[ Ярославская областная универсальная научная библиотека
имени Н. А. Некрасова
Научно-методический отдел
Профессиональная мотивация персонала
ЯОУНБ имени Н. А. Некрасова
Материалы исследования
Ярославль, 2013
ББК 88,566,3
П84
составитель:
В. П. Зубакина,
главный библиотекарь Научно-методического отдела редактор:
А. В. Журавлева, зав. Информационно-библиографическим отделом ответственный за выпуск:
Н. В. Абросимова, заместитель директора по научной работе Профессиональная мотивация персонала ЯОУНБ имени Н. А. Некрасова : материалы исследования / ЯОУНБ имени Н. А. Некрасова, НМО ; сост. В. П. Зубакина ; ред.
А. В. Журавлева ; отв. за вып. Н. В. Абросимова. – Ярославль, 2013. – 37 с.
© ЯОУНБ имени Н.А. Некрасова Оглавление От составителя
Исследование профессиональной мотивации персонала ЯОУНБ им. Н. А. Некрасова
Список литературы
Приложения
От составителя Одним из важных элементов работы с персоналом организации является его мотивация. Мотивационный подход давно разрабатывается в зарубежном и отечественном менеджменте, существуют различные теории мотивации. Таким образом, современное управление основано на глубоком изучении потребностей работающего человека, которые находят отражение в мотивации.
Для успешного руководства персоналом в библиотеке должна быть разработана система мотивации сотрудников, которая бы учитывала различные факторы и особенности как самой организации, так и тех, кто в ней работает.
Предлагаемое издание включает в себя материалы исследования персонала Государственного автономного учреждения культуры Ярославской области «Ярославская областная универсальная научная библиотека имени Н.А.
Некрасова» (далее ЯОУНБ имени. Н.А. Некрасова), проведенного в 2012 г. в рамках НИР, а также список литературы по теме. Данные материалы могут помочь при разработке системы мотивации персонала.
Исследование профессиональной мотивации персонала ЯОУНБ имени Н. А. Некрасова Мотивация занимает ведущее место в структуре поведения личности и является одним из основных понятий, которое используется для объяснения движущихся сил деятельности в целом.
В классической зарубежной и отечественной литературе мотивация имеет различные определения.
1) Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. 2) Мотивация – это то, что активизирует, стимулирует человека и направляет его действия к достижению поставленной цели. 3) Мотивация – это создание, совершенствование среды и условий функционирования работника для появления у него желания работать на результат. Проблема мотивации трудовой деятельности персонала активно обсуждается на страницах периодической печати, в этом направлении проводятся научно-теоретические и практические изыскания, выходят монографии, учебники, защищаются диссертации. Это подтверждает обзор профессиональной литературы по рассматриваемой проблеме, сделанный Т.С. Макаренко. Одной из причин возникновения кадровых проблем в библиотеках является недостаточное внимание к мотивации труда сотрудников: в отличие от коммерческих структур в библиотеках как бюджетных учреждениях слабо ведётся работа по созданию системы мотивации. В настоящее время в науке существует много концепций мотивации, однако вопросы создания системы мотивации труда в конкретных организациях по-прежнему актуальны. Для руководителей представляет интерес не изложение существующих теорий, а конкретных опыт отдельных коллективов. Стремление руководства библиотек уделять больше внимания мотивации сотрудников в конечном итоге приведёт к закреплению молодых кадров в библиотеке, а это, в свою очередь, будет способствовать преодолению проблемы старения персонала, повышению компетентности и профессионализма сотрудников.
В ЯОУНБ имени. Н. А. Некрасова сложилась следующая кадровая ситуация. В течение ряда лет основным контингентом являются сотрудники в возрасте от 30 до 55 лет, а также работающие пенсионеры (в 2011 г. их Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала - М., 2005. - С. 7.
Травин В. В. Мотивационный менеджмент. - М., 2005. - С.14.
Макаренко Т.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала библиотеки // Библиотечное дело. XXI век. – 2009. - № 3.- С. 113.
Там же, с. 107-139.
численность составила соответственно 61 и 30 человек из 104). Что касается стажа работы, то большая часть коллектива – это люди, проработавшие в библиотеке значительно больше 10 лет. Численность молодых сотрудников (до лет) в 2009 и 2010 гг. неизменно – 17 человек, в 2011 г. – 13 человек. С одной стороны эти данные говорят об определённой кадровой стабильности, а с другой ещё раз подтверждают вывод о старении библиотечных кадров. Решению этой проблемы будет способствовать система мотивации и стимулирования, учитывающая как внешние факторы (социально-экономические условия деятельности библиотеки), так и характеристики внутренней среды:
организационную культуру, специфику библиотечного труда, стиль управления, потребности и индивидуальные типологические свойства личности. Здесь также важно учитывать факторы, которые выявляют недостатки в системе мотивации и стимулирования, а также отражают возможности совершенствования стимулирования персонала (низкая заработная плата неадекватная квалификации работника, затратам и качеству его труда, несоответствующие условия работы, плохой социально психологический климат в коллективе).
В 2012 г. было проведено исследование персонала ЯОУНБ имени. Н.А.
Некрасова с целью разработки рекомендаций по созданию системы профессиональной мотивации.
Задачи исследования:
определить факторы, влияющие на карьерное продвижение;
рассмотреть психологический климат в коллективе;
выявить степень применения специализированных знаний сотрудников в своей профессиональной деятельности;
наметить перспективы использования мотивационного механизма в Для проведения исследования в соответствии с поставленными задачами были выбраны три методики:
1) Экспресс-методика «Социально-психологический климат в коллективе».
2) Методика диагностики ценностных ориентаций в карьере «Якоря карьеры». Методика Э. Шейна (в адаптации В. А. Чикер и В. Э. Винокурова).
3) Методика изучения мотивации профессиональной деятельности К. Замфир (в модификации А. Реана).
Все опросники были условно сгруппированы в единую анкету (Приложение 1), состоящую из 3 блоков:
I блок: социально-психологический климат в коллективе;
II блок: мотивация профессиональной деятельности;
III блок: карьерное продвижение.
В апреле-мае 2012 г. состоялось анкетирование сотрудников ЯОУНБ имени. Н.А. Некрасова. Анкеты были распространены в отраслевых отделах библиотеки по количеству сотрудников в отделах. В анкетировании приняло участие 75 человек: 5% мужчин (4 чел.); 95% женщин (71 чел.).
Все анкеты с ответами сгруппированы по структурным подразделениям.
Также дополнительно была сделана выборка из принявших участие в исследовании молодых сотрудников из 19 человек: 3 мужчин и 16 женщин.
Ниже представлены результаты анкетирования по 3 блокам.
I блок: социально-психологический климат в коллективе Экспресс-методика «Социально-психологический климат в коллективе».
