«ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ на тему: Проект мероприятий по совершенствованию системы сбыта ООО Спектр, г.Москва по специальности: 080507.65 Менеджмент организации Студент Татьяна Алексеевна Бойцова Руководитель к.э.н., доцент ...»

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТУРИЗМА

И СЕРВИСА»

Факультет экономики, управления и права

Кафедра менеджмента и бизнес-технологий

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

на тему: Проект мероприятий по совершенствованию системы сбыта ООО «Спектр», г.Москва по специальности: 080507.65 «Менеджмент организации»

Студент Татьяна Алексеевна Бойцова Руководитель к.э.н., доцент Ирина Альбертовна Дуборкина Москва

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………. 1.ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ…………………………………………………… 1.1 Система сбыта продукции как важнейший элемент деятельности предприятия………………………………………………………………………. 1.2 Принципы организации системы сбыта предприятия……………………... 1.3 Методы совершенствования управления системой сбыта предприятия…. 2.АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ…………………………………………………... 2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Спектр»……………………… 2.2 Анализ организации управления предприятием…………………………… 2.3 Анализ сбытовой деятельности ООО «Спектр» и управления системой сбыта…………………………………………………………………… 2.4 Выводы по аналитической части…………………………………………… 3. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ…………………………………………………………. 3.1 Мероприятия по совершенствованию системы сбыта ООО «Спектр»…... 3.2 Информационное обеспечение проекта…………………………………….. 3.3 Правовое обеспечение проекта……………………………………………… 4. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ…………………………………………………. ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………... СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ…………………………….. ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………………...

ВВЕДЕНИЕ

Многие организации в условиях современного рынка с целью увеличения прибыли выходят на новые региональные рынки и сталкиваются с проблемами построения торгово-посреднической сети, с выбором структуры сбытовой сети и наиболее эффективных каналов сбыта своей продукции.

В условиях современного рыночного развития от производителя требуется гораздо больше, чем создать товар, удовлетворяющий потребности клиента, назначить на него подходящую цену и обеспечить для целевых потребителей.

Одной из важнейших задач современного предприятия для обеспечения его долгосрочного и прибыльного существования является совершенствование управления сбытовой деятельностью.

В рыночной экономике основной целью деятельности коммерческих субъектов является получение наилучшего экономического результата в виде дохода или прибыли. Однако в современных условиях обострения рыночной конкуренции достижение этой цели затруднительно, а часто даже невозможно.

Особенно это очевидно в современных условиях экономического кризиса и нестабильности, когда наблюдается производство товаров, не находящих сбыта.

В полной мере это относится и к сбытовой деятельности различных предпринимательских структур, реально испытывающих затруднения в этом виде коммерческой деятельности. Руководители хозяйствующих субъектов вынуждены искать пути выхода из этой ситуации, либо привлекая все больше ресурсов, либо используя научно-обоснованные подходы, методы и пути решения проблемы сбыта.

Стимулирование сбытовой (продажной) деятельности включает целенаправленное вовлечение всех участников процесса товародвижения от службы сбыта (продаж) предприятий до конечных покупателей. Исследование данной проблемы показало, что стимулирование сбытовой деятельности предпринимательских субъектов в условиях экономического кризиса необходимо рассматривать как дополнительный резерв в обеспечении конкурентоспособности и устойчивости их функционирования.

Однако решение данной проблемы осложняется из-за недостаточного теоретического и практического опыта, а так же из-за отсутствия необходимых методических положений и различных инструментальных средств, улучшающих эту деятельность. В результате многие хозяйствующие субъекты теряют достигнутый уровень конкурентоспособности и досрочно уходят с рынка. Все это подтверждает актуальность проблемы и темы настоящего исследования.

Степень разработанности темы. Данная тема является достаточность хорошо разработанной и изученной. Вопросы сбытовой политики с адаптацией к российским условиям изложены Акулич М., Буровым А.Н., Демидовой О.М., Дубровским В.Ж., Чайкиным Б.И., Жигун Л. А., Козадаевым А.В., Кондратенко Н.М. и др. Данные труды послужили основой для построения теоретической базы исследования, но вместе с тем выявлена необходимость адаптации процесса и методов управления сбытовой деятельностью предприятий к изменяющимся условиям внешней среды.

Цель работы – разработать проект мероприятий по совершенствованию системы сбыта предприятия.

Задачи работы:

– дать характеристику системы сбыта продукции как важнейшего элемента деятельности предприятия;

– определить принципы организации системы управления сбытом;

– установить методы совершенствования системы сбыта;

– исследовать организацию управления предприятием ООО «Спектр»;

– провести анализ основных показателей деятельности предприятия и системы сбыта Объект исследования – организация системы сбыта на предприятии.

Предмет исследования – сбытовая деятельность ООО «Спектр» и пути ее совершенствования.

В процессе исследования применялись различные методы, включая монографический, аналитический, экономико-статистические. Применялся анализ финансово-экономических показателей деятельности предприятия; анализ организации управления предприятием (в том числе анализ использования различных методов управления на предприятии, методы оценки персонала при приеме на работу, динамика и структура численности персонала, анализ эффективности использования трудовых ресурсов, функции делегирования полномочий и пр.); анализ основных показателей деятельности предприятия и системы сбыта (АВС-анализ ассортимента, покупателей, анализ рекламной деятельности, анализ конкурентов, принципы товародвижения и т.д.) Теоретической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых-экономистов, материалы научных конференций и семинаров, программные документы, постановления органов государственного управления экономикой России и другие материалы по вопросам управления сбытом продукции в условиях рыночной экономики.

Практическая значимость работы заключается в возможности применения результатов исследования для совершенствования деятельности как ООО «Спектр», так и других предприятий, имеющих сходное положение.

1.ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1 Система сбыта продукции как важнейший элемент деятельности Сбытовая функция является важнейшей для любого предприятия, чем бы оно не занималось. Проблемы управления сбытом руководителям приходится решать ежедневно. Сбыт – это «деятельность фирмы по планированию, организации и контролю за физическим перемещением материалов и готовых изделий от места их производства к месту использования с целью удовлетворения нужд потребителей и получения фирмой прибыли. Осуществляется она в рамках сбытовой политики (политики распределения)» [22, c. 65].

