«СЕРИЯ СОВРЕМЕННАЯ БИБЛИОТЕКА В Ы П УС К БИБЛИОТЕЧНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Дидактическое пособие для вузов и колледжей культуры и искусств по специальности 05.27.00 “Библиотековедение и библиография”, а также системы ...»

В структуре нашей библиотеки 20 отделов, которые можно условно разделить на три группы, представленные на схеме:

1. Отделы обслуживания, занятые поиском и выдачей информации по запросам пользователей.

2. Отделы, организующие информационные ресурсы и их продвижение к отделам обслуживания.

3. Отделы, обеспечивающие материально-техническую базу библиотеки.

Структура библиотеки динамична и постоянно претерпевает объективные изменения. Стало очевидным, что действовавшая схема, построенная по функциональному признаку, односторонняя и не позволяет в полной мере эффективно управлять инновационными процессами в библиотеке. К первой общероссийской Школе библиотечной инноватики (Белгород, 2000) была разработана иная схема, в основе которой функционально-ролевые признаки.

Новый иерархический уровень (вслед за администрацией) составили подразделения, обеспечивающие интеллектуально-творческую деятельность, коммулирующие информацию из различных служб библиотеки и помогающие осуществлять библиотечную политику в региональном масштабе. Это, прежде всего, научно-методический отдел, а также сектор по развитию библиотеки и связям с общественностью. Появились новые структурные звенья — временные рабочие группы, формируемые под конкретные задания. Одновременно логично обозначились горизонтальные (внутренние) связи между функциональными отделами и отделами обслуживания; четко проявились такие характеристики деятельности последних, как технологические особенности, учет специфики читательского поведения, комфортность.

Систематизируя и анализируя свою работу за день с помощью теории менеджмента я пришла к выводу, что в течение дня выступаю в самых разных ролях и использую все области деятельности — межличностной, информационной и принятия решений. Приведу хронологию событий с комментариями к ним:

1. 9.00—9.20. Собеседование с кандидатом на должность бухгалтера.

(Выступала в роли лидера).

2. 9.20—10.00. Посещение отделов библиотеки. (Исполняла роль получателя информации).

3. 10.00—11.00. Встреча с директором ЦНТИ по вопросу передачи фонда патентов из ЦНТИ в библиотеку. (Работала как связующее звено и как инициатор принятия решения).

4. 11.00—11.30. Обсуждение вопроса размещения фонда патентов с заведующими отделами (производственной литературы, краеведения, научнометодического) и заместителем директора по хозяйственной части. (Выступала как инициатор принятия решения).

5. 11.30—12.15. По телефону от управления культуры получено задание подготовить справку о работе библиотек области по написанию летописи населенных пунктов. С заведующей отделом краеведения обсуждена структура, объем справки, дано задание. (Работала в области принятия решения как устранитель проблемы).

6. 12.15—13.00. Посещение финансового управления по вопросу финансирования комплектования библиотечных фондов. (Выполняла межличностную роль связующего звена).

7. 14.00—15.00. Встреча с начальником муниципального предприятия "Жилищник" по вопросу предоставления комнаты в семейном общежитии сотруднице библиотеки. (Выполняла роль связующего звена и роль лидера, отстаивающего интересы работника).

8. 15.00—15.30. Работа по уточнению и корректировке программы семинара. (Выполняла роль принимающего решения по планированию работы).

9. 15.30—16.30. Планерка с заведующими отделами библиотеки по вопросу подготовки и проведения международного семинара на базе библиотеки. (Работала в информационной роли как получатель информации, принимала решения по распределению работы).

10. 16.30—16.40. Телефонный разговор с главой администрации Чернянского района по вопросу сокращения штата районной библиотеки. (Выполняла роль связующего звена).

11. 16.40—17.00. Беседа с сотрудницей книжного хранилища по вопросу ее поступления в институт. (Выступала в роли лидера).

12. 17.00—17.15. Обсуждение с главным бухгалтером исполнения бюджета за I квартал. (Выполняла роль распределителя работы в области принятия решений).

13. 17.15.—17.50. Работа с документами. (Выступала в роли распределителя работы в области принятия решений).

14. 17.50—18.00 Планирование работы на следующий день.

Можно констатировать, что поведение руководителя библиотеки реально соотносится с деятельностью менеджера и обуславливается разноплановой, не всегда зависящей от него самого работой. Выделим основные менеджерские функции директора библиотеки, который должен:

1. Прогнозировать и планировать, видеть цели и миссию библиотеки, предусматривать возможные варианты развития, быть готовым к успехам и неудачам на пути достижения целей. Планирование заключается в концептуальном представлении организации, составлении перспективных и текущих планов библиотеки, целевых программ.

