WWW.DISS.SELUK.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА
(Авторефераты, диссертации, методички, учебные программы, монографии)

 

70 Information Management 07-2012

Все, что в принятой стратегии было

конструктивным и эффективным, со

временем превращается чуть ли не в

свою противоположность. Вот почему,

несмотря на то, что понятие стратегии

ассоциируется со стабильностью, во множестве исследований упор делается как раз на изменения.

Гени Минцберг ИТ-стратегия как «точка опоры»

в условиях неопределенности ИТ-стратегия как «точка опоры» в условиях неопределенности Современная бизнес-среда очень непредсказуема. Не секрет, что зачастую у российских компаний нет четко сформулированных стратегических планов развития.

Но и на Западе аналогичная ситуация не редкость. В таком случае, действительно ли нужна ИТ-стратегия и можно ли ее сформировать? Как может выглядеть корпоративная ИТ-стратегия в условиях:

• быстрых и слабо предсказуемых изменений бизнеса компании;

• отсутствия бизнес-стратегии компании?

В статье предложены принципы построения корпоративной ИТ-стратегии в условиях неопределенности.

Владимир Ананьин, Независимый эксперт, преподаватель «Школы ИТ-менеджмента» Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ. С ним можно связаться по e-mail: [email protected] ИТ стратегия – химера ИТ-рынка?

- Есть ли у вашей компании ИТ-стратегия?

- Да, конечно! Мы серьезная компания. Если хотите посмотреть – вторая полка слева.

- Не могу открыть, дверцу заклинило.

- Не удивительно, туда уже год никто не заглядывал. Вы первый этим поинтересовались. …Вам повезло – дверца открылась. Держите.

- Здесь перспективная ИТ-архитектура и план развития всех ваших корпоративных ИТ на пять лет вперед. Такой документ требует серьезной квалификации.

- Эту ИТ-стратегию для нас сделала одна международная консалтинговая компания за полгода. Да вы ее знаете. Как вспомню, так вздрогну. До сих пор не могу отойти от этого проекта. Но, к сожалению, в первом же квартале бизнес так тряхнуло, что ИТ-стратегия стала неактуальной. Наш бизнес быстро меняется, и главное, меняется он плохо предсказуемо.

- Проект получился впустую?

- Польза все-таки была. Главное, обосновали бюджет ИТ перед новыми акционерами и запустили проект внедрения ERP-системы. Да и аудиторам теперь есть, что показать.

Увы, подобная история с ИТ-стратегией вполне типична. Не случайно на ИТ-рынке сформировался устойчивый стереотип, что ИТ-стратегия – это сложно, дорого и бесполезно для реального управления ИТ. Эти планы всё равно нельзя будет претворить в жизнь, и тому есть две объективные причины:

1. бизнес стремительно меняется, и предположения, заложенные в ИТ-стратегию, быстро устаревают;

infomanagement.rucio.ru 72 Information Management 07- 2. у самого бизнеса не только весьма смутные ожидания от ИТ, но и неясные планы своего собственного развития.

Неопределенность убивает долгосрочные планы. ИТ-стратегия – это «химера» современного ИТ-рынка, которая не стоит тех усилий, которые требуются на ее создание.

Но не всё так плохо. Существуют подходы к ИТ-стратегии, при которых неопределенность не убивает, а стимулирует долгосрочное планирование развития ИТ. При этом она еще и стимулирует развитие внутрикорпоративного диалога ИТ и бизнеса.

Что такое стратегическое управление? Принцип «5П»

Стратегическое управление принципиально отличается от оперативного и тактического управления не только горизонтом своих решений, но и их содержанием. В оперативном управлении всё просто: есть проблемы – мы их решаем по мере поступления, например, обеспечиваем выполнение планового производственного задания или отбиваем «вражескую» атаку. В тактическом управлении мы предотвращаем проблемы, например, материально обеспечиваем производство, не допуская дефицита или переизбытка, при выполнении потока производственных заданий. Другой пример тактического управления – борьба за конкретную высоту, которая создает нам боевые преимущества, а противнику – дополнительные проблемы.

Оперативное и тактическое управление имеют дело с ближним временным горизонтом, где решаются уже существующие проблемы. Стратегическое управление нацелено на долгосрочные решения, когда проблемы еще не возникли и принимаемые решения сейчас (в ближнем горизонте) связаны с возможностями в будущем (в дальнем горизонте). Выполнимость оперативных и тактических решений оценивается быстро, а стратегических – требуют времени. Не случайно именно в области стратегического управления так много спекуляций: бумага сейчас стерпит все, а потом будут другие проблемы.

