1

На правах рукописи

ЛАВРИНЕНКО АНДРЕЙ АЛЕКСАНДРОВИЧ

ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ

РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ В СИСТЕМЕ

ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ

Специальность 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством:

теория управления экономическими системами;

управление инновациями и инновационной деятельностью.

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Санкт-Петербург

Работа выполнена на кафедре управления трудовыми социальными процессами ГОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный инженерноэкономический университет»

Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор Никитина Ирина Александровна

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор Кононова Галина Алексеевна кандидат экономических наук доцент Годионенко Виталий Никифорович

Ведущая организация Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет»

Защита состоится «29» октября 2007 г. в 11-30 часов на заседании совета по защите докторских и кандидатских диссертаций Д 212.219.01 при ГОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет» по адресу 191002, Санкт-Петербург, ул. Марата 27, ауд. 324.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУ ВПО «СанктПетербургский государственный инженерно-экономический университет» по адресу: 196084, Санкт-Петербург, Московский пр. 103а.

Автореферат разослан «28» сентября 2007 г.

Ученый секретарь совета Д 212.219. доктор экономических наук профессор Чепаченко Н.В.

1.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Вектор экономического развития страны в настоящее время имеет четкое направление на рост инновационности, эффективности и конкурентоспособности. Сущность происходящих изменений наиболее точно выражает термин «экономика знаний». Основные положения экономики знаний акцентируют внимание на человеке, который становится для фирмы персонифицированным активом, является не только носителем знаний, но и их создателем.

Отсюда закономерный интерес российского менеджмента к организационному поведению как инструменту управления, который может обеспечить появление преимуществ, необходимых для успешной конкуренции на внутреннем и внешнем рынках. Эффективность управления - это то, на что, в конечном итоге, направлено совершенствование организационного поведения. Поиск инновационных путей развития неизбежно приводит к необходимости анализа инструментов управления трудовым потенциалом организации, методов мотивации инновационной активности персонала.

Темам мотивации трудовой деятельности в последние десятилетия посвящены исследования большого количества ученых различных научных школ и направлений. Так, в рамках психологического подхода известны работы А.Адлера, Л.И. Божович, Л.Выготсткого, Б.Зейгарник, А.Леонтьева, С.Л. Рубинштейна, Б.Скиннера, З.Фрейда, К.Юнга, П.М.Якобсона и др. Социальнопсихологическое направление в мотивации представлено работами Ш. Блонделя, М. Гальбвакса, Г.Гофстед, П. Жане, Л. Леви-Брюля, В.Мёде, Н.К. Михайловского, Г.Мэрфи, А.Фишера, социально-политическое - работами Дж.Роулза.

Изучением мотивации с позиций менеджмента занимались С.Адамс, В.Врум, Б.М.Генкин, Ф.Герцберг, К.Левин, Э.Лоулер, Д.МакКлелланд, А.Маслоу, Л.Портер и др. Различным аспектам управления человеческими ресурсами и организационного поведения посвящены труды многих отечественных исследователей: В.Г.Алиева, И.В.Андреевой, О.С.Виханского, В.П.Галенко, И.Н.Герчиковой, В.Н.Глумакова, О.Н.Громовой, М.Т.Громковой, В.Л.Доблаева, В.А.Дятлова, С.В.Дохоляна, А.П.Егоршина, А.М.Еропкина, А.П.Двинина, Л.В.Карташовой, А.Я.Кибанова, А.И.Кочетковой, Г.А.Кононовой, Ю.Д.Красовского, Е.В.Маслова, Ю.Г.Одегова, В.П.Пугачева, Ю.И.Плешина, С.И.Самыгина, В.А.Спивака, Э.Е.Старобинского, Л.Д.Столяренко, В.В.Травина, Э.А.Уткина, В.Н.Чернышева, С.В.Шекшня и др.

С развитием экономики знаний усиление роли человеческого фактора на процесс принятия управленческих решений отмечают многие исследователи. В качестве основных иностранных исследователей, анализирующих влияние человеческих активов, рост значимости нематериальных активов можно выделить труды П.Агхьона, П.Болтона, П.Гомперса, Л.Зингалеса, С.Каплана, Б Лев, С.Майерса, Дж.Мура, Р.Райена,. П.Стромберга, С.Флака, О.Харта и др.