Методика разработана О. С. Михалюк и А. Ю. Шалыто на кафедре социальной психологии факультета психологии Санкт-Петербургского университета. Как показывает практика, в коллективах возникает потребность делать периодические «срезы» с целью диагностики состояния психологического климата в коллективе, прослеживать действенность тех или иных мероприятий и их влияние на психологический климат и т.д. Такие измерения могут быть полезны, например, при изучении адаптации новых сотрудников, отношения к труду, эффективности руководства, продуктивности деятельности.
Данная методика позволяет выявить эмоциональный, поведенческий и когнитивный компоненты отношений в коллективе. В качестве существенного признака эмоционального компонента рассматривается критерий привлекательности – на уровне понятий «нравится – не нравится», «приятный – не приятный». Для вопросов, направленных на измерение поведенческого компонента, выдерживался критерий «желание – нежелание работать вместе».
Основным критерием когнитивного компонента избрана переменная «знание – незнание особенностей членов коллектива».
Анкета содержит 8 вопросов. I, IV и VII относятся к эмоциональному компоненту; II, V и VIII – к поведенческому; когнитивный компонент определяется вопросами III и VI. III вопрос состоит из двух вопросов (это, так называемые, части А и Б).
Для каждого компонента выводится средняя оценка по выборке.
Например, для эмоционального компонента:
Где а(+) – количество положительных ответов, содержащихся в столбце, а(-) – количество отрицательных ответов, n – число членов коллектива, принявших участие в исследовании. Очевидно, что для любого компонента средние оценки могут располагаться в интервале от – 1 до +1. В соответствии с принятой трехчленной оценкой ответов классифицируются полученные средние.
Для этого континуум возможных оценок делится на три равные части: от -1 до от -0,33 до +0,33; от +0,33 до +1.
Полученные сочетания ответов каждого испытуемого на вопросы по данному компоненту могут быть обобщены следующим образом:
- положительная оценка (к этой категории относятся сочетания, в которых положительные ответы даны на все три вопроса, относящихся к данному компоненту, или два ответа положительные, а третий имеет любой другой знак);
- отрицательная оценка (сочетания, содержащие три отрицательных ответа, или два ответа отрицательные, а третий может выступать с любым другим знаком);
- неопределенная, противоречивая оценка (когда на все три вопроса дан неопределенный ответ; ответы на два вопроса неопределенны, а третий ответ имеет любой другой знак; один ответ неопределенный, а два других имеют разные знаки).
Возможны следующие сочетания рассматриваемого отношения:
1. Полностью положительное – психологический климат трактуется как весьма благоприятный;
2. Положительное – в целом благоприятный;
3. Полностью отрицательное – совершенно неудовлетворительный;
4. Отрицательное – в целом неудовлетворительный;
5. Противоречивое, неопределенное – тенденции противоречивы и неопределенны.
Результаты в целом по ЯОУНБ получились следующие (Приложение 2).
Эмоциональный компонент имеет положительное и довольно высокое значение – 0,6.
Поведенческий компонент – отрицательное значение (-0,05);
Когнитивный компонент – положительное значение, но не очень высокое значение – 0,16.
По первым двум компонентам было много ответов с результатом (особенно по поведенческому). Так как многими были выбраны варианты ответов «не знаю, не задумывался об этом» или «затрудняюсь ответить».
Если говорить о долевом соотношении всех трёх компонентов, то эмоциональный компонент составляет 74%, поведенческий – 6%, а когнитивный – 20%. Превалирующее положение эмоционального компонента говорит о том, что главным моментом в формировании благоприятного социально-психологического климата является взаимная симпатия друг к другу членов коллектива. Однако сотрудники плохо знают особенности коллег, не стремятся совместно проводить досуг, мало общаются с коллегами вне работы. Эти выводы построены на основании низкого и отрицательного значения поведенческого компонента.
Также были подсчитаны значения всех трёх компонентов по отделам (Приложения 3, 4, 5). Здесь результаты получились следующие.
Эмоциональный компонент.
Все результаты положительные. Самое высокое количественное значение – +1 – у отдела краеведения, научно-методического отдела (НМО), МБА и отдела гуманитарной литературы (ОГЛ). Достаточно высокие у информационнобиблиографического отдела (ИБО) (0,9), информационно-правового и сервисного отдела (ИПСО) (0,8), отдела редкой книги (0,7). У отдела литературы на иностранных языках (ОЛИЯ), отдела регистрации и учёта (ОРУ), отдела литературы по искусству (ОЛИ), организационно-массового отдела (ОМО) и отдела программного и технического обеспечения (ОПиТО) одинаковый результат – 0. И остальные значения 0,5 и 0,4.
Поведенческий компонент Результатов со знаком «+» только три. Это отдел краеведения (0,16), ИПСО и ОГЛ (0,5). Со знаком «-» четыре результата: отдел организации и использования фондов и отдел обработки литературы (-0,1), отдел технической литературы (ОТЛ) (-0,2), НМО (-0,7). По остальным отделам результат имеет значение 0.
Когнитивный компонент Здесь также большинство результатов со значением 0. Со знаком «-»
результат у отдела обработки литературы и организации каталогов (-0,3).
Остальные показатели со знаком «+». Самые высокие значения у отдела абонемента (1), отдела краеведения (0,8), ОТЛ и ИПСО (по 0,6).
По выборке молодых сотрудников результаты представлены на диаграмме.
Как и по всей выборке ЯОУНБ эмоциональный компонент имеет положительное значение и равен 0,6. Поведенческий компонент имеет отрицательное значение (- 0,2) и когнитивный компонент равен 0.
Диаграмма 1. Социально-психологический климат по выборке молодых сотрудников II блок: мотивация профессиональной деятельности Методика изучения мотивации профессиональной деятельности К. Замфир (в модификации А. Реана). Методика применяется для диагностики профессиональной деятельности (в том числе мотивации профессионально педагогической деятельности). В основу положена концепция о внутренней и внешней мотивации. О внутреннем типе мотивации следует говорить, когда для личности имеет значение деятельность сама по себе. Внешняя мотивация связана со стремлением к удовлетворению иных потребностей, внешних по отношению к содержанию самой деятельности (заработная плата, социальный престиж и т.п.).
Внешние мотивы дифференцируются на внешние положительные и внешние отрицательные. Методика состоит из 7 утверждений, которые необходимо оценить по 5-балльной шкале. По полученным данным подсчитываются показатели внутренней мотивации (ВМ), внешней положительной (ВПМ) и внешней отрицательной (ВОМ).
Результаты по данной методике таковы.
У 58% сотрудников (44 чел.) выражена внутренняя мотивация.
Следовательно, в своей профессиональной деятельности они ориентированы на её общественную и личную значимость, для них важно удовлетворение от работы, возможность общения, а также возможность руководить другими людьми.
