Рядовые сотруд ники крупного бизнеса готовы получать сравнительно небольшие день ги ради опыта и строчки в резюме. А небольшим структурам иногда приходится заманивать профессионалов высокой зарплатой 1.

Особенность бизнеса в том, что одна должность здесь может на зываться по разному или подразумевать различные обязанности. В бизнесе отличаются и требования к персоналу.

Голубович А.Д. и др. Управление банком: организационные структуры, персонал и внутренние коммуникации. – М.: Менатеп Информ, На первый взгляд профессиональная жизнь специалиста, заня того бизнесом стабильна и предсказуема: социальный пакет, зарпла та без задержек, корпоративные праздники, премии и бонусы и т.п.

Но в действительности их сотрудники часто сталкиваются с неожи данными поворотами в своей карьере. Один из самых громких скан далов 2002 года – увольнение сразу четырех top менеджеров одной из бизнес структур, ранее работавших в другой компании. Несколь ко человек поневоле стали участниками борьбы двух финансовых структур за «атомный» рынок. МДМ банк переманил к себе лучшие кадры Альфа банка, курировавшие работу с предприятиями атом ной промышленности и отвечавшие за связи с государственными организациями. Top менеджерам предложили более высокие окла ды и повышение в должностях. А потом, фактически проиграв борь бу, МДМ банк легко расстался с новыми сотрудниками.

В отличие от западных финансовых структур с их четкими тех нологичными схемами, нашим бизнес структурам приходится при спосабливаться к нестабильной ситуации на рынке. Потребность в специалистах зависит от задач, которые стоят в данный момент. Рос сийский бизнес начинали с кассового обслуживания, а следующим этапом стала разработка товаров и услуг населению. Сегодня необхо димы специалисты по ценным бумагам, услугам по оптимизации финансовых потоков крупных фирм. Вскоре в связи с переходом на новые международные стандарты финансовой отчетности бизнеса потребуется больше профессионалов в этой области. К подобным спе циалистам предъявляются серьезные требования, начиная с хороше го экономического образования и заканчивая опытом работы от трех лет в аудите и консалтинге. В бизнес сфере такого сотрудника найти практически невозможно, и зарплата его иногда зашкаливает за $2000.

Профессионал сегодня – один из самых высокооплачиваемых. В любом секторе необходимы профессионалы. По словам заместителя генерального директора кадрового агентства «Специалист М» Ирины Морозовой, зарплата постоянно растет: «На рынке становится все меньше свободных специалистов: все они уже трудоустроены. В ос новном профессионалы начинают искать новую работу только для того, чтобы улучшить условия. Даже квалифицированных операцио нистов сегодня найти сложно. За последний год их заработная плата выросла почти в два раза. К нам сегодня приходят top менеджеры, которые получают по $2000–3000 и хотят перейти на еще более высо кооплачиваемую должность». Конкуренция между кредитными уч реждениями становится все более серьезной. В связи с этим эксперты прогнозируют дальнейший рост зарплаты таких работников и улуч шение условий их работы. Скорее всего, бизнес будут еще вниматель нее относиться к воспитанию собственных специалистов и упорнее охотиться на чужих 1.

Являясь основой управления персоналом, подбор и расстановка сотрудников могут, образно говоря, или создать, или разрушить биз нес. Найм «не того» сотрудника на «не ту работу» – это шаг к разоре нию. Поэтому подход к этой деятельности должен начинаться со стра тегического планирования, под которым здесь понимается оценка будущей потребности в кадрах на основе планируемого развития биз неса. Кадровая политика и ее отдельные цели является основой всех действий и мероприятий по подбору и планированию кадров, а также осуществляемых программ переподготовки и развития. И, наконец, кадровое планирование объединяет руководителей бизнес структуры, вместе определяющих перспективы развития бизнеса и его потребно сти в кадрах. Реальность, с которой сталкиваются компании такова, что все они рано или поздно вынуждены приглашать на работу новых сотрудников. Когда бизнес расширяется, когда уходят сотрудники (выбрав другую работу, уходя на пенсию, покидая работу по состоя нию здоровья), должен быть, организован и осуществляться процесс подбора кадров. Разумеется, существуют ограничения: трудовое зако нодательство, специфика местных рынков труда. Однако в рыночных условиях, когда бизнес и перспективный сотрудник стремятся найти друг друга через рекламные объявления, через знакомых или через кад ровые агентства (рис. 1).

