«ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Учебное пособие Пенза 2003 ББК 65.290-5-21я73 Д 73 Рецензенты: Доктор технических наук, профессор, и.о. директора филиала Российского государственного университета инновационных технологий и ...»

Министерство образования Российской Федерации

ПЕНЗЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

В.Д. Дорофеев, В.А. Дресвянников

ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Учебное пособие

Пенза 2003

ББК 65.290-5-21я73

Д 73

Рецензенты:

Доктор технических наук, профессор, и.о. директора филиала Российского

государственного университета инновационных технологий и предпринимательства В.И. Чернецов Кандидат технических наук, доцент, декан факультета экономики и управления Пензенского технологического института В.М. Фролов Дорофеев В.Д., Дресвянников В.А.

Д 73 Инновационный менеджмент: Учеб. пособие – Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2003. 189 с., 36 ил., 5 табл., библиогр. 13 назв.

Учебное пособие представляет собой краткое изложение курса по управлению инновациями на предприятии. Содержит основные понятия инновационного менеджмента, классификацию инноваций, описание рынков инновационной деятельности, технологию управления инновационным процессом, методы экспертизы и оценки рисков и эффективности инновационных проектов, методы активизации творчества.

Основной упор сделан на управление инновациями посредством разработки и реализации инновационных проектов. В пособии отражены также вопросы управления научно-исследовательской деятельностью на предприятии.

Пособие предназначено для предпринимателей, работающих в сфере малого инновационного бизнеса, менеджеров, управляющих инновационными процессами на предприятиях, студентов, изучающих вопросы управления инновациями.

ББК 65.290-5-21я © Издательство Пензенского государственного университета, © В.Д., Дорофеев В.Д., В.А. Дресвянников,

ОГЛАВЛЕНИЕ

ПРЕДИСЛОВИЕ

Глава 1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ 1.1. Новизна как главный фактор конкурентных преимуществ фирмы............ 1.2. Инновация и инновационный процесс

1.3. Основные понятия инновационного процесса

1.4. Виды инновационного процесса

1.5. Субъекты инновационной деятельности

1.6. Классификация инноваций

1.6.1. Классификация по объектам инновации, месту расположения, степени новизны

1.6.2. Классификация с учетом сфер деятельности организации

1.6.3. Классификация инноваций в зависимости от характера использования

1.6.4. Классификация инноваций по иерархическим уровням организации

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

ГЛАВА 2. ИСТОЧНИКИ ИННОВАЦИЙ. ИННОВАЦИОННЫЙ

ПОТЕНЦИАЛ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Источники инновационных идей

2.2. Оценка инновационного потенциала организации

2.3. Оценка целесообразности проведения инноваций

2.4. Обзор методов исследования и анализа источников инноваций.............. 2.4.1. Теория больших циклов хозяйственной конъюнктуры

2.4.2. Методы выявления тенденций технического прогресса

2.4.3. Метод анализа жизненных циклов объектов

2.4.4. Метод анализа проблем организации

2.4.5. Метод функционально-стоимостного анализа (ФСА)

2.4.6. Метод анализа бизнес-процессов

2.5. Разработка инновационных стратегий

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

Глава 3. ИННОВАЦИИ ВО ВРЕМЕНИ И В ЭКОНОМИЧЕСКОМ ПРОСТРАНСТВЕ 3.1. Жизненный цикл инноваций (фазы инновационного процесса).............. 3.1.1. Экономические расчеты прибыльности и длительности инновационного процесса

3.2. Три рынка инновационной деятельности

3.2.1. Рынок интеллектуального продукта (инвенций и новаций)

3.2.2. Рынок инноваций

3.2.3. Рынок капитала (инвестиций)

3.3. Государственная политика в инновационной деятельности

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

Глава 4. ОСОБЕННОСТИ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ

ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ

4.1. Проектирование и планирование нововведений

4.1.1. Инновационный проект

4.1.2. Научно-исследовательский проект

4.1.3. Технический проект

4.1.4. Управление инновационным проектом

4.2. Инновационный план

4.2.1. Продуктово-тематическое планирование

4.2.2. Программно-целевое планирование

4.2.3. Объемно-календарное планирование

4.2.4. Нормирование труда

4.3. Управление затратами и ценообразованием в инновационной деятельности

4.3.1. Цели и задачи управления затратами

4.3.2. Факторы, влияющие на величину затрат

4.3.3. Методы расчета бюджета НИОКР

4.3.4. Управление инновационными затратами

4.3.5. Определение цены на инновационную продукцию

4.3.6. Методы прогнозирования себестоимости нового изделия

4.4. Организация инновационной деятельности

4.4.1. Некоторые особенности системы управления инновациями

4.4.2. Построение организационных структур научно-исследовательских и проектных работ

4.4.3. Специальные организационные структуры в инновационной деятельности.......... 4.5. Координация инновационной деятельности

4.6. Контроль в инновационной деятельности

4.7. Управление персоналом в инновационной деятельности

4.7.1 Состав персонала

4.7.2 Значение и основные вопросы кадрового планирования

4.7.3 Системы кадровой работы

4.7.4 Учет личностных и творческих аспектов в кадровом планировании

4.8. Система мотивации

4. 8.1 Преодоление сопротивления переменам

4.8.2 Штатно – окладная система оплаты труда

4.8.3 Контрактная система найма работников

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

5.1. Экспертиза инновационных проектов

5.2. Проблема риска в инновационной деятельности

5.2.1. Виды рисков. Методы оценки рисков

5.2. 2. Методы уменьшения риска

5.3. Общая оценка эффективности инновационной деятельности................ КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

Глава 6. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ НАУЧНОГО ПОЗНАНИЯ И

6.1. Получение научного знания

6.2. Методы научных исследований

6.3. Философия и психология проектирования

6.4. Управление творческими процессами

6.4.1. Классификация методов творческого мышления

6.4.2. Общая технология творческого процесса

6.4.3. Приемы и методы мышления

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

ПРЕДИСЛОВИЕ

В современных условиях инновационная деятельность в той или иной степени присуща любому производственному предприятию. Даже если предприятие не является лидером на рынке инноваций, то рано или поздно оно непременно столкнется с необходимостью производить замену морально устаревших технологий и продуктов. Таким образом, вопросы управления инновационной деятельностью являются весьма актуальными.

Тем более что такая деятельность является очень сложной, сочетающей в себе разнообразные научные, технические, экономические, социальные, психологические проблемы.

Для управления инновационной деятельностью необходимо привлекать менеджеров, имеющих комплексное образование, хорошо знающих предметную область инноваций, умеющих решать технические и производственные вопросы с учетом экономической целесообразности, коммерческой выгоды.

Такие руководители могут управлять как отдельными этапами инновационной деятельности научными исследованиями, проектированием новых объектов и процессов, внедрением новых технологий, освоением новых изделий и их сбытом, так и обеспечивать согласованность, непрерывность, динамику инновационной деятельности предприятия на всем ее протяжении – от идеи до реализованного материального продукта.

Управление инновационной деятельностью имеет особенности по сравнению с традиционной, рутинной. Прежде всего, это обусловлено наличием научно-исследовательских и проектных работ. Управление научными коллективами и коллективами высокопрофессиональных разработчиков предъявляет специфические требования к менеджеру. Это связано с самим характером научных работ, с социальнопсихологическими особенностями научных коллективов, с важностью учета личностной составляющей в результате научного труда, с непредсказуемостью этих результатов и т.д. Отсюда следуют отличительные особенности управления научным коллективом в организации рабочего дня, системы мотивации, контроля, коммуникаций, в подборе персонала и формировании трудового коллектива, обучении и повышении квалификации, организации рабочих процессов, использовании того или иного стиля управления.

Другой особенностью инновационной деятельности по сравнению с традиционной является ее рискованность. На любом этапе создания новых потребительских продуктов и образцов техники возможно появление неожидаемых, не видимых ранее проблем, которые могут привести к нарушению сроков, перерасходу ресурсов, к недостижению запланированных целей или даже к закрытию инновационного проекта.

Таким образом, от менеджера по инновациям требуется умение стратегически мыслить, творчески решать нестандартные проблемы, находить возможности для мобилизации сил и ресурсов с тем, чтобы довести инновационный процесс до конца и получить положительный результат. Кроме того, инновационная деятельность требует от менеджера умения создать определенную инфраструктуру, без которой невозможно создание нового.

Эти и другие особенности управления инновациями обуславливают выделение инновационного менеджмента в самостоятельную дисциплину, изучение которой поможет сформировать особый тип менеджеров менеджеры по инновациям.

Представленное учебное пособие направлено на достижение этой цели.

1.1. Новизна как главный фактор конкурентных Рыночная экономика требует наличия конкурентных преимуществ фирмы. Конкурентные преимущества могут создаваться различными способами: низкой ценой, высоким имиджем фирмы, приоритетным доступом к ограниченным ресурсам, различными льготами и т.д.

Решающими являются два вида преимуществ – качество продукта и его новизна.

При этом понятие «качество» рассматривается в двух аспектах:

• с технической точки зрения – это соответствие изделия требованиям проектной, нормативной и другой документации;

• с потребительской точки зрения – это совокупность характеристик продукта, определяющая их способность удовлетворять потребности покупателя.

Понятие «новизна» также может рассматриваться:

• с точки зрения технической – это новое конструктивное или технологическое решение, примененное в изделии;

• с точки зрения потребительской – это способность продукта поновому, не так как прежде, удовлетворять существующие потребности потребителя либо выявлять и удовлетворять новые, ранее не известные потребности.

Для обеспечения качества выпускаемого продукта (оказываемой услуги) существует два пути (рис.1.1.). Первый путь – это совершенствование, как продукта, так и самой фирмы, ее процессов и технологий. Но этот путь имеет ограничения, связанные с заложенными в объект совершенствования принципами, методами, законами, природными явлениями и т.д. Значит и повышение качества также будет иметь свои пределы.

Для перехода на новый уровень качества необходимо не просто совершенствование, а развитие объекта на основе использования новых принципов, методов и законов, то есть, необходима опять же новизна!