2. Организовывать — необходимо выстраивать структуру библиотеки в соответствии с ее целями, подбирать персонал, формировать команду, уметь рационально использовать профессиональный потенциал специалистов библиотеки.

3. Руководить — уметь доводить цели до каждого сотрудника библиотеки, требовательно относится к себе, показывать пример в работе, предусмотреть и использовать систему мотивации и поощрения.

4. Координировать — обеспечивать согласованную работу всех структурных подразделений, соответствие их действий планам и целям библиотеки.

5. Контролировать — анализировать полученные результаты в контексте поставленных целей и планов библиотеки.

Я исполняю в своей должности все эти функции. Считаю, что в достаточной степени работаю во всех направлениях, но вероятно, с разной эффективностью. Примеры и записи одного дня вряд ли могут это проиллюстрировать. Если же оценивать работу не на примере одного дня, а исходя из более длительного периода, то, наиболее эффективной считаю свою работу в области прогнозирования и планирования. Так, определив в качестве цели создание библиотеки качественно нового уровня — информационного центра на базе компьютерных технологий, был предусмотрен планом и уже выделен зал открытого доступа в Интернет. В соответствии с этой целью в библиотеке также расширен штат отдела автоматизации, введена должность заместителя директора по автоматизации.

Как руководителю мне необходимо больше внимания уделять непосредственному общению с рядовыми сотрудниками, ибо заведующие отделами не всегда вовремя и правильно доводят информацию до конкретных специалистов структурных подразделений. Следует регулярно проводить собрания коллектива.

Аналогичная ситуация наблюдается и в моей работе как координатора.

Целесообразно через собрания коллектива давать возможность обмениваться информацией, регулярно во время посещения отделов получать от сотрудников информацию и/или доводить ее до них.

В области контроля работаю неровно — контроль либо бывает зачастую делегирован нижестоящим руководителям подразделений, что не всегда оправдано, либо веду контроль каждодневно, включая детали работы, что не всегда нужно.

Оценивая свою деятельность в течение одного дня, считаю наиболее эффективной работу в области прогнозирования и планирования. Например, встреча с директором ЦНТИ и решение о приеме в фонд библиотеки экз. патентов было правильным, так как в настоящее время спрос на патентную информацию возрастает, а библиотека стала единственным держателем фонда патентов в области.

3. Руководство изменениями в контексте управления персоналом библиотеки (на примере ситуации с введением дополнительных платных услуг) Чтобы выжить в трудных условиях любая организация должна адаптироваться к ним. А чтобы не только выжить, но и развиваться, необходимо осуществить ситуационные изменения в своей деятельности. Что является вектором этих изменений?

Наша областная библиотека как часть системы массовых коммуникаций тесно связана с социальной средой и должна адекватно реагировать на все изменения этой среды. В последние годы значительно выросла востребованность библиотеки — увеличилось число читателей, усложнились их запросы, многие хотели бы воспользоваться в библиотеке электронными базами данных и компьютерной техникой. В то же время, финансируемая областным бюджетом библиотека, из-за его дефицита перестала получать средства на приобретение новой литературы.

В сложившейся ситуации надо было либо ждать, когда библиотека постепенно перестанет функционировать, либо искать дополнительные источники финансирования. Мы выбрали второй вариант и я предложила внедрить в библиотеке (наряду с традиционными бесплатными) дополнительные платные услуги. Это изменение было вызвано одновременно как внутренними, так и внешними факторами. С одной стороны, под влиянием читательских потребностей мы должны были улучшить качество информации и уровень обслуживания (внутренние факторы), с другой стороны, и это был основной фактор — экономический (внешний фактор).

Данное изменение сказалось на организации и культуре библиотечного производства. Наряду с возможностью пополнить бюджет библиотеки, появился стимул для более качественного обслуживания пользователей. Мы стали выступать в роли не просто библиотекарей, а "решателей читательских проблем".

Кроме того, была создана ситуация практического риска и внутренней конкуренции, что согласно теории менеджмента активизирует персонал библиотеки и ее пользователей.

Сотрудникам библиотеки пришлось обучаться работать в условиях изменений, в том числе осваивать маркетинг. Пользователи библиотеки стали за дополнительные услуги платить деньги. Эти перемены потребовали изменить психологию библиотекарей и читателей.

Изменение было инициировано руководителем и происходило по схеме «сверху—вниз». Первоначально инициатива активно отрицалась практически всем персоналом библиотеки. Основным аргументом было «безнравственность» такой инновации, противопоставление традиционно бесплатных услуг (как символа высокой духовности) услугам платным (как грубому нарушению привычного образа библиотеки). Однако эти аргументы не могли меня убедить, потому что предлагалось получать деньги не за традиционные услуги, а только за новые, дополнительные, так называемые "сверхуслуги", выходящие за рамки обычного ассортимента. К тому же полученные средства предполагалось использовать, в первую очередь, на развитие библиотеки, на приобретение необходимых книг.

