«Институт Экономики, управления и права Кафедра управления качеством и механики СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ ПРОГРАММА ДИСЦИПЛИНЫ (рабочая учебная программа дисциплины) Направление подготовки: 221400 ...»

Министерство образования и науки Российской Федерации

ФГБОУ ВПО

ИРКУТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Институт Экономики, управления и права

Кафедра управления качеством и механики

«СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ ПРОГРАММА ДИСЦИПЛИНЫ

(рабочая учебная программа дисциплины) Направление подготовки: 221400 УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ «Управление качеством. Интегрированные Магистерская программа:

системы менеджмента и инжиниринг»

Квалификация (степень) магистр дневная Форма обучения Составитель программы Лонцих Павел Абрамович профессор, д.т.н.

кафедра управления качеством и механики Иркутск 2013 г.

1.Информация из ФГОС, относящаяся к дисциплине 1.1. Вид деятельности выпускника Область профессиональной деятельности магистров по направлению 221400.68 «Управление качеством»включает: разработку, исследование, внедрение и сопровождение в организациях всех видов деятельности и всех форм собственности систем управления качеством, охватывающих все процессы организации, вовлекающих в деятельность по непрерывному улучшению качества всех ее сотрудников и направленных на достижение долговременного успеха и стабильности функционирования организации.

Объектами профессиональной деятельности магистров являются: системы управления качеством, образующие их организационные структуры, методики, процессы и ресурсы, способы и методы их исследования, проектирования, отладки, эксплуатации, аудирования и сертификации в различных сферах деятельности. Объектами управления качеством являются организации промышленности, сельского хозяйства, энергетики, транспорта, торговли, медицины, образования и всех форм собственности;

технологические, производственные и бизнес-процессы, охватывающие все этапы жизненного цикла продукции.В рамках процесса «Стратегический менеджмент» выполняется обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей. Объектами управления качеством являю-тся организации промышленности, сельского хозяйства, энергетики, тран-спорта, торговли, медицины, образования и т.д. всех форм собственности; технологические, производственные и бизнес-процессы, охватывающие все этапы жизненного цикла продукции и услуг.

1.2. Задачи профессиональной деятельности выпускника В дисциплине выполняется обоснование и выбор перспективных целейразвития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление вдолгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих достижениенамеченных целей. В дисциплине рассматриваются указанные в ФГОС задачи профессиональной деятельности выпускника:

в производственно-технологической:

-непрерывное исследование производственных процессов с целью выявления производительных действий и потерь;

-выявление необходимых усовершенствований и разработка новых, более эффективных средств контроля качества;

-участие в работах по сертификации систем управления качеством;

в организационно-управленческой:

- организация действий, необходимых при эффективной работе системы управления качеством;

- проведение мероприятий по улучшению качества продукции и оказания услуг;

в проектно-конструкторской:

- участие в разработке современных методов проектирования систем управления качеством.

1.3. Перечень компетенций, установленных ФГОС Выпускник должен обладать следующими общекультурными компетенциями (ОК):

способностью совершенствовать и развивать свой интеллектуальный и общекультурный уровень (ОК-1);

способностью свободно пользоваться русским и иностранным языками как средством делового общения (ОК-3);

Выпускник должен обладать следующими профессиональными компетенциями (ПК):общепрофессиональными:

способностью осуществлять мониторинг и владеть методами оценки прогресса в области улучшения качества (ПК-1);

способностью прогнозировать динамику, тенденции развития объекта, процесса, задач, проблем, их систем, пользоваться для этого формализованными моделями, методами (ПК-5);

организационно-управленческая деятельность:

способностью на основе концепции всеобщего управления качеством участвовать в подготовке перспективной политики развития организации и разработке систем е реализации (ПК-6);

способностью разрабатывать планы научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, управлять ходом их выполнения (ПК-8);

научно-исследовательская деятельность:

способностью осуществлять постановку задачи исследования, формирование плана его реализации (ПК-9);

проектная деятельность:

способностью формулировать цели проекта (программы) решения задач (проблем), критерии и показатели достижения целей, выстраивать структуры их взаимосвязей (ПК-12);.

1.4.Перечень умений и знаний, установленных ФГОС Студент после освоения программы настоящей дисциплины должен знать:

- предмет курса (стратегический менеджмент), объект курса (качество продукции и технологических процессов), задачи курса (выбор методов стратегического контроля, анализа и регулирования технологических процессов, выбор методов проверки и оценивания гипотез), место теории решений.

- понятие менеджмента качества, классификацию методов стратегического менеджмента, анализа и регулирования технологических.

- методы определения показателей качества технологических процессов.

уметь:

- использовать основы системного подхода для постановки и решения задач, выбора решений, выборочного контроля, анализа и регулирования технологических процессов.

- выдвигать и проверять гипотезы о принципах стратегического менеджмента в части показателей качества продукции и производственных.

- выбирать, обосновывая свой выбор, и использовать для расчета показателей точности и стабильности технологических процессов конкретный метод, сравнивать результаты расчета, полученные различными методами, определяя применимость стратегического менеджмента.

- прогнозировать изменение характеристик технологических процессов при изменении условий функционирования.

Иметь представление:

- методами стратегического менеджмента в управлении качеством и области их применения.

- принципами современных инструментах управления качеством (карты Парето, причинно-следственные диаграммы, и т.д.) - подходами теории оценивания методов стратегического менеджмента, теории выбора решений.

- аппаратом нормативного обеспечения методов стратегического менеджмента.

2. Цели и задачи освоения программы дисциплины.

Цели дисциплины:

Дать представление о стратегическом менеджменте как базе управления качеством; принципах реализации менеджмента качества;

принципах подбора команд;

Ознакомить аудиторию с классификацией менеджмента качества;

менеджментом аудита; действиями при формировании процессов;

компетентностью и оценкой представителя руководства по качеству.

Задачи дисциплины:

Научить подготовке документов, необходимых для реализации задач стратегического менеджмента.

Освоить практические навыки реализации систем менеджмента качества в организации.

Научиться использовать в своей деятельности разработку документированных процедур как инструмент оценивания систем менеджмента и управления качеством.

- Овладеть методами реализации принципов управления стратегического менеджмента;

- Научиться решать задачи планирование и управление стратегического менеджмента;

- Освоить методику разработки нормативно-технической документации в части стратегического менеджмента;

- Реализовать подходы коценки качества при внедрении стратегического менеджмента;

- Научится выполнять анализ корректирующих действий при внедрении стратегического менеджмента.

Для изучения дисциплины «Стратегический менеджмент»необходимо освоение содержания дисциплин:

Тотальный менеджмент;

Система управления безопасностью пищевой продукции;

Инструменты и методы управления качеством Менеджмент безопасности цепи поставок.

Знания и умения, приобретаемые студентами после освоения содержания дисциплины«Стратегический менеджмент»:, будут использоваться в:

Методы имитационного моделирования в логистике;

прохождение производственной практики;

Страхование и сюрвей;

подготовка и защита дипломной работы;

другие специальные (СД) дисциплины, в которых изучается планирование, управление и оптимизация деятельности организации.

Основная структура дисциплины.

Таблица 1 – Структура дисциплины Общая трудоемкость дисциплины 162/36 курсовое проектирование)

5. СОДЕРЖАНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ

5.1. Перечень основных разделов и тем дисциплины 1.ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ КУРСА …………………………………………………………...

1.1. Сущность стратегического менеджмента………………………………………………… 1.2. Основные требования к стратегическому менеджеру…………………………………… 2. Общая характеристика стратегического менеджмента………………………………..

2.1. Сущность стратегического менеджмента………………………………………………… 2.2. Система стратегического управления…………………………………………………….

3. СТРУКТУРА И УРОВНИ ПРОЦЕССА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ…

3.1. Основные этапы стратегического управления…………………………………………… 3.2. Основные организационные уровни разработки стратегии……………………………..

3.3. Основные обобщающие выводы …………………………………….

4. НАЗНАЧЕНИЕ ФИРМЫ, ЕЕ ЦЕЛИ И ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ……………………..

4.1. Определение бизнеса……………………………………………………………………… 4.2. Определение долговременных и краткосрочных целей………………………………...

4.3. Учет интересов вкладчиков компании при целеполагании …………………………… 4.4. Основные обобщающие выводы …………………………………… 5.. Анализ среды……………………………………………………………………………….