Таким образом, фирмам, стремящимся к первенству в конкурентной борьбе, следует постоянно заниматься поиском и внедрением новизны.

На японском рынке конкурируют две фирмы, производящие мотоциклы – “Хонда” и “Ямаха”. “Ямаха” выбрала стратегией конкурентной борьбы – цену и качество. “Хонда” – новизну. За 18 месяцев она выпустила более 100 новых моделей, завоевала имидж прогрессивной, наукоемкой фирмы и в итоге превысила объем продаж товаров в 2 раза, значительно опередив конкурентов.

Путь, на который вступают фирмы и их руководители, принявшие новизну в качестве конкурентного преимущества, полон многих трудностей, опасностей, рисков и преград, он требует особых знаний и умений.

Отсюда возникает необходимость получения таких знаний и навыков, которые сосредоточены в науке “Инновационный менеджмент”.

Инновационный менеджмент – это управление научной, научнотехнической, производственной деятельностью и интеллектуальным потенциалом персонала фирмы с целью совершенствования производимого или освоения нового продукта (услуги), а также способов, организации и культуры его производства и на основе этого удовлетворение потребностей общества в конкурентоспособных товарах и услугах.

Совершенствование функционирования как самой Т.о. необходимо Развитие организации, Рис. 1.1. Логическая схема обоснования приоритетности новизны как конкурентного 1.2. Инновация и инновационный процесс Слово “инновация” переводится на русский язык как “новизна”, “новшество”, “нововведение”.

В менеджменте под инновацией понимается новшество, освоенное в производстве и нашедшее своего потребителя.

Более развернутое определение:

Инновация – конечный результат деятельности по проведению нововведений, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного процесса, используемого в организационной деятельности, нового подхода к социальным проблемам.

Здесь следует обратить внимание на широкое толкование понятия инновация – это может быть новый продукт, новый технологический процесс, новая структура и система управления организацией, новая культура, новая информация и т.д.

Под инновацией в XIX в. понимали прежде всего введение элементов одной культуры – в другую. В XX в. инновациями считали технические усовершенствования. Й. Шумпетер еще в начале века понял роль инновации как средства для преодоления экономических спадов. Он указал, что источником прибылей могут быть не только манипуляции с ценами и снижение себестоимости, но и смена выпускаемой продукции.

В своей работе «Теория экономического развития» Шумпетер писал: «Под предприятием мы понимаем осуществление новых комбинаций, а также то, в чем эти комбинации воплощаются: заводы и т.п. Предпринимателями же мы называем хозяйственных субъектов, функцией которых является как раз осуществление новых комбинаций и которые выступают как его активный элемент».

Понятие «осуществление новых комбинаций» охватывает по Шумпетеру следующие пять случаев:

1. Изготовление нового, то есть еще не известного потребителям блага или создание нового качества того или иного блага.

промышленности метода (способа) производства, в основе которого не обязательно лежит новое научное открытие и который может заключаться даже в ином способе коммерческого использования соответствующего товара.

3. Освоение нового рынка сбыта, то есть такого рынка, на котором до сих пор данная отрасль промышленности этой страны еще не была представлена, независимо от того, существовал этот рынок прежде или нет.

4. Получение нового источника сырья или полуфабрикатов, равным образом независимо от того, существовал этот источник прежде или просто не принимался во внимание, или считался недоступным, или его еще только предстояло создать.

5. Проведение соответствующей реорганизации, например, обеспечение монопольного положения (посредством создания треста) или подрыв монопольного положения другого предприятия.

Если рассматривать инновацию как конечный результат, то она должна иметь где-то свое начало, исток, и этим началом является какая-то идея, замысел, изобретение. От этой идеи до ее реализации существует длительный путь, содержащий множество этапов и действий. Этот путь носит название инновационного процесса.

Инновационный процесс это деятельность, в которой изобретение или предпринимательская идея получают экономическое содержание.

Следует выделить характерные свойства инновации, отличающие ее от простого новшества:

• научно-техническая новизна;

• производственная применимость;

• коммерческая реализуемость.

Коммерческий аспект определяет инновацию как экономическую необходимость, осознанную через потребности рынка. С этой точки зрения выделяют два момента:

• "материализацию" инновации – от идеи до воплощения ее в продукт, услугу, технологию;

• "коммерциализацию" инновации – превращение ее в источник дохода.

Инновационная деятельность фирм гораздо более эффективное средство в конкурентной борьбе, чем все традиционные способы. При ней другие способы уже не могут играть существенной роли. Во второй половине XX в. начался бум инноваций во всех сферах жизни общества. В 1979 г. Конгресс США принял "Национальный акт о научно-технических инновациях", в котором говорилось, что инновации – центральный вопрос экономического, экологического и социального процветания США.

Инновационная стратегия была призвана уменьшить торговый дефицит, выиграть конкуренцию на мировом рынке, стабилизировать курс доллара.

В ФРГ также на государственном уровне было подтверждено, что инновации являются основным средством борьбы со всеми социальными болезнями. Таким образом, то что в 40-50 гг. было стратегией отдельных фирм, в 70-80 гг. становится стратегией целых наций, государственной политикой развитых стран.

Одновременно развивалась и наука об инновационной деятельности.

Она означала отход от понимания рынка как свободной игры спроса и предложения. Теперь полагалось перехватить у рынка инициативу, управлять рынком, провоцировать появление потребностей массового покупателя, предлагать ему то, о чем он еще и не успел подумать. Такая стратегия и создала "потребительское общество".

1.3. Основные понятия инновационного процесса Рассматривая инновационный процесс (рис.1.2.), следует определить ряд понятий, которые являются базовыми.

Инвенция, то есть инициатива, предложение, идея, замысел, изобретение, открытие.

Новация – проработанная инвенция, воплощенная в технический или экономический проект, модель, опытный образец.

Концепция инновации – система ориентирующих базисных представлений, описывающих назначение инновации, ее место в системе организации, в системе рынка.

Инициация инновации – научно-техническая, экспериментальная, или организационная деятельность, целью которой является зарождение инновационного процесса.

Диффузия инновации – процесс распространения инновации за счет фирм – последователей (имитаторов).

Рутинизация инновации – приобретение инновацией со временем таких свойств, как стабильность, устойчивость, постоянство и, в конечном итоге, – моральное старение инновации.

йиледзи хывон ыткеорп еиксечинхеТ лесымаЗ иицавонни яицпецноК иицавонни яицаицинИ 1.4. Виды инновационного процесса В зависимости от того, где применяется инновация – внутри фирмы или за ее пределами различают три вида инновационного процесса:

• простой внутриорганизационный (натуральный);

• простой межорганизационный (товарный);

предполагает создание и использование новшества внутри одной и той же организации. Новшество в этом случае не принимает непосредственно товарной формы. Хотя в роли потребителей выступают те подразделения и сотрудники, которые используют внутрифирменную инновацию.

При простом межорганизационном (товарном) процессе новшество выступает как предмет купли-продажи на внешнем рынке. Такая форма инновационного процесса означает полное отделение функции создателя и производителя новшества от функции его потребителя.

Расширенный инновационный процесс проявляется в создании новых производителей, нарушении монополии производителя-пионера, дальнейшем распространении товара – диффузии. Явление диффузии инновации способствует экономическому развитию общества и является стимулом для инициации нового инновационного процесса.

На практике скорость диффузии инновации зависит от различных факторов:

1) технических и потребительских свойств инновации;

2) инновационной стратегии предприятия;

3) характеристик рынка, на котором реализуется инновация.

1.5. Субъекты инновационной деятельности Инновационная деятельность – это совместная деятельность множества участников рынка в едином инновационном процессе с целью создания и реализации инновации.

В основе инновационной деятельности лежит научно-техническая деятельность. Понятие научно-технической деятельности разработано ЮНЕСКО и охватывает:

1) научные исследования и разработки;

2) научно-техническое образование и подготовку кадров;

3) научно-технические услуги.

Инновационная деятельность переводит научно-техническую деятельность в экономическое «русло», обеспечивая производственную и коммерческую реализацию научно-технических достижений.

В инновационной деятельности выделяют следующие категории основных участников (рис.1.3), классифицируя их по первоочередности:

2) ранние реципиенты (пионеры, лидеры);

3) имитаторы, которые в свою очередь делятся на:

a) ранее большинство;

Новаторы являются генераторами научно-технических знаний. Это могут быть индивидуальные изобретатели, научные и исследовательские организации, малые научные предприятия. Они заинтересованы в получении дохода от продажи разработанного ими интеллектуального продукта, который со временем может стать инновацией.

Ранние реципиенты (пионеры, лидеры) это производственные фирмы, первыми освоившие новшество, используя интеллектуальный продукт новаторов. Они стремятся к получению сверхприбыли путем скорейшего продвижения инновации на рынок. К фирмам-пионерам, прежде всего, относятся венчурные фирмы, работающие в малом бизнесе.

В эту категорию попадают также и крупные корпорации, являющиеся лидерами в своих отраслях.

Если такие фирмы имеют в своей структуре научные, научноисследовательские, проектные подразделения, то они являются также и новаторами. Хотя и в этом случае они могут воспользоваться услугами чисто научных или проектных организаций, заключив с ними договор или купив патент (лицензию).

Раннее большинство представлено фирмами-имитаторами, которые вслед за "пионерами" внедрили новшество в производство, что также обеспечивает им дополнительную прибыль.

Отстающие – это фирмы, которые сталкиваются с ситуацией, когда запаздывание с нововведениями приводит к выпуску изделий новых для них, но которые либо уже морально устарели, либо не пользуются спросом на рынке из-за излишнего предложения. Поэтому зачастую отстающие фирмы вместо ожидаемой прибыли терпят убытки.

Фирмы-имитаторы не занимаются научно-исследовательской и изобретательской деятельностью, они приобретают патенты и лицензии у фирм-новаторов, либо принимают на работу по договору специалистов, разработавших инновацию, либо нелегально копируют инновацию («инновационное пиратство»).