Многие исследователи отмечали усиление роли «человеческого фактора»: харизматические лидеры могут кардинально менять организации и существенно увеличивать их капитализацию; основные клиенты могут уходить из фирмы вслед за менеджерами, привлекшими их; компании теряют свои уникальные преимущества после перехода ключевых специалистов к конкурентам.

Мотивация ключевых сотрудников в компаниях, вектором развития которых провозглашены инновации и перемены, становится первоочередной задачей.

Поэтому, представляется, существует объективная необходимость исследовать мировой опыт фирм, являющихся лидерами в области инновационного развития, и разработать инструментарий формирования организационного поведения, стимулирующего инновационное развитие с учетом российской специфики.

Цель диссертационного исследования состоит в разработке методов формировании организационного поведения, стимулирующего инновационное развитие современной российской организации.

Для достижения поставленной цели в процессе исследования были поставлены и решены следующие задачи:

1. Исследовать сущность и виды инноваций, как основы экономики знаний.

2. Исследовать сущность и характеристики понятий «человеческий капитал», «интеллектуальный капитал», «нематериальные активы».

3. Исследовать виды и формы организационного поведения, концепции мотивационных теорий и практику их применения.

4. Выявить факторы и механизмы организационного поведения, стимулирующие инновационную активность.

5. Разработать методы повышения эффективности организационного поведения на базе инновационного развития организации.

Объектом исследования выступили российские и зарубежные компании различных форм собственности.

Предметом исследования являются механизмы организационного поведения, стимулирующие создание инноваций.

Теоретической и методологической основой диссертационной работы послужили труды отечественных и зарубежных ученых и исследователейпрактиков, изучающих вопросы управления организацией, создания инноваций, а также исследования в области построения рыночной стратегии компании, управления персоналом, организационного поведения; материалы и рекомендации научно-практических конференций и семинаров посвященных проблемам управления человеческими ресурсами и инновационного менеджмента.

В качестве информационной базы использовалась статистическая отчетность и материалы Комитета государственной статистики России, документы и материалы организаций России, а также материалы полученные в ходе выборочного обследования предприятий.

В процессе исследования применялись методы структурного и системного анализа, статистические и экономико-математические методы.

Научная новизна исследования заключается в разработке методик формирования организационного поведения, стимулирующих инновационное развитие организации, способствующих росту эффективности хозяйственной деятельности организации.

Конкретные результаты, определяющие новизну проведенного исследования, состоят в следующем:

1. Уточнены определения инноваций и новаторов, их создающих, в контексте экономики знаний: предложена концепция оценки инноваций, создаваемых персоналом, с позиций увеличения интеллектуального капитала фирмы.

2. Разработана классификация персонала, базирующаяся на оценке вкладов новаторов в тот или иной вид капитала: процессный, инновационный или клиентский.

3. Предложены принципы и модели формирования организационного поведения, стимулирующие рост инновационной активности.

4. Предложены методики оценки долевого вклада участников инновации и оценки изменения структуры капитала в зависимости от инновационного вклада участников.

5. Разработана методика оценки эффективности управления организационным поведением в системе инновационного развития Практическая значимость работы. Полученные в процессе проведенной работы теоретически и научно-методические результаты могут быть использованы на многих предприятиях различных отраслей экономики. Конкретные модели и рекомендации могут быть полезны организациям, сталкивающихся в своей ежедневной работе с жесткой конкуренцией и планирующих выход на международные рынки, организациям, заинтересованным в повышении эффективности деятельности, в том числе на основе развития инновационной активности персонала.

Апробация результатов работы. Основные теоретические положения и результаты данного исследования докладывались и обсуждались на ежегодных конференциях студентов, магистрантов и аспирантов в СПбГИЭУ в 2006 г. и 2007 г.

Результаты исследования и разработанные на их основе методические материалы, касающиеся разработки мероприятий по мотивации инновационной активности были использованы на предприятиях АОО МТС «Мобильные телесистемы», ООО «ГТ-Транс Восток», о чем свидетельствуют акты внедрения.

Публикации. По теме исследования опубликовано четыре работы, в том числе научные статьи и тезисы докладов на конференциях, отражающие основное содержание диссертационного исследования, общим объемом 1,59 п.л.

Структура диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав и заключения, списка использованной литературы и приложений.

Во введении обосновывается актуальность выбранной темы и ее значимость для предприятий в современных рыночных условиях, устанавливаются цели и задачи исследования, определяются методологическая и методическая основы, раскрывается научная новизна работы.