Существует широкий выбор направлений поиска новых сотруд ников для бизнес структур включая обращение о найме в газетах, про фессиональных и отраслевых журналах, по телевидению и радио, через прямую почтовую рассылку обращений, через объявление в сети Internet или на улицах. Основное преимущество данного метода подбора кан дидатов – широкий охват населения при относительно низких издерж ках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ объявле ния в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требу емыми характеристиками. Разбор заявлений и первичный отбор может превратиться в длительное и трудоемкое мероприятие 2.

Банковская система России. Настольная книга банкира. Книга 1. – М.: Дека, Беме Г., Календжан С.О. Делегирование полномочий и ответственности: замещение, консультирование, контроль. – М.: МЕЛАП, Рис. 1. Взаимосвязанный подход к заполнению вакансий Федеральные бюро по трудоустройству, которое имеет базу дан ных, содержащую информацию о зарегистрировавшихся людях воз раст, образование квалификация, профессиональный опыт, интере сующая работа. Использование государственных агентств дает возможность повести сфокусированный поиск кандидатов при незна чительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает ши рокий охват потенциальных кандидатов, поскольку в бюро по трудо устройству обращаются, в основном, определенные категории населения – прежде всего, безработные, домохозяйки.

Частные агентства по подбору персонала. Подбор персонала за последние несколько лет превратился в бурно развивающуюся отрасль экономики. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое ка чество кандидатов, их соответствие требованиям клиента, и, тем са мым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое примене ние данного метода, который чаще всего используется в случаях поис ка руководителей и специалистов, оказывающих значительное влия ние на функционирование бизнеса.

Образовательные институты. К ним относятся специализирован ные школы и техникумы, университеты, курсы профессиональной пе реподготовки. Поиск перспективных сотрудников в учебных заведе ниях одновременно является эффективной и недорогой рекламой банка. Этот метод является очень результативным для привлечения определенного типа кандидатов – молодых специалистов.

Вооруженные силы и органы государственного управления, это уволившиеся в запас офицеры и ушедшие в отставку политические деятели. Обращающиеся в управление по работе с персоналом кан дидаты, которые хотят принять участие в конкурсах на вакантные должности или оставить анкетные данные на случай появления но вых вакансий. Как правило, это работники, покинувшие другие орга низации или приехавшие из других регионов, где они тоже работали в бизнесе. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, служ ба по работе с персоналом не должна просто отказываться от их пред ложений – необходимо поддерживать базу данных на этих людей, их знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддер жание такой базы данных обходится не дорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов 1.

Внутрифирменные переводы сотрудников из одного отдела в дру гой. Многие бизнес вакансии и сотрудники появляются, таким обра зом, хотя эта практика предъявляет повышенные требования к руко водителям подразделений бизнес структур в области согласованных действий. Поиск сотрудников внутри компании, как правило, не тре бует значительных финансовых затрат, способствует укреплению ав торитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных та ким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в коллектив.

Гордеев Е.С. Кадровый резерв, как эффективная система // Справочник по управле нию персоналом. 2002. № Рекомендации сотрудников. Многолетний опыт зарубежных ком паний подтверждает, что многие высококвалифицированные сотруд ники бывают приняты на работу по рекомендации других сотрудни ков этой бизнес структуры. Этот метод привлекателен, во первых, низкими издержками, во вторых, достижением довольно высокой сте пени совместимости кандидатов в рудовых бизнес коллективах. Его недостатки связаны с «неформальностью» – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и т.д., часто не объективны в отношении потенциала близких им лю дей. Использование исключительно этого метода привлечения кан дидатов может привести к развитию семейственности и кумовства – явлений, не способствующих прогрессу любой организации, в том числе бизнеса. Зарубежные рынки труда, доступ на которые можно обеспечить через зарубежные филиалы бизнес структур, зарубежные агентства по найму, дав объявления в международном издании (напри мер, Economist, Financial Times, Wall Street Journal)или в сети Internet.