Рис. 1.3. Субъекты инновационной деятельности Кроме вышеперечисленных основных участников инновационной деятельности существуют множество других, которые выполняют обслуживающие функции и создают инновационную инфраструктуру:

• инвестиционные и финансовые компании;

• средства массовой информации;

• информационные технологии и средства деловой коммуникации;

• патентные организации;

• органы сертификации;

• ярмарки, аукционы, семинары;

• система страхования;

• рекламные агенства;

• система образования;

• консалтинговые компании.

1.6. Классификация инноваций Классификация инноваций позволяет систематизировать знания о видах инноваций, их проявлениях и позициях в системе фирмы.

Методология системного описания инноваций базируется на международных стандартах, рекомендации по практическому применению которых были приняты в Осло в 1992 г. и получили название «Руководство Осло».

Существует несколько подходов к классификации инноваций.

1.6.1. Классификация по объектам инновации, месту расположения, степени новизны В зависимости от вида объекта инновации делятся на:

• предметные инновации – это новые материальные ресурсы, сырье, полуфабрикаты, комплектующие, продукты. Инновация в виде нового продукта является определяющей и носит название продуктовой инновации. Такая инновация направлена на удовлетворение новых потребностей или существующих потребностей, но по-другому;

• процессные инновации – это новые услуги, производственные процессы, методы организации производства, организационные структуры, системы управления. В этом классе инноваций определяющей является инновация в области производственных процессов, ее также называют – технологическая инновация. Такая инновация направлена на улучшение качества продукта, повышение производительности труда и увеличение объемов производства.

По месту в системе предприятия инновации делятся на:

• инновации на входе предприятия – новые материальные ресурсы, сырье, информация;

• инновации внутри системы предприятия – это новые полуфабрикаты, технологические процессы, информационные технологии, организационная структура. Экономический эффект такой инновации остается на предприятии;

• инновации на выходе предприятия это – новые продукты, услуги, технологии и информация, предназначенные для продажи (ноу-хау).

Экономический эффект такой инновации получает потребитель.

В зависимости от степени новизны выделяют инновации:

• радикальные (базовые) – например, новый продукт на основе изобретения-пионера;

• улучшающие – например, новый продукт на основе изобретения, улучшающего изобретение-пионер;

• модификационные (частные) – например, новый продукт на основе рацпредложения.

Изобретение – новое и обладающее существенными отличиями “техническое” решение практической задачи в любой области хозяйственной, социально-культурной или обороной сферы.

Изобретение-пионер – выдающееся изобретение, которому не предшествовали в мировой практике прототипы (аналоги), в их основе лежат открытия.

Открытие – установление не известных ранее, объективно существующих закономерностей, свойств и явлений материального мира, вносящих коренные изменения в уровень познаний.

Рациональное предложение – “техническое” решение, обладающее относительной новизной, например, новое для данной отрасли, или для данного рынка или для данной организации.

Наиболее эффективными являются радикальные инновации, в особенности, такие, как новый ресурс, – предметная инновация на входе предприятия. Частота появления таких инноваций – одна-две в промежуток времени 40 – 50 лет в данной области науки и техники.

Примером радикальной инновации является двигатель внутреннего сгорания, заменивший паровой двигатель. Повышение К.П.Д. двигателя внутреннего сгорания – улучшающая инновация.

Один из важнейших видов продуктовой инновации – новая техника, то есть средства производства и предметы труда, в которых материализованы новые знания и умения человека. В свою очередь применение новой техники в производстве приводит к процессным инновациям внутри предприятия – новым технологиям.

В последние десятилетия в связи с развитием информационных технологий важнейшей становится информационная инновация. Она рассматривается как новый вид ресурса.

Информационная инновация обладает двумя важнейшими свойствами:

• она является первичной по отношению к другим инновациям, так как в основе всего лежит информация;

• она является неисчерпаемой, в то время как другие ресурсы ограничены.

Общая схема классификации инноваций по технологическим параметрам, месту расположения, степени новизны представлена на рис.1.4.

яитяирпдерп инепетс оП еыньлакидаР еищюашчулУ еынноицакифидоМ 1.6.2. Классификация с учетом сфер деятельности С учетом сфер деятельности инновации подразделяют на:

• производственные новые технологии, инструменты, оборудование;

• торговые – новые формы обслуживания покупателя, новая организация складирования и хранения товара, новый способ рекламы товара. Продажа товаров в кредит – пример радикальной торговой инновации.

• социальные – новый способ разрешения социальных конфликтов, вид социальной помощи, способ адаптации нового работника;

• управленческие – новые системы управления, методы принятия решений, способы планирования.

1.6.3. Классификация инноваций в зависимости от Инновации могут быть использованы для удовлетворения какихлибо личных потребностей – потребительские инновации. Потребителями в этом случае являются, как правило, частные лица, семьи. Назначение потребительской инновации – увеличение экономического, социального, психологического эффекта использования товара. Примеры потребительских инноваций – новые виды одежды, пищи, бытовые приборы, услуги, лекарства и т.д. Такие инновации не используются в научно-технических и производственных видах деятельности.

Другой вид инноваций носит название производственные (инвестиционные) инновации могут быть производственное предприятие, научная организация, индивидуальный предприниматель. Назначение производственных инноваций – увеличение экономического эффекта при производстве продукции предприятия, купившего инновацию. Примеры производственных инноваций новые виды комплектующих, инструмента, оборудования, в том числе и научного, новые технологии и т.д.

1.6.4. Классификация инноваций по иерархическим уровням организации Организацию можно анализировать по трем уровням (рис.1.5), каждому уровню соответствует определенный вид менеджмента:

• на первом уровне организация рассматривается как единое целое – корпорация. Этому уровню соответствует стратегический менеджмент;

• на втором, нижележащем уровне организация рассматривается как совокупность различных подразделений, обладающих связями и отношениями друг с другом. Этому уровню соответствует внутрифирменный (производственный) менеджмент;

• на третьем уровне организация рассматривается как система людей, личностей. Этому уровню соответствует персональный менеджмент.

Каждому уровню соответствуют определенные виды инноваций:

• для стратегического уровня – инновации в миссии, стратегиях, инновации во внешнеэкономической деятельности, в переговорных процессах;

• для внутрифирменного уровня – инновации в производственных процессах, структуре организации, системе контроля;

• для персонального уровня – это инновации в технике личного труда, методах развития творческого потенциала личности, методах построения деловой карьеры, в системах обучения.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Раскройте содержание понятия «инновационный менеджмент» и покажите важность управления новизной на современных предприятиях.

2. Опишите сущность понятия «инновация», «инновационный процесс». Какие три свойства характерны для инновации?

3. Раскройте содержание инновационного процесса, пользуясь базовыми понятиями инновационного менеджмента.

4. Какие три вида инновационного процесса различают в зависимости от использования инновации внутри предприятия или за ее пределами?

5. Назовите основных участников инновационной деятельности, классифицируйте их по признаку очередности участия в инновационном процессе, укажите их назначение и проявляемый ими экономический интерес.

6. Для чего, по вашему мнению, необходимо классифицировать инновации? Приведите классификацию инноваций по объектам, месту расположения в системе предприятия, степени новизны. Дайте примеры инноваций различных видов.

7. Приведите классификацию инноваций по признаку – сфера деятельности предприятия. Какой вид инноваций, по вашему мнению, является наиболее важным? Приведите примеры.

8. Приведите примеры производственных и потребительских инноваций. Каковы их особенности?

1. Что дает менеджеру классификация инноваций по трем уровням организации? Известны ли вам какие-то инновации для нижнего – персонального уровня?

ГЛАВА 2. ИСТОЧНИКИ ИННОВАЦИЙ.

ИННОВАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ

ОРГАНИЗАЦИИ

Для того чтобы инновационная деятельность приносила предприятию успех, необходим инновационный настрой менеджеров предприятия и, прежде всего, его руководителей.

Приняв установку на инновационную деятельность, менеджер столкнется со многими трудностями, и первая трудность заключается в поиске инновационных идей – инвенций, которые позже будут проработаны и перерастут в инновацию. Таким образом, менеджер должен знать «места», где находятся идеи, и владеть методами выявления их.

«Места», где можно найти идеи назовем источниками инновационных идей или коротко – источниками инноваций.

Наряду с выявлением источников инноваций, исследованием и анализом их, необходимо произвести предварительный отбор инновационных идей. Для этого следует оценить – сможет ли организация осуществить инновацию, достаточен ли ее внутренний потенциал. Далее возникает вопрос о целесообразности проведения инноваций, поскольку, во-первых, инновационный процесс неизбежно приводит к многочисленным изменениям внутри организации и нарушает стабильный, устойчивый ход ее работы. Во-вторых, инновационная деятельность требует больших ресурсов, а значит должен быть и соответствующий экономический эффект. В-третьих, инновационная деятельность содержит много рисков, которые необходимо спрогнозировать.

Таким образом, менеджеру необходимо ответить на ряд вопросов:

1. Где можно найти инновационную идею?

2. В какую инновацию эта идея перерастет?

3. Сможет ли организация осуществить предполагаемую инновацию?

4. А стоит ли заниматься освоением данной инновации, будет ли необходимый эффект?

Анализ этих ответов позволит менеджеру принять решение – какие инновационные идеи отбросить, а какие оставить в качестве рабочих вариантов для дальнейшей проработки в бизнес-планах и инновационных проектах.

2.1. Источники инновационных идей В этом параграфе будут перечислены источники инновационных идей и методы, с помощью которых, могут быть проведены исследования источника и анализ полученной информации. Работа менеджера в этом случае очень близка к работе ученого. Такие функции менеджмента, как исследование и анализ ставятся на первое место.

Источники инноваций находятся как вне, так и внутри организации.

Во внешней среде организации выделяют два вида источников:

• изменения фоновой среды (макросреды) организации;

• изменения деловой среды.

Изменения фоновой среды – это изменения политических, экономических, научно-технических, социальных, экологических и правовых факторов. Для исследования и анализа изменений всех вышеперечисленных факторов макросреды, используются методы PEST – анализа.

