«А.Я. Якобсон, Н.В. Бацюн, А.И. Перфильева ИСТОРИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ Иркутск 2012 УДК 005(09) ББК 65.01 Я 46 Рекомендовано к изданию редакционным советом ИрГУПС Рецензенты кандидат экономических наук, ...»

Этому способствовал ряд обстоятельств.

Во-первых, США – это обширная и богатая природными ресурсами страна. Причём, в отличие от Великобритании или Франции, эти ресурсы сосредоточены на национальной территории. США не имели большой колониальной империи и не нуждались в ней.

К началу ХХ века территория США уже простиралась от Атлантического до Тихого океана, была пронизана сетью железных дорог и представляла собой единый рынок.

Во-вторых, много значили особенности американского национального менталитета. Американский народ формировался как совокупность иммигрантов, принявших своё непростое, рискованное и жизненно важное решение – переехать в новое и малоизвестное, ничего не обещающее место. Это были люди, в массе своей едва ли не идеальные для капитализма – предприимчивые, индивидуалистичные, трудолюбивые, свободолюбивые, решительные, готовые к риску.

Между тем, и правовые условия способствовали развитию капитализма. Демократическая система правления, невмешательство государства в экономику, отсутствие сословных ограничений – вот что было нужно тем, кто решил проявить себя и начать жизнь сначала на новом месте.

В этих обстоятельствах именно в США в начале ХХ века появились первые научные работы по менеджменту. И в дальнейшем, вплоть до 60-х годов, когда мир заинтересовался японскими методами управления, эта наука развивалась почти исключительно американскими теоретиками и практиками (исключения были единичными, самое яркое – француз Анри Файоль, о котором речь впереди).

Начало первого этапа осмысленно зафиксированного формирования менеджмента связывают часто с собранием Американского общества инженеров-механиков в 1886 г. На нём Генри Тауном был прочтен доклад «Инженер в роли экономиста». В докладе была высказана мысль, что инженеров должно интересовать нечто большее, чем техническая эффективность, а именно подсчёт затрат, доходов и прибылей. На презентации присутствовал тот, чьи идеи в ближайшем будущем заложили принципы и направления развития американской промышленности. Это был Ф.У. Тейлор.

2. КЛАССИЧЕСКОЕ НАПРАВЛЕНИЕ

АМЕРИКАНСКО-ЕВРОПЕЙСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Он родился в известной и состоятельной филадельфийской семье, получил хорошее образование, однако, к огорчению своих родителей, желавших направить его по гуманитарной стезе, выбрал карьеру инженера и предпринимателя. Тейлор не был ни учёным-исследователем, ни профессором школы бизнеса. Начав с рабочего, он прошёл по нескольким уровням иерархии и дорос до должности главного инженера в металлургической компании. С 1885 г. Тейлор – член Американского Общества инженеров-механиков, которое сыграло большую роль в организации движения за научные методы управления производством в США.

Основные теоретические концепции Ф.У. Тейлора изложены в его работах «Управление фабрикой» (1903), «Принципы научного управления» (1911), «Показания перед специальной комиссией Конгресса» (1912).

Менеджмент был определён Тейлором как «организация производства».

До Тейлора считалось наиболее важным найти хорошего управляющего, целью же его подхода стало создание системы организации труда, базирующейся на экспериментальных данных по расчленению физического труда и его организации на составные части и последующем анализе этих частей для определения наименьших затрат ресурсов (трудовых, материальных и финансовых) при достижении максимальных результатов.

Основным положением, по Тейлору, являются научно обоснованные задания рабочему и методы их выполнения, что должно повышать производительность труда.

Он считал, что менеджеры должны думать, а рабочие – работать. Это приводило к появлению большого числа функциональных менеджеров и углубленной специализации на базе операционного разделения труда.

Основные принципы научного управления Тейлора состоят в следующем:

- разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат времени, движений, усилий и т. п.;

- абсолютное следование разработанным стандартам;

- подбор, обучение и расстановка рабочих на те рабочие места и задания, где они могут дать наибольшую пользу;

- оплата по результатам труда (меньшие результаты – меньше оплата, большие результаты – больше оплата);

- использование функциональных менеджеров, осуществляющих контроль по специализированным направлениям;

- поддержание дружеских отношений между менеджерами и рабочими.

Фактически на протяжении около 30 лет эти принципы, получившие известность как «тейлоризм», распространяясь на всё новые сферы производства, оставались в основе научного управления.

Вместе с тем, к направлению принадлежали и другие видные деятели, образовавшие так называемую школу «научного менеджмента».

Широкую известность получил график Г. Ганта, отображающий плановые и реальные объёмы на всех стадиях процесса производства.

Генри Лоренс Гант (Henry Laurence Gantt) (1861–1919) известен как разработчик в 1910-е гг. диаграммы Ганта, отображающей плановые и реальные объёмы на всех стадиях процесса производства. Диаграммы Ганта использовались для работы над крупнейшими инфраструктурными проектами США и продолжают оставаться важнейшим инструментом в управлении проектами.

Г. Гант родился в штате Мэриленд. Он окончил школу в 1878 г., а затем продолжил обучение в Университете Джона Хопкинса. В 1887 г. он начал работать совместно с Фредериком У. Тейлором. Они искали принципы научного подхода в управлении деятельностью персонала. В применении научных принципов управления в своей работе Гант и Тейлор изучали использование различных методов управления на металлургических и судостроительных заводах. Вместе они проработали вплоть до 1893 г.

Позднее Гант работал консультантом по вопросам управления.

Наследие Генри Ганта для управления производством заключается в следующем:

– диаграмма Ганта до сих пор остается важным инструментом управления. Сегодня классическую диаграмму Ганта сменяет ее современная вариация – программа оценки и анализа (ПЭРТ);

– совершенствование системы предупреждения несчастных случаев;

– установление взаимосвязи достигнутых целей и полученного вознаграждения (бонуса): он связал размер бонуса, выплачиваемого руководителям, с оценкой того, насколько хорошо они научили своих сотрудников методам повышения производительности труда;

– идея социальной ответственности бизнеса: он считал, что предприятия имеют обязательства перед обществом и должны быть ответственны за использование различных ресурсов, и в частности своего персонала.

Оригинальные работы в области научного менеджмента принадлежат супругам Гилбрет. Фрэнк Гилбрет (1868–1924) уделял особое внимание рационализации труда – анализу движений работников в процессе труда (причём изучал труд столь разных профессий, как каменщик и хирург). Лилиан Гилбрет, пережившая мужа на 38 лет, сосредоточила свои интересы на пионерных разработках в сфере организационной психологии и управления персоналом.

Подобно Тейлору, Гилбрет обладал явным талантом изобретателя и уже в 90-е годы стал патентовать свои многочисленные изобретения, среди которых были бетономешалки, конвейеры и арматурные стержни.

Его компания процветала и вскоре расширила сферу своей деятельности на всю территорию США. Он стал заключать контракты и с европейцами, открыл представительство своей компании в Лондоне. Если вначале компания занималась главным образом строительством водонепроницаемых подвалов, то теперь она возводила не только дома, заводы и фабрики, но и такие инженерные сооружения, как дамбы и каналы.

Столь широкий размах деятельности и насущная необходимость передачи управления рядом проектов в другие руки подтолкнули его к стандартизации отчётных и рабочих процедур, чему и были посвящены первые две его книги «Система наблюдения» и «Практическая система», увидевшие свет в 1908 г. За ними последовала книга «Система кладки кирпича», с которой Гилбрет приступил к системному изучению трудовых движений.