В первой главе «Инновации в современной практике организаций» проводится анализ имеющейся литературы, зарубежной и отечественной, исследуются виды инноваций, сущность понятий «человеческий капитал», «интеллектуальный капитал», «нематериальные активы», рассматриваются различные подходы к оценке интеллектуального капитала, создаваемого человеческими активами, предлагается классификация персонала с позиций создания инноваций.

Вторая глава «Теоретические основы и практика формирования организационного поведение» рассматривает подходы к формированию организационного поведения, инструментарий формирования организационного поведения.

Анализируются основные теоретические и практические проблемы мотивации трудовой деятельности, методы согласования экономических интересов персонала и организации, стимулирования инновационной деятельности, в т.ч. исследовательской деятельности в США, анализируются факторы, влияющие на эффективность организационного поведения.

В третьей главе «Формирование организационного поведения, стимулирующего инновационное развитие» предлагается общая модель стимулирования инновационной активности персонала, рассматриваются методы экономической мотивации для ключевых категорий персонала, разрабатывается методика оценки эффективности управления организационным поведением с позиций инновационной деятельности.

В заключении обобщаются результаты проведенного исследования, приводятся задачи, решенные в ходе его выполнения, определяется практическая значимость предложенных в работе методик и рекомендаций для практического использования на российских предприятиях.

2. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ РАБОТЫ

Развитие теории и практики организационного поведения концентрирует внимание на инструментах, позволяющих достигать целей организации. Рассмотренные в работе принципы и методы формирования организационного поведения позволяют утверждать, что мотивация - процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации – является одним из ключевых инструментов. Почему люди работают? Почему одни делают легкую работу и остаются недовольны, а другие делают трудную работу и получают удовлетворение? Каким образом можно сделать работу привлекательнее? Что вызывает у человека желание работать и реализовывать свой потенциал? Эти вопросы всегда актуальны в сфере бизнеса. Руководство организации может разработать прекрасные планы, найти оптимальные структуры и эффективные системы передачи и обработки информации, установить самое современное оборудование и использовать прогрессивные технологии. Однако, все это будет сведено на нет, если персонал не будет работать должным образом, не будет чувствовать свою значимость в коллективе, стремиться своим трудом способствовать достижению организацией ее целей.

Можно ли построить управление человеческой деятельностью таким образом, чтобы человек сам стремился к наилучшим результатам и искал новые пути их достижения? И теоретические и практические выводы исследователей свидетельствуют, что человеком невозможно эффективно управлять, если не понимать, что им движет, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации.

Целью данной работы является формирование такого организационного поведения, при котором инновационное развитие организации становится пронизывающей идеей и нормой повседневного поведения человека в организации.

Понятие инновация все более активно входит в российскую практику.

Оно распространяется и на новый продукт или услугу, и способ их производства, и новшества в организационной, финансовой, научно-исследовательской и других сферах, и любое усовершенствование, обеспечивающее экономию затрат или создающее условия для такой экономии. Инновации часто возникают в результате использования научных исследований и разработок, направленных на совершенствование процесса деятельности производства, экономических, правовых и социальных отношений в области науки, культуры, образования и в других сферах деятельности общества. Этот термин может иметь различные значения в разных контекстах, и выбор их зависит от конкретных целей измерения или анализа. Часто инновации рассматривают как результат творческого процесса в виде созданных либо внедренных новых потребительских стоимостей, применение которых требует, чтобы использующие их лица либо организация изменили привычные стереотипы деятельности, свои навыки.

Анализ деятельности современных инновационных фирм позволяет дать еще одно определение сущности создания инноваций: инновации – это всегда новые знания. Поэтому термин «экономика, основанная на знаниях» это не просто образное выражение, это констатация факта: информация и знания возникают внутри самой макроэкономической системы, а именно - в результате накопления человеческого капитала. Человек становится для фирмы персонифицированным активом, при этом он является не только носителем новых знаний, но и их создателем. Экономика, основанная на знаниях – это, по сути, инновационная экономика.

В этой экономике усиление роли интеллектуальных и информационных ресурсов для производства конкурентоспособной продукции привели к появлению одной из наиболее масштабных финансовых проблем. Ее суть можно определить следующим образом: поскольку изменились способы создания продукта, а знания превратились в один из основных факторов создания новой стоимости, следует соответствующим образом перестроить содержание публичной отчетности компаний перед собственниками и другими инвесторами.