Наибольший интерес с точки зрения инновационного менеджмента представляют научно-технические факторы. Те фирмы, которые своевременно не сумели отследить новые открытия и изобретения в областях науки, соответствующих их сфере деятельности, могут испытать так называемый футуро-шок – ослабление конкурентных позиций, провал в хозяйственной деятельности из-за быстрого морального устаревания продукта фирмы.

Так в 70-х годах крупнейшие американские фирмы, производящие компьютеры, не сумели увидеть те преимущества, которые несут кремниевые микросхемы. Однако двое молодых американцев, вложив долл., собрали первый в мире персональный компьютер. Спустя 4 года прибыль созданной ими фирмы «APPLE» составляла 200 млн долл.

При исследовании научно-технических факторов следует обращать внимание на науки в смежных и даже, казалось бы, далеких от сферы деятельности фирмы отраслях. Открытия, сделанные там, через некоторое время могут распространиться на многие производственные и непроизводственные отрасли. Яркий пример тому – развитие микроэлектроники, которая находит применение практически во всех видах деятельности человека – в медицине, образовании, станкостроении и т.д., заменив традиционные технологии.

Для прогноза изменений научно-технических и, как следствие, экономических факторов используется теория циклов хозяйственной конъюнктуры Кондратьева. Дополнительно изменения научнотехнических факторов исследуются с помощью группы методов анализа тенденций технического прогресса.

Для поиска инновационных возможностей в деловой среде необходимо изучать и контролировать инновации деловых партнеров фирмы, например, поставщиков сырья или оборудования, которые цепной реакцией могут вызвать инновационный процесс в самой фирме.

Инновационная деятельность конкурентов – следующее важное направление поиска инновационных возможностей. Однако если эта деятельность динамична и эффективна и к тому же строго засекречена, то фирма рискует попасть в число отстающих имитаторов.

Потребители продукта фирмы являются очень важным источником инновационных идей. Можно выделить три направления использования этого источника:

1. Отслеживание изменений потребностей потребителей и выявление скрытых потребностей. Изменения потребностей потребителей могут быть связаны с изменениями в восприятии, ценностях, моде. При этом взгляд исследователя должен двигаться как вперед – в будущее, так и назад – в прошлое. Прогнозирование будущего производится на оценке настоящего, оно позволяет сделать следующий шаг в изменении продукта раньше, чем это сделают конкуренты. Возврат в прошлое дает возможность использовать старое по-новому.

Выявленные скрытые потребности информируют разработчиков о том, как можно модифицировать продукт, добавив в него новые свойства или изменив количественные характеристики имеющихся в продукте свойств. Одно из возможных направлений такого совершенствования продукта – добавление в его функциональные возможности тех действий, которые выполняют потребители при эксплуатации и обслуживании продукта. Так, например, были разработаны шины с контролем давления и автоматической подкачкой воздуха.

2. Тщательная типология потребителя. Выделение групп потребителей по каким-то особым, специфическим характеристикам, тщательное изучение особенностей использования продукта каждой группой потребителей может дать информацию о том, как модифицировать базовый продукт и создать ассортиментный ряд продуктов, обладающих какими-то отличительными свойствами. Причем, как показывает опыт, полученная информация очень часто «наталкивает»

разработчиков на оригинальные конструкторские и дизайнерские решения.

3. Организация обратной связи от потребителя. Потребители могут действовать как генераторы идей, поскольку они имеют опыт эксплуатации продукта и в этом смысле являются наилучшими «испытательными лабораториями». Отсюда могут возникнуть идеи по совершенствованию продукта.

В одной из работ, посвященных производству полупроводниковых узлов и компонентов, отмечается, что 67 % нововведений сделано при участии потребителей.

Вышеперечисленные источники инноваций, находящиеся в деловой среде, изучаются и анализируются методами маркетинговых исследований.

Во внутренней среде организации также существует два вида источников:

• изменения внутренней среды организации;

• решение проблем и устранение недостатков организации.

Изменения внутренней среды организации не столько дают инновационную идею, сколько возможность инициации инновационного процесса.

Существует две разновидности изменений внутренней среды организации:

• эволюционные (естественные) изменения;

• ситуационные изменения.

В каждой организации происходит большое количество эволюционных, естественных изменений. Такие, например, как моральное и физическое старение оборудования или выпускаемого продукта, приобретение опыта сотрудниками организации.

Эти изменения происходят независимо от желания менеджеров, их можно учитывать в своих планах и использовать для проведения инноваций. Например, если менеджер знает о том, что оборудование придется менять вследствие его износа, то он может использовать эту возможность, для того чтобы внедрить взамен изношенного принципиально новое оборудование и на основе этого новые технологии.

Или если менеджер видит, что его проектировщики приобрели большой опыт, стали высококвалифицированными специалистами, то он может давать им перспективные задания, например, по созданию техники нового поколения.

Удобным инструментом для анализа эволюционных изменений является метод анализа жизненных циклов систем.

Ситуационные изменения – это новые ситуации, часть которых можно спрогнозировать заранее и быть готовыми к их использованию (активные действия менеджера), а часть является внезапными, неожиданными. На неожиданные ситуации менеджер вынужден реагировать (реактивные действия менеджера) и, если получиться, использовать представившуюся возможность для проведения инноваций.

Искусство менеджмента в исключении неожиданных ситуаций, в активных действиях, опережающих события. Для этого важно умение владеть такими функциями менеджмента, как предвидение и прогнозирование.

Другой внутренний источник инноваций – решение проблем организации. При творческом решении проблем удается преодолеть существующие шаблоны, барьеры, стереотипы, найти новые подходы.

Следует различать видимые (явные) и невидимые (скрытые) проблемы.

Видимые проблемы – это те, которые мешают работе организации, нарушают ее ритмичный, непрерывный процесс. Они могут быть техническими, экономическими, социальными. Пример проблемы технического характера – брак из-за поломок оборудования. Проблема экономического характера может заключаться в отсутствии наличных денежных средств на предприятии. Проблема социального характера – это конфликты между сотрудниками. Безусловно, что проблема может носить комплексный характер.

Скрытые проблемы представляют для менеджера большой интерес.

Скрытая проблема это какая-то невидимая и вследствие этого неиспользованная возможность улучшения чего-либо, внесения новизны.

Скрытая проблема психологически может проявляться как неконгруэнтность – ощущение несоответствия между желаемым и действительным.

Существует ряд методов для поиска нового, для совершенствования и развития организации на основе решения ее проблем и недостатков. В основе этих методов лежит системный подход. К ним, в частности, относятся:

• метод системного анализа с использованием диаграммы Исикавы;

• метод анализа бизнес–процессов с использованием специального программного обеспечения – CASE-средств;

• метод функционально-стоимостного анализа (ФСА).

По данным статистики из всех вышеперечисленных источников наиболее важными являются:

• развитие науки и техники – появление новых открытий, изобретений; «ноу-хау», новых средств труда и т.д.

• изменения и проблемы в производстве изделия на предприятии, то есть потребности производства;

• изменения потребностей потребителей.

Что касается радикальности предполагаемой инновации, то опыт показывает, что на первоначальном этапе поиска и оценки инновационных идей очень трудно определить степень радикальности. Инновация, которая кажется небольшой, может в последующем дать значительный эффект.

Особенно это касается нетехнических инноваций – торговых, организационных, социальных и т.д.

В заключение следует отметить, что по данным консалтинговых фирм для осуществления одной инновации в среднем необходимо иметь порядка 60 –80 разнообразных идей, которые должны будут пройти оценку и отбор. Далеко не все идеи по тем или иным причинам найдут свое быстрое воплощение. Например, идея фотографии ждала своего внедрения более ста лет, идея телефона – 56 лет, идея радиосвязи – лет, а телевидение – 14 лет.

Общая классификация источников инновационных идей и методов их анализа представлена на рис. 2.1.

волкиц зиланА йонневтсйязох ыруткнюънок 2.2. Оценка инновационного потенциала организации Оценка потенциала организации – это оценка ее возможностей для осуществления инновации, в которую может перерасти та или иная инвенция.

Каждая организация имеет какие-то особенности, которые могут одну и ту же инновационную идею сделать либо возможной для реализации, причем с большим коммерческим успехом, либо абсолютно не возможной.

Для оценки потенциала организации проводится, прежде всего, предварительный контроль (контроль по правилу “рецептурных книг”), целью которого является определение соответствия количества и качества, имеющихся у организации ресурсов (трудовых, материальных, финансовых) требуемым для проведения инновации.

Во-вторых, определяются сильные и слабые стороны организации.

Определение сильных и слабых сторон производится по двум направлениям:

• анализ сфер деятельности организации – производственной, финансовой, маркетинговой, коммерческой и т.д.;

• анализ подсистем организации.

К важнейшим подсистемам, наиболее подверженным изменениям относятся: люди, процессы (технологии), культура, структура и система управления организацией.

Для успешной инновационной деятельности требуется наличие такой сильной стороны организации, как восприимчивость ее работников к нововведениям. Те организации, в которых люди заранее настроены на сопротивление предстоящим изменениям, имеют мало шансов на успех.

В заключение проводится SWOT-анализ (табл. 2.1.) с целью сопоставления сильных и слабых сторон фирмы с выявленными ранее инновационными возможностями. На основании такого анализа принимаются альтернативные варианты решений по реализации инноваций и строятся инновационные стратегии.

Таблица 2.1. Матрица SWOT – анализа по инновационным возможностям фирмы

А В С Д Е Ж

Сильные стороны:

2.3. Оценка целесообразности проведения инноваций Для оценки целесообразности проведения инноваций необходимо, прежде всего, спрогнозировать их последствия с точки зрения рисков – производственных, коммерческих, конкурентных, финансовых.

Необходимо оценить степень радикальности изменений, которые несет с собой инновация. Эти изменения могут в сильной степени нарушить отлаженный процесс производства и привести к необратимым последствиям.