Гилбреты использовали для изучения движений рук и тела киносъёмку. Они изобрели микрохронометр, с помощью которого регистрировали мельчайшие отрезки времени, вплоть до 1/2000 доли секунды. Этот прибор помещался ими в кадр кинокамеры, фиксирующей интересовавший объект, что позволяло точно определить время, затраченное рабочим на каждое движение. Таким образом, они могли распознать непроизводительные движения, которые не фиксировались невооруженным глазом, и устранить их.

Супруги составили список, в который входили 17 базовых движений – своего рода единиц труда, таких как «выбрать», «взять», «найти»

и т. д., каждое из которых они назвали словом «терблиг» (собственная фамилия, прочитанная наоборот). При помощи поэлементной «терблигдиаграммы» Гилбреты могли анализировать любую конкретную рабочую операцию.

Значительный вклад в развитие системы Тейлора внес Харрингтон Эмерсон (1853–1931), который исследовал принципы трудовой деятельности независимо от типа производства. Он родился в семье профессора английской литературы в Трентоне, штат Нью-Джерси (США). Будучи молодым, он объехал всю Европу, учился в Англии, Германии, Франции, Греции, Италии. Х. Эмерсон свободно говорил на 19 языках и уже в 23 года стал деканом факультета иностранных языков в университете Небраски.

Вскоре он отказывается от университетской деятельности и уходит в бизнес. Подобно Ф. Тейлору, Х. Эмерсон становится одним из известнейших в стране консультантов в области управления. Именно Х. Эмерсону принадлежит первенство в придании эффективности подлинно философского смысла. Он видит причину бедности в мире в том, что всё является неэффективным: труд, методы, цели. Х. Эмерсон первым установил связь между эффективностью и организационной структурой компании, предложив миру такие меры реорганизации организационных структур, как децентрализация и уменьшение численности персонала, изменение типов оргструктур.

Самой знаменитой работой Х. Эмерсона стала книга «Двенадцать принципов эффективности», опубликованная в 1913 г. Книга неоднократно издавалась во многих странах, в том числе в России и СССР. Автор обосновывает, в частности, следующие принципы управления: выработка четко сформулированных целей, наличие здравого смысла и дисциплины, диспетчеризация и стандартизация рабочего процесса.

Генри Форд (1863–1947), автор книги «Моя жизнь, мои достижения»

(1923), известен прежде всего как крупный предприниматель, основатель функционирующей и поныне автомобильной корпорации. Одновременно он был выдающимся менеджером-практиком, продолжателем дела Тейлора в области организации производства.

Форд является ярким примером традиционной американской мечты, которая стала явью. В Америке таких людей называют «человек, который сам себя сделал». Родившись на ферме около городка Дирборн, штат Мичиган, он ушел из школы в 16 лет и умер миллиардером в возрасте 83 лет.

Форд применил максимальную специализацию, регламентированный ритм работы, механизацию транспортных операций, развивал предприятие как комплекс, обеспечивающий себя всем необходимым, отделял основное производство от его обслуживания, но, пожалуй, главное его достижение – это конвейерная система работы.

Первый конвейер был запущен в 1913 г. и стал мощной инновацией – не только технической, технологической и организационной, но и социальной. Резко выросла производительность труда, одновременно сам труд рабочего на конвейере (по сравнению с работой станочника) стал монотонным, изнурительным, не требующим высокой квалификации и ниже оплачиваемым.

После появления внутри менеджмента других направлений и школ применительно к трудам перечисленных авторов возникли термины «классический менеджмент» и «школа научного управления (или менеджмента)». Последнее понятие объединяло теоретиков и практиков, стремившихся прежде всего рационализировать труд рабочих.

Интересно, что многие из них, в том числе Тейлор, Форд и Гилбрет, сами начинали в качестве рабочих и прекрасно знали труд этой категории.

Это никак не побуждало их к «классовой солидарности». В их деятельности не учитывались различия между индивидами, возрастание человеческих потребностей, игнорировались предложения рабочих, и в конечном счёте эта деятельность приводила к более интенсивной эксплуатации.

Так, Форд, который удвоил минимальную заработную плату рабочих (чтобы превратить их в покупателей автомобилей), сократил их рабочий день и ввёл два скользящих выходных (чтобы ускорить технологический процесс), нанимал доносчиков, которые шпионили за рабочими, и боролся с профсоюзами, применяя грубую силу и террор. Характерно, что в 1938 г.

его наградил медалью Адольф Гитлер.

2.2. Концепция бюрократических организаций Ещё одна научная школа классического направления менеджмента разработана немецким учёным Максом Вебером (1864–1920), известным прежде всего как философ и социолог.

В конце XIX века многие европейские компании управлялись на «личной», семейной основе, т. е. работники трудились на определенного человека, а не на организацию. М. Вебер отстаивал мнение о том, что компании должны управляться на безличной, рациональной основе, и определил эту организационную форму как бюрократию. В данной концепции основное внимание уделяется рациональному, безличному управлению посредством четкого определения должностных обязанностей и ответственности работника, ведения формальной отчетности, разделения собственности и управления.

В своей работе «Теория социально-экономической организации» Вебер сформулировал принципы построения «идеальной» организации:

- разделение труда на базе функциональной специализации;

- хорошо определённая иерархическая система распределения власти;

- система правил и норм, определяющих права и обязанности работников;

- система правил и процедур поведения в конкретных ситуациях;

- отсутствие личностного начала в межличностных отношениях;

- приём в организацию на основе компетентности и потребностей организации;

- продвижение внутри организации на основе компетентности и широких знаний организации, которые приходят с выслугой лет;

- стремление в идеале к пожизненному найму;

- чёткая система карьеры, обеспечивающая продвижение наверх для квалифицированных работников;

- управление административной деятельностью как разработка и установление доскональных письменных инструкций по внутриорганизационным действиям.

Бюрократию М. Вебер рассматривал в двух смыслах: позитивном и негативном.

Воплощением бюрократии в позитивном смысле является государственный аппарат управления. Если он состоит из людей честных и неподкупных, если его штаты набираются из специально обученных чиновников, то они будут относиться к подчинённым объективно и беспристрастно. Чтобы достичь такой цели, необходимо, чтобы соблюдались следующие условия:

– организация свободна в выборе средств для обеспечения своей устойчивости;

– индивиды работают таким образом, что могут быть заменены другими, а для этого каждый должен выполнять только одну задачу;

– труд представляет собой наиболее подходящую меру успеха индивида и является для него основой существования;

– поведение исполнителей полностью детерминировано рациональной схемой, которая обеспечивает точность и однозначность действий, позволяет избежать предубеждённости и личных симпатий во взаимоотношениях.

В негативном понимании бюрократия означает искажение рациональных принципов управления. Под бюрократизмом понимают так называемые дисфункции, распространённые в бюрократических организациях:

косность, волокиту, бумаготворчество, канцелярщину, отписки и пр. Негативные тенденции развития управленческих отношений возникают под воздействием человеческого фактора. Именно поэтому М. Вебер настаивал на высоком уровне формализации управленческих отношений, на управлении «без эмоций».

Такая концепция предполагала чёткое определение должностных обязанностей и ответственности работников, ведение формальной отчётности, разделение собственности и управления. Личность отсутствовала в веберовской концепции организации. Процедуры и правила определяли все основные виды деятельности, карьеру работников и конкретные решения.

