«1 1. Информация из ФГОС, относящаяся к дисциплине 1.1. Вид деятельности выпускника Область профессиональной деятельности бакалавров по направлению подготовки 221400 Управление качеством включает разработку, ...»

1

1. Информация из ФГОС, относящаяся к дисциплине

1.1. Вид деятельности выпускника

Область профессиональной деятельности бакалавров по направлению

подготовки 221400 Управление качеством включает разработку, исследование,

внедрение и сопровождение в организациях всех видов деятельности и всех

форм собственности систем управления качеством, охватывающих все процессы организации, вовлекающих в деятельность по непрерывному улучшению

качества всех ее сотрудников и направленных на достижение долговременного успеха и стабильности функционирования организации.

Объектами профессиональной деятельности бакалавров являются системы управления качеством, образующие их организационные структуры, методики, процессы и ресурсы, способы и методы их исследования, проектирования, отладки, эксплуатации и сертификации в различных сферах деятельности. Объектами управления качеством являются организации промышленности, сельского хозяйства, энергетики, транспорта, торговли, медицины, образования и т.д. всех форм собственности; технологические, производственные и бизнес-процессы, охватывающие все этапы жизненного цикла продукции и услуг.

1.2. Задачи профессиональной деятельности выпускника В дисциплине рассматриваются указанные в ФГОС задачи профессиональной деятельности выпускника:

в производственно-технологической:

- непрерывное исследование производственных процессов с целью выявления производительных действий и потерь;

- выявление необходимых усовершенствований и разработка новых, более эффективных средств контроля качества;

- участие в работах по сертификации систем управления качеством;

в организационно-управленческой:

- организация действий, необходимых при эффективной работе системы управления качеством;

- проведение мероприятий по улучшению качества продукции и оказания услуг;

в проектно-конструкторской:

- участие в разработке современных методов проектирования систем управления качеством.

Перечень компетенций, установленных ФГОС Выпускник должен обладать следующими общекультурными компетенциями (ОК):

способностью использовать нормативные правовые документы в своей деятельности (ОК-5);

способностью применять основные методы защиты производственного персонала и населения от возможных последствий аварий, катастроф, стихийных бедствий (ОК-16);

способностью понимать сущность и значение информации в развитии современного информационного общества, сознавать опасности и угрозы, возникающие в этом процессе, соблюдать основные требования информационной безопасности, в том числе защиты государственной тайны (ОК-18).

Выпускник должен обладать следующими профессиональными компетенциями (ПК):

способностью анализировать состояние и динамику объектов деятельности с использованием необходимых методов и средств анализа (ПК-1);

способностью осуществлять мониторинг и владеть методами оценки прогресса в области улучшения качества (ПК-2);

способностью идентифицировать основные процессы и участвовать в разработке их рабочих моделей (ПК-3);

способностью применять знание задач своей профессиональной деятельности, их характеристики (модели), характеристики методов, средств, технологий, алгоритмов решения этих задач (ПК-4);

способностью применять инструменты управления качеством (ПК-5);

способностью применять знание этапов жизненного цикла продукции или услуги (ПК-6);

способностью применять знание подходов к управлению качеством (ПКспособностью применять проблемно-ориентированные методы анализа, синтеза и оптимизации процессов обеспечения качества (ПК-8);

способностью применять знание принципов и методов разработки и правил применения нормативно-технической документации по обеспечению качества процессов, продукции и услуг (ПК-9);

способностью вести необходимую документацию по созданию системы обеспечения качества и контролю ее эффективности (ПК-10);

способностью участвовать в проведении корректирующих и превентивных мероприятий, направленных на улучшение качества (ПК-11);

способностью пользоваться системами моделей объектов (процессов) деятельности, выбирать (строить) адекватные объекту модели (ПК-12);

способностью идти на оправданный риск при принятии решений (ПК-13);

способностью консультировать и прививать навыки работникам по аспектам своей профессиональной деятельностью (ПК-14);

способностью выявлять и проводить оценку производительных и непроизводительных затрат (ПК-15);

способностью использовать знания о принципах принятия решений в условиях неопределенности, о принципах оптимизации (ПК-16);

способностью корректно формулировать задачи своей деятельности, устанавливать их взаимосвязи, строить модели систем задач, анализировать, диагностировать причины появления проблем (ПК-17);

способностью использовать основные прикладные программные средства и информационные технологии, применяемые в сфере профессиональной деятельности (ПК-18);

способностью руководить малым коллективом (ПК-19).

1. Цели и задачи освоения программы дисциплины.

Цель дисциплины:

Формирование у студентов представления о способах описания процессов, методологиях, предъявляющих требований к процессам, программных продуктах, позволяющих моделировать и управлять процессами, совершенствовании процессов.

';

Задачи дисциплины:

1. Усвоение знаний об управлении видами деятельности и организации как совокупностью последовательных взаимосвязанных и взаимодействующих процессов;

2. Изучение методологии управления процессами;

3. Приобретение умений моделирования и анализа процессов;

2. Место дисциплины в структуре ООП Перечень дисциплин учебного плана, знание которых необходимо для изучения и успешного усвоения предмета «Управление процессами»:

основы обеспечения качества;

всеобщее управление качеством;

менеджмент и маркетинг;

технологии и организация производства продукции и услуг;

делопроизводство.

Перечень дисциплин и компонент учебного плана, в которых будут использоваться знания, полученные при изучении дисциплины «Управление процессами»:

прохождение производственной практики;

подготовка и защита дипломной работы;

аудит качества;

сертификация систем качества;

другие специальные дисциплины, в которых изучается планирование, управление и оптимизация деятельности организации.

3. Компетенции обучающегося, формируемые при освоении дисциплины В результате освоения дисциплины обучающийся должен:

Выделять, описывать и моделировать процессы СМК организации;

Проводить анализ процессов СМК.

Виды процессов СМК и способы их описания;

Документацию СМК;

Способы оценки поставщиков продукции;

Требования нормативной документации по отношению к процессам.

иметь представление:

О совершенствовании процессов СМК организаций.

Таблица 1 – Структура дисциплины Вид промежуточной аттестации (итогово- к/р, к/р, го контроля по дисциплине), в том числе экзамен экзамен курсовое проектирование 5.1. Перечень основных разделов и тем дисциплины 1. Процессный подход 1.1. Определение процесса. Виды процессов 1.2. Способы описания процессов 2. Статистические методы управления процессами 2.1. Простейшие статистические методы 2.2. Обзор контрольных карт Шухарта 2.3. Измерения вариации 3. Принятие решения 3.1. Принятие решения, основывающегося на полной информации 3.2. Принятие решения, основывающегося на выборке и неполной информации 3.2.1. Критерии Вальда, Лапласа 3.2.2. Критерии Сэвиджа, Гурвица 4. IDEF- модели и их ограничения 4.1. Методология IDEF0. Элементы, применение 4.2. Описание (моделирование) процессов в соответствии с требованием 4.3. Программа BPwin для моделирования процессов 5. Проектирование процессов 6. Управление документацией Требования МС ИСО 9001:2000 к управлению документацией, записями 6.2. Процесс «Управление документацией» в организации. Описание, анализ, совершенствование 7. Процесс «Закупки»

7.1. Управление поставками; определение и документирование требований 7.2. Выбор поставщиков и способов управления поставками 7.3. Управление каналами осуществления поставок 8. Элементы процесса «Управление инфраструктурой»

9. Реинжиниринг процессов 9.1. Понятие реинжиниринга 9.2. Этапы проведения реинжиниринга 5.2. Краткое описание содержания теоретической части разделов и тем дисциплины Введение Успех, процветание и развитие любой современной организации определяются множеством факторов как внешней, так и внутренней среды. Однако наступивший век по праву называют веком качества. Только качество продукции при всем многообразии производимых аналогичных товаров может привлечь потребителя и обеспечить получение прибыли. Качество труда также во многом определяет результаты деятельности организации, а качество жизни — неотъемлемая характеристика современного общества.

Каждая организация ищет новые пути, подходы и методы, которые позволили бы ей развиваться, быть лидером в условиях конкуренции. Большинство современных концепций повышения эффективности деятельности организаций базируются на теории, методологии и практике управления качеством.

Уходят в прошлое подходы к качеству как чисто инженерной проблеме, решаемой отдельными специалистами. В настоящее время достижение высокого качества и постоянное совершенствование всех сторон деятельности являются стратегическими задачами каждой эффективно действующей организации.

Процессный подход Определение процесса. Виды процессов Результативность процесса отражает степень соответствия произведенной продукции проекту. Если вся производимая продукция без дефектов и ее ценность соответствует требованиям потребителя, то это означает, что результативность процесса производства высокая. Результативность процесса оценивается: качеством продукта, пунктуальностью и временем исполнения заказа.

ресурсов, т. е. через производительность и себестоимость производства продукции. Например, эффективность использования оборудования, которое работает не 10 ч в сутки, как допускается инструкцией по эксплуатации, а всего 8 ч, составляет: Е = (выход/вход) 100% = (8/10) 100% = 80%.

Повышение эффективности процесса достигается минимизацией затрат и повышением скорости процесса.

Адаптивность процесса (гибкость, эластичность, способность к адаптации) — это приспосабливаемость к изменениям условий производства, зависящих от внешних и внутрифирменных причин. Гибкость, адаптивность процесса производства характеризуется скоростью отклика процесса на изменение требований рынка или условий поставки материалов и т. д.

процессе производства по отношению к проекту практически неизбежны. Следовательно, неизбежны затраты на их устранение.

контроль процесса на его соответствие проектно-технологической документации. Контроль качества процесса или продукции сам по себе не добавляет ценности продукта для потребителя, но он уменьшает издержки производителя на исправление дефектов в готовой продукции и брак.