Например, часть российских предприятий, которые при переходе на рыночные отношения резко изменили свою традиционную линейнофункциональную структуру на структуру по типу стратегических самостоятельностью, потеряли устойчивость в управлении, что в конечном итоге привело к банкротству.

Следует соотнести – совпадают ли цели инновации с миссией организации, с ее стратегическими и тактическими целями.

Для оценки целесообразности проведения продуктовой инновации необходимо также изучить спрос на предполагаемую инновацию и определить предполагаемый объем потребительского рынка (максимальной возможности сбыта). Для этого проводится маркетинговый анализ рынка. Предполагаемый объем спроса определяется исходя из анализа и оценки данных по:

• величине (емкости) рынка сбыта нового товара;

• количеству потенциальных покупателей;

• альтернативным вариантам цены;

• возможности покупателей приобрести товар;

• предполагаемому времени нахождения товара в реализации (жизненный цикл товара на рынке);

• факторам, влияющим на спрос – соответствие нового товара моде, культуре, традициям; возможность сертификации для подтверждения качества и безопасности; наличие товаров-заменителей;

наличие дополняющих товаров и т.д.

Для оценки могут быть использованы и другие параметры рынка – наличие рыночных барьеров, состояние конкуренции, гибкость цен, требуемые инвестиции и т.д.

Перечисленные параметры могут иметь количественную и качественную оценку. Для удобства и наглядности оценки можно составить для каждой инновационной идеи оценочную матрицу и рассчитать обобщенный показатель качества предложения (табл. 2.2.).

На втором этапе предварительной оценки инновационных идей необходимо произвести прогнозный анализ их эффективности. Для этих целей организуется экспертиза инновации с привлечением специалистов по необходимым направлениям деятельности: юристы, патентоведы, инженеры, экономисты и т.д. При анализе инновации оценивается не только экономический, но и научно-технический, социальный, экологический и другие виды эффектов.

Кроме того, необходимо оценить длительность инновационного процесса (инновационный лаг) и возможности предприятия по сокращению этой длительности, с тем чтобы опередить конкурентов.

Таблица 2.2. Оценочная матрица рыночных показателей Суммарная На выходе этого этапа останется несколько идей, которые будут приняты к дальнейшей проработке.

Общая схема оценки возможности и целесообразности проведения инноваций представлена на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Оценка инновационного потенциала организации и целесообразности В заключение отметим, что менеджер должен так организовать представленные выше работы, чтобы они проводились постоянно или хотя бы ритмично, были обеспечены информацией, трудовыми и материальными ресурсами. Работы по поиску, анализу, оценке и отбору инвенций как обязательные для выполнения, назначаются службе маркетинга. Хотя каждое функциональное подразделение предприятия должно также выполнять эти функции по отношению к своему направлению деятельности – снабжению, обеспечению энергетическими ресурсами, организации продаж и т.д. Особенно это относится к проектным подразделениям и подразделениям, занимающимся внедрением новой техники и технологии.

2.4. Обзор методов исследования и анализа источников 2.4.1. Теория больших циклов хозяйственной Автор этой теории русский ученый Н.Д. Кондратьев. Он обосновал идею множественности циклов и разработал модели циклических волн по срокам:

• короткие (продолжительность 3 – 3,5 года);

• средние (торгово-промышленные) (7 – 11 лет);

Наибольшее внимание Н.Д. Кондратьев уделял прогнозированию больших циклов развития общества. Для обоснования больших циклов он использовал обширный статистический материал по четырем ведущим капиталистическим странам – Англии, Франции, Германии, США. Была исследована динамика цен, процента на капитал, заработной платы, объема внешней торговли, производства основных видов продукции промышленности.

Н.Д. Кондратьев считал, что в начале повышательной волны каждого большого цикла происходят глубокие изменения в экономической жизни общества, которым предшествуют значительные изменения в науке и технике. Например, в развитии первой повышательной волны (конец XVIII в.) решающую роль сыграли изобретения в текстильной промышленности и производстве чугуна. Рост в период второй волны (середина XIX в.) был обусловлен прежде всего строительством железных дорог, развитием морского транспорта. Третья повышательная волна (конец XIX – начало XX в.) была связана с развитием радио, электричества.

Таким образом, инновации переводят хозяйственную конъюнктуру с понижательной на повышательную тенденцию, вызывая волнообразование (рис.2.3.). Таким образом, Н.Д. Кондратьев показал, что нововведения распределяются во времени неравномерно, появляясь группами, или, говоря современным языком, кластерами.

развитие металлургической и текстильной промышленности;

1развитие паровых машин, железнодорожного и морского транспорта;

2развитие электричества, радио, автомобильного транспорта;

3развитие электроники, космонавтики, ядерной энергетики.

4Следовательно, менеджер, управляющий инновационными процессами фирмы, должен отслеживать, прежде всего, большие циклы, так как в начале их находятся радикальные научно-технические инновации, которые в корне могут поменять технологии изготовления продукта и сам продукт. Менеджеру следует задать себе вопросы: «В каких областях науки, может быть даже далеких от нашей деятельности, произошли (могут произойти) открытия-пионеры? Какие это открытия, в чем их суть? Когда может быть получен практический результат этих открытий? Как он повлияет на нашу деятельность? Как мы это можем использовать?». Не следует забывать товары-заменители и дополняющие товары. Произошедшие там революционные изменения могут потребовать осуществления инноваций в продукте фирмы.

Кроме больших циклов, как отмечал Н.Д. Кондратьев, в экономике существуют средние и короткие циклы. Средние циклы связанны со сменой технологий, средств производства, изменениями в рабочей силе, например, в связи с повышением уровня образования. Короткие циклы связаны с изменениями потребительского спроса и предложения. Средние и короткие циклы в основном связаны с улучшающими и модификационными инновациями. Хотя они и вторичны, но имеют большую значимость для хозяйственной деятельности фирмы, влияют на ее стратегии, прибыльность, конкурентоспособность.

Эти закономерности подтвердил также другой ученый Г. Менш, исследовавший частоту научно-технических нововведений.

Дополнительно он отметил, что радикальные нововведения, появляющиеся с периодичностью в 50 лет, приводят к образованию новых экономических отраслей.

2.4.2. Методы выявления тенденций технического Эти методы дополняют теорию Н.Д. Кондратьева. Они основаны на поиске ключевых изменений в современной науке и технике. Источниками информации являются научные документы и издания. Они делятся на первичные и вторичные. К первичным относятся книги (объем более 48 с.), брошюры (объем от 4 до 48 с.), периодические издания, патентная документация, рефераты диссертаций. К вторичным источникам информации относятся: справочные, обзорные, реферативные издания, библиографические указатели.

Выделяют следующие методы:

2. Метод структурно-морфологического анализа предназначен для изучения и анализа состава предметной научной области, и на основе этого – выявление принципиально новых разработок, на основе которых создаются инновационные идеи.

3. Метод определения характеристик публикационной активности.

Поток публикаций по тем или иным научным направлениям подвержен цикличности. Отслеживая эти циклы, можно определить, на каком этапе жизненного цикла находится та или иная предметная область науки и оценить, как это можно использовать.

4. Метод патентов-аналогов сходен с предыдущим методом и базируется на выявлении роста групп патентных документов.

5. Метод терминологического и лексического анализа основан на том, что при зарождении принципиально новых направлений в науке и технике происходит появление новых терминов и лексических единиц (словосочетаний). Анализ этого явления позволяет выявить зарождение данных принципиальных инноваций на ранних этапах.

6. Метод показателей основывается на том, что каждая техническая система описывается набором показателей, которые в ходе научнотехнического прогресса совершенствуются, что отражается в документах.

Изучая динамические показатели технических систем, можно получить четкое представление о тенденциях развития науки и техники.

2.4.3. Метод анализа жизненных циклов объектов Метод анализа жизненных циклов аналогичен методу Н.Д.

Кондратьева. Назначение этого метода – отследить происходящие в нем эволюционные изменения и вовремя приступить к проведению инноваций, осуществляя мониторинг жизненного цикла объекта.

Метод анализа жизненных циклов рассмотрим применительно к продукту фирмы. Жизненный цикл продукта отражает изменения общественной потребности (сбыта) в производимом и используемом продукте в течении времени. С точки зрения теории Н.Д. Кондратьева это короткие циклы хозяйственной конъюнктуры.

Упрощенно жизненный цикл выражается при помощи кривой, которая приблизительно моделирует следующие фазы (рис.2.4.):

• внедрение продукта в потребительскую сферу (зарождение);

• рост производства в соответствии с растущей потребностью;

• зрелость продукта (замедление роста);

• насыщение потребностей;

• снижение потребностей (сокращение).

Для получения стабильной величины дохода фирма должна работать над продуктом, относящимся к трем поколениям техники: уходящему устаревшему), господствующему, нарождающемуся (морально (перспективному), каждое поколение проходит в своем развитии обособленный жизненный цикл. Пусть фирма в отрезок времени от t1 до t работает над тремя поколениями техники – А, В, С, последовательно сменяющими друг друга (рис. 2.5.). На стадии зарождения и начала роста выпуска продукта В (момент t1) затраты на его производство еще велики, спрос же пока мал, что приводит к убыточности производства. В этот же момент объем выпуска продукта А (предыдущего поколения) весьма велик, а продукт С вообще еще не выпускается. На стадии стабилизации выпуска продукции поколения В (момент t2) его технология полностью освоена, спрос велик. Это период максимального объема выпуска и наибольшей совокупной прибыльности данного продукта. Выпуск продукта А упал и продолжает падать Освоение и развитие перспективного продукта С начинается до падения спроса на продукт В, с тем, чтобы на стадии снижения спроса на этот продукт, спрос на продукт С был в стадии роста.

Стабильная величина совокупного дохода фирмы обеспечивается распределением усилий между сменяющими друг друга продуктами.

Таким образом, определяющим в формировании конкурентоспособной стратегии является то, что средства в прогрессивный продукт следует вкладывать заранее, что требует достоверного выявления и прогнозирования как тенденций рыночного спроса (маркетинговые исследования), так и тенденций научно-технического прогресса.