5.1. Анализ внешней среды…………………………………………………………………….

5.2. Анализ внутренней среды………………………………………………………………… 6. Миссия и цели организации……………………………………………………………… 6.1. Миссия организации……………………………………………………………………… 6.2. Цели организации………………………………………………………………………… 6.3. Установление целей. ……………………………………………………………………...

7. СОДЕРЖАНИЕ И ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ КОРПОРАТИВНУЮ

СТРАТЕГИЮ………………………………………………………………………… 7.1. Общее содержание стратегии……………………………………………………………..

7.2. Корпоративная стратегия диверсифицированной компании…………………………...

7.3. Стратегия в СЗХ…………………………………………………………………………… 7.4. Функциональные и оперативная стратегии……………………………………………...

7.5. Факторы, определяющие стратегию компании………………………………………… 7.6. Основные обобщающие выводы ……………………………………..

8. ОТРАСЛЕВОЙ И КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ……………………………………… 8.1. Место и содержание отраслевого и конкурентного анализа…………………………… 8.2. Определение доминирующих в отрасли экономических характеристик……………… 8.3. Основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли………………………..

8.4. Анализ конкурентных сил, действующих на фирму…………………………………….

8.5. Оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний… 8.6. Определение ключевых факторов конкурентного успеха……………………………… 8.7. Обобщение отраслевого и конкурентного анализа……………………………………...

9. Типы стратегий бизнеса…………………………………………………………………..

9. 1. Области выработки стратегии…………………………………………………………… 9.2. Эталонные стратегии развития…………………………………………………………...

9.3. Шаги определения стратегии…………………………………….……………………….

10. Выбор стратегии…………………………………………………………………………..

11. Стратегическая единица бизнеса и портфель предприятия………………………..

12. АНАЛИЗ СИТУАЦИИ КОМПАНИИ………………………………………………….

12.1. Цель анализа……………………………………………………………………………… 12.2. Оценка применяемой стратегии………………………………………………………… 12.3. SWOT-анализ……………………………………………………………………………..

12.4. Стратегический стоимостный анализ…………………………………………………...

12.5. Оценка силы конкурентной позиции фирмы…………………………………………..

12.6. Определение предпочтительных стратегических действий фирмы………………….

12.7. Обобщающие выводы по теме главы 6………………………………………………… 13. СТРАТЕГИЯ ОДИНОЧНОГО БИЗНЕСА…………………………………………….

13.1. Основания стратегии одиночного бизнеса…………………………………………….

13.2. Выбор базовой конкурентной стратегии одиночного бизнеса……………………….

13.3. Выбор стратегии инвестиций…………………………………………………………..

13.4. Практика конкурентной борьбы в отрасли…………………………………………….

13.5. Обычные стратегические ошибки……………………………………………………..

13.6. Обобщающие выводы по теме главы 7………………………………………………..

14. ВЕРТИКАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ И ДИВЕРСИФИКАЦИЯ КАК ЧАСТИ……

КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ

14.1. Рост и развитие корпорации…………………………………………………………… 14.2. Вертикальная интеграция……………………………………………………………… 14.3. Диверсификация………………………………………………………………………..

14.4. Обобщающие выводы по теме главы 8……………………………………………….

15. АНАЛИЗ И УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ

КОМПАНИИ…………………………………………………………………………… 15.1. Матрица БКГ…………………………………………………………………………… 15.2. Матрица Мак –Кинсей………………………………………………………………… 15.3. Матрица эволюции СЗХ………………………………………………………………… 15.4. Выводы и возможные "ловушки" матричного анализа портфеля СЗХ……………… 15.5. Стратегия входа на рынок……………………………………………………………….

15.6. Стратегии ухода………………………………………………………………………….

15.7. Разработка (корректировка) корпоративной стратегии на основе анализа портфеля СЗХ 15.8 Обобщающие выводы ………………………………………………… 16. ИНСТРУМЕНТАРИЙ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ……………………………….

16.1. Ключевые задачи реализации стратегии 16.2. Практические рекомендации по обеспечению организации стратегически эффективной компании 16.3. Корпоративная культура, обеспечивающая эффективную реализацию стратегии 16.4. Основы политики действий руководства компании в стратегической области

17. ОРГАНИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ

17.1. Роль контроля в реализации стратегии 17.2. Типы систем контроля 17.3. Уровни управления и системы контрол 5.2 Краткое описание содержания теоретической части разделов и тем

1.ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ КУРСА

теоретических и практических подходов к разработке стратегического менеджмента в современных рыночных условиях, при этом, основное внимание обращено на инструментарий принятия стратегических решений 1.1. Сущность стратегического менеджмента Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.

Содержанием стратегического менеджмента являются:

- определение назначения и главных целей бизнеса фирмы, - анализ внешней среды фирмы, - анализ ее внутренней обстановки, - выбор и разработка стратегии на уровне СЗХ, фирмы, - анализ портфеля диверсифицированной фирмы, - проектирование ее организационной структуры, - выбор степени интеграции и систем управления, - управление комплексом " стратегия - структура - контроль", - определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности, - обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании, - совершенствование стратегии, структуры, управления.

Все это отражено на рис.1.

Рис.1. Содержание стратегического менеджмента 1.2. Основные требования к стратегическому менеджеру Для того, чтобы конкурировать в сложной и быстроизменяющейся сегодняшней обстановке, фирма должна определиться с теми, кто управляет разработкой стратегии стратегическими менеджерами. Их задача - обеспечение деятельности всей организации по определенному направлению (часто их называют комплексными менеджерами). Они отличаются от функциональных менеджеров, которые обеспечивают реализацию отдельных функций бизнеса (кадры, снабжение, производство, продажа, обслуживание клиентов, учет) и занимают уникальное положение в компании, управляя всей организацией в стратегическом смысле.

По мнению Э. Враппа (университет Чикаго) наиболее удачливые стратегические менеджеры должны обладать следующими качествами:

- быть хорошо информированы, - уметь управлять своими временем и энергией, - быть хорошими политиками (создателями консенсуса), - они не должны быть, как эксперты,"зациклены", - способностью продвигать программу в частных направлениях.

Хорошая информированость предусматривает возможность принятия широкого диапозона управленческих решений на разных уровнях управления. Менеджеры должны создать сеть источников информации в различных частях организации, что даст им возможность оставаться в пределах оперативных реальностей.

Они должны уметь распределять свое время и энергию среди различных дел, решений или проблем. Они должны знать, когда надо делегировать ответственность, а когда надо включаться в частное решение.

Хороший политик должен обладать искусством достижения консенсуса на основе своих идей, а не давить своим авторитетом для их продвижения. Он должен действовать как член или лидер коалиции, а не как диктатор.

Изменяющийся мир требует от стратегического менеджера определенной гибкости. Он должен быть готовым к маневру и адаптации к складывающийся обстановке. Это не означает, что фирма должна действовать без определенных целей, но надо быть готовым к 2. Общая характеристика стратегического менеджмента»

Вопрос 2.1. Сущность стратегического менеджмента.

Процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, он зависит от:

- позиции фирмы на рынке, - динамики ее развития, - ее потенциала, - поведения конкурентов, - характеристик производимого ею товара, - состояния экономики, - культурной среды и т.д.

Идея перехода к стратегическому управлению от оперативного управления – это идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Стратегическое управление – такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгострой перспективе.

Отсутствие стратегического управления проявляется, прежде всего, в следующих формах:

1. организация планирует свою деятельность исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений 2. выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации, руководство определяет, какое количество продукта фирма может произвести и какие издержки при этом она может осуществить.

Недостатки и ограничения по использованию стратегического менеджмента:

1. стратегический менеджмент не может дать точной и детальной картины будущего, оно лишь формирует будущее желаемое состояние организации.

2. у стратегического менеджмента нет описательной теории, то есть набора рутинных процедур и схем 3. стратегический менеджмент требует огромных усилий и больших затрат времени и ресурсов, стратегический план должен быть гибким. Службы нужные – служба маркетинга, общественных отношений и т.д.

4. резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения.

5. важнейшей составляющей стратегического менеджмента является реализация стратегического планирования, это предполагает создание организационный культуры, создания систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации.

2.2. Система стратегического управления Структура стратегического управления состоит из:

Выбора стратегии;

Определения миссии и целей;

Выполнения стратегии;

Оценки и контроля выполнения.