Главное, что меня как менеджера побудило настаивать на вводимом изменении, — это четкое представление о его последствиях для библиотеки. Если же библиотека не будет развиваться — наступит стагнация.

Любые изменения, как правило, связаны с определенными неудобствами, так как сопровождаются неизвестностью и перемещениями. Поэтому многие воспринимают изменение как угрозу будущему, как зло, как негативный период, который нужно пережить. Другие считают, что изменение — это новая возможность развития. В библиотеке обычно присутствуют оба этих типа людей:

они взаимно дополняют друг друга и нужны организации. Самым сложным в нашем случае было просчитать реакцию различных сотрудников, сделав акцент на позитивном потенциале одних и постепенно превратить в своих союзников тех, кто к нововведению отнесся негативно.

Основной движущей силой инновационного процесса становятся те сотрудники, которые поддерживают изменения. В то же время те, кто убежденно сопротивляются изменениям столь же необходимы, т.к. объективно привносят элемент равновесия. Они трезво рассматривают предлагаемые проекты, аргументировано выступают против неправильных или недостаточно проработанных предложений, что позволяет совершенствовать первоначальную идею.

В рассматриваемой ситуации с введением платных услуг в нашей библиотеке основными движущими силами стали инициатива и убежденность директора и двух отделов, которые эту инициативу поддержали. Кроме того, к движущей силе можно было отнести неиспользованный потенциал внешней среды — возможные партнеры или спонсоры наших новых проектов. Сюда же относится небольшая часть читателей, готовых платить деньги за комфортные условия и дополнительные услуги.

Сдерживающие силы были представлены значительной частью коллектива. Сопротивление внедрению платных услуг оказалось довольно сильным, так как библиотеки долго работали в условиях полного государственного ресурсного обеспечения и сложился соответствующий устойчивый профессиональный менталитет. Сдерживающий потенциал имелся и у многих читателей, не разобравшихся в смысле нововведения.

Проведенный анализ позволяет заключить, что основной причиной сопротивления библиотечного коллектива была низкая терпимость к изменениям.

Кроме того, была различная оценка ситуации, так как информация об изменении доводилась до каждого сотрудника через низовых руководителей и часть сведений терялась, либо изменялась в условиях недостаточной информированности; присутствовало также корпоративное давление со стороны коллег.

В соответствии с положениями зарубежных специалистов по управлению персоналом, описываемая ситуация прошла четыре стадии: отрицание, уклонение, исполнение, поддержание.

Прежде чем добиться исполнения и поддержания, мне как менеджеру пришлось использовать ряд подходов, которые вписываются в теорию «преодоления сопротивления» и включают такие блоки: образование и предоставление информации, участие и вовлечение, помощь и поддержка.

Первоначально мною был выбран принцип «участия и вовлечения». Руководители структурных подразделений несколько раз собирались, высказывались всевозможные сомнения, советы, критиковалась сама идея платных услуг в библиотеке. На это ушло много времени, желаемый результат достигнут не был.

Тогда стал делаться акцент на «образование и предоставление информации», чтобы дать коллегам и потенциальным пользователям понять, зачем нужно изменение. В библиотеке был создан сектор по развитию библиотеки и связям с общественностью. Наряду с другими, его задачами стали — профессиональное развитие персонала, адаптация библиотекарей к рыночным условиям, маркетинговые исследования и реклама услуг библиотеки. Такой подход оказался эффективным.

Что касается «помощи и поддержки», то в нашем случае они обеспечивались отделами, которые в числе первых начали осуществлять платные услуги.

Результаты их работы стали моральной поддержкой сомневающимся, а возможность получения дополнительного заработка — материальным стимулом для развития платных услуг в других отделах.

Фактически внедрение услуг в нашей библиотеке прошло три основных этапа:

• так называемое «размораживание», когда персонал убеждают отказаться от старых способов работы и попробовать новые;

• изменение, когда осуществляется реализация новых способов деятельности;

• «замораживание», когда новые способы работы закрепляются в действующей системе.

Отметим, что этап «размораживания» у нас отличался от классических теоретических положений тем, что он не распространялся на изменяющийся опыт. Мы не отменили традиционные бесплатные услуги, добавив к ним новые платные формы обслуживания. Этап непосредственного изменения происходил достаточно быстро. Пользуясь полномочиями менеджера, после этапа «размораживания» я подписала приказ о внедрении дополнительных услуг и уже в течение нескольких лет это нововведение стабильно приносит нам реальные средства, позволяющие приобретать новые книги, обучать персонал, осваивать современные технологии. Этап «замораживания» логично завершил введение инновации, которая теперь адекватно воспринимается сотрудниками библиотеки и востребована пользователями.

Итак, наше изменение было удачным.