Хорошо организованная система учета и контролирования канди датов необходима для успешного осуществления функций подбора кад ров. Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позво ляет сделать простой, но исключительно важный вывод – не существует одного оптимального метода, поэтому отдел по работе с персоналом дол жен владеть набором всех приемов для привлечения кандидатов и ис пользовать их в зависимости от конкретной задачи. Большинство специ алистов сходятся во мнении, что для организации поиска кандидатов следует руководствоваться двумя основными правилами:

1. Всегда проводить поиск кандидатов внутри бизнес структуры.

2. Использовать, по меньшей мере, два метода привлечения кандидатов со стороны.

Подбор кандидатов служит основой для следующего этапа – от бора будущих сотрудников, содержание этого этапа во многом зави сит от традиций, особенностей корпоративной культуры бизнес структуры, а также характера должности, на которую подбирается кандидат, однако в общем виде может быть представлено в виде следу ющей схемы: первичный отбор; профессиональный отбор кандида тов (включая тесты и опросники, разработанные ведущими специа листами структурных подразделений и собеседование); интервью с руководителем подразделения, в которое подбирается кандидат 1.

Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: учебное пособие. – М.: Эконо мика, Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям бизнес структуры. Ос новная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходи мых для занятия вакантной должности. Методы первичного отбо ра зависят от бюджета, стратегии, корпоративной культуры и отно сительной важности данной должности для бизнеса. Наиболее распространенными в настоящее время методами являются – ана лиз анкетных данных и тестирование.

Анализ анкетных данных предполагает, что биография челове ка является достаточно надежным индикатором его потенциала ус пешно выполнять определенные должностные обязанности. При использовании этого метода отдел по работе с персоналом прово дит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидата ми анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью.

Наличие такой модели (четко определенных критериев отбора) яв ляется необходимым условием проведения справедливого для кан дидатов и эффективного для организации первичного отбора. От сутствие четких критериев значительно снижает эффективность отбора, поскольку решение принимается на основе субъективного мнения сотрудника, обрабатывающего анкеты, часто не обладаю щего достаточным знанием специфики данного вида деятельности и, соответственно, предъявляемых к кандидату требований.

Данный метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кан дидата, а не на его сегодняшнее состояние и способности к професси ональному развитию. Поэтому при отборе кандидатов на руководя щие должности, особенно, предполагающие дальнейшее развитие и профессиональный рост, нужно быть крайне осмотрительным, ис пользуя метод анализа анкет.

Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точ ки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакант ной должности, а также потенциала развития можно с помощью спе циальных тестов (на профессиональную пригодность, общие тесты способностей, личностные). Главным недостатком этого метода пер вичного отбора являются: высокие издержки, часто необходимость сторонней помощи, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате. Каждая бизнес структура долж на принять решение об использовании тестов с учетом собственных финансовых возможностей и приоритетов развития.

Собеседование при найме на работу выполняет ряд важных фун кций. Оно является первым персональным контактом между канди датом и представителем бизнес структуры, несёт нагрузку связей с общественностью, в данном случае предложение привлекательной работы в банке, и, наконец, выполняет информационную задачу, об суждение условий найма. Цель собеседования заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету, идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции (или описания рабочего места, о котором речь пойдет в третьем раз деле учебного пособия), потенциала профессионального роста и раз вития, способности адаптироваться в коллективе, знакомстве с ожи даниями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты. Важно помнить, что собеседование является двусторонним процессом – не только бизнес структура оценивает кандидата, но и кандидат оценивает данную организацию с точки зрения ее соответ ствия его собственным интересам и запросам. Собеседование требу ет специальных навыков от сотрудника бизнес структуры, а также способностей к оценке кандидата, в особенности, если на одно ва кантное место претендует несколько кандидатов. Не являясь техни ческим специалистом, сотрудник отдела по работе с персоналом дол жен сосредоточиться на оценке «общих характеристик» кандидата – аналитических способностей, характера, жизненной философии, мо тивированности, трудоспособности, совместимости с коллективом бизнес структуры. Последний фактор имеет большое значение и ни в коем случае не должен быть проигнорирован – конкретный бизнес имеет собственную отличную от других культуру, которая может не совпадать с ценностями и стилем поведения кандидата. Резкое не соответствие чревато конфликтом, болезненным как для сотрудни ка, так и для бизнеса 1.