Так что же такое «стратегическое управление»? Ответ на этот вопрос дал основатель одной из школ стратегического менеджмента Генри Минцберг. Он первым заметил, что в слово «стратегия» мы часто вкладываем различный смысл. В большинстве случаев под «стратегией» неявно подразумевается «план». Именно такое определение стратегии: «Стратегия – это планы высшего руководства по достижению долгосрочных результатов, соответствующих целям и задачам компании» – приводится в большинстве стандартных учебников. Но Генри Минцберг привел еще четыре понимания «стратегии»1:

• принципы поведения или следование некоторой модели поведения;



• перспектива или основной способ действия организации;

• позиция или расположение определенных товаров на определенных рынках;

• прием или ловкий маневр, предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента.

Бессмысленно спорить, какое из этих значений правильнее. В реальной жизни компании пользуются ими всеми в зависимости от обстоятельств. «Мы не предлагаем какой-либо одной дефиниции, но утверждаем, что стратегия требует нескольких – а именно пяти – определений», – писал Минцберг.

Странного в том ничего нет, если вспомнить, зачем нужна стратегия. Генри МинцМинцберг Г., Альстрэнд Б., Лампель Дж. Стратегическое действиях, нам, как правило, удается добиться очень высоких результатов. Именно в сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента. Москва, рынка обращают внимание на детали – выбор конкретных целей или сферы обслуживания клиентов. Даже высшие руководители должны уделять значительную часть Элемент стратегии Объяснение, примеры бизнес-стратегий Отражение в элементах ИТ-стратегии План Этот элемент построения стратегии хорошо знаком Стратегия как бизнес-план устанавливает последовательность промежуточные результаты, сроки и используемые ресурсы.

условиях долгосрочной стабильности. Как только ситуация в бизнесе достаточно сильно меняется, планы становятся неактуальными. И тогда для поддержания актуальности плана необходимой «точкой опоры» стратегии становится не иллюстрирует высказывание Дуайта Эйзенхауэра: «План – Перспектива Этот элемент стратегии основан на видении. Например, такая Позиция Этот элемент стратегии основывается на четком понимании Например, так: «Бизнес принял решение рыночного позиционирования участников. Например: «Если о выведении ИТ-службы на аутсорсинг.

партнеры, то я понимаю что делать». Позиция на рынке может работать не смогу. Теперь это решение быть заработана как заслуженная репутация, но также может является моей «точкой опоры» для Приемы Этот элемент стратегии отталкивается от ресурсов и Например, так: «Главное – запустить технологий. Например, одна из наполеоновских стратегий: большой и дорогой ИТ-проект, а там по «Главное, чтобы под рукой всегда была конница и артиллерия. дороге разберемся со всем остальным».

Принципы поведения Этот элемент стратегии основывается на том, что главное – план, и даже позиция. Это стратегии, построенные как система запретов, предпочтений и механизмов принятия решений.

являются ценности, методологии и стандарты. Например, ядром японского Кайдзен является принцип непрерывного отношений с сотрудниками. Его систематическое применение Стратегия – это «точка опоры» руководителя при принятии решений в условиях неопределенности.

При таком понимании стратегии наличие других «точек опоры», кроме плана, стаДанилин А., Слюсаренко А.

новится совершенно естественным. Генри Минцберг впервые показал, что реально вы- Стратегия – это сочетание пяти элементов: долгосрочного плана, перспективы, технологий, Москва, 2000.

стратегической позиции, принципов поведения и набора приемов. Каждый из них или их сочетание могут стать основой для стратегии.

Объяснения и примеры каждого из элементов стратегии приведены в таблице 1.

Безусловно, такое понимание стратегии не означает полное отсутствие планов. Любое оперативное или тактическое решение требует плана его исполнения. Но в процессе 74 Information Management 07- реализации этого плана, как правило, появляются изменения, которые требуют дополнительных решений. От чего можно отталкиваться, принимая эти решения? Именно в ситуации, когда нужно оперативно координировать свои действия, проявляется потребность в реальных «точках опоры»:

• принципах поведения, определяющих правила использования и сочетания приемов, механизмы принятия решений, а также критерии оценки результатов.

Перспектива принимать не надо, так как оно либо уже принято, либо существуют конкретные ограничения, исключающие выбор и вносящие полную определенность.

2. Лепесток окрашен в белый цвет – значит, содержание этого элемента непонятно, суРис. 1. ществует неопределенность, которая требует принятия решения.

Стратегия как сочетание пяти игр в 2014 году породило целую программу развития, и «опорная точка» этого решеуправленческого решения.

элементы стратегии определяются, отталкиваясь от перспективы. Когда условия достижения результатов постоянно и, главное, непредсказуемо изменяются, каждому лепестку стратегия, опирающаяся на Позиция Изменения распределения прав и ответственности участников Это типичный пример стратегии форсированного развития, отличающийся крайне высоким уровнем рисков, напряжения ее участников и мобилизации всех привлекаемых ресурсов.

