«Кадровый менеджмент в современной корпорации Учебно-методическое пособие А. О. БЛИНОВ, C.П. КАШКОРОВА Кадровый менеджмент в современной корпорации Учебно-методическое пособие ВВЕДЕНИЕ Глава 1 Глава 2 Глава 3 Глава 4 ...»

А. О. БЛИНОВ, C.П. КАШКОРОВА

Кадровый менеджмент в современной корпорации

Учебно-методическое пособие

А. О. БЛИНОВ, C.П. КАШКОРОВА

Кадровый менеджмент в современной корпорации

Учебно-методическое пособие

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1 Глава 2

Глава 3 Глава 4

Глава 5 Глава 6 Глава 7 Глава 8 Глава 9 Глава 10 Глава 11 Глава 12 Содержание Список литературы Перейти к содержанию

ВВЕДЕНИЕ

В условиях переходной экономики в России особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность производства. Именно персонал является основой стабилизации экономики. От интересов, поведения и деятельности людей, от степени их включенности в инновационные процессы, какими представляются экономические реформы, зависит скорость и эффективность вхождения российской экономики в мировой цивилизованный рынок.

Дисциплина «Управление персоналом» является ведущим курсом в подготовке специалистов менеджмента.

Данное учебное пособие составлено с учетом развития науки управления и основных идей менеджмента. Курс базируется на использовании накопленного в течение многих лет опыта стран с развитой социально-ориентированной рыночной экономикой и обобщении отечественной практики работы с персоналом в условиях рыночной экономики.

Целью изучения дисциплины «Управление персоналом» является приобретение студентами теоретических знаний, а также формирование практических умений и навыков по проблемам управления персоналом и проведения кадровой политики на предприятиях и организациях, в том числе и сферы услуг.

Изучение дисциплины позволит студентам получить фундаментальные знания в планировании кадров, их подготовке и переподготовке, профессиональной ориентации и адаптации, управлении карьерой, управлении мотивами и стимулами, усвоить основные принципы и методы формирования кадровых служб, обеспечить эффективное руководство, превращать цели и задачи организации во внутренние задачи каждого работника.

В теоретико-методологическом плане учебное пособие учитывает соответствующие разделы учебных дисциплин «Менеджмент», «Маркетинг», «Основы психологии», «Стратегическое планирование», «Культурология».

Учебное пособие разработано в соответствии с программой курса «Управление персоналом».

После изучения дисциплин студент должен уметь:

— определять кадровые цели, стратегию и тактику;

— разрабатывать функциональную систему управления персоналом;

— определять должностные функции кадровых работников;

— осуществлять процесс кадрового планирования, формировать программу профессиональной подготовки и продвижения работников по служебной лестнице, создавать систему стимулирования и мотивации;

— формулировать требования к руководству и оценивать эффективность системы управления персоналом.

Авторы хотели бы поблагодарить студентов Московской академии экономики и права, Российской экономической академии им. Г.

В. Плеханова и других вузов Москвы и регионов России (Ульяновского государственного технического университета, Владимирского государственного технического университета, Астраханского филиала Московского открытого социального университета, Ухтинского технологического университета) за помощь по подготовке и сборе материалов для данного издания.

Перейти к содержанию Глава

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОНЯТИЯ «ПЕРСОНАЛ», СУБЪЕКТЫ И ОБЪЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ

Управление персоналом (менеджмент персонала) — система, взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы на уровне организации.

Управление персоналом выступает в форме непрерывного процесса, направленного на целевое изменение мотивации работников для получения от них максимальной отдачи, а следовательно, и достижения высоких конечных результатов в деятельности предприятий. Основной целью работы с персоналом в современных условиях является формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективистской психологией, высокой квалификацией, развитым чувством сохозяина предприятия.

Управление персоналом представляет собой разнообразную деятельность специальных функциональных служб организации и линейных руководителей соответствующих производственных подразделений.

В функциональном отношении под управлением персоналом понимаются все задачи и решения, связанные с работой в области кадров. Например, подбор кадров, их использование, повышение квалификации, оплата труда, увольнение.

В организационном отношении этим понятием охватываются все лица и инструменты, несущие ответственность за работу с кадрами. Например, руководящие лица, отдел кадров производственные советы, профсоюзы.

Персонал корпораций — это совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма. В таких отношениях могут состоять не только наемные работники, но и физические лица — собственники или совладельцы организации, если они помимо причитающейся им части доходов получают соответствующую оплату за то, что принимают участие в деятельности организации своим личным трудом.

В наиболее общем виде понятие «персонал предприятия» охватывает всю совокупность наемных работников данного предприятия (организации), выполняющих совершенно определенные задачи.

Лица, занимающиеся индивидуальной трудовой деятельностью, и лица, занятые на так называемых семейных предприятиях, зарегистрированных в качестве юридического лица, не включаются в состав персонала, работающего по найму, так как вознаграждение за свой труд они получают из дохода, остающегося в их распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.

Персонал организации в качестве социальной системы формируется, видоизменяется и развивается в зависимости и в соответствии с целями владельца организации При этом цели определяются интересами собственника и являются основой для выработки стратегии и политики управления предприятием, которые в свою очередь предполагают эффективную реализацию поставленных целей.

В России все работники делятся по следующим классификационным признакам:

• по функциям, выполняемым в производственном процессе, персонал подразделяется на шесть категорий:

— рабочие (основные и вспомогательные), — инженерно-технические работники, — служащие, — младший обслуживающий персонал (МОП), — ученики, — охрана;

• по характеру фактической деятельности (роду занятий) (основанием для отнесения работника к категории служит не образование, а занимаемая должность, в основу классификации занятий положено сочетание профессионального и отраслевого признаков);

• по принципу участия рабочих в технологическом процессе (по производству продукции рабочие подразделяются на основных и вспомогательных, а ИТР — на руководителей, специалистов и технических исполнителей);

• по сроку работы (выделяются постоянные, сезонные и временные работники).

Все работники сферы материального производства подразделяются на две группы:

а) персонал, занятый в основной деятельности (в промышленности эти работники составляют промьшленно-производствен-ный персонал);

б) персонал, занятый в неосновной деятельности, или прочий персонал, к этой категории относится персонал непромьш-ленных организаций, входящих в структуру предприятия.

Структура современной корпорации выглядит следующим образом:

1. Сотрудники корпорации.

2. Управленцы (менеджеры).

3. Акционеры.

4.Совет директоров, несущий полную ответственность за деятельность фирмы и принятые управленческие решения на уровне стратегии фирмы (15-20 человек).

5. Заинтересованные в функционировании фирмы группы или стороны.

Можно выделить существенные категории управленческого персонала для отечественных корпораций:

А. Руководители предприятий, учреждений, организаций и их заместители.

Б. Руководители структурных подразделений предприятий, учреждений и организаций, главные специалисты.

В. Специалисты, осуществляющие экономические функции.

Г. Специалисты по инженерно-техническому обеспечению производства.

Д. Служащие, занятые учетом, контролем, оформлением документов, хозяйственным обслуживанием.

Характеристика каждой должности включает в себя определенные квалификационные требования, а именно: уровень образования и стаж практической работы.

На предприятиях индустриально развитых стран различают следующие категории работников:

1. Top management, т. е. высшее звено управления (президент/ генеральный директор и другие члены правления).

2. Middle management — среднее звено управления (руководители управлений и самостоятельных отделов).

3. Lower management — низшие звенья управления (руководители подотделов, цеховых бюро, руководители групп, мастера, 4. Инженерно-технический персонал и конторские служащие («белые воротнички»).

5. Рабочие, занятью физическим трудом («синие воротнички»).

6. Работники социальной инфраструктуры («серые воротнички»).

Объектом управления является персонал предприятий, организаций и учреждений. В качестве объекта следует рассматривать лишь трудовой коллектив, а не отдельного работника, ибо только коллектив нацелен на выпуск законченной продукции и подчинен действию всего комплекса законов и положений, определяющих действие системы в целом.

Под субъектом управления персоналом понимается:

1) функциональный аппарат, управляющий процессами подготовки, приема, адаптации, перемещения производственных кадров и т. п.;

2) линейный управленческий персонал, осуществляющий руководство подчиненными подразделениями и коллективами;

3) различные рабочие, профсоюзные и другие общественные организации (например, кружки качества), выполняющие ряд функций по сплочению коллектива, его воспитанию, развитию творческой активности его членов;

4) неформальные лидеры, имеющиеся в коллективе.

Очень важен вопрос, кого считать субъектом управления — совет акционеров, директора предприятия, начальника цеха или участка или коллектив работников?

Субъект управления должен иметь все права для выполнения управленческих функций и возможности (аппарат, технику, управленческую технологию), а выполняться эти функции должны определенным образом — в рамках правил, распределяющих обязанности в субъекте управления. Таким образом, в качестве субъекта управления персоналом может выступать лишь коллектив людей.

Таким образом, главным элементом всей системы управления является персонал, который в одно и то же время может выступать как в качестве объекта, так и в качестве субъекта управления. Поэтому планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование людских ресурсов на производстве составляют основное содержание управления персоналом. Способность персонала одновременно выступать в качестве объекта и субъекта управления представляет собой специфическую особенность управления персоналом на производстве.

ВОПРОСЫ ДЛЯ СИТУАЦИОННОГО АНАЛИЗА

1. Основные подходы к управлению персоналу.

2. Объясните, почему персонал является главным элементом всей системы управления.

3. Расскажите, какие условия позволяют эффективно управлять персоналом.

ЛИТЕРАТУРА

1. Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом. М.: ЮНИТИ, 1998.