Отчетность должна содержать информацию об основных факторах стоимости:

о стратегии компании, будущих денежных потоках, о нефинансовых сторонах деятельности, о неосязаемых активах компании, включая деловую репутацию.

Современные представления о неосязаемых факторах производства новой стоимости воплощаются в понятии «интеллектуальный капитал».

Анализ различных подходов в определении этого понятия привел автора к предпочтению модели Л. Эдвинссона. Согласно ей, интеллектуальный капитал составляют человеческий капитал и структурный капитал, который в свою очередь можно представить как клиентский капитал и организационный капитал, а последний состоит из инновационного капитала и процессного капитала.

(Рис. 1).

Рис. 1. Структура интеллектуального капитала в модели «Skandia Value Scheme» Л. Эдвинссона [Источник: Leif Edvinsson. www.intellectualcapital.se] В приведенной схеме человеческий капитал рассматривается как компетенции и способности персонала компании. Эта часть интеллектуального капитала покидает компанию вместе с работниками после окончания рабочего дня.

Структурный капитал — это то, что остается в компании после окончания рабочего дня и ухода работников. Он делится на клиентский и организационный капитал.

Клиентский капитал представляет собой ценность, заключенную в отношениях с клиентами. Организационный капитал делится на инновационный капитал и процессный капитал.

Инновационный капитал состоит в основном из законных прав (патентов, лицензионных соглашений), а также из того, чему трудно дать точное определение, но что в большой степени определяет стоимость компании (идеи, торговые марки). Процессный капитал — это инфраструктура компании (информационные технологии, рабочие процессы и т.д.).

Эта схема позволяет выделить 4 основные составляющие интеллектуального капитала любой организации. А именно: можно представить интеллектуальный капитал как сумму человеческого капитала, клиентского, инновационного и процессного капиталов. (Рис. 2).

Интеллектуальный Человеческий Клиентский Инновационный Процессный Первая составляющая – человеческий капитал – неотделима от личности носителя (персонифицирована) и не может быть передана, нематериальна по своей природе (способности, знания, умения и т.д.). Это персонал организации, создающий вторую составляющую, остающуюся в компании, после того, как персонал заканчивает работу, т.е. три следующие компоненты, которые имеют материальный эквивалент. Так, клиентский капитал – отношения с клиентами – может рассматриваться через количество партнерских связей, объемы и частоты контрактных соглашений. Инновационный капитал – через количество авторских прав, патентов, лицензий. Процессный капитал – через ноу-хау организационных и производственных процессов.

Такое представление позволяет уточнить определение инноваций с позиций вклада в интеллектуальный капитал, а персонал, их создающий, выделить в категорию новаторов.

Инновации - результат творческого процесса в виде созданных (либо внедренных) новых бизнес-процессов (в том числе по созданию новых потребительных стоимостей), применение которых требует от использующих их лиц либо организаций изменения привычных стереотипов деятельности и навыков, и которые увеличивают интеллектуальный капитал и общехозяйственную эффективность организации. Новаторы – категория персонала, увеличивающая интеллектуальный капитал организации.

Предлагается выделить три различные группы новаторов, увольнение которых может существенной влиять на один или несколько элементов второй составляющей интеллектуального капитала.

1 группа – f (PrC). Первая группа работников задействована в создании инфраструктуры компании, в организационных и производственных процессах.

Любые инновации в этой области улучшают ее бизнес-процессы.

2 группа – f ( InC) или f ( PrC, InC). Вторая группа – это работники, создающие идеи, приносящие фирме авторские права, патенты на изобретения, работающие на будущее компании (НИОКР). Очевидно, что новации могут касаться любых бизнес-процессов компании.

3 группа – f (CK) или f (PrC, InC, CK ). Третья группа – это работники, участие которых в деятельности организации (благодаря компетентности, компетенциям, личным связям или харизме) гарантирует необходимые старые и новые контакты и успешность деятельности. Инновации в этой группе наименее изучены, но они в современной экономике весьма очевидны, связаны с неосязаемыми активами («доброе имя», «надежность партнерства»), не признавать их невозможно.

Концепция мотивации инновационной активности персонала может быть сформулирована в нескольких положениях.

1. Так как инновации – это всегда новые знания (интеллектуальный капитал), то работники, их создающие – это особо ценный капитал фирмы - человеческий капитал, персонифицированные активы организации, которые необходимо сохранять и мотивировать.