Сбыт представляет собой деятельность предприятия по доведению товаров от производителя к потребителям. Сбытовая сеть может быть определена как структура, сформированная партнерами, участвующими в процессе конкурентного обмена, с целью предоставления товаров и услуг в распоряжение индивидуальных потребителей или индустриальных пользователей. Этими партнерами являются изготовители, посредники и конечные пользователи – покупатели.

Функции сбыта выделяются следующие:

– организация сегментации рынка;

– планирование рекламы;

– организация договорной работы с потребителями или посредниками, включая учет и контроль выполнения договоров;

– планирование отгрузки товаров клиентам;

– формирование системы каналов сбыта;

– работа по организации приема, хранения, упаковки, сортировки и отгрузки товаров клиентам;

– информационное, ресурсное и техническое обеспечение сбыта товаров;

– организация политики стимулирования сбыта;

– формирование обратной связи с потребителями.

Система сбыта, применяемая предприятием, относится к числу факторов конкурентоспособности товара. Поэтому предприятие должно выработать правильную сбытовую стратегию.

Существование и развитие сбытовой деятельности обусловлены целым рядом объективных причин.

– Необходимость – система сбыта приближает товар к потребителю, делает его более доступным.

– Борьба за деньги покупателя – развивая сбытовую сеть, приближая ее к потребителю и создавая максимум удобств для него во время и после покупки, фирма достигает определенных преимуществ в конкурентной борьбе.

– Рационализация производственных процессов – связана с тем, что сбытовая сеть берет на себя часть финишных операций производственного процесса (сортировка, фасовка, упаковка и т. п.), которые рационально осуществлять на стадии предпродажного обслуживания.

– Проблемы эффективности рыночного поведения и развития фирмы. Это означает, что «изучение поведения покупателей, их отношения к товару с целью дальнейшего удовлетворения потребностей эффективнее проводить там, где покупатели непосредственно сталкиваются с товаром, т. е. в системе сбыта» [26, c. 66].

Целями сбытовой политики предприятия могут быть расширение охвата рынка, проникновение на новые сегменты рынка, увеличение доли рынка, объемов продаж, прибыли и др. Задачи политики распределения можно разделить на стратегические и тактические (табл. 1.1).

активизировать в человеке потребность в совершении покупки. Поэтому в сложившейся ситуации многие компании начали воспринимать приемы стимулирования сбыта как эффективное средство повышения уровня продаж.

Таблица 1.1 – Задачи политики распределения - планирование (прогноз) перспективных каналов - работа с имеющимися клиентами и привлечение новых -выбор систем и методов сбыта и соответствующих товара - создание сети оптовых и розничных торговых работы точек, складов, демонстрационных залов и др. - обеспечение эффективности сбыта Особое влияние на развитие деятельности по стимулированию сбыта на рынке продаж оказали внутренние и внешние факторы. К числу внутренних факторов можно отнести следующие мероприятия компании: поощрение работников в виде бонусов, одноразового поощрения за отдельные показатели, обеспечивающие ускоренный сбыт товаров.

К внешнему фактору можно отнести увеличение количества разнообразных торговых марок товаров для потребителей (это означает, что торговым компаниям нужно совместно с товаропроизводителем определить перспективы товарноассортиментной политики). Вероятно, следовало бы пересмотреть политику действующей на рынке рекламы, издержек на ее содержание, насыщенности в том или ином сегменте рынка [32, c. 238].

В значительной степени ситуацию в области стимулирования продаж диктует рынок. Существует несколько правил, обеспечивающих наилучший результат. К ним можно отнести следующее положение: более эффективным стимулирование сбыта (продаж) будет в том случае, если: 1) учитывается жизненный цикл товара, его стадии, своевременное, как по периоду действия, так и по содержанию, 2) обеспечивается стимулирование сбыта, 3) выбор форм стимулирования продаж осуществляется в зависимости от содержания самого товара и от его присутствия на рынке [29, c. 275].

Концептуальной целью сбыта является реализация долгосрочных решений, которые исходят от целевого планирования политики предприятия.

Магистральной целью существования предприятия является осуществление миссии фирмы.

Функции каналов сбыта 1. Маркетинговые исследования. Участники каналов сбыта могут играть решающую роль в маркетинговых исследованиях. В силу своей близости к рынку они имеют хорошее представление о характеристиках и нуждах потребителей.

2. Закупки. Условия закупки могут меняться. В некоторых случаях участники каналов сбыта оплачивают продукцию по ее получении, в других получают ее под реализацию и не оплачивают до продажи. Возможна оплата товаров немедленно, а возможна отсрочка платежа на некоторое время.

3. Продвижение. При распределении ответственности за продвижение производители обычно берут на себя рекламу в рамках региона или страны.

Оптовики стимулируют и координируют продвижение продукции на местах среди розничных торговцев. Розничная торговля осуществляет местную рекламу, персональную продажу и особые мероприятия. Планирование продукта. Каналы товародвижения участвуют в планировании продукта различными способами.

Они дают советы по существующим и новым товарам. Пробный маркетинг также требует их сотрудничества. Наконец, посредники могут определить место продукции на рынке по сравнению с конкурирующей компанией, а также указать, сбыт каких товаров следует прекратить.

4. Ценообразование. Каналы товародвижения сильно влияют на решения по ценообразованию. Они определяют требующиеся им надбавки и обычно сами определяют конечные цены на продукцию.

транспортировку, хранение и контакты с потребителями.

Структура службы сбыта представлена на рис. 1.1.

Служба сбыта, как правило, делится на внутреннюю и внешнюю службы.

Задачи между внутренней и внешней службами распределяются следующим образом: внешняя занимается поиском и работой с покупателями, внутренняя занимается проведением самого заказа. От руководителя сбытового аппарата требуется создание системы управления и взаимосвязи. Ответственный должен быть один, лучше - менеджер внешней службы, который отвечает перед клиентом за качество и сроки проведения заказа [30, c. 50].

взаимосвязанных элементов, подчиненных единой цели — оптимизации управления запасами. Особое внимание при ее функционировании должно придаваться оценке ее эффективности, так как при этом осуществляется обратная связь между экономическими потоками системы управления сбытовыми запасами и стратегии развития предприятия. В основе методики агрегированной оценки «лежит построение модели, которая позволяет с минимальными временными и материальными затратами находить оптимальные управленческие решения» [31, c.56].