Процессы могут быть трех видов:

• индивидуальный процесс, выполняемый отдельным человеком;

• функциональный, или вертикальный процесс, отражающий деятельность компании по вертикали взаимодействия руководителей, отделов, подразделений и служащих фирмы;

• деловой, или горизонтальный процесс, отражающий горизонтальные связи и взаимодействия структурных подразделений фирмы. Этот процесс представляет собой совокупность многих взаимосвязанных (интегрированных) процессов, составляющих производственный процесс.

Цепочка интегрированных процессов фактически представляет собой последовательный ряд поставщиков и потребителей. При этом требования к каждому последующему процессу или операции обусловливают требования к предыдущему процессу или операции. Результаты делового процесса, являющегося по сути межфункциональным, зависят от выполнения требований к составляющим его взаимообусловленным процессам.

Таким образом, требования к каждому единичному интегрированному процессу, входящему в общий интегральный (деловой, горизонтальный) процесс, должны определяться требованиями к финальному результату, а также требованиями последующего функционального процесса в цепи.

Виды процессов Все процессы, участвующие в создании объекта определенной ценности, в зависимости от их вклада в качество производимого подразделяют на следующие виды:

основные (базовые) процессы — направлены на предмет труда и осуществляют производство продукции или оказание услуги;

вспомогательные (обеспечивающие) процессы — создают необходимые условия для осуществления основных процессов;

процессы управления(менеджмента) — выполняют организационные функции, направлены на повышение эффективности основных и вспомогательных процессов.

Практически все процессы, будь то производственные или социальные, состоят из некоторого множества подпроцессов, которые можно рассматривать как относительно самостоятельные процессы.

Идентификация процессов Обычно организация осуществляет от 6 до 40 и более различных бизнеспроцессов. В связи с этим все процессы должны быть идентифицированы.

Идентификация необходима для последующего управления процессами с целью обеспечения надлежащего качества как промежуточных результатов, так и итогового (выходного) результата каждого бизнесс-процесса и всех его подпроцессов.

Чтобы осуществить идентификацию какого-либо процесса сначала необходимо его описать. При этом рекомендуется отразить следующее:

полное наименование процесса;

код процесса;

определение процесса, т. е. привести формулировку сущности, содержания процесса;

цель процесса;

функции процесса;

место процесса в ряду других процессов;

порядок выполнения процесса в виде блок-схемы или алгоритма;

назвать владельца процесса — лицо, осуществляющее стратегическое планирование и ответственное за ресурсное обеспечение процесса;

назвать руководителя (менеджера) процесса — лицо, ответственное за оперативное (текущее) планирование, ведение процесса и достижение запланированных результатов;

нормативы процесса;

измеряемые параметры процесса, подлежащие измерению, контролю и плановые показатели эффективности процесса и некоторые другие характеристики.

После описания всех осуществляемых процессов их классифицируют.

Официального классификатора и перечня типовых процессов не существует.

Поэтому производитель самостоятельно определяет, какие именно процессы задействованы в его бизнес-процессе, классифицирует их и ранжирует по значимости в отношении влияния на качество получаемых результатов (выходов).

Способы описания процессов В настоящее время существуют три основных способа описания бизнеспроцессов.

Первый способ - текстовое последовательное описание бизнес-процесса. Это разработка различных регламентирующих документов или Стандартов предприятия, которые представляет не что иное, как текстовое описание бизнеспроцессов.

Этот способ наиболее подходит, если целью описания является сертификация предприятия по стандарту ИСО 9000 или, с определенными ограничениями, его автоматизации по принципу «как есть». Для целей анализа и оптимизации деятельности компании данный способ не подходит.

По регламенту можно успешно работать, но, взяв все регламенты компании, провести оптимизацию ее работы с их помощью практически невозможно.

Более структурированным подходом к описанию бизнес-процессов является табличное описание. Например, в каждой строке таблицы можно расположить один бизнес-процесс. В столбцах таблицы может быть текстовая информация обо всех входах и выходах бизнес-процесса, его владельце, и т.д. А вся таблица в целом может составлять один бизнес-процесс более высокого уровня. Такая форма описания бизнес-процессов много более эффективна по сравнению с текстовой и может широко применяться для описания бизнеспроцессов в приложении к задачам автоматизации. И ограниченно для задач анализа и оптимизации бизнес-процессов.

Наибольшей эффективностью при решении задач связанных с анализом и оптимизацией деятельности компании обладают графические методы.

Графическая информация представляется в виде образов, что существенно расширяет возможности человека по анализу и принятию решений.

Статистические методы управления процессами Простейшие статистические методы Статистические методы управления качеством, начало применения которым положил Шухарт, значительно способствуют улучшению качества выпускаемой продукции. Статистические методы принято делить на 3 категории по степени сложности из реализации:

1. Элементарные статистические методы включают 7 простых методов:

контрольный лист;

причинно-следственная диаграмма;

гистограмма;

диаграмма разброса;

анализ Парето;

график разброса;

стратификация;

контрольная карта.

2. Промежуточные статистические методы включают: « теорию выборочных исследований;

статистический выборочный контроль;

различные методы проведения статистических оценок и определения критериев;

метод применения сенсорных проверок;

метод планирования экспериментов.

— взаимоотношения элементов конструкции анализируемого изделия между собой, связанные с выполнением данной операции; для компоненты «метод» — факторы, связанные с производительностью и точностью выполняемой операции; для компоненты «материал» — факторы, связанные с отсутствием изменений свойств материалов изделия в процессе выполнения данной операции; для компоненты «контроль» — факторы, связанные с достоверным распознаванием ошибки процесса выполнения операции; для компоненты «среда» — факторы, связанные с воздействием среды на изделие и изделия на среду (рис.6.3.2.2).

Гистограммы — один из вариантов столбчатой диаграммы, отображающий зависимость частоты попадания параметров качества изделия или процесса в определенный интервал значений.

Гистограмма строится следующим образом:

определяется наибольшее значение показателя качества;

определяется наименьшее значение показателя качества;

определяется диапазон гистограммы как разность наибольшего и наименьшего значений;

определяется число интервалов гистограммы;

определяется длина интервала гистограммы (как частное диапазона гистограммы) / (число интервалов);

разбивается диапазон гистограммы на интервалы;

название по имени итальянского экономиста Вилфредо Парето, который показал, что большая часть капитала (80%) находится в руках незначительного количества людей (20%). Парето разработал логарифмические математические модели, описывающие это неоднородное распределение, а математик Лоренц представил графические иллюстрации.

причем большая часть последствий вызвана малым количеством причин. Анализ Парето ранжирует отдельные области по значимости или важности и призывает выявить и в первую очередь устранить те причины, которые вызывают наибольшее количество проблем (несоответствий).

Анализ Парето как правило иллюстрируется диаграммой Парето (рис.

6.3.2.6.), на которой по оси абсцисс отложены причины возникновения проблем качества в порядке убывания вызванных ими проблем, а по оси ординат — в количественном выражении сами проблемы, причем как в численном, так и в накопленном (кумулятивном) процентном выражении. На диаграмме отчетливо видна область принятия первоочередных мер, очерчивающая те причины, которые вызывают наибольшее количество ошибок. Таким образом, в первую очередь, предупредительные мероприятия должны быть направлены на решение именно этих проблем.

диаграммы рассеивания. Такое сочетание инструментов делает их более мощными.

На рис. 6.3.2.7. приведен пример анализа источника возникновения дефектов.

Все дефекты (100%) классифицированы на четыре категории — по поставщикам, по операторам, по смене и по оборудованию.

Контрольные карты — специальный вид диаграммы, впервые предложенный У. Шухартом (рис. 6.3.2.8). Они отображают характер изменения показателя качества во времени. Контрольные карты — самый важный метод статистического контроля качества. Не будет преувеличением сказать, что управление качеством началось именно с контрольных карт Шухарта.

Обзор контрольных карт Шухарта Контрольные карты — специальный вид диаграммы, впервые предложенный У. Шухартом Они отображают характер изменения показателя качества во времени. Контрольные карты — самый важный метод статистического контроля качества. Не будет преувеличением сказать, что управление качеством началось именно с контрольных карт Шухарта.

В основе метода построения контрольных карт лежит представление о вариабельности рассматриваемого процесса. Любой процесс, даже великолепно отлаженный, подвержен вариабельности. Вариабельность может иметь разную природу. Если вариабельность проявляется только вследствие присущего системе разброса, то можно ожидать, что результаты будут относительно стабильны и предсказуемы. В таких случаях отклонения каких-то показателей от эталонов можно рассматривать как случайные. В процесс не стоит вмешиваться.

Другое дело, когда на естественный разброс накладывается особая вариабельность, обусловленная деятельностью людей, участвующих в процессе.

Здесь вмешательство в процесс не только уместно, но и желательно. Более того, такое вмешательство приведет к требуемым результатам наиболее дешевым и быстрым способом. Такой механизм, основанный на диагностическом анализе с помощью контрольных карт Шухарта, существенно снижает риски принятия неэффективных управленческих решений.

Существует два вида контрольных карт — по качественным и количественным признакам.

Контрольные карты по количественным признакам — это, как правило, сдвоенные карты, одна из которых изображает изменение среднего значения процесса, а другая — разброса процесса. Разброс может вычисляться на основе размаха процесса R (разницы между наибольшим и наименьшим значением) или на основе среднеквадратического отклонения процесса а.

В настоящее время обычно используются х-а карты; x-R карты используются реже.

Контрольные карты по качественным признакам включают следующие виды:

карта для доли дефектных изделий (р-карта) В р-карте подсчитывается доля дефектных изделий в выборке. Она применяется, когда объем выборки переменный;

карта для числа дефектных изделий (np -карта) В np -карте подсчитывается число дефектных изделий в выборке. Она применяется, когда объем выборки постоянный;

карта для числа дефектов в выборке (с-карта) В с-карте подсчитывается число дефектов в выборке;

карта для числа дефектов на одно изделие (u-карта) В u -карте подсчитывается число дефектов на одно изделие в выборке.