2. Менеджмент персонала: функции и методы. М., 1998.

3. Озеров Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом. М.: Фин-статинформ, 1997.

ОСОБЕННОСТИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ЗАРУБЕЖНЫХ КОРПОРАЦИЯХ

Япония. Главной, основополагающей концепцией, на которой базируется управление персоналом в Японии, является осуществление длительных и многосторонних связей занятого с местом работы (фирмой) Это означает, что используя широкий арсенал материальных и социально-психологических методов воздействия, администрация компании стремится закрепить рабочую силу на весь период трудовой деятельности (а иногда и после выхода на пенсию) и распространить свое влияние на наемный персонал за пределы производственной сферы, охватить и семейный быт, элементы социального обеспечения, отдых, свободное время и другие сферы жизни и деятельности своих сотрудников.

На практике эта концепция реализуется в широко распространенной в крупных компаниях системе «пожизненного найма», при которой персонал работает в одной компании всю жизнь, с момента окончания учебного заведения. Как правило, связи сотрудника с компанией не ослабевают и после выхода его на пенсию (весьма распространен «повторный наем» пенсионеров), и фактически до самой смерти занятый продолжает оставаться в тесном контакте со «своим» предприятием.

Поскольку занятые нанимаются на столь длительный срок, то набор новых кадров приобретает первостепенное значение. Обычно крупные компании заранее договариваются с ВУЗами, средними техническими учебными заведениями и школами и подбирают себе работников среди школьников и студентов еще задолго до выпуска. Кандидаты слушают специальные факультативные курсы, которые читают ведущие сотрудники компании. Эти курсы знакомят будущих работников с историей компании, спецификой производства и управления Они стимулируют приобретение специфических знаний, необходимых для работы в конкретной компании, что позволяет сокращать сроки адаптации молодых специалистов и в конечном итоге повышает эффективность использования кадров. Большое внимание уделяется пропаганде «фирменного патриотизма», кандидатам на рабочее место упорно внушается мысль о том, что, став работниками компании, они попадут в число «избранных» и это потребует от них выполнения соответствующих обязательств.

Объективно японская система «пожизненного найма» позволяет создавать достаточно хорошо координированные и дающие возможность использовать широкий диапазон мотиваторов социально-экономические системы, которые являются необходимым условием существования и эффективности любой организации в соответствии с современными буржуазными теориями. Так, известный американский теоретик Р. Лайкерт, подчеркивая значение социальных аспектов пишет: «Организация должна представлять собой крепко связанную, эффективно функционирующую социальную систему. Эта социальная система должна состоять из соединенных между собой рабочих групп с высокой степенью лояльности между их членами, а также благожелательными отношениями и доверием между руководителями и подчиненными. Следует создать такое руководство в организации, которое можно было бы назвать высокоэффективной социальной системой для взаимодействия и взаимовлияния».

Предприниматели отмечают также и некоторые недостатки системы «пожизненного найма». Японский экономист М. Сумия называет данную систему даже «тяжелым бременем для японских компаний». Он имеет в виду, прежде всего, постоянный рост заработной платы (с увеличением среднего возраста занятых) и, следовательно, издержек, которые должны увеличиваться вне зависимости от состояния экономической конъюнктуры. Конечно, это высказывание сильно преувеличено, так как вынужденное поддержание стабильного уровня заработной платы постоянного состава в периоды экономического спада компенсируется резким снижением размера бонусов, которые составляют значительную долю доходов японских трудящихся. Крупные компании сокращают издержки на заработную плату и увольняя в широких масштабах работников дискриминируемых категорий (временных и внештатных).

К недостаткам системы «пожизненного найма» предприниматели относят и следующие: невозможность увольнения постоянного работника, увеличение среднего возраста нанятых из-за необходимости держать пожилых (до 55—60 лет) работников и ограниченность возможностей привлечения способных работников со стороны.

Реформация системы «пожизненного найма» началась уже в конце 70-х — начале 80-х годов. Многие компании, особенно принадлежащие к наукоемким отраслям, подвергли свои системы найма перестройке. Это было вызвано тем, что наряду с отмеченными недостатками она не обеспечивала оптимальную численность и необходимую структуру постоянного персонала в условиях быстрой модернизации производства. Кроме того, весьма жесткая привязка работников к компаниям сдерживала мобильность профессионально подготовленной рабочей силы в промышленности и тем самым затрудняла ее рациональное с точки зрения национального хозяйства распределение между фирмами.

В результате японский менеджмент столкнулся с весьма сложной задачей преодоления недостатков традиционных форм при сохранении социально-политического фасада системы «пожизненного найма». Решение этой задачи осуществлялось, во-первых, по линии удержания численности персонала, входящего в эту категорию, на возможно более низком уровне. Во-вторых, в крупных японских компаниях, где традиционно статус кадровых служб очень высок, централизованное планирование кадровой работы тесно увязывалось с технической политикой, с ориентацией на целостный подход в управлении человеческими ресурсами. В-третьих, программные, в масштабах компании, мероприятия по совершенствованию управления трудом в той или иной степени затрагивали важнейшие составляющие цикла воспроизводства персонала, в частности формы и методы подбора, расстановки и перемещении кадров, подготовку и повышение квалификации работников, организацию и стимулирование их труда.

Основные составляющие механизма «человеческого фактора» включают в себя такие элементы, как подбор новых работников только на определенных условиях (образование не ниже полной средней школы, способность взаимодействия с коллегами, интеллектуальное развитие), развитие системы перемещения работников в рамках компании, направленное на интенсивное использование кадрового потенциала, в процессе которого происходит детальный учет индивидуальных качеств и достижений рабочих, служащих, управляющих и некоторые другие, позволяющие внести определенные изменения в кадровый менеджмент, связанные с требованиями современности.

Таким образом, «пожизненный найм» представляет собой, прежде всего, реальную систему функциональных по своей сути связей, в которой определяющей является «принадлежность» занятых данному предприятию. Персоналу упорно внушается, что принадлежность к семье — клану промышленного предприятия — это большая честь, которая накладывает на него высокую ответственность.

Система «пожизненного найма» дает определенные преимущества значительной части рабочих и весьма выгодна предпринимателям, так как при помощи этой системы удается, закрепляя квалифицированную рабочую силу, усиливая долговременные связи нанятых со «своей» компанией и целенаправленно воспитывая дух «соучастия», довольно успешно использовать не только усердие и трудолюбие японского рабочего, но и творческий потенциал индивидов и групп. Конечно, система «пожизненного найма» и совокупность методов, которыми он обеспечивается, имеют и очевидные недостатки. Со временем система «пожизненного найма» изменяется, приспосабливаясь к новым социально-экономическим и демографическим условиям, но она продолжает существовать и оставаться основой своеобразия японских методов управления персоналом.

В Японии широко распространено мнение о том, что подготовка кадров — «одно из средств усиления предприятия». Обращает на себя внимание и сам подход к производственному обучению, во многом отличающийся от принятого в американских или западноевропейских компаниях. Там сотрудника, как правило, обучают, лишь когда ему необходимо приобрести новые трудовые навыки в связи с выполнением другой работы или повышением в должности. Процесс обучения носит в этом случае дискретный характер, а кривая, отражающая уровень полученных знаний, стремится к определенному, наперед заданному пределу. Когда обучающийся достигает этого уровня, обучение прекращается. Сами рабочие в этом случае чаще всего относятся к обучению (повышению квалификации) как к не слишком приятной, но необходимой для увеличения заработной платы процедуре. В Японии же постоянное систематическое обучение всех занятых (включая и высших руководителей) — обязательная часть любой работы по найму.

Обращает на себя внимание тщательная организация системы подготовки и обучения персонала. В ней выделяются четыре направления: общеобразовательная подготовка, профессиональная, должностная подготовка и социальное воспитание. (Должностная подготовка необходима для выработки определенного стереотипа поведения занятых; она определяет диапазон прав и обязанностей, соответствующий конкретному месту (должности) в микроструктуре организации). Эти направления определяют тематику образовательных программ и перечень необходимых мероприятий. В свою очередь, система подготовки подразделяется по вертикальному принципу на несколько подсистем или подуровней. Подсистема самого нижнего уровня объединяет мероприятия по подготовке персонала на рабочем месте; ее границы — это участок, цех или отдел, лаборатория. Это самая массовая по составу участников подсистема, именно она охватывает практически всех занятых. Элементарной ячейкой подсистемы выступает малая рабочая группа, которая формируется часто и по неформальным принципам.

В большинстве крупных компаний созданы специальные функциональные службы, занимающиеся подготовкой персонала, которые руководят работой подсистем и координируют их деятельность. Возглавляет такую службу руководитель достаточно высокого ранга, как правило, вице-президент; иногда он является одновременно и начальником центрального отдела кадров. Программы подготовки сильно дифференцированы в зависимости от категорий работников — для вновь поступивших молодых сотрудников, кадровых рабочих, инженерно-технического персонала, канцелярских служащих, управляющих разных уровней. Конкретное содержание указанных программ практически не отличаются от аналогичных, используемых в частных фирмах других западных стран.

Можно только отметить, что в этих программах японские компании уделяют относительно больше внимания общеобразовательной подготовке.

Необходимо отметить, что подготовке управляющих среднего звена в японских компаниях уделяется все больше внимания. Каждая компания практически имеет свою собственную систему подготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно.

Наиболее важной чертой развития системы профессиональной подготовки в Японии стала ее ориентация на обеспечение такой квалификации работников, которая, по существу, отличается от прежней, основанной исключительно на производственном опыте.