Ситуация, когда все решения приняты (все лепестки окрашены) и остается только реализовать утвержденные планы – мечта любого менеджера. Но сбывается она только в учебниках. В реальной жизни постоянно происходят изменения, которые оказывают влияние на каждый лепесток. При этом изменения могут быть столь сильными, что этот элемент стратегии становится неопределенным (он периодически теряет свой цвет).

В такой ситуации менеджеру постоянно приходится либо решать возникшую проблему, либо искать новое решение не только в этом, но и других лепестках. Эта борьба с неопределенностью и есть реальная повседневность менеджера. Предложенная карта управленческого решения может быть хорошим инструментом для структурирования стратегических, тактических и оперативных решений и рисков.

Предложенная карта также отражает логику управленческого решения: лепестки круговой диаграммы между собой связаны (рис. 3). Изменения в перспективе, например, требований к результату, неизбежно приведут к изменениям в планах. Это значит, что изменения в перспективе делают планы неустойчивыми. Аналогичная ситуация наблюдается и с изменениями в позиции: перераспределение полномочий поставит под вопрос согласованные требования. Изменение технологии потребует перераспределения ответственности участников, а оно потянет перераспределение их полномочий.

Самые тяжелые последствия для управленческих решений порождает неопределенность в принципах поведения. Например, смена заказчика, как правило, приводит к изменению правил игры. В этих условиях удержание планов и даже требований становится делом практически безнадежным. Не случайно на карте управленческого решения (рис. 1) лепесток принципов поведения находится в центре круговой диаграммы.

Построение описанной выше карты принятия стратегических управленческих решений в области ИТ позволяет точно определить не только содержание ИТ-стратегии, но и характер ее взаимосвязи с общим контуром управления ИТ и практикой управления бизнесом в целом. В последующих разделах, используя карту управленческого решения, мы проанализируем характерные сценарии формирования и использования ИТ-стратегии.

76 Information Management 07- Наиболее распространенный на российском ИТ-рынке подход к созданию ИТстратегии – «перспектива + план». Он опирается на понимание перспективы и строится от перспективной ИТ-архитектуры2. Карта управленческого решения, которое принимается в рамках этого подхода представлена на рисунке 4.

ИТ-директору. Однако есть и еще одна важная причина распространенности такого подхода к созданию ИТ-стратегии. Перспективная ИТ-архитектура может прийти изнутри как выстраданная ИТ-директором идея, но чаще она приходит из вне практик», учитывая особенности «фигуры» конкретного бизнеса. Далее, иногда самостоятельно, а иногда и с участием ИТ-директора, формируют портфель проектов.

тем, что он хорошо встроен в бизнес-модель покупки/продажи ИТ-решений. Такая ИТстратегия очень удобна подрядчикам для заключения контрактов и запуска проектов.

Подход хорошо работает, когда ИТ-стратегия строится вокруг одного крупного проекта, например, внедрения корпоративной ERP-системы.

1. Плохая адаптивность. Фундаментальные проблемы этого подхода начинают проявляться, как только появляются первые серьезные непредусмотренные изменения бизнеса компании. Быстро выясняется, что в перспективную ИТ-архитектуру и портфель проектов нужно вносить изменения, но внешние разработчики архитектуры уже далеко. В результате, изменения вносятся отдельными проектами, старая перспективная ИТ-архитектура теряет актуальность, а новая – просто не описывается. На практике изменения ИТ-архитектуры удается удерживать только в том случае, если ИТ-стратегия как «перспектива + план».

Изменения распределения прав и ответственности участников му любые изменения в распределении ответственности или в принципах принятия реНеустойчивость ИТ-стратегии шений оказываются для нее совершенно неожиданными (рис. 5).

Такие механизмы в лучшем случае появляются на уровне отдельных проектов. В ходе реализации ИТ-стратегии это проявляется, прежде всего, в деформации ИТ-архитектуры, то есть расхождения между планируемой и фактической ИТ-архитектурами. Деформации ИТ-архитектуры многократно усиливаются из-за отсутствия или рамочности стратегии развития самого бизнеса, которая создает питательную среду для изменений во всех пяти лепестках карты управленческого ИТ-решения.

3. Неопределенность заказчика от бизнеса и эффекта. Так как перспективная ИТархитектура в большей степени определяет техническую спецификацию проекта и ответственность исполнителя, то задача определения внутреннего заказчика от бизнеса отходит на второй план. Это приводит к тому, что требования от бизнеса отдаются на откуп отдельными подразделениями в рамках определенных проектов. В результате общая картина рассыпается: в завершенных проектах требования выполнили, но какой эффект получил бизнес в целом – не понятно. Неопределенность заказчика от бизнеса перспективной ИТ-архитектуры приводит к тому, что за общий эффект никто не отвечает, а значит, и не контролирует его. Ситуацию неопределенности заказчика и эффекта закрепляет простой аргумент: «Зачем искать и контролировать эффект? Это лучшая практика, она сама себя проявит».