Измерения вариации Вариабельность, т.е. изменчивость присуща всем природным явлениям, всем техническим и технологическим процессам, а также всем известным организационным структурам. Иначе это можно сформулировать следующим образом: на выходе любого процесса мы всегда получаем не строго одно и то же значение, а набор значений, группирующихся вокруг некоторого значения (при условии, что с процессом все в порядке, это значение будет совпадать с номиналом). Эти отклонения называют вариациями, отсюда общее название, описывающее эту ситуацию - вариабельность.

Вариации по своему происхождению вызываются двумя принципиально различными причинами, которые принято называть общими и специальными причинами вариаций.

Общими причинами вариаций называют те причины вариаций, какие являются неотъемлемой частью данного процесса и внутренне ему присущи. Они связаны с неабсолютной точностью поддержания параметров и условий осуществления процесса, с неабсолютной идентичностью условий на его входах и выходах и т.д. Другими словами, это те причины, какие есть результат совместного воздействия большого числа случайных факторов, каждый из которых вносит весьма малый вклад в результирующую вариацию, и влияние которых мы по тем или иным причинам не можем отделить друг от друга.

Специальными причинами вариаций называют те причины вариаций, какие возникают из-за внешних по отношению к процессу воздействий на него, и какие не являются его неотъемлемой частью. Они связаны с приложением к процессу незапланированных воздействий, не предусмотренных нормальным ходом процесса. Другими словами, это те причины, какие есть результат конкретных случайных воздействий на процесс, причем именно данная конкретная причина и приводит к данному конкретному отклонению параметров/характеристик процесса от заданных значений (1) Интерпретация ошибок, погрешностей, отклонений, предполагающая, что их вызвали некоторые особые, исключительные причины, в то время как на самом деле в них не было совершенно ничего исключительного, особого; т.е.

они были результатом обычного действия системы, е случайных отклонений, вызванных общими (обычными) причинами.

(2) Интерпретация тех же ошибок, погрешностей и отклонений как проявление обычных причин, в то время как на самом деле они определялись особыми (специальными, конкретными, исключительными) причинами.

Понимание общих и специальных причин вариаций отделяет успех от неудачи!

Только после этого можно планировать корректирующие и/или любые иные воздействия на процесс. Непонимание того, что такое вариабельность, и как она влияет на результативность и эффективность процессов, ведет к принятию решений, какие всегда соответствуют знаменитому правилу: "хотели как лучше, а получилось как всегда".

Дело в том, что устранение общих причин вариабельности как правило требует вмешательства в систему и изменения существующего процесса, тогда как устранение специальных причин - требует вмешательства в существующий процесс. Соответственно вмешиваться в систему с целью совершенствования процессов должны и могут, как правило, высшие руководители, тогда как вмешиваться в существующий процесс с целью его совершенствования должны и могут все те, кто непосредственно в нем задействованы. Иначе: в случае общих причин вариабельности нашей целью является изменение системы и процессов, т.е. речь идет о превентивных мерах по совершенствованию системы. В случае специальных причин целью является устранение причин отклонений, погрешностей, дефектов и т.п., т.е. речь идет о контроле и устранении обнаруженных несоответствий. Или: в первом случае мы стараемся уменьшить вариабельность процессов, во - втором случае - мы стараемся устранить какую-то конкретную причину появления несоответствий.

Операциональным определением называют такое определение, какое понятно всякому разумному человеку, и какое может быть использовано на практике. Последнее означает, что должны быть указаны процедуры, критерии, измеряемые параметры/характеристики, способы и точность их измерения и т.д. и т.п. Данное выше определение общих и специальных причин вариабельности не операционально Операциональное определение общих и специальных причин вариаций:

Общими причинами вариаций называют те причины, при которых все отклонения параметров/характеристик процесса на подходящей контрольной карте находятся внутри контрольных границ, и не обнаруживают ни серий, ни других неслучайных структур. В этом случае процесс называют статистически управляемым.

Специальными причинами вариаций называют те причины, которые на подходящей контрольной карте соответствуют либо выходящим за контрольные границы точкам, либо точкам обнаружения серий и/или других неслучайных структур. Если специальные причины вариаций присутствуют на контрольной карте, то процесс называют статистически неуправляемым.

Статистически управляемый процесс - предсказуем.

Статистически неуправляемый процесс - непредсказуем Инструмент разделения причин вариаций на общие и специальные - это контрольные карты, изобретенные У.Шухартом в 1924 году. Контрольная карта - это временной график, показывающий расположение последовательных значений некоей статистики (характеристики) процесса относительно центральной линии и одной или двух контрольных границ. Контрольная карта необходима для определения того, находится ли процесс в статистически управляемом состоянии (т.е. присутствуют ли только общие причины вариаций), и для поддержания этого состояния. Существует набор определенных правил, позволяющих по контрольной карте процесса обнаруживать присутствие специальных причин вариаций.

Принятие решения Принятие решения, основывающегося на полной информации Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений, как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходи мость принятия решения пронизывает все, что делает управляю щий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Чтобы оказать вам помощь в этом, ниже мы рассмотрим типы решений, принимаемых управляющими, используемые способы, научные методы повышения эффективности этого процесса и основные факторы, которые необходимо учитывать при принятии управ ленческих решений.

Природа процесса принятия решений Ни один человек, взрослея, не может не познать на практике процесса принятия решений. Как способность к коммуникациям, так и способность принимать решения, это умение, развиваемое с опытом. Каждый из нас в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни — тысячи и тысячи решений.

РЕШЕНИЕ — это выбор альтернативы.

К решениям относится как малозначащий выбор одежды для работы или меню второго завтрака, так и выбор места работы или спутника жизни. Хотя зачастую альтернатив множество — в меню может быть 50 наименований, в университете свыше 100 основных специальностей — почти все каждодневные решения мы прини маем без систематичного продумывания. Что касается других решений, например, о том, куда направиться жить после окончания колледжа или какой стиль жизни удовлетворил бы нас, то мы принимаем их после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в силу неосознаваемых психологических факторов мы уделяем непропорционально много внимания определенным решениям. Например, некото рые люди терзаются неделями по поводу покупки пары туфель и действуют импульсивно, приобретая автомобиль стоимостью 15 тыс. долл.

Однако в управлении принятие решения более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую много выше. Частный выбор индивида сказы вается прежде всего на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организации, порой принимают решения, связанные с миллионами долларов. Что еще важнее — управленческие решения могут сильно влиять на жизнь многих людей, по меньшей мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возмож но, каждого в организации.

Например, менеджер может принять решение штрафо вать каждого работника, чей перерыв на чашку кофе продлится более 10 мин. или тех, кто занимается на работе общественной деятельностью. Другой руководитель может решить, что излишняя строгость в этих вопросах грозит стать причиной моральных проблем, результатом которых будет рост числа прогулов, текучести кадров и, воз можно, ухудшение обслуживания потребителей, снижение производительности и качества продукции. Отказываясь от административных наказаний, руководитель решает что будет больше проку от прямого, но твердого разговора с работником. Однако со временем повторяющиеся случаи опоздания на работу и снижение активности по причине бурной общественной деятельности могут заставить руководителя все же принять решение об увольнении работника. Если организация велика и влиятельна, решения ее высших руководителей могут определяющим образом изме нять местное окружение. Некогда процветавшие города Новой Англии, к примеру, почти опустели после того как текстильные и обувные предприятия, поддерживав шие благосостояние, переместились на юг или в другие страны. Некоторые управлен ческие решения буквально изменяют ход истории. Важные государственные решения, например, о применении атомной бомбы президентом Трумэном, попадают в эту категорию.

Ответственность за принятие важных организационных решений — тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не оста новить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непро думанных решений. Прежде чем понять, как руководитель может действовать более рационально и систематизированно, давайте подробнее познакомимся со всеобщно стью принятия решений, его органической взаимосвязью с процессом управления и некоторыми характеристиками организационных решений.

Подходы к принятию решений Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения — это психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда — чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руко водителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных. Рациональный подход к принятию решений описан ниже, но здесь важно помнить, что руководитель находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и личностные ценности. Далее в главе мы рассмотрим влияние некоторых поведенческих факторов на процесс принятия управ ленческих решений.

Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной категории, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

Принятие решения, основывающегося на выборке и неполной информации Теория статистических решений может быть истолкована как теория поиска оптимального недетерминированного поведения в условиях неопределенности. Согласно А. Вальду, поведение считается оптимальным, если оно минимизирует риск в последовательных экспериментах, т.е. математическое ожидание убытков статистического эксперимента. В такой постановке любая задача статистических решений может рассматриваться как игра двух лиц, в которой одним из игроков является "природа".

Иногда усредненные характеристики некоторого случайного процесса испытывают тенденцию к стабилизации и появляется возможность либо замены его детерминированным, либо использования каких-то методов исследования стационарных случайных процессов (методов теории массового обслуживания и др.).

Однако большинство процессов характеризуется "дурной неопределенностью", для которой невозможно найти законы распределения и другие вероятностные характеристики. В таких ситуациях приходится прибегнуть к экспертным оценкам.

Возникает и проблема выбора критерия оптимальности, поскольку решение, оптимальное для каких-то условий, бывает неприемлемым в других и приходится искать некоторый компромисс.

Пусть задан некоторый вектор S = (S1,S2,..,Sn), описывающий n состояний внешней среды, и вектор X=(X1,X2,..,Xm), описывающий m допустимых решений. Требуется найти вектор X* =(0,0,..,0, Xi,0,..,0), который обеспечивает оптимум некоторой функции полезности W(X,S) по некоторому критерию K.

Информация об указанной функции представляют матрицей размерности m x n c элементами Wij=F(Xi,Sj), где F - решающее правило.

Рассмотрим типичный пример формирования такой матрицы.

Планируется выпуск новой продукции, для чего необходимо закупить станки. Система оптовой торговли может поставить не более 50 станков; комплект поставки - 10 станков. Минимальный объем поставок - 20 станков. Соответственно, вектор решений об объеме поставок X = (20,30,40,50).