Данный вид мотивации возникает из потребностей самого человека, без внешнего давления.
У 8% сотрудников (6 чел.) выражена внешняя положительная мотивация.
Они в своей профессиональной деятельности ориентированы на материальное стимулирование, продвижение по службе, одобрение коллектива, престиж, то есть стимулы, ради которых они считают нужным приложить свои усилия.
У 15% сотрудников (11 чел.) выражена внешняя отрицательная мотивация.
То есть мотивами их деятельности являются различные санкции негативного характера (наказание, понижение в статусе, критика, непризнание и др.).
19% ответов (14 чел.) были отнесены к категории «противоречивые», Это, например, результаты, где значения внутренней мотивации и внешней отрицательной оказались равными. Таких результатов 12. Либо равными оказались значения внутренней положительной и внутренней отрицательной мотивации (1). Либо все три значения равны (1). Эти данные представлены на диаграмме 2.
Также на основании полученных данных можно определить мотивационный комплекс личности. Он представляет собой соотношение между собой трёх видов мотивации.
К наилучшим, оптимальным, мотивационным комплексам следует относить следующие два типа сочетания:
Чем больше сдвиг величин вправо, тем хуже отношение индивида к выполняемой трудовой деятельности, тем меньше побудительная сила мотивационного комплекса.
Наихудшим мотивационным комплексом является тип:
У 59% опрошенных (44 чел.) выполняются первые два равенства (диаграмма 2.). То есть мотивационный комплекс оптимальный. У 13% ( человек) внешняя отрицательная мотивация больше внешней положительной и внутренней мотивации. У 28% сотрудников (21 чел.) – иные мотивационные комплексы. То есть приведённые выше сочетания не выполняются. Например, получены такие соотношения: ВМВПМ=ВОМ (4 ответа); ВМВПМ ВОМ;
ВМВПМ= ВОМ; ВМ=ВПМВПМ>ВОМ (59%).
Это свидетельствует о том, что в своей профессиональной деятельности большинство сотрудников привлекает сам процесс этой деятельности.
Результаты по выборке молодых сотрудников показали, что здесь также у большинства испытуемых преобладает внутренняя мотивация (47%; 9 чел.).
Остальные значения следующие: 6 чел. (32%) – внешняя отрицательная мотивация; 1 чел. (5%) – внешняя положительная мотивация. Эти данные представлены на диаграмме 4.
Что касается мотивационных комплексов по данной выборке, то у большинства испытуемых преобладает наилучший мотивационный комплекс, представленный следующим соотношением - ВМ>ВПМ>ВОМ. Такой результат у 8 человек (42%). Наихудший мотивационный комплекс у 5 человек (26 %). У молодых сотрудников (32%) - иные мотивационные комплексы. Ниже на диаграмме представлены данные по мотивационным комплексам у молодых сотрудников.
Методика диагностики ценностных ориентаций в карьере «Якоря карьеры». Методика Э. Шейна (в адаптации В. А. Чикер и В. Э. Винокурова).
«Якоря карьеры», — это ценностные ориентации, социальные установки, интересы и т.п. социально обусловленные побуждения к деятельности, характерные для определённого человека. Тест состоит из 41 вопроса.
Испытуемым необходимо на каждый вопрос поставить оценку от 1 до (1 - абсолютно не важно, а 10 - исключительно важно). Тест позволяет выявить следующие карьерные ориентации: профессиональная компетентность, менеджмент, автономия, стабильность, служение, вызов, интеграция стилей жизни, предпринимательство. По каждой ориентации высчитывается средний балл. Самое высокое его значение может равняться 10, а самое низкое - 1.
Краткое описание ценностных ориентацией в карьере:
1. Профессиональная компетентность.
Быть профессионалом, мастером в своем деле.
Эта ориентация связана с наличием способностей и талантов в определённой области. Люди с такой ориентацией хотят быть мастерами своего дела, они бывают особенно счастливы, когда достигают успеха в профессиональной сфере, но быстро теряют интерес к работе, которая не позволяет развивать их способности. Вряд ли их заинтересует даже значительно более высокая должность, если она не связана с их профессиональными компетенциями. Они ищут признания своих талантов, что должно выражаться в статусе, соответствующем их мастерству. Они готовы управлять другими в пределах своей компетенции, но управление не представляет для них особого интереса. Поэтому многие из этой категории отвергают работу руководителя, управление рассматривают как необходимое условие для продвижения в своей профессиональной сфере.
Управлять – людьми, проектами, бизнес-процессами и т.п. Для этих людей первостепенное значение имеет ориентация личности на интеграцию усилий других людей, полнота ответственности за конечный результат и соединение различных функций организации. С возрастом и опытом эта карьерная ориентация проявляется сильнее. Возможности для лидерства, высокого дохода, повышенных уровней ответственности и вклад в успех своей организации являются ключевыми ценностями и мотивами. Самое главное для них – управление: людьми, проектами, любыми бизнес-процессами – это в целом не имеет принципиального значения. Центральное понятие их профессионального развития – власть, осознание того, что от них зависит принятие ключевых решений. Причем для них не является принципиальным управление собственным проектом или целым бизнесом, скорее наоборот, они в большей степени ориентированы на построение карьеры в наемном менеджменте, но при условии, что им будут делегированы значительные полномочия. Человек с такой ориентацией будет считать, что не достиг цели своей карьеры, пока не займет должность, на которой будет управлять различными сторонами деятельности предприятия.
3. Автономия (независимость).
Главное в работе – это свобода и независимость. Первичная забота личности с такой ориентацией – освобождение от организационных правил, предписаний и ограничений. Они испытывают трудности, связанные с установленными правилами, процедурами, рабочим днем, дисциплиной, формой одежды и т.д. Они любят выполнять работу своим способом, темпом и по собственным стандартам. Они не любят, когда работа вмешивается в их частную жизнь, поэтому предпочитают делать независимую карьеру собственным путем.
Они скорее выберут низкосортную работу, чем откажутся от автономии и независимости. Для них первоочередная задача развития карьеры – получить возможность работать самостоятельно, самому решать, как, когда и что делать для достижения тех или иных целей. Карьера для них – это, прежде всего, способ реализации их свободы, поэтому любые рамки и строгое подчинение оттолкнут их даже от внешне привлекательной вакансии. Такой человек может работать в организации, которая обеспечивает достаточную степень свободы.
4. Стабильность работы.