ИТ-стратегия «принципы + приемы»:

механизм принятия решений Что остается стабильным в условиях высокой неопределенности развития бизнеса, когда меняется всё? Только наши принципы и то, что осталось у нас в руках, – приемы.

В этом случае «точкой опоры» ИТ-стратегии необходимо делать принципы (рис.6). В результате такого подхода ИТ-стратегия станет механизмом принятия стратегических решений (на базе принципов и приемов) по разработке и поддержанию актуального состояния перспективной ИТ-архитектуры (перспектива) и портфеля проектов (планы), распределению ответственности за реализацию ИТ-стратегии между всеми участниками (позиция).

Принципы. При таком подходе принципы построения ИТ-стратегии радикально отличаются от традиционных принципов, которые проявляются при подходе «перспектива + план». Чтобы показать эти различия, приведу их сравнительное описание (таблица 2). Для подхода «перспектива + план» принципы являются следствием, и хотя «не поднимаются на флаг», но всегда принимаются по умолчанию как необходимое.

78 Information Management 07- Таблица 2. Сравнение принципов построения ИТ-стратегии при различных подходах.

Основные вопросы Понимание Принцип: ИТ-стратегия – это постоянный процесс ИТ-стратегии (что?) отстраивания системы регулярного стратегического • поддерживается ИТ-стратегия в актуальном сопредполагает принятие ИТ-стратегии на • положение об организации системы стратегичеплан развития ИТ в виде портфеля ИТского управления ИТ или правилах принятия страпроектов.

Драйвер изменений Принцип: главный драйвер ИТ-проектов – изменев «лучшие практики». Так как «лучшие пракпочему?) ния бизнеса. ИТ – лишь «катализатор» его изменений.

бизнес-проектов или тенденций, имеющих общекорпов ИТ-проектах: отсутствие реального бизнес Подход Принцип: постоянная модернизация системы управлевнедрение которой способно изменить бизнес.

к изменениям (как?) ния бизнесом, одним из элементов которой является процессов, персонала, новых форм внутренней органиВ этом случае бизнес по всем перечисленным становятся частью бизнес-проекта, поэтому требования Ответственность Принцип: диалог ИТ и бизнеса. Встречные требовапредполагает обязательности диалога ИТ и бизкто?) ния предполагают разделение ответственности между Роль ИТ – усиление конкурентных преимуществ и сниэто и происходит.

Области развития Принцип: Развиваем то, что необходимо именно в общекорпоративные бизнес-результаты, получают статус Организационным ядром системы стратегического управления ИТ является команда, построенная по следующим принципам:

• команда комплектуется из внутренних сотрудников компании. Стратегические решения – дело самой компании. Консультанты могут использоваться командой как внешний ресурс, но не более;

• команда включает представителей бизнеса и ИТ. При этом есть небольшое рабочее ядро с полной загрузкой этими задачами и периодически привлекаемые специалисты и руководители;

• заказчиком ИТ-стратегии выступает высшее руководство бизнеса в лице одного из топ-менеджеров, курирующих ИТ, например, вице-президента по ИТ. Именно он является куратором команды;

• команда динамично встраивается в изменяющиеся организационные структуры ИТ и бизнеса. Главная «точка опоры» организации команды – положение о стратегическом управлении, которое определяет роли, обязанности, процессы, регламенты, технологии, инструменты и шаблоны документов;

• команда регулярно улавливает незапланированные изменения в бизнесе и в ИТ и проводит корректировку документов ИТ-стратегии.

Отличительная особенВ условиях высокой неопределенности развития ность данного подхода в том, что в систему страбизнеса, когда меняется всё, стабильными тегического управления ИТ органично встроен контроль реализации ИТосталось у нас в руках, – приемы стратегии. Главное, что контролируется не только ход выполнения проектов, но и эффект от них в бизнесе. В этом случае система позволяет контролировать реальные бизнес-эффекты и разделить ответственность за них между ИТ и бизнесом.

Приемы. Ядро системы стратегического управления ИТ – команда – обладает арсеналом приемов: компетенциями (знаниями и навыками), инструментами и методами.