Ежегодный доход от продукции, снимаемой с одного станка, составляет 21.9 тыс. руб. Оптовая цена одного станка 4.775 тыс. руб., эксплуатационные расходы - 3.6 тыс. руб. Затраты на подготовку производства составляют 25. тыс. руб. и не зависят от числа станков и объема выпуска.

Пусть спрос пропорционален количеству продукции, снимаемой с S работающих станков, и для простоты ограничимся вектором состояний спроса S = (0,10,20,30,40,50).

Если решающее правило сформулировать как "доход - издержки", то можно рассчитать элементы матрицы полезности:

Например, W11 = -(4.775* 20+25.5) = -121, W12 = (21.9-3.6)* 10-(4.775ґ 20+25.5) = 62, W13 = (21.9-3.6) * 20-(4.775ґ20+25.5) = 245, W14 = W15 = 245 (спрос останется неудовлетворенным).

Выбор критерия принятия решения При известных вероятностях Pj для спроса Sj можно найти математическое ожидание функции полезности и определить вектор X*, дающий его максимум:

Если для приведенного примера предыдущий опыт позволит задать вектор P = (0.01, 0.09, 0.2, 0.3, 0.3, 0.1), то математические ожидания прибыли при разных выборах:

W1 =-121*0.01 + 62*0.09 + 245*0.2 + 245*0.3 + 245*0.3 + 245*0.1 = 224.87, W2 = 305.22, W3 = 330.675, W4 = 301. и выбор максимального из этих значений обнаруживает оптимальность варианта 40 станков с ожидаемой прибылью 330.675 тыс. руб.

Критерии Лапласа, Вальда Критерий Лапласа В основе этого критерия лежит "принцип недостаточного основания":

если нет достаточных оснований считать, что вероятности того или иного спроса имеют неравномерное распределение, то они принимаются одинаковыми и задача сводится к поиску варианта, дающего W1 = (-121 + 62 + 245 + 245 + 245 + 245) / 6 = 153.5, W2 = 197.25, W3 =210.5, W4 = 193. и выбор максимального значения обнаруживает оптимальность выбора варианта 40 станков с ожидаемой прибылью 210.5 тыс.руб.

Критерий Вальда Критерий Вальда обеспечивает выбор осторожной, пессимистической стратегии в той или иной деятельности и его суждения близки к тем суждениям, которые используют в теории игр для поиска седловой точки в пространстве чистых стратегий: для каждого решения Xi выбирается самая худшая ситуация (наименьшее из Wij) и среди них отыскивается гарантированный максимальный эффект :

В нашем примере W = max(-121, -168.75, -216.5, -264.25) = -121, т.е. по этому критерию следует закупить 20 станков и максимальный возможный убыток не превысит 121 тыс. руб.

Критерии Сэвиджа, Гурвица Критерий Гурвица Ориентация на самый худший исход является своеобразной перестраховкой. Однако опрометчиво выбирать политику, которая излишне оптимистична. Критерий Гурвица предлагает некоторый компромисс:

где параметр a принимает значение от 0 до 1 и выступает как коэффициент оптимизма. Так в нашем примере при различных a :

При a =0.5 (равновероятных шансах на успех и неудачу) следует закупить 50 станков и ожидать прибыль порядка 193.25 тыс. руб.

При вероятности успеха 0.2 не следует закупать более 20 станков с надеждой, что убытки не превысят 47 тыс. руб.

Критерий Cэвиджа Суть этого критерия заключается в нахождении минимального риска.

При выборе решения по этому критерию сначала матрице функции полезности (эффективности) сопоставляется матрица сожалений элементы которой отражают убытки от ошибочного действия, т.е. выгоду, упущенную в результате принятия i-го решения в j-м состоянии. Затем по матрице D выбирается решение по пессимистическому критерию Вальда, дающее наименьшее значение максимального сожаления.

Пример:

Для нашего примера отыскиваем матрицу D, вычитая (-121) из первого столбца матрицы полезности, 62 из второго и т. д.

Наибольшее значение среди минимальных элементов строк здесь равно max[-405.75, -270.5, -135.25, -143.25]=-135.25 и, покупая 40 станков, мы уверены, что в худшем случае убытки не превысят 135.25 тыс. руб.

Таким образом, различные критерии приводят к различным выводам:

по критерию Лапласа приобретать 40 станков, по критерию Вальда - 20 станков, по критерию Гурвица - 20 при пессимистическом настроении и 50 в состоянии полного оптимизма, по критерию Сэвиджа - 40 станков.

Возможность выбора критерия дает свободу лицам, принимающим экономические решения, при условии, что они располагают достаточными средствами для постановки подобной задачи. Всякий критерий должен согласовываться с намерениями решающего задачу и соответствовать его характеру, знаниям и убеждениям.

IDEF- модели и их ограничения Методология IDEF0. Элементы, применение Моделирование бизнес-процесса - процесс отражения субъективного видения потока работ в виде формальной модели, состоящей из взаимосвязанных операций.

Целью моделирования является систематизация знаний о компании и ее бизнес-процессах в наглядной графической форме более удобной для аналитической обработки полученной информации.

В настоящее время на рынке компьютерных технологий представлены несколько специальных программ, позволяющих обследовать предприятие и построить модель. Выбор методологии и инструментов, с помощью которых проводится моделирование бизнес-процессов, основополагающего значения не имеет. Существуют стандартизированные, опробованные временем методологии и инструментальные средства, с помощью которых можно обследовать предприятие и построить его модель. Ключевое их преимущество - простота и доступность к овладению.

Основу многих современных методологий моделирования бизнеспроцессов составила методология SADT. В настоящее время наиболее широко используемая методология описания бизнес-процессов – стандарт США IDEF.

С помощью методологии семейства IDEF можно эффективно отображать и анализировать модели деятельности широкого спектра сложных систем в различных разрезах. При этом широта и глубина обследования процессов в системе определяется самим разработчиком, что позволяет не перегружать создаваемую модель излишними данными. В настоящий момент к семейству IDEF можно отнести следующие стандарты:

IDEF0 - методология функционального моделирования. С помощью наглядного графического языка IDEF0, изучаемая система предстает перед разработчиками и аналитиками в виде набора взаимосвязанных функций. Как правило, моделирование средствами IDEF0 является первым этапом изучения любой системы;

IDEF1 – методология моделирования информационных потоков внутри системы, позволяющая отображать и анализировать их структуру и взаимосвязи;

IDEF1X (IDEF1 Extended) – методология построения реляционных структур. IDEF1X относится к типу методологий Сущность-взаимосвязь (ER – Entity-Relationship) и, как правило, используется для моделирования реляционных баз данных;

IDEF2 – методология динамического моделирования развития систем. В связи с весьма серьезными сложностями анализа динамических систем от этого стандарта практически отказались, и его развитие приостановилось на самом начальном этапе;

IDEF3 – методология документирования процессов, происходящих в системе, которая используется, например, при исследовании технологических процессов на предприятиях. С помощью IDEF3 описываются сценарий и последовательность операций для каждого процесса. IDEF3 имеет прямую взаимосвязь с методологией IDEF0 – каждая функция может быть представлена в виде отдельного процесса средствами IDEF3.

Графический язык IDEF0 удивительно прост и гармоничен. В основе методологии лежат четыре основных понятия:

Первым из них является понятие функционального блока (Activity Box).

Функциональный блок графически изображается в виде прямоугольника (см.

рис. 1) и олицетворяет собой некоторую конкретную функцию в рамках рассматриваемой системы. По требованиям стандарта название каждого функционального блока должно быть сформулировано в глагольном наклонении (например, производить услуги, а не производство услуг).

Каждая из четырех сторон функционального блока имеет сво определенное значение (роль), при этом:

Верхняя сторона имеет значение Управление (Control);

Левая сторона имеет значение Вход (Input);

Правая сторона имеет значение Выход (Output);

Нижняя сторона имеет значение Механизм (Mechanism).

Каждый функциональный блок в рамках единой рассматриваемой системы должен иметь свой уникальный идентификационный номер.

Рисунок 1. Функциональный блок.

Вторым китом методологии IDEF0 является понятие интерфейсной дуги (Arrow). Также интерфейсные дуги часто называют потоками или стрелками.

Интерфейсная дуга отображает элемент системы, который обрабатывается функциональным блоком или оказывает иное влияние на функцию, отображенную данным функциональным блоком.

Графическим отображением интерфейсной дуги является однонаправленная стрелка. Каждая интерфейсная дуга должна иметь свое уникальное наименование (Arrow Label). По требованию стандарта, наименование должно быть оборотом существительного.

С помощью интерфейсных дуг отображают различные объекты, в той или иной степени определяющие процессы, происходящие в системе. Такими объектами могут быть элементы реального мира (детали, вагоны, сотрудники и т.д.) или потоки данных и информации (документы, данные, инструкции и т.д.).

Третьим основным понятием стандарта IDEF0 является декомпозиция (Decomposition). Принцип декомпозиции применяется при разбиении сложного процесса на составляющие его функции. При этом уровень детализации процесса определяется непосредственно разработчиком модели.

Декомпозиция позволяет постепенно и структурированно представлять модель системы в виде иерархической структуры отдельных диаграмм, что делает ее менее перегруженной и легко усваиваемой.

Последним из понятий IDEF0 является глоссарий (Glossary). Для каждого из элементов IDEF0: диаграмм, функциональных блоков, интерфейсных дуг существующий стандарт подразумевает создание и поддержание набора соответствующих определений, ключевых слов, повествовательных изложений и т.д., которые характеризуют объект, отображенный данным элементом. Этот набор называется глоссарием и является описанием сущности данного элемента. Например, для управляющей интерфейсной дуги распоряжение об оплате глоссарий может содержать перечень полей соответствующего дуге документа, необходимый набор виз и т.д. Глоссарий гармонично дополняет наглядный графический язык, снабжая диаграммы необходимой дополнительной информацией.