2. В инновационных фирмах поощряется соответствие новым установкам, требующим поиска инновационных возможностей на каждом рабочем месте.

Лучшим комментарием такой политики служит высказывание IT-гуру Кевина Келли: «Богатство рождается через инновации, а не оптимизацией - богатство не может быть создано за счет улучшения общеизвестного». При этом имеется виду «тотальная» инновационность, образ мыслей, который касается каждого в компании, всего и везде - и этому нет конца. Это превращает компанию в фабрику идей и грез, которая конкурирует на основе воображения, вдохновения, неповторимости и инициативности.

3. Каждый работник – потенциальный новатор: необходимо создание среды (поля), в которой «правила игры» мотивируют человека раскрывать собственные возможности.

4. Принципы экономической мотивации (стимулирования):

• любому работнику должно быть выгодно создавать инновации;

• если фирме выгодно сохранять работника - надо делиться - доля дохода от результата (эффекта) внедренной инновации должна обосновываться и устраивать и собственника, и работника.

Предлагаемая концепция создает общую модель, выстраиваемую инновационной фирмой, в центре которой – создание поля, воздействующего на такие базовые потребности человека как признание и самореализация. Мотивацию инновационной активности можно считать частным случаем общей теории мотивации. Поэтому предлагаемая модель – модернизированная модель ПортераЛоулера, в которой поле воздействует именно на выбранные потребности человека (Рис. 3).

"усилие - вознаграждение" Рис. 3. Общая модель мотивации инновационной активности работника:

полевое воздействие направлено на максимизацию реализации Очевидно, что экономическая мотивация каждой из групп в соответствии с предложенной классификацией может иметь свои особенности. (Таблица 1).

Инструментарий создания поля исследовался автором в компаниях, признанных лидерами в области инноваций, таких как «GE»(«Дженерал электрик»), «Motorola» («Моторола»). Суть инструментария состоит в применении концепции «Шесть сигм». Основная идея концепции состоит в тотальном стремлении к бездефектности операций на каждом без исключения рабочем месте: на 1 000 000 операций – 3,14 дефектов. Рис. 4 и 5 иллюстрируют сущность такого подхода. Понятие «бездефектности» любого процесса в организации становится ключевым и создает особую организационную «культуру», с помощью которой организации и добиваются впечатляющих успехов. При этом поиск путей повышения «бездефектности» понимается не только как традиционная борьба за качество, но в первую очередь как поиск нестандартных, нетрадиционных, еще не применявшихся в фирме путей решений всех проблем, и технологических, и организационных, и человеческих. Любые обоснованные инновационные решения поощряются и становятся «мерилом ценности» сотрудников.

Очевидно, что сокращение количества дефектов способствует повышению качества и росту эффективности деятельности организации. Переменная часть вознаграждения работников напрямую должна зависеть от полученных эффектов и может выражаться в премии, выплачиваемой как из себестоимости (ФЗП), так и из прибыли предприятия.

Рис. 4. Зависимость результата от множества влияющих факторов, каждый из Рис.5. Уменьшение стандартного отклонения процесса ведет к существенному уменьшению вероятности дефектов (росту качества Q).

Так, компания Motorola – лидер на рынке электроники - с введением «Шести сигм» пятикратно увеличила объемы продаж при 20% годовом росте прибылей, при этом совокупная экономия от реализации программы составила $14 млрд., а среднегодовые темпы роста цен на акции достигли уровня 21,3 %.

Компания General Electric (GE) с введением проекта “Шесть сигм» бьет все собственный рекорды ежеквартальной прибыли от операций (если в течение десятилетий она не превышала 10 %, то с введением проекта она достигает 15 и более %).

Сегодня мировые лидеры (как правило IT-компании) задают темпы, согласно которым каждые 18 месяцев удваивается соотношение «качество / издержки». И инструментом служит «Шесть сигм».

Классификация персонала, участвующего в инновациях (новаторов) Рассмотрим особенности экономической мотивации в каждой из групп.

1 группа – f (PrC). Участие в создании процессного капитала может принять любой сотрудник организации от рабочего до директора. Очевидно, что инновационная активность в этом случае заключается в поиске узких мест на любых рабочих местах и их расшивке. Устанавливаются определенные правила.

1. Понятие «бездефектности» любого процесса в организации становится ключевым и создает особую организационную «культуру», с помощью которой организации и добиваются впечатляющих успехов.

