РАЗРАБОТКА ИНСТРУМЕНТОВ ПЛАНИРОВАНИЯ ФИНАНСОВЫХ РЕСУРСОВ В ИНТЕГРИРОВАННЫХ СТРУКТУРАХ (на примере промышленных корпораций Алтайского края)

Главная >> Авторефераты диссертаций - все темы

[ СКАЧАТЬ ОРИГИНАЛ ДОКУМЕНТА .pdf ]

На правах рукописи

УДК 338.8

ПРОКОПЬЕВА ТАТЬЯНА ВЛАДИМИРОВНА

РАЗРАБОТКА ИНСТРУМЕНТОВ ПЛАНИРОВАНИЯ

ФИНАНСОВЫХ РЕСУРСОВ В ИНТЕГРИРОВАННЫХ СТРУКТУРАХ

(на примере промышленных корпораций Алтайского края)

08.00.05 – экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами промышленности)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Барнаул – 2006

Работа выполнена на кафедре «Менеджмент и экономика» Рубцовского индустриального института (филиала) ГОУ ВПО «Алтайский государственный технический университет им. И.И. Ползунова»

Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор Толстов Виктор Константинович

Официальные оппоненты: доктор технических наук, профессор Поляков Юрий Александрович кандидат экономических наук Проскурина Елена Борисовна

Ведущая организация: Институт экономики и организации промышленного производства СО РАН, г. Новосибирск

Защита состоится 19 декабря 2006 года в 14 часов на заседании регионального диссертационного совета ДМ 212.005.05 при Алтайском государственном университете по адресу: 656049, г. Барнаул, пр. Ленина, 61, конференц-зал.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Алтайского государственного университета по адресу: 656049, г. Барнаул, пр. Ленина,

Автореферат разослан 17 ноября 2006 года

Ученый секретарь регионального диссертационного совета кандидат экономических наук, доцент О.Н. Соколова

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Управление деятельностью корпораций, функционирующих в различных отраслях национальной экономики и на межнациональном уровне, уже давно является предметом научного интереса исследователей всего мира. Проблема управления деятельностью корпораций является особенно актуальной для нынешнего этапа развития российской экономики, поскольку происходит активный процесс формирования сложноструктурированных хозяйствующих субъектов межотраслевого и межрегионального уровня.

Существенное влияние на эффективность деятельности корпорации оказывает грамотное управление потоками финансовых ресурсов, рациональное планирование доходов и расходов головной компании и бизнес-единиц, формирование эффективной системы внутрикорпоративного финансового планирования, позволяющей решать задачи перераспределения ресурсов внутри корпорации. Все это требует разработки и применения методов управления финансовыми ресурсами корпораций, учитывающих указанную специфику.

При интеграции предприятий в холдинги, финансово-промышленные группы, получившие в последнее время все большее распространение в российской экономике, повышение эффективности управления финансовыми ресурсами выходит на первый план, что во многом обусловлено неуклонно возрастающей ролью интегрированных бизнес-групп в экономике страны, в формировании доходной части бюджетов всех уровней, в решении социальных вопросов. Грамотно спроектированная и успешно функционирующая система финансового планирования интегрированной корпорации позволит не только эффективно решать указанные задачи, но и рационально использовать ресурсный потенциал, вносить ощутимый вклад в ускорение социально-экономического развития страны. В этих условиях совершенствование систем финансового планирования корпораций с использованием инструментария стратегического менеджмента и экономикоматематического моделирования является весьма актуальным.

В современной экономической литературе вопросы управления финансовыми ресурсами в интегрированных структурах исследованы недостаточно, что свидетельствует о своевременности рассматриваемой проблемы. Это обуславливает актуальность избранной темы диссертационной работы.

Состояние научной разработанности темы. Актуальность и практическая значимость проблем финансового планирования, бюджетирования и управления финансовыми ресурсами предприятия привлекли внимание большого числа исследователей, как в нашей стране, так и за рубежом. Среди отечественных авторов, рассматривающих эту проблематику, можно выделить следующих: Алексеева М.М., Анискин Ю.П., Бабич Т.Н., Балабанов И.Т., Баранов В.В., Бланк И.А., Бочаров В.В., Бурцев В.В., Бухалков М.И., Волкова О.Н., Гущина И.Э., Дугельный А.П., Ермакова Н.А., Ильин А.И., Каверина О.Д., Карпов А.Е., Ковалев В.В., Колчина Н.В., Комаров В.Ф., Крейнина М.Н., Кузьбожев Э.Н., Лапушинская Г.К., Леонтьев В.Е., Лихачева О.Н., Масленченков Ю.С., Павлова Л.Н., Платонова Н.А., Петров А.Н., Романова М.В., Румянцева Е.Е., Савчук В.П., Сафонова Н.А., Стоянова Е.С., Харитонова Т.В., Хруцкий В.Е., Щиборщ К.В. и др.

Теоретические аспекты и практический опыт финансового планирования и бюджетирования изложены в трудах таких зарубежных ученых, как Акофф Р.Л, Ансофф И., Брейли Р., Бригхем Ф.Ю., Ван Хорн Д.К., Гапенски Л., Друри К., Коласс Б., Ли Ч.Ф., Майерс С., Сигел Дж.Г., Фалмер Р.М., Финнерти Дж.И., Шим Дж.К и др. Труды этих и других авторов отражают важную роль финансового менеджмента в формировании и использовании ресурсного потенциала корпорации.

Большое внимание, особенно в последнее время, российские и зарубежные ученые-экономисты уделяют проблемам совершенствования управления в интегрированных структурах. Данные вопросы освещаются в работах таких исследователей, как Андронов В.В., Бернгардт А.Р., Бутыркин А.Я., Винслав Ю.Б., Гаррет Б., Горшков В.Г., Дементьев В.Е., Джурабаев К.Т., Докучаев М.В., Дынкин А.А., Дюссож П., Иванов Ю.В., Кундиус В.А., Маркова В.Д., Межова Л.Н., Мельник А.Н., Оскорбин Н.М., Портной К.Я., Радыгин А., Роговский Е.И., Рябченко Г.С., Самочкин В.Н., Сапожникова Н., Теплова И.Г., Титов В.В., Толстов В.К., Уткин Э.А., Шиткина И., Шмелева Н., Чихирин С.И., Эскиндаров М.А. и др. В них достаточно глубоко проработаны проблемы становления и развития российских интегрированных компаний, построения систем управления, разработки экономических механизмов взаимодействия между предприятиями бизнес-групп, внутрифирменного планирования и т.д.

Вместе с тем проблемы бюджетирования и управления финансовыми ресурсами в условиях интегрированных бизнес-групп не нашли должного отражения в указанных источниках, хотя отдельные аспекты данных проблем затронуты в трудах Алексеева С.В., Алешина М., Винслава Ю.Б., Волковой О.Н., Горбунова А.Р., Горшкова В.Г., Дементьева В.Е., Кот А.Д., Марковой В.Д., Самочкина В.Н., Титова В.В., Щиборща К.В. и др.

Анализ работ отечественных и зарубежных авторов позволил уточнить теоретические положения в рассматриваемой области и изучить практику их использования. Вместе с тем мы пришли к выводу о том, что не существует достаточно универсальных способов финансового планирования и бюджетирования на предприятиях, в которых были бы комплексно учтены все факторы, обеспечивающие эффективность данного процесса в условиях корпоративной интеграции. Вопросы бюджетирования в условиях интегрированных хозяйствующих субъектов проработаны недостаточно, что не может способствовать росту эффективности их деятельности. Это обстоятельство и вызвало необходимость в данном исследовании.

Цель исследования. Цель диссертационного исследования состоит в разработке теоретических и методических подходов и инструментов управления финансовыми ресурсами в интегрированных образованиях промышленности на основе применения модели и специфических механизмов бюджетирования и индикативного планирования.

Цель исследования обусловила постановку и решение следующих взаимосвязанных задач:

1. Дать характеристику корпоративной среды и интеграционных структур России.

2. Выявить особенности планирования, бюджетирования и управления финансовыми ресурсами в корпорациях.

3. Дать характеристику экономического положения Алтайского края и процессов интеграции, протекающих в экономике края.

4. Проанализировать деятельность и применяемые подходы бюджетирования и управления финансовыми ресурсами в интегрированных компаниях Алтайского края.

5. Исследовать структуру интегрированных компаний Алтайского края и определить стратегическое положение бизнес-единиц данных компаний на основе использования методов портфельного анализа.

6. Построить модель управления финансовыми ресурсами в корпоративных структурах на принципах бюджетирования и выполнить ее апробацию.

7. Разработать комплекс мероприятий по совершенствованию управления финансовыми ресурсами в исследуемых корпорациях на основе организации службы контроллинга.

Научная гипотеза диссертационного исследования состоит в том, что основным инструментом управления финансовыми ресурсами интегрированной бизнес-группы выступает бюджетирование, позволяющее эффективно планировать перераспределение ресурсов между направлениями бизнеса в зависимости от их стратегического положения и оценивать успешность управления бизнесединицами.

Объектом исследования выступают горизонтально и вертикально интегрированные корпорации как сложные многоуровневые системы, имеющие диверсифицированный набор направлений деятельности: холдинговая компания «Алтайинвестгрупп», включающая в качестве основного бизнеса ОАО «Алтайвагон», и система бизнес-единиц, интегрированных с ОАО «Пава».

Предметом исследования являются экономические отношения, возникающие в корпоративных структурах в процессе управления финансовыми ресурсами.

Научная новизна исследования. Научная новизна выполненных исследований заключается в разработке модели бюджетирования, позволяющей повысить эффективность управления финансовыми ресурсами, учитывающей специфику интегрированных компаний и базирующейся на использовании инструментария портфельного анализа для определения стратегического положения бизнесединиц. Важными элементами научной новизны выступают следующие:

1. Уточнена типология интегрированных образований в промышленности и их участников (на основании типа взаимосвязей, целей участия, ресурсных возможностей и т.д.).

2. Определена специфика бюджетирования в интегрированных образованиях различного типа.

3. Проведен анализ финансово-экономического состояния и эффективности управления финансовыми ресурсами интегрированных промышленных компаний Алтайского края и определена их роль в экономике края.

4. Определено стратегическое положение бизнес-единиц интегрированных компаний Алтайского края на основе использования инструментария портфельного анализа.

5. Разработана модель и программное средство, отвечающее целям и задачам бюджетирования в интегрированных образованиях (для наиболее распространенных и/или актуальных схем интеграции).

Положения, выносимые на защиту. На защиту выносятся следующие положения:

1. Обоснование наличия особенностей планирования финансовых ресурсов и бюджетирования в интегрированных структурах и необходимости управления перераспределением финансовых ресурсов между участниками бизнес-групп на основе использования системы ключевых показателей.

2. Использование модифицированной матрицы Бостонской консалтинговой группы для позиционирования в ней бизнес-единиц интегрированных промышленных компаний, позволяющее увязать стратегическое положение бизнес-единиц с потребностью в ресурсах для их развития.

3. Разработка модели бюджетирования и управления финансовыми ресурсами в интегрированных структурах (в комплексе с методическим подходом по оперативной корректировке бюджетов в ходе их исполнения), позволяющей решить задачу перераспределения ресурсов между направлениями бизнеса в зависимости от стратегической ситуации, и ее апробация на примере одной из промышленных корпораций Алтайского края.

Практическая значимость. Практическая значимость проведенного комплексного исследования состоит в том, что в деятельности объектов исследования используются разработанная модель управления финансовыми ресурсами и соответствующее программное средство в Excel, базирующиеся на применении инструментария портфельного анализа, а также внедряются мероприятия по изменению структуры управления ОАО «Алтайвагон», направленные на создание службы контроллинга. Разработанная модель и программное средство позволяют планировать перетоки финансовых ресурсов внутри холдинга для достижения целевых показателей рентабельности и относительной доли рынка бизнес-единиц, дать руководству компании обоснованные рекомендации по принятию инвестиционных решений.

Материалы диссертации используются в учебном процессе Рубцовского индустриального института для закрепления теоретического материала и разработки прикладных задач при подготовке студентов по специальности «Финансы и кредит» при чтении курса «Планирование и бюджетирование».

Теоретические и методологические основы исследования. Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых-экономистов по проблемам управления корпорациями, финансовому планированию и бюджетированию, научные публикации и материалы конференций по исследуемой проблематике.

Достоверность и обоснованность полученных в диссертации результатов базируется на использовании общенаучных методов познания, методов управленческого учета, планирования, бюджетирования, моделирования экономических процессов, анализа финансовой деятельности и бухгалтерской отчетности предприятий, балльных и экспертных оценок, анализа экономикостатистических данных. Все используемые в диссертационном исследовании методы адекватны его объекту и предмету, цели и задачам.

Информационной базой исследования послужили законодательные и нормативные акты федеральных органов государственной власти, материалы монографий, периодических изданий, научно-практических конференций, статистические данные, материалы российских информационных агентств и результаты исследований, проведенных автором. При исследовании проблем управления финансовыми ресурсами в холдинге «Алтайинвестгрупп» (ОАО «Алтайвагон») и ОАО «Пава» использовались плановые, отчетные и аналитические документы предприятий-участников групп, а также данные интернет-сайтов компаний.

Апробация работы. Основные положения, выводы и рекомендации, представленные в работе, докладывались и обсуждались на международной научнопрактической конференции «Экономические реформы и совершенствование системы управления на предприятиях Казахстана и России» в г. Алматы (2001 г.); на всероссийской научно-практической конференции «Пути формирования эффективной социально-экономической модели трансформирующейся России» в г.

Пенза (2005 г.); на межрегиональной научно-практической конференции «Реформирование промышленности: проблемы и решения» в г. Барнауле (2003 г.); на пятой всероссийской научно-технической конференции студентов и аспирантов «Проблемы социального и научно-технического развития в современном мире» в г. Рубцовске (2003 г.); на всероссийской научной конференции «Человек и мир человека» в г. Рубцовске (2005 г.); на межкафедральном научно-методическом семинаре гуманитарно-экономического факультета Рубцовского индустриального института (филиала) ГОУ ВПО «Алтайский государственный технический университет им. И.И. Ползунова» (сентябрь 2006 г.). Предлагаемое программное обеспечение при нашем участии внедрено в практику управления ОАО «Алтайвагон».

Публикации по теме диссертации. По теме исследования опубликовано научных работ общим объемом 7 п.л. (авторский вклад – 5,8 п.л.).

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы из 207 наименований и приложений. Работа изложена на 202 страницах машинописного текста, приложения – на 43 страницах.

Диссертация содержит 24 рисунка, 72 таблицы и 6 приложений. Содержание работы раскрывается в следующей последовательности:

Глава 1. Теоретико-методические основы планирования финансовых ресурсов в интегрированных структурах.

1.1. Характеристика корпоративной среды и специфики управленческих отношений в интегрированных структурах России.

1.2. Сущность внутрифирменного планирования и финансового планирования в условиях рыночной экономики.

1.3. Основные подходы к бюджетированию и его особенности в интегрированных структурах.

Глава 2. Анализ деятельности интегрированных структур в промышленности Алтайского края и применяемых ими методов управления финансовыми ресурсами.

2.1. Характеристика развития интеграционных процессов в промышленности Алтайского края.

2.2. Анализ эффективности управления финансовыми ресурсами в интегрированных промышленных компаниях Алтайского края.

2.3. Исследование стратегического положения бизнес-единиц и практики бюджетирования интегрированных промышленных компаний Алтайского края (на примере ОАО «Алтайвагон» в составе холдинга «Алтайинвестгрупп» и ОАО «Пава»)».

Глава 3. Разработка модели управления финансовыми ресурсами в интегрированных структурах.

3.1. Модель управления финансовыми ресурсами в интегрированных структурах на принципах бюджетирования.

3.2. Апробация модели управления финансовыми ресурсами для интегрированных структур на примере холдинга «Алтайинвестгрупп».

3.3. Совершенствование организационной структуры управления финансовыми ресурсами в ОАО «Алтайвагон» на основе создания службы контроллинга.

Заключение.

Библиографический список.

Приложения.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ ДИССЕРТАЦИИ

Во введении обосновывается актуальность исследования, характеризуется степень научной разработанности проблемы, определяются цель и задачи, объект и предмет исследования, теоретические и методологические основы исследования, элементы научной новизны и практической значимости работы.

В первой главе работы «Теоретико-методические основы планирования финансовых ресурсов в интегрированных структурах» обосновывается наличие особенностей планирования финансовых ресурсов и бюджетирования в интегрированных структурах и необходимость управления перераспределением финансовых ресурсов между участниками бизнес-групп.

В современных экономических условиях все большее развитие получают процессы интеграции в экономике. Российская экономика включена в общемировые процессы интеграции, характеризуется высокой степенью концентрации активов и объемов производства. Формы интеграции весьма разнообразны (см. табл.

1). Существенная роль интегрированных компаний в отечественной экономике во многом обусловлена их объективными преимуществами.

Организационные формы корпораций, действующих в России и за рубежом По широте географического Транснациональная По типу объединения капита- Ассоциация По наличию и роли компа- Бизнес-альянсы (без компании интегратора) нии-интегратора • Фонды частных инвестиций • Модель фонда бизнес-ядра (компания-интегратор осуществляет стратегическое управление всеми предприятиями По форме взаимозависимости Участие в капитале По степени взаимозависимо- С возможностью воздействия головной компании практисти чески на все решения субъектов группы • Практически без возможности воздействия (за исключением оговоренных функциональных вопросов) Бюджетирование в крупных корпоративных структурах предполагает сочетание автономности субъектов группы и контроля за их деятельностью (см.

рис. 1). Отличие бюджетирования в рамках интегрированной структуры от бюджетирования на отдельном предприятии в том, что консолидация оперативных финансовых бюджетов является не самой насущной задачей, важнее иметь инструмент, позволяющий планировать перераспределение ресурсов между направлениями бизнеса и оценивать успешность управления направлением бизнеса, исходя из стратегических задач данного направления.

Компания-интегратор (головная компания) Передача всех вопросов опера- Жесткий контроль за финансовым состоянием Эффективное управление теку- Возможность оперативного перераспределения щими операциями на основе хо- ресурсов, их потоков, и контроль на основе Рис. 1. Сочетание автономности субъектов интегрированной группы и контроля за их деятельностью Во второй главе «Анализ деятельности интегрированных структур в промышленности Алтайского края и применяемых ими методов управления финансовыми ресурсами» исследованы интеграционные процессы в промышленности Алтайского края. Важным моментом является то, что эти процессы протекают не изолированно, а в контексте влияния факторов внешней среды. Особенно это справедливо в отношении крупных корпораций. Поэтому в работе дана краткая характеристика социально-экономического развития Алтайского края, чтобы лучше понять, на каком «фоне» протекают в регионе интеграционные процессы.

В экономике Алтайского края продолжают действовать негативные факторы, тормозящие развитие региона. Темпы развития промышленности края уступают темпам развития экономики страны в целом. Тем не менее, в экономике края достаточно активно протекают процессы интеграции. Фактически на сегодняшний момент любое успешное предприятие, работающее в Алтайском крае, входит в какую-либо интегрированную бизнес-группу вертикального, горизонтального или конгломератного типа.

В качестве объектов анализа эффективности управления финансовыми ресурсами была выбрана система бизнесов, интегрированных вокруг ОАО «Пава», и холдинг «Алтайинвестгрупп» с головным предприятием ОАО «Алтайвагон».

Обе корпорации динамично развиваются. Например, из рисунка 2 четко видна положительная динамика развития ОАО «Алтайвагон».

Рис. 2. Динамика производства и ремонта вагонов в ОАО «Алтайвагон»

Обе бизнес-группы более эффективно, чем в целом предприятия соответствующих отраслей, используют имеющиеся финансовые ресурсы. Однако и ОАО «Пава», и ОАО «Алтайвагон» более активно, чем предприятия отрасли, проводят политику заимствований. ОАО «Пава» в 2005 году на ММВБ был размещен крупный облигационный заем. Данные корпорации вносят значительный вклад в развитие промышленности региона (см. табл. 2).

Вклад исследуемых бизнес-групп в промышленность Алтайского края Выручка от реализации продукции ОАО «Ал- 1336,2 3785,5 5851,5 6959, тайвагон», млн. руб.

Выручка от реализации продукции ОАО «Па- 542,5 1146,4 2244,9 1692, ва», млн. руб.

пуска промышленности края, % Так, ОАО «Пава» выпускает более 20% мукомольной продукции края, на долю компании приходится до 3% от общих объемов произведенной в стране муки. На ОАО «Алтайвагон» приходится 42% выручки от всей продукции машиностроения Алтайского края. Данный показатель за три года вырос вдвое. Если машиностроение края в целом устойчиво убыточно, то предприятие демонстрирует, напротив, неуклонно возрастающую чистую прибыль.

В то же время, несмотря на неплохие показатели, характеризующие эффективность управления ресурсами в исследуемых бизнес-группах, в работе выявлено, что подходы к бюджетированию внутри каждой группы являются негибкими. В значительной мере управление потоками ресурсов происходит интуитивно, без применения формализованных моделей (в отношении перераспределения ресурсных потоков между направлениями бизнеса), что повышает стоимость используемого капитала (одно предприятие берет кредит, когда другое испытывает избыток денежных средств). Следовательно, имеются резервы роста эффективности управления ресурсами в указанных компаниях, что требует разработки формализованного подхода.

Решение этой задачи состоит в использовании модифицированной матрицы Бостонской консалтинговой группы (далее BCG – Boston Consulting Group) для позиционирования в ней бизнес-единиц промышленных корпораций, позволяющем увязать стратегическое положение бизнес-единиц с потребностью в ресурсах для их развития.

Согласно подходу BCG направления бизнеса распределяются в двухмерной плоскости относительно осей координат, отражающих успешность бизнеса и перспективность отрасли. Данный подход нами дополнен принципиальным моментом, что об успешности бизнеса и перспективности отрасли свидетельствуют двачетыре показателя по каждой оси. В результате нами разработана модифицированная матрица BCG, представленная на рисунке 3. Все показатели в значительной мере формализованы, и позиционировать фирму относительно них достаточно легко по данным бухгалтерской отчетности и статистической информации.

Наличие нескольких показателей, определяющих квадрант для каждого направления бизнеса интегрированной группы, необходимо, чтобы более взвешенно подходить к определению стратегической ситуации. Возможность получить противоположные результаты по каждой оси показателей, характеризующей привлекательность отрасли или стратегическое положение бизнес-единицы, на наш взгляд, представляется нормальным итогом анализа. В случае противоречия значений разных показателей (« + » и « – »), определение квадранта модифицированной матрицы BCG для данной бизнес-единицы остается на усмотрение исследователя (сотрудника бюджетной группы предприятия). Использование формализованных инструментов позволит рационализировать данную операцию и встроить ее в действующие на предприятиях регламенты бюджетирования.

Абсолютное изменение объемов Рис. 3. Модифицированная матрица Бостонской консалтинговой группы для оценки стратегического положения бизнес-единиц исследуемых бизнес-групп В традиционной методике BCG считается, что значение относительной доли рынка, отделяющее бизнес-единицы-лидеры от бизнес-единиц-последователей, равно единице. Однако, на наш взгляд, это справедливо, преимущественно, для монополизированного рынка, где имеется явный лидер. На рынке олигополии (5– 6 ключевых фирм в отрасли) подобное значение относительной доли рынка считаем завышенным. В данном случае уместнее ориентироваться на величину 0,5.

Бизнес-единицы исследуемых корпораций были позиционированы нами в соответствующие квадранты матрицы. Результаты определения стратегического положения бизнес-единиц группы «Пава» и холдинга «Алтайинвестгрупп» представлены в таблицах 3 и 4.

Определение стратегического положения бизнес-единиц группы «Пава»

Подразделение Пороговые зна- Результаты анали- Результаты ана- Итоговый ОАО «Романов- Материально- Рост объемов от- Снижение выруч- Плановоское ЗПП» техническое обес- расли и снижение ки, снижение при- убыточное, ОАО «Романов- Сельское хозяйст- Рост объемов от- Снижение выруч- «Звезда»

ский агрохол- во края (лидеры от расли и ее удельно- ки, рост прибыли, Сеть оптовых Оптовая торговля Рост объемов от- По выручке и при- «Знак вопроскладов ОАО страны (лидеры от расли и снижение были нет периодов са»

Управляющая Планово- Деловая активность отражается в финан- Плановокомпания «Агро- убыточное пред- совых результатах предприятий группы убыточное, Определение стратегического положения бизнес-единиц «Алтайинвестгрупп»

Головное предпри- Транспортное Рост объемов Рост прибыли, «Знак вопроса»

Представительство Сбыт промыш- Деловая активность отражается в ПлановоОАО «Алтайвагон» ленной продук- финансовом результате ОАО «Ал- убыточное, ЗАО «Кокс-Трэвел» Въездной туризм Медленный рост Рост прибыли, «Дойная коров Республику Ал- объемов отрасли стабильность вы- ва»

Картинная галерея Торговля предме- Объемы отрасли Нет периодов для ПлановоКармин» тами искусства незначительны сравнения по вы- убыточное, Из таблиц видно, что в состав обеих интегрированных групп входят направления бизнеса, находящиеся в разной стратегической ситуации: «звезды», «дойные коровы», «знаки вопроса» и «собаки».

Использование модифицированной Бостонской матрицы является предпосылкой для применения предлагаемой нами модели бюджетирования, позволяющей перераспределять финансовые ресурсы между бизнес-единицами интегрированных групп в зависимости от стратегической ситуации, в которой они находятся. Эта задача решается в третьей главе «Разработка модели управления финансовыми ресурсами в интегрированных структурах.

Предлагаемая модель не имеет единой целевой функции. Напротив, каждый тип стратегического положения бизнес-единицы характеризуется своей целевой установкой развития (см. табл. 5).

Описание целевых установок моделирования для бизнес-единиц, находящихся в разной стратегической ситуации Стратегическое поло- Целевая установка бизнес-единицы жение бизнес-единицы Вербальное описание Формализованное «Звезда» Остаться в категории лидеров (относи- ОДР 1 (0,5) «Дойная корова» Поддержание существующего уровня Р, R const была возможность осуществлять перетоки ресурсов в другие бизнес-единицы «Знак вопроса» Перейти в категорию лидеров (относи- ОДР 1 (0,5) Ниже приведены математические выражения модели и используемые в ней условные обозначения.

где i – индекс варианта изменения статей затрат бизнес-единицы для данного стратегического положения в матрице BCG; i = 1, …, n;

j – индекс варианта целевой (нормативной) рентабельности продаж бизнес-единицы для данного стратегического положения в матрице BCG; j = 1, …, m;

Мбаз – базовое значение материальных затрат бизнес-единицы для данного стратегического положения в матрице BCG;

Збаз – базовое значение затрат бизнес-единицы на оплату труда и отчисления на социальные нужды для данного стратегического положения в матрице BCG;

Абаз – базовое значение затрат бизнес-единицы на амортизацию основных средств и нематериальных активов для данного стратегического положения в матрице BCG;

ПЗбаз – базовое значение прочих затрат бизнес-единицы для данного стратегического положения в матрице BCG;

КРбаз – базовое значение коммерческих расходов бизнес-единицы для данного стратегического положения в матрице BCG;

Убаз – базовое значение управленческих расходов бизнес-единицы для данного стратегического положения в матрице BCG;

VCij – величина переменных расходов бизнес-единицы по i-му варианту изменения затрат и j-му варианту целевой (нормативной) рентабельности продаж бизнес-единицы для данного стратегического положения в матрице BCG;

CCij – величина постоянных расходов бизнес-единицы по i-му варианту изменения затрат и j-му варианту целевой (нормативной) рентабельности продаж бизнес-единицы для данного стратегического положения в матрице BCG;

Кij – коэффициент изменения соответствующей статьи затрат по i-му варианту изменения затрат при j-м значении целевой (нормативной) рентабельности продаж бизнес-единицы по сравнению с базовым значением соответствующей статьи затрат для данного стратегического положения бизнес-единицы в матрице BCG;

Qij – объем выпуска (выручка) по i-му варианту изменения затрат при j-м значении целевой (нормативной) рентабельности продаж бизнес-единицы для данного стратегического положения бизнес-единицы в матрице BCG;

Rj – целевая (нормативная) рентабельность продаж бизнес-единицы по i-му варианту изменения затрат для данного стратегического положения бизнес-единицы в матрице BCG, в процентах;

Рij – прибыль по i-му варианту изменения затрат при j-ом значении целевой (нормативной) рентабельности продаж бизнес-единицы для данного стратегического положения бизнесединицы в матрице BCG;

Rmin – минимальная рентабельность продаж бизнес-единицы, при которой возможен переток ресурсов от бизнес-единицы в данном стратегическом положении в матрице BCG («дойной коровы») к бизнес-единице в другом стратегическом положении в матрице BCG («звезда», «знак вопроса»);

Sij – величина перетока ресурсов по i-му варианту изменения затрат при j-м значении целевой (нормативной) рентабельности продаж от бизнес-единицы в данном стратегическом положении в матрице BCG («дойной коровы») к бизнес-единице в другом стратегическом положении в матрице BCG («звезда», «знак вопроса»);

ОДР – относительная доля рынка бизнес-единицы;

Qк – объем выпуска (выручка) крупнейшего конкурента бизнес-единицы;

Qотр – отраслевой объем выпуска;

Rотр – среднеотраслевое значение рентабельности продаж для бизнес-единицы-«дойной коровы»;

R – дополнительная рентабельность продаж бизнес-единицы, необходимая для финансирования приоритетных инвестиционных проектов развития компании.

Поскольку к числу основных бюджетов корпорации относится бюджет доходов и расходов, то моделирование ведется на примере его части – доходов и расходов по обычным видам деятельности (продажам). В качестве базового значения статей затрат по каждому типу бизнес-единиц приняты их фактические затраты последнего анализируемого года.

В плановом периоде значения элементов затрат будут отклоняться от базовых величин. Отношение плановой величины элемента затрат к базовой величине определяется коэффициентом Кij. В модели предусматривается пять вариантов плановых величин затрат. По каждому варианту i имеет место вектор коэффициентов изменения затрат. Система вариантов планирования затрат в модели соответствует определенному уровню целевой (нормативной) рентабельности продаж, на достижение которого направлена деятельность бизнес-единицы. В качестве первого варианта целевой рентабельности принимается фактическое значение рентабельности продаж бизнес-единицы. Далее для каждого типа бизнес-единиц рентабельность увеличивается с заданным шагом. Для «звезд» и «знаков вопроса»

в модели принят шаг изменения рентабельности 2%, для «дойных коров» и «собак» – 1%.

Система матриц Кij по каждому элементу затрат и типу бизнес-единиц приведена в параграфе 3.2 работы, посвященном апробации предлагаемой модели. По каждому варианту (i, j) находится величина прибыли отдельно без учета перетока ресурсов между бизнес-единицами и с учетом перетока ресурсов. Сумма оттоков ресурсов от «дойных коров» должна быть равна сумме притоков ресурсов в «звезды» и «знаки вопроса», поскольку предлагаемая нами модель носит закрытый характер и не предполагает получение трансфертов от субъектов внешней среды (бюджетные субсидии, банковские кредиты и т.д.).

Важным вопросом является определение величины оттока ресурсов от «дойных коров». В модели этот вопрос решается следующим образом. Устанавливается минимальное (пороговое) значение рентабельности продаж бизнесединицы, при котором у «дойной коровы» должно хватать ресурсов не только для финансирования текущих расходов, но и для вложения в развитие компании. Вся прибыль, полученная сверх установленного порога рентабельности, изымается у «дойной коровы» и распределяется в пользу «звезд» и «знаков вопроса».

Предлагаемая модель применима преимущественно на этапе составления и утверждения бюджетов компаний, а не на этапе их исполнения. Фактическое исполнение бюджетов может существенным образом отклоняться от результатов моделирования. Следовательно, не менее актуальной является задача оперативной корректировки бюджетов в случае отклонения фактического значения получаемых доходов от прогнозируемого уровня. Для этого модель нами дополнена методическим подходом к корректировке величин статей затрат в случае отклонения фактических значений показателей от запланированных. Содержание методического подхода представлено в таблице 6.

Изменение расходов участников интегрированной бизнес-группы в случае отклонения ожидаемого размера собственных доходов от плана согласно предлагаемому методическому подходу к оперативной корректировке расходных статей бюджета в ходе его исполнения* условно-постоянные условно-переменные деления в числителе дроби показан индекс корректировки расходов участника бизнес-группы в случае превышения фактического размера доходов над плановым значением, в знаменателе, соответственно, – в случае получения доходов в меньшем размере по сравнению с планом.

БИ – без изменений;

ПР – полностью пропорциональное увеличение (сокращение);

КОЭФ – пропорциональное увеличение (сокращение) согласно корректирующему коэффициенту. Коэффициент может находиться в диапазоне от 0 до 1. Коэффициент 1,0 соответствует полностью пропорциональному увеличению (сокращению) расходов, а коэффициент 0, оставляет размер платежей без изменений по сравнению с плановым значением. Значения коэффициентов в каждом конкретном случае устанавливаются сотрудником бюджетной группы в зависимости от типа бизнес-единицы, конъюнктуры рынка, стратегии развития, других внутренних и внешних факторов.

ОСТ – изменение абсолютного значения расходов по остаточному принципу;

НЕТ – предусмотрено в модели для тех видов расходов, которые не осуществляются.

Программно предлагаемая модель реализована в виде файла в табличном редакторе Excel. Для каждой бизнес-единицы для двух нормативных значений рентабельности продаж отводится отдельный лист. Предложенная нами модель гибкого бюджетирования апробирована на примере интегрированной бизнесгруппы «Алтайинвестгрупп».

Результаты моделирования (в части ОАО «Алтайвагон) представлены в таблице 7.

Результат моделирования относительной доли рынка ОАО «Алтайвагон» до и после осуществления перетока ресурсов от ЗАО «Кокс-трэвэл» (выборочно) «Алтайвагон» до перетока ресурсов от ЗАО «Кокс-трэвэл»