Описание (моделирование) процессов в соответствии с требованием методологии IDEF Моделирование бизнес-процессов позволяет проанализировать не только, как работает предприятие в целом, как оно взаимодействует с внешними организациями, заказчиками и поставщиками, но и как организована деятельность на каждом отдельно взятом рабочем месте.

Существует несколько подходов к определению понятия «моделирование бизнес-процессов»:

моделирование бизнес-процессов - это описание бизнес-процессов предприятия позволяющее руководителю знать, как работают рядовые сотрудники, а рядовым сотрудникам - как работают их коллеги и на какой конечный результат направлена вся их деятельность;

моделирование бизнес-процессов - это эффективное средство поиска возможностей улучшения деятельности предприятия;

моделирование бизнес-процессов - это средство позволяющее предвидеть и минимизировать риски, возникающие на различных этапах реорганизации деятельности предприятия;

моделирование бизнес-процессов - это метод, позволяющий дать оценку текущей деятельности предприятия по отношению к требованиям, предъявляемым к его функционированию, управлению, эффективности, конечным результатам деятельности и степени удовлетворенности клиента;

моделирование бизнес-процессов - это метод, позволяющий дать стоимостную оценку каждому процессу, взятому в отдельности, и всем бизнеспроцессам на предприятии, взятым в совокупности;

моделирование бизнес-процессов - это всегда верный способ выявления текущих проблем на предприятии и предвидения будущих.

Современные предприятия вынуждены постоянно заниматься улучшением своей деятельности. Это требует разработки новых технологий и приемов ведения бизнеса, повышения качества конечных результатов деятельности и, конечно, внедрения новых, более эффективных методов управления и организации деятельности предприятий.

Бизнес-процесс – это логичный, последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий, который потребляет ресурсы производителя, создает ценность и выдает результат потребителю. Среди основных причин, побуждающих организацию оптимизировать бизнес-процессы, можно выделить необходимость снижения затрат или длительности производственного цикла, требования, предъявляемые потребителями и государством, внедрение программ управления качеством, слияние компаний, внутриорганизационные противоречия и др.

Моделирование бизнес-процессов – это эффективное средство поиска путей оптимизации деятельности компании, средство прогнозирования и минимизации рисков, возникающих на различных этапах реорганизации предприятия.

Программа BPwin для моделирования процессов BPwin - мощный инструмент моделирования, который используется для анализа, документирования и реорганизации сложных бизнес-процессов. Модель, созданная средствами BPwin, позволяет четко документировать различные аспекты деятельности - действия, которые необходимо предпринять, способы их осуществления, требующиеся для этого ресурсы и др.

Таким образом, формируется целостная картина деятельности предприятия - от моделей организации работы в маленьких отделах до сложных иерархических структур. При разработке или закупке программного обеспечения модели бизнес-процессов служат прекрасным средством документирования потребностей, помогая обеспечить высокую эффективность инвестиций в сферу IT. В руках же системных аналитиков и разработчиков BPwin - еще и мощное средство моделирования процессов при создании корпоративных информационных систем (КИС).

Модели BPwin дают основу для осмысления бизнес-процессов и оценки влияния тех или иных событий, а также описывают взаимодействие процессов и потоков информации в организации. Неэффективная, высокозатратная или избыточная деятельность может быть легко выявлена и, следовательно, усовершенствована, изменена или устранена в соответствии с общими целями организации.

Внешние обстоятельства зачастую вынуждают вносить изменения в деятельность организации. Последствия этих изменений должны быть тщательно изучены и осмыслены перед тем, как система будет переделана с их учетом.

BPwin может помочь пользователю на протяжении всего цикла, предоставив возможность оптимизировать бизнес-процесс, которого коснутся эти изменения.

С помощью BPwin пользователь может сделать свою работу более продуктивной. Действия и другие объекты создаются буквально несколькими щелчками мыши, а затем легко отбуксированы в нужное место. Интерфейс BPwin, выполненный в стиле "проводника" облегчает навигацию и редактирование сложных процессов с иерархической структурой. Развитые возможности изменения масштаба представления позволяют быстро найти и сосредоточиться на необходимой для работы части модели процесса.

BPwin позволяет:

Обеспечить эффективность операций, рассматривая текущие бизнесоперации через мощные инструменты моделирования.

Совершенствовать бизнес-процессы, формулируя и определяя альтернативные реакции на воздействия рынка.

Быстро исключать непродуктивные операции, легко и интуитивно сопоставляя операционные изменения. Неэффективные, неэкономичные или избыточные операции могут быть легко выявлены и, следовательно, улучшены, изменены или вовсе исключены - в соответствии с целями компании.

Некоторые достоинства BPwin:

BPwin автоматизирует решение многих вспомогательных задач, которые обычно связаны с построением модели процесса, и обеспечивает логическую строгость, необходимую для достижения корректных и согласованных результатов. BPwin отслеживает связи в диаграммах, сохраняя их целостность при внесении изменений в модель. Динамическая "подсветка" объектов служит подсказкой при построении модели и предостерегает от повторения распространенных ошибок в моделировании. Кроме этого, BPwin поддерживает заданные пользователем свойства, что позволяет вносить соответствующую вашим потребностям информацию.

Различные варианты оформления с гибким использованием шрифтов, цвета и других средств форматирования придают документам большую наглядность. Пользователь может просматривать и распечатывать общее представление своей модели в виде древовидных диаграмм. С помощью средства создания FEO диаграмм (For Exposition Only) вариации модели или проблемной области можно проанализировать, не внося изменений в основную модель. Возможности настройки пользовательских палитр цветов позволяют легко адаптировать вид документов в соответствии с особенностями принтера или демонстрационного проектора без внесения изменений в саму модель.

BPwin позволяет адаптироваться к постоянно меняющимся реалиям современного рынка Конкуренция предполагает мгновенную реакцию на новые возможности, угрозы и потребности покупателей. Сегодня постоянные изменения стали нормой. Поскольку бизнес-процессы становятся все более сложными, требуются решения, представляющие интегрированный взгляд на функционирование компании. Таким решением является новый BPwin 4.0 SP1.

Управление сложными бизнес-процессами:

Модели бизнес-процессов в масштабах всего предприятия могут оказаться очень сложными. BPwin предоставляет возможности, призванные облегчить инкрементальную разработку моделей и разграничение процессов. Средства объединения дают возможность нескольким проектным группам проводить анализ различных фрагментов деятельности, а затем создать глобальное представление. Иногда бывает необходимо более детально изучить определенную часть общей модели. BPwin позволяет разбить модель на фрагменты, поработать с ними, а затем вновь объединить их в одно целое.

Проектирование процессов Для того что бы процесс начал работать именно так как нужно, и наиболее оптимальным способом, для достижения результатов его нужно спроектировать или по другому запрограммировать.

Алгоритм проектирования процесса(для новых процессов):

1. Определить цель процесса.

- Определяем событие старта прцесса.

- Определяем конечный продукт(результат) процесса.

- Определяем событие завершения процесса.

2. Составить перечень задач, которые по первоначальному мнению, необходимы для выполнения процесса.

Накидывайте в список, все задачи, которые по вашему мнению необходимы для достижения результатов процесса. Например, в процессе выполнения заказа, ни как не обойтись без задачи - отправка товара. Или в процессе снабжения, ни как не обойтись без задачи - постановка товара на приход.

Выкинуть задачи, которые добавляют ценности меньше чем требуют на их исполнение.

Этот этап нужно выполнять несколько раз в течении всего проектирования процесса и по мере выявления таких задач. Например - контроль за дебиторкой возможно стоит дороже чем потерянная дебиторка. Это бывает, когда заказы небольшие и не являются разовыми, заказы делают постоянные клиенты, рейтинг платежеспособности которых легко выявить.

3. Выстроить задачи в цепочку последовательно. Выстраивать так как будто все задачи процесса будет выполнять один человек.

4. Распределить задачи между сотрудниками в соответствии с компетенциями. Например - в процессе выполнения заказа, могут быть задействованы разные компетенции. От умения расценить заказ, до умения упаковывать товар. Определить, возможно опытным путем, количество времени необходимого для выполнения каждой задачи один раз. Выявить перегруженность или не дозагруженность того или иного участника процесса.

Устранить выявленные дисбалансы.

Взять самую долгую по времени задачу и посчитать сколько раз эту задачу сможет выполнить назначенный сотрудник. Понять, остальные сотрудники сколько времени потратят на выполнение такого же количества задач.

Возможно один из сотрудников не сможет выполнить нужное количество задач в день, что бы процесс мог пройти нужное количество раз в день.

Или наоборот- какой то сотрудник будет недозагружен, так как сможет выполнить нужное количество раз свою задачу меньше чем за день.

5. Сведение задач из последовательной цепочки в параллельные цепочки субьектов.

- Выявить возможность выполнения задач параллельно разными сотрудниками.

6. Привязать(по возможности) выполнение задач ко времени, это будет первым шагом к регламентированию работы ваших сотрудников.

Пример:

Мы хотим спроектировать процесс обработки претензий. Так и назовем – «Обработка претензий». Рассматрим на примере компании, которая продает зап. части для грузовых автомобилей. Оптом по России, корпоративным клиентам.

Есть Конечный Внутренний Продукт (КВП) - Лояльный клиент, одним из составляющих этого Продукта выявили подпродукт - Решенные претензии клиента, снятый негатив от претензии.

И вот решили спроектировать бизнес-процесс для создания этого КВП.

Тут по пути появился Отдел Лояльности, который отвечает за этот КВП.

1) Определяем цель процесса:

Цель процесса: Решенная претензия клиента, снятый негатив от претензии.

Событие старта процесса: Клиент обратился с претензией Результат процесса: Решенная претензия клиента Конечное событие процесса: Следующий заказ клиента.

2) Составляем перечень задач:

регистрация претензии рассмотрение справедливости претензии выявление причины возникновения брака в работе или детали устранение ошибки в процессах, которая привела к возникновению замена бракованного товара созвониться с клиентом и убедиться, что клиент удовлетворен компенсация клиенту неудобства полученного в результате брака в проверить продолжил ли сотрудничество клиент с компанией.