1.2 Принципы организации системы сбыта предприятия Управление системой сбыта основывается на процессно-ориентированном подходе, в ходе которого разрабатываются и реализуются процессы по сохранению имеющихся и созданию новых конкурентных преимуществ.

Создание преимуществ предполагает устранение имеющихся у организации недостатков на основе:

– создания абсолютно новых конкурентных преимуществ за счет изменения числа контрагентов или взаимоотношений с ними; объемов деятельности за счет расширения ассортимента или его сужения до узкоспециализированного;

– создания преимуществ на основе изучения опыта работы конкурентов, которое представляется возможным осуществить на базе бенчмаркинга, копируя сквозь призму конкретной организации те положительные элементы, которые присутствуют в деятельности конкурентов. Сохранение конкурентных преимуществ подразумевает их усиление по сравнению с конкурентами.

Рациональная организация системы сбыта основывается на соблюдении следующих основных принципов:

– применение кратчайших путей движения товаров;

– использование оптимальной формы и звенности движения товаров с широким применением централизованной доставки товаров на розничные торговые предприятия;

использование;

– широкое применение тары-оборудования и средств механизации погрузочно-разгрузочных и складских работ;

– постоянное совершенствование и оптимизация технологической цепи товародвижения.

Управление оптовыми продажами основывается на следующих принципах:

планомерность, ритмичность, оперативность, технологичность, экономичность, выделение приоритетов.

1. Планомерность – соблюдение графика поставок потребителям в процессе продвижения товаров.

2. Ритмичность – доставка товаров через установленные промежутки времени, что обеспечивает бесперебойное ведение торгового процесса.

3. Оперативность – поставка товаров в режиме нарастания или сокращения в зависимости от колебаний спроса.

4. Технологичность – использование современных технологических решений на задействованных этапах продвижения товаров.

5. Экономичность – четко разработанные варианты и схемы организации товародвижения при минимальных издержках по доставке и хранению товаров.

6. Выделение приоритетов, которое направлено на постоянное изучение и знание всех особенностей и деталей управления продажами и определение наиболее приоритетных управленческих воздействий, способствующих получению высокой результативности продаж.

Равномерность поставок – это поступление товаров разными партиями через равные промежутки времени. Ритмичность поставок – соблюдение сроков и размеров поставки, оговоренных договором с учетом сезонных и цикличных особенностей производства, продажи или потребления. Эти параметры оказывают сильное влияние на эффективность предприятий розничной торговли.

Неравномерные или аритмичные поставки приводят к колебаниям уровня загрузки логистических мощностей сетей розничной торговли.

Существенным условием рациональной организации управления оптовыми продажами является ее оперативность, т.е. маневренность поставок. Она предусматривает, что ритм завоза товаров в розничные сети должен нарастать или сокращаться в зависимости от изменений на них спроса, сезонных и других колебаний [19].

Стабильность управления сбытом определяется рациональностью, полнотой и устойчивостью ассортимента товаров. От состава и обновляемости ассортимента непосредственно зависят рост товарооборота и ускорение реализации товаров. Отсутствие в торговле нужных товаров, их узкий, нестабильный или несоответствующий запросам потребителей ассортимент порождают неудовлетворенный спрос, что отрицательно сказывается на эффективности торговли [24, c. 63].

Развитие управления торговыми организациями с применением учетноинформационных инструментов получило также развитие в трудах Матье де ла Порта. Главная его книга – «Руководство для купца и бухгалтера» («Le guide des negocians et teneurs de livres»). С 1685 no 1792 г. она выдержала множество изданий. Большой заслугой Матье де ла Порта является классификация счетов, которые он делил на три группы: собственника, имущественные (материальные) и личные (корреспондентов). Каждая группа счетов выполняет определенную функцию: первая – экономическую (движение капитала), вторая – специфически хозяйственную (управление ресурсами внутри предприятия) и третья – юридическую (расчеты с третьими, сторонними для предприятия лицами) [20, c.

40].

Для эффективного использования каналов товародвижения управленцам нужно разрабатывать действенные стратегии товародвижения, увеличивающие привлекательность товара для конечного потребителя, и уметь их реализовывать.

Для проектирования оптимальной структуры каналов товародвижения менеджеры должны определить: задачи канала товародвижения, стратегия канала, деятельность, которую организация может доверить посредникам, и основные варианты этой деятельности.

1. Задачи канала товародвижения. Выбор каналов, по которым будет осуществляться движение товаров, зависит от тех задач по объемам продаж, прибыли, которых собирается достичь организация, от имеющихся у нее ресурсов и от стратегии позиционирования [35].

1.1 Интенсивное распространение товаров. Организация стремится любыми путями увеличить общее количество точек, где будет предлагаться ее продукция.

Это касается товаров повседневного спроса, товаров «импульсного потребления».

1.2 Выборочное (селективное) распространение. Так распространяются довольно дорогие товары: бытовая техника, мебель и тому подобное. Задача посредника состоит в достаточно широком географическом охвате рынка, но при обеспечении достаточно высокого уровня придания товару дополнительной привлекательности: ремонта, обслуживания, доставки...

1.3 Эксклюзивное распространение. Такой географический охват касается очень дорогих товаров престижного спроса, предметов роскоши. Распространение ограничено узким кругом посредников, обычно получающих эксклюзивные права на продажи данного товара на определенном географическом рынке (город, государство, регион).

2. Стратегия канала. Здесь основное внимание уделяется тому, какие сегменты может охватить посредник, и на какие отличительные преимущества товара он планирует опираться.

Во-первых, посредники должны уверенно обслуживать целевые сегменты.

Для этого может требоваться развитая транспортная инфраструктура выбранного региона, система складских помещений или правильно размещенные розничные магазины для охвата именно целевой группы потребителей.

Во-вторых, участники маркетингового канала должны суметь правильно выделить и преподнести лучшие стороны данного товара. Особенно это касается продвижения на рынок сложных высокотехнологичных товаров.

3. Деятельность, которую организация может доверить посредникам (надежность канала). Обычно производители выбирают такие каналы товародвижения, работу которых они могут постоянно отслеживать, влиять на стратегии посредника по продвижению товара и представлению его покупателям.