Бюрократические правила и процедуры являют собой стандартный способ взаимодействия: к каждому из сотрудников предъявляются одни и те же требования, все они руководствуются одними и теми же правилами. Именно бюрократическая система позволила многим организациям добиться высокой эффективности деятельности.

Бюрократические модели построения организации получили большое распространение в 30–40-е годы XX века. В дальнейшем увлечение этим подходом («организация работает, как машина») привело к усилению громоздкости управленческих структур и стало препятствовать гибкости и оперативности предпринимательской деятельности.

Последняя область классического направления менеджмнта получила известность как административные принципы. Приверженцы этой школы основное внимание уделяли организации в целом и таким функциям менеджмента, как планирование, организация, командная цепочка, координация и контроль производительности труда отдельных рабочих.

Основной вклад в развитие административного менеджмента внёс француз Анри Файоль (1841–1925).

Анри Файоль, горный инженер по профессии, самостоятельно сделал карьеру до главы крупной группы горнодобывающих предприятий. В последние годы своей жизни А. Файоль, основываясь на собственном управленческом опыте, обобщил свои взгляды на менеджмент в концепции администрирования. Центром внимания Файоля была управленческая деятельность, и он считал, что его успех в качестве менеджера связан в первую очередь с тем, что он правильно организовывал и осуществлял свою собственную работу. Более того, он считал, что при правильной организации работы каждый менеджер может добиться успеха. В определённом смысле Файоль имел аналогичный с Тейлором подход: он стремился найти правила рациональной деятельности. Особенность же учения Файоля состояла в том, что он изучал и описывал особый вид деятельности – управление, чего в таком виде, как это сделал Файоль, никто до него не делал.

Рассматривая организацию как единый организм, Файоль считал, что для любой деловой организации характерно наличие определённых видов деятельности:

1) техническая деятельность (производство);

2) коммерческая деятельность (закупка, сбыт, обмен);

3) финансовая деятельность (поиск и оптимальное использование капитала);

4) деятельность по безопасности (защита собственности людей);

5) деятельность по анализу, учёту, статистике;

6) администрирование (воздействует только на персонал, при этом не оказывает влияния на материальные и финансовые ресурсы).

Файоль выделил управление как особый вид деятельности и определил, что деятельность по управлению включает в себя следующие обязательные функции: планирование, организацию, распорядительство, координацию и контроль. Считая, что управленческая деятельность может отличаться в зависимости от размера организации, уровня в управленческой иерархии и т. п., Файоль подчёркивал, что в то же время она обязательно должна включать в себя все пять указанных функций.

В своей наиболее известной работе «Общее и промышленное управление» (1916) он выделяет 14 базисных принципов управления, многие из которых сохраняют свою значимость и по сей день (порой они даже кажутся тривиальными, но в своё время их провозглашение было инновацией):

1) разделение труда, повышающее квалификацию работников и уровень выполнения работы. Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объёму и лучшей по качеству, но при тех же усилиях. Это достигается за счёт сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия;

2) полномочия и ответственность: право отдавать команды в сочетании с ответственностью за результаты;

3) дисциплина, понимаемая как чёткое и ясное взаимопонимание между рабочими и менеджерами, которое базируется на уважении к правилам и договоренностям, существующим в организации. Дисциплина предполагает также справедливо применяемые санкции;

4) единство распорядительства (единоначалие): распоряжения только от одного руководителя и подотчётность только одному руководителю;

5) объединение руководства для схожих видов деятельности;

6) подчинение индивидуальных интересов общим интересам. Менеджер должен добиваться (с помощью личного примера и жёсткого, но справедливого управления) того, чтобы интересы индивидов, групп и подразделений не превалировали над интересами организации в целом;

7) вознаграждение персонала – справедливое и стимулирующее;

8) оптимальное соотношение централизации и децентрализации;

9) цепи взаимодействия – чёткое построение цепей следования команд от руководства к подчинённым;

11) справедливость как сочетание доброты с правосудием;

12) стабильность рабочего места, помогающая бороться с текучестью кадров;

13) инициатива: менеджеры должны поощрять подчинённых к выдвижению собственных идей;

14) корпоративный дух. Следует создавать дух единства и совместных действий, развивать командные формы работы.

Считая предложенные им принципы универсальными, Файоль, тем не менее, полагал, что их применение на практике должно носить гибкий характер, зависеть от ситуации, в которой осуществляется управление.

После Файоля многие исследователи занимались изучением и теоретическим описанием управленческой деятельности, функций управления.

Однако все они, в конечном счёте, были только последователями, развивавшими, дополнявшими и конкретизировавшими его учение.

3. ГУМАНИСТИЧЕСКОЕ НАПРАВЛЕНИЕ

АМЕРИКАНСКО-ЕВРОПЕЙСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

В конце 20-х – начале 30-х годов ХХ века складывается совершенно новое направление в менеджменте, известное как гуманистическое. Приверженцы этого направления уделяли основное внимание психологии отношений, поведению людей, их потребностям, социальным взаимодействиям и групповым интересам.

Противопоставление двух направлений – научного управления и гуманистического – лучше всего показать на примере теории, разработанной Дугласом Мак-Грегором. Собственно, в литературе говорят обычно о «теории Х и теории Y», но фактически это одна теория, сравнивающая между собой две гипотезы о преобладающих мотивах трудового поведения работников, два типа управления, отражающих два типа взглядов.

Так называемая теория Х основывается на следующих предположениях (соответственно для организаций типа Х характерны следующие предпосылки):

- обычный человек от природы не любит работу и старается её избегать;

- большинство людей могут быть побуждены к тому, чтобы осуществлять необходимые действия и затрачивать должные усилия, необходимые для достижения организацией своих целей, только путём принуждения, с помощью приказов, контроля и угроз наказания;

- средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственности, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации.

Именно на этих предпосылках строятся теории Тейлора, Форда и вообще классического научного менеджмента.

Теория Y основана на иных предпосылках:

- выражение физических и эмоциональных усилий на работе для человека так же естественно, как и во время игры или на отдыхе. Нежелание трудиться не является изначально, наследственно присущей человеку чертой. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условий труда; внешний контроль и угроза наказания не являются единственными средствами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей. Люди могут осуществлять самоконтроль и самопобуждение к деятельности для интересов организации, если у них есть чувство ответственности, обязательства по отношению к организации;

- ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. При этом вознаграждение далеко не сводится к денежной оплате: очень важно удовлетворение потребностей в самовыражении и самореализации (подробнее об этом – ниже);

- обычный человек, воспитанный определённым образом, не только готов брать на себя ответственность, но даже стремится к этому.

Мак-Грегор сделал вывод о том, что управление типа Y гораздо более эффективно, и высказал рекомендацию менеджерам, состоящую в том, что их задачей является создание условий, при которых рабочий, затрачивая усилия для достижения целей организации, одновременно наилучшим образом достигает своих личных целей.

3.2. Школа человеческих отношений и концепция человеческих ресурсов Перенос центра тяжести в управлении с задач на человека является основной отличительной характеристикой школы человеческих отношений, зародившейся в современном менеджменте в 20–30-е гг. ХХ века.

Исследователи этой школы отстаивали необходимость и возможность социального давления в поддержку более просвещенного обращения с работниками. Однако ранние работы в области промышленной психологии и отбора персонала не нашли понимания у менеджеров-практиков, руководствовавшихся тогда идеями научного менеджмента.