2.4.4. Метод анализа проблем организации Метод анализа проблем организации основывается на системном анализе и может использовать инструмент, называемый «диаграмма Исикавы».

Данный инструмент был предложен профессором Исикавой в 1953 г при анализе различных мнений специалистов.

“Диаграмма Исикавы” имеет самое широкое применение в тех случаях, когда необходимо выявить факторы, влияющие на какой-либо результирующий фактор или вызывающие какое-либо событие. Поэтому иначе «диаграмму Исикавы» называют диаграммой причин и результатов.

Еще одно название – «рыбий скелет».

Графическое изображение диаграммы представлено на рис.2.6.

Горизонтальная линия отображает какую-либо существующую проблему как результат действия определенных причин и называется “хребет” диаграммы. Наклонные линии, отходящие от горизонтальной – источник (причина, фактор) проблемы первого порядка. Они еще носят условное название – «большая кость». Линии, отходящие от причин первого порядка – причины второго порядка – «средние кости». Линии, отходящие от причин второго порядка – причины третьего порядка – «малые кости».

Работа по поиску и решению проблем организации происходит в несколько этапов:

I. Исследование ситуации. Формулировка проблемы На данном этапе производят сбор информации, относящейся к проблемной ситуации, выявляют все симптомы неблагополучия ситуации, производят распознавание проблемы по симптомам и формулирование ее.

II. Определение “поля причин” и “позиционирование” проблемы На втором этапе строится “ поле причин” проблемы c использованием “диаграммы Исикавы”.

Параллельно с этим производится позиционирование проблемы с использованием контрольных вопросов:

• Кто связан с данной проблемой?

• Где проявляется данная проблема?

• Когда проявляется данная проблема?

• Какие количественные параметры характеризуют ее?

• Каков характер проблемы: то ли это неиспользованная возможность, то ли это какое-то затруднение, недостаток?

III. Статистические исследования “поля причин” В течение установленного промежутка времени осуществляется контроль над проблемой и фиксируется частота проявления всех причин. С использованием методов статистики определяются те 20 % причин, которые вызывают 80 % проявлений данной проблемы – принцип Парето.

Для снятия этих причин будут приниматься управленческие решения.

IV. Формулировка ограничений и критериев для решения проблем В качестве ограничений могут быть – внешние факторы, выражающиеся как угрозы, внутренние слабости, недостаток ресурсов, времени, установленные в настоящий момент цели организации.

Критерии – количественные и качественные характеристики, позволяющие оценить, достигнут ли результат.

V. Принятие управленческого решения На последнем этапе производят:

1. Определение альтернативных вариантов решения проблемы.

Наиболее важно при этом “увидеть” и “снять” шаблоны, барьеры и найти новые решения, новые возможности.

2. Оценку альтернатив с учетом ограничений и критериев.

3. Прогноз последствий альтернативных решений.

4. Принятие окончательного управленческого решения.

2.4.5. Метод функционально-стоимостного Метод ФСА был изобретен в 50-е г., почти одновременно в США и СССР. Автором американского варианта ФСА является американский ученый Лоренс Майлз (1946 г.). За 17 лет использования ФСА себестоимость продукции фирмы “Дженерал Электрик” была снижена на 25 %, а группа Майлза заработала 200 млн долл.

Советский вариант был разработан инженером Ю.М. Соболевым, однако в СССР широкого распространения не получил, применялся преимущественно в ГДР.

Практически во всех передовых промышленно-развитых странах действуют общегосударственные стандарты на выполнение работ по ФСА.

Например, в Германии (DIN 69910) введен в 1973 г. В Японии ФСА подвергается 80% продукции, кружки качества работают по аналогичной методике. В США действует военный стандарт (MIS), по которому все фирмы, выполняющие заказы для Пентагона, обязаны одновременно с эскизным проектом на разрабатываемые вооружения предоставлять отчет по ФСА. При отсутствии отчета цена на продукцию снижается на 30%.

Применение ФСА при разработке истребителя F-16 дало снижение затрат на 117 млн долл. (на всю программу выпуска самолетов), а стоимость зенитно-ракетного комплекса Patriot – 134 млн. долл.

Обучение ФСА ведется структурами американского общества инженеров, введено в курсы университетов.

Первоначально метод проектировался для совершенствования технических систем, позже стал применяться для совершенствования социально-экономических систем (СЭС) – предприятий, отдельных подразделений, рабочих групп, рабочих мест.

В настоящее время для автоматизации использования ФСА применяются программные средства, например ReThink американской фирмы Gensym, EasyABC Plus фирмы ABC Technologie.

Цель ФСА – поиск скрытых резервов для совершенствования системы, для внесения новизны на основе выявления и анализа ее функций и расчета стоимости их выполнения.

Метод применяется в следующих вариантах:

1) корректирующий – анализ и совершенствование существующей системы;

2) проектирующий – проектирование на основе главной цели (миссии) функциональной структуры новой системы;

3) адаптирующий – подстройка функций системы под другие имеющиеся потребности.

Работа по методу ФСА производится в несколько этапов. Рассмотрим один из вариантов корректирующего метода применительно для социальноэкономических систем, например, для производственного предприятия.

I. Исследовательский этап Исследование системы и определение ее характеристик, таких как:

1) Назначение системы. Для предприятия это вид деятельности, выпускаемый продукт, удовлетворяемые потребности потребителя.

2) Системный анализ (рис. 2.7):

a) в какую надсистему (систему верхнего уровня) входит данная система. Для предприятия – это фирма, отрасль;

b) из каких подсистем (элементов) она состоит, например, структура предприятия;

c) какие элементы являются сосистемами, то есть окружают и взаимодействуют с данной системой – потребители, деловые партнеры, конкуренты, инвесторы.

3) Дата образования (возраст).

4) История развития.

5) Данные по динамике результатов работы системы по годам – например, объем сбыта, прибыль, объем производства.

6) Стадия жизненного цикла системы.

7) Месторасположение.

8) Количественные данные по размеру системы – количество работников, производственные мощности.

II. Экспертно-аналитический этап Этот этап включает следующие действия:

1) построение функциональной структуры системы;

2) рейтинговая оценка функций;

3) определение стоимости функций;

4) сопоставление рейтинга и стоимости функций.

При этом применяется метод мысленного эксперимента, широко применяемый в социальных науках и экономике. Он основан как на логико-математических построениях, так и на интуитивных догадках.

Построение функциональной структуры системы При корректирующем использовании ФСА структура функций строится исходя из выявленных на первом этапе с помощью системного анализа структуры самой системы, ее окружения – надсистем и сосистем.

При ФСА предприятия мы определяем функции подразделений и отдельных исполнителей, функции взаимодействия с деловыми партнерами, потребителями, инвесторами и т.д. и отображаем их в виде графа (рис. 2.8).

В верхней части поля проставляются номера функций (можно также указать их краткие названия). Дополнительно составляется спецификация функций:

F1 –...(содержание первой функции первого уровня);

F2 –...(содержание второй функции первого уровня);

Fn –...(содержание "n" функции первого уровня).

F1.1 –...(содержание первой функции второго уровня, относящейся к первой функции первого уровня);

F1.2 –...(содержание второй функции второго уровня, относящейся к первой функции первого уровня);

F1.n –... (содержание "n" функции второго уровня, относящейся к первой функции первого уровня).

Если же ФСА используется в проектирующем варианте, то структура системы еще не известна – ее необходимо спроектировать. В этом случае построение функциональной структуры системы производится с использованием дерева "целей-задач" – инструмента для анализа иерархий рассматриваемой системы. Последовательность построения следующая:

1) определяются функции (задачи) для выполнения главной цели системы, таким образом, строится первый иерархический уровень;

2) каждая функция рассматривается как самостоятельная цель и строится (если это необходимо) еще один нижележащий уровень;

3) процесс повторяется до нужной степени детализации.

Рейтинговая оценка функций Рейтинговая оценка функций производится экспертным методом.

Экспертом может быть сам аналитик, проводящий ФСА системы. Может назначаться команда экспертов, работающих по методу Дельфи.

При рейтинговой оценке производится попарное сравнение функций по критерию важности. В полях функционального графа проставляются веса, отражающие важность (значимость) каждой функции по отношению к остальным. Веса обозначаются индексом “R”. Сумма весов функций одного уровня составляет единицу (рис.2.9).

В процессе последующего проектирования веса функций могут уточняться, так как при более глубоком их изучении и сопоставлении мнение аналитика может изменяться (итерационный процесс).

Определение стоимости функций Под стоимостью функции в данном случае понимаются суммарные издержки на ее выполнение. Необходимые данные извлекаются из бухгалтерского баланса. Например, при определении стоимости какойлибо функции предприятия необходимо суммировать заработную плату исполнителей этой функции, стоимость средств исполнения (в виде амортизационных отчислений), материалов, энергетических ресурсов на определенный период – месяц, год.

Анализ системы функций Для генерации предложений по совершенствованию системы, для поиска новых возможностей необходимо сосредоточиться на объекте исследования, рассмотреть его с той или иной позиции, активизировать мышление. Для этого используются наводящие (контрольные) вопросы:

• Какие функции лишние (избыточные)? – И • Какие функции дублируют друг друга (полностью или частично)? – Д • Какие функции чересчур затратные? – З • На какие функции выделяется недостаточно ресурсов? – НР • Какие функции дают требуемый результат (эффективные)? – Э • Какие функции не дают требуемого результата (неэффективные)?

• Какие функции можно выполнять по-другому (возможны альтернативы)? – А • Какие функции необходимо ввести, чтобы повысить эффективность системы (новые функции)? – Н Для осуществления анализа строится таблица (табл.2.3), в которой перечисляются функции системы, проставляются их веса, знаком "+" отмечаются положительные ответы на контрольные вопросы.

Таблица 2.3. Итоговая таблица функционального анализа Новые функции...

...