4. Варианты каналов. Обычно выделяют следующие три типа каналов товародвижения:

Прямой маркетинг. Предприятие реализует свою продукцию, используя средства массовых коммуникаций: продажи: реклама в СМИ, телемаркетинг, заказы по почте, каталогам и Internet. Доставка осуществляется либо по почте, либо специальной курьерской службой.

Торговый персонал. Организация формирует собственный торговый персонал или привлекает возможности посторонней организации для реализации своей продукции по разработанному организацией стратегическому плану.

Вспомогательные организации не участвуют в переговорах о куплепродаже товара и не несут рисков, сопряженных с правом собственности. Их задача состоит в обеспечении технической стороны дела: транспортировка товара, его хранение, банковском и страховом обслуживании товаропотоков, рекламные конторы, организации, занимающиеся исследованиями рынков [35].

Проблему выбора каналов товародвижения решают, учитывая множество факторов, относящихся как к товару, так и к потребителю.

Прямой контакт считается выгодным при следующих обстоятельствах:

количество продаваемого товара достаточно велико, чтобы оправдать немалые расходы на прямой сбыт; потребителей немного, и они расположены на относительно небольшой территории; товар требует высокоспециализированного сервиса; объем каждой поставляемой партии достаточен для заполнения контейнера или вагона (в этом случае отгрузки идут прямо с завода без дорогостоящей перевалки на складах); имеется достаточная сеть собственных складов на рынках, где фирма ведет торговлю; товар является узкоспециальным по назначению и/или производится по техническим условиям покупателя; рынок вертикален, т.е. товар используется хотя и в нескольких отраслях, но немногими потребителями в каждой; цена часто колеблется; продажная цена много выше себестоимости, что позволяет оправдывать расходы по прямому сбыту; при установке товара (машины, оборудования) на месте использования; нужно вносить каждый раз изменения в конструкцию.

Использование услуг агента (агентской фирмы) для продажи товара будет оправдано, если: фирма недостаточно сильна в финансовом отношении;

осуществляется выход на рынок, который плохо изучен; послепродажный сервис товара незначителен по объему и сложности; товар можно отгружать покупателю без продажного сервиса; рынок товара вертикален; количество сегментов невелико.

Продажа товара через оптовика рекомендуется в случаях: рынок горизонтален; рынок разбросан географически; требуются достаточно часто срочные поставки небольших партий товара; разница между продажной ценой и себестоимостью невелика, так что содержание собственной сбытовой сети неоправданно; можно значительно сэкономить на транспортных расходах, поставляя крупные партии товара небольшому числу оптовиков.

специалистов, прекрасно ориентирующихся в специфике торговли на рынке той или другой страны [23, c. 64].

В случае принятия решения о привлечении посредников возникает следующая проблема – выбор участника канала распределения среди существующих альтернатив. Для выполнения большого числа из перечисленных этапов в основном предлагают применять экспертные методы, но они обладают рядом таких значимых недостатков как субъективизм полученных результатов, сложность поиска квалифицированных экспертов, довольно высокие затраты на проведение и др. [23, c. 65] Выбор сбытовой политики предприятия, и в конечном итоге, конкретного канала сбыта определяется, прежде всего, ограничениями, накладываемыми целевым рынком, факторами поведения покупателей, особенностями товара и организации и другими факторами. На различных сегментах рынка могут быть использованы различные системы сбыта.

Основные факторы, влияющие на принятие данного решения можно представить в следующем алгоритме:

1 Выявление особенностей клиентов. Каждый сегмент рынка имеет свои особенности и потребности, которые и обусловливают преимущества определенного канала сбыта. Выбор каналов во многом зависит от определенных в процессе исследования целевых сегментов.

2. Анализ возможностей организации с учетом характеристик товара.

Проводится исследование возможностей предприятия по финансовым, сбытовым и маркетинговым ресурсам, в том числе оценка перспективности и конкурентоспособности товаров, а также исследуется соответствие продукции предприятия запросам потребителей в разрезе целевых сегментов.

3. Далее, в процессе анализа политики сбыта, проводимой конкурентами, определяются: агрессивность продвижения товара на рынок, методы и объемы продаж продукции, особенности методов стимулирования и т.д.

4. Исследуются особенности рынка: его емкость, насыщенность данной продукцией, тенденции развития, а также коммерческая практика, принятая на рынке и т.д.

5. Принимая во внимание итоги проведенной работы, анализируются несколько альтернативных вариантов сбытового канала с учетом сравнения стоимости различных вариантов организации сбыта и оценкой их экономической целесообразности.

Рассматривая данный фактор более детально, обратимся к классификации.

Принимая предварительное решение по выбору сбытового канала необходимо принять во внимание критерии, представленные в Приложении А.

6). Заключительным шагом является принятие решения по выбору сбытовой политики и варианта сбытового канала.

Оценку посредников сбытовой сети можно осуществить по следующим критериям:

1. Аудит торговой деятельности: последний годовой объем реализации посредника; последний годовой объем реализации организации; текущая прибыль, полученная от продажи данному посреднику и/или прибыль, полученная от продаж данному посреднику за предыдущие 12 месяцев; рост продаж посредника по последним данным; рост продаж товаров организации изменения в ассортименте продаж; текущая оборачиваемость запасов организации; средняя оборачиваемость запасов товаров в прошлом; наиболее выгодная из последних сделок, оценка кредитоспособности.

2. Аудит маркетинга: общая продолжительность предпринимательской деятельности посредника; имидж и репутация в настоящее время; имидж и репутация в прошлом; география обслуживаемых рынков; обслуживаемые сегменты в прошлом; обслуживаемые сегменты в настоящее время.

3. Аудит финансового состояния [33] Таким образом, можно сделать следующие выводы. Диагностика и оценка привлекательности региональных рынков должна опираться на максимально объективные факторы, а их количество должно соответствовать адекватности и экономичности производимой оценки. Оценка привлекательности региональных рынков подразумевает комплексный сравнительный анализ рыночной конъюнктуры и потенциалов сбыта в отдельных регионах страны и является одной из основных задач стратегического маркетинга и менеджмента производителей при проведении диагностики и определении направлений географической экспансии сбыта.