Анализ среды – исходный процесс стратегического управления. Анализ среды предполагает изучение:

1) Макроокружения. Анализ макроокружения включает изучение: Состояние экономики; Правовое регулирование и управление; Политические процессы; Природная среда и ресурсы; Социальная и культурная составляющая; Научно-техническое и технологическое развитие общества; Инфраструктура.

2) непосредственного окружения. Анализ непосредственного окружения предполагает изучение: Поставщиков; Покупателей; Конкурентов; Рынок рабочей силы.

3) внутренней среды. Анализ внутренней среды предполагает изучение: Кадров фирмы: их потенциал, квалификация, интересы и т.д.; Организации управления;

Производства; Финансов фирмы; Маркетинга; Организационной культуры.

Выбор стратегии – организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию.

Определение миссии и целей:

выражает смысл существования организации, е предназначение;

Выполнение стратегии. Основная задача – вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии.

Оценка и контроль выполнения стратегии. Обеспечивает обратную связь между тем, как идт процесс достижения целей и, собственно, целями организации.

Основные задачи контроля:

Осуществление оценки состояния контролируемого объекта в Выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются;

3. СТРУКТУРА И УРОВНИ ПРОЦЕССА СТРАТЕГИЧЕСКОГО

УПРАВЛЕНИЯ

3.1. Основные этапы стратегического управления Основными этапами стратегического управления являются:

1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы.

2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности.

3. Определение стратегии достижения целей деятельности.

4. Разработка и реализация стратегии.

5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.

Взаимосвязь этих этапов показана на рис.2.

3.2. Основные организационные уровни разработки стратегии Стратегия не может разрабатываться только на верхнем уровне руководства. Практически целесообразно выделить четыре уровня ее разработки:

- уровень корпорации, - уровень СЗХ (отделений), - функциональный уровень, - менеджеры низшего уровня (полевые командиры).

Иерархия разработки стратегии в фирме иллюстрирована табл. 3.1.

Корпоративная Исполнительный директор, Создание и управление портфелем СЗХ.

стратегия ключевые вице-директоры (решение принимается/ Обеспечение синергизма СЗХ как конкупересматривается советом рентного преимущества Стратегия СЗХ Главный менеджер/шеф СЗХ Определение действий и подходов для (решения принимаются/ успешной конкуренции и в интересах Функциональная Функциональные Создание функциональных подходов подстратегия менеджеры держки стратегии бизнеса и достижения ются /пересматриваются функциональных стратегий в НИОКР, совместно с руководством производстве, марке-тинге, финансах, Оперативная Шефы полевых единиц/ Разработка более узких и специфи-ческих стратегия менеджеры более низкого подходов и действий в поддержку функциональные (решения, интересах достижения целей полевых принимаются, пересматрива- единиц и функциональных отделов 3.3. Основные обобщающие выводы по темам глав 1, 1. Процедуры стратегического менеджмента приложимы к широкому диапазону организаций, от больших с многими СЗХ до малых индивидуальных, от производственных до предприятий сервиса и от ищущих прибыли до неприбыльных (например бюджетных).

2. Стратегия организаций есть выход рационального процесса планирования.

3. Главные компоненты процесса стратегического менеджмента включают определение назначения, главных целей организации, анализ внешней и внутренней среды организации, выбор стратегии на уровне СЗХ и корпорации в соответствии с ее сильными и слабыми сторонами и внешними опасностями и благоприятными возможностями, приспособление организационных систем управления к выбранной организацией стратегии.

4. Стратегический менеджер - личность, которая накладывает отпечаток на всю деятельность организации, на ее главные самостоятельные подразделения. Его забота состоит в сохранении "здоровья" всей организации при движении в определенном направлении.

5. Стратегический менеджер должен быть хорошо информирован,искусен в управлении собственным временем и энергией, а также быть хорошим политиком, гибким экспертом, способным упорно продвигать шаг за шагом программу в принятом направлении.

6. Стратегический менеджмент пронизывает всю компанию. Можно выделить его следующие уровни: корпорация, СЗХ, функциональные службы и низший уровнь менеджмента.

7. Стратегический менеджмент включает коммуникации между уровнями управления в целях обеспечения реальности и содержательности стратегии.

8. Стратегическое планирование терпит крах, если исполнители не планируют из-за неопределенности задач, а высшие плановые органы теряют чувство оперативной

4. НАЗНАЧЕНИЕ ФИРМЫ, ЕЕ ЦЕЛИ И ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ

4.1. Определение бизнеса Корпоративное целеполагание - первый ключевой индикатор того, как организация видит интересы своих акционеров. Целеполагание определяет бизнес фирмы, основные цели, характеристики и ведущую философию ее. Целеполагание устанавливает организационный контекст для будущих стратегических решений.

Корпоративное целеуказание содержит три главных компонента:

- определение бизнеса фирмы, - установление ее главных целей, - определение корпоративной философии.

На целеполагание и формулировку стратегии влияют разные внешние и внутренние группы (рис.3).

Рис.3. Группы, действующие при целеполагании и формировании стратегии фирмы При определении бизнеса следует ответить на вопросы:

- Что есть наш бизнес?

- Чем он будет?

- Чем он должен быть?

Для компании одиночного бизнеса ответ на вопрос "что есть наш бизнес" предполагает ответы на частные вопросы:

- кто будет удовлетворен (какие группы потребителей)?

- что будет удовлетворено ( какие нужды потребителей)?

- как будут удовлетворены нужды потребителей (искусство или отличительные преимущества)?

Для диверсифицированной компании вопрос "что есть наш бизнес?" должен рассматриваться на двух уровнях:

- ориентированный на потребителя для СЗХ (как и для компании одиночного бизнеса), - ориентированный на портфель СЗХ на уровне корпорации.

Последний должен включать:

- цели портфеля СЗХ компании, - необходимую диверсификацию (диапазон) портфеля СЗХ, - требуемый баланс между СЗХ в портфеле.

4.2. Определение долговременных и краткосрочных целей Установление целей - процесс конверсии назначения бизнеса в специфический ряд целей.

В то же время так начинается необходимый процесс направления усилий каждой части организации в соответствующее русло. Цели нужны для каждого ключевого результата, который менеджер считает важным для достижения успеха. Специфичные ключевые результаты обычно могут включать размер и ранг в отрасли, рост дела, возврат инвестиций, рост дивидендов, размера рынка, репутацию качественной продукции и/или технологического лидерства, способность работать в нестабильной экономике, степень диверсификации, финансовую мощь, обслуживание потребителей, способность конкурировать по стоимости.

Примеры целей известных компаний:

Federal Express: Стать наибольшей и лучшей транспортной компанией в мире.

Alcan Aluminum: Быть производителем алюминия по наинизшей цене.

General Electric: Стать самым мощным конкурентом в мире, номером 1 или 2 по доле рынка в каждой сфере бизнеса компании.

Atlas Corp: Стать низкостоимостным средним производителем золота, произведя его в пределах 125000 унций в год, и иметь золотой резерв в 1500000 унций.

Black and Decker: Продолжать ввод новых продуктов и глобализацию бизнеса.

Требуется и долговременные, и краткосрочные цели. Долгосрочные цели имеют два назначения: во-первых, они указывают, что надо делать сегодня, чтоб достичь долговременных целей, во-вторых, наличие таких целей толкает менеджера к принятию сегодняшних решений с учетом долгосрочной перспективы.

Краткосрочные цели последовательно указывают, какие немедленные и ближайшие результаты должны быть достигнуты. Они показывают как скорость, которая нужна организации для движения по выбранному пути, так и требуемый уровень действий ("как много и когда" должно быть сделано).

Назначение и цели организации должны быть измеримыми. Компании, чьи менеджеры устанавливают цели для каждого ключевого результата и затем предпринимают агрессивные действия по достижению того, что следует достигнуть, являются лучшим "кандидатам" в победители, чем компании, чьи менеджеры оперируют надеждами, просьбами и хорошими намерениями. Следует исключить формулировки:

"максимизировать прибыль","снизить затраты", "сделать более эффективными", "увеличить продажи".

Для стратегического мышления важно комплексное установление иерархии целей на всех уровнях руководства сверху донизу. Это обеспечивает для всех менеджеров не только ясность задач, но и реальность их достижения (что обеспечивается участием в процессе менеджеров низких уровней).