2. Поиск путей повышения «бездефектности» понимается не только как традиционная борьба за качество, но в первую очередь как поиск нестандартных, нетрадиционных, еще не применявшихся в фирме путей решений всех проблем, и технологических, и организационных, и человеческих.

3. Любые обоснованные инновационные решения поощряются и становятся «мерилом ценности» сотрудников.

4. Регулярная аттестационная процедура с оценкой инновационной активности.

5. Стимулами для персонала становится переменная часть заработка, которая выплачивается от полученного эффекта.

Механизм вознаграждения распространяется на все категории работников и заключен в формуле:

где Д – индивидуальный доход индивида, Досн – базовая часть дохода, связанная с выполнением основных обязанностей, Дпер – переменная часть дохода, связанная с его результативностью, в том числе с внедрением инноваций, дающих ощутимый эффект в краткосрочном или долгосрочном периодах.

Возможны следующие варианты обоснования доли от эффекта.

1) Администрация полагает, что все, что изобретается в компании, принадлежит ей, а сотрудник за свои идеи и получает свою заработную плату. Поощрение преимущественно административное или не превышает 1-2% от эффекта.

2) Размер доли определяется администрацией.

3) Размер доли от эффекта согласовывается с трудовым коллективом и прописывается в колдоговоре (например, не менее 25% от эффекта). Расчет проводится по годам по формуле:

где Эt – достигнутый t-ом году эффект, д.е.;

Rt – стоимость оценки прибыли от использования рацпредложения в t-ом году, д.е.;

St – ежегодные затраты, связанные с реализацией рацпредложения, д.е.;

r – ставка дисконтирования.

4) В колдоговоре согласовывается структура добавленной стоимости (ДС): прибыль и допустимые затраты на персонал (Здоп). (Таблица 2).

Допустимые затраты на персонал ДС = П + Здоп 2 группа – f ( InC) или f ( PrC, InC). Вторая группа – это работники, создающие идеи, приносящие фирме авторские права, патенты на изобретения, работающие на будущее компании (НИОКР).

В России частный сектор практически несопоставим по масштабам вклада в фундаментальные и прикладные исследования по сравнению с США, Европейскими странами и Японией. Однако, создание собственных исследовательских лабораторий, структур, аналогичных ранее существовавшим НИИ и КБ – процесс времени. Очевидно, что для высокопрофессиональных исследователей должны быть созданы условия как минимум сопоставимые с условиями, предоставляемыми ученым такого ранга за рубежом, что нивелирует процесс «утечки мозгов».

Поэтому экономическая мотивация этой категории сотрудников должна быть ориентирована на мировые стандарты.

В настоящее время проблемы кадрового обеспечения российских исследований заключаются не только в оттоке, но и в нарушении воспроизводственной структуры и резком старении научного персонала. Особенность процесса «утечки умов» состоит в том, что основными в потоке уезжающих за границу являются молодые исследователи. Это грозит не только сохранением кадрового дисбаланса, но вымыванием из науки наиболее способных и перспективных исследователей. Опрос студентов-выпускников МГУ, проведенный Центром исследований и статистики науки, показал, что 35% опрошенных хотели бы заниматься научной работой, однако немногим более половины планируют свою научную карьеру в России.

В итоге удельный вес «среднего поколения» (исследователей в возрасте 30-40 лет) снижается, а доля кадров старше 60 лет – наоборот, постоянно растет. Сегодня средний возраст исследователей составляет 49 лет, кандидатов наук – 53 года, докторов наук – 61 год.

Действующая государственная тарифно-квалификационная стандартизация, относящаяся к отрасли "Наука и научное обслуживание" в определенной степени устарела. Именно низкие заработные платы в настоящее время являются препятствием для воспроизводства научного поколения исследователей.

В работе исследованы организация оплаты труда исследователей в США.

Анализ показал, что оценка сложности труда исследователей гораздо более дифференцирована и точна. Сетки отвечают основным требованиям мотивации:

создают достаточные стимулы для выполнения более сложных работ, учитывают степень ответственности и компетенции.

В работе предложена тарифная сетка, использующая не плоскую шкалу дифференциации, как это делает современная российская тарифная сетка, а матрицу коэффициентов с примерно 3% шагом, на основе которой может быть проведен расчет возможного варианта тарифной сетки базовой заработной платы исследователей и административно-хозяйственного персонала с профессиональными разрядами ПР-1 - ПР-18 (как в ETC) и 10 ступенями для каждого разряда, как принято в мировой практике.