1.3 Методы совершенствования управления системой сбыта предприятия Совершенствование системы сбыта представляет собой процесс реализации наиболее рациональных форм, методов, способов сбытовой деятельности, контроль и выявление «узких мест» на основе непрерывной оценки соответствия системы сбыта внутренним и внешним условиям функционирования организации.

В качестве направлений совершенствования системы сбыта можно выделить следующие: совершенствование контроля при планировании продаж, мотивация и повышение квалификации персонала отдела сбыта, применение информационных технологий управления сбытом и совершенствование стимулирования сбыта.

Рассмотрим содержание перечисленных направлений.

1. Совершенствование контроля при планировании продаж Ключевыми элементами при организации управления сбыта являются «План сбыта» и «Контроль сбыта». Они определяют все дальнейшие элементы системы эффективного управления продажами в целом. Для достижения эффективных продаж важнейшим фактором является сбалансированность всех управленческих решений и элементов управления.

Анализ объема продаж и анализ динамики продаж – это важный инструмент управления сбытом. Анализ сбыта предназначен для принятия тактических и стратегических решений, в первую очередь, для планирования деятельности и организации работы отделов сбыта. Анализ целевой аудитории позволяет правильно сегментировать клиентов компании и учесть при будущем планировании характер реализации товаров и услуг компании. Анализ объема сбыта позволяет выработать решения по стратегии и тактике сбыта. Анализ динамики продаж направлен на выработку сбытовой политики и нормативов по контактам с клиентами. Подготовка данных для анализа объема продаж и анализа динамики продаж: сегментация целевой аудитории компании, структурирование дерева ассортимента (товарной линейки) компании, подготовка к анализу продаж накопленных данных о продажах. Этот этап является самым длительным, в среднем составляет до 50% временных затрат на реализацию проекта реорганизации управления продажами.

План сбыта – это система сбалансированных показателей, определяющих, каким образом сотрудники отделов сбыта смогут достигнуть поставленных финансовых целей. План сбыта включает несколько уровней. Первый уровень плана определяет цели, в первую очередь уровень доходов. Второй уровень – выбор путей достижения целей, т.е. набора количественных и качественных показателей, предписывающих менеджеру по продажам, за счет чего и каким образом он будет добиваться поставленных планов по объему продаж. Третий уровень определяет требуемые ресурсы, в первую очередь, количество и специализацию сотрудников отдела продаж, необходимых для достижения плановых показателей.

Разработка системы сбалансированных показателей включает: разработку стратегии продаж, включающей решения о приоритетных и перспективных территориях, каналах сбыта на территориях в соответствии с утвержденными финансовыми целями; разработку тактики продаж, включая количественные показатели по приоритетным и перспективным действующим клиентам в утвержденных каналах сбыта; разработку сбытовой политики для различных каналов сбыта; разработку сбытовых процедур последовательность взаимоотношений с клиентами; разработку нормативов проведения мероприятий характеризующих интенсивность деятельности сотрудника отдела продаж;

определение бюджета, который потребуется для выполнения плана продаж [25, c 70].

Контроль продаж – действенная система, которая позволяет руководителям отдела продаж на практике добиваться реализации плановых показателей.

Контроль продаж включает в себя механизмы измерения выполнения плановых показателей, методику сравнения измеренных результатов и плановых показателей, а также алгоритмы управленческих решений в случае отличия измеренных результатов от запланированных показателей или систематического выполнения планов продаж. Своевременные и эффективные управленческие решения направлены на системную настройку сбалансированных плановых показателей компании. Могут включать изменения планов продаж, технологии продаж, организационной структуры, инструментов мотивации сотрудников отделов продаж. Таким образом, эффективные управленческие решения обязательно приведут к росту объемов продаж. Структура контрольных отчетов по продажам включает следующие компоненты: отчет о достижении финансовых показателей; отчет о достижении клиентских показателей; отчет о достижении показателей воронки продаж; отчет по выполнению нормативов по контакту с сотрудников; отчет о качестве работы сотрудника, т.е. о следовании разработанной технологии продаж.

производительности и эффективности труда сотрудников отдела продаж, повышение качества контактов с клиентами. Следование технологии продаж является залогом выполнения планов продаж.

Технология сбыта основывается на формализованных бизнес процессах работы компании и ключевых показателях деятельности сотрудников отделов сбыта.

Важнейшими элементами технологии сбыта являются алгоритмы и сценарии контактов продавцов с клиентами, а также описание продуктов и услуг в объеме, необходимом для эффективной презентации клиенту: структурирование дерева продуктов и услуг (продуктовой линейки) компании; описание функциональных и потребительских свойств продуктов и услуг; описание основных целевых аудиторий потребителей для каждого вида продукта или услуги; описание основных преимуществ каждого вида продукта или услуги с учетом целевого сегмента клиентов; описание алгоритма контактов с клиентами различных сегментов, оптимизация и формализация операционных процессов продаж, включая процессы привлечения клиентов, получения заказа, формирования и согласования первичных документов, развития клиентов и т.д., определение ключевых показателей эффективности процессов продаж, создание сценариев контактов с клиентами для различных этапов взаимодействия (презентация возможностей, определение потребностей, презентация коммерческого предложения и т.д.), формирование должностных инструкций менеджеров по продажам и должностной инструкции начальника отдела продаж.

2. Мотивация и повышение квалификации персонала отдела сбыта обеспечения компании персоналом необходимой квалификации, подготовка персонала отделов продаж направлена на следующие элементы квалификации:

знания продуктов и услуг, знания и навыки работы по технологии, в соответствии с инструкцией менеджера по продажам, навыки коммуникации с клиентами.

эффективного увеличения продаж компании.

Мотивация персонала и построение системы мотивации сотрудников отдела сбыта предназначены для создания условий, при которых сотрудники заинтересованы в выполнении плана по сбыту.

3. Применение информационных технологий управления сбытом В системе управления сбытом особая роль отводится управленческому учету, функции которого связаны с другими подсистемами управления торговым предприятием. Главная задача управленческого учета - обеспечение совместно с другими подсистемами получения прибыли каждым подразделением торгового предприятия. В последние время у многих торговых организаций отпала необходимость учета расходов по завозу товаров и их распределению между проданными и остатками, так как поставщики стоимость доставки товаров (транспортные расходы) включают в отпускные цены товаров [21, c. 93].