Дополнительно вычерчивается диаграмма (рис.2.10) сопоставления значимости и стоимости функций, которая позволяет выявить завышенные по затратам функции и функции по которым выделяется недостаточно ресурсов.

Рис. 2.10. Диаграмма сопоставительного анализа важности и стоимости функций III. Креативный (творческий) этап На исследовательском этапе собираются необходимые данные, подготавливается мышление к творческой работе. На аналитическом этапе формируются первоначальные выводы о возможности совершенствования системы функций. На творческом этапе делаются окончательные предложения и генерируются идеи с учетом стадии жизненного цикла системы. Этот этап является наиболее важным, но, в тоже время, он не поддается алгоритмическому описанию.

Во многих случаях разделение последних двух этапов является весьма условным.

Следует отметить, что вслед за предложениями по изменению функций неизбежен переход к генерации предложений по совершенствованию структуры объекта (в данном случае предприятия) и его взаимоотношений с окружающей средой.

2.4.6. Метод анализа бизнес-процессов Метод анализа бизнес-процессов организации так же как и метод ФСА основывается на функциональном подходе. Его отличие в том, что здесь используется специальный графический язык, позволяющий отображать не только иерархию функций, но и другую информацию:

• взаимные связи функций;

• исполнители и средства исполнения функций;

• управляющая, регламентирующая и нормативная информация, необходимая для выполнения функций;

• технологическая последовательность выполнения функций.

Таким образом, этот метод позволяет перейти к исследованию и анализу не отдельных функций, а функциональных процессов, или, как их еще называют бизнес-процессов.

Бизнес-процесс – множество из одной или нескольких связанных операций или процедур, в совокупности реализующих некоторую цель производственной деятельности, осуществляемой обычно в рамках заранее определенной организационной структуры, которая описывает функциональные роли участников этой структуры и отношения между ними.

По другому, более короткому определению:

Бизнес-процесс – это деятельность, получающая входные данные одного или нескольких типов и выдающая результат, имеющий ценность для клиента (потребителя).

Под потребителем понимается не обязательно покупатель товара фирмы, это в основном подразделение фирмы, получающее результат от другого подразделения. Например, производственный цех является потребителем инструментального цеха, который поставляет ему свой продукт – инструменты.

Следует отметить, что метод анализа бизнес-процессов используется для исследований, анализа, поиска резервов и новых возможностей только социально-экономических систем – различных организаций, их подразделений, рабочих мест.

Хозяйственную деятельность организации можно рассматривать как сложную иерархию бизнес-процессов. Для описания их используется специальный графический язык.

Бизнес-процесс изображается в виде блока со стрелками (рис.2.11).

Внутри блока пишется название бизнес-процесса. Стрелка, входящая в левую сторону блока, обозначает входные потоки, которые будут преобразовываться этим бизнес-процессом – сырье, материалы, заготовки, полуфабрикаты, информация и т.д.

Стрелка, выходящая из правой стороны блока обозначает результат выполнения этого бизнес-процесса. Например, если на входе было сырье, то на выходе может быть полуфабрикат или готовый продукт.

Стрелка, входящая в нижнюю сторону блока обозначает исполнителей и средства исполнения этого бизнес-процесса. Например, заготовительный участок, термическая печь и т.д.

Стрелка, входящая в верхнюю сторону блока обозначает управляющую, нормативную, контрольную информацию, необходимую для выполнения бизнес-процесса. Например, ГОСТы, приказы, результат контроля этого или другого бизнес-процесса.

Для исследования и анализа системы бизнес-процессов организации используется способ анализа иерархий. При этом система бизнеспроцессов отображается в виде альбома (рис. 2.12.). Последовательность работы следующая:

1. Вначале, на первом листе альбома, отображается один блок, который отражает весь исследуемый процесс. Этот блок называется «Контекстная диаграмма бизнес-процесса». Он отмечается индексом А0.

2. Затем, на втором листе альбома, этот бизнес-процесс декомпозируется на несколько входящих в него связанных процессов, которые обозначаются индексами – А1, А2, А3 и т.д.

3. Далее на последующих листах, декомпозируется каждый из этих процессов. Если это процесс А1, то его составляющие обозначаются индексами – А11, А12., А13 и т.д. Существует правило – на одном листе декомпозиция производится на 2-8 блоков.

Детализация системы бизнес-процессов может происходить до отдельных операций или даже отдельных действий.

Рис.2.12. Альбом диаграмм бизнес-процессов организации Метод анализа бизнес-процессов может так же как ФСА применяться в трех вариантах:

1) корректирующий – анализ и совершенствование существующей системы;

2) проектирующий – проектирование на основе главной цели (миссии) системы бизнес-процессов новой системы;

3) адаптирующий – подстройка системы бизнес-процессов под другие имеющиеся потребности.

Мы рассмотрим общий алгоритм работы по методу анализа бизнеспроцессов в корректирующем варианте.

I. Исследовательский этап Аналогично как в методе ФСА изучаются структура, инфраструктура, жизненный цикл объекта исследования. Затем изучается его деятельность и разрабатывается альбом, отражающий систему бизнеспроцессов. Эта система носит название «модель бизнес-процессов «как есть».

II. Экспертно-аналитический этап Анализируется модель «как есть». Определяются:

1) Полезные бизнес-процессы – процессы, которые способствуют достижению целей организации. В свою очередь полезные бизнеспроцессы при стоимостном анализе могут быть классифицированы по признаку затратности:

a) с оптимальными затратами;

c) требующие дополнительных затрат (ресурсов).

2) Нейтрально-бесполезные – те бизнес-процессы, которые не способствуют, но и не препятствуют достижению целей организации.

3) Вредные бизнес-процессы – те, которые препятствуют достижению целей организации, нарушают нормальный ход ее функционирования.

4) Конфликтующие бизнес-процессы – те, которые используют одни и те же материальные или трудовые ресурсы или имеют общий источник финансирования.

5) Несвойственные бизнес-процессы – те, которые не соответствуют сущности, свойствам исполнителя и применяемым средствам исполнения.

6) Дублируемые бизнес-процессы – выполняемые различными подразделениями, исполнителями, но имеющие одинаковое назначение.

7) Не отвечающие потребностям и запросам клиента бизнеспроцессы выявляются через анкетирование и интервьюирование потребителя бизнес-процесса, через систему обратной связи – жалобы, претензии и т.п.

8) Не обеспеченные информацией, нормами, стандартами бизнеспроцессы.

9) Незадокументированные бизнес-процессы – те у которых результат труда никак не зафиксирован, что в дальнейшем вызывает различные проблемы.

10) Не управляемые и не контролируемые менеджерами бизнеспроцессы, что не во всех случаях является оправданным. Это может происходить, например, из-за наличия специалиста – исполнителя высокой квалификации, который является единственным, незаменимым, или из-за несовершенства системы контроля.

Нерациональность рассматривается с точки зрения очередности выполнения бизнес-процессов, их последовательности и параллельности.

12) Отсутствующие бизнес-процессы – то есть те, которые необходимо ввести вновь для повышения эффективности работы исследуемого объекта.

III. Креативный (творческий) этап По результатам анализа модели «как есть» строится новая, более совершенная система бизнес-процессов организации, которая носит название «модель «как должно быть».

Исходя из новой системы бизнес-процессов, изменяются структура организации, система связей и взаимоотношений ее подразделений и сотрудников.

Необходимо отметить, что данный подход к проведению организационных изменений по характеру является эволюционным («непрерывное совершенствование» по западной терминологии) и носит название «легкий» реинжиниринг. Его автором является Т. Дэйвенпорт.

Существует также и другой подход, имеющий радикальный характер – «жесткий» реинжиниринг. Автором радикального подхода является М.

Хаммер, который предлагает создание новых бизнес-процессов с «чистого листа». При этом необходимо отбросить все существующие ограничения, а также «доставшиеся по наследству» способы функционирования организации и подумать о том, как она могла бы работать, если ее создать заново.

Однако такой подход имеет ряд существенных недостатков. Вопервых, при методе «чистого листа» необходимо заново «изобретать»

существующие бизнес-процессы, часть из которых являются достаточно эффективными и не могут на сегодняшний день быть реализованы лучшим способом. Во-вторых, этот метод требует огромных творческих усилий и неординарных умственных способностей аналитиков, больших затрат времени, а также значительных материальных и финансовых ресурсов.

Несмотря на различия в двух подходах к изменению бизнеспроцессов организации несомненно одно – оба подхода имеют право на самостоятельное существование. Задача руководителей, которые хотят провести реинжиниринг бизнес-процессов на своем предприятии – выбрать тот подход, который в наибольшей степени подходит в сложившейся ситуации.

2.5. Разработка инновационных стратегий На основе анализа проведенных исследований внешней и внутренней среды организации осуществляется как поиск инновационных замыслов – инвенций, так и принятие той или иной инновационной стратегии.

Инновационная стратегия – генеральная линия поведения фирмы по вопросу использования инноваций в ее хозяйственной деятельности.

Различают следующие виды инновационных стратегий.

Активная наступательная – означает постановку цели стать первым, ведущим предприятием с точки зрения инноваций на определенном сегменте рынка и (или) в определенном регионе. Присуща фирмам – пионерам. Цель стратегии – получение максимально высокой прибыли. Характерная черта – высокий риск. Сильные стороны, которыми должна обладать фирма:

• достаточность ресурсов;

• хорошая научно-техническая база;

• высокая квалификация научно-технических кадров;

• гибкие производственные технологии;

• развитая служба маркетинга.

Для мелких фирм наступательная стратегия является основной при условии достаточности ресурсов и концентрации усилий на приоритетном проекте, но это в основном все же малоэнергоемкие и материалоемкие проекты. Но даже крупные предприятия применяют данную стратегию, как правило, лишь на узкой доле рынка или на немногих дифференцированных участках рынка, то есть они являются не диверсифицированными, а однопродуктовыми компаниями.