Стабильная, надежная работа на длительное время. Эти люди испытывают потребность в безопасности, защите и возможности прогнозирования и будут искать постоянную работу с минимальной вероятностью увольнения. Эти люди отождествляют свою работу со своей карьерой. Их потребность в безопасности и стабильности ограничивает выбор вариантов карьеры. Авантюрные или краткосрочные проекты и только становящиеся на ноги компании их, скорее всего, не привлекают. Они очень ценят социальные гарантии, которые может предложить работодатель, и, как правило, их выбор места работы связан именно с длительным контрактом и стабильным положением компании на рынке. Такие люди ответственность за управление своей карьерой перекладывают на нанимателя. Часто данная ценностная ориентация сочетается с невысоким уровнем притязаний.
5. Стабильность места жительства.
Главное – жить в своем городе (минимум переездов, командировок).
Важнее остаться на одном месте жительства, чем получить повышение или новую работу в новом месте. Переезд для таких людей неприемлем, и даже частые командировки являются для них негативным фактором при рассмотрении предложения о работе.
Воплощать в работе свои идеалы и ценности. Данная ценностная ориентация характерна для людей, занимающихся делом по причине желания реализовать в своей работе главные ценности. Они часто ориентированы больше на ценности, чем на требующиеся в данном виде работы способности. Они стремятся приносить пользу людям, обществу, для них очень важно видеть конкретные плоды своей работы, даже если они и не выражены в материальном эквиваленте. Основной тезис построения их карьеры – получить возможность максимально эффективно использовать их таланты и опыт для реализации общественно важной цели. Люди, ориентированные на служение, общительны и часто консервативны. Человек с такой ориентацией не будет работать в организации, которая враждебна его целям и ценностям.
Сделать невозможное – возможным, решать уникальные задачи. Эти люди считают успехом преодоление непреодолимых препятствий, решение неразрешимых проблем или просто выигрыш. Они ориентированы на то, чтобы «бросать вызов». Для одних людей вызов представляет более трудная работа, для других это — конкуренция и межличностные отношения. Они ориентированы на решение заведомо сложных задач, преодоление препятствий ради победы в конкурентной борьбе. Они чувствуют себя преуспевающими только тогда, когда постоянно вовлечены в решение трудных проблем или в ситуацию соревнования.
Карьера для них – это постоянный вызов их профессионализму, и они всегда готовы его принять. Социальная ситуация чаще всего рассматривается с позиции «выигрыша – проигрыша». Процесс борьбы и победа более важна для них, чем конкретная область деятельности или квалификация. Новизна, разнообразие и вызов имеют для них очень большую ценность, и, если все идет слишком просто, им становиться скучно.
8. Интеграция стилей жизни.
Сохранение гармонии между сложившейся личной жизнью и карьерой.
Для людей этой категории карьера должна ассоциироваться с общим стилем жизни, уравновешивая потребности человека, семьи и карьеры. Они хотят, чтобы организационные отношения отражали бы уважение к их личным и семейным проблемам. Выбирать и поддерживать определенный образ жизни для них важнее, чем добиваться успеха в карьере. Развитие карьеры их привлекает только в том случае, если она не нарушает привычный им стиль жизни и окружение. Для них важно, чтобы все было уравновешено – карьера, семья, личные интересы и т.п. Жертвовать чем-то одним ради другого им явно не свойственно. Такие люди обычно в своем поведении проявляют конформность (тенденция изменять свое поведение в зависимости от влияния других людей, с тем, чтобы оно соответствовало мнению окружающих).
9. Предпринимательство.
Создавать новые организации, товары, услуги. Этим людям нравится создавать новые организации, товары или услуги, которые могут быть отождествлены с их усилиями. Работать на других – это не их, они – предприниматели по духу, и цель их карьеры – создать что-то новое, организовать свое дело, воплотить в жизнь идею, всецело принадлежащую только им. Вершина карьеры в их понимании – собственный бизнес.
Иногда ведущей не становится ни одна карьерная ориентация - в таком случае карьера не является центральной в жизни личности.
Ниже на диаграмме 6 представлены результаты коллектива ЯОУНБ по данному блоку. Снизу вверх расположены карьерные ориентации по степени значимости для сотрудников. Для этого ответы были сгруппированы следующим образом: количество ответов в диапазоне от 7 до 10 баллов; количество ответов в диапазоне от 4 до 7 баллов; количество ответов в диапазоне от 0до 4 баллов. В Приложении 6 представлены результаты по данному блоку по каждому испытуемому.
предпринимательство интеграция стилей жизни стабильность работы 1. Стабильность работы. По этой позиции очень много высоких результатов. 19 человек поставили 10 баллов. Остальные значения в большинстве средние и выше средних (от 6,8). И всего два низких значения: 0 и 1.
2. Служение. Больше половины результатов имеют средние значения и выше среднего, от 6 до 10. 10 баллов - 7 чел.; от 8до 10 – 24, от 6-7 - 23 чел. Все остальные – низкие значения.
3. Интеграция стилей жизни. Большая часть результатов распределилась в диапазоне от 5 до 9: 55 чел. Значений выше среднего – 7, низких – 13.
4. Стабильность места жительства. Здесь показатели распределились в диапазоне от 4,7 до 10. 10 баллов (8); низкие показатели от 0 до 4 – 18 чел.
5. Профессиональная компетентность. Основной диапазон значений от до 7 – 40 чел.; от 7 до 10 – 18 чел.; от 0 до 4 – 17.
6. Автономия. По этой позиции очень большой разброс данных. От 0 до 5 - 35 чел.; от 5 до 7 – 21 чел.; от 7 до 10 – 19 чел.
7. Вызов. Много результатов в диапазоне от 0 до 4 – 45 чел. От 4 до 7 – чел. От 8 до 10 – 4 чел. Наиболее значимой данная ориентация является для 2 чел., т.к. она ими оценена в 10 баллов.
8. Предпринимательство. Наименее важной данная ориентация является для 28 чел., она оценена от 0 до 2. Основной диапазон значений от 2 до 5 – 39 чел.
Самое высокое значение – 7,4. От 5 до 7,4 – 8 чел.
9. Менеджмент. Самое высокое значение - 8. От 0 до 3 - 53 чел. От 3 до 5 – 15 чел. От 5 до 8 – 7 чел.
У молодых сотрудников результаты по этому блоку получились примерно одинаковые с общей выборкой сотрудников. На первом месте по значимости также стабильность работы, а наименее значимыми ориентациями являются предпринимательство и менеджмент. На диаграмме 6 представлены результаты по данной выборке, а в таблице 1 можно увидеть каковы различия в карьерных ориентациях у коллектива ЯОУНБ и молодых сотрудников.
предпринимательство стабильность места жит.
интеграция стилей жизни Таким образом, по результатам данного исследования можно сделать следующие выводы:
1. Главным моментом в формировании благоприятного социальнопсихологического климата коллектива ЯОУНБ имени. Н. А. Некрасова является взаимная симпатия друг к другу членов коллектива. Однако сотрудники плохо знают особенности коллег, не стремятся совместно проводить досуг, мало общаются с коллегами вне работы.
