Использование SWOT- анализа при принятии управленческого

решения на примере ОАО АНК «Башнефть»

Амирова М.Ф.

Уфимский Государственный Авиационный Технический Университет

Уфа, РБ, Россия

USE OF THE SWOT-ANALYSIS AT ADOPTION OF ADMINISTRATIVE

DECISION ON THE EXAMPLE OF OJSC JSOC "BASHNEFT"

Amirova M.F.

Ufa State Aviation Technical University

Ufa, RB, Russia

Разработка управленческих решений – это важный процесс, который связывает основные функции управления: планирование, организацию, контроль, мотивацию, регулирование.

Для российских предпринимателей характерно принятие управленческих решений в тяжелых условиях с высоким уровнем неопределённости. Это, прежде всего, обусловлено социальнополитическими, финансовыми, коммерческими, производственными факторами. Условия, создающие неопределённость - факторы внешней и внутренней среды, воздействующие на организацию. Таким образом, проблема разработки управленческого решения в условиях неопределённости весьма актуальна, так как полностью ограничиться от воздействий факторов внешней и внутренней среды невозможно.

Объектом изучения в работе является деятельность ОАО АНК «Башнефть».

Предмет исследования разработка управленческих решений в организации.

Целью данной работы является выбор рационального управленческого решения для организации с использованием SWOT-анализа. В соответствии с этой целью возникают следующие задачи:

• провести подробный анализ объекта исследования и основных показателей его деятельности;

• изучить теоретические и методологические основы принятия УР и, в частности, применяемого метода SWOT-анализа;

• провести SWOT-анализ ОАО АНК «Башнефть», выбрать наиболее рациональное УР, оценить его затраты и эффективность:

• рассчитать организационно-информационное обеспечение реализации предложенных мероприятий по совершенствованию.

Проект состоит из введения, трех разделов, заключения и приложений.

Теоретическую основу работы составили опубликованные научные труды по вопросам методологии разработки управленческих решений.

Информационную базу составила годовая консолидированная отчетность ОАО АНК «Башнефть».

Раздел 1. Аналитическая часть 1.1 Характеристика и анализ ОАО АНК «Башнефть»

1.1.1. Общая информация о компании ОАО АНК «Башнефть» — динамично развивающаяся вертикальноинтегрированная нефтяная компания, сформированная на базе крупнейших предприятий ТЭК Республики Башкортостан. Компания входит в топ- предприятий России по объему добычи нефти и в топ-5 — по нефтепереработке (Приложение 1).

Продукция предприятий ОАО АНК «Башнефть» реализуется в России, экспортируется в страны Восточной и Западной Европы, Казахстан, Среднюю Азию.

Башнефть — одно из старейших предприятий нефтяной отрасли • России — ведет добычу с 1932 года Накопленная добыча на территории Башкирии — более 1,65 млрд • тонн В промышленной эксплуатации — более 170 месторождений • Добыча более 15 млн тонн нефти в год • Мощный научный потенциал — многолетний опыт разработки • и внедрения передовых технологий разведки и добычи Комплекс из трех высокотехнологичных • нефтеперерабатывающих предприятий со средним показателем индекса Нельсона - 8. Переработка около 20 млн тонн нефти в год • Отраслевой лидер по глубине переработки нефти с показателем • 84,9% (Приложение 1) Розничная сбытовая сеть по состоянию на • «Башнефть»

30.06.2013 насчитывает 760 АЗС расположенных в 23 регионах РФ Инвестиции в развитие социальной инфраструктуры Республики • Башкортостан в 2009—2012 гг. — около 5 млрд рублей [1].

Группа Башнефть осуществляет деятельность по разведке, добыче и переработке нефти, а также реализации нефти, нефтепродуктов и продукции нефтехимии на территории РФ и за рубежом.

Структура бизнеса сформирована в соответствии с основными видами деятельность и представлена тремя блоками:

1. Разведка и добыча 2. Переработка и нефтехимия 3. Сбыт и логистика (коммерция).

ОАО АНК «Башнефть» — головное предприятие, управляющая компания и основной акционер предприятий группы «Башнефть». Структура бизнеса компании представлена тремя основными блоками: добыча нефти, переработка и сбыт нефтепродуктов.