Накидали перечень задач "на вскидку", пока нам кажется что этого достаточно, мы еще не рассмотрели вариативность на некоторых этапах и не выявили подпроцессы. Для начала проектирования этого вполне достаточно.

3) Начинаем выстраивать задачи в цепочку (рис.1):

Вот что получилось:

появились дополнительные задачи, которые мы первоначально не появилась вариативность в некоторых местах.

выявили подпроцессы и другие необходимые процессы, которые нужно тут же занести в Карту процессов.

Выстраиваем и добавляем задачи исходя из идеологии компании и здравого смысла. Действуем в соответствии с ценностями компании и целями.

Например: У меня есть ценность - открытость. В соответствии с этой ценностью я выставил задачи: Связаться с клиентом и сообщить о устранении ошибки, Связаться с клиентом. (Подпроцесс-Скрипт 1),Связаться с клиентом и сообщить что деталь была не бракованной,Связаться с клиентом, сообщить о результатах экспертизы и мерах по предотвращению подобных случаев.

4) Распределяем задачи между подразделениями или сотрудниками (рис. 2):

Вот что получилось в результате.

Дальше определить количество времени необходимого для выполнения каждой задачи один раз.

В данном случае не нужно считать время всех задач. Не стоит считать сколько времени потребуется на звонки клиенту. А вот посчитать примерно время подпроцессов нужно обязательно и выявить перегруженность или недозагруженность того или иного участника процесса, устранить выявленные дисбалансы.

Тут, даже на вскидку, видно, что задачи распределены равномерно. Перезагруженность того или иного участника процессов можно выявить только заглянув в Карту процессов и Регламент сотрудника и увидит степень загруженности специалиста.

5) Сведение задач из последовательной цепочки в параллельные цепочки субъектов, выявить возможность выполнения задач параллельно разными сотрудниками.

В нашем процессе не так то и много задач, которые можно делать параллельно.

Но во время это работы, процесс разбился на два самостоятельных (рис.

3):

Так же, разделим весь процесс на этапы. Это важно будет на этапе работы процессов. Если используете программу для отслеживания работы процесса, то можно видеть на каком этапе находиться процесс.

Применительно к нашему процессу - Регистрация процесса будет происходить в виде сделки в нашей CRM. Будут присваивать этапы и сотрудник, ответственный за процесс, будет всегда держать руку на пульсе. И сами сотрудники не будут путаться в претензиях. Их может быть немало, если продаж очень много и они некрупные.

6) Привязать выполнение задач ко времени:

Нужно подумать и решить, какие задачи можно привязать ко времени.

Например, обработка претензий, в нашем случае может быть привязана ко времени. Можно установить, что обработка претензий будет начинаться раз в неделю, по понедельникам, в 10.00. Соответственно, инспектор по качеству будет открывать в понедельник в 10.00 все зарегистрированные претензии и начинать с ними работу. Ему не нужно будет ничего напоминать, он со временем привыкнет начинать неделю с этой работы.

Вот как это будет выглядеть в ОБП. (рис. 4):

Управление документацией Требования МС ИСО 9001:2000 к управлению документацией, записями В соответствии с МС ISO 9001:2008 документация СМК должна включать заявление о политике и целях в области качества; руководство по качеству;

6 документированных процедур, требуемых этим стандартом; документы, необходимые организации для планирования, осуществления процессов и управления ими; 19 видов записей, требуемых данным стандартом.

Характер и степень документированности СМК должны отвечать контрактным, законодательным и другим обязательным требованиям, потребностям и ожиданиям потребителей и других заинтересованных сторон, а также устраивать организацию.

Документация может быть в любой форме или на любом носителе исходя из потребностей организации. Наряду с описаниями различных процедур находят применение следующие способы документирования и их носители.

Схемы и диаграммы. Эффективны для краткой информации, такой как формулировки заявления о политике, изложение целей компании, изображение организационной структуры.

Формы. Могут использоваться для сбора конкретной информации, накапливаемой последовательно, например данных проверок, заказов на приобретение, результатов проверок поставщика.

Диаграммы потоков (технологические схемы). Эффективное средство для общих инструкций по таким задачам, как движение материала после инвентаризации или подготовка заказов на закупки.

Рисунки и наброски. Могут использоваться для разъяснения действий по инструкциям или стандартам. Типовое применение включает рисунки в планах контроля или в стандартах по качеству.

Видео- и аудиокассеты. Могут быть эффективными средствами при обращении к большой аудитории для профориентации новых сотрудников.

Компьютерные программы. Могут использоваться во многих случаях для автоматизации сбора данных, подготовки и хранения документации, к которой можно легко обращаться при необходимости. Система электронной почты — средство оперативного документирования извещений и другой текущей информации.

Разработка документации СМК и ее использование позволяют решать такие основные задачи, как:

достижение требуемого уровня качества продукции (услуг), возможность его оценки работниками организации и третьей стороной;

координация работы всех элементов СМК, превращение ее в работоспособный механизм;

регламентация требований к процессам, службам, работникам, их взаимодействию, что повышает эффективность организаций и позволяет дать оценку работе всех исполнителей и руководства;

создание механизмов постоянного улучшения работы организации;

придание прозрачности СМК организации, создание условий для ее сертификации и оценки потребителями.

Исходя из целей и задач документирования, можно сформулировать следующие принципы, положенные в основу создаваемой на предприятии документации системы качества.

Требования МС ИСО 9001:2008:

Документация системы менеджмента качества должна включать в себя:

a) документально оформленные заявления о политике и целях в области качества;

b) руководство по качеству;

c) документированные процедуры и записи, требуемые настоящим стандартом;

d) документы, включая записи, определенные организацией как необходимые ей для обеспечения эффективного планирования, осуществления процессов и управления ими.

Примечания 1. Там, где в настоящем стандарте встречается термин "документированная процедура", это означает, что процедура разработана, документально оформлена. внедрена и поддерживается в рабочем состоянии. Один документ может содержать требования одной или более процедуры. Требование о наличии документированной процедуры может быть реализовано более чем одним документом.

2. Степень документированности системы менеджмента качества одной организации может отличаться от степени документированности другой в зависимости:

a) от размера организации и вида деятельности;

b) от сложности и взаимодействия процессов;

c) от компетентности персонала.

d) Документация может быть в любой форме и на любом носителе.

Управление документацией Документы системы менеджмента качества должны быть управляемыми.

Записи, представляющие собой специальный вид документов, должны быть управляемыми согласно требованиям 4.2.4. МС ИСО 9001:2008.

Для определения необходимых средств управления должна быть разработана документированная процедура, предусматривающая:

а) официальное одобрение документов с точки зрения их достаточности до выпуска;

b) анализ и актуализацию по мере необходимости и повторное официальное одобрение документов;

c) обеспечение идентификации изменений и статуса пересмотра документов;

d) обеспечение наличия соответствующих версий документов в местах их применения;

e) обеспечение сохранения документов четкими и легко идентифицируемыми;

f) обеспечение идентификации и управление рассылкой документов внешнего происхождения, определенных организацией как необходимые для планирования и функционирования системы менеджмента качества;

д) предотвращение непреднамеренного использования устаревших документов и применение соответствующей идентификации таких документов, оставленных для каких-либо целей.

Управление записями Записи, установленные для представления свидетельств соответствия требованиям и результативного санкционирования системы менеджмента качества, должны находиться под управлением.

Организация должна установить документированную процедуру для определения средств управления, необходимых для идентификации, хранения, замены, восстановления, сохранения и изъятия записей.

Записи должны оставаться четкими, легко идентифицируемыми и восстанавливаемыми.

Процесс «Управление документацией» в организации. Описание, анализ, совершенствование Документация должна быть системной, то есть определенным образом структурированной, с четкими внутренними связями между элементами системы качества.

Документация должна быть комплексной, то есть охватывать все аспекты деятельности в системе качества, в том числе организационные, экономические, технические, правовые, социально-психологические, методические.

Документация должна быть полной, то есть содержать исчерпывающую информацию обо всех процессах и процедурах, выполняемых в системе качества, а также о способах регистрации данных о качестве. При этом объем документации должен быть минимальным, но достаточным для практических целей.

Документация должна быть понятной всем ее пользователям — руководителям, специалистам и исполнителям. Текст документа должен быть логически последовательным, не должен допускать различных его толкований.

Документация должна содержать только практически выполнимые требования. В ней нельзя устанавливать нереальные положения.

Документация должна быть адекватной рекомендациям и требованиям стандартов семейства ISO 9000. С этой целью во вводной части каждого документа необходимо давать точную ссылку на конкретный раздел или пункт стандарта, в соответствии с которым разработан данный документ.

Документация должна быть легко идентифицируемой, то есть каждый документ системы качества должен иметь соответствующее наименование, условное обозначение и код, позволяющий установить его принадлежность к определенной части системы.

Документация должна быть адресной, то есть каждый документ системы качества должен быть предназначен для определенной области применения и адресован конкретным исполнителям.

Документация должна быть актуализированной. Это означает, что документация в целом и каждый отдельный документ должны своевременно отражать изменения, происходящие в стандартах семейства ISO 9000 и изменения условий обеспечения качества на предприятии.

10. Документация должна иметь санкционированный статус, то есть каждый документ системы качества и вся документация в целом должны быть утверждены полномочными должностными лицами.

Поскольку стандарты ISO не требуют какой-либо конкретной формы документации СМК, принятая в организации форма должна быть приспособлена к условиям и потребностям организации. Часто в описаниях различных процедур встречается приведенная ниже рубрикация.

Титульный лист или «шапка». Включает такую информацию, как название процедуры, утверждающая подпись, дата выпуска и уровень изменений.

Назначение или цель. Содержит ясное изложение цели выпуска документа.