2. Анализ профессиональной мотивации показал, что сотрудники в большей мере удовлетворены избранной профессией. Выбирая между наилучшим, оптимальным и наихудшим типами соотношений, большинство сотрудников выбрали оптимальный комплекс, представленный сочетаниями: ВМ ВПМ > ВОМ (59%). Это свидетельствует о том, что в своей профессиональной деятельности большинство сотрудников привлекает сам процесс этой деятельности. У большинства сотрудников выражена внутренняя мотивация.
3. Наиболее значимыми карьерными ориентациями для сотрудников являются стабильность, служение, интеграция стилей жизни. Наименее значимыми – менеджмент и предпринимательство.
4. По выборке молодых сотрудников ЯОУНБ результаты получились практически одинаковые с общей выборкой всех сотрудников.
Автору данного издания видятся следующие рекомендации для дальнейшей работы.
Самая видимая рекомендация – это работа по дальнейшему улучшению социально-психологического климата коллектива, а точнее по сплочению коллектива.
Для этого необходимо проводить больше совместных мероприятий, касающихся рабочего процесса. Например, занятия по типу «мозгового штурма»
на различные профессиональные темы. Причём не только для заведующих и ведущих специалистов. Это должны быть смешанные группы сотрудников, включающие разные их категории.
Сплочению коллектива способствуют конкурсы профессионального мастерства (с последующим подведением итогов и чествованием победителей на корпоративных праздниках), а также совместные досуговые мероприятия, в т.ч.
выездные.
Изучение мотивов труда на начальном этапе, то есть при приёме сотрудников на работу, имеет большое значение. Для этого нужно разработать соответствующие анкеты. Также важным источникам информации о мотивации сотрудника являются тесты и беседы при приёме на работу.
Во многих компаниях разработаны и действуют системы мотивации персонала. Они состоят из двух блоков – материального и нематериального.
Нематериальных вознаграждений существует огромное множество:
льготы, связанные с графиком работы;
материальные нефинансовые вознаграждения (подарки, билеты в театр, выделение средств на оплату мобильной связи);
общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы (внутрифирменные праздники, посвящённые значимым событиям;
загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией);
«вознаграждения-признательности» (комплименты сотрудникам за их работу, упоминания в СМИ или на сайте);
вознаграждения, связанные с изменением статуса (повышение в должности; обучение сотрудника за счёт фирмы; предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте).
Систему мотивации корректируют не реже 1 раза в год с учётом динамики развития компании. Причиной пересмотра стратегии служит сменяемость сотрудников, внутренние и внешние перемены в организации.
В библиотеках других регионов разработаны и реализуются программы по работе с персоналом. Например, персонал-стратегия Донской государственной публичной библиотеки. Она состоит из 5 разделов-подпрограмм, которые отражают главные направления работы с кадрами, основанные на мониторинге библиотечного коллектива. Один из разделов - «Мотивация деятельности персонала» - предполагает изучение мотивов, обучение персонала, планирование и реализацию карьеры и служебных перемещений.
В Белгородской области в ЦБС г. Губкин разработана система работы с молодыми библиотекарями в рамках программы «Адаптация молодых специалистов».
В ЯОУНБ имени. Некрасова предприняты некоторые шаги в плане мотивации персонала. Так, принят и в течение ряда лет действует Коллективный договор, в котором зафиксированы дополнительные социальные права и гарантии. Уже начала внедряться программа повышения квалификации сотрудников «Территория профессионализма». Для молодых сотрудников библиотеки была проведена учёба в рамках курса «Начинающий библиотекарь», включающая в себя экскурсию по библиотеке, лекции, семинары, выездные занятия. В дальнейшем необходимо принятие и таких документов как «Положение о наставничестве», «Положение о резерве кадров». Таким образом, уже существующие документы и упомянутые могли бы войти в будущую программу работы с персоналом.
1. Алтунина И. Р. Мотивы и мотивация социального поведения : учеб.метод. пособие / Алтунина И. Р. ; Моск. психол.-соц. ин-т. – Москва : Изд-во Моск. психол.-соц. ин-та, 2006. - 143 с.
2. Бахарев А. Р. Цель определяет средства / А. Р. Бахарев // Справочник по управлению персоналом. - 2005. - N 3. - С. 26-31 : табл.
Программа мотивации персонала, включающая в себя задачи и цели мотивации, определение способов и мероприятий по стимулированию труда.
3. Биктяков К. С. Мотивация персонала организации в современных условиях / К. С. Биктяков // Машиностроитель. - 2012. - № 4. - С. 10-16.
Рассматриваются основные теоретические концепции мотивации персонала. Предлагается их практическое применение в современных производственных ситуациях.
4. Бодрова О. Премии - в ассортименте / О. Бодрова // Справочник по управлению персоналом. - 2006. - N 1 (январь). - С. 48-52.
Виды премирования в России. Премирование как мотивация труда персонала.
5. Борисова Н. Роль коучинга в управлении персоналом / Н. Борисова // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - N 11. - С. 91-100 : рис.
Коучинг как эффективный инструмент в системе управления персоналом организации. Его основные преимущества - рост эффективности деятельности сотрудников и улучшение психологического климата в компании.
6. Васильева О. Стимул к труду: точное попадание / О. Васильева // Справочник по управлению персоналом. - 2009. - N 3 (март). – С. 59-64.
Об основных составляющих системы мотивации, ее базовых принципах, а также о методах диагностики мотивов персонала компании.
7. Ветчанова О. В. Мотивация персонала как инструмент кадровой политики учреждений культуры / О. В. Ветчанова // Справочник руководителя учреждения культуры. - 2010. - N 11. - С. 38-47.
Что такое мотивация, и можно ли внедрить систему оценки по результатам труда в библиотеке. Приведен пример коллективного договора с рядом предусмотренных в нем поощрений, таблица ключевых показателей деятельности различных категорий персонала в учреждениях культуры.
8. Герчиков В. И. Трудовая мотивация: понятие, выявление и управление :
(часть 1) / В. И. Герчиков // Личность. Культура. Общество. - 2006. - Т. 8, N 3. С. 222-233.
Эффективная система мотивации и стимулирования труда как одна из основных задач управления персоналом.
9. Гусев А. В. Мотивация персонала в условиях наличия "потенциальной ямы" в обществе / А. В. Гусев [и др.] // Управление персоналом. - 2006. - N 3. С. 54-60.
О влиянии ситуации "потенциальной ямы" на различные стороны человеческой деятельности, реализуемом через мотивационные аспекты экономических изменений.
10. Денисова Д. Как ловить в сети Индры / Д. Денисова ; ил. Г. Бозова // Эксперт. - 2006. - N 26. - С. 34-41.