Это может быть и внутрифирменная шкала, разработанная для конкретной организации. Основная идея матричной системы – более точная дифференциация работ по степени интеллектуальной сложности и ответственности и компетенциям исполнителя. Минимальный размер оплаты труда предлагается устанавливать в соответствии с ТК РФ (статья 133) с прожиточный минимум по региону.

Переменная часть вознаграждения определяется долевым участием в создании прибыли.

Чтобы избежать утечки мозгов, можно привязывать работника к своему предприятию, выплачивая ему достаточно весомую долю от полученного экономического эффекта или превращать его в совладельца.

Стимулирование может реализовываться различными опционными программами, выплатами премий за достигнутый эффект (премия не носит механический характер), созданием специальный социальных пакетов и др. Основной задачей в этом случае является обоснование долей от экономического эффекта, т.е. размеров выплат от полученного эффекта.

3 группа – f (CK) или f (PrC, InC, CK ). Третья группа работников – это работники, чьи инновации могут заключаться не только в создании процессного и инновационного капитала, но и в создании клиентского капитала, что на сегодняшний день наименее исследовано и сложно, так как затрагивает изменение структуры прав собственности. Для этой категории работников, человеческий капитал которых (персонифицированные активы) представляют в силу их компетенции и компетентности наибольшую ценность для фирмы, мировой опыт предлагает а) партнерство; б) организацию венчурного бизнеса.

Партнерские отношения предполагают дележ прибылей и убытков фирмы в соответствии с подписанным партнерским соглашением.

Мировой опыт показывает, что иногда для этой категории персонала используют специфические формы переменного денежного вознаграждения:

1. Бонус наличностью за результаты работы или акциями в проценте от прибыли.

2. Отложенные до определенного момента в будущем премиальные выплаты («золотые наручники»), обеспечивающие долгосрочную заинтересованность в прибыльности.

3. Опцион на акции - право в определенный момент в будущем купить акции по их цене (95-100%), действовавшей в момент его предоставления.

4. Пакет акций в качестве вознаграждения по итогам деятельности за рост доходов на акцию в течение 3-5 лет. Недостатки этой формы состоят в том, что на курс акций могут влиять внешние факторы.

5. Права на участие в приросте стоимости основного капитала и фантомные акции (имеются в виду выплаты, начисляемые в штуках акций, наличностью, равной стоимости присужденных акций в данный момент).

Венчурный бизнес по своей сути – инновационный. Как правило, он организуется носителями какой-либо новационной идеи при участии финансирующих разработку и реализацию этой идеи финансовых инвесторов. В этом случае инновации могут заключаться не только в создании процессного и инновационного капитала, но и в создании клиентского капитала.

Наибольшую опасность представляет ситуация, когда экономические стимулы (дележ достигнутого эффекта) не устраивает ключевых работников, а их уход равноценен ликвидации бизнеса.

В работе проанализирована венчурная структура, в которой во-первых, венчурные капиталисты финансируют старт-ап (с этапа создания) компании, во-вторых, присутствует небольшое число участников, которых можно представить как одного инсайдера (предпринимателя или небольшой группы предпринимателей), ищущего финансирование, и аутсайдера, являющего венчурным фондом. Такие старт-апы имеют хороший потенциал роста, так как предприниматели обладают персонифицированными активами.

Использован аппарат теории игр.

Допустим, что у участников бизнеса отсутствуют или присутствуют стимулы покинуть компанию. При этом участники имеют определенную структуру долей полученного эффекта компании. Набор стратегий поведения участников можно сопоставить с ситуацией равновесия по Нэшу.

Равновесная ситуация означает во-первых, что ни у кого из игроков нет стимулов покинуть компанию, и, во-вторых, выход любого игрока из бизнеса автоматически приведет к ухудшению благосостояния других участников.

Минимально допустимая граница доли участника бизнеса, или «критическая доля» собственности - это такая минимальная доля, при которой у собственника пока еще нет стимулов к выходу из бизнеса.

Но, если его текущая доля ниже критической доли собственности, то собственнику невыгодно оставаться в бизнесе и он выйдет из него, то есть в этом случае структура прав собственности будет неравновесной.