Основными видами деятельности ОАО АНК «Башнефть» являются разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и нефтехимической продукции, а также сбыт произведенной продукции.

Организационная структура компании логически вытекает из основных видов деятельности и представлена тремя основными блоками: добыча сырья, переработка и сбыт нефтепродуктов (Приложение 2).

В основу корпоративного управления Компании (Приложение 3) положены рекомендации российского Кодекса корпоративного поведения и международной передовой практики.

Основными органами управления ОАО АНК «Башнефть» являются:

Общее собрание акционеров Высший орган управления ОАО АНК «Башнефть».

акционеров, разработка и анализ общекорпоративной стратегии, контроль за ее выполнением, создание эффективных механизмов внутреннего контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Компании, а также системы управления рисками, обеспечение своевременного раскрытия полной и достоверной информации о деятельности компании.

Правление (коллегиальный исполнительный орган) Отвечает за текущее управление ОАО АНК «Башнефть» и контроль за ДЗО по ключевым вопросам их деятельности.

Обеспечивает выполнение бизнес-планов и инвестиционных программ, решение финансовых и юридических вопросов, отвечает за экономическую и информационную безопасность, рпедварительно рассматривает крупные инновационные и инвестиционные проекты, а также координирует взаимодействие с дочерними и зависимыми обществами Президент (единоличный исполнительный орган) прибыльности и конкурентоспособности Общества, его финансовоэкономической устойчивости, обеспечения прав акционеров и социальных гарантий персонала Общества[1].

1.1.3 Анализ внутренней и внешней среды предприятия.

Анализ развития финансовых показателей компаний за период 2010гг. (Приложение 4) позволяет сделать выводы об общем росте продолжающейся деятельности компании по международным стандартам финансовой консолидированной отчетности, принадлежащая акционерам ОАО АНК «Башнефть» в 2012г. составила 56,570 млн. руб, что на 13,7% превышает уровень 2011 года. Это позволило увеличить капитальные затраты в разведке и добыче, модернизации НПЗ и сбытовой сети.

В 2012 году капитализации компании ( по уставному и добавочному капиталу) выросла в 2.3 раза, достигнув рекордных показателей 2,501 млн.

руб. и 83,651 млн.руб. соответственно. Значительный вклад в рост инвестиционной привлекательности «Башнефти» внес переход компании в направленная на повышение ликвидности акций компании, не только прозрачности деятельности и эффективности капиталовложений, но и предоставила возможность акционерам дочерних обществ стать владельцами более ликвидных акций «Башнефти», участвовать в результатах деятельности компании в целом.

Считая жизнь и здоровье сотрудников, жителей регионов деятельности безусловным приоритетом компании, Совет директоров и менеджмент компании в 2012 году продолжили уделять внимание вопросам повышения оплаты труда работникам, их материальной мотивации[1].

нефтехимии привело к росту затрат на транспортировку, что свидетельствует о необходимости плавного перехода компании к строительству собственной систему сбыта.

Что касается долгового портфеля, то в 2012 году уровень долговой нагрузки остался на достаточно высоком уровне, что связано с ростом деятельности компании.

Помимо внутренней сферы огромное воздействие на любую компанию оказывают внешние факторы. В качестве ключевых тенденций в экономике в целом и нефтегазовой отрасли в частности, оказывающих влияние на выстраивание стратегии развития ОАО АНК «Башнефть», можно выделить:

1. Цены на нефть и глобальные макроэкономические факторы 2. Курс рубля и темпы инфляции 1- Один из ключевых факторов влияния – цена на нефть.

По итогам 2012 г. цена нефти сорта Urals увеличилась на 1,3% и составила 110,5 долл. за барр., при этом максимальных значений цена нефти достигала в марте (125,3 долл. за барр.), а минимальных – в июне (87,7 долл.

за барр).

Динамика цен была обусловлена низкими темпами экономического роста в мире и замедлением роста спроса на нефть в Европе из-за продолжающегося долгового кризиса. По оценкам Международного энергетического агентства (МЭА), рост спроса на нефть в 2012 г. составил 1,0%, что с учетом роста предложения на 2,8% привело к профициту нефти на рынке в размере 1,1 млн барр./день – впервые с 2008 г.[1].