Особая заслуга в создании теории и практики человеческих отношений принадлежит психологу Элтону Мэйо (1880–1949). Основные разработки, касающиеся данной концепции, он сделал, будучи профессором Школы бизнеса Гарвардского университета. Принципиальным этапом в разработке концепции явилось участие Мэйо в проведении серии экспериментов по изучению производительности труда рабочих, известной как «Хоторнские исследования».

Данная серия исследований проводилась в течение почти шести лет (с 10 мая 1927 по 4 мая 1933 г.). в «Вэстерн Электрик Компани» в г. Хоторне. Принято считать, что это было самое крупное из всех исследований, когда-либо проводившихся в области менеджмента.

В начале эксперимента группой инженеров-исследователей была поставлена задача определения влияния на производительность труда рабочих различных факторов, формирующих условия труда. Была отобрана группа из шести рабочих, которые были помещены для наблюдения в специальное помещение и над которыми производились различные эксперименты.

За столь длительный срок многие факторы изменялись, возникали различные ситуации, ученым было трудно придти к однозначным выводам о детерминантах производительности. В конечном итоге ученые пришли к выводу, что к увеличению производительности труда привели факторы «человеческих отношений», прежде всего позитивное отношение менеджеров к потребностям работников. Сторонники этой школы до сих пор придерживаются тезиса о том, что удовлетворение базисных потребностей является ключом к повышению производительности труда.

Движение за человеческие отношения представляло в какой-то мере «фермерский» подход к менеджменту: обеспеченные сеном коровы дают больше молока, а удовлетворенные работники достигают более высоких результатов. И всё же необходимо сказать, что суть концепции человеческих ресурсов состоит в разработке рабочих заданий в соответствии теориями мотивации, когда работники имеют возможность полностью реализовать свой потенциал и тем самым удовлетворить свои высшие потребности. К наиболее известным представителям этого направления относят А. Маслоу (1908–1970) – практикующего медика, психолога и психоаналитика – и Д. Мак-Грегора (1906–1964), президента Антиохийского колледжа в штате Огайо.

Именно Мак-Грегору принадлежит изложенное выше сопоставление теории Х и теории Y, подвергающее сомнению основы классического менеджмента.

А. Маслоу показал разнообразие потребностей человека, что тоже контрастировало с положениями научного менеджмента, исходящими из предположения, будто рабочий стремится исключительно к максимизации заработка. Он построил иерархию человеческих потребностей («пирамида Маслоу), нижний уровень которой образуют физиологические потребности, затем последовательно идут потребности в безопасности, в признании социальной группой, в лидерстве и в самореализации.

Известный теоретик менеджмента Мэри Паркер Фоллет (1868–1933) изучала философию и политические науки, а также социальную психологию и менеджмент. Ее интересовала проблема влияния процесса постановки реальных целей в организации на количество конфликтов. М. Фоллет считала, что для успешного управления менеджер должен отказаться от лишь формальных взаимодействий с рабочими, быть лидером, признанным рабочими, а не опирающимся на должностную власть.

Её трактовка менеджмента как «искусства добиваться результатов посредством действий других» во главу угла ставила гибкость и гармонию во взаимоотношениях между менеджерами и рабочими. Фоллет считала, что менеджер должен исходить из ситуации и управлять в соответствии с тем, что диктует ситуация, а не с тем, что предписано функцией управления.

Мари Паркер Фоллет в своём анализе динамики взаимодействий менеджеров и организаций рассматривала вопросы этики, власти, лидерства, максимизации отдачи подчиненных. Её концепция открыла новую страницу в теоретических исследованиях.

В книге «Новое государство» (1920), принёсшей ей широкую известность, Фоллет выдвинула идею гармонии труда и капитала, которая могла быть достигнута при правильной мотивации и учёте интересов всех сторон.

Фоллет пыталась совместить концепции школ научного управления, административной и человеческих отношений.

Идеи М. Фоллет актуальны для менеджеров, работающих в высокотурбулентной среде организаций, так как её концепция лидерства привлекает внимание к людям, а не техническим процессам. М. Фоллет принадлежит актуальное для сегодняшнего дня высказывание: «Не цепляйтесь за свои планы». В анализе динамики взаимодействий менеджеров и организаций М. Фоллет искала ответы на вопросы, не потерявшие актуальности и ныне: проблемы этики, власти, лидерства, максимизации вовлечённости подчинённых. Ее концепции наделения властью, оказания помощи подчинённым вместо жёсткого контроля, прав сотрудников открыли новую эру в теоретических исследованиях.

4. ПОЗДНЕЙШИЕ ПОДХОДЫ

АМЕРИКАНСКО-ЕВРОПЕЙСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Количественная школа науки управления сформировалась в 50-е гг.

XX в. и существует, совершенствуясь, до настоящего времени. Она привела к углублению понимания сложных управленческих проблем, благодаря разработке и применению моделей. Широко использованы количественные методы в помощь руководителям, принимающим решения в сложных ситуациях.

Наиболее известными представителями этой школы являются Р. Акофф, С. Бир, А. Гольдбергер, Р. Люс, Л. Клейн и др.

Математика, статистика, инженерные науки и связанные с ними области знаний внесли существенный вклад в теоретическое управление.

Основной особенностью этого научного подхода явилась замена рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями. Применение количественных методов в управлении стало эффективным с применением компьютеров.

Количественные методы получили название исследование операций.

Их суть заключается в следующем: вначале разрабатывается модель организационной ситуации, характеризующаяся упрощением реальности и сокращением числа переменных до контролируемого уровня. Затем переменным задаются количественные значения, что позволяет объективно оценить и понять каждую из них, а также взаимосвязи между ними. Формализованная модель ситуации подвергается дальнейшей математической обработке, проигрываются различные сценарии её функционирования и сравниваются их возможные результаты, на основе чего производится выбор управленческих воздействий.

Создание модели позволяет:

- упростить сложные схемы поведения сокращением числа переменных факторов до пределов управляемости;

- объективно сравнить и описать каждый фактор и отношения между ними;

- использовать компьютеры для конструирования и анализа модели с большим числом переменных факторов.

В менеджменте чаще всего используются несколько классов моделей: 1) модель оптимизации; 2) модель адаптации. К этим моделям сводятся западные теории так называемого рационального поведения, которое предполагает следующее:

а) существует некоторое множество альтернатив в деятельности индивида;

б) индивид располагает информацией, на основании которой он может предвидеть последствия своего выбора;

в) существует критерий, посредством которого индивид определяет, какие последствия он предпочитает.

Модель оптимизации – чаще всего статическая модель, предлагающая лучшее решение для данного момента времени.

Нахождение наилучшего решения при изменяющихся со временем переменных (динамическая модель) называют процессом адаптации и описывают моделью адаптации. То есть оптимизация есть выбор лучшего, адаптация – движение к лучшему и является более широким понятием.

Существует ещё несколько моделей:

- модель «социальной диффузии» (распространение какой-либо информации среди работников – слухи, донесения, мнения, сплетни, образ поведения, нормы, даже ложь), в которой относительно немного мотивированного поведения, а действия и мотивация носят элементарный характер;

- модель подражания (включает три элемента нервных возбуждений: физиологический стимул, нервное волокно и ответную реакцию);

- модель распределения статуса;

- модель распространения состояний;

- модель делегирования полномочий;

- модель взаимодействия с поставщиками;

- модель взаимодействия с потребителями;

- модель кадровой политики или карьеры;

- модель построения дерева целей;

- модель требований к конкурентоспособной технологии и т. д.