Система управленческого учета сбытовых операций включает множество различных подсистем: учетно-сбытовая политика предприятия; порядок контроля в процессе реализации готовой продукции, работ и услуг; методы соизмерения потребностей рынка и возможностей собственного производства. Это и есть основные направления действенности управленческого учета в системе сбыта, обеспечивающие оценку эффективности осуществляемой сбытовой политики, целесообразности и эффективности процедур контроля и последствий принимаемых управленческих решений.

Подобная система управленческого учета сбытовой деятельности предполагает выделение следующих основных элементов его жизнедеятельности:

объект управленческого учета; критерии оценки функционирования объекта;

методы управления объектом. Данная система управленческого учета представляет собой общие принципы, требующие дальнейшей конкретизации, исходя из специфики учитываемого объекта.

При формировании сбытовой политики необходимо учитывать также растущие расходы по сбыту. Это связано с ростом издержек на содержание персонала, командировочные и представительские расходы, дополнительные затраты для стимулирования продаж на рынке.

Для увеличения объемов сбыта можно применять сеть Интернет. Основным ожидаемым результатом от организации сбыта через Интернет является увеличение объема продаж и повышение уровня чистой прибыли компании.

Поскольку рассматривается система сбыта в комплексе, можно выделить целый ряд направлений, на которые непосредственно влияет такой вид реализации и которые в итоге можно принять за критерии оценки эффективности: прямые продажи (например, через интернет-магазин, сайт и т.п.); косвенные продажи (привлечение клиентов через сайт фирмы в отдел продаж и т.д.); продвижение товара (реклама товара, торговой марки, персоны и т.п.); PR-компании (укрепление и популяризация имиджа, реклама и т.д.); добавление новых сервисов и направлений (резервирование товара через Интернет, предоставление информации о состоянии заказа); организация технической поддержки и послепродажного обслуживания; улучшение бизнес-процессов (снижение издержек, оптимизация цепочки поставок, работы с поставщиками и т.п.);

предоставление новых продуктов (например, информационных).

Все действия пользователей в интернет-среде не составляет труда регистрировать. Сеть дает уникальную возможность персонифицировать потребителей (потенциальных клиентов и партнеров, а также компании, уже работающие с поставщиком) с минимальными затратами времени и труда, поэтому эффективность оптовых интернет-продаж при правильной постановке должна быть достаточно высокой. При этом основными показателями эффективности на данной стадии становятся числовые показатели и показатели статистического характера, а именно: число действий; количество заказов; число продаж; объем продаж; средняя сумма покупки; количество клиентов; среднее число продаж на каждого клиента; затраты на одно действие; затраты на один заказ; затраты на одну продажу; затраты на одного клиента; частота заказов.

Список показателей может быть увеличен и продолжен, однако, как показывает практика, перечисленных выше вполне хватает, для того чтобы составить четкое представление о степени эффективности интернет-продаж в каждой конкретной компании. В удаленных оптовых продажах очень важно посредством использования ряда средств коммуникации реализовывать продукцию круглые сутки неограниченному количеству клиентов, не сокращая при этом время их обслуживания.

Электронные продажи могут осуществляться в любое время и в любом месте, где есть Интернет. Кроме того, эта система дает возможность постоянно анализировать потребности клиентов и выявлять недостатки работы компании.

Именно поэтому во всем мире интернет-продажи растут высокими темпами.

Несмотря на все сложности, в России интернет-торговля тоже активно развивается, и перспективы у нее вполне серьезные. Многие крупные компании открывают свои онлайн-проекты. Для того чтобы интернет-продажи были эффективными, необходимо хорошо продумать нестандартные варианты организации деятельности и правильно расставить приоритеты.

4. Совершенствование стимулирования сбыта Усиление роли элементов маркетинговых коммуникаций, в особенности стимулирования сбыта, происходит в связи с ужесточением конкуренции в том или ином сегменте рынка. В этой связи можно сформулировать задачи, стоящие перед предприятием при разработке и активировании такого вида коммуникаций как стимулирование сбыта:

– информирование потенциальных покупателей о компании, о том, какие преимущества и выгоды она обещает, о характеристиках предлагаемых ею товаров и услуг;

– убеждение целевых потребителей в том, что конкретный продукт обеспечит наилучшее решение их проблем и удовлетворит их требованиям эффективнее, чем сходные продукты конкурирующих фирм;

– напоминание существующим и потенциальным потребителям о том или ином продукте и побуждение их к действию;

– поддержка контактов с существующим потребителем и постоянное снабжение его обновленной и дополнительной информацией о наиболее эффективных способах использования продукции компании.

На этой основе формируются цели, которые ставит перед собой предприятие при формировании концепции стимулирования сбыта / продаж. Так, компания:

определяет целевую аудиторию; занимается поиском эффективных путей коммуникации; определяет способы организации процесса стимулирования сбыта;

определяет места реализации программы по стимулированию сбыта; определяет Стимулирование сбыта, согласно общетеоретическим разработкам маркетинга, имеет шесть ключевых инструментов, которые представлены на рис. 1.2.

Указанные цели и задачи носят более общий характер и при определенных коммуникациям. Поэтому важно определить особенности стимулирования сбыта. Так, в отличие от рекламы, связей с общественностью, спонсорства и др., на стимулирование / продвижение сбыта / продаж оказывают влияние определенные коммуникаций. Во-вторых, эволюционность технологий, которые при этом используются, они мобилизируют воображение продавцов для обеспечения стимулирования самыми различными способами. В-третьих, это быстрота воздействия на продажи товара на всех фазах его жизненного цикла.

В процессе мотивации и стимулирования посредников используются два вида факторов: стимулирующие (скидки и бонусы) и партнерские. Последние направлены на формирование долгосрочных взаимовыгодных отношений: это сотрудничества, маркетинговая поддержка, обучение торгового персонала и т. п.

деятельности канала, для среднего бизнеса наиболее эффективны съезды и обучение дилеров, а также разработка рекомендаций по мерчандайзингу (выкладке) продукции.