2- курс рубля и темпы инфляции Более 50% выручки Группы – валютная выручка, сформированная за счет Соответственно, колебания обменных курсов валют к рублю оказывают непосредственное воздействие на результат финансово-хозяйственной деятельности Компании.

Кроме того, на финансовое состояние «Башнефти» влияет изменение индекса потребительских цен. Уровень инфляции оказывает влияние как на капитальные, так и на текущие затраты Компании.

Таблица 1.1.3.1– Основные макроэкономические показатели.

Курс рубля к доллару руб.

Средний курс рубля к доллару за период, руб.

3- налогообложение.

результаты Компании, – налоговые платежи. В российском налоговом законодательстве за прошедший год наиболее существенным изменением стало использование налогового режима «60–66–90» для нефтяных компаний. Вступивший в силу 1 октября 2011 г. режим рассматривается в качестве первого этапа налоговой реформы, направленной на повышение рентабельности добычи при стимулировании российских нефтяных компаний к инвестированию в модернизацию перерабатывающих мощностей [1].

Основными обязательными платежами, присущими нефтегазовой компании, являются:

• налог на добычу полезных ископаемых;

• акциз на нефтепродукты;

• экспортная таможенная пошлина на нефть;

• экспортная таможенная пошлина на нефтепродукты.

Таблица 1.1.3.2 – Динамика обязательных платежей нефть, руб./т Положение в отрасли и анализ конкурентной среды.

В 2012 году продолжилась общая положительная динамика роста поставок нефтепродуктов на внутреннем рынке. При этом «Башнефть»

сохранила долю рынка в показателях бензина, а также значительно нарастила долю рынка в поставках дизельного топлива – до 13,6%.

Что касается экспорта нефтепродуктов, то согласно данным ФТС, объем экспортных поставок нефтепродуктов из России в 2012 г. вырос на 10,5% и составил 137,9 млн т. Поставки в дальнее зарубежье в 2012 г.

составили 121 млн т, что на 0,9% выше прошлогоднего значения.

«Башнефть» в 2012 г. реализовала на экспорт 8,6 млн т нефтепродуктов и продуктов нефтехимии, при этом свыше 70% поставок осуществлялось в дальнее зарубежье. Таким образом, доля «Башнефти» в общем объеме поставок нефтепродуктов на экспорт составила около 6%, в том числе, в дальнее зарубежье – 5%.

В качестве основных существующих и потенциальных конкурентов «Башнефть» рассматривает такие компании, как ОАО «Газпром нефть», ОАО «ЛУКОЙЛ», ОАО «НК «Роснефть» и другие.

Анализируя отчетные данные конкурентной среды (Приложение 1), можно сделать следующие выводы:

• В 2012 г. Предприятия «Башнефти» обеспечивали около 12% российского производства автомобильных бензинов.

• Глубина переработки нефти на предприятиях «Башнефть»

остается самой высокой в отрасли и составляет 84,9% [1].

1.2 Выявление и оценка проблемной ситуации.

Анализ внутренней среды организации, сопоставление характеристик ОАО АНК «Башнефть» с характеристиками основных конкурентов, а также возможности и несущих отрицательные факторы, позволили провести SWOT-анализ компании.

Таблица 1.2.1.1 – SWOT-анализ ОАО АНК «Башнефть».

Собственная сырьевая база, высокий Слабая экспансия в профильные активы за оснащенности нефтеперерабатывающего комплекса Вертикальная интеграция производственных процессов Динамическое развитие сети мелкооптовых нефтешламов и розничных продаж Использование передовых методов и технологий разведки и добычи нефти Лидерство по глубине переработки нефти на применения российском рынке Стабильный кредитный рейтинг Наличие собственного научноисследовательского института ООО «БашНИПИнефть»

Увеличение добычи в НАО(Ненецом Отраслевые риски:

автономном округе) Освоение месторождения им.Требса и А.Титова (прогнозное значение добычи – 140.1 млн.т) Участие в международных проектах за счет Блока 12 в Ираке Разработка и развитие собственных и контролируемых каналов сбыта продукции Сокращение энергозатрат за счет реализации Функциональной стратегии в • Кризисная ситуация в стране; существенный области охраны труда, промышленной недостаток ликвидности из-за выводы иностранного безопасности и экологии(HSE) капитала Строительство полигонов биологического Финансовые риски:

обезвреживания нефтешламов на объектах 1.2.2 Количественная оценка результатов SWOT-анализа, анализ проблемной Этап формирования решений начинается с выполнения процедуры анализа проблемной ситуации (ПС).