1. Компетенции:

• знания участников о бизнесе, ИТ и методах разработки ИТ-стратегии. Данный подход предъявляет новые требования к участникам ИТ-стратегии, особенно к руководителям ИТ. Руководители ИТ-подразделений и ИТ-специалисты должны начать говорить на языке бизнеса. Для этого необходимо не только расширить свой багаж знаний в области менеджмента, но и хорошо разбираться в бизнесе своей комinfomanagement.rucio.ru 80 Information Management 07- пании. Необходимо проводить регулярную работу по информированию бизнеса о • навыки эффективной коллективной работы. Подход требует постоянного диалога между ИТ и бизнесом. Команда стратегического управления ИТ становится центром такого диалога, где необходимы навыки эффективных коммуникаций, ведения переговоров и принятия решений, навыки представления знаний в виде моделей и • инструменты представления знаний и поддержки коллективной работы. Такие инструменты должны быть широко распространены и просты в использовании. Практика автора показывает, что для этого может быть достаточно связки Mind Manager • шаблоны документов, позволяющих быстро создавать версии документов, готовых 3. Методы. Центральным приемом и методическим ядром данного подхода к ИТстратегии являются методы оценки:

Без них диалог ИТ и бизнеса не получается ИТ-стратегии точные оценки затрат по проектам не обязательны.

• В рамках ИТ-стратегии ИТ-архитектура и ИТ-проекты описываются «в крупную клетку»: классы прикладных систем, укрупненные подразделения и ориентировочная численность пользователей. Детальность планирования – не глубже квартала.

• Величина ИТ-затрат является одним из факторов, расставляющих ИТ-проекты в портфеле по приоритетам. Приоритет ИТ-проекта определяется множеством факторов, ключевые среди них – степень влияния проекта на целевые показатели, уровень рисков реализации проекта и затраты по проекту. В этом случае важна не • Величина ИТ-затрат также является основой для определения рамочных решений Точные оценки затрат по проектам будут делаться на стадии их инициирования и при более глубокой проработке проектов с возможными исполнителями.

Грубые оценки уровня рисков реализации ИТ-проектов также допускаются в ИТстратегии по аналогичным соображениям. Здесь достаточно по трехбалльной шкале (сильный, средний, слабый) оценить риск по каждому из четырех факторов:

• готовность организационных решений (изменчивость структуры, наличие бизнесзаказчика);

• готовность методологии (процессы, регламенты, стандарты, центр ответственности • готовность персонала (наличие, квалификация, мотивация).

• на сегодняшний день автору не известны универсальные методы оценки влияния ИТ на операционные и экономические показатели бизнеса. Более того, до сих пор • типичной ситуацией является отсутствие у компании какой-либо внятной бизнесстратегии. Как в этом случае определить целевые показатели развития ИТ?

Методы оценки влияния ИТ на целевые показатели – это системообразующие приемы данного подхода к ИТ-стратегии. Если бизнес не видит возможных результатов от использования ИТ, то диалог ИТ и бизнеса не получается. Тогда ИТ-стратегия очень быстро выродится в разработку поручений самим себе по сценарию «перспектива + план». Несмотря на такие методические трудности, выход все-таки существует (см К сожалению у подхода к ИТ-стратегии как «принципы + приемы» есть и недостатки к ИТ-стратегии.

(рис. 7.) ИТ-стратегия как «перспектива + план»: ИТ-стратегия как «принципы + приемы»:

перспективная ИТ-архитектура и портфель механизм принятия стратегических Внутренняя, выстраданная ИТ-директором Недостатки:

• плохая адаптивность к изменениям в бизнесе • неустойчивость к изменениям в элементах Недостатки:

стратегии: позиции, приемах и принципах • необходимость взаимопонимания с бизнесом А если у бизнеса нет своей стратегии развития?

Проблема отсутствия у бизнеса внятной стратегии своего развития порождает вопрос: если у бизнеса нет бизнес-стратегии, которая определяет его перспективы и планы, то как вообще возможно построение ИТ-стратегии? Отсутствие у бизнеса внятных стратегических перспектив и планов в подавляющем числе случаев – это реальность.

Тем не менее, принцип «5П» и здесь дает ориентир для выхода из тупика.

Нужно опираться не на план, а на другие элементы стратегии, например, на принципы и приемы.

Даже при явном отсутподдержку принципов и приемов – то есть ствии бизнес-стратегии у бизнеса есть хорошее понимание того, за счет чего он сейчас живет, какие приемы дают ему конкурентные преимущества. Выявление этих конкурентных преимуществ не составляет проблему. Более того, очень часто по ним уже есть наработанная предприятием операционная и экономическая статистика. В этом случае ИТ направляется на поддержку сильных сторон бизнеса, создающих конкурентные преимущества, или нейтрализацию слабых сторон, создающих угрозы. При этом оцифровка конкурентных преимуществ и выявление механизмов влияния на них ИТ становится вполне реальной задачей даже для внутренней команды.

82 Information Management 07- А если нет методов оценки эффективности ИТ?

Проблема отсутствия внятных методологий оценки влияния ИТ на операционные и экономические показатели бизнеса ставит другой вопрос: если нет общей методологии оценки эффективности, то по каким критериям принимать стратегические решения в ИТ?