Процесс усложнения техники повлек за собой необходимость повышения уровня знаний обслуживающего ее персонала, что, в свою очередь, привело к перестройке структуры профессиональной подготовки в пользу увеличения доли теоретической ее части. Если раньше японские компании ориентировались на обучение персонала непосредственно в процессе его труда, то в настоящее время уже большинство фирм приняли курс на подготовку кадров с их отрывом от производства. Подобная тенденция стала все более отчетливо прослеживаться с переходом промышленности на микроэлектронное оборудование с середины 70-х годов. В 1982 г. по этому методу обучали свой персонал 60% предприятий, внедривших такую технику. Среди крупнейших (с числом занятых более 1000 человек) и крупных (от 300 до 1000 человек) эта доля была еще выше (65,3 и 63,8% соответственно).

Изменилось и содержание подготовки на рабочих местах. Оно стало целенаправленно планироваться, управляться централизованно, осуществляться под руководством специалистов на основе разработанных методик и с использованием учебных материалов. Неизменной чертой обучения стал процесс чередования теоретических и практических курсов обучения. Целью проводимой в фирмах профессиональной подготовки является новый и важнейший во всей кадровой политике момент — сдача экзаменов и прохождение конкурсов на присвоение квалификационного разряда, причем не только для рабочих, но в последнее время и для служащих различных рангов (кроме работников высшего звена управления), в том числе инженерно-технических специальностей.

Главным направлением внутрифирменного обучения является периодическая переподготовка персонала, которая понимается не как серия срочных и малоподготовленных мероприятий по обучению персонала новым профессиям в связи с устареванием прежних, а как планируемый на базе прогноза развития производства процесс систематического повышения квалификации, осуществляемый по принципу перехода от менее к более сложным профессиям, от узкой специализации к многопрофильности. Развитие этого процесса непрерывной подготовки обеспечивает также и выполнение задач обновления профессий, известная часть которых в связи с объективными изменениями в средствах производства подвержена амортизации. Кроме того, достигаемый в результате подобной подготовки высокий уровень поливалентности рабочей силы, способной к эффективной трудовой кооперации, крайне важен для внедрения новых форм коллективной организации труда.

После кризиса середины 70-х годов в области профессиональной подготовки в японских фирмах произошло еще одно резкое изменение — начал практиковаться дифференцированный подход к направляемым на обучение работникам. В отличие от прежнего тотального обучения всех категорий кадров, охваченных системой пожизненного найма и даже не входящих в нее, теперь руководство компаний привлекает к систематическому, непрерывному обучению только таких работников, которые демонстрируют более высокие показатели в труде и представляют собой, на взгляд менеджеров, потенциально перспективное ядро рабочей силы. «Малоперспективные» же работники все чаще остаются за пределами внимания служб профподготовки. Такое решение вопроса об обучении рабочей силы соответствует общему направлению изменений в кадровой политике японских компаний, состоящему в переходе к более индивидуализированному управлению персоналом.

Основным принципом, определяющим должностное продвижение внутри организационной структуры компании, является традиционная «система статусов» («мибун сэйдо»). В течение своей трудовой деятельности занятый (с большей или меньшей скоростью) продвигается внутри «кадровой пирамиды» от ее периферии к центру (по горизонтали) и от основания к вершине (по вертикали). В процессе этого перемещения он последовательно занимает «статусные», или «ранговые», уровни и подуровни, принадлежность к которым определяет размеры его вознаграждения. Скорость продвижения отчасти определяется образовательным уровнем занятого: «белые воротнички» перемещаются относительно быстрее «синих». При этом очевидно, что для занятых, составляющих основание «кадровой пирамиды», временных и внештатных, система «мибун» не действует. Но в целом скорость движения по иерархической лестнице «статусов» определяется производственным стажем и возрастом: проработав определенное количество лет, занятый неминуемо должен занять следующую ступеньку.

В «системе статусов» необходимо отметить две важные особенности, которые в конечном итоге определяют ее суть. Прежде всего, зависимость оплаты труда от занимаемого ранга проявляется достаточно четко и гораздо сильнее, чем, например, на Западе (там работник, занимающий более низкую ступеньку в должностной иерархии, вполне может получить вознаграждение больше, чем его вышестоящий коллега). Но еще большее значение в Японии имеют моральные аспекты этой проблемы. Даже мизерное повышение социального «статуса» занятого, переход его на следующий уровень (или подуровень) иерархии означает для него признание заслуг и проявление внимания к нему со стороны администрации. Считается, что он становится еще более значительным лицом, что определяет рост его авторитета в микрогруппе и соответственно уважение сотрудников. Честолюбие его удовлетворено, и достигнутое тем самым самоутверждение способствует повышению его моральной удовлетворенности трудом, что в конечном итоге проявляется как мощный фактор стимулирования производительности.

Должностное продвижение менеджеров в целом осуществляется также в соответствии с принципом «мибун». Преобладание возрастного критерия при назначении на должность лежит в основе того факта, что в подавляющем большинстве японских компаний процветает геронтократия: власть преимущественно принадлежит людям пожилого, а иногда и весьма преклонного возраста.

Необходимо отметить, что в Японии существует клановость, обособленность японской управленческой элиты, зарождающиеся еще в студенческие годы и все более проявляющиеся и усиливающиеся за время службы. Уже на студенческой скамье складываются весьма прочные основы групповой солидарности и чувство элиты, которые затем, при поступлении на работу, выливаются в систему поддержки «своих», становятся одним из краеугольных камней солидарности японских «верхов». Эта солидарность, весьма прочная в японских компаниях, ведет к образованию своеобразных кланов — «гакубацу» («олигархия по образованию»). «Гакуба-цу», являясь неформальными, но играющими значительную роль объединениями, занимают определенное место в социальной микроструктуре компаний и еще больше ее усложняют. Значение, которое имеет образование, можно назвать своеобразной «властью дипломов».

В современных японских компаниях в системе продвижения управляющих существует два вида повышения: функциональное, зависящее от личных качеств и способностей, и ранговое, или почетное. Последний вид применяется к людям, не имеющим организаторских способностей, чье назначение на руководящую должность представляется проблематичным или просто нежелательным. Такие люди формально получают повышение в должности, их статус (ранг) возрастает (соответственно и престиж, оказываемые почести и материальное вознаграждение), но реальная власть и полномочия, которыми они обладают, остаются на уровне прежней должности. В управленческой иерархии появляются должности «honoris causa», обладатели которых имеют почет, но лишены власти. Таким образом внешне удается избежать конфликтов и не снизить эффективность управления. Часто бывают превращения и обратного порядка. Молодым способным управляющим, которые еще не имеют необходимого стажа для повышения, даются полномочия и поручается выполнение таких управленческих функций, которые формально соответствуют не занимаемой ими должности, а вышестоящей. Такое «тихое» повышение, как правило, сопровождается прибавкой к заработной плате, но не означает изменения ранга. Социальный статус управляющего остается на уровне, соответствующем формально занимаемой им должности.

С середины 80-х годов во многих крупных компаниях с успехом осуществляются программы долгосрочного «планирования карьеры». По мнению руководителей этих компаний, подобные мероприятия приносят еще и дополнительную пользу: повышают «мораль»

управляющих, так как последние ясно видят перспективы своего роста, и усиливают связи индивида с компанией.

Например, семилетняя программа «планирования карьеры», которая применяется на одной из крупнейших в Японии машиностроительных компаний. Эта программа универсальна и может быть использована для «планирования карьеры» управляющих любого уровня. На первом этапе (два года) управляющий — выпускник ВУЗа поочередно работает во всех функциональных подразделениях своего (обычно низшего) уровня управления. За это время накапливается достаточная информация, позволяющая направить каждого управляющего в то подразделение, где он может использовать свои способности с максимальным успехом.

Второй этап программы длится четыре года. Все это время управляющий работает в одном функциональном подразделении и знакомится с особенностями его деятельности. В этом подразделении управляющему предоставляется возможность наилучшим образом проявить свои знания и способности.

На третьем этапе кандидат занимает должность, соответствующую очередной ступени иерархической лестницы, на которой он работает один год. В конце года он представляет в отдел кадров подробный отчет о работе с собственной оценкой своей деятельности. На основании отчетов еще раз уточняются и окончательно утверждаются планы продвижения каждого управляющего.

Таким образом, «планирование карьеры» увеличивает возможность систематизированной и объективной оценки работников на протяжении нескольких лет и создает предпосылки для правильной расстановки кадров в зависимости от потребностей управления и наклонностей управляющих.

В 80-е годы, в послекризисный период, в Японии обозначились признаки перелома в области управления заработной платой. Они дали себя знать и с количественной стороны, и с качественной. Однако, прежде чем проанализировать сдвиги, произошедшие в этой области, необходимо кратко остановиться на главных чертах традиционной модели заработной платы.

В структуре заработной платы по своему размеру выделяется месячный заработок, а в его составе — устанавливаемая в соответствии с условиями коллективного договора тарифная оплата труда, и в первую очередь — тарифная ставка, известная в японской практике стимулирования как «основная заработная плата». «Основная заработная плата» имеет очень большое, в известном смысле решающее значение во всей системе стимулирования труда на японских предприятиях. Более того, организация тарифной оплаты труда оказывает первостепенное влияние на всю систему управления персоналом в японской фирме, а изменения, происходящие в первой, отражают коренные перемены второй.

В настоящее время все большее распространение получает новый тип тарификации, увязываемый с конкретными характеристиками работника как такового, с его индивидуальными показателями в труде, со специфическими особенностями квалификации, отличающими его от других работников. Этот подход нашел отражение во введении так называемой трудовой тарифной ставки.