кардинальных для деятельности рассматриваемой организации.

Для ранжирования перечня по степени важности был использован метод экспертных оценок.

В качестве экспертов выступали члены независимого Экспертного совета ОАО АНК «Башнефть», существующего в компании специально для выработки рекомендаций в сфере производственной, научно-технической, крупной инновационной и инвестиционной деятельности.

Эксперт 1 – член Комитета по стратегиям Эксперт 2 – член Комитета по бюджету и аудиту Эксперт 3 – член Комитета по ИТ, связи и метрологии Эксперт 4 – член Комитета по ОТ, ПБ, Э и СО Эксперт 5 – член Инвестиционного комитета Таблица 1.2.2.1 – Экспертные оценки проблемных ситуаций Слабая экспансия в профильные активы за рубежом Высокая долговая нагрузка Зависимость экспорта от трубопроводной инфраструктуры Отсутствие собственных установок по переработке и обезвреживанию нефтешламов Высокие затраты на энергоресурсы Низкая скорость продвижения новых технологий от этапа коммерческого предложения до промышленного применения Количественная оценка (от 1 до 5 баллов, где 5 – наибольшая значимость, 1 – наименьшая) Таким образом, наиболее значимая проблема, существующая на данный момент и оказывающая негативное влияние на работу Компании – высокая долговая нагрузка. Для определения мер по превращению слабостей в сильные стороны необходимо выявить потенциальные факторы, действие которых вызывает общий эффект. Одним из методов анализа наиболее существенных причинно-следственных взаимосвязей является графический способ исследования, а именно схема Исикавы («рыбий скелет» [2]).

ключевой проблемы представлена в Приложении 5.

Итак, в качестве факторов первого уровня выделяются: Финансовая нефтедобывающей деятельности, Факторы внешней среды. Все они оказывают непосредственное, прямое или косвенное воздействие на состояние долгового портфеля компании. Однако, наиболее значительна в предприятия, поэтому именно она должна быть в основе разработки рационального УР рассматриваемой организации.

1.3 Формирование целей, критериев и ограничений.

Для построения высокоэффективной, динамично развивающейся вертикально-интегрированной компании ОАО АНК «Башнефть» постоянно ставить перед собой конкретные определенные во времени цели. Поэтапное их достижение позволяет сохранять устойчивое развитие в отрасли.

На данный момент по решению Совета директоров действует представленный в Приложении 6 перечень целей и задач на долгосрочную перспективу, а именно на 10 лет в период с 2012-2022гг.

Расположение в виде пирамиды неслучайно, данное представление позволяет увидеть основной вектор развития компании, а также понять зависимость данного направления от других не менее важных приоритетов модернизации предприятия.

Таким образом, ключевая цель бизнеса ОАО АНК «Башнефть» - рост акционерной стоимости компании, а конкретно ее увеличение в два раза по сравнению с выявленной по результатам годовой отчетности 2011г.

Для комплексного подхода к анализу достижения поставленной цели необходимо учитывать как критерии, дающие возможность измерить результаты того или иного решения, так и ограничения, отражающие влияние внешних и внутренних факторов [3] (Приложение 7, 8).

Формирование вектора развития компании в виде приоритетной цели, ее критериев и ограничений, несмотря на всю комплексность, недостаточно для построения четкой программы действия по достижению желаемых показателей. Логическим продолжением, позволяющим связать воедино процесс устранения проблемной ситуации и непосредственно ключевое направление всей деятельности предприятия, является построение дерева решений. Данный метод позволяет не только систематично подойти к вопросу анализа и выбора стратегии, но и дает возможность увидеть полную совокупность возможных альтернатив поведения компании [4].