На сегодняшний день общая методология оценки экономических эффектов ИТ находится на стадии формирования. Тем не менее, отсутствие общей методологии оценки эффективности ИТ не создает непреодолимых преград для ИТ и бизнеса, чтобы понять друг друга на уровне операционных показателей конкурентных преимуществ их собственного бизнеса и увязать их с их экономическими показателями. На практике каждый раз находится частное решение, но это невозможно сделать без совместных усилий ИТ и бизнеса в рамках При реализации ИТ-стратегии как «принципы + приемы» осуществляется регулярный контроль результатов реализации ИТ-стратегии. Благодаря этому команда получает обратную связь, которая помогает выявить реальные механизмы влияния ИТ на данный конкретный бизнес. Даже если команда на первых этапах ошиблась с оценками целевых показателей или с их выбором, то регулярный контроль быстро выявит ошибки и запустит процесс изменений ИТ-стратегии. Так как контроль должен вестись на регулярной основе, то ошибки не станут фатальными – расхождения могут быть выявлены по слабым сигналам показателей предвестников. Наличие адекватных методик оценки эффектов позволит лишь сократить число таких итераций.

Для того чтобы задача анализа влияния ИТ на бизнес и разработки ИТ-стратегии была обозримой, нужно ранжировать конкурентные преимущества и угрозы бизнеса и выбирать из них только ключевые. В итоге стратегический портфель должен включать не более 10 проектов. ИТ-стратегия определяет не развитие всех ИТ, а только тех ее систем, которые работают на поддержку ключевых конкурентных преимуществ бизнеса. В этом случае разработка и поддержание такой ИТ-стратегии становится по силам внутренней команде.

и запустит процесс модификации существующей ИТ-стратегии. В этом случае, скорее всего, команда по ИТ-стратегии не окажется в стороне от формирования и самой стратегии бизнеса.

чем-то принципиально новым даже для российского рынка. Его прототипами можно назвать длительные и масштабные проекты внедрения ERP-систем. Речь, конечно, идет не о долго умирающих, а о развивающихся проектах, которые на предприятии фактически превратились в программу преобразования бизнеса. Ядро проектного офиса фактически решает задачи ИТ-стратегии. Единственной ее архитектурной особенностью остается доминирование одной программной платформы.

Постановка стратегического управления ИТ по цене закупки и внедрения ERPсистемы – не лучший вариант. Но даже в этом случае реализация ИТ-стратегии как механизма принятия решений возможна в наших современных условиях. Практика автора показывает, что это возможно и без запуска крупного ИТ-проекта. После 2008– годов бизнес более внимательно следит за своими ИТ-затратами. Принцип «Развиваем никогда. Рынок сегодня более динамичен, а бизнес – более изменчив. Это означает, что невозможно выжить за счет одной большой инициативы. Надо создавать механизм генерации и оценки инициатив. Предлагаемый подход к ИТ-стратегии позволит создать



Похожие работы:

«№2 ИЮЛЬ 2009 13 лет – на волне АРГО! Слово редактора ВЕДИ! хорошо! – Говорила мама мне, провожая в детВЕДИ себя ский сад. ВЕДИ сама свой дневник! – Повторяла моя первая учительница. ВЕДИ машину уверенно! – Учил меня инструктор по вождению. ВЕДИ бюджет семьи – советовал муж. Глагол ВЕДИ – повелительного наклонения. Но если бы в русском языке присутствовало наклонение доверительное, этот глагол относился бы к нему. Новое движение, объединившее сегодня аргонавтов разных городов, структур и...»

«Ульяновский государственный технический университет Научная библиотека Научно-библиографический отдел Организация курсового и дипломного проектирования Библиографический указатель Ульяновск 2005 УДК 378 ББК 74.58 Организация курсового и дипломного проектирования : библиографический указатель / сост. Т. В. Ментова. – Ульяновск : УлГТУ, 2005. – 48 с. Библиографический указатель предназначен студентам-дипломникам выпускных курсов университета, руководителям учебных научных работ. В данном пособии...»

«Объединение независимых экспертов в области минеральных ресурсов, металлургии и химической промышленности _ Обзор рынка ванадия и ванадийсодержащей продукции в СНГ Издание 5-ое, дополненное и переработанное Демонстрационная версия Москва август, 2009 Internet: www.infomine.ru e-mail: [email protected] Обзор рынка ванадия и ванадийсодержащей продукции в СНГ ОГЛАВЛЕНИЕ Введение 1. Краткая характеристика мирового рынка ванадия 2. Минерально-сырьевая база ванадия в СНГ 3. Перспективы расширения...»

«Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТУРИЗМА И СЕРВИСА Факультет Сервиса Кафедра информационных систем и технологий ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ на тему: Разработка информационной подсистемы умного дома для поддержки микроклимата в жилом помещении по специальности: 230201.65 Информационные системы и технологии Иван Игоревич Галкин Студент к.т.н,...»