4.3. Учет интересов вкладчиков компании при целеполагании Вкладчики обеспечивают компанию капиталом и вправе ожидать соответствующей отдачи от инвестиций. Акционеры компании являются ее законными собственниками.

Следовательно, предпочтительной целью большинства корпораций является максимизация доходов акционеров. Вкладчики получают возврат своих капиталов в двух видах:

- от выплаты дивидендов, - от повышения цены капитала при увеличении масштабов рынка (увеличения рыночной цены акций).

Лучшим путем для компании максимизировать доходы акционеров является использование стратегии, максимизирующей собственную скорость возврата инвестиций, что является хорошим индикатором эффективности компании, т.е. чем больше эффективность компании, тем лучше перспективы для акционеров и больше ее способность платить дивиденды. Более того, высокая скорость возврата ведет к увеличению спроса на акции компании.

4.4. Основные обобщающие выводы по теме главы 1. Определение назначения компании является отправной точкой стратегического менеджмента. Оно образует контекст, в котором формируется стратегия.

2. Определение назначения содержит три элемента: определение бизнеса компании, целеполагание корпорации и определение корпоративной философии.

3. Для компаний одиночного бизнеса определение бизнеса фокусируется на обслуживаемых группах потребителей, нуждах потребителей, которые должны удовлетворяться, и технологиях, которые нужны для удовлетворения этих нужд. В сумме это ориентированное на потребителя определение бизнеса.

4. Для диверсифицированной компании определение бизнеса включает цели формирования портфеля, размер портфеля и необходимый баланс между сферами бизнеса в портфеле.

5. Главная цель компании должна отражать необходимость обеспечения благосостояния собственников компании - ее акционеров. Максимизация долговременной прибыли является главной целью, включающей и максимизацию доходов акционеров.

6. Чтобы избежать чрезмерного фокусирования на краткосрочных условиях прибыльности, компании необходимо добавить ряд вспомогательных целей, которые сбалансируют краткосрочные и долговременные условия.

7. Корпоративная философия проясняет отношение компании к бизнесу. Положения этой философии отражают основные ценности кампании, ее устремления, убеждения и 5.1. Анализ внешней среды Анализ макроокружения. Макроокружение состоит из:

1. Экономического компонента: Темп инфляции; Величина ВНП; Уровень безработицы; Процентная ставка; Производительность труда; Нормы налогообложения;

Платжный баланс; Норма накопления; Общий уровень экономического развития;

Добываемые природные ресурсы; Климат; Тип и уровень развитости конкурентных отношений; Структура населения; Уровень образованности рабочей силы; Величина зарплаты.

2. Правового компонента: Законы и правовые акты; Приемлемые методы отстаивания своих интересов; Действенность правовой системы; Сложившиеся традиции в этой области; Процессуальная сторона; Сторона практической реализации законодательства.

3. Политического компонента – изучается для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых, государство намерено проводить в жизнь свою политику.

4. Социального компонента: Отношение людей к работе и к качеству жизни;

Существующие в обществе обычаи и верования; Разделяемые людьми ценности;

Демографическая структура общества; Рост населения; Уровень образования;

Мобильность; Готовность к перемене места жительства.

5. Технологического компонента – е анализ позволяет увидеть возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, модернизации изготовления и сбыта продукции.

Анализ непосредственного окружения 1.Анализ покупателей: Какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями; На какой объм продаж может рассчитывать организация; В какой мере покупатели привержены продукту данной организации; Насколько можно расширить круг потенциальных покупателей; Насколько сильны позиции покупателя по отношению к организации в процессе торга;

Факторы, определяющие торговую силу покупателя:

a) Степень зависимости продавца от покупателя (кол-во продавцов и b) Объм закупок, осуществляемых покупателем;

c) Уровень информированности покупателя;

d) Наличие замещающих продуктов;

e) Стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

f) Чувствительность покупателя к цене;

h) Прибыль системы стимулирования;

i) Ориентация определенного покупателя на определнную марку.

2. Анализ поставщиков:

снабжающих организацию различным сырьм, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами; финансами и т.д., от которых зависят: эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

3. Изучение (Анализ) конкурентов: Выявление слабых и сильных сторон конкурентов.

4. Анализ рынка рабочей силы: Наличие кадров, необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, возраста, пола; Стоимость рабочей силы; Анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке.

5.2. Анализ внутренней среды Внутренняя среда – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации:

1. Кадровый срез внутренней среды - взаимодействие менеджеров и рабочих: найм, обучение и продвижение кадров; Анализ результатов труда и стимулирование;

Поддержание между работниками.

2. Организационный срез: Коммуникационные процессы; Организационные структуры; Нормы, правила, процедуры; Распределение прав и обязанностей; Иерархия подчинения;

3. Производственный срез;

4. Маркетинговый срез – это вс то, что связанно с реализацией продукции;

5. Финансовый срез – эффективное использование и движение денежных средств в организации;

6. Организационная культура – набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающему выражение в заявленных организационных ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Внутренняя среда пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.

Стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Угроза – то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ: несанкционированное копирование уникальных разработок фирмы, появление новых конкурентов или товаров-заменителей, снижение покупательной способности потребителя.

Возможности – нечто дающее фирме шанс упрочить свое положение: внедрение новых технологий, выпустить новый продукт, снижение налогов, рост доходов населения.

Слабые и сильные стороны внутренней среды также как угрозы и возможности определяют условия успешного существования организации.

SWOT – анализ (сила, слабость, возможности, угрозы).

Сильные стороны: Сила и возможность (следует Слабые стороны: Слабость и возможность (стратегия Этапы проведения SWOT анализа:

1. Изучаются сильные стороны: платежеспособность товаров, цена товара, прогрессивные технологии, квалификация кадров, цена ресурсов, географическое положение фирмы, сила конкуренции на входе и выходе системы менеджмента, инфраструктура.

2. Изучение слабостей фирмы (он начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам).

3. Изучаются факторы макросреды фирмы: политические, экономические, рыночные, с целью прогнозирования стратегических (на будущее) или тактических (здесь и сейчас) угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них.

4. Изучаются стратегические и тактические возможности фирмы, необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.

5. Согласуются силы с возможностями для формирования проект отдельных разделов стратегии фирмы.

Влияние возможностей на организацию:

Вероятность использования Сильное влияние Умеренное влияние Малое влияние Возможности, выпадающие на поля ВС, ВУ, СС имеют большое значение для организации и их нужно использовать обязательно.

Возможности, выпадающие на поля СМ, НУ, НМ практически не заслуживают внимания организации.

Оставшиеся возможности используют в том случае, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Влияние угроз на организацию.

Вероятность реализации угроз разрушение Критическое Тяжелое Легкие ушибы Поле ВР, ВК, СР представляют огромную угрозу для организации и требуют немедленного и обязательного устранения.

Поля ВТ, СК, НР должны находиться в поле зрения руководства и быть устранены в первостепенном порядке.

Поля НК, СТ, ВЛ внимательный и ответственный подход к их устранению.

Оставшиеся поля внимательное отслеживание их развития, хотя не ставиться задача их первостепенного устранения.

Профиль среды.

Факторы Возможности Влияние на Направленность Степень важности В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается:

1. оценка его важности для отрасли по шкале: 3 – сильное значение, 2 – умеренное значение, 1 – слабое значение.

2. оценка влияния на организацию; 3 – сильное влияние, 2 – умеренное влияние, 1 – слабое влияние, 0 – отсутствие влияния.

3. оценка направленности влияния по шкале: (+1) – позитивная направленность, (-1) – негативная направленность.

Далее все экспертные оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации.

6. Миссия и цели организации 6.1. Миссия организации.

В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации.

В том случае, если имеется узкое понимание миссии, она рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация, то есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Характеристики миссии:

1. сформированные в ней задачи фирмы должны быть измеримыми.

2. декларация о миссии компании должна продемонстрировать ее отличие от других фирм, отразить индивидуальность или даже уникальность.

3. декларация о миссии должна определить виды деятельности, которыми компания намерена заниматься, при чем они отнюдь не обязаны совпадать с текущим бизнесом.

4. декларация о миссии должна быть релевантной (относящейся к делу) всем заинтересованным группам.

5. декларация о миссии должна быть вдохновляющей и захватывающей.