Дерево решений, разработанное на основе ранее проведенных исследований, представлено в Приложении 9 данной работы.

Для окончательного выбора между всеми отображенными вариантами развития событий в организации необходимо сопоставить как получаемый в результате принятия решения эффект, так и возможные затраты на его реализацию. Сравнение вариантов по количественному и качественному критерию возможно осуществить с помощью различных методов экономического и системного анализа, рассмотрение и детальное изучение которых представлено в следующей части данной работы.

2.1 SWOT – анализ как основа стратегического управления организацией Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает фирма. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов [5].

В современной хозяйственной практике SWOT-анализ является одним из наиболее известных и распространенных качественных методов проведения стратегического анализа.

Привлекательность и популярность данного метода связана, с одной стороны, с его простотой, универсальностью и доступностью, с другой – с возможностью комплексного взгляда на компанию и ее деловую среду.

SWOT – это аббревиатура начальных букв английских слов:

• Opportunities - возможности;

Таким образом, SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Strength – сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов.

Weakness – слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.

Opportunity – возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.

Threat – угроза: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников [6].

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи SWOT-анализа:

конкурентами;

Выявить возможности и угрозы внешней среды;

Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;

Сформулировать стратегию развития предприятия [7].

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения [6].

заключается в том, что сначала весь мир делится на две части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих рассмотрении внешних и внутренних стратегических факторов, влияющих на деятельность компании, и генерации на этой основе стратегических альтернатив, учитывающих различные сочетания стратегических факторов [8].

расширенная SWOT-матрица, приведенная на рисунке 2.2.2.

Внешние факторы (O) компании, чтобы избежать угроз слабости и помогают избежать угроз Анализ расположенных в матрице данных позволяет составить список возможных действий для нейтрализации слабых сторон компании, в том числе за счет сильных. Так же, разрабатываются возможные варианты использования сильных сторон для уменьшения рисков и т.д.

2.3 Оценка эффективности управленческого решения Качество принимаемого решения в значительной мере зависит от оценки его эффективности. При этом необходимо рассматривать не только критерии, но и возможные ограничения. Одним из оптимальных методов в данном случае является метод анализа иерархий. Он объединяет в себе и критериальный подход и экспертную оценку, что позволяет не только эффективность [9].

Основателем данного метода является Т.Саати. Первым требованием при анализе альтернатив является построение иерархии, воспроизводящей функциональные отношения между вариантами и критериями/издержками. В этом реализуется принцип идентичности и декомпозиции.

После иерархического сетевого представления проблемы элементы задачи сравниваются попарно по отношению к их воздействию на общую для них характеристику.

Парные сравнения сводятся к матричной форме.

Таблица 2.3.1 – Матрица парных сравнений относительных важностей.

Таблица 2.3.2 – Шкала относительных важностей важности Некоторое преобладание значимости одного Опыт и суждения дают легкое предпочтение действия перед другим (слабая значимость) одному действию перед другим Существенная или сильная значимость Очень сильная или очевидная значимость очень сильно. Его превосходство практически Промежуточные значения между соседними Ситуация когда необходимо компромиссное 2,4,6, Обратные Если действию i при сравнении с действием j величины приписывается одно из приведенных выше приведенных чисел, то действию j при сравнении с i выше чисел приписывается обратное значение приоритетов на каждом уровне и обобщенного (глобального) критерия альтернатив.

a) Синтез приоритетов критериев. Строятся матрицы парных геометрического среднего находится вектор приоритетов и нормализованный вектор приоритетов.

Таблица 2.3.3 - Матрица парных сравнений критериев где ij – значение сравнительной степени важности в соответствии с табл. 1, b) Синтез локальных приоритетов альтернатив по критериям.

Строятся матрицы парных сравнений альтернатив относительно друг друга геометрического среднего находится вектор приоритетов и нормализованный вектор приоритетов.

Таблица 2.3.4 - Матрица парных сравнений альтернатив Крi где y ij - оценка j-ой альтернативы по i-му критерию.

определения относительной важности может быть нарушена согласованность мнений экспертов..

О степени согласованности говорит индекс согласованности (ИС).

где n – размерность матрицы сравнений, max – это максимальное собственное число.