Разнообразие условий, к которым конкретные компании приспосабливают использование указанной ставки и диверсифицированность задач, решаемых с ее помощью в разных фирмах, обусловили существование большого количества ее видов. Имеются, например, ставка за исполнение служебных обязанностей, ставка за квалификацию, ставка за совмещение служебных обязанностей и пр. Каждая из этих ставок может использоваться самостоятельно либо в сочетании с другими трудовыми ставками, включенными в сетки, учитывающие несколько трудовых показателей.

Размер основной заработной платы определяется по четырем показателям возрасту, стажу, профессиональному разряду и результативности труда. При этом возраст и стаж служат базой для традиционной, личной ставки, а профессиональный разряд и результативность труда — новой, трудовой ставки (в данном случае она называется «ставкой за квалификацию»). Все возможные варианты сочетания показателей, определяющих размер каждой из двух ставок, сводятся в соответствующие сетки.

Личная тарифная ставка состоит из двух частей, одна из которых определяется возрастом, а другая — стажем работника. Тарифная сетка строится так: по горизонтали откладываются значения личной ставки, дифференцированной по возрасту, а по вертикали — по стажу. Ставка конкретного работника при этом находится в точке пересечения соответствующих значений его возраста и стажа.

Размер трудовой тарифной ставки тоже зависит от двух показателей уровня квалификации и результативности труда работника. В соответствии с этим в сетке трудовых ставок их значения по горизонтали дифференцируются по профессиональным разрядам, отражающим уровень квалификации, по вертикали — по результативности труда, оцениваемой в баллах на основании оценок, выставляемых в процессе проведения аттестации или конкурсов.

В отношении различных категорий производственного персонала могут разрабатываться самостоятельные сетки трудовых ставок.

Однако чаще применяется интегрированная сетка, подобная той, которая рассматривается в данной работе. Она является общей для всех категорий работников, а также для управленческого персонала (кроме высшего звена) и служит цели смягчения различий в статусе в глазах «людей компании». Вместе с тем для каждой категории работников в пределах общей сетки предусматривается строго определенное место, ограниченное рамками присваиваемых им разрядов, для рабочих — с 1-го по 5-й, для служащих — с 3-го по 9-й, для управленческого персонала — с 7-го по 9-й.

Размер ставки работника увеличивается по горизонтали тарифной сетки с его переходом из одного разряда в другой. Этот переход обусловлен сроками прохождения соответствующей профессиональной подготовки, имеющими свои минимальные и максимальные границы.

Введение в тарифную систему оценки трудового вклада работника имеет большое значение. Результаты работы оцениваются ежегодно по 3-балльной системе, и в соответствии с полученной оценкой за год он может быть переведен по вертикали тарифной сетки на один, два или даже три ряда. Поэтому даже в пределах одной и той же квалификации каждый работник получает возможность непосредственно и самостоятельно влиять на размер своего заработка, не говоря уже о том, что расширяются его перспективы на повышение квалификации и дальнейший рост зарплаты.

Большое значение в японских компаниях имеет стимулирование творческой активности персонала, «генерирования» новых идей, взаимодействия работников друг с другом. При этом для фирмы важно предотвратить потери и задержки в точках перехода между этапами разработки, производства и реализации новой продукции, обеспечить ориентацию инновационной деятельности на конечный результат, т. е. на внедрение ее плодов в производство.

Конкретные формы стимулирования творческой работы носят самый различный характер. Широко используются пропагандистские методы, лозунги, даже корпоративные гимны. Но решающее значение имеют хорошо отлаженные системы материального и морального поощрения работников компании за предложения по совершенствованию продуктов и технологии, организации и условий труда, экономии ресурсов, повышению качества.

Некоторые компании предпочитают использовать разнообразные формы морального стимулирования. Например, в компании «Хонда Мотор» принята система, по которой рационализаторские предложения оцениваются по 100-балльной системе. Рабочие, набравшие за определенный период времени 50 баллов, награждаются «золотой» карточкой.

В целом система морального стимулирования работников направлена на поощрение и стимулирование коллективных достижений (в рамках бригады, кружка), а размер поощрения или почета напрямую зависит от уровня сложно определяемых количественно широты и глубины участия коллективов в совершенствовании производства или его активности.

Для награждения отличившихся в японских компаниях широко используются призы, медали, дипломы, памятные подарки, знаки отличия. По мнению японских управляющих, весьма эффективными могут быть и такие формы стимулирования, которые не требуют практически никаких материальных затрат. Например, считается, что для многих работников достаточно будет выдвижение их для участия в соревновании. Эффективным моральным поощрением, которые высоко ценится самими рабочими, часто считается уже сама возможность посетить штаб-квартиру компании, быть представленным президенту (часто с семьей) и удостоиться его рукопожатия.

Вот как описывает один из методов поощрения Э. Старобинский. Накануне последнего дня работы руководство фирмы приглашает молодую красивую работницу к себе и просит ее на следующий день прийти на работу в праздничном платье. Утром ее уже ждет парикмахер, приглашенный за счет фирмы. После этого девушке вручают тележку, нагруженную яркими разноцветными пакетами — это подарки за рационализаторские предложения. Девушка-красавица возит эту тележку по цехам и торжественно, у всех на глазах вручает рабочим подарки. Причем их получают не только те, чье рационализаторское предложение принято, но и те, кто только внес такое предложение. Каждая благодарность, награда действует тем эффективнее, чем меньший отрезок отделяет заслуживающий награждения поступок от полученного поощрения.

По оценкам, в настоящее время в Японии зарегистрировано около 300 тыс. кружков. Еще больше кружков незарегистрированных — по некоторым данным их более 1 млн. Считается, что каждый четвертый из числа работающих по найму, состоит в кружке качества. Существуют и другие оценки, в соответствии с которыми до 65% наемного персонала японских компаний (речь идет о крупных и средних предприятиях) вовлечено в анализ и решение производственных проблем. В США эта цифра не превышает 10—12%; в основном это инженеры и менеджеры. Преимущество японского подхода очевидно; как справедливо заметил один американский специалист, «увеличение числа людей, которые хотят и могут решать производственные проблемы, — самый легкий, дешевый и наиболее доступный вариант» повышения эффективности производства.

Что представляют собой кружки качества в японском понимании? Перечислим некоторые понятия, характеризующие особенности деятельности этих кружков, используя их описание японскими авторами:

— кружки осуществляют усовершенствования на уровне цеха, проводят рационализацию;

— человек овладевает методикой решения практических задач на основе занятий, изучения; занятия здесь — это изучение методики работы кружков качества, методики и принципов современной организации производства, методики, полезной для организаторской работы; при этом, когда человек не только учится, но пытается тут же использовать эти знания, он приобретает вкус к обучению и усваивает это на практике;

— работа в кружках качества не замыкается в узких рамках цеха; кружки качества активно участвуют в обмене опытом и информацией и в пределах фирмы, и за ее пределами, участвуют в конференциях по обмену опытом, съездах кружков качества, учебных семинарах, различных встречах и контактах; тем самым у людей расширяется кругозор и появляется желание работать.

Кружок качества — это небольшая группа занятых, добровольно организуемая ими на рабочем месте, основной задачей которой является поиск, изучение и решение производственных проблем, а также постоянное обучение всех ее членов. Весьма существенным является соблюдение принципа полной добровольности при создании кружков; задача управляющих состоит лишь в том, чтобы создать соответствующий климат, который стимулировал бы интерес к проблемам качества и способствовал созданию кружков.

Значительной частью работы кружков является постоянное участие во внутрифирменных образовательных программах, особенно в тех, где изучаются статистические методы контроля качества. Знания, полученные членами кружков в этих программах, помогают достичь высоких результатов в области обеспечения качества и производительности. Успехи, достигнутые в работе кружков, должны широко освещаться и пропагандироваться внутрифирменными, региональными и общенациональными средствами информации.

Наиболее отличившиеся члены кружков получают всеобщее признание, почет и награждаются. Причины низкого качества или невысокой производительности, по мнению японских специалистов, не всегда могут быть известны отдельным рабочим, инженерам или менеджерам, но групповой подход к анализу и устранению проблем всегда будет эффективным. Деятельность кружков непрерывна, она не прекращается с решением какой-либо отдельной проблемы. Напротив, члены кружка совместно с инженерами и менеджерами постоянно изучают технологию производства и управление, стремясь найти новые пути улучшения качества и роста производительности. Кружок чаще всего состоит из 6-12 добровольных членов, которые собираются на совместные заседания, по соглашению с администрацией проходящие в рабочее и в нерабочее время.

Сфера деятельности кружков качества в Японии очень широка. В круг проблем, которыми они занимаются, могут входить: уменьшение брака, совершенствование технологических процессов, модернизация инструментов и оборудования, снижение издержек производства, повышение квалификации и обучение персонала, техника безопасности, трудовая дисциплина, повышение «трудовой морали» занятых и др.

Японская концепция повышения качества и производительности труда основана на том, что рабочие сами должны искать, анализировать и устранять проблемы. Для этого они должны быть обучены соответствующим образом, а при необходимости им оказывают квалифицированную помощь специалисты и менеджеры. Такой подход во многом упрощает коммуникации внутри деловой организации, позволяет избежать сопротивления персонала преобразованиям в производстве и повысить оперативность управления, так как в этом случае главную роль в решении проблемы играют люди, которые лучше всего с ней знакомы, т. е. непосредственные исполнители.