Контроль и управление коммуникацией – очень важный фактор влияния на участников канала сбыта. В процессе управления также необходимо урегулирование конфликтов участников канала сбыта. Должна осуществляться регулярная оценка участников канала и корректировка условий сотрудничества с ними в зависимости от их успеха в продвижении товара на рынок. Предлагается также корректировать клиентскую базу, прекращать работать с теми, кто не выполняет свои обязательства или не способен обеспечить требуемый объем продаж.

Таким образом, по данной части дипломного проекта можно сделать следующие выводы. Управление системой сбыта должно включать, прежде всего, функции: планирования сбыта (что делать); организации сбыта (кем и как делать);

мотивации персонала отдела сбыта и клиентов; контроль над процессом продаж (почему возникают отклонения от плана).

Принципами организации системы сбыта считаются: планомерность, ритмичность, оперативность, технологичность поставок и их централизация;

приемлемость логистических издержек; необходимый уровень логистического сервиса.

С целью повышения производительности труда персонала сбытовых служб применяют системы автоматизированного заказа товара; интеграцию информационных систем продавца и клиента; оперативное информирование клиента о ходе выполнения его заказа.

Диагностика и оценка привлекательности региональных рынков должна опираться на максимально объективные факторы, а их количество должно соответствовать адекватности и экономичности производимой оценки. Оценка привлекательности региональных рынков подразумевает комплексный сравнительный анализ рыночной конъюнктуры и потенциалов сбыта в отдельных регионах страны и является одной из основных задач стратегического маркетинга и менеджмента производителей при проведении диагностики и определении направлений географической экспансии сбыта.

2.АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Спектр»

ООО «Спектр» начала свою деятельность в Иране и России в 1993 году под руководством Бехруза Бандех Моради. Деятельность компании была официально продолжена в 2000 году в Иране и в 2001 году - в России. Центральный офис компании находится в Тегеране - столице Ирана.

ответственностью, располагается по адресу: 142784, г.Москва, Киевское шоссе, Бизнес парк «Румянцево» строение 1, подъезд 7,6 этаж, оф.611б.

Специализируется на экспорте-импорте продуктов питания и сухофруктов, в частности фиников, фисташек, изюма. ООО «Спектр» прямой импортер, поэтому компания предлагает наиболее низкие цены на продукцию.

В ООО «Спектр» постоянное наличие товара на складах в Астрахани и Москве, регулярное заполнение складов, что исключает отсутствие заявленных товарных позиций в ассортименте. Для покупателей предлагаются выгодные условия купли-продажи, возможная отсрочка платежей.

Оптовая, оптово-розничная торговля фруктами, Экспорт фруктов, овощей, ягод и грибов Виды продукции: овощи, фрукты, грибы, ягоды, орехи, сухофрукты.

Ассортимент продукции ООО «Спектр» включает:

– фисташки не жареные натурального раскрытия (ахмад Агаи 26-28;

фандоги 30-32; калле гучи 24-26 (механика), – изюм малояр, – финики кабкаб.

Общество с ограниченной ответственностью «Спектр» было учреждено и зарегистрировано в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Организация регулируется Конституцией [1], Гражданским Кодексом [2] законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» [16].

По Уставу Общество осуществляет свою деятельность по следующим основным направлениям: оптовая, оптово-розничная торговля фруктами, экспорт фруктов, овощей, ягод и грибов.

Виды реализуемой продукции: овощи, фрукты, грибы, ягоды, орехи, сухофрукты.

предприятия может быть достигнуто, если индекс фонда заработной платы растет медленнее индекса объема реализации, но быстрее индекса численности, а индекс увеличения выработки превосходит индекс средней заработной платы одного среднесписочного работника.

Для решения стратегических задач в ООО «Спектр» имеется команда специалистов - профессионалов, обладающих большим опытом работы и умеющих неординарно мыслить.

Финансово-экономические показатели деятельности ООО «Спектр» за 2012-2013 гг. представлены в табл. 2.1.

Таблица 2.1 – Финансово-экономические показатели деятельности ООО «Спектр»

за 2012-2013гг.

2.Стоимость реализованной продукции, тыс. руб. 201586 457617 227, 5. Среднегодовая выручка, тыс. руб.

8. Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.

Продолжение таблицы 2. Из табл. 2.1 можно сделать следующие выводы. На конец 2013 г.

товарооборот вырос в 2,06 раза, а стоимость реализованной продукции имела более высокий темп роста – 227,0%. Это привело к снижению темпа роста объема продаж ООО «Спектр» выросла – до 122,98 %. Численность персонала ООО «Спектр» за 2012-2013гг. не изменилась. Среднегодовая выработка работающих ООО «Спектр» в 2013 г. составила 2101,6 тыс. руб., что на 23 % выше уровня 2012 г. Среднегодовая выработка одного рабочего ООО «Спектр» в 2013 г.

выросла на 32,4 % и составила 4688,2 тыс.руб.

Издержки обращения ООО «Спектр» в 2013 г. составили 58099 тыс. руб., увеличившись за период на 21,77 %. Темп роста выручки выше темпа роста издержек обращения, что указывает на повышение эффективности деятельности ООО «Спектр». Об этом же говорит и рост следующих показателей:

рентабельности деятельности на 1,03 %, а рентабельности продаж на 0,95 %.

Прибыль от реализации ООО «Спектр» в 2013 г. выросла с 1846,7 тыс. руб. до 2847,7 тыс. руб., а затраты на 1 рубль реализации сократилась с 0,96 до 0,95 п.

На конец 2013 года в ООО «Спектр» работало двадцать девять человек. Из персоналом, маркетинга, финансов и т.д.

Проведем анализ объема и структуры реализуемой продукции; выручки от их реализации, себестоимости, прибыли, рентабельности. Для проведения анализа можно воспользоваться табл. 2.2-2.5.

Таблица 2.2 – Динамика валовой прибыли по видам продукции ООО «Спектр» за 2012-2013 гг.