О механизмах решения важнейшей проблемы в области управления персоналом - мотивации (удержания) кадров (бизнес рассматривается как воплощение корпоративной культуры, используются принципы управления живым организмом (живой системой).
11. Иванова С. Виды управленческого влияния / С. Иванова, Д. Болдогоев // Справочник по управлению персоналом. - 2008. - N 1 (январь). - С. 51-55 ; N (февраль). - С. 54-59.
О видах управленческого влияния как мотивации сотрудников и методах нематериальной мотивации персонала.
12. Иванова С. В. Мотивация на 100% : а где же у него кнопка? / С. В. Иванова. - Москва : Альпина Бизнес Букс, 2005. – 285 с.
13. Иванова С. В. Самомотивация и ее развитие. Самоменеджмент / С. В. Иванова // Справочник по управлению персоналом. - 2005. - N 3. - С. 68-76.
самомотивации сотрудников. Практические задания с возможными вариантами решений для развития, как собственной мотивации, так и мотивации персонала.
14. Коваленко М. Нематериальная система мотивации персонала: основы основ / М. Коваленко // Консультант. - 2011. – N 13. - С. 74-76.
Разработка системы нематериального стимулирования персонала организации.
15. Козлова Е. Награждаем "рядовых" / Е. Козлова, Л. Матусевич ; эксперт В. Чемеков // Справочник по управлению персоналом. - 2010. - N 5 (май). С. 62-68 : рис., табл.
Авторы статьи рассказывают о мотивационной игровой системе, направленной на развитие творчества и командного духа коллектива.
16. Колотилова Е. Мотивация карьерой / Е. Колотилова // Справочник по управлению персоналом. - 2007. - N 4. - С. 66-71.
О системе мотивации персонала методом реализации собственных амбиций и желаний.
17. Коморовская Т. В. Мотивация как основа персонал-стратегии библиотеки / Т. В. Коморовская // Сибирский семинар по непрерывному библиотечному образованию (3 ; 2003 ; Новосибирск / Горно-Алтайск) Новосибирск : РБА : ГПНТБ СО РАН, 2004. - С. 64-77.
18. Кочеткова М. "Прозрачный" контроль / Марина Кочеткова // Российская торговля. - 2006. - N 5. - С. 70-72.
Эффективность управления персоналом любой компании зависит от психологической грамотности руководителя, от выработки такой системы, при которой будет соблюден баланс между мотивацией сотрудников и контролем 19. Кривулин И. Компенсационная политика: всем на зависть, себе на пользу / И. Кривулин // Справочник по управлению персоналом. - 2006. - N (январь). - С. 53-57.
Компенсационный пакет как инструмент мотивации персонала.
Выстраивание системы компенсаций в компании.
20. Куприянов Е. А. Психодиагностика мотивации труда методами опроса и шкалирования / Е. А. Куприянов, А. Г. Шмелев // Вестник Московского университета. Сер. 14, Психология. - 2006. - N 2. - С. 58-70.
Успешное управление мотивацией персонала - одно из основных условий эффективности функционирования организации в целом.
21. Лайша Н. "И погаси пламень страстей моих... " / Н. Лайша // Наука и религия. - 2009. - N 3. - С. 6-8.
О проблеме мотивации поведения человека.
22. Ландсберг М. Дао мотивации. Вдохновляй себя и других / М. Ландсберг ; [пер. с англ. А. Логвинская]. – Москва : Олимп-Бизнес, 2005. – 178 с. : ил., табл.
Автор выстраивает собственную теорию мотивации успеха как отдельной личности, так и команды, ярко и доходчиво иллюстрируя ее примерами из практики.
23. Лапшин В. Управление бизнесом: процессный подход / В. Лапшин, О. Козлова // Проблемы теории и практики управления. - 2009. - N 11. – С. 75-82 :
табл. - Библиогр.: с. 82.
На современном этапе в основе систем организации труда лежит командный подход. При этом особое значение приобретает высокий уровень мотивации персонала, связанной с решением задач предприятия.
24. Левыкина С. Применение теории ожидания в системе мотивации персонала / С. Левыкина, М. Левыкина // Справочник по управлению персоналом.
- 2007. - N 4. - С. 60-64.
Использование на практике положений теории ожидания в системе мотивации персонала.
25. Лобанова Т. Системы рыночной мотивации персонала / Т. Лобанова // Справочник по управлению персоналом. - 2010. - N 12 (декабрь). - С. 62-68.
Представлены социальные механизмы стимулирования персонала и роль повышения социальной значимости труда.
26. Малова И. И. Современные стратегии и концепции системы мотивации и вознаграждения персонала на основе сбалансированной системы показателей / И. И. Малова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - № 4. С. 109-117 : рис.
О факторах, влияющих на стратегию мотивации персонала и роли подразделений компании по управлению персоналом в мотивационном процессе.
Рассматривается необходимость связи системы организации мотивации со сбалансированной системой показателей.
27. Маслоу А. Мотивация и личность / А. Маслоу ; пер. с англ. Т. Гутман, Н. Мухиной. - 3-е изд. – Санкт-Петербург : Питер, 2003. - 351 с.
28. Миронова М. Когда деньги не стимулируют / М. Миронова ; эксперт Ю. Сидорова // Справочник по управлению персоналом. - 2010. - N 10 (октябрь). С. 24-30.
О принципах мотивации и ее уровнях, а также о практике построения системы стимулирования в компании.
29. Мишурова И. В. Управление мотивацией персонала : учеб.-практ.
пособие для специалистов служб упр. персоналом, бизнесменов, студентов, преподавателей вузов / И. В. Мишурова, П. В. Кутелев. - Москва : МарТ, 2003. с.
30. Мотивация по всем правилам // Справочник по управлению персоналом. - 2006. – N 6. - С. 10-14.
Тема оплаты труда рассматривается в комплексе мотивации к труду.
31. Никифорова Л. Х. Проектирование программ нематериального стимулирования / Л. Х. Никифорова // Справочник кадровика. - 2012. - № 1. С. 133-137.
Программный подход к организации нематериального стимулирования сотрудников организации.
32. Олехнович М. Мотивационный аудит как технология повышения эффективности управления персоналом / М. Олехнович, Т. Макарова // Управление персоналом. - 2006. - N 2. - С. 46-53.
О выявлении и удовлетворении нематериальных потребностей как мощнейшем механизме стимулирования работников, обеспечивающем высокий уровень их заинтересованности и удовлетворенности трудовой деятельностью.
33. Осипова Э. В. Бренд - право быть лучшим / Э. В. Осипова // Справочник по управлению персоналом. - 2005. - N 3. - С. 18-22.
Влияние корпоративного бренда на эффективность деятельности персонала. О достижении наибольшего мотивационного эффекта на примере сильнейших брендов.