Если руководитель подразделения удовлетворен результатами со беседования, проведенного сотрудником отдела по работе с персона лом, он назначает встречу с кандидатом. В отличие от собеседования со специалистами отдела по работе с персоналом это интервью должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества канди дата, его способность выполнять определенные задачи. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции Беме Г., Календжян С.О. Межличностные коммуникации при делегировании полно мочий и ответственности. – М.: МЕЛАП, последнего в подразделение. Кроме того, руководитель представля ет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакан тной должности, функциях которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу.

После того, как кандидаты на вакантную должность заполни ли все необходимые документы и успешно прошли все стадии от бора, перед менеджером отдела по работе с персоналом встает за дача окончательного выбора наилучшего кандидата на вакантную должность. Принятый на работу новый сотрудник должен быть объективно лучше тех кандидатов, которые получили отказ. Про фессиональные и личные качества принятого на работу сотрудни ка должны точно соответствовать должностным требованиям, не обходимым для выполнения данной работы. Именно на этой стадии важность наличия формализованных должностных требований ста новится наиболее очевидной 1.

Существует несколько общепринятых критериев при выборе со трудников:

Базовое образование. Большинство отделов по работе с персона лом старается отбирать кандидатов по соответствию определенным требованиям к их образованию. Они обычно формулируют эти крите рии в виде количества лет, в течение которых кандидат проходил обу чение, и характера полученного базового образования. Например, для приема на работу конкретного специалиста может установить следу ющие требования: среднее специальное образование в области фи нансов, во время которого были прослушаны курсы бухгалтерского учета и математической статистики, продолжительностью не менее одного семестра, причем средний бал за время обучения должен со ставлять не менее 4. Однако при приеме на работу не следует устанав ливать образовательный критерий выше, чем это требуется для вы полнения служебных обязанностей.

Опыт работы по специальности. Многие эксперты полагают, что наличие опыта работы по специальности в прошлом может быть за логом успешного выполнения служебных обязанностей в будущем.

Опыт также рассматривается как индикатор способностей и добросо вестного отношения к данной работе. Когда банки уделяют повышен ное внимание к лояльности, они стараются использовать на новых должностях своих собственных сотрудников.

Беме Г., Календжян С.О. Теория и практика делегирования полномочий и ответ ственности в рамках компании. – М.: МЕЛАП, Внешние данные. Давно известно, что внешние характеристи ки, такие как рост, внешний вид, образ и т.п., являются важным кри терием отбора. На некоторые должности в бизнесе обычно выбира ют сотрудников, которые отличаются приятной внешностью и выраженной уверенностью в себе, отдавая им предпочтение перед кандидатами, не уделяющими внимание своему внешнему виду.

Личные характеристики. Они включают в себя пол, возраст, се мейное положение и т.п. К ним относятся и психологические свой ства личности, такие как интровертность или экстравертность, доми нирование, агрессивность и др. Некоторые виды деятельности в сфере бизнеса требуют таких сотрудников, которые отличаются кон серватизмом, бесконфликтностью, обращенностью в себя, сотруд ников, которые способны работать в одиночку, не страдая от изо ляции или отчужденности от коллектива. Другие виды должностей, как, например, работники подразделения сбыта продукции, ответ ственные за непосредственную работу с клиентами, подразумева ют постоянный контакт с клиентами и посетителями во время ра боты. Это требует подбора на такие места сотрудников с яркими личными характеристиками и развитыми навыками общения 1.