США. В числе основных факторов производства экономическая наука выделяет предпринимательскую деятельность. Наличие свободного предпринимательства служит одним из определяющих признаков рыночной экономики. Экономику капиталистических стран характеризуют как мир бизнеса. А бизнес и предпринимательство — настолько близкие слова, что найти различия между ними нелегко.

Чаще всего предпринимательство относится к экономике малых форм, проводится в рамках небольших коллективов, малых предприятий с численностью работников от нескольких до 100—200 человек. Есть даже такое понятие как «малый бизнес». Естественным следствием этой формы бизнеса является значительное число предпринимателей.

Единоличное владение, товарищество и акционерное общество и есть три основные формы рыночного предпринимательства, «три кита», на которых оно построено. Эта схема всеобща и универсальна, хотя в некоторых странах есть свои особенности. В промышленных государствах более или менее сходно и соотношение между этими формами.

20% американских предприятий — это акционерные общества, именуемые в США корпорациями. На них приходится около 90% от общей суммы продаж и 3/4 получаемой прибыли. Корпорации — это большинство крупных промышленных предприятий США, в том числе и всемирно известных, таких как IBM, General Motors, ATT и др.

Известность этих компаний говорит о том, что им удалось добиться большого успеха и признания не только на рынке США, но и мировом рынке. Поэтому одной из целей настоящей работы является исследование американской системы работы корпораций.

Современная крупная корпорация, стимулируемая перспективами получения различного вида экономии и преимуществ в конкурентной борьбе, интегрирует и организует в единую целостную систему отдельные элементы и части хозяйства. Эту функцию корпорации выполняют стихийно, подчиняясь императиву, заложенному в природе всех вещей и явлений. Этот императив — организация.

Процесс интеграции, организации и формирования общего управления экономикой сопровождается сокращением издержек функционирования системы и, следовательно, ростом ее эффективности. Он протекает в трех взаимосвязанных плоскостях: а) производственной структуры; б) организационной структуры — обе плоскости горизонтальные; в) структуры управления экономикой — вертикальная плоскость. В результате естественного роста корпораций и их развития в каждой плоскости образуются наиболее эффективные для данной степени интеграции и организации экономики структуры.

Рассмотрим закономерности формирования каждой структуры.

Производственная структура экономики (совокупность производственных единиц) имеет отраслевой и размерный аспект. Размерная структура (соотношение долей крупных, средних или мелких по числу занятых предприятий в стоимости отраслевой продукции) формируется в процессе концентрации и специализации производства как результат экономии на масштабе производства и, следовательно, непосредственно связана с внутренним ростом корпораций. Далее мы будем рассматривать только эту структуру.

Размерная структура экономики или отдельной отрасли характеризуется определенным соотношением предприятий различных масштабов. Эта многоразмерность является выражением компромисса между необходимостью полного удовлетворения разнообразных и разновеликих общественных потребностей и стремлением к получению экономии на масштабе и поэтому — к производству продукции на предприятиях оптимального технологического размера.

Тип размерной структуры, т. е. преобладание крупных, средних или мелких предприятий, в основном определяется степенью дифференциации отраслевой продукции и размером ее рынка.

В отраслях маломасштабных с широкой дифференциацией продукции преобладают мелкие предприятия. Крупные корпорации характерны для крупномасштабных отраслей со сравнительно малодифференцированной продукцией.

Организационная структура экономики представляет собой соотношение компаний, различных с точки зрения степени достигнутой интеграции форм организации, в стоимости продукции. По степени интеграции форм организации компании делятся на одноотраслевые и многоотраслевые. Последние, в свою очередь, на вертикально-интегрированные, диверсифицированные конгломераты и многонациональные.

Интеграционный процесс в капиталистической, изначально атомистической экономике начинается с образования в отраслях массового производства крупных компаний, которые впоследствии начинают выступать в качестве центров «кристаллизации». В ходе роста компаний за счет внешних источников на основе акционерной формы собственности начинает развиваться горизонтальная, внутриотраслевая интеграция, вершиной которой становится отраслевая монополия. Одноотраслевая компания соответствует низшей степени интеграции в экономике и является низшей формой организации.

Стимулы к получению экономии на масштабе сферы деятельности, подкрепленные введением антитрестовского закона Клейтона, запрещавшего слияния по горизонтали, заставили капитал устремиться за пределы отрасли. Тем самым был инициирован процесс вертикальной интеграции, положивший начало формированию многоотраслевых компаний. Массовое образование вертикально-интегрированных корпораций (комбинатов) относится к концу 20-х годов, хотя начало этого процесса приходится на первые годы XX в.

К 1950 г. он в основном закончился. Поправка к закону Клейтона распространила его действие на все типы слияний, которые могут привести к существенному снижению конкуренции или к образованию монополии, что дало/толчок диверсификации.

В 50—60-е годы интеграционный процесс в США приобрел межотраслевой характер. В конце 60-х годов межотраслевые слияния составляли 90% всех слияний. Возникла новая форма организации — диверсифицированная многоотраслевая компания, представляющая собой систему комбинатов, привязанных к отраслевому ядру. Подобную корпорацию можно назвать «естественным» многоотраслевым хозяйственным блоком (комплексом), поскольку деятельность всех его составляющих осуществляется в отраслях, дополняющих основную отраслевую специализацию компаний.

Этот процесс хорошо иллюстрируется динамикой коэффициента концентрации капитала в обрабатывающей промышленности.

Благодаря межотраслевым, «естественным» слияниям внутри блока обрабатывающих отраслей доля условно-чистой продукции, приходящейся на 200, 100 и 50 крупнейших компаний, непрерывно увеличивалась с 1947 г. вплоть до 1963—1965 гг. Например, доля 200 компаний выросла с 30 до 41%, а 50 — с 17 до 25%. Но после 1965 г. их удельный вес стабилизируется и даже сокращается, так как «естественная» диверсификация прекращается, а процесс интеграции вступает в фазу образования конгломератов (объединения компаний разнородных, не связанных между собой отраслей).

Волна образования конгломератов (разновидности диверсифицированных компаний) приходится на 1967-1969 гг. Такой же тип слияний был доминирующим и в 80-е годы.

Компании-конгломераты стали завершающей формой интеграционного процесса в рамках национальной экономики, при этом оба вида диверсифицированных корпораций — «естественные» и конгломераты — существенно сблизились. Но интеграционный процесс на этом не закончился. Волна слияний конца 70-х начала 80-х годов охватила самые верхние этажи бизнеса. Средняя стоимость сделок по сравнению с 60-ми годами утроилась. При этом имели место и очень крупные слияния. В 1969—1980 гг. было всего 12 слияний по сумме больше 1 млрд долл., в 1981—1984 гг. — 45. Число корпорации-миллиардеров (по стоимости активов) увеличилось со 102 в 1972 г. до 244 в 1980 г. и до 287 в 1985 г.

В центре крупнейших хозяйственных блоков находится примерно 200 сверхкрупных корпораций (с активами свыше 67 млрд долл., оборотами свыше 100 млрд долл., имеющие от 30 до 100 заводов с числом занятых свыше 100000 человек). Эти блоки представляют собой высшую степень интеграции и организации в рамках национального хозяйства. В США насчитывается примерно 1000 корпораций (из общего числа 3 млн единиц), являющихся центрами крупных хозяйственных блоков. Они имеют от 10 до 30 заводов с числом занятых от 5 до 10 тыс. человек, обороты — свыше 250 млн долл., и активы — свыше 150 млн долл.

Образовавшаяся в ходе интеграционного процесса организационная структура включает совокупность разнообразных форм организации бизнеса, соответствующих отдельным ступеням интеграционного и организационного процесса.

Эти формы организации образуют две большие группы: одноотраслевые и многоотраслевые компании. Последние могут иметь форму вертикально-интегрированных комбинатов, «естественно» диверсифицированных корпораций и конгломератов. Уже в начале 70-х годов среди 500 крупнейших корпораций США 94% были многоотраслевыми компаниями. Среди них примерно 9% всего числа транснациональных корпораций представляли собой вертикально-интегрированные, 65% — естественно-диверсифицированные и 20% конгломераты. Всего же в США в конце 70-х годов насчитывалось 36 тыс. многоотраслевых компаний, на долю которых приходилось примерно половина продаж всех 15 млн фирм, действовавших в стране.

Организационная структура экономики США включает две, отличающиеся степенью интеграции составляющих ее элементов, подсистемы: автоматическую, образованную совокупностью независимых компаний мелкого бизнеса (индивидуальные, партнерские фирмы и корпорации) и подсистему крупных многоотраслевых хозяйственных блоков, объединяющих в единое целое значительные части хозяйства. Эти блоки «паутиной» различных отношений связаны и между собой (контрактные отношения, совместные проекты, переплетающиеся директораты, взаимное владение акциями, слияния, кредитные отношения и др.) По некоторым оценкам, около 3/ американской экономики охвачены такими блоками и примерно 1/4 приходится на сферу мелкого бизнеса.

Этот вид организационной структуры имеет принципиальное сходство с размерной структурой производства (около 1/4 предприятий — мелкие), что, конечно, не случайно, так как сферой интеграционного процесса является главным образом крупномасштабное производство товаров и услуг. В сфере маломасштабного производства, обслуживающего локальные рынки и индивидуальные потребности, атомистические или фрагментарные по своей природе, доминирует мелкий бизнес.

Интеграционный процесс, в основном завершившийся в США в рамках национальной экономики в 70-е годы, затем переместился на мирохозяйственный, глобальный уровень. Уже на рубеже 60—70-х годов начался массовый вывоз воспроизводительного капитала за границу и образование ТНК.