«В этом номере: 1 Решение Городской Думы города Таганрога от 31.05.2012 № 431 стр. 2 Об утверждении результатов публичных слушаний по проекту отчета об исполнении бюджета муниципального образования Город Таганрог за 2011 год 2 Решение Городской Думы города Таганрога от 31.05.2012 № 432 стр. 7 Об утверждении отчета об исполнении бюджета муниципального образования Город Таганрог за 2011 год 3 Решение Городской Думы города Таганрога от 31.05.2012 № 433 стр. 71 Об информации о ходе исполнения...»

«ГОДОВОЙ ОТЧЕТ ОТКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА “ВОРОНЕЖСКАЯ ЭНЕРГОСБЫТОВАЯ КОМПАНИЯ” (в дальнейшем ОАО “ВЭСК”) по результатам работы за 2004 год 2 СОДЕРЖАНИЕ 5 Обращение к акционерам Председателя Совета директоров и Генерального директора Общества. Общие сведения, положение Общества в отрасли. 11 Корпоративное управление. 21 Основные производственные показатели. 43 Энергосбытовая деятельность. 49 Основные показатели бухгалтерской и финансовой отчетности Общества. Распределение прибыли и...»

«1 Годовой отчет за 2012 год Открытого Акционерного Общества Институт по проектированию предприятий целлюлозно-бумажной промышленности Сибири и Дальнего Востока (ОАО Сибгипробум) Генеральный директор А. И. Гончаров Главный бухгалтер М. В. Радионова г. Иркутск 2013 г. 2 Состав годового отчета I.  Общие сведения об акционерном обществе II.  Сведения о проведении общего собрания акционеров III.  Сведения о совете директоров V.  Исполнительный орган общества VI.  Положение ОАО Сибгипробум в отрасли...»

«Приложение к решению Новокузнецкого городского Совета народных депутатов от 26 июня 2012 №6/108 Приложение к решению Новокузнецкого городского Совета народных депутатов от 29 сентября 2010г. №11/156 Российская Федерация Кемеровская область Город Новокузнецк КОМПЛЕКСНЫЙ ИНВЕСТИЦИОННЫЙ ПЛАН МОДЕРНИЗАЦИИ МОНОГОРОДА НОВОКУЗНЕЦК 2012 Оглавление ПАСПОРТ КОМПЛЕКСНОГО ИНВЕСТИЦИОННОГО ПЛАНА МОДЕРНИЗАЦИИ МОНОГОРОДА НОВОКУЗНЕЦК ВВЕДЕНИЕ I. АНАЛИЗ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОЛОЖЕНИЯ ГОРОДА НОВОКУЗНЕЦКА И...»

«1 Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТУРИЗМА И СЕРВИСА Факультет сервисных технологий Кафедра управления персоналом и государственного и муниципального управления ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ на тему: Совершенствование деятельности органов муниципального управления по формированию и реализации молодежной политики (на примере г. о. Подольск...»

«Г. Глонти Г. Лобжанидзе Профессиональная преступность в Грузии (воры в законе) монография Монография подготовлена и опубликована в рамках исследовательского проекта Центра по изучению Транснациональной организованной преступности Американского Университета при финансовой поддержке Бюро по делам международных наркотиков и правоохранительных органов при Государственном департаменте США при координации с офисом помощи и тренингов по развитию прокуратуры за рубежом при Департаменте Юстиции США (DOJ...»

«Приложение № 3 к Протоколу заседания Совета директоров ОАО Полюс Золото № 04-09/СД от 13 апреля 2009 года Предварительно утвержден Советом директоров ОАО Полюс Золото Протокол заседания Совета директоров № 04-09/СД от 13 апреля 2009 года Утвержден годовым Общим собранием акционеров ОАО Полюс Золото Протокол Общего собрания № 01-09/ОСА от 26 мая 2009 года ГОДОВОЙ ОТЧЕТ ОАО ПОЛЮС ЗОЛОТО ЗА 2008 год Генеральный директор ОАО Полюс Золото Е.И. Иванов 07 апреля 2009 года Главный бухгалтер ОАО Полюс...»

«Посвящается 35-летию Волжского автозавода В.Котляров ВИЖУ ЦЕЛЬ записки командора Тольятти 2001 Предисловие автора Эта книга о людях, мало известных широкому кругу публики (хотя в кругу специалистов их имена порой говорят о многом). О тех, кто испытывает и доводит до ума автомобильную технику. А командором на сленге испытателей принято называть руководителя выездных испытаний (в народе именуемых автопробегами), проводимых в разных регионах страны, а то и за её пределами. Как правило, им является...»