В последнее время все большее распространение получает прак тика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте, без принятия на себя обязательства по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока кандидат исполняет должностные обязаннос ти в полном объеме, получает вознаграждение, однако может, быть уволен по его окончании без каких либо последствий для бизнес структуры. В течение испытательного срока руководитель подразде ления уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности. Для повышения эф фективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели последнему и оценить их выполнение в конце испытательного периода. Этот метод представляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель – принять или не при нять кандидата на постоянную работу.

Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: ТЕИС, 2.2. Организация управления расходами на обучение и оплату Как отмечалось выше, подбор и прием на работу представляет со бой довольно длительный и дорогостоящий процесс – к первому дню работы нового сотрудника бизнес структура уже затрачивает на него зна чительные средства, которые будут возрастать по мере того, как он нач нет проходить профессиональное обучение, получать заработную плату и т.д. Поэтому данная организация заинтересована в том, чтобы приня тый на работу сотрудник не уволился спустя несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на ра боту покидает банк именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода – несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новый коллектив. Предотвратить увольнения по первой причине должна хорошо подготовленная разъяснительная работа в пе риод подбора новых сотрудников, а также испытательный срок. Помочь сотруднику успешно влиться в новую бизнес структуру – важнейшая за дача ее руководителя и специалистов по работе с персоналом.

Интеграция начинается с процесса ориентации, т.е. получе ния сотрудником информации о бизнесе, в котором он начинает работать. Ориентация должна содержать в себе два компонента – информацию о бизнесе в целом и информацию о подразделении и рабочем месте работника. Общая ориентация знакомит его с исто рией их бизнеса, его сегодняшним состоянием, структурой управ ления, включая имена ключевых руководителей, правилами внут реннего распорядка, льготами для сотрудников и т.д.

Следующий этап интеграции происходит непосредственно на ра бочем месте и основная ответственность за его успех лежит на руково дителе подразделения, в которое приходит новый сотрудник. Руково дитель должен представить его коллегам, познакомить со служебными обязанностями, объяснить распорядок работы, особенности подраз деления. Этот элемент ориентации является ключевым, поскольку от того, как новый сотрудник будет принят на рабочем месте во многом зависит успех его интеграции в конкретную бизнес структуру.

Хорошо подготовленные программы интеграции позволяют зна чительно сократить процент увольняющихся в первые месяцы ра боты 1. В подавляющем большинстве случаев приема на работу но Д. Мак Нотой и др. Банки на развивающихся рынках. Т. 1: пер. с анг. – М.: Финансы и статистика, вых сотрудников им необходимы практика, программы професси ональной подготовки, развития и иногда переподготовка.

Организация профессионального обучения стала одной из ос новных функций управления персоналом, а его бюджет – наиболь шей (после заработной платы) статьей расходов многих российс ких бизнес структурах. Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации, в том числе связанные с бизнесом. Профессиональное развитие представ ляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых служебных обязанностей, занятию новых должностей, решению новых задач. Ключевым моментом в управлении профессиональ ным развитием является определение потребностей бизнеса в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия меж ду профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которым должен обладать персонал для реализации бизнес целей (сегодня и в будущем) и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профес сиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела по работе с персоналом, самого сотрудника и его ру ководителя. Для адекватного определения потребностей профес сионального развития каждая из участвующих в этом процессе сто рон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности бизнес структуры в развитии своего персонала. Этими факторами являются:

• динамика внешней среды (клиенты, конкуренты, государство);

• развитие техники и технологии;

• изменение стратегии развития бизнеса;

• создание новой организационной структуры;

• освоение новых продуктов, товаров и услуг.

Традиционными методами определения и регистрации потреб ностей в профессиональном развитии являются аттестация и подго товка индивидуального плана развития. В ходе аттестации сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становиться план индивиду ального развития, который передается в отдел по работе с персона лом. Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия по требностям бизнеса и его финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития со трудников становятся программой профессионального развития персонала бизнес структуры. Эта программа определяет цели про фессионального развития, средства их достижения, бюджет 1.

Важнейшим средством профессионального развития персона ла является профессиональное обучение процесс непосредствен ной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотруд никам. Профессиональное обучение персонала банка представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов.