Влияние менталитета казахов на построение кадрового менеджмента в

Казахстане

Яворская Ж.Х., доцент кафедры

делового администрирования ДМВА

МАБ, к. пс. н., докторант программы

DBA МАБ

Аннотация

В статье «Влияние менталитета казахов на построение кадрового менеджмента в Казахстане» автор рассматривает степень и вероятность влияния особенностей менталитета казахского народа на специфику кадрового менеджмента в республике. Яворская Ж.Х.в целях получения ответа на поставленный в статье вопрос провела анкетирование 80 респондентов. Полученные ответы со всей очевидностью показали,, что менталитет народа, и, особенно, его базовые глубинные ценности безусловно влияют на все явления экономической и политической жизни и стратегии страны. И поскольку ментальные особенности народа формируются искони и восходят к истокам и колыбели народа, самый эффективный путь в преодолении их влияния – это использование наиболее сильных сторон ментального портрета нации и превращение характеристик, тормозящих всякое развитие республики в рычаги, способствующие ему.

Автор статьи приводит примеры, каким образом этого можно достичь.

Ключевые слова Менталитет, влияние на кадровый менеджмент, семейственность в бизнесе, различные этносы, приверженность опыту прошлого, традиции и обычаи, приоритетность для казахов семейных отношений, семья как система слаженных социальных ценностей. принцип «Жеты ата» («семи колен»).

Начав анализировать состояние кадрового менеджмента в Казахстане, мы пришли к необходимости выяснить, что является причиной такого явления, как семейственность в бизнесе. Ведь есть много факторов, которые показывают, что брать на работу членов семьи, и особенно, близких родственников, всегда чревато большими неприятностями. Перечислим лишь некоторые из них.

1. Член семьи или родственник может быть плохим специалистом в сфере деятельности компании.

2. Члену семьи или близкому родственнику надо платить большие оклады, которые не всегда соответствуют выполненному ими объему работ.

3. Наказывать члена семьи или родственника нельзя, подвергать критике нельзя, устраивать на место рядового сотрудника нельзя.

4. В коллективе, в котором присутствует родственник, часто бывает неблагоприятный социально-психологический климат, так как все вокруг знают, что он «блатной», и, недолго думая, из «протеже»

руководителя, сотрудники переводят его в статус «шпион». Перестают быть с ним откровенными, чураются его.

5. Из-за присутствия родственника в коллективе возникают подводные течения, формируются коалиции «за» и «против» протеже.

6. На почве коалиций возникают конфликты, столкновения.

7. Присутствие родственника дает право другим сотрудникам манипулировать руководителям, предъявлять ему претензии, типа: «он ничего не делает, ему хоть бы что, а я пашу, пашу. Даже премию не дают, да еще чужие обязанности на меня возлагают!»

8. Если родственник не очень хорош, как работник, его работу вынуждены делать другие сотрудники, и, вследствие выполнения ими дополнительных обязанностей, часто работа оказывается в завале, так как один человек не может и не должен качественно выполнять работу за двоих.

9. Если родственник – никакой управленец, при этом он занимает руководящий пост, то менеджмент в его подразделении слабый, структура не развивается, тормозит прибыли.

10.Первому руководителю приходится тратить много энергии на то, чтобы уговорить своего родственника улучшить работу, начать что-то делать, элементарно выполнять его указания.

11.Первый руководитель держит отчет родственникам родственника о его достижениях, продвижениях, изменении оклада.

И это еще не все. Налицо серьезные негативные последствия семейственности компании. Тем не менее, мы с вами свидетели того, что такая структура как семейный бизнес процветает и возникает повсеместно. Такая ситуация порождает множество вопросов. Мы решили исследовать два из них и дать на них ответ. Первый вопрос: « Где истоки такого явления, почему оно настолько не потопляемо?». Второй: « Как это можно использовать для улучшения кадрового менеджмента в Казахстане?». Давайте для начала посмотрим, в каком количестве представлены в мире те или иные этносы.

Таблица 1. Статистические данные о численности этносов.

№№ Название нации Количество на 2011 г.

Китайцы 1,4 млрд.

1.

Около Русские 2.

Арабы 3. 350 Немцы 4. 150 Турки 5. 80 Итальянцы 6. 75—80 Поляки 7. 55 Украинцы 45 633, 6 тыс.

8.

Индийцы 9. 25 Таджики Выбрав произвольно 22 этноса, мы убедились, что ситуация с численностью казахов не является критичной и не может быть предпосылкой для приверженности опыту прошлого, нет причин для консолидации этноса. Значит, дело в менталитете казахов. В концепции формирования государственной идентичности Республики Казахстан от 1996 года было написано, что Казахское ханство, появившееся в ХV веке, было «первой в истории государственностью казахов», и оно исторически «защищало интересы исключительно казахов, поскольку других этносов на этой территории в то время не было». Далее в концепции было сказано, что «Этническим центром казахов является Казахстан. Нигде в мире они не обладают другой государственностью, которая проявляла бы заботу о сохранении и развитии казахов как этноса. Об их культуре, образе жизни, языке, традициях». Благодаря этому документу, мы получили серьезное подтверждение тому, что менталитет, культура, традиции казахов поддерживаются и защищаются государством. Иначе говоря, менталитет оказывает свое влияние на всех иерархических уровнях в любой сфере жизни и деятельности государства. Поскольку влияние ментальных ценностей прямое и значительное, рассмотрим это явление подробнее. Множество публикаций о менталитете казахского народа подтверждают приоритетность для казахов семейных отношений.

В статье Мухтаровой Г. «Япония и Казахстан: диалог традиционных культур» читаем: «Вникнув в психологические причины подобных явлений, необходимо отметить, что для обоих народов очень ценным было почитание семьи. Семья здесь представляется…как система слаженных социальных ценностей. Это и явилось идеологической концепцией «Нация - семья». Сарсенбаев А. в статье «О менталитете казахов» поддерживает предыдущего автора и утверждает, что родовой строй все еще в крови, большому начальнику пожилой родственник может приказывать и распоряжаться имуществом государства или корпорации как семейным. А неизвестный автор, участник интернет-газеты «ZONA KZ», написавший статью «Казахский менталитет – путь в никуда»

эмоционально декларирует: «В сферу же интересов казахов входят только он сам, его жена, дети, близкие родственники. Вот для них он убьется и разобьется в пух и прах. Пойдет на любые действия, что бы им было хорошо. Даже если их действия идут против общественной морали, нравственности и даже Законов РК, казах все равно будет стоять на стороне своих родных и близких». Следовательно, краеугольным камнем казахского менталитета является принцип «Жеты ата» («семи колен») – институт родственных связей. Он впитывается казахом с молоком матери.

Приведем простой, но наглядный пример базовости этого принципа. На занятиях по бизнес - коммуникациям мы часто проводим игру «Миллионерша». Инструкция к этой игре гласит: «В Казахстан приехала для встречи с родственниками бывшая жительница, эмигрировавшая в Америку много лет назад. Ее судьба в США сложилась очень удачно. Она смогла открыть свое дело, развить его и заработать миллионы. Но ностальгия по исторической родине, не давала ей покоя, тем более, что она знала, в Казахстане остались ее родственники: двоюродная сестра, тетя и племянник. Так как миллионерша уехала в США еще маленьким ребенком, она плохо понимала степень близости этих родственников. Но она готова самым близким родственникам отдать в помощь долларов, вторым по степени родства - 50 000 долларов, третьим – долларов». Перед магистрантами ставилась задача: используя техники аргументации, доказать миллионерше самую высшую степень своего родства. Группа разбивалась на подгруппы по принципу: группа поддержки кузины, тети или племянника. В ходе игры была отмечена постоянная закономерность: 2/3 группы начинало с принципа «Жеты ата»

(Семи колен), вспоминали общих предков, рассказывали о семи коленах родственников. Называли имена героев, прославивших род.

Этот принцип реализуется во многих ипостасях, в том числе, в градации степеней родства.

Таблица 2. Характеристика степеней родства казахов №№ Название круга родни Характеристика Такое деление по степени родства, следование принципу обязывало родственников к исполнению каких-либо обязанностей. К таким обязанностям относился, например, Асар - помощь при строительстве дома.

Родственник, которому строили дом, обязан был накормить помощников.

Или, например, Зекет — помощь неимущему родственнику. Перед весенней кочевкой родственники выделяли неимущим скот и домашний инвентарь. В этих традициях прослеживается исторически обусловленные семейные отношения, которые помогали кочевому народу выстоять и выдержать тяготы кочевого образа жизни, полной незащищенности от внутренних и внешних врагов.

По такому же принципу семейственности строились и казахские кочевые аулы. В дипломной работе Абикеевой А.Х. «Социально-экономические аспекты традиционной структуры Казахстана в 20-30 годы ХХ века»

подробно рассматривается построение казахского аула. По мнению автора, в социально-экономическом отношении казахский аул представлял собой глубоко структурированное общество. Корпоративный эгалитаризм, ярко расцвечивавший внешние грани традиционного институциональнонадстроечного комплекса служил не более чем декорумом, за которым проступали достаточно сильная социальная динамика и высокий потенциал социальной мобильности. Важнейшей особенностью общинной организации являлась кооперация, обеспечивавшая единство работников как производительного совокупного организма. Необходимость коллективных усилий мультиплицировалась самой спецификой традиционной агрикультуры, ее экологическим фоном и вытекавшими отсюда особенностями технологических способов воздействия на предмет труда.

Выделив кооперацию как императивный момент общинной организации производства, следует перейти к констатации связанного с этим обстоятельства. Оно раскрывается через следующее замечание К.Маркса:

«Всякий непосредственно общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нуждается в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения всего производственного организма в отличие от движения его самостоятельных органов». Следовательно, гарантом воспроизводства структуры, выступал прибавочный труд, осуществлявшийся в рамках трудовой кооперации, которая, в свою очередь, предполагала существование особой деятельности по управлению коллективным трудом кооперированных индивидов. Но коль скоро специфика организации производства в общине обусловливала данность этой особой функции, то последняя, естественно, должна была кем-то персонифицироваться. Так оно в действительности и происходило: община постоянно выделяла в своей рангово-ролевой системе носителей такого статуса. Проще говоря, во главе аула стоял хозяин, современный язык обозначил бы его как первого руководителя. Именно он выявлял, кто на что способен, выбирал себе помощников, следуя традиционным путям отбора, распределял обязанности, нес ответственность за безопасность всех жителей аула, их материальное благополучие, за защиту своего аула, в широком смысле этого понятия, от внешних и внутренних врагов. Благодаря такой структуре аула казахи выжили, будучи кочевым народом, участвуя в многочисленных войнах, неся достаточно серьезные потери. Эти факты позволяют сделать выводы о том, что, во-первых, в ментальности казахского народа укоренилось трепетное отношение к семье и семейным отношениям, и они никогда не откажутся от этой ценности. Во-вторых, казахам издревле удавалось управлять родственниками, использовать семейственность во благо делу. Значит, стопроцентно реальна возможность управлять современной компанией максимально эффективно, точно определяя способности родственников, используя их верность традициям, любовь и привязку к семье.

Мы решили проверить свои выводы и для этого провели анкетирование магистрантов разных национальностей и разных возрастных категорий – от 22 до 48 лет. Анкета включала 10 вопросов, так или иначе касавшихся проблемы семейственности казахстанских компаний. Проведение анкетирования позволило нам убедиться в правильности нашей гипотезы.

Остановимся подробнее на результатах анкетирования. На первый вопрос «Как вы думаете, что характерно для ментальности казахов?», мы получили различные ответы. К положительным качествам респонденты отнесли: гостеприимство, забота, уважение к старшим, доброта, добродушие, почитание соседей, творчество превыше инструкций; сплоченность, соблюдение возрастной иерархии (старшинство), доверие, щедрость, широта души, общительность, образованность, скромность предприимчивость, широкое видение, взаимовыручка. К отрицательным:

- Пустая трата денег, страх не быть принятым в своей семье, зависимость от чужого мнения, хитрость, плохая обучаемость; привлечение сотрудников на работу по семейным узам, медлительность, леность, воинственность, склонность к опозданиям, надежда на поддержку родственников, желание получить все и сразу, коррумпированность, пассивность, тяга к хвастовству.

На вопрос второй «Считаете ли вы казахстанский бизнес семейственным?»

53 респондента из 60 ответили положительно (88%), 7 ( 2%) – отрицательно.

На третий вопрос: «Есть ли положительные стороны в такой семейственности?», 39 анкетируемых ответили «да» и выдвинули такие аргументы: деньги остаются внутри семьи, высокая мотивация, все работают на благо компании, преданность сотрудников, большее доверие сотрудникам, отсутствие чужих в личном бизнесе, налаженная работа, связь с корпоративной тайной, т.е. информационная власть, возможность делегировать больше полномочий, обеспеченность работой независимо от наличия или отсутствия опыта, возможность помочь своим родственникам, возможность передачи бизнеса детям, все родственники трудоустроены, крепкая, поддерживающая корпоративная система, стабильность в управлении компанией и ее направлении. 21 респондент ответил отрицательно, объяснив, что в таком случае отношения внутри компании приходится строить вопреки требованиям бизнеса, на должность попадают управленцы, совсем не подходящие для нее, родственникам нельзя высказывать даже конструктивные критические замечания, такой подход вредит бизнесу и разваливает его. На вопрос «Можно ли использовать эти плюсы во благо?» 33 магистранта ответили положительно и предложили программу использования традиций казахов во благо компании. Программа выглядит таким образом:

1. Организовать контроль всей семьи 2. Доверять родственникам наиболее приемлемые для их умений участки 3. Управлять объективно, справедливо, развиваться, выявлять таланты среди родственников 4. Формулировать общую цель, добиваться соблюдения субординации 5. Регламентировать функционал, обсуждать рабочие темы только на 6. Использовать в малом и среднем бизнесе 7. Быть полезным для государства, народа, общества 8. Делать ставку на лидирующие качества человека, так как он очень хорошо знаком и это можно эффективно использовать 9. Делегировать больше полномочий родственникам, заслуживающим 10. В случае несоответствия родственника занимаемой должности, применять оргвыводы и заранее предупреждать их об этом 11. Использовать ценности семьи для формирования положительного имиджа компании.

12. Использовать особенности менталитета во благо компании и экономики Казахстана 13. Подвести семейный бизнес под законодательную основу, то есть даже с родственниками заключать реальный контракт, в котором оговорить все риски привлечения их к бизнесу.

14.Разбавлять семейную компанию квалифицированными работниками со стороны.

27 респондентов дали отрицательный ответ, утверждая, что зачастую приоритеты отдаются родственникам, а не эффективным работникам.

Родственники, чувствуя свое особое положение и вседозволенность, не особенно стараются ради интересов компании. Компания не будет расти, так как далеко не все члены семьи имеют высокую профессиональную квалификацию, а так как родственников практически не увольняют, то компания неизбежно придет к застою. Фактор семейственности всегда будет влиять на ключевые решения, и они будут приниматься необъективно.

Мнение об отрицательных сторонах семейственности бизнеса свелось к единому тезису о том, что управление в таких компаниях неэффективно. Это выражается в наличии слабого, неквалифицированного персонала, игнорировании любого внесемейного мнения, соответственно, нет притока свежих идей, отсутствует возможность конструктивной критики, сложно спросить родственника о выполнении им порученного задания, тормозится принятие решений о переменах, необходимых компаниям, присутствует субъективизм, низкий формальный контроль над исполнением обязанностей.

В глобальном масштабе семейственность казахского бизнеса проявляется в явлениях коррупции, низком развитии и спаде экономики. С точки зрения заработной платы тоже есть серьезные недостатки. Зарплата обычно не зависит от профессиональных способностей членов семьи, директора компании не всегда аккуратно выдерживают сроки выдачи заработной платы, неравномерно распределяются бонусы, что приводит к демотивации сотрудников – не родственников и высокой текучести кадров. Вопрос «Можно ли эти минусы искоренить?» получил развернутый ответ. 50 % анкетируемых заявили о том, что такая ситуация может быть изменена, но для этого необходимо серьезно потрудиться. 50 % сказали о том, что так как семейственность относится к ментальным ценностям казахов ситуацию изменить невозможно. Ответ на следующий вопрос был более единодушным:

52 % респондентов ответило, что казахи не откажутся от семейственности никогда, так как это особенность их менталитета. В одном из ответов прозвучало: «Разве можно отказываться от исконного, впитанного с кровью матери, примечательно., что такой ответ дал бизнесмен, много лет живший в России. 13 % сказали, что на такие изменения потребуется от 20 до 50 лет минимально, 35 % - сказали твердое «да» и отметили, что такие веяния они прослеживают уже сегодня. В заключение респондентам был предложен вопрос: «Нужно ли менять менталитет казахов в отношении семейственности бизнеса?». Ответ был ожидаемым и даже, в какой-то степени, предсказуемым. 50 на 50, то есть 30 человек ответили, что менять менталитет не нужно, так как это изюминка казахского народа, отличие его этноса. человек ответили, что это просто необходимо, если мы хотим присоединиться к мировому сообществу и вести бизнес честно. Резюмируя вышесказанное в статье, подытожим, что менталитет всегда будет влиять на все сферы жизни казахов и любого другого этноса. Ментальное отличие нации - это ее особый опознавательный знак. Как говорят этнопсихологи и этносоциологи, для каждого этноса есть понятие «Мы» и « не Мы». «Нас» от «не Нас» отличают внешние особенности, традиции, культура, менталитет. И если эти отличия исчезнут – исчезнем «Мы», допустить такое, по мнению этносов, невозможно. Следовательно, путь только один - сохранять свой менталитет. Поэтому не нужно строить иллюзий, нужно взять ментальную особенность этноса и использовать ее плюсы во благо, в нашем случае, кадрового менеджмента. Для этого мы можем изучать семейную компанию, диагностировать ее членов на предмет склонности к определенной деятельности и прогнозировать их наиболее успешную карьеру, говорить первому руководителю о том, на каком участке, в какой сфере тот или иной родственник будет наиболее успешен и оправдает вложенные в него деньги.

Такой подход разрешит неприятные, конфликтные ситуации с родственниками, частенько недовольными тем, что их чад, как им кажется, несправедливо зажимают, недооценивают, позволит платить родственнику хорошие деньги за хорошую работу, за вклад в общее семейное дело. С другой стороны, сам ставленник родственного клана не будет ощущать себя нахлебником, захребетником, по милости более успешного родственника устроенным на тепленькое местечко и по гроб жизни обязанным ему за это.

Такой подход позволит перевести чисто родственные отношения в деловую сферу под девизом: «Ничего личного, только бизнес!» и при этом сохранить хорошие, добрые отношения со всеми своими близкими. То есть верность традициям сохранится и будет всемерно способствовать развитию экономики Республики Казахстан.