Валовый доход от реализации фисташек не жареных натурального раскрытия (ахмад Агаи 26фандоги 30-32; калле гучи 24-26 (механика) 4955,79 7313,6 2357,81 147, Валовый доход от реализации изюма малояр 7433,69 9751,47 2317,79 131, Валовый доход от реализации фиников кабкаб 9911,58 10970,4 1058,83 110, Валовый доход от реализации фисташек не жареных натурального раскрытия (ахмад Агаи 26Фандоги 30-32, калле гучи 24-26 (механика) 2477,9 4875,74 2397,84 196, Валовый доход от реализации – изюма Малояр 3964,63 5485,2 1520,57 138, Валовый доход от реализации фиников Кабкаб 8424,84 9142,01 717,162 108, Валовый доход от реализации прочей продукции 12389,5 13408,3 1018,8 108, Из табл. 2.2 видно, что основную долю выручки ООО «Спектр» формирует выручка от реализации прочей продукции, выручка от реализации фиников кабкаб и выручка от реализации изюма малояр.

Динамика средних цен по видам продукции ООО «Спектр» за 2012-2013гг.

представлена в табл. 2.3.

Таблица 2.3 – Динамика средних цен по видам продукции ООО «Спектр» за 2012-2013гг.

Средняя цена реализации фисташек не жареных натурального раскрытия (ахмад Агаи 26-28; фандоги Средняя цена реализации фисташек не жареных натурального раскрытия (ахмад Агаи 26-28, Фандоги представлена в табл. 2.4.

Таблица 2.4 – Динамика издержек обращения ООО «Спектр» за 2012-2013гг.

Наименование статей расходов Величина показателя, тыс. Темп роста, Из табл. 2.4 видно, что издержки обращения ООО «Спектр» в 2013 г.

выросли на 21,77 % и составила 58099 тыс. руб. Наибольшую долю в издержках обращения составляют материальные затраты (35 % в 2013 г.), накладные расходы – 31,38 %. Доля затрат на оплату труда составляла в 2013 г. 23,12 % от издержек обращения.

Динамика и структура издержек обращения ООО «Спектр» за 2012-2013гг.

представлена в табл. 2.5.

Таблица 2.5 – Динамика и структура издержек обращения ООО «Спектр» за 2012гг.

Из табл. 2.5 видно, что в структуре издержек обращения ООО «Спектр»

наибольшую долю занимают переменные затраты – 31,38%. Доля постоянных затрат в 2013 г. составляла 31,38%.

Таким образом, анализ экономических показателей деятельности ООО «Спектр» показал, что деятельность рассматриваемого торгового предприятия стала более эффективной в 2013 г., о чем говорит рост следующих показателей:

рентабельности деятельности на 1,03 %, а рентабельности продаж на 0,95 %.

Прибыль от реализации ООО «Спектр» в 2013 г. выросла с 1206,7 тыс. руб. до 2128,2 тыс. руб., а затраты на 1 рубль реализации сократилась с 0,96 до 0,95 руб.

Основную долю составляют работники в возрасте от 40 до 50 лет.

Увеличилась доля молодых работников в возрасте от 30 до 40 лет на 1%. В году несколько снизился уровень работников с высшим образованием на 5.6 %.

2.2 Анализ организации управления предприятием Организационная структура ООО «Спектр» относится к линейнофункциональному типу. Такая структура предусматривает функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры), либо в пределах специальных полномочий прямо доводить их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне (в условиях линейнофункциональной структуры управления).

Линейно-функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. Число уровней управления (руководящих работников) в ООО «Спектр» – три (генеральный директор, директора направлений, начальники структурных подразделений).

Рисунок 2.1 – Организационная структура управления ООО «Спектр»

Количество звеньев управления – четыре (отдел продаж, менеджер по управлению персоналом, финансовый отдел, коммерческий отдел).

Руководство компании создает все необходимые условия для работы, в компании царит по истине комфортная обстановка, позволяющая сотрудникам реализовать их лучшие качества.

Рассмотрим принципы оценки персонала при приеме на работу в ООО «Спектр». Различные методики оценки соискателей стоят на службе этих основополагающих принципов. Оценочные методики, умело подчиненные поставленным бизнес-задачам, не только дают максимальную точность информации о кандидате, но и повышают уверенность эйчаров в своих силах, помогают им быть экспертами, а не исполнителями зачастую неопределенных требований.

Одна из самых популярных среди эйчаров оценочных методик — метод глубинного интервью (in-depth interview) — используется не только в рекрутменте, но и в маркетинге, где является практически единственным способом изучения предпочтений топ-менеджеров, обычно недоступных для формализованных опросов. С помощью глубинного структурированного интервью с подробным обсуждением биографических данных и анализом реальных жизненных ситуаций получается довольно детальный психологический портрет соискателя. Используется чаще всего при отборе кандидатов на высшие управленческие позиции. Эффект от глубинного интервью напрямую зависит от профессиональной интуиции hr-специалиста и его умения контролировать субъективные факторы. Как дополнительный метод при проведении глубинного интервью используется интервью по компетенциям. Обучение проведению глубинного интервью, по большому счету, продолжается всю жизнь.

Адаптация новых сотрудников в ООО «Спектр» имеет свою специфику, которая, прежде всего, проявляется в более формализованных правилах поведения на рабочем месте. Все вновь принимаемые сотрудники обязательно знакомятся с перечнем сведений, составляющих коммерческую тайну, и подписывают обязательства об их неразглашении. Кроме этого, обычно в первые конфиденциальной информации, относящейся к коммерческой тайне. Нельзя не признать, что это осложняет оценку результатов прохождения сотрудником испытательного срока. Аттестация проводится на основе комплексной оценки деятельности руководящего сотрудника, исходя из конкретных условий и требований, предъявляемых к нему в соответствии с занимаемой должностью.

Для оценки уровня квалификации работников и соответствия ее выполняемой квалификационного тестирования или опроса сотрудников, коллег, клиентов и других категорий.

Динамика и структура численности персонала ООО «Спектр» за 2013 г.

представлена в табл. 2.6.

Таблица 2.6 – Динамика и структура численности персонала ООО «Спектр» за 2012-2013 гг.

Категория персонала Численность, чел. Удельный вес, % Отклонения Из табл. 2.6 видно, что наибольшую долю персонала ООО «Спектр» в г. занимали рабочие – 44, 83 %, на втором месте находятся руководители – 31, Характеристика трудовых показателей ООО «Спектр» за 2012-2013гг.

представлена в табл. 2.7.

Таблица 2.7 – Характеристика трудовых показателей