При всех достоинствах количественного подхода очевидна его абстрактность, которая не охватывает всего богатства процессов человеческой деятельности и поведения. Используется количественный подход значительно реже по трём главным причинам:

1) руководители редко сталкиваются с исследованием операций;

2) лишь немногие руководители владеют количественным методом;

3) количественный подход совершенно непригоден при принятии оперативных решений.

Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Анри Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции, считал, что существует 5 исходных функций. По его словам, управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать. Другие авторы разработали иные перечни функций: планирование, организация, распорядительство (командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок.

В настоящее время выделяют 4 основных функции менеджмента:

планирование, организацию, мотивацию и контроль. Эти функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы работников таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей, что крайне существенно для успеха организации.

Кроме процессного подхода (развит в 50-е гг., но зарождался в классической школе управления) широко стали применяться системный (конец 60-х – 70-е гг.) и ситуационный (80–90-е гг.) подходы.

Системный подход рассматривает процессы и явления в виде совокупных целостных элементов, структур, движущих ими.

Система – это целое, созданное из частей и элементов, для целенаправленной деятельности.

Все организации являются системами.

Системы имеют иерархическое устройство, горизонтальные и вертикальные связи, системам присущи определённые функции, центростремительные и центробежные тенденции, обратные связи (помимо прямых), экзогенные и эндогенные факторы развития.

Можно выделить следующие свойства систем:

- каждая система имеет определённую структуру, обусловленную формой пространственно-временных связей или взаимодействий между элементами системы. Систему можно назвать организованной, если её существование либо необходимо для поддержания некоторой функциональной (выполняющей заданную работу) структуры, либо, напротив, зависит от деятельности такой структуры;

- система стремится сохранить свою структуру (закон самосохранения);

- система не может состоять из элементов, лишённых индивидуальности, идентичных. Нижний предел разнообразия – не менее двух элементов («протон и электрон», «болт и гайка», «он и она»), верхний – бесконечность. Разнообразие отличается от числа разновидностей элементов.

Неодинаковость частей системы определяет её гетерогенность;

- свойства системы невозможно постичь лишь на основании свойств её частей. [«Познать части без знания целого так же невозможно, как познать целое без знания его частей» (Блез Паскаль)]. Решающее значение имеет именно взаимодействие между элементами. По отдельным деталям машины перед сборкой нельзя судить о её действии. Совместный эффект от воздействия двух или более различных факторов почти всегда отличается от суммы их раздельных эффектов. В системе формируется сложная зависимость от свойств входящих в неё элементов и подсистем (система может обладать свойствами, не присущими её элементам, и может не иметь свойств своих элементов).

При взаимодействии элементов в системе возникают свойства, не присущие ни одному из элементов в отдельности. Целое не является суммой частей. Этот эффект называют эмерджентностью, и в живой природе он проявляется с такой силой, что можно говорить о появлении чего-то из ничего.

Признаки системы:

- множество элементов;

- единство главной цели для всех элементов;

- наличие связей между ними;

- целостность и единство элементов;

- структура и иерархичность;

- относительная самостоятельность;

- чётко выраженное управление.

Одним из представителей системного подхода, впервые рассмотревших предприятие как социальную систему, был американский исследователь Честер Бернард (1887–1961), занимавший в течение двух десятилетий пост президента New York Bell Telephone Company. Свои идеи он изложил в книгах «Функции администратора» (1938), «Организация и управление»

(1948) и других, где на основе системного подхода проанализировалась деятельность организации и управляющих.

По мысли Бернарда, физические и биологические ограничения, присущие людям, заставляют их объединяться в согласованно действующие группы (социальные системы), и дальнейшее сотрудничество людей в их рамках зависит от результатов (достижения цели) и эффективности (минимизации затрат). Всякую такую систему можно разделить на две части: организацию, заключающую только взаимодействие людей, и прочие элементы.

Организации Бернард определяет как системы сознательно координируемой деятельности двух или нескольких лиц и характеризует их, за исключением государства и церкви, как частные. По мысли Бернарда, организации могут быть формальными и неформальными. Каждая формальная организация включает в себя:

- систему функционирования;

- систему эффективных стимулов, побуждающих людей к вкладу в групповые действия;

- систему власти (авторитета), которая склоняет членов группы соглашаться с решениями администрации;

- систему логического принятия решений. Она иерархична (главный признак), объединяет индивидов, имеющих осознанную совместную цель и готовых сотрудничать друг с другом, вносить вклад в общее дело, подчиняться единой власти.

Руководитель формальной организации должен обеспечивать деятельность важнейших ее звеньев, поддерживать внутренние коммуникации, формулировать цели, находить оптимальное равновесие между противоборствующими силами и событиями, принимать на себя всю ответственность за действия подчиненных.

Цель неформальной организации, по мнению Бернарда, состоит в распространении неофициальной информации, поддержании устойчивости формальной организации, обеспечении личной безопасности работников, независимости от формальной организации. Таким образом, формальная и неформальная организации воздействуют друг на друга, и неформальная делает формальную более жизнеспособной.

Существование организации зависит от поддержания равновесия между вкладом в неё людей и удовлетворением ею их потребностей. Люди будут эффективно сотрудничать с организацией, если им будет предоставлена максимальная выгода. Поэтому первая обязанность руководителя, по мнению Бернарда, управлять стимулами к деятельности, ибо приказы воспринимаются только в определённых границах.

Честер Бернард выделил четыре типа общих стимулов: привлекательность работ; условия труда; возможность ощутить личное участие;

возможность общения с другими и получение поддержки. Таким образом, он говорит о необходимости тщательного учёта, прежде всего, моральных факторов, считая, что многие неудачи менеджеров связаны именно с его отсутствием.

Основываясь на системном подходе, Бернард выдвинул концепцию социальной ответственности корпорации, в соответствии с которой менеджмент должен учитывать в свете перспективных интересов организации те социальные последствия, которые возникают в результате принимаемых решений как внутри неё, так и во внешней среде.

Бернард ввёл понятие неформальной организации. Неформальная организация существует внутри любой организации, её образуют социальные группы. Учёный настаивал на том, что организацию нельзя рассматривать как бездушный механизм. Другой, не менее значительный вклад Ч. Бернарда в теорию менеджмента – теория принятия власти, утверждающая, что обладающие свободой воли индивиды имеют право решать, следовать ли им приказам менеджмента или нет.

Другим представителем системного подхода можно считать крупного современного теоретика в области управления Питера Друкера (1909– 2005). Друкер в определенной степени продолжил линию Анри Файоля по созданию целостной концепции управления и определению роли профессионального менеджера в организации.

В книге «Практика управления» он отмечал исключительную роль менеджмента и управленческой элиты, считая её основой предпринимательства и человеческого общества. По его мнению, редко, если вообще когда-либо, какой-нибудь новый основной институт так быстро доказывал свою необходимость, и ещё реже какой-нибудь другой институт или новая руководящая группа возникали так быстро, как разваливался менеджмент с начала столетия. Не часто в человеческой истории какой-либо другой институт появлялся с такими малыми препятствиями, беспокойствами и противоречиями.

Питер Друкер определяет менеджмент как искусство управления бизнесом и акцентирует внимание на творческой созидательной стороне деятельности менеджера как движущей силе всего предприятия. По его мнению, менеджер решает две задачи: первая состоит в том, что он создает из имеющихся ресурсов подлинное целое, производственное единство и в этом отношении он подобен дирижеру оркестра; но менеджер является не только дирижером, но и композитором.