Умеренно наступательная стратегия обеспечивает позиции "второго, самого лучшего производителя". Она присуща предприятиямимитаторам, относящимся к "раннему большинству". Цель – избежать высоких рисков и добиться стабильной прибыли. Сильные стороны, которыми должна обладать фирма:

• мощный производственный потенциал;

• высококвалифицированные инженерно-технические специалисты;

• гибкие производственные технологии;

• развитая служба маркетинга.

Оборонительная стратегия – направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции на уже имеющихся рынках. Для данной стратегии характерен невысокий риск.

Оборонительная стратегия может реализоваться в различных вариантах. Два из них следующие:

• “лидерство в снижении издержек”. Главная функция такой стратегии – поддерживать норму прибыли посредством низких издержек производства, сосредоточить усилия на производстве максимального объема продукта для получения экономии на масштабе.

Фирма, использующая такую стратегию, в значительной степени высокопроизводительными технологиями. Данная стратегия может быть присуща монопольному положению фирмы. Однако она не оправдывает себя в условиях монополистической конкуренции, так как создает мало возможностей закрепиться на рынке, на котором производители с активной наступательной стратегией могут успешно реализовать свою продукцию.

• “патентное блокирование”. Основана на приобретении фирмой патентов на сам продукт, технологии его изготовления и т.д. – “куст патентов” Таким образом, включаются правовые механизмы, обеспечивающие конкурентное преимущество фирмы за счет прав собственности на интеллектуальный продукт. Сильной стороной фирмы являются маркетинговые исследования научно-технических тенденций и конкурентная разведка.

Остаточная стратегия. Цель стратегии заключается в стремлении “прижиться” на уже освоенном рынке с морально устаревшими изделиями.

Обычно она применяется мелкими фирмами-имитаторами, когда фирма, придерживающаяся активной наступательной стратегии, покидает данный сектор рынка и появляется возможность выгодно использовать остаточный спрос. Сильные стороны фирмы-имитатора с данной стратегией – развитая маркетинговая служба в области конкурентной разведки, гибкие технологии.

Дополняющая стратегия. Присуща мелким фирмам-пионерам. Цель получить высокую прибыль за счет выпуска дополняющих товаров к сложному и трудоемкому новому товару, выпускаемому крупной фирмойпионером. Сильные стороны фирмы такие же как у фирм, придерживающихся активной наступательной стратегии.

Комбинированные стратегии. Крупные диверсифицированные фирмы могут параллельно применять различные инновационные стратегии для отдельных продуктов, видов производства, ассортиментных групп продукции.

Переходные стратегии. Означают переход фирмы на различных этапах хозяйственной деятельности от одной стратегии к другой.

Вышеперечисленные стратегии являются стандартными, типовыми.

Искусство в деятельности менеджеров фирмы заключается в модификации описанных стратегий на основе ситуационного подхода в управлении.

Здесь трудно дать какие-либо рекомендации, но, например, наступательная стратегия может иметь особенности и быть дифференцированной: одни фирмы ориентируются на техническое совершенство продукта, другие – на экологические параметры, простоту обслуживания и т.д. Таким образом строится промежуточная стратегия, суть которой – избежать прямой конфронтации между конкурентами, найти свой сектор рынка.

Альтернатива ориентации на то или иное стратегическое направление или совокупность направлений инновационной деятельности отражается в продуктово-рыночном портфеле, который содержит комбинацию планируемого инновационного продукта и определенного сегмента рынка.

В табл. 2.4. показан пример продуктово-рыночой матрицы инновационного портфеля предприятия. Эта матрица определяет четыре возможных стратегических направления инновационной деятельности предприятия.

Таблица 2.4. Продуктово-рыночная матрица инновационного портфеля предприятия Продукты Освоенные продукты Интенсификация Вариация продукта Первое направление использует оборонительную стратегию, направлено на интенсификацию использования возможностей уже освоенных рынков и на недопущение на них конкурентов.

Второе, третье и четвертое направления основаны на наступательной стратегии.

При реализации второго направления необходимо провести маркетинговые исследования и выявить потребительские требования новых рынков. После чего необходимо произвести вариацию продукта – на основе господствующего продукта создать перспективный продукт с новыми потребительскими свойствами.

Третье направление предусматривает освоение в производстве и реализацию на освоенном рынке нового продукта. Фирма при этом может быть как пионером, так и имитатором. Традиционный продукт может быть модифицирован в связи с его моральным устареванием. Или может быть выпущен радикально новый продукт, который содержит принципиально новые решения, по новому удовлетворяет существующие потребности клиентов.

Четвертое направление основано на диверсификации деятельности предприятия и освоении им новых продуктов на новых рынках. Обычно при переходе на новые рынки фирма придерживается стратегии «второго самого лучшего производителя» или остаточной стратегии. Для использования активной наступательной стратегии она должна обладать очень сильным научно-техническим потенциалом.

Такая матрица является основанием для последующего продуктовотематического планирования инновационной деятельности предприятия.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

9. Перед тем как инициировать инновационный процесс, какие вопросы необходимо продумать менеджеру и почему?

10.Назовите основные источники инновационных идей? Какого вида инновации можно получить, используя идеи из этих источников?

11.Как вы считаете, какие источники наиболее «богаты» на инновационные идеи? Приведите примеры.

12.Для чего производится оценка инновационного потенциала организации? Перечислите оценочные мероприятия. Раскройте их содержание.

13.Опишите, как производится оценка целесообразности проведения инноваций? По каким характеристикам производится отбор инновационных идей?

14.Раскройте содержание теории больших циклов хозяйственной конъюнктуры. Кто ее автор? Как можно использовать эту теорию в инновационной деятельности?

15.Какие методы выявления тенденций технического прогресса применяют менеджеры? Какие источники информации они используют?

16.В чем сущность метода анализа жизненных циклов объектов? Каким образом можно стабилизировать величину дохода предприятия, используя этот метод?

17.Почему решение тех или иных проблем рассматривается как инновационная возможность? Как производится решение проблем с использованием диаграммы Исикавы?

18.Раскройте назначение и сущность метода ФСА. Что может быть объектом ФСА?

19.Что общего и в чем отличие двух методов – ФСА и анализа бизнеспроцессов организации?

20.Какие графические нотации использует метод анализа бизнеспроцессов? Какие преимущества, по вашему мнению, это дает?

21.Приведите алгоритм работы менеджера-аналитика с использованием метода анализа бизнес-процессов.

22.Перечислите типовые инновационные стратегии, раскройте их назначение и сущность? Какими, по вашему мнению, особенностями должны обладать данные типовые стратегии применительно к российским условиям?

23.Как используется продуктово-рыночная матрица портфеля продуктов предприятия для разработки стратегических направлений его развития?

Глава 3. ИННОВАЦИИ ВО ВРЕМЕНИ И В

ЭКОНОМИЧЕСКОМ ПРОСТРАНСТВЕ

3.1. Жизненный цикл инноваций (фазы В предыдущей главе были рассмотрены маркетинговые аспекты инновационной деятельности фирмы, связанные с исследованиями ее внешней и внутренней среды и поиском на основе этого инновационных возможностей. В результате такого поиска фирма имеет отобранные инновационные идеи – инвенции.

Следующим этапом инновационной деятельности является управление инновационным процессом от инвенции до реализованной инновации.

Инновационный процесс состоит из нескольких частей (фаз), которые в совокупности составляют жизненный цикл инноваций (ЖЦИ).

Рассмотрим состав и содержание фаз инновационного процесса относительно продуктовой инновации, которая является наиболее значимой среди других видов инноваций.

Как правило, выделяются пять фаз инновационного процесса:

Фундаментальная наука – Прикладная наука – Разработка (Проектирование) – Производство – Потребление (Эксплуатация) Содержание отдельных фаз следующее.

1. Фаза «Фундаментальная наука».

К этой фазе относятся фундаментальные научные исследования – экспериментальная и техническая деятельность, направленная на получение новых знаний об основных закономерностях развития природы и общества. Фундаментальная наука осуществляется в академических институтах, вузах, отраслевых институтах.

В странах Западной Европы, в США и Японии фундаментальная наука в основном базируется в высшей школе. В России – в отраслевых и экономических институтах.

Финансирование фундаментальной науки осуществляется в основном из государственного бюджета на безвозвратной основе.

В России наука, как система, появилась почти 300 лет тому назад благодаря государственному акту-указу Петра I, и в дальнейшем она развивалась как государственное дело. Это – сложившаяся культурноисторическая традиция России. Сначала была создана Академия наук, а затем на ее базе был создан университет и стала развиваться университетская наука. Позднее от академической и университетской отпочковалась отраслевая наука. Эти три структуры российской науки были центрированы на Российскую академию наук, которая являлась системообразующим началом организации научной деятельности в стране. Именно РАН в значительной мере задавала эталоны научного исследования, формировала основополагающие научные ценности, определяла научные приоритеты, ранг научного престижа и социального признания. Академия наук, при всех ее недостатках, была и остается бесценным национальным достоянием России.

Результатом фундаментальных научных исследований являются новые теоретические знания – открытия. Прогнозирование возможности их практического применения весьма затруднительно.

Статистика показывает, что только 10 % фундаментальных исследований имеют положительный результат.

В США важнейшим исполнителем фундаментальных исследований являются университеты – 51,3 % исследований. Роль университетской науки особенно велика при выполнении заказов Национального института здравоохранения – 66,7 %. Даже Пентагон размещает в университетах 48,7 % своих фундаментальных исследований.

В 1990 г. в России было – 4646 научных организаций, в 1995 г. их количество сократилось до 3968. Происходит «старение» науки – в г. средний возраст академиков составлял около 70 лет, докторов наук – более 60 лет, кандидатов наук приближался к 55 годам.

2. Фаза «Прикладная наука».

На этой фазе инновационной деятельности осуществляется прикладное теоретическое и экспериментальное исследование – научная деятельность, направленная на достижение практических результатов и решение конкретных народнохозяйственных задач.

Как отмечал Ф. Бэкон еще в начале XVII века, «следует разделить учение о природе на исследование причин и получение результатов: на части – теоретическую и практическую. Первая исследует недра природы, вторая переделывает природу, как железо на наковальне».