«Министерство образования и науки Российской Федерации САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ВСЕРОССИЙСКИЙ КОНКУРС НАУКОЕМКИЕ ИННОВАЦИОННЫЕ ПРОЕКТЫ МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ МАТЕРИАЛЫ РАБОТ ПОБЕДИТЕЛЕЙ И ЛАУРЕАТОВ КОНКУРСА Санкт-Петербург Издательство Политехнического университета 2012 Всероссийский конкурс Наукоемкие инновационные проекты молодых ученых: материалы работ победителей и лауреатов конкурса. – СПб.: Издво Политехн. ун-та, 2012. – 336 с. В сборнике публикуются...»

«Центральноазиатский водно-экологический портал знаний Законодательные и нормативно-правовые акты государств Центральной Азии в области безопасности гидротехнических сооружений Ташкент 2011 г. Подготовлено к печати Научно-информационным центром МКВК Издается при финансовой поддержке Швейцарского управления по развитию и сотрудничеству Проект Региональная информационная база водного сектора Центральной Азии (CAREWIB) Научно-информационный центр МКВК Проект Региональная информационная база водного...»

«А. Г. ДуГин Те о р и я многополярного мира Евразийское движение Москва 2013 ББК 66.4 Печатается по решению Д 80 кафедры социологии международных отношений социологического факультета МГУ им. М. В. Ломоносова Рецензенты: Т. В. Верещагина, д. филос. н. Э. А. Попов, д. филос. н. Н ау ч н а я р ед а к ц и я Н. В. Мелентьева, к. филос. н. Редактор-составитель, оформление Н. В. Сперанская При реализации проекта используются средства государственной поддержки, выделенные в качестве гранта Фондом...»

«Министерство сельского хозяйства РК Комитет по водным ресурсам Проект ПРООН в Казахстане Национальный план по интегрированному управлению водными ресурсами и водосбережению для Казахстана СВОДКА ОТЗЫВОВ К ПЕРВОЙ РЕДАКЦИИ НАЦИОНАЛЬНОГО ПЛАНА ИНТЕГРИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ ВОДНЫМИ РЕСУРСАМИ И ВОДОСБЕРЕЖЕНИЯ Апрель 2006 г. Содержание 1. Министерство экономики и бюджетного планирования (16-2-2/16909 от 26.01.06 г.) 2. Комитет геологии и недропользования Министерство энергетики и минеральных ресурсов...»

«ИНСТИТУТУ ПРОБЛЕМ НЕФТИ И ГАЗА РАН – 25 ЛЕТ Сообщение 2 А.Н. Дмитриевский ИПНГ РАН, e-mail: [email protected] III. Результаты исследований в области теории, методов и технологии извлечения нефти и газа из недр В Институте проводятся исследования по созданию фундаментального базиса новых технологий разработки нефтяных и газовых месторождений, отражающих изменение структуры запасов, а также работы по совершенствованию традиционных технологий повышения нефтегазоконденсатоотдачи пластов....»

«Информационный бюллетень Сборник нормативных актов Ивановского муниципального района Официальное издание № 8 (95) от 30.04.2014 г. ИВАНОВСКИЙ МУНИЦИПАЛЬНЫЙ РАЙОН ИВАНОВСКОЙ ОБЛАСТИ СОВЕТ ИВАНОВСКОГО МУНИЦИПАЛЬНОГО РАЙОНА четвертого созыва РЕШЕНИЕ 27.03.2014 г. № 513 г. Иваново О внесении изменений и дополнений в Устав Ивановского муниципального района В соответствии с Федеральным законом от 06.10.2003 N 131-ФЗ Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации,...»

«ФЕДЕРАЛЬНЫЙ ГОРНЫЙ И ПРОМЫШЛЕННЫЙ НАДЗОР РОССИИ ПОСТАНОВЛЕНИЕ от 5 июня 2003 года N 56 Об утверждении Правил безопасности в нефтяной и газовой промышленности Госгортехнадзор России постановляет: 1. Утвердить Правила безопасности в нефтяной и газовой промышленности. 2. Направить Правила безопасности в нефтяной и газовой промышленности на государственную регистрацию в Министерство юстиции Российской Федерации. 3. Настоящие Правила безопасности в нефтяной и газовой промышленности вступают в силу с...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ Кафедра информационных систем в экономике ДОПУСТИТЬ К ЗАЩИТЕ Заведующий кафедрой информационных систем в экономике Халин В. Г. “_”_2006 г. ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ По специальности 351400 “Прикладная информатика в экономике” На тему Проблемы формирования налоговой политики РФ в сфере IT-индустрии Студента Кошелевой Екатерины Алексеевны...»






 
2014 www.av.disus.ru - «Бесплатная электронная библиотека - Авторефераты, Диссертации, Монографии, Программы»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.