Группы людей, чьи интересы должны быть учтены при определении предназначения организации:

- собственники организации - сотрудники организации - покупателя продукта организации - деловые партнеры организации - местное сообщество, находящиеся с организацией во взаимодействии (социальная и экологическая составляющая) - общество в целом.

Миссия должна вырабатываться с учетом следующих факторов:

- история фирмы, в процессе которой вырабатывается философия фирмы, формируются ее профиль и стиль деятельности, место на рынке.

- существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала.

- состояние среды обитания организации - ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей - отличительные особенности, которыми обладает организация.

В расшифровке, которая сопровождает миссию, должны быть отражены следующие характеристики организации:

1. целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач направлена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе.

2. сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателю, и то на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта.

3. философия организации.

4. возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее отличительные возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполнить свою работу.

Что дает миссия для деятельности организации:

1. она дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация.

2. миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа.

3. миссия создает возможность для более действенного управления организацией.

6.2. Цели организации.

Это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Долгосрочные цели - цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла.

На практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течении 1 года, долгосрочные – через 2-3 года.

Выделяют сферы, применительно к которым организации устанавливают цели:

- доходы организации - работа с клиентами - потребности и благосостояние сотрудников - социальная ответственность Наиболее распространенные направления, в которых в деловых организациях устанавливаются цели:

1. прибыльность, отражается в следующих показателях: рентабельность, величина прибыли, доход на акцию.

2. положение на рынке, отражаемое в следующих показателях: доля рынка, объем продаж, относительность по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж.

3. производительность: издержки на единицу продукции, материалоемкость, отдача с единицы производственных мощностей, объем производимой в единицу времени продукции.

4. финансовые ресурсы: структура капитала, движение денег в организации, величина оборотного капитала.

5. мощности организации: размер занимаемой площади, количество единиц техники и т.д.

6. разработка, производство продукта и обновление технологии.

7. изменение в организации и управлении.

8 человеческие ресурсы: количество прогулов, текучесть кадров, квалификация.

9. работа с покупателями: скорость обслуживания, число жалоб и т.д.

10. оказание помощи обществу: объем благотворительности и др.

Цели роста организации отражают соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации, темпа изменения объема продаж и прибыли по отраслям в целом:

1. цели быстрого роста – предполагают, что руководство хорошо понимает рынок, умеет выбрать наиболее подходящую часть рынка, сконцентрировать на ней свои усилия, при этом организация развивается быстрее, чем отрасль в целом.

2. цель стабильного роста - при ее достижении организация развивается таким же темпом, как и отрасль в целом, она стремится сохранить неизменной свою долю рынка.

3. цель сокращения – ставиться организацией тогда, когда по целому ряду причин она вынуждена развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом, либо в абсолютном выражении сокращать свое присутствие на рынке.

сформулированные цели:

- цели должны быть достижимыми - цели должны быть гибкими - цели должны быть измеримыми - цели должны быть конкретными, то есть четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, кто и в какие сроки должен ее достигать.

- цели должны быть совместимыми: долгосрочные цели должны соответствовать миссии, краткосрочные цели – долгосрочным, не должны противоречить друг другу, относящиеся к прибыли и к установлению конкурентной позиции, цели прибыльности и благотворительности.

- цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать.

6.3. Установление целей.

В случае централизованного установления целей – все цели подчинены единой ориентации, однако на нижних уровнях организации может возникать непринятие этих целей и даже сопротивление.

В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют, как верхний, так и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей:

1. процесс установки целей идет сверху вниз (декомпозиция целей) - каждый из нижестоящих уровней определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня.

2. процесс установления целей идет снизу вверх – нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей более высокого уровня.

Процесс выработки целей предполагает прохождение и фаз:

1. выявление и анализ тенденций, наблюдаемых в окружении.

2. установление целей для организации в целом: определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу; особое значение имеет система критериев, которой пользуются при определении цели организации, они выводятся из миссии, из результатов анализа макросреды, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. Решение по целям зависит от ресурсов, которыми обладает организация.

3. построение иерархии целей – предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационной цели 4. установление индивидуальных целей – иерархия целей внутри организации должна быть доведена до каждого отдельного работника; в этом случае каждый работник включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации представляют, как результат их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, однако, они не должны быть вечными и неизменными, они могут меняться в силу динамизма среды.

7. СОДЕРЖАНИЕ И ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ

КОРПОРАТИВНУЮ СТРАТЕГИЮ

7.1. Общее содержание стратегии Стратегия - образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план.

Основные компоненты стратегии компании показаны на рис.4.

Рис.4. Основные компоненты стратегии компании 7.2. Корпоративная стратегия диверсифицированной компании Для диверсифицированной компании ее стратегия должна сделать из нее нечто большее, чем сумму СЗХ. Она состоит в действиях по завоеванию позиций в различных отраслях и улучшению менеджмента каждой СЗХ и всего их комплекса (рис.5).

Рис.5. Компоненты стратегии диверсифицированной компании Следует обратить внимание на четыре важнейших стороны корпоративной стратегии диверсицифированной компании:

1. Действия по завершенности диверсификации.

Первое положение диверсификации состоит в том, что портфель СЗХ должен состоять из различных СЗХ (новых, зрелых и т.д.). Частью этой стратегии является решение, будет ли диверсификация узкой (в небольшом числе отраслей) или широкой (во многих отраслях), а также, то как компания будет позиционироваться в выбранных отраслях.

2. Управление диверсифицированной компанией и расширение совместных действий существующих СЗХ.

После выбора позиции в существующих СЗХ корпоративная стратегия должна концентрироваться на путях улучшения деятельности набора СЗХ. Должны быть приняты решения об усилении долгосрочных конкурентных позиций и, таким образом, прибыльности, а также об инвестициях в СЗХ. Полный план управления портфелем обычно включает стратегию быстрого роста в наиболее благоприятных СЗХ, поддержку других СЗХ, организацию перестройки в слабых СЗХ с потенциалом и "раздевание" СЗХ, которые неперспективны в долговременном плане.

3. Нахождение путей усиления синергизма среди относительно несвязанных СЗХ и превращение его в конкурентное преимущество.

При связанной диверсификации некоторые СЗХ используют сходные или дополняющие технологии, сходный образ действий, одинаковые каналы распространения, одних потребителей или другие показатели синергизма. Это позволяет создать благоприятные возможности для передачи технологий, широкой экспертизы путей снижения издержек, усиления конкурентного статуса и является существенным источником конкурентных преимуществ (т. е. должен обеспечиваться эффект 2+2=5).

4. Установление инвестиционных приоритетов и направление ресурсов корпорации в наиболее привлекательные СЗХ.

7.3. Стратегия в СЗХ Такая стратегия одновременно является и стратегией одиночного бизнеса. Элементы такой стратегии отражены на рис.6.

Рис.6. Компоненты стратегии одиночного бизнеса Сутью стратегии в СЗХ является создание и усиление долгосрочного конкурентного статуса на рынке. Отличием сильной стратегии от посредственной являються обеспечение существенных конкурентных преимуществ, соответствующих ситуации и способствующих улучшению деятельности компании.

7.4. Функциональные и оперативная стратегии Функциональные стратегии представляют план действий фирмы в частных направлениях (НИОКР, производство, маркетинг, финансы, человеческие ресурсы, информационные системы и т.д.). Функциональные стратегии добавляют детали в стратегию бизнеса и показывают, какие функциональные действия будут предприняты. Главная роль функциональной стратегии - поддержка общей стратегии бизнеса. Другая роль достижение функциональных целей.

Оперативная стратегия относится к более узким и детальным подходам. Она важна с точки зрения стратегической законченности. Даже самая маленькая организационная ячейка, если важно ее существование, является существенным элементом достижения цели, и ее менеджеры должны это понимать и иметь соответствующие цели.

7.5. Факторы, определяющие стратегию компании Этих факторов очень много. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию, приведена на рис.7. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

Рис.7. Факторы, определяющие стратегический выбор компании 7.6. Основные обобщающие выводы по теме главы 1. Стратегия - образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения целей организации.

2. Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии составляют стратегический план компании.

3. Стратегический план должен содержать: действия по изменению стратегии, ее точной подстройке к ситуации, по поиску и закреплению новых возможностей для фирмы, по совершенствованию деятельности фирмы, ее диверсификации, улучшению конкурентных позиций и воздействию на отраслевые условия.