Применение или область действия. Описывает где, когда, кем и для чего применяется документ Определения. Объясняет значение специальных терминов и понятий, используемых в документе, которые трудны для понимания или могут быть ошибочно истолкованы.

Ссылочные или сопутствующие документы. Содержит перечень других процедур, форм и т. п., необходимых, чтобы полностью документировать деятельность, о которой идет речь.

Обязанности. Суммирует основные обязанности (указывая функции или должности, а не конкретные имена) по осуществлению рассматриваемого вида деятельности.

Политика, процедура, требования. Описывает политику, которая проводится; шаги, необходимые для выполнения документируемого вида деятельности или Конкретного требования.

Схема потока (алгоритм). Иллюстрирует основные шаги по выполнению процедуры.

Сведения об изменениях. Кратко отражает принятые изменения к документу 11 Даты их внесения.

В зависимости от области применения, в рамках организации различают несколько уровней документации СМК. Если документация регламентирует деятельность в области качества для организации в целом, она относится к документации 1-го уровня, если для нескольких подразделений — 2 уровня, одного подразделения (службы) — 3 уровня, части подразделения — 4 уровня, группы исполнителей — 5 уровня, одного исполнителя — 6 уровня.

Наиболее характерными видами документов в области качества являются:

стандарт предприятия (СТП), процедура, методика, инструкция, программа (план) обеспечения качества, текущая документация (записи).

Стандарт предприятия (СТП) в системе качества — документ, устанавливающий правила, порядок, общие принципы или характеристики, касающиеся различных видов деятельности. Разработка СТП целесообразна в тех случаях, когда деятельность носит повторяющийся (регулярный) и устоявшийся характер и когда регламентации подлежит деятельность в области качества, выполняемая несколькими подразделениями предприятия.

Важно отметить, что СТП является традиционным для отечественной практики видом внутреннего документа по качеству, что позволяет предприятию в привычной для него форме регламентировать деятельность в системе качества.

Процедура в системе качества — документ, устанавливающий порядок (последовательность) осуществления деятельности в системе качества.

Процедуры оформляются в виде стандарта предприятия, включаются в Руководство по качеству (на больших и средних предприятиях в Руководство включается не сами процедуры, а только их перечень) или выпускаются в форме самостоятельного документа.

Методика в системе качества — документ, устанавливающий один или несколько способов достижения соответствия в системе качества. В отличие от процедуры, определяющей главным образом последовательность выполнения работы во времени, методика определяет один или несколько способов выполнения этой работы. Методика отвечает на вопрос: «Как (каким образом) делать?»

Инструкция по качеству — документ, характеризующий действия в системе качества, которые следует выполнить. Рабочие инструкции (по закупкам, контролю качества, проведению технологических операций и др.) носят, как правило, более детализированный, чем процедуры, характер. Примером рабочих инструкций по качеству могут служить: «Составление отчета по результатам внутреннего аудита», «Подготовка к работе контрольно-измерительного средства».

Инструкции, как и другие документы системы качества, являются контролируемыми документами.

Программа качества — документ, регламентирующий конкретные меры в облачи качества, ресурсы и последовательность деятельности, относящейся к специфической продукции, проекту или контракту.

Каждая программа качества направлена на выполнение конкретных требовали по качеству в установленные сроки. Особенно необходимы программы качества при создании новой продукции или процесса, а также при внесении существенных изменений в уже выпускаемую продукцию или действующий процесс.

Текущая документация (записи) — рабочие документы, отражающие действия руководства и исполнителей по обеспечению качества продукции (услуг).

Это )гут быть приказы, указания, распоряжения, отчеты, протоколы согласования, вещаний, результаты измерений, анализа требований, проверок качества и пр. данные о персонале, о состоянии продукции и др. Перечень записей, регистрацию которых требует МС ISO 9001:2000, приведен в пункте 1.7.3.

2.4.2. Принципы создания документации СМК и управления ею Комплект документации СМК представляет собой пирамиду, в вершине которой расположены документы 1 уровня (миссия, видение, стратегический план развития организации, политика и цели в области качества, руководство по качеству и др.), а ниже располагаются документы 2, 3 и других уровней.

Причем все эти документы должны быть взаимосвязаны.

План создания основных документов СМК на первом этапе их разработки может предложить отдел управления качеством организации. Для каждого документа должен быть назначен ответственный за его разработку и указан срок разработки. Ответственный собирает команду исполнителей. Чем выше уровень документа, тем более многофункциональной должна быть команда. В нее входят представители различных служб организации. Команда создает план разработки документа, который, как и упомянутый выше план создания документации СМК, утверждается представителем руководства организации, ответственным за СМК.

После разработки первоначального плана создания документации СМК специальная команда или команды, ответственные за разработку документов, включенных в этот план, определяют состав документов, необходимых для успешного функционирования документов, включенных в первоначальный план.

Процесс «Закупки»

Технология проведения процесса «Закупки» состоит из следующих стадий:

Определение потребности в материале Выбор поставщиков Обработка заказов Контроль выполнения условий договора Поступление материала Оприходование материала Контроль счетов Управление поставками; определение и документирование требований к поставкам Процесс налаживания доставки материалов отпоставщика до потребителя должен предусматривать гибкую систему, способную оперативно реагировать на запросы производства связанные с изменения конъюнктуры рынка. При наличии конкурентной борьбы, предприниматели отслеживают положительные тенденции, происходящие на рынке. На изменения выпускаемой продукции могут влиять уменьшение или повышения покупательского спроса, требующего соответственно уменьшения или увеличения объемов производства, появления на рынке нового товара изготовленного из нового материала, улучшающего пользовательские свойства товара. Все это требует от предпринимателя принятия быстрых решений связанных с изменениями условий поставки сырья, материалов. Поэтому прежде чем устанавливать хозяйственные связи с поставщиками, необходимо изучить потенциал поставщика, ориентируясь на требования производства и возможные изменения условий поставки.

Поставка необходимого сырья или материалов может осуществляться как напрямую от производителя к потребителю так и через посредников. Поставку от производителя к потребителю называют транзитной, а через посредника складской.

Транзитная форма поставки материалов позволяет значительно сократить время пребывания материальных потоков в сфере обращения, а также позволяет сократить издержки обращения за счет уменьшения расходов на погрузочноразгрузочные операции, складское хранение. Применение транзитной схемы снабжения целесообразно использовать для больших партий поставок постоянного ассортимента крупными партиями, когда продукция не требует дополнительных логистических работ и операций по подготовке к производственному потреблению.

В обязанности посредника может входить работа, связанная с выполнением ряда производственных услуг по подготовке продукции к производственному потреблению, осуществление послепродажного сервиса проданной продукции, а также оказание комплекса других видов деловых услуг.

При рассмотрении вопроса о выборе или переходе от одной формы поставки к другой необходимо учитывать транспортно — заготовительные расходы.

Транспортно — заготовительные расходы представляют собой затраты, связанные с организацией заказа и его реализацией, а также расходы по заготовке и доставке материальных ресурсов. Они составляют лишь часть логистических издержек.

К ним относятся:

расходы на формирование сети логистических цепей, а также выбор и оценку поставщиков;

транспортно-экспедиционные издержки;

почтово-телеграфные, командировочные, представительские и другие недостачи и потери в пути в пределах норм естественной убыли;

прочие расходы (охрана, выполнение дополнительных требований потребителей и т.д.).

В зависимости от того, кто является поставщиком, определяется вид логистической системы. Если движение материальных потоков осуществляется транзитом, то образуется логичстическая система с прямыми связями. Если используется складская форма поставки, то образуется эшелонированная логистическая система. Иногда предприятие — потребитель одновременно получает материальные ресурсы от разных источников — производителей и посредников — то на практике чаще всего распространены гибкие логистические системы.

Наиболее эффективной системой управления поставками является применение логистической системы «точно в срок». Использование данной системы позволят добиться больших успехов при неустойчивости рынка конечной продукции, а также при освоении новой продукции.

Применение системы «точно в срок» предусматривает работу потребителей с гораздо более низким запасом сырья и материалов, чем в условиях традиционного снабжения. Вследствие этого, повышаются требования к надежности всех участников логистического процесса, в том числе и к транспортникам. Если в условиях традиционного снабжения при выборе перевозчика в первую очередь обращают внимание на перевозочные тарифы, то при использовании системы «точно в срок» предпочтение отдается перевозчику, способному гарантировать надежность соблюдения сроков доставки.

Для предприятий использующих систему «точно в срок» характерны следующие особенности:

стабильный выпуск продукции;

частые поставки небольшими партиями;

поставки на основе долгосрочных заказов;

минимальный объем сопутствующей документации;

объем информации по поставкам фиксирован для всего объема, но может меняться от одной поставки к другой;

отсутствие поставок товара с избытком или недостатком;

поставщиков ориентируют на использование стандартной тары Применение системы «точно в срок» позволяет достичь следующих результатов:

сократить затраты на содержание запасов;

уменьшить количество брака;

уменьшить складские мощности.

Достоинства для поставщика:

полная загрузка производственных мощностей;

сохраняется квалифицированная рабочая сила;

сокращение складских расходов;

упрощение процедуры согласования поставок за счет близости поставщика.

Использование системы «точно в срок» должна предшествовать дифференциация ассортимента (номенклатуры) поставляемых товарных или производственных ресурсов с целью выделения наиболее значимых позиций.

В качестве инструмента дифференциации может использоваться анализ АВС.

Выбор поставщиков и способов управления поставками Поиск и отбор фирмой потенциальных поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий и др.; оценка поставщика с точки зрения обеспечения поставок продукции требуемого качества, в нужные сроки, по приемлемой цене и других критериев, проводимая как на стадии поиска, так и в процессе работы с уже отобранным поставщиком. Если фирма решила, что производить какоелибо комплектующее изделие собственными силами нецелесообразно, то поиск поставщика производится путем объявления конкурса, изучения соответствующих фирменных каталогов, анализа рекламных объявлений в печати, посещения выставок, ярмарок и т.п. В результате формируется перечень потенциальных поставщиков, по которому ведется дальнейшая работа. Критерии отбора могут быть разные, однако независимо от специфики отрасли важнейшими являются следующие:

a) качество поставляемой продукции;

b) надежность снабжения, понимаемая обычно как соблюдение поставщиком обязательств по срокам поставки, ассортиментное и количественное соответствие условиям договора поставки;

c) приемлемая цена.