Эта задача требует устранения слабых мест и максимального развития и использования сильных сторон организации, прежде всего человеческих ресурсов. Менеджеру нужно постоянно обозревать предприятие как целое, но за лесом не терять из виду отдельных деревьев, поскольку в определённых условиях частные вопросы приобретают решающее значение.

Во-вторых, задача менеджера состоит в том, чтобы всегда помнить о перспективах предприятия и делать всё возможное для их достижения.

Но претендовать на серьёзное знание всех конкретных проблем, с которыми сталкивается менеджер в процессе руководства, было бы неправильно. Он не может быть «универсальным гением», а должен побуждать, направлять, организовывать людей на выполнение работы.

К общим функциям менеджеров на предприятии Друкер отнёс:

- организацию и распределение работы, создание необходимой оргструктуры;

- определение целей и средств их достижения, постановку конкретных задач перед людьми;

- создание коллектива из лиц, ответственных за различную работу, достижение необходимой согласованности их деятельности, обеспечение побудительных мотивов работы, использование для этого всех имеющихся средств;

- анализ деятельности организации, нормирование, оценку всех работников;

- обеспечение подбора и найма персонала.

Столь высокая оценка роли менеджера не помешала Друкеру выдвинуть идею самоуправления трудового коллектива, в соответствии с которой рабочие и служащие должны избирать специальный орган, занимающийся решением социальных проблем, что, по его мнению, повышает их ответственность за дело фирмы. Обществу начала 1950-х гг. такая идея оказалась чуждой и была отвергнута, что стало для Друкера крупнейшим поражением в жизни. В то же время сегодня многие её положения находят применение на практике «социального партнёрства».

Едва ли не крупнейшим из всех многочисленных теоретических положений Друкера, сформулированных им в течение его долгой жизни, была концепция, в соответствии с которой во главу управления ставятся цели организации. Лишь после их выработки, по его мнению, можно определять её функции, систему и методы взаимодействия элементов процесса управления. Это в корне противоречило логике, принятой со времён Файоля, в соответствии с которой во главу угла ставились функции и процесс.

Американский исследователь Джей Форрестер (род. 1918) разработал формальную модель организационной системы промышленного предприятия. В этой модели присутствует шесть основных параметров и шесть взаимосвязанных потоков сырья, заказов, денежных средств, оборудования, рабочей силы, информации.

Сложность управления этой системой, по мнению Форрестера, состоит в том, что под влиянием психологических факторов будущий результат может оказаться прямо противоположным первоначальным наметкам. Это толкает менеджеров на достижение хороших результатов в ближайшем будущем, поскольку постановка краткосрочных целей легче из-за его обозримости. Но управление сложными системами, исходя лишь из краткосрочных целей, неизбежно ведёт к тому, что их деятельность в перспективе всё более будет ухудшаться.

В 1980-е годы одной из наиболее популярных теорий в рамках системного подхода стала концепция «7-S», разработанная Э. Атосом, Р. Паскалем, Т. Питерсом и Р. Уотерменом.

Исследования данных специалистов в области управления привели их к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести. Так как по-английски название всех этих составляющих начинается на «S», эта концепция получила название «7S». Ключевыми составляющими являются следующие:

- стратегия – планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определённых действий во времени для достижения поставленных целей;

- структура – внутреннее строение организации, определяющее количество подразделений в ней, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними;

- системы – процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации;

- штат – ключевые группы персонала, существующие в организации и дифференцированные по возрасту, полу, образованию и т. п.;

- стиль – способ управления организацией руководителями; сюда же относится организационная культура;

- квалификация – отличительные возможности ведущих специалистов в организации;

- разделяемые ценности – смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов.

Изменения в одной переменной через систему связей оказывают влияние на состояние остальных, поэтому поддержание баланса и гармонии между ними составляет главную задачу современного менеджмента.

Ситуационный, или кейсовый, подход (80–90-е гг.) является и способом мышления, и набором конкретных действий. Разработанный в Гарвардской школе бизнеса (США), этот подход направлен на выработку ситуационного мышления и непосредственное использование полученных теоретических знаний, ведёт к анализу реальных ситуаций и принятию типологичных решений. Ситуационный подход, в отличие от процессного и даже системного, чаще используют в нестандартных случаях, в ситуациях неопределённости, неожиданного нестандартного реагирования окружающей среды. Подход такого рода воспитывает у менеджеров особые качества: гибкость, предвидение, умение принять запрограммированные решения в нестандартных ситуациях, быть оригинальными в достижении целей.

Суть данных теорий состоит в том, что результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуациях могут очень сильно отличаться друг от друга. Поэтому, осуществляя все необходимые управленческие действия, такие как планирование, или распорядительство, или контроль, менеджеры должны исходить из того, в какой ситуации они действуют.

Ситуационные теории управления дают рекомендации относительно того, как следует управлять в конкретных ситуациях. При этом выделяют четыре обязательных шага, которые должны быть осуществлены менеджером. Во-первых, управление должно уметь осуществлять анализ ситуации с точки зрения того, какие требования к организации предъявляет ситуация и что характерно для ситуации. Во-вторых, должен быть выбран соответствующий подход к осуществлению управления, который бы в наибольшей степени и наилучшим образом соответствовал требованиям, выдвигаемым к организации со стороны ситуации. В-третьих, управление должно создавать потенциал в организации и необходимую гибкость для того, чтобы можно было перейти к новому управленческому стилю, соответствующему ситуации. В-четвёртых, управление должно произвести соответствующие изменения, позволяющие подстроиться к ситуации.

При этом ситуационные теории отрицают наличие универсальных подходов к управлению. С точки зрения этих теорий, управление – это, в первую очередь, искусство менеджеров понять ситуацию, вскрыть её характеристики и выбрать соответствующее управление, а уж потом следовать научным рекомендациям в области управления.

5. ЯПОНСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Факторы «японского чуда» многократно изучены и описаны. К ним относятся:

– послевоенное строительство новых промышленных предприятий на совершенно новой технической основе (поскольку восстанавливать разрушенные старые было невозможно);

– не стеснённая собственными ресурсами возможность выбирать и импортировать самое высококачественное сырьё, очень часто дешёвое, поскольку добывалось в слаборазвитых странах с низкими издержками на зарплату, а перевозилось крупнотоннажными морскими судами;

– широкое использование зарубежных научно-технических достижений путём скупки патентов;

– отсутствие у страны военных расходов (побеждённой Японии было запрещено иметь свою армию);

– в то же время снабжение необходимой продукцией армии американской, которая вела войну в Корее, а позже во Вьетнаме;

– долгое время очень низкая зарплата рабочих по сравнению с западноевропейскими и тем более американскими – при не меньшей квалификации и дисциплинированности.

Однако очевидно и то, что успехи японской экономики во многом обусловлены высоким уровнем менеджмента. Во всём мире возрастает интерес к японским формам и методам управления. Исследователи всё чаще обращаются к таким важным аспектам организационной жизни, как философия компании, организационная, или корпоративная, культура, социальная ответственность, этика бизнеса.

Японский опыт заинтересовал американских и европейских менеджеров своей оригинальностью, во многом непохожестью на традиционные, описанные в предыдущих главах подходы и методы. Он опирался на японские национальные традиции, зачастую связанные со спецификой культуры и менталитета японцев.