Производственная деятельность и прибыли американских корпораций за границей со второй половины 60-х годов росли быстрее, чем в национальном хозяйстве. В конце 70-х годов в США насчитывалось 2826 ТНК, имевших 26884 зарубежных филиалов, из них у 402 было более 10 филиалов, а у 133 — более 20.

За послевоенные годы до начала 80-х годов ТНК создали за пределами США свыше 10 тыс. заграничных филиалов. К началу 80-х годов доля зарубежного производства в суммарном обороте ТНК составила 29,2%, у самых крупных 200 компаний — 36%.

Рост и эволюция форм организации корпораций, осуществляющих заграничные капиталовложения, являются основой формирования организационной структуры мирового хозяйства, его упорядочения и рационализации.

Одной из форм взаимодействия американских корпораций является промышленное сотрудничество. Например, в проекте создания «аэрокосмического самолета», способного взлетать и приземляться на обычных аэродромах, объединили свои усилия «Мак-Доннел— Дуглас», «Дженерал дайнемикс», «Пратт энд Уитни» и «Рокуэлл интернейшнл». Иными словами, если масштабы проекта явно выходят за пределы финансовых и технологических возможностей отдельных корпораций, они находят союзников и партнеров даже среди своих традиционных конкурентов. Более того, если компания конкурирует на международной арене, она должна рассматривать международное сотрудничество как важнейший фактор успеха, т. е. она должна быть готова к поиску способов подавления конкуренции путем проведения работы для объединения сил с зарубежными партнерами. Поэтому в последнее время в мировой практике работы корпораций наблюдается переход от конкуренции к взаимовыгодному взаимодействию и сотрудничеству.

В 80-е годы в американском менеджменте наметились существенные изменения, которые обусловили переход к новым структурам управления и перераспределению приоритетов при принятии управленческих решений. На первый план в крупных компаниях теперь выдвигаются задачи стратегического планирования, основанного на постановке и реализации долгосрочных целей. Эти цели и задачи в значительной степени опираются на разработку и внедрение принципиально новой продукции, не только отвечающей потребностям рынка, но и приспособленной к требованиям, которые выдвигает законодательство своей страны и других стран в области регулирования цен, контроля за капиталовложениями, охраны окружающей среды, безопасности в эксплуатации, энергосбережения, а также многочисленных мер, разрабатываемых в рамках международных экономических организаций и одобренных национальными органами. Эти и другие меры торгово-политического характера привели к существенным изменениям в проведении хозяйственной политики многих американских компаний.

Характерной чертой предпринимательской деятельности американских компаний в современных условиях является систематически проводимая перестройка организационных структур как результат ускорения процесса поглощений и слияний.

В качестве целей таких реорганизаций выдвигаются следующие:

— дальнейшая диверсификация производства путем поглощения фирмы, накопившей значительный научно-технический и производственный опыт, дополняющий собственную базу;

— стремление повысить эффективность научно-технического прогресса посредством интеграции специализированных фирм, способных оптимизировать структуру головной компании;

— изменение стратегических приоритетов для закрепления на новых рынках, повышения гибкости и оперативной деятельности Процесс слияний и поглощений требовал перестройки организационных структур управления. В первой половине 80-х годов изменение структуры управления произвели более половины американских корпораций из числа 500 промышленных гигантов.

Следует также отметить, что американский стиль управления имеет присущие только ему отличительные черты. Так, в американских корпорациях ответственность каждого работника четко определена и каждый руководитель несет личную ответственность за выполнение установленных показателей в условиях директивного планирования. Другая особенность состоит в том, что зарубежные филиалы американских корпораций более свободно используют капитал, технологию, организационный и управленческий опыт материнской компании.

Стратегическое управление стало входить в практику американских корпораций с конца 60-х годов. Тогда его главным объектом была диверсификация деятельности фирмы, где каждое производственное отделение обслуживало определенную группу рынков с самыми различными перспективами. С 70-х годах направленность стратегического управления изменилась, и в 80-х годах оно превратилось в основу стратегического планирования, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности, которые зависят не столько от текущей эффективности, сколько от их результативности в перспективе.

Главным в современных условиях стала не столько разработка стратегии фирмы в целом, сколько ее перспективы на конкурентном сегменте рынка — в данной отрасли или подотрасли.

В американских компаниях такие сегменты получили название стратегических центров хозяйствования (СЦХ). Первым шагом разработки стратегии фирмы является определение соответствующих центров (секторов рынка) и их исследование вне связи со структурой фирмы и ее текущей деятельностью. Результатом анализа является оценка перспектив, которые могут открыться на рынке любому конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии. Второй шаг — решение вопроса о том, как данная фирма намерена конкурировать с другими фирмами в соответствующей области.

Организационную структуру стратегического управления образует отдел стратегического развития на высшем уровне и СЦХ. Каждый СЦХ характеризуется как определенным видом спроса (потребностей), так и определенной технологией. Важнейшей задачей стратегии в условиях быстрого развития научно-технического прогресса становится определение соотношений между старой и новой технологиями: сохранение и на какой срок традиционной технологии или переход на новую технологию, при которой определенная часть продукции, выпускаемой фирмой, окажется устаревшей.

В крупных корпорациях США для разработки и реализации стратегии была создана управленческая структура, не совпадающая с организационной структурой фирмы. Основным звеном этой системы стали стратегические центры хозяйствования, в которые включаются производственные отделения по следующим признакам: общность рынков сбыта, однотипность и взаимозаменяемость продукции, обеспечение ресурсами для ее разработки, производства и реализации; наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов. Число СЦХ в корпорациях США значительно меньше числа производственных отделений.

Управляющий СЦХ несет ответственность как за разработку, так и за выполнение стратегического плана по своему СЦХ. Они наделяются дополнительными полномочиями, которые позволяют им привлекать к достижению стратегических целей ресурсы входящих в них производственных отделений. Для СЦХ устанавливаются свои показатели оценки деятельности и определенный порядок их стимулирования. Наряду с обязательными для всех показателями (фондоотдача/ прибыль, объем реализации) для них устанавливаются показатели динамики достижения долгосрочных целей: этапы разработки и освоения новой продукции, наращивания производственных мощностей, увеличение объема продаж и т. п.

СЦХ несут ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовой политики, формирование номенклатуры изделий. Как только номенклатура разработана, ответственность за реализацию прибыли в некоторых корпорациях передается в соответствующие производственные отделения.

Главными критериями образования СЦХ внутри корпорации являются:

— эффективность развития по данному стратегическому направлению;

— эффективное использование технологии;

— высокий уровень рентабельности.

При принятии решений о создании СЦХ прежде всего определяются: потребности, которые нужно удовлетворять; переход к новым технологиям; типы клиентов. Различные категории клиентов (конечные потребители, промышленные предприятия, государственные организации) обычно рассматриваются как различные СЦХ и определяются показателями роста, рентабельности, нестабильности.

Определяющими факторами являются фаза развития спроса, размеры рынка, покупательная способность, привычки покупателей, каналы сбыта, государственное регулирование. Перечисленные факторы могут быть совершенно разными в различных странах. В то же время, если показатели и перспективы почти совпадают в двух или более странах, их рассматривают как один СЦХ.

Сейчас в крупных американских корпорациях насчитывается от 30 до 50 СЦХ. Они могут создаваться на разных уровнях управления, включая подотрасли, группы производств или производство отдельных товаров. Все они имеют равный статус в системе стратегического управления независимо от масштабов деятельности корпорации.

В разработке стратегии американские корпорации перешли от методов экстраполяции (роста производства от достигнутого на основе тенденций прошлого периода) к моделированию. Их стратегия стала разрабатываться на основе моделей стратегического развития: финансового, управления сбытом, производственной, распределения капиталовложений. Такие модели стратегического развития разрабатываются с применением методов математического программирования. Обычно модели стратегического развития разрабатываются для каждого производственного отделения или стратегических хозяйственных центров, а затем объединяются в единую модель корпорации. В каждой из моделей может насчитываться до 30 уравнений. Модели используются в основном для оценки стратегического развития производственных отделений на 5-10 лет вперед.

Американские корпорации обычно используют два вида планирования: долгосрочное (стратегическое) и годовое финансовое планирование.

Стратегическое планирование осуществляется, как правило, небольшой группой специалистов при высшем руководстве фирмы и концентрирует свое внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуации. Ввиду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы (модели), разработанные соответствующими специалистами.

Первичным объектом анализа для стратегического планирования является СЦХ, объединяющий несколько производственных отделений фирмы и действующий на рынке как самостоятельная хозяйственная единица — центр прибыли.

Стратегическое планирование имеет целью дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных СЦХ, а на этой основе принимаются решения по поводу прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности корпорации (закрытия или продажи отдельных предприятий) или внедрения в новые сферы деловой активности.

Текущее (годовое) планирование основывается в американских корпорациях на показателях стратегического плана. Годовой план (бюджет) — это оперативный документ, согласно которому СЦХ определяет планируемый на текущий год объем производства, составляет планы (по использованию рабочей силы, капиталовложений, выпуска новых видов продукции).

В годовом плане детализируются планы производства и сбыт поквартально, а также устанавливаются задания для низовых уровней корпорации.

В рамках СЦХ обычно составляются планы по каждому его подразделению (заводу, отделу), выступающему центром издержек производства. Управление ими осуществляется на основе показателей отклонения расходов от бюджета.

Американские корпорации используют множество детализированных вариантов контроля за расходами, которые являются управленческими инструментами во всех фирмах и дают возможность определить показатель стоимости продаж продукции как основу для разработки годовых планов вышестоящих подразделений.