34. Петрова Е. Три звена одной цепи / Е. Петрова // Справочник по управлению персоналом. - 2010. - N 12 (декабрь). - С. 55-60.
Особенностями построения системы мотивации персонала в компании делится специалист международной корпорации.
35. Погодина Г. В. Инструменты мотивации / Г. В. Погодина // Справочник кадровика. - 2007. - N 10. - С. 104-107.
Рассматриваются способы нематериальной мотивации сотрудников, используемые в одной частной компании.
36. Психология мотивации и эмоций : учеб. пособие для студентов, обучающихся по направлению и специальностям психологии / М-во образования Рос. Федерации, Изд. дом Рос. Акад. образования ; под ред. Ю. Б. Гиппенрейтер и М. В. Фаликман. - Изд. 2-е, стер. - Москва : ЧеРо : Омега-Л : МПСИ, 2006. – 750 с.
37. Пустынникова Ю. М. От идеи реализации, или Путь чужих ошибок / Ю. М. Пустынникова // Справочник по управлению персоналом. - 2005. - N 3. С. 33-42 : табл.
Анализ ошибок кадровых менеджеров при реализации системы мотивации персонала.
38. Ричи Ш. Управление мотивацией : учеб. пособие для студентов вузов / Ш. Ричи, П. Мартин ; пер. с англ. под ред. Е.А. Климова. - Москва : ЮНИТИДАНА, 2004. - 399 с. : ил.
39. Свергун О. Организационный климат как часть корпоративной культуры / О. Свергун // Справочник по управлению персоналом. - 2010. - N (август). - С. 20-24 : табл.
Рассматривается становление психологического климата в компании и законы его развития.
40. Селга Э. Без претензий : с чего начинается лояльность / Э. Селга // Справочник по управлению персоналом. - 2006. – N 4. - С. 38-42.
Как провести исследование мотивации сотрудников, их лояльности компании и удовлетворенности работой.
41. Скрипко Л. Е. Какие факторы мотивации важны для персонала в России? / Л. Е. Скрипко // Методы менеджмента качества. - 2012. - № 4. - С. 30- : ил.
Статья продолжает серию публикаций в рамках исследования, проводимого с 2006 г. и посвященного отношениям персонала и работодателя.
Она затрагивает вопросы предпочтений и мотивации работников, их изменения и восприятия применяемых методов стимулирования и поощрения. Рассмотрены вопросы взаимного влияния стратегии развития организации и организационных изменений на результаты труда.
42. Современная психология мотивации : [сб. ст.] / О. Н. Арестова ; под ред. Д. А. Леонтьева. - Москва : Смысл, 2002. – 342 с.
43. Соколов Н. Я. Мотивы профессионального поведения и деятельности юристов / Н. Я. Соколов // Государство и право. - 2008. - N 11. - С. 14-22 : рис., табл.
В статье автор исследует мотивацию поведения в профессиональной деятельности юристов.
44. Тарелкина Т. Система материального стимулирования для среднего звена компании : [кейс] / Т. Тарелкина // Справочник по управлению персоналом.
- 2005. - N 3. - С. 106-108.
Кейс - технология работы с описанием методов материального и нематериального стимулирования персонала.
45. Травин В. В. Мотивационный менеджмент / В. В. Травин, М. И. Магура, М. Б. Курбатова. - [2-е изд., испр.]. - Москва : Дело, 2005. - 95 с. :
ил., табл.
Пособие содержит: мотивация в работе руководителя; основные принципы, лежащие в основе трудовой мотивации; обзор теорий мотивации;
стимулирование труда. Для руководителей разного уровня и слушателей системы бизнес-образования.
46. Успенская Е. А. Стратегия эффективной мотивации / Е. А. Успенская // Справочник по управлению персоналом. - 2005. - N 3. - С. 10-17 : рис.
О необходимости при разработке программ стимулирования и мотивации персонала ориентироваться на этап развития организации. О реализации этого принципа на практике на опыте компании "АльфаСтрахование".
47. Уткин Э. А. Основы мотивационного менеджмента / Э. А. Уткин ;
Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". – Москва : ЭКМОС, 2000. – 351 с.
48. Фисенко О. В. Мотивация поведения / О. В. Фисенко // Юрист. - 2011.
- N 19. - С. 32-34.
Исследование психологической мотивации поведения субъектов права весьма актуально, поскольку профилактика неблагоприятных правовых ситуаций должна опираться на понимание психологических причин совершения людьми деяний. По мнению автора, чрезмерное тщеславие является причиной обидчивости, заносчивости, катализирует агрессивное поведение.
49. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность : учеб. пособие для вузов / Х. Хекхаузен ; пер. с англ. ; науч. ред. на рус. яз.: Д. А. Леонтьев, Б. М. Величковский. - 2-е изд. – Санкт-Петербург : Питер, 2003. - 859 с. : ил.
50. Чехова О. К вам потянутся! Работа над имиджем компании / О. Чехова // Справочник по управлению персоналом. - 2006. - N 2 (февраль). - С. 67-71. – (Работа над имиджем компании)Положительный имидж организации как средство мотивации сотрудников.51. Шадриков В. Д. Введение в психологию:
мотивация поведения / В. Д. Шадриков. - Москва : Логос, 2003. – 134 с. : ил.
52. Шакиров Н. Мотивация и мотивационный потенциал в системе менеджмента / Н. Шакиров // Проблемы теории и практики управления. - 2008. N 10. – С. 107-115.
Создание в коллективе благоприятной для работы атмосферы представляется задачей, простой для понимания, но сложной для реализации.
Менеджмент, который может мотивировать своих подчиненных к решению не только собственных задач, но и достижению целей компании, скорее всего добьется реальных успехов.
53. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А. Шапиро.
- Москва : ГроссМедиа, 2005. - 223 с. : ил.
54. Ягунова, Н. Кадровый менеджмент на предприятии: мотивация, адаптация, наставничество / Н. Ягунова, А. Гонова // Проблемы теории и практики управления. - 2010. - N 4. - С. 37-44 : фот.
Приведены результаты исследования управления трудовыми ресурсами на промышленном предприятии. Показаны меры для преодоления выявленных проблем на предприятии: улучшение менеджмента качества, системы мотивации и адаптации персонала, работа с кадровым резервом, автоматизация кадровой службы.
55. Якобсон П. М. Психология чувств и мотивации : избр. психол. труды / П. М. Якобсон ; Акад. пед. и социальных наук ; Моск. психол.-социал. ин-т ; авт.
вступ. ст., сост. и ред. Е. М. Борисова. - Москва : Ин-т практ. психологии ;
Воронеж : МОДЭК, 1998. – 304 с.