Вместе с тем для него свойственно творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления. В Японии работали некоторые американские специалисты, в частности Карл Деминг, считающийся основателем школы управления качеством. Но эта школа родилась именно в Японии, оказалась чрезвычайно близка тонко уловленному Демингом национальному менталитету японцев и воспринимается во всём мире как элемент японского менеджмента.

Для понимания японского менеджмента важно рассмотреть некоторые традиционные черты национального менталитета.

Эти черты традиционно считаются наследием феодализма, иногда их даже называют прямыми пережитками времен сёгуната Токугавы (XVII – вторая половина XIX вв.). В первые годы после II Мировой войны, когда Япония не являлась серьёзным конкурентом, они рассматривались как признаки социальной незрелости, которые страна должна была преодолеть после модернизации. Однако по прошествии лет данные «пережитки» не только не исчезли, но получили совершенно иные оценки и были признаны стержнем новой японской экономической модели.

Современный японский стиль управления основывается на принципе старшинства, который существовал всегда, но был значительно усовершенствован именно в эпоху Токугавы в соответствии с заповедями философской школы Б. Исиды (1685–1744 гг.), в свою очередь основанной на конфуцианской морали.

Исида полагал, что человек отвечает за своё поведение и нравственные нормы, которых он придерживается. По его мнению, ориентиром жизни должна служить человеческая натура. Социальный порядок и прогресс могут находиться в гармонии с космосом, если люди будут следовать заповедям честности, сдержанности и порядка. Получение прибыли философ считал справедливым и благородным делом, если коммерсант искренен в отношениях с покупателями и бережлив в деле. Людей необходимо поощрять, для того чтобы они могли найти удовлетворение в выполнении рутинной работы. Целесообразный поступок, совершённый в рамках функциональной группы, рассматривался как услуга всей общине, а в более широком контексте – всему государству. Труд является тем видом религиозной деятельности, где люди могут применить свой энтузиазм и энергию.

Говоря европейским языком, для мышления японцев характерен патернализм. Во главе семьи стоит отец, во главе государства – император, во главе фирмы – босс. Их функции аналогичны, аналогично и их восприятие «детьми» (подданными, подчинёнными). Отец – непререкаемый авторитет для всей семьи, он может и жёстко приказывать, и наказывать, но известно, что он заботится о семье и всё делает в её интересах, даже если это и не совпадает с сиюминутным интересом одного из членов семьи.

Японец – всегда член группы. Правила поведения в группе могут меняться по мере перехода индивида из одной группы в другую (семья, школа, вуз, микрогруппы, организация, в которой он работает). Выполнить «долг чести» индивид может, лишь занимая своё, строго определённое место (что соответствует конфуцианскому принципу «каждому – своё место») и проявляя лояльность по отношению к группе, то есть подчиняя своё поведение общественным целям. Соответственно и поведение индивида оценивается не абстрактными критериями добра и зла, а его вкладом в групповую деятельность, его полезностью для группы.

Групповые традиции наложили отпечаток на поведение японцев в группе и вне неё. Поведение их вне группы характеризуется замкнутостью и нежеланием контактировать, но в своей группе, в среде установившихся отношений и связей японец готов помочь любому. Главным принципом группы является «не высовывайся, то есть будь как остальные».

Группа сама может признать чей-то приоритет, но работник не должен прилагать к этому усилий. Но если кто-то из группы добился более высоких результатов – это считается достижением группы.

Японская модель менеджмента основывается на философии «мы все – одна семья». Японцы называют организацию «ути», что и означает «дом, семья». Они убеждены, что можно изменить мировоззрение, разводиться, менять фамилию и имя – невозможно лишь изменить фирме.

Практика показывает, что работники, длительное время работающие вместе, создают атмосферу самомотивации и самостимулирования. Управление при этом носит в основном рекомендательный характер – в этих условиях не следует слишком чётко определять круг обязанностей каждого, потому что каждый готов делать то, что необходимо.

В любом коллективе существует чёткая и всем понятная цель, которая сплачивает персонал фирмы в коллектив единомышленников, настроенных на решение центральной задачи, достижение цели, которой подчинено всё.

Каждый японский служащий весьма тесно отождествляет себя с фирмой, в которой работает, и убеждён в собственной значимости и незаменимости для своей компании. Не случайно для японцев слово «профессия»

отождествляется с работой, а практически обозначает организацию (фирму), где они работают: японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает.

Японская система управления стремится усилить отождествление работника с фирмой, доводя его до степени жертвенности во имя интересов фирмы. Служащие японских компаний редко пользуются днём отдыха или выходным днём, безоговорочно выполняют сверхурочную работу, не используют полностью оплачиваемый отпуск, полагая, что в противном случае они будут демонстрировать недостаточную преданность компании.

Связанный различными обязательствами по отношению к фирме и учитывающий разнообразные материальные стимулы сотрудник не может оставить компанию, не потеряв основной части привилегий, или снизить интенсивность труда из опасения быть обойдённым другими, переведённым на менее престижную работу и т. д.

Важной составной частью японского менеджмента является система пожизненного или долгосрочного найма и трудового стажа. Продвижение по службе в Японии прежде всего зависит от возраста и стажа, а потом уже учитываются все остальные качества. Служащие, перешедшие в другую компанию, лишаются трудового стажа и начинают всё сначала. Рабочие, меняющие место работы, дискриминируются в отношении оплаты труда, льгот, пенсии; их рассматривают как людей второго сорта.

Важным методом укрепления связей служащих с руководством и фирмой в целом является поощрение интенсивного общения друг с другом, которое выражается в различных формах. Например, ежедневно, кроме субботы и воскресенья, весь персонал начинает день с физической зарядки и пения гимна своей фирмы. После этого все работники фирмы независимо от их положения декламируют заповеди, вывешенные на стенах и посвящённые в основном упорному и добросовестному труду, повиновению, исполнительности, скромности, проявлению благодарности.

В японских фирмах ежегодно отмечается «день основания компании», что даёт возможность руководству фирм проводить в жизнь идею «общности интересов» предпринимателей и работников. Нормой деятельности для японского менеджера является каждодневное присутствие на производстве, постоянное общение с людьми, решение всех возникающих проблем на месте, систематические беседы с рабочими и специалистами о путях дальнейшего совершенствования производства, повышение эффективности хозяйствования. На все жалобы со стороны служащих, как правило, следует немедленная реакция руководства.

Мастера цехов каждое утро дают задание работникам, зачитывают сводку о результатах вчерашней работы и интересуются самочувствием работников, зная, что если рабочий болен или обеспокоен чем-то, он не сможет хорошо работать.

Управляющим в Японии, даже директору завода, не предоставляется отдельного кабинета – вместе со своими сослуживцами они размещаются в одном большом открытом зале без перегородок, оснащённом простой и самой необходимой мебелью. Это должно напоминать служащим о том, что они прилагают совместные усилия к достижению компанией успеха.

Привилегии в зависимости от ранга или класса отсутствуют, в том числе и привилегии пользования отдельными столовыми. Так, менеджеры фирмы «Сони» одеты в такие же синие куртки без отличий, как и остальные рабочие. Во время спада производства им в первую очередь снижают заработную плату. Всё это даёт огромный экономический и нравственный эффект, так как рабочие чувствуют свою связь с управляющими и корпорацией.