Критическую долю для соответствующих моделей можно найти из следующих соотношений:

где n = 1 : N - номер игрока (акционера), общее количество игроков;

I0 - первоначальные инвестиции в создание бизнеса;

mn, mn 0, n = 1 : N - добавленная стоимость игрока n;

этапе;

ln, ln [0, 1] - понижающий коэффициент ценности персонифицированного актива в случае выхода его владельца из бизнеса.

В работе исследованы факторы, влияющие на организационное поведение с позиций инновационной деятельности. Предложена система показателей оценки эффективности управления. (Таблица 3).

Система показателей оценки эффективности управления организационным поведением с позиций инновационной деятельности Показатели собности, накопленный права, базы данных, торговые марки, Рост -Длительность работы в -Количество изобрете- -Прибыль на одного клиента инновации -Уровень образования -Кол-во разработок -Рост числа клиенЗатраты на обучение и новых бизнес- тов Результативность -Доля специалистов -Доля обслуживающе- -Индекс удовлего персонала творенности клиДобавленная стоимость Стабильность -Текучесть специалистов Интегральный показатель эффективности управления организационным поведением с позиций инновационной деятельности может быть (5) рассчитан:

где aj, bi, cr – выбранные показатели соответственно человеческого и структурного капиталов, kj, li, mr – веса значимости составляющих интеллектуального капитала.

Проведенный анализ и предложенные методы и модели позволяют сформулировать отличия в области управления организационным поведением в инновационных фирмах. (Таблица 4).

Сопоставление старых и новых установок в области управления организационным поведением в традиционных и инновационных фирмах 1. Выполнение заданий, имеющих целью: 1. Соответствие новым стандартам, требуюснижение издержек, щим поиска инновационных возможностей на Гарантия сохранения рабочего меспри соответствии новым корпоративта 4. Традиционные инструменты анализа трудо- 4. СМК (системы менеджмента качества), o уровень выполнения и перевыполнения плановых заданий и т.д. - Доля в капитале компании

ВЫВОДЫ

1. Организационное поведение современной организации будет иметь инновационную траекторию развития, если будет ориентировано на рост интеллектуального капитала. С позиций формирования интеллектуального капитала предложено рассматривать инновации и их создающих работников, являющихся новаторами.

2. Предложено классифицировать группы персонала-новаторов по их участию в наращивании составляющих интеллектуального капитала: процессный, инновационный и клиентский.

3. Рассмотрен инструментарий формирования организационного поведения, позволяющий компаниям – лидерам в инновационном развитии достигать впечатляющих результатов.

4. Предложены методы мотивации инновационной активности персонала, увеличивающие различные составляющие интеллектуального капитала организации.

5. Предложены система показателей и методика интегральной оценки эффективности управления организационным поведением с позиций инновационного развития.

6. Проведено сопоставление старых и новых установок в области управления организационным поведением в традиционных и инновационных фирмах.

Внедрение в практику российских предприятий методов управления организационным поведением, основанным на стимулировании инновационного развития, будет способствовать росту интеллектуального капитала, общехозяйственной эффективности деятельности и конкурентоспособности организации.

ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ

Статья, опубликованная в рекомендованных ВАК изданиях 1. Лавриненко А.А. Особенности мотивация инновационной активности персонала в развивающихся компаниях // Вестник ИНЖЭКОНа. Сер.

Экономика. 2007. Выл. 5(18). - 0,5 п. л..

Статьи, опубликованные в прочих научных изданиях 2. Никитина И.А., Лавриненко А.А. Инновационная активность персонала – атрибут успешных фирм XXI века. // Эффективность производства и качество жизни: Сб. науч. статей / Отв. ред. Генкин Б.М., Симкина Л.Г.

– СПб.: СПбГИЭУ, 2006. - 0,44 п. л.

3. Лавриненко А.А. Механизм мотивации инновационной активности персонала // Проблемы функционирования социально-экономических систем: Сб. научных статей. / Отв. ред. Генкин Б.М. – СПб.: СПбГИЭУ, 2007.

4. Никитина И.А., Лавриненко А.А. Аттестация как средство повышения инновационной активности персонала (опыт компании «Дженерал Электрик») // Современный менеджмент: проблемы и перспективы: труды науч.-практ. конф. 15 марта 2007 г. / Ред. кол.: В.И. Малюк (отв. ред.) и др. – СПб.: Изд-во Политехнического университета, 2007 г. - 0,2 п. л.