Максимальное собственное число вычисляется следующим образом.:

x k – компонента нормализованного вектора приоритетов X.

Рассматривая вместе с матрицей парных сравнений меру оценки в степени отклонения от согласованности, можно получить отношение формуле:

При вычислении отношения согласованности используется величина, называемая случайной согласованностью, которая определяется из таблицы матрицы (по Саати).

Таблица 2.3.5 - Таблица определения случайной согласованности (СС).

Величина отношения согласованности должна быть 0,1 или 10 %, чтобы быть приемлемой (в некоторых случаях она может достигать 20%).

Если ОС>20%, то происходит обязательный пересмотр матрицы парных сравнений.

d) Синтез глобальных приоритетов. Приоритеты синтезируются, начиная со второго уровня и вниз. Локальные приоритеты перемножаются на уровня и суммируются по каждому элементу в соответствии с критериями, на которые воздействует этот элемент.

Это удобно представить в виде матрицы приоритетов.

Таблица 2.3.6 - Матрица приоритетов Каждый столбец перемножается на приоритет соответствующего критерия, и результаты складываются вдоль каждой строки.

рассчитанный по n критериям, равен:

4. Анализ «стоимость-эффективность».

Анализ «стоимость-эффективность» проводится на основе полученных двух глобальных приоритетов - доходов и издержек. Отношения доходов к издержкам для каждой альтернативы позволяет ранжировать альтернативы как в традиционном анализе, основанном на сравнении доходов в расчете на рассчитываются по формуле:

Отношение доходов к издержкам, основанное на их абсолютных значениях, не является полной и объективной мерой качества. Необходимо сравнивать альтернативы друг с другом в отношении приращения выгод с приращением затрат. Любой переход от одной альтернативы к другой правомочен только тогда, когда дополнительные издержки, связанные с переходом, компенсируются выгодами от этого перехода.

альтернатив по издержкам в порядке возрастания, и последовательно формируются положительные разности между выгодами и издержками.

Их отношения позволяют определить наиболее выгодную альтернативу [10].

Таким образом, рассмотренные теоретические методы позволят в дальнейшем на практике, во-первых, получить набор стратегических альтернатив, во-вторых, комплексно проанализировать полученные варианты и выбрать один единственный, отвечающий требованиям рациональности и эффективности.

Сопоставление сильных, слабых сторон компании, ее возможностей и угроз, а также их взаимосвязей с ключевыми целями и проблемами, выявленными в аналитической части, позволило составить расширенную SWOT-матрицу, включающую различные стратегические альтернативы [8].

Таблица 3.1.1 - Стратегические альтернативы предоставив в виде стратегий 4 альтернативные ветви дальнейшего развития ситуации:

эффективности является наиболее привлекательной, так как ее главный принцип в максимизации масштабности производства и, как следствие, получении прибыли. Однако данный вектор влияния негативных факторов, что делает данную модель сложной для практической реализации.

• Стратегия WO параллельно с направленностью на развитие организации. Тем самым во главе угла стоит не столько скорость модернизации, сколько ее качество и стабильность.

• Стратегия ST концентрируется на вероятности наступления критических ситуаций, способных превратить сильные стороны в слабые. Таким образом, здесь в приоритете задача изменения текущей ситуации в положительную сторону путем уменьшения влияния ограничений производства.

• Стратегия WT не имеет в качестве цели движение вперед.

Ключевым моментом здесь является тактика принятия риска и предприятия или при худших условиях его разорения.

Что касается конкретных способов реализации данных стратегий, то они были разработаны с учетом ранее сформированного дерева решений (Приложение 9) и представлены в следующей таблице.

Таблица 3.1.2 – Описание альтернативных решений Таким образом, были получены 4 варианта альтернативных решений, дальнейший выбор одного из них зависит от анализа и оценки их эффективности.

Для качественного сравнения вариантов альтернативных решений с учетом ключевых критериев и издержек был использован выбранный в теоретической части метод анализа иерархий.

Для представления проблемы в виде иерархии (Приложение 10) были использованы данные по критериям и издержкам аналитической части (Приложение 7,8).

Далее строятся матрицы парных сравнений критериев и издержек с