Японский менеджмент использует и определённый порядок найма, продвижения и обучения служащих. При приёме на работу выпускников средних школ и университетов поощряется создание рабочих династий, то есть приём на работу детей и близких родственников кадровых работников. Широко практикуется наём по рекомендации кого-либо из сотрудников фирмы, который несёт ответственность за свою рекомендацию. Статистические данные свидетельствуют о том, что число принятых на работу по рекомендации в компаниях составляет около 45 %.

Своеобразен и порядок ротации на японских фирмах. В отличие от США, где человек может всю свою жизнь может проработать мастером, если это удовлетворяет его и компанию, в Японии считают, что длительное пребывание работником в одной должности приводит к потере его интереса к работе, снижению уровня ответственности. Поэтому трудовая ротация является нормой и часто совмещается с продвижением по службе.

Частота ротации зависит от ряда обстоятельств (возраст, стаж, специальность) и может колебаться от 4 до 7 лет. В результате каждый служащий приобретает 5–6 специальностей и становится профессионалом широкого профиля. Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости.

В первую очередь по службе должны продвигаться люди, обладающие такими качествами, как честность, порядочность, скромность и трудолюбие.

Отбор кандидатов в управляющий состав обычно производится из числа работников компании. При этом преследуется несколько целей: вопервых, найти человека, детально знающего специфику производства; вовторых, усилить преданность работника фирме и сохранить стаж его работы. Что касается обучения работников, то обычно под этим подразумевается повышение их квалификации без отрыва от производства, на рабочих местах. Для повышения теоретического образования своих служащих японские корпорации направляют их в учебные центры, на семинары.

Заработная плата определяется, прежде всего, показателями трудового стажа и результатами труда. Крупные японские корпорации предоставляют работникам множество дополнительных льгот: надбавки на содержание семьи, оплата проезда к месту работы, медицинского обслуживания, социального страхования и другие выплаты на социальные нужды. Зарплата управленческого персонала компании редко более чем в 7–8 раз превышает зарплату только что поступившего на предприятие ученика.

На фирмах Японии применяется целая система нематериального (морального) стимулирования хороших работников: продвижение по службе;

выдача премий, ценных подарков; выдача авторских свидетельств; проведение специальных заседаний, на которых отмечается высококачественная деятельность сотрудника; предоставление льгот на покупку акций предприятия; оплачиваемые поездки на предприятия заказчика (в том числе и в другие страны); публикация специальных статей во внутрифирменном издании; организация загородной поездки для работников с семьями за счёт фирмы; организация совместных обедов работников с руководством фирмы; специально отведённые места для парковки машин и т. п.

Управление производством как важнейшая часть японского менеджмента представляет собой комплекс мер, включающий в себя систему «Камбан» («точно в срок»), комплексное управление качеством, ориентацию только на потребителя, методы «участвующего управления» и «опережающего мышления», гибкую оргструктуру, систему управленческого контроля и др.

Система «Камбан» впервые была разработана и применена в автомобильной компании «Тойота». Суть этой системы сводится к отказу от производства продукции крупными партиями и созданию непрерывнопоточного многопредметного производства изделий разных моделей; при этом снабжение участков осуществляется столь малыми партиями, что по существу превращается в поштучное.

Смысл работы по системе «Камбан» состоит в том, что на всех фазах производственного цикла требуемый узел или деталь поставляется к месту последующей производственной операции «точно в срок», т. е. именно тогда, когда это нужно, а готовые изделия производятся и отправляются в тот самый момент, когда в них есть потребность в торговой сети.

На предприятиях Японии исполнитель каждой операции должен рассматривать исполнителя последующей операции как своего потребителя и выполнять свою часть производственного процесса особенно тщательно.

Система «Камбан» предусматривает выполнение производственных заказов не по неделям, а по дням и даже часам. При этом диспетчеризацию заказов выполняют сами рабочие. Система «Камбан» предусматривает уменьшение объёма обрабатываемых партий, сокращение задела, практическую ликвидацию незавершённого производства, сведение к минимуму объёма товарно-материальных запасов. В результате ликвидируются большинство складских помещений и высвобождаются производственные площади, ранее использовавшиеся для размещения задела.

Главное преимущество системы «Камбан» в её простоте, однако внедрить её отнюдь не просто. Например, применение этой системы практически невозможно без существенного сокращения времени переналадки и переоснащения производственного оборудования, а также без выполнения ряда других предварительных условий, достижение которых стало возможным лишь на базе научно-технического прогресса. Применение системы «Камбан» требует больших затрат, однако после её внедрения затраты с лихвой окупаются и достигается большой экономический эффект за счёт рационального использования материалов, повышения производительности труда и качества продукции.

С системой «Камбан» воедино связана другая система – комплексное управление качеством. Оказывая положительное влияние друг на друга, в сумме они дают положительный синергетический эффект.

Как говорят японцы, «качество – это состояние сознания, производительность – это способ добродетельного поведения».

Основные положения японского опыта управления качеством по системе «Камбан» в сочетании с комплексным управлением качеством можно коротко сформулировать с помощью японской поговорки: «Избегайте мури, муда, мура», т. е. излишков, потерь и неравномерности.

Принципиально важными положениями японского опыта управления качеством в сочетании с системой «Камбан» являются следующие:

1. Высокое качество продукции в Японии – основополагающий принцип японского менеджмента. «Качество – прежде всего!» – это не просто лозунг, а стратегия организации производства. Обеспечение качества является первостепенной задачей, а объём производства занимает только второе место. Во имя обеспечения качества рабочим предоставляется право останавливать производственную линию, если они не успевают или не могут качественно выполнить свою операцию. Здесь планируют выпуск исходя из недогрузки мощностей, чтобы в рабочую смену оставалось время для решения возникающих производственных проблем, и пока не выявлены причины брака, обнаруженного на конкретном участке, производство на предыдущих участках прекращается, чтобы предотвратить выпуск бракованных изделий.

2. Отказ от того, чтобы выпускать во имя выполнения задания ненужную, излишнюю продукцию, что приводит к росту незавершённого производства: «Не делай ненужной работы только ради того, чтобы не простаивать».

3. Стремление к дебюрократизации, устранению излишнего бумаготворчества там, где можно обойтись устным распоряжением по телефону;

отказ от ненужных административных звеньев, наличие которых усложняет процедуру принятия решений. Для большинства японских компаний характерна так называемая гибкая оргструктура: работник должен выполнять любую работу, связанную с его обязанностями; содержание работы постоянно меняется; от исполнителей ждут предложений по улучшению работы;

формализованных инструкций мало, а существующие не всегда выполняются.

4. Обеспечение гибкости производства, его быстрой приспособляемости к изменяющимся требованиям рынка: выпуск смешанных моделей и гибкость использования высококвалифицированной рабочей силы благодаря тому, что японские рабочие, как правило, владеют смежными профессиями; выпуск небольших дешёвых специализированных станков вместо приобретения одного крупного и универсального. До 40 % оборудования, установленного на японских фирмах, является улучшенным оборудованием, спроектированным или модифицированным непосредственно на фирме.

При функциональных подразделениях центрального управленческого аппарата фирм создаются специальные центры, которые:

– постоянно изучают запросы и тенденции развития рынка, требования к качеству продукции, разрабатывают стандарты качества с учётом требований рынка;

– разрабатывают меры по улучшению выпускаемой продукции, проведению исследований, связанных с выпуском новых изделий;

– создают модели новых видов продукции, а также разрабатывают производственно-технические критерии для изготовления продукции высокого качества с минимальными затратами;