4. Стратегия зависит от внешних и внутрених условий работы фирмы. Главными внешними факторами являются: социальные, политические, законодательство, влияние общества, привлекательность отрасли, рыночные угрозы и благоприятные возможности компании.

5. Первичными внутренними факторами, воздействующими на стратегию компании, являются: сильные и слабые стороны ее деятельности, компетентность менеджмента, его персональные амбиции, философия и этика компании, культура фирмы и курсовая стоимость акций.

ЛИТЕРАТУРА

1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2007.

2. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Таганрог: ТРТУ, 2005.

3. Богданов А.И. Стратегическое управление научно-техническим прогрессом на предприятии (объединении). М.: ВАФ, 2011.

4. Таунсенд Р. Секреты управления. М.: Интерконтакт, 2011.

5. Сантелайнен Т. и др. Управление по результатам. М.: Прогресс, 2009.

6. Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика. М.: Экономика, 1988.

7. Hill C.W.L, Jones G.R. Strategic Management. Boston: Houghton Mifflin Co, 2012.

8. Thompson A.A. Jr, Strickland A.J. Strategic Management. HomewoodIl.: Irwininc., 2010.

5.3. Краткое описание лабораторных работ 5.3.1 Перечень рекомендуемых лабораторных работ 1. Место и содержание отраслевого и конкурентного анализа 2. Определение доминирующих в отрасли экономических характеристик 3. Основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли 4. Анализ конкурентных сил, действующих на фирму 5.Оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний 6. Определение ключевых факторов конкурентного успеха 7.Обобщение отраслевого и конкурентного анализа.

5.3.2 Методические указания по выполнению лабораторных работ При формировании методических указаний по выполнению лабораторных работ необходимо принимать во -внимание, что задания и требования к отчтным материалам типовые, т.о. рекомендуется описать их один раз в начале подраздела.:

Задания на лабораторные работы.

-Получите результат лабораторной работы в части определения отраслевого и конкурентного анализа и оценки уровня риска при этом, что связано с анализом ликвидности активов и баланса предприятия в целом. Следовательно, в ходе лабораторной работы необходимо установить: насколько является фактором риска нарушение ликвидности баланса организации, а его последствием – неспособность предприятия своевременно покрывать обязательства своими актива, срок превращения которых соответствует сроку погашения обязательств. Сформулированное задание распространяется на выполнение лабораторных работ в части определения:

- Место и содержание отраслевого и конкурентного анализа - Определение доминирующих в отрасли экономических характеристик - Основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли -Анализ конкурентных сил, действующих на фирму -Оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний -Определение ключевых факторов конкурентного успеха -Обобщение отраслевого и конкурентного анализа.

Установить, что риск потери предприятием платежеспособности характеризует его неспособность погасить в срок свои финансовые обязательства.

Методические указания по выполнению лабораторных работ:

- Цель лабораторных работ: Лабораторный опыт оценки в части определения отраслевого и конкурентного анализа и оценки уровня риска, которая характеризует его способность сохранения конкурентных преимуществ.

-Последовательность выполнения задания Для оценки исходной информацией для определения уровня риска потери необходимо применить данные оценки конкурентоспособного баланса. Методика определения уровня риска основана на анализе ликвидности баланса и состоит из следующих основных этапов:

Ранжирование и оценка активов по степени их ликвидности и пассивов по степени срочности оплаты обязательств.

Сопоставление приведенных средств по активу и пассиву и установление типа состояния ликвидности баланса.

Определение области риска потери платежеспособности - Рекомендации по выполнению лабораторных работ.

Проведя оценку рискапотери платежеспособности на основании дан-ных (табл.

16), получите результаты (согласно следующего шаблона):

Находится ли в зоне кризисного состояния (нарушенной ликвидности), что соответствует катастрофическому уровню риска потери платежеспособности;

Находится ли в зоне нормальной (допустимой) ликвидности, что соответствует зоне допустимого риска потери платежеспособности.

Требования к отчетным материалам и документам- выполняются в соответствии с требованиями стандарта ИСО 9001:2008. п.п. «Управление документацией», «Управление записями».

Отчет по работе должен содержать:

- тему и цель работы;

- краткое описание деятельности предприятия;

- структуру потребителей;

- таблицу ожиданий потребителей;

- анкету;

- выводы.

При выполнении лабораторных работ применяются образовательные технологии (интерактивные формы обучения), заявленные в таблице п.6.

Лабораторная работа.1. Место и содержание отраслевого и конкурентного анализа Предложенный выше алгоритм выполнения лабораторной работы- Задания, цели, требования реализуется при выполнении лабораторной работы, краткое обоснование которой приведено ниже: Целью ситуационного анализа является выявление тех черт внутренней и внешней сред компании, которые наиболее выпукло влияют на стратегическое видение и возможности компании. Внимание при этом концентрируется на получении четких ответов на хорошо определенный ряд вопросов по стратегии. Затем эти ответы используются для формирования четкой картины стратегической ситуации компании и определения альтернатив ее стратегических действий.

Методы стратегического ситуационного анализа компании одиночного бизнеса в дальнейшем во многом используются и для анализа стратегии диверсифицированной компании.

Отраслевой и конкурентный анализ обычно используется для анализа внешней ситуации (макроокружения) компании одиночного бизнеса. Ситуационный анализ касается ближайшего окружения фирмы (микроокружения). На рис.8 представлена структура стратегического анализа для компании одиночного бизнеса. Логическим выходом стратегического анализа компании является оценка альтернатив для выбора стратегии.

Таким образом, этот анализ - отправная точка процесса формирования стратегического плана.

Рис.8. От ситуационного анализа к стратегическому выбору Отрасли сильно различаются между собою, и методика анализа должна это учитывать.

Конструкция отраслевого и конкурентного анализа должна позволить получить ответы на - Какие экономические характеристики имеют главное значение для отрасли?

- Что является движущей силой изменений в отрасли и какое влияние они имеют?

- Какие конкурентные силы действуют в отрасли и насколько они сильны?

Какие компании занимают сильные/слабые конкурентные позиции?

Кто будет действовать в дальнейшем в конкуренции сходным образом?

- Какие ключевые факторы будут определять конкурентный успех или поражение?

- Насколько привлекательна отрасль в перспективе получения прибыли выше средней?

Лабораторная работа 2. Определение доминирующих в отрасли экономических характеристик Предложенный выше алгоритм выполнения лабораторной работы- Задания, цели, требования реализуется при выполнении лабораторной работы, краткое обоснование которой приведено ниже: Обычно к ним относят:

- размеры рынка;

- области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная);

- скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли;

- число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;

- число покупателей и их относительные размеры;

- превалирование передней или задней интеграции;

- легкость входа и выхода;

- степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм;

- уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах;

- влияние экономики на масштабы производства, транспортировку, маркетинг;

- является ли степень использования производственных мощностей критичной в достижении низкоценовой эффективности производства;

- наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства;

- требования к капиталу;

- прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике.

Целесообразно составить "портрет" отрасли по этим характеристикам и затем его проанализировать. Для этого в табл.8.1. приведены данные по стратегической важности отдельных экономических характеристик.

Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли Рост размеров рынка Быстрый рост вызывает новые вступления; замедление Избыток или дефицит Избыток повышает издержки и снижает уровень производственных мощностей прибыли, недостаток ведет к противоположной Прибыльность в отрасли Высокоприбыльные отрасли привлекают новые входы, Барьеры входа/выхода Высокие барьеры защищают позиции и Товар дорог для покупателей Большинство покупателей будет покупать по Стандартизованные товары Покупатели могут легко переключаться от продавца к Быстрые изменения технологии Возрастает риск: инвестиции в технологию и Требования к капиталу Большие требования делают решения об инвестициях Вертикальная интеграция Растут требования к капиталу, часто растет Экономия на масштабе Увеличивает объем и размеры рынка, необходимые при Быстрое обновление товара Сокращение жизненного цикла товара, рост риска из-за Лабораторная работа.3. Основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли Предложенный выше алгоритм выполнения лабораторной работы- Задания, цели, требования реализуется при выполнении лабораторной работы, краткое обоснование которой приведено ниже:

1. Изменения в долговременной скорости роста (оно сильно влияет на решения об инвестициях, степень притягательности для новых фирм. Сдвиги в скорости роста нарушают баланс между отраслями поставляющими и покупающими, входом и выходом).