Помимо этого в американских корпорациях для производственных отделений и СЦХ разрабатывается набор показателей, которые сравниваются в динамике за прошлый, настоящий и предполагаемый будущий период. К числу таких показателей относятся выпуск готовых изделий к количеству изделий, запущенных в производство (в процентах), оборачиваемость товарных запасов, просрочки в оплате товаров и услуг, рабочие дни, потерянные в результате аварий.

Для американских корпораций исходным пунктом планирования является прогноз рынка, состояния и развития рыночной ситуации. Такой прогноз подготавливается службой маркетинга и доводится до высшего руководства фирмы и руководства отделений и заводов. На его основе заводы готовят свои планы (бюджеты), которые направляются для утверждения наверх, а затем идут вниз для выполнения. Отчеты о выполнении плана идут снизу вверх.

Менеджеров в американских корпорациях не наказывают за невыполнение планов, а премируют, но не за результаты выполнения планов, а за хорошую работу в трудных обстоятельствах, что поощряет их к добросовестности и инициативности.

Американские корпорации всем другим способам расширения производственных мощностей предпочитают поглощения и слияния.

К числу наиболее важных особенностей в управлении производством в фирмах США можно отнести следующие:

— сокращение общего числа поставщиков; выбор и установление стабильных связей с теми из них, которые способные осуществлять своевременные и качественные поставки;

— установление с поставщиками взаимоотношений, основанных на долговременных обязательствах и оказании взаимных услуг;

— партнеры, осуществляющие снабженческие функции, объединяют свои усилия в сокращении запасов, обеспечении бездефектной и своевременной поставки, координации усилий, сокращении издержек путем минимизации транспортных расходов;

— границы между производственными подразделениями все больше уменьшаются благодаря сокращению времени прохождения изделия через этапы конструирования, производства и сбыта;

— создание выборных рабочих советов в целях вовлечения рядовых работников в процесс планирования, что способствует усилению взаимосвязей между работниками и руководителями, развитию инициативы работников.

Что касается инновационной деятельности, то в начале 90-х годов затраты на разработку новой продукции в американских корпорациях распределялись следующим образом (% сметных затрат):

а) фундаментальные исследования — 3-6%;

б) прикладные разработки — 7-18%;

в) подготовка технологического оборудования и строительство новых предприятий — 40—60%;

г) организация сбыта (включая рекламу, стимулирование продаж, сбытовую сеть, товародвижение) — 10-27%.

Разработка изделия осуществляется, как правило, группой высококомпетентных творческих специалистов. Большая часть исследований проводится элитарной группой узкоспециализированных инженеров, которые работают преимущественно самостоятельно.

Опыт американских корпораций по управлению персоналом свидетельствует, что только при обеспечении самого тесного взаимодействия между представителями различных подразделений удается решать сложные производственные и сбытовые проблемы.

ВОПРОСЫ ДЛЯ СИТУАЦИОННОГО АНАЛИЗА

1. Раскройте сущность «пожизненного найма» в японских корпорациях.

2 Капиталоцентризм. Основные черты американской системы управления персоналом.

3. Раскройте методы подбора персонала на руководящие должности в японских и американских корпорациях.

ЛИТЕРАТУРА

1 Арская Л. П. Японские секреты управления. М.: Наука, 1991.

2 Курицын А. Н. Секреты эффективной работы: Опыт США и Японии для предпринимателей и менеджеров. М.: Экономика, 1994.

3 Морита А. Сделано в Японии. М.: Прогресс, 1993.

МЕХАНИЗМ ПОСТРОЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

Для каждой отдельной корпорации характерна особая система отношений как между работниками, так и между структурными подразделениями компании, между начальством и подчиненными, а также по отношению к внешней среде компании. Все это составляет организационную культуру компании, которая существенно предопределяет успех ее функционирования в долгосрочной перспективе.

Корпоративная культура представляет собой набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Носителями корпоративной культуры являются люди. Хотя в корпорациях с устоявшейся организационной культурой она оказывает активное воздействие на членов организации, изменяя их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. В тоже время менеджеры, на которых воздействует организационная культура так же, как и на остальных работников компании, могут, в свою очередь, оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры. Для этого они должны уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в нужном направлении. Основой корпоративной культуры являются убеждения и философия компании, определяющая, как ей вести дела с обоснованием причин, почему это должно выполнятся именно таким образом, а не иначе. Корпоративная культура проявляется в системе ценностей и принципах ведения дела, в этических нормах и официальной политике (по отношению к работникам, акционерам, покупателям, поставщикам, и т. д ), в традициях организации. Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предложений, ценностей, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Так предположения и ценности корпоративной культуры компании влияет на направленность поведения работников в ней. Отличительной чертой той или иной культуры является относительный порядок, в котором располагаются формирующие ее базовые предположения, что указывает на то, какая политика и какие принципы должны преобладать в случае возникновения какого-либо конфликта.

Корпоративная культура может формироваться на основе самых различных источников. На формирование культуры в организации оказывает влияние общество, внутри которого данная организация функционирует. Этими источниками также могут быть отдельные личности, рабочие группы, отделы или подразделения компании. Часто источниками организационной культуры являются основатели компаний или первые руководители, которые установили набор принципов, разработали политику, стратегию и видение компании. С течением времени менеджеры и работники компании также начинают придерживаться этих основных принципов и прививают их новым работникам. Для создания корпоративной культуры менеджеры должны уделять большое внимание персоналу: объяснять ценности и кодексы поведения компании. При найме нового работника менеджер должен изучить его манеры, характер, послужной список и подготовить его к работе в компании. Принятие компанией определенной культуры также может быть связанно со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.д. Принципы организационной культуры могут быть упрочнены путем подбора новых сотрудников, чьи цели и поведение соответствует стилю компании, также регулярным поощрением тех, кто придерживается основных норм организационной культуры, и наказанием тех, кто нарушает их. Существуют такие методы поддержания корпоративной культуры:

— объекты и предметы влияния, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них;

— реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства усилит организационную культуру.

— моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные культурные моменты в программы обучения и ежедневную помощь;

—критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Так распределение привилегий указывает на роли и поведение, более ценимые организацией;

— критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это наиболее эффективный способ поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в корпоративной культуре.

Несмотря на то что понятие «корпоративная культура» обычно рассматривают как единое целое, на фирмах существует и так называемые субкультуры, так как основные ценности компании, принципы, методы ведения бизнеса могут значительно изменяться в зависимости от отдела, подразделения компании, географического расположения, профессиональных, национальных, возрастных качеств работников. Причем эти субкультуры могут вступать в противоречия друг с другом в случае, если стили менеджмента и принципы ведения хозяйственной деятельности в отдельных подразделениях компании различны. Также в компании может возникнуть контркультура, которая противоположна организационной культуре в целом. Она появляется, когда работников или их часть не устраивает то положение дел, которое сложилось в компании, но чаще всего возникает в период кризиса в компании.

Корпоративная культура не является статичной, с течением времени и под воздействием обстоятельств она может претерпевать изменения. К этим обстоятельствам можно отнести кризисы и перемены как во внутренней, так и во внешней среде, смену лидеров и руководства компании, выход компании на новые рынки, переключение деятельности фирмы. Менеджерам важно знать, как проводить эти изменения. При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей, в основном из-за сопротивления этим изменениям. Как правило, чем радикальней эти изменения, тем больше препятствий они встречают на своем пути.

Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых предложений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется приобретение новых знаний, навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения. Когда же не имеется очевидных доказательств преимущества новых предложений, изменения культуры скорее всего следуют за изменением поведения. Может случиться и так, что изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или даже никогда не состоятся. Для менеджера важно определение факта изменения культуры. Когда происходят изменения в поведении в организации, то определить это несложно. В случае же с культурой изменения происходят в умах людей, и трудно быть уверенным, произошли изменения или нет. Хорошей проверкой результативности изменений культуры является факт, что после ухода из организации лидера, привившего эту культуру, люди продолжают вести себя также, как и с ним.

Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. Можно сказать, что изменение организационной культуры — это изменение поведения персонала, т. е. изменения в поведении ведут к изменению культуры организации, и наоборот.

Основные принципы корпоративной культуры, чувство духовной общности, присущее работникам компании, оказывают гораздо большее влияние на результаты деятельности, чем технологические или экономические ресурсы, организационная структура, инновации или нормирование времени. Безусловно, все это также необходимо для успеха. Но основным фактором успешной деятельности компании является приверженность ее работников основным принципам организационной культуры. Так, убеждения, цели и практика, определенные в стратегии фирмы, могут совпадать или вступать в противоречие с основными принципами внутрифирменной культуры. Во втором случае, как правило, сложно следовать намеченной стратегии, в то время как тесная связь между стратегией и культурой компании, побуждающая служащих реализовывать весь их потенциал, способна намного увеличить эффективность реализации данной стратегии. Хороших результатов компания достигает в том случае, если существует полное соответствие между культурой и планами компании Если культура фирмы противоречит принципам деятельности, необходимым для достижения стратегического успеха, в нее нужно внести изменения, причем сделать это как можно быстрее, так как продолжительный и глубокий конфликт между основными положениями культуры и стратегии фирмы ослабляет, а может и полностью разрушить все усилия менеджеров по реализации выбранной стратегии. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в корпорации:

1. Игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии.

2. Система управления подстраивается под существующую корпоративную культуру, этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по обходу этих препятствии без внесений серьезных изменений в саму стратегию.

3. Делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее трудный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов Однако бывают такие ситуации, когда он может быть основным для достижения долговременного успеха фирмы.

4. Изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

Тесная связь между корпоративной культурой и стратегией является действенным способом управления персоналом, помогающим повысить эффективность его работы в соответствии со стратегией компании. Перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стратегии существующей в организации культуре. Для внедрения и претворения в жизнь стратегического плана организационная культура должна идти параллельно со стратегической линией корпорации. Оптимальным условием является рабочая среда, функционирующая вместе с корпоративной стратегией таким образом, что работа по стратегическим направлениям ведется с наибольшей эффективностью, т. е. успех в бизнесе предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организации. Культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Корпоративная культура в различных компаниях по-разному влияет на деятельность и поведенческие нормы. Корпоративная культура может быть слабой и разобщенной, если существует множество субкультур в компании, нет общих ценностей и правил поведения, отсутствуют традиции. В этом случае члены коллектива, как правило, не принимают близко к сердцу заботы компании, а рассматривают ее как место работы, дающее средства к существованию. Хотя они могут быть лояльными по отношению к своему отделу, коллегам, руководству, обычно миссия компании и ее задачи не вызывают у них эмоционального подъема. Однако корпоративная культура может оказывать достаточно сильное влияние на деятельность компании в том случае, когда эта деятельность осуществляется в соответствии с четко определенными принципами, а менеджеры посвящают значительное время объяснению этих принципов персоналу. В таких компаниях, как правило, существует свод основных принципов, причем менеджеры постоянно подчеркивают важность использования этих принципов при принятии решений. Ценности и нормы поведения в подобных компаниях являются настолько устоявшимися, что не меняются даже при появлении нового руководителя, хотя со временем они могут и исчезнуть, если новое руководство не будет уделять им достаточного времени.

Продолжительное лидерство компании в определенной сфере бизнеса, небольшая численность персонала, длительное пребывание на посту руководства компании также способствует созданию прочных традиций организационной культуры. Сильная культура »е только создает преимущества для корпорации. Следует иметь в виду, что сильная культура является в тоже время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. Новое в культуре всегда слабее в начальный период. Поэтому считается, что лучше иметь умеренно сильную культуру в организации, или так называемую адаптируемую культуру.

Адаптируемая корпоративная культура — самый надежный союзник руководства при реализации стратегии. При такой корпоративной культуре предпринимательство поощряется и вознаграждается, а стратегии и традиционные методы ведения деятельности постоянно претерпевают изменения, необходимые для адаптации к быстроменяющимся условиям рынка Руководство компаний с адаптируемой культурой проводит эти изменения только тогда, когда они действительно неизбежны, придерживаясь при этом основных принципов ведения бизнеса. Адаптируемая культура всячески способствует продвижению по служебной лестнице тех менеджеров и работников компании, которые способны создавать новые полезные идеи. В условиях адаптируемой культуры руководство компании проявляет постоянную заботу обо всех участниках деятельности фирмы: потребителях, сотрудниках, акционерах, поставщиках, — стремясь при этом наиболее полно удовлетворить все их потребности. Ни одна категория участников не может быть проигнорирована, такое справедливое отношение ко всем является одним из основных принципов при принятии решений.

В компаниях с менее адаптируемой корпоративной культурой, где сопротивление переменам является нормой, менеджеры часто предпочитают консервативный стиль поведения, считая его более выгодным для своей личной карьеры. Они нередко защищают лишь интересы непосредственно своего подразделения, избегают всяческого риска и предпочитают традиционные методы. Существует ряд особенностей нездоровой организационной культуры, которые могут негативно отразиться на деятельности компании. Одной из таких особенностей является создание такой политизированной обстановки на фирме, которая позволяет влиятельным членам руководства проводить собственную политику и сопротивляться необходимым переменам. В компаниях такого рода большинство решений принимается на основе личных взаимоотношений, при этом интересы компании отступают перед соображениями личной выгоды.

Второй особенностью нездоровой корпоративной культуры является настороженное, а порой и враждебное отношение ко всякого рода инновациям. Таким образом, осторожность и уклонение от рискованных операций становятся более важными для карьеры, чем дух предпринимательства и внедрение новейших достижений науки и техники. Эта особенность наиболее характерна для компаний с разросшимся бюрократическим аппаратом, в течение длительного времени являющихся лидерами в своей отрасли. Устранение этих отрицательных черт корпоративной культуры — достаточно сложный процесс вследствие сильной приверженности людей глубоко укоренившимся ценностям, обычаям, а также эмоциональной привязанности к старым и знакомым методам.

Надо сказать, что только высшее руководство имеет необходимую власть для изменения корпоративной культуры. Только при сильном руководстве и совместных усилиях на многих участках компания может браться за дело в решении такой большой и трудной задачи, как изменение организационных культурных ценностей и ориентиров. Высшее руководство может управлять культурой двумя способами. Первый представляет собой управление свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации.

Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера и приверженность ценностям, в которые он верит. Этот способ может проводиться через публичные выступления, заявления и личный пример, показывающие последовательный интерес к вводимым ценностям, которые не должны быть секретом фирмы. Бывают случаи, когда руководители уверенно придерживаются определенных ценностей, но не передают их другим членам организации. В такой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации.

Менеджеры, которые исполняют стратегию должны быть в первых рядах при создании культуры и климата, поддерживающих стратегию. Когда происходят основные стратегические преобразования, менеджер должен уделять максимальное внимание этим изменениям и лично руководить ими, проводя необходимые изменения в культуре компании. Причем в этом случае важную роль играют как слова, так и конкретные действия. Устные обращения помогают поднять энтузиазм в коллективе, определить основные здормы и принципы организационной культуры, обосновать причины перемен в стратегии и структуре компании, придать официальное звучание новым идеям и приоритетам, укрепить доверие к новой стратегической политике. Действия придают дополнительный вес словам, демонстрируя на практике новые идеи организационной культуры, создавая символы, поддерживающие стратегию, создавая примеры, наполняя содержанием и значением высказывания и обучая тому, какой вид поведения необходим и что ожидает руководство от исполнителей. Применение второго способа начинается с нижних уровней организации. В этом случае большее внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать, что происходит во всей организации, стараясь при этом управлять ее культурой. Этот способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации.

При этом действенными средствами могут быть изменение символов и вещей организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. При этом надо всегда помнить, что управление организационной культурой является достаточно длительным процессом, так как базовые положения, лежащие глубоко в сознании и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок.

Национальная культура оказывает огромное влияние на корпоративную культуру. Так, к примеру, одни организационные ценности и традиции присущи только тем компаниям, в которых работают преимущественно сотрудники определенной национальности, и неприемлемы другим. Известно, что знаменитые японские кружки качества не получили развития в Европе и США. Кружки качества, как элемент организационной культуры, показали в Японии свою высокую эффективность и способствовали повышению удовлетворенности работников японских фирм. Однако попытки перенести этот опыт на американские и западноевропейские предприятия не увенчались успехом. Это говорит о том, что приобретенное в рамках национальной культуры поддерживается и развивается, а при перенесении в другие национальные компании может потерять эту поддержку и в конечном счете не состояться.

Здесь национальная культура определяет то, как люди выполняют различные роли в организации. Культуры не бывают плохими или хорошими, они бывают разными. Системный подход к изучению национальной культуры рассматривается как взаимодействие составляющих национальную культуру, которая оказывает сильное воздействие на формирование организационной культуры, действующей в данном обществе.

Под системой семьи подразумеваются семейные отношения, воспитание детей, так как именно в семье дети впервые вырабатывают образцы поведения, необходимые им для выполнения, в будущем различных ролей в организации.

Система образования — это то, как молодые и новые члены общества обеспечиваются информацией, знаниями, навыками и ценностными ориентирами. В одних культурах больше учат посредством обсуждения того, что не надо делать, а в других — наоборот.

Экономическая система — это способ, с помощью которого общество производит и распределяет товары и услуги. При этом имеют место групповой, коллективный и индивидуальные подходы.

Политическая система — это то, что преимущественно используется для поддержания порядка и существующей власти.

Религиозная система — это нематериальные, духовные средства обеспечения смысла и мотивации в поведении людей. Эта система определяет мораль и преобладающие ценности общества, на которые ориентируются функционирующие в этом обществе организации.

Система социализации — это сеть и принципы социального группирования, создаваемые людьми в данном обществе.

Система здоровья — это способ, с помощью которого культура предотвращает и исцеляет заболевания, а также проявляет заботу о жертвах бедствий и инцидентов.

Система отдыха — это пути социализации людей и использование своего свободного времени. Некоторые культуры уделяют значительное внимание занятию людьми спортом, пропагандируются различные виды активного отдыха.

Большой популярностью пользуется подход к изучению национальных особенностей в корпоративной культуре, разработанный Г.

Хофстидом и основанный на пяти элементах. Первый элемент — дистанция власти — понимается как степень неравенства между людьми, которую население данной страны считает допустимой или нормальной. При этом низкая степень характеризуется относительным равенством в обществе, а высокая — наоборот. Второй элемент — индивидуализм, или степень, с которой люди данной страны предпочитают действовать как индивиды, а не как члены какой-то группы. Высокая степень этого элемента указывает на то, что человек, находясь в условиях свободных социальных и экономических связей в обществе, сам заботится о себе и своих близких, равно как несет ответственность за все свои действия. Этот же элемент характеризуется как коллективизм, поскольку в коллективистских обществах людям с детства прививают уважение к группам, к которым они принадлежат. Члены группы ожидают, что группа защитит их и будет нести за них ответственность, если они попадут в проблемную ситуацию. За это они обязаны проявлять лояльность к своей группе.