К другим критериям относятся:

расстояние от поставщика до потребителя, сроки выполнения текущих и экстренных заказов, наличие резервных мощностей у поставщика, организация управления качеством продукции у поставщика, психологический климат в трудовом коллективе поставщика (риск забастовок), способность обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока службы поставленного оборудования, кредитоспособность и финансовое положение поставщика и др.

В целях повышения объективности оценки потенциального поставщика можно использовать услуги специализированных агентств, одна из функций которых - подготовка справок о поставщиках. В них дается, в частности, оценка финансового положения поставщика по следующим показателям: соотношение ликвидности поставщика и суммы долговых обязательств (acid test ratio), соотношение объема продаж и дебиторской задолженности (sales - receivable ratio);

отношение чистой прибыли к объему продаж (net profitsales ratio); движение денежной наличности (cash flow); оборачиваемость запасов (inventory turnoves ratio) и др. По условиям заказа такая справка предназначена для использования исключительно заказчиком и не подлежит передаче другим фирмам. Окончательный выбор поставщика является в той или иной мере волевым актом принимающего решение лица. Для решения задачи выбора поставщика и оценивания качества его работы применяются автоматизированные системы (например, IBM Computerised Vendor Selection System), возможно также применение экспертных систем. Фирмы, работающие по системе Канбан, обычно пользуются услугами основного поставщика ("одно комплектующее изделие - один поставщик"), западноевропейские машиностроительные фирмы кроме основного поставщика комплектующего изделия данного вида имеют, как правило, резерв поставщиков-дублеров (обычно не менее двух, причем их предприятия должны быть расположены на разных территориях). Оценка качества работы уже отобранного поставщика проводится по итогам его деятельности за год, полугодие и т.д. с участием заинтересованных подразделений фирмы - снабженческих, технологических, конструкторских и др. Оценка может проводиться, например, по заранее разработанной шкале оценок качества работы по различным параметрам, вычислением рейтинга поставщика. Если рейтинг поставщика ниже допустимой величины, то договор поставки подлежит расторжению.

Управление каналами осуществления поставок На сегодняшний день не существует единого мнения относительно содержания понятия «управление цепями поставок», оно постоянно уточняется и изменяется. Синтетическое определение цепи поставок, основанное на обобщении мнения большинства зарубежных ученых и специалистов, может звучать следующим образом: «Цепь поставок -это три или более экономические единицы (организации или лица), напрямую участвующих во внешних и внутренних потоках продукции, услуг, финансов и/или информации от источника до потребителя».

Развитие концепции управления цепями поставок в Российской Федерации В настоящее время управление цепями поставок как концепция SCM является одним из эффективных способов увеличения прибыли и доли рынка и активно внедряется в экономике промышленно развитых стран. Многие крупные компании, в том числе и российские, внедряют принципы Supply chain management как новую идеологию бизнеса. Внедрению и развитию стратегических преимуществ логистики как за рубежом, так и в нашей стране способствуют общенациональные координирующее органы, такие как Европейская логистическая ассоциация и Совет профессионалов в области управления цепями поставок. В Российской Федерации в роли таких координаторов в настоящее время выступают Национальная логистическая ассоциация России (НЛА) и Национальный совет по цепям поставок. Необходимость в создании и функционировании этих организаций заключается в том, чтобы:

- разрабатывать предложения и дополнения в законодательные и нормативно-правовые акты Российской Федерации в части, касающейся логистики, так как настоящее время в нашей стране отсутствует законодательство в области логистики;

- устранять барьеры, имеющиеся в налоговом, таможенном, транспортном законодательстве России, которые препятствуют эффективному использованию стратегического потенциала логистики:

- формировать интегрированные логистические системы, охватывающие различные сферы предпринимательства, создавать межрегиональные и международные интегрированные логистические транспортные, торговые и информационные системы.

Национальный совет по цепям поставок - общественная некоммерческая организация в форме некоммерческого партнерства, открытого для всех участников рынка (промышленные предприятия, поставщики продукции и услуг, транспортные и логистические компании, финансовые и кредитные организации, страховые организации, некоммерческие ассоциации и центры, консалтинговые, учебные и государственные предприятия). Основная цель - распространение стандартов управления цепями поставок в практике реального бизнеса в РФ и странах СНГ. Миссия Совета по цепям поставок заключается в разработке, развитии и распространении модели цепи поставок как основы общероссийского межотраслевого стандарта управления цепями поставок, объединяющего лучшие мировые и национальные практики. Модель цепи поставок определяет общую концепцию цепей поставок, стандартную терминологию, систему измерений и оценок логистической функции, обобщает лучшие практики, является процедурной моделью для внедрения логистического программного обеспечения, выполняет интегрирующую функцию при построении как внутрикорпоративных, так и межкорпоративных цепей поставок.

Элементы процесса «Управление инфраструктурой»

Организация должна определять, обеспечивать и поддерживать в рабочем состоянии инфраструктуру, необходимую для достижения соответствия требованиям к продукции, которая включает в себя:

здания, сооружения, связанные с ними рабочие места и пространство;

средства труда (производственное и испытательное оборудование, технологическая оснастка, инструмент, тара, грузоподъемные механизмы и приспособления, вычислительная и оргтехника, соответствующее программное обеспечение, средства коммуникации и связи);

транспортные, энергетические и связные коммуникации, а также относящиеся к ним эксплуатационные службы.

Процессный подход, реализованный в рамках системы менеджмента качества организации как общепринятого инструмента повышения эффективности управления, позволяет поддерживать в рабочем состоянии инфраструктуру, регламентируя ответственность, полномочия и порядок взаимодействия производственных подразделений и соответствующих эксплуатационных служб предприятия.

Обязанности руководителя процесса. При выполнении своих обязанностей руководитель процесса должен руководствоваться требованиями Руководства по качеству и Картой процесса. Он обязан:

осуществлять планирование процесса на основе целей в области качества, входных данных процесса, критериев и параметров его результативности;

доводить разработанные планы до исполнителей и контролировать ход их выполнения;

управлять процессом, организуя четкое взаимодействие между составляющими его этапами;

проводить мониторинг процесса, контролировать наличие соответствующих ресурсов для его функционирования;

периодически проводить оценку функционирования процесса, определять необходимость проведения КПД по улучшению деятельности и повышению ее результативности и эффективности.

Реинжиниринг процессов Мы имеем производство и хотим сделать его еще лучше. В каком смысле лучше? Больше продукции за меньшее количество времени? Высококачественная продукция с меньшим количеством несоответствий? Более высокая удовлетворенность потребителя? Более высокая рентабельность? Меньше стадий обработки? Больше продукции на одного рабочего? И т.д., и т.п. Все это аспекты лучшего производства. Как всего этого добиваться? Для этого надо думать о производстве в целом как о системе. Система – совокупность взаимосвязанных частей, объединенных по признаку описываемого процесса. В процессе и системном подходе заключается ключ к пониманию. В соответствии с концепцией менеджмента качества и реинжиниринга путь к улучшению производства кроется в совершенствовании процессов, а условием его улучшения являются его «прозрачность». Это объединяет менеджмент качества и реинжиниринг деловых процессов Понятие реинжиниринга Реинжиниринг бизнес процессов рассматривается как инструмент для реализации статегических целей организации на основе кардинального пересмотра и замены существующих деловых процессов новыми, более эффективными.

В Японии эти подходы к управлению компанией получили название «кайцен» и «кайрио» соответственно. Очевидно, что их нельзя ставить на один уровень и соответственно сравнивать, какой подход лучше. Менеджмент качества первичен по отношению к реинжинирингу бизнес процессов. Реинжиниринг эффективен только тогда, когда «внутренние резервы» исчерпаны, т.е., когда невозможно «здесь и сейчас» предложить более высокое качество за более низкую цену. Налицо циклическая схема руководства организацией, использующая оба этих подхода:

· первая фаза - системный постоянный менеджмент качества, на постоянной основе повышающий результативность и эффективность процессов и деятельности организации за счет «внутренних резервов», например, за счет самоорганизации, оптимизации, · затем, когда К.П.Д. процессов доведен до 100%, т.е. из процессов «выжато» все, что можно, следует вторая фаза – реинжиниринг, как кардинальная перестройка делового процесса.

С учетом того, что реинжиниринг требует больших инвестиций и имеет высокий риск их невозврата, он как вид интеллектуальной деятельности представляет интерес для менеджмента качества в части используемых приемов, технологий, методов, отработанных уже на протяжении более тридцати лет.

Этапы проведения реинжиниринга Рассмотрим этапы проведения реинжиниринга организации:

1 этап. Стратегическое планирование.

Реинжиниринг деловых процессов начинается с пересмотра целей предприятия, анализа потребителей, производимых продуктов и услуг.

При разработке стратегического плана необходимо:

1. Определить предназначение организации и ее перспективы Предназначение организации или ее миссия отражает цели существования организации. Хорошо определенная миссия характеризует деятельность компании в терминах производимых продуктов, основных деловых процессов и сегментов рынка, которые обслуживаются компанией. Видение или перспективы организации есть определение направления, в котором организация хочет развиваться.

2. Выделить основные группы потребителей и их потребности Потребители группируются в соответствии с продуктами и услугами, определенными на предыдущем шаге. Каждая группа потребителей имеет свои потребности, которые должны быть выявлены.

3. Произвести анализ конкурентов Важно не только знать, кто выпускает продукцию, аналогичную той, которую выпускает ваше предприятие, но также то, почему продукция конкурентов обладает теми или иными преимуществами и недостатками.