1. Экспресс-методика «Социально-психологический климат в коллективе»
Для ответа на предлагаемые ниже вопросы необходимо:
1. Внимательно ознакомится с вариантами ответов.
2. Выбрать один из них наиболее соответствующий вашему мнению.
I. Отметьте с каким из приведенных ниже утверждений вы больше всего согласны?
1. Большинство членов нашего коллектива – хорошие, симпатичные люди.
2. В нашем коллективе есть всякие люди.
3. Большинство членов нашего коллектива – люди малоприятные.
II. Считаете ли вы, что было бы хорошо, если бы члены вашего коллектива жили близко друг от друга?
1. Нет, конечно.
2. Скорее нет, чем да.
3. Не знаю, не задумывался об этом.
4. Скорее да, чем нет.
5. Да, конечно.
III. Как вам кажется могли бы вы дать достаточно полную характеристику:
A. Деловых качеств большинства членов коллектива.
1. Да.
2. Пожалуй, да.
3. Не знаю, не задумывался над этим.
4. Пожалуй, нет.
5. Нет.
Б. Личных качеств большинства членов коллектива.
1. Да.
2. Пожалуй, да.
3. Не знаю, не задумывался над этим.
4. Пожалуй, нет.
5. Нет.
IV. Представлена шкала от 1 до 9, где цифра 1 характеризует коллектив, который вам очень нравится, а цифра 9 – коллектив, который вам очень не нравится. В какую цифру вы поместите ваш коллектив.
V. Если бы у вас появилась возможность провести каникулы с членами вашего коллектива, то как бы вы к этому отнеслись?
1. Это меня бы вполне устроило.
2. Не знаю не задумывался над этим.
3. Это меня бы совершенно не устроило.
VI. Могли бы вы с достаточной уверенностью сказать о большинстве членов вашего коллектива, с кем они охотно общаются по деловым вопросам.
1. Нет, не мог бы.
2. Не могу сказать, не задумывался над этим.
3. Да, мог бы.
VII. Какая атмосфера обычно преобладает в вашем коллективе?
Представлена шкала от 1 до 9, где цифра 1 соответствует нездоровой, недружеской атмосфере, а 9, наоборот, атмосфере взаимопомощи, взаимного уважения. К какой из цифр вы отнесли бы свой коллектив?
VIII. Как вы думаете, если бы вы заболели или долго не появлялись по какой-либо причине, стремились бы вы встречаться с членами вашего коллектива?
1. Да, конечно.
2. Скорее да, чем нет.
3. Затрудняюсь ответить.
4. Скорее нет, чем да.
5. Нет, конечно.
2. Методика изучения мотивации профессиональной деятельности Инструкция Прочитайте ниже перечисленные мотивы профессиональной деятельности и дайте оценку их значимости для Вас по пятибалльной шкале.
1. Денежный заработок 2. Стремление к продвижению по работе 3. Стремление избежать критики со стороны руководителя или коллег 4. Стремление избежать возможных наказаний или неприятностей 5. Потребность в достижении социального престижа и уважения со стороны других 6. Удовлетворение от самого процесса и результата работы 7. Возможность наиболее полной самореализации именно в данной деятельности Насколько важным для Вас является каждое из следующих утверждений? (Обведите, пожалуйста, выбранный балл кружком).
1 – абсолютно не важно 10 – исключительно важно Строить свою карьеру в пределах конкретной научной или технической сферы Осуществлять наблюдение и контроль над людьми, влиять на них на всех уровнях 1 2 3 4 5 6 7 8 Иметь возможность делать все по-своему и не быть стесненным правилами какой- 1 2 3 4 5 6 7 8 либо организации Иметь постоянное место работы с гарантированным окладом и социальной защищенностью Употреблять свое умение общаться на пользу людям, помогать другим Работать над проблемами, которые представляются почти неразрешимыми Вести такой образ жизни, чтобы интересы семьи и карьеры взаимно уравновешивали друг друга Создать и построить нечто, что будет всецело моим произведением или идеей Продолжать работу по своей специальности, чем получить более высокую должность, не связанную с моей специальностью Быть первым руководителем в организации Иметь работу, не связанную с режимом или другими организационными ограничениями Работать в организации, которая обеспечит мне стабильность на длительный период времени Употребить свои умения и способности на то, чтобы сделать мир лучше Соревноваться с другими и побеждать Строить карьеру, которая позволит мне не изменять своему образу жизни Создать новое коммерческое предприятие Посвятить всю жизнь избранной профессии Занять высокую руководящую должность Иметь работу, которая представляет максимум свободы и автономии в выборе характера занятий, времени выполнения и т.д.
Оставаться на одном месте жительства, чем переехать в связи с повышением Иметь возможность использовать свои умения и таланты для служения важной Насколько Вы согласны с каждым из следующих утверждений?
1 – совершенно не согласен 10 – полностью согласен Единственная действительная цель моей карьеры – находить и решать трудные проблемы, независимо от того, в какой области они возникли Я всегда стремлюсь уделять одинаковое внимание моей семье и моей карьере Я всегда нахожусь в поиске идей, которые дадут мне возможность начать и построить свое собственное дело Я соглашусь на руководящую должность только в том случае, если она находится в сфере моей профессиональной компетенции Я хотел бы достичь такого положения в организации, которое давало бы возможность наблюдать за работой других и интегрировать их деятельность В моей профессиональной деятельности я более всего заботился о своей свободе и автономии Для меня важнее остаться на нынешнем месте жительства, чем получить повышение 1 2 3 4 5 6 7 8 или новую работу в другой деятельности Я всегда искал работу, на которой мог бы приносить пользу другим Соревнование и выигрыш – это наиболее важные и волнующие стороны моей Карьера имеет смысл только в том случае, если она позволяет вести жизнь, которая мне нравится Предпринимательская деятельность составляет центральную часть моей карьеры Я бы скорее ушел из организации, чем стал заниматься работой, не связанной с моей 1 2 3 4 5 6 7 8 профессией Я буду считать, что достиг успеха в карьере только тогда, когда стану руководителем высокого уровня в солидной организации Я не хочу, чтобы меня стесняла какая-нибудь организация или мир бизнеса Я бы предпочел работать в организации, которая обеспечивает длительный контракт 1 2 3 4 5 6 7 8 Я бы хотел посвятить свою карьеру достижению важной и полезной цели Я чувствую себя преуспевающим только тогда, когда я постоянно вовлечен в решение трудных проблем или в ситуацию соревнования Выбрать и поддерживать определенный образ жизни важнее, чем добиваться успеха 1 2 3 4 5 6 7 8 Я всегда хотел основать и построить свой собственный бизнес Я предпочитаю работу, которая не связана с командировками О себе:
0, 0, 0, 0, 0, 0, -0, Приложение 4. Поведенческий компонент
«