2. Изменения в том, кто покупает товары и как они используются (эти сдвиги создают новые возможности, которые не должны быть упущены, но и требуют перестройки фирм например создания служб сервиса и т.д.).

3. Инновации в продуктах.

4. Технологические изменения.

5. Маркетинговые инновации (новые методы продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация).

6. Вход или выход главных фирм в отрасли.

7. Увеличение глобализации в отрасли.

8. Изменения в стоимости и эффективности.

9. Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных.

10. Влияние законодательных изменений.

11. Изменение социальной,демографической обстановки и стиля жизни.

12. Снижение неопределенности и риска в бизнесе.

Лабораторная работа 4. Анализ конкурентных сил, действующих на фирму Предложенный выше алгоритм выполнения лабораторной работы- Задания, цели, требования реализуется при выполнении лабораторной работы, краткое обоснование которой приведено ниже: Эта лабораторная работаделается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.

Портер предложил для этого модель пяти сил (рис.9). Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника - лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это - абсолютное преимущества по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно - экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д. Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.

Второй конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов:

- структуру отраслевой конкуренции, - условия спроса, - высоту барьеров выхода в отрасли.

Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консолидации в отрасли (фрагментарная ли она,имеются условия олигополии или монополии). Фрагментарная отрасль представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, т.к вход в такие отрасли сравнительно легок.

В консолидированных отраслях компании, как правило, большие и независимые. Таким образом, конкурентные действия одной компании прямо воздействуют на рыночную долю конкурентов, вызывая их ответные действия и раскручивая спираль конкуренции.

Возможности таких компаний вести ценовую войну представляют главную конкурентную угрозу. В этом случае компании стремятся конкурировать по качественным отличительным преимуществам, т.е. конкурентная война ведется с позиций лояльности к торговой марке и минимизации вероятности ценовой войны. Успех такой тактики зависит от возможностей в отрасли дифференциации продукции.

Рост спроса в отрасли ведет к умеренной конкуренции при обеспечении больших возможностей для экспансии. Спрос растет вместе с рынком, компании могут увеличить скорость возврата инвестиций, и это делает компанию более привлекательной. Наоборот, снижение роста вызывает большую конкуренцию, компании могут отобрать рынки сбыта только у других компаний. Таким образом, уменьшение спроса - главная опасность увеличения конкуренции.

Барьеры выхода являются серьезной опасностью,когда спрос в отрасли падает. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, т.к.

компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.

Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства:

- инвестиции в оборудование не имеют альтернатив их использования и, если компания оставит отрасль, их надо списывать; - высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим; - эмоциональное тяготения к отрасли; - стратегические взаимоотношения между СЗХ, например, соображения синергизма или интеграции между ними; - экономическая зависимость от отрасли: например если компания недиверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.

Между отдельными факторами конкуренции существует определенная взаимосвязь (табл.8.2).

Спрос и барьеры выхода как аргументы благоприятных возможностей Силы конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли. Быстрый рост отрасли ослабляет конкурентные силы. На этой стадии имеются благоприятные возможности для экспансии и захвата рыночных сфер.

Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста. В стадии зрелости угрозы конкуренции спадают и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность. Неценовая конкуренция может играть большую роль на этой стадии и она важна для компаний, использующих преимущества дифференциации продукции. Ситуация меняется в стадии спада. Конкуренция особенно растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны.

Третьей портеровской силой является возможность покупателей "торговаться". Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качестве или сервисе.

Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:

- когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а поку пателей мало и они большие, - когда покупатели делают закупки в больших количествах, - когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятель ности, - когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по кри терию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли, - когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний рассматриваются как единое целое, - когда покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции.

Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно,и прибыль. Альтернативно - слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях:

- когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании;

- когда компании отрасли неважны для снабжающих фирм;

- когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;

- когда поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;

- когда покупающие компании неспособны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.

Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов.

Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако, если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.

Лабораторная работа.5. Оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний Предложенный выше алгоритм выполнения лабораторной работы- Задания, цели, требования реализуется при выполнении лабораторной работы, краткое обоснование которой приведено ниже: Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли, в лабораторной работеиспользуются процедуры графической стратегической группировки.

Компании в одной стратегической группе могут объединяться по разным признакам:

широте диапазона продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, степени вертикальной интеграции, характеру сервиса и технологического обслуживания, предназначению аналогичных продуктов для аналогичных покупателей, качеству продуктов, ценообразованию. Отрасль может содержать одну стратегическую группу с идентичным стратегическими подходами к рынку. Другим пределом является наличие в отрасли многих стратегических групп.

Процедура конструирования карты стратегической группировки и отнесения фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем:

1. Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли (цены, качество, география деятельности, степень вертикальной интеграции, диапазон продуктов и т.д.).

2. Положение фирм наносится на двухкоординатный график (по парам выбранных характеристик).

3. Отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область.

4. Отличается доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли.

Таким образом, строится двумерная карта стратегической группировки отрасли (рис.10).

Рис.10. Карта стратегических групп в пивоваренной промышленности США При построении карт стратегической группировки надо соблюдать следующие правила:

- основные переменные по осям координат не должны коррелировать между собою, - эти переменные должны отражать существенные отличия конкурентов, площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли, - если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт.

Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах - ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники - в ближайших группах.

Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты - лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она принуждена все время находиться в защитной позиции.

Идентификация стратегий конкурентов проводится с помощью табл.8.3. Обобщение сведений о целях и стратегии конкурентов с помощью этой таблицы и карт стратегической группировки обычно достаточно для оценки серьезности конкурентных угроз в конкретной конкурентной позиции.

Область Стратегические Цели по Конкуренция Стратегическое Конкурентная стратеги конкуренции претензии размерам позиция/ситуаци поведение я Региональная м лидером путем находящийся в Национальна Многонациопутем удержать нальная Глобальная Для того, чтобы оценить будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке.

Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив.

Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия.

Лабораторная работа 6. Определение ключевых факторов конкурентного успеха Предложенный выше алгоритм выполнения лабораторной работы- Задания, цели, требования реализуется при выполнении лабораторной работы, краткое обоснование которой приведено ниже: Ключевые факторы успеха, изучаемые в лабораторной работе (КФУ) - главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Их идентификация - один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.

Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие.

1. Факторы, связанные с технологией:

- компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях);

- способность к инновациям в производственных процессах;

- способность к инновациям в продукции;

- роль экспертов в данной технологии.

2. Факторы, связанные с производством:

- эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта);

- качество производства;

- высокая фондоотдача;

- размещение производства, гарантирующее низкие издержки;

- обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой;

- высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах);

- дешевое проектирование и техническое обеспечение;

- гибкость производства при изменении моделей и размеров.

3. Факторы, связанные с распределением:

- мощная сеть дистрибьюторов /дилеров;

- возможность доходов в розничной торговле;

- собственная торговая сеть компании;

- быстрая доставка.

4. Факторы, связанные с маркетингом:

- хорошо испытанный, проверенный способ продаж;

- удобный, доступный сервис и техобслуживание;

- точное удовлетворение покупательских запросов;

- широта диапазона товаров;

- коммерческое искусство;

- притягательные дизайн и упаковка;

- гарантии покупателям.

5. Факторы, связанные с квалификацией:

- выдающиеся таланты;

- "ноу-хау" в контроле качества;

- эксперты в области проектирования;

- эксперты в области технологии;

- способность к точной ясной рекламе;

- способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.

6. Факторы, связанные с возможностями организации:

- первоклассные информационные системы;

- способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия;

- компетентность в управлении и наличие управляющих "ноу-хау".

7. Другие типы КФУ:

- благоприятный имидж и репутация;

- осознание себя, как лидера;

- удобное расположение;

- приятное, вежливое обслуживание;

- доступ к финансовому капиталу;

- патентная защита;

- общие низкие издержки.

Кроме того, следует сделать общую оценку привлекательности отрасли (см. курс "Основы менеджмента").

Лабораторная работа 7. Обобщение отраслевого и конкурентного анализа Предложенный выше алгоритм выполнения лабораторной работы- Задания, цели, требования реализуется при выполнении лабораторной работы, краткое обоснование которой приведено ниже: Эта лабораторная работа предполагает обобщение с помощью формы табл.8.4.

Следует отметить, что анализ не является алгоритмом, который можно применять бездумно. И подстановка исходных данных, и толкования результатов требуют творческого осмысления. Такой анализ не является также единичной процедурой, а требует периодического повторения с учетом реальных изменений и результатов практики его применения.

Обобщающая форма отраслевого и конкурентного анализа 1. Основные экономические характеристики отраслевого окружения (рост рынка, географические особенности, структура отрасли, экономическое положение, требования к инвестициям и т.д.).

2. Движущие силы.

3. Конкурентный анализ.

3.1. Соперничество среди конкурирующих продавцов (сильное, умеренное, слабое, орудие в конкуренции).

3.2. Угроза потенциального входа (сильная, умеренная, слабая, содержание барьеров входа).

3.3. Конкуренция заменяющих продуктов (сильная, умеренная или слабая/почему).

3.4. Способность "торговаться" поставщиков (сильная, умеренная, слабая/почему?).

3.5. Способность "торговаться" потребителей (сильная, умеренная, слабая/почему?).

4. Конкурентная позиция основных компаний /стратегических групп.

4.1. Благоприятное позиционирование (почему?).

4.2. Неблагоприятное позиционирование (почему?).

5. Конкурентный анализ.

5.1. Стратегические подходы / возможные действия ключевых конкурентов.

5.2. Кого наблюдать и почему.

6. Ключевые факторы успеха.

7. Перспективы отрасли и общая привлекательность.

7.1. Факторы, делающие отрасль привлекательной.

7.2. Факторы, делающие отрасль непривлекательной.

7.3. Специфические отраслевые результаты / проблемы.

7.4. Перспективы рентабельности ( благоприятные / неблагоприятные).

6.3. Краткое описание практических занятий 6.3.1. Перечень практических занятий (наименования, темы) 1.Сущность стратегического менеджмента.

Основные требования к стратегическому менеджеру. Основные этапы стратегического управления. Основные организационные уровни разработки стратегии.

2.Определение бизнеса.

Определение долговременных и краткосрочных целей. Учет интересов вкладчиков компании при целеполагании. Общее содержание стратегии.

Корпоративная стратегия диверсифицированной компании. Стратегия в СЗХ.

Функциональные и оперативная стратегии. Факторы, определяющие стратегию компании.

3. Основания стратегии одиночного бизнеса.

Выбор базовой конкурентной стратегии одиночного бизнеса. Выбор стратегии инвестиций. Практика конкурентной борьбы в отрасли. Обычные стратегические ошибки. Рост и развитие корпорации. Вертикальная интеграция. Диверсификация. Матрица БКГ. Матрица МакКинсей. Матрица эволюции СЗХ. Выводы и возможные "ловушки" матричного анализа портфеля СЗХ. Стратегия входа на рынок. Стратегии ухода. Разработка (корректировка) корпоративной стратегии на основе анализа портфеля СЗХ.

6.4.2.Методические указания по выполнению заданий практических занятий.(отдельно для каждого занятия) Практическое занятие № 1.Сущность стратегического менеджмента.

Основные требования к стратегическому менеджеру. Основные этапы стратегического управления. Основные организационные уровни разработки стратегии.

Цель работы: Практический опыт оценки эффективности разработки и интеграции процесса управления рисками в систему менеджмента качества.

Задания на практические занятия.

- Выполните оценку эффективности разработки и интеграции процесса высокотехнологического предприятия в контексте анализа динамики финансового состояния предприятия.

- Покажите обоснованное решение оценки эффективности разработки и интеграции процесса управления рисками:

какой вид продукции или какое новое дело выбрать для выхода на отечественный и зарубежный рынок;

каков будет рыночный спрос на предлагаемые товары и услуги и как он будет изменяться;

Методические указания по выполнению практических занятий:

-Последовательность выполнения задания Для оценки эффективности используйте следующие методы финансового и экономического анализа и указанную последовательность:

Оценка ключевых показателей работы.

Оценка риска структуры активов по степени их ликвидности.

Оценка риска потери платежеспособности.

Комплексная балльная оценка риска финансового состояния.

Прогнозирование риска финансовой несостоятельности на основе двухфакторной модели Э. Альтмана.

- Рекомендации по выполнению задания.

Оценку эффективности внедрения и интеграции процесса рискменеджмента в систему менеджмента качества, проведите по производственным и финансовым показателям работы за истекший финансовый год по сравнению с годом трехлетней давности. Для оценки эффективности используйте методы финансового и экономического анализа.

Требования к отчетным материалам и документам- выполняются в соответствии с требованиями стандарта ИСО 9001:2008. п.п. «Управление документацией», «Управление записями».

Отчет по работе должен содержать:

- тему и цель работы;

- краткое описание деятельности предприятия;

- структуру потребителей;

- таблицу ожиданий потребителей;

- анкету;

- выводы.

Практическое занятие № 2. Определение бизнеса. Определение долговременных и краткосрочных целей. Учет интересов вкладчиков компании при целеполагании. Общее содержание стратегии.

Корпоративная стратегия дивер-сифицированной компании. Стратегия в СЗХ. Функциональные и оперативная стратегии. Факторы, определяющие стратегию компании.

Задания на практические занятия.

- В рамках используемой методики [16] покажите, что фактором риска является недостаток или избыток средств по отдельным группам активов, а последствием - потери во времени и в первоначальной стоимости превраще-ния активов в наличные денежные средства.

При этом, под ликвидностью актива будем подразумевать его свойство, которое заключается в скорости превращения в наличные денежные средства.

В зависимости от времени превращения в денежную форму активы предприятия следует разделить на четыре группы.

Методические указания по выполнению практических занятий:

- Цель занятия: Практический опыт оценкириска структуры активов по степени их ликвидности - Задание на занятие:

Выполните оценкугрупп риска:

1) минимального риска, в которую входят абсолютно ликвидные активы: денежные средства и краткосрочные (на 3–6 месяцев) финансовые вложения. К денежным относятся средства, которые числятся на расчетных, валютных и других счетах, отражаются в платежных документах, а также находятся в кассе.

2) среднего риска, в которую входят медленно реализуемые активы. В нее входят: налог на добавленную стоимость (НДС) по приобретенным ценностям, дебиторская задолженность со сроком погашения более месяцев, прочие оборотные активы со сроком превращения в денежные средства до шести месяцев.

3) Высокого риск, в которую по степени ликвидности имеют внеоборотные активы: нематериальные активы, основные средства, долгосрочные (более двух лет) финансовые вложения и прочие внеоборотные активы.

-Последовательность выполнения задания - Рекомендации по выполнению задания.

Расчетная модельпредставлена в табл. 11, применительно для распределения средств по группам активов с учетом их однородности по ликвидности (исходные данные берутся из бухгалтерского баланса), а также ранжирование пассивов по степени срочности оплаты обязательств.

Рекомендуемые показатели (в процентах) рассмотренной группы активов [8]:А1 – 6,6; А2 – 26,7; А3 – 66,7; А4 – 0,0.

Необходимо отметить, что неудовлетворительная структура активов организации не означает высокого финансового риска, однако, безусловно, группа высокого риска активов по степени их ликвидности создает все предпосылки для возникновения других рисковых ситуаций, в частности, потери платежеспособности или финансовой устойчивости предприятия.

В ходе выполнения практического занятия учесть, представлен шаблон ранжированных данных по активам.

Требования к отчетным материалам и документам- выполняются в соответствии с требованиями стандарта ИСО 9001:2008. п.п. «Управление документацией», «Управление записями».

Отчет по работе должен содержать:

- тему и цель работы;

- краткое описание деятельности предприятия;

- структуру потребителей;

- таблицу ожиданий потребителей;

- анкету;

- выводы.

Практическая работа № 3. Основания стратегии одиночного бизнеса.

Выбор базовой конкурентной стратегии одиночного бизнеса. Выбор стратегии инвестиций. Практика конкурентной борьбы в отрасли.

Обычные стратегические ошибки. Рост и развитие корпорации.

Вертикальная интеграция. Диверсификация. Матрица БКГ. Матрица МакКинсей. Матрица эволюции СЗХ. Выводы и возможные "ловушки" матричного анализа портфеля СЗХ. Стратегия входа на рынок.

Стратегии ухода. Разработка (корректировка) корпоративной стратегии на основе анализа портфеля СЗХ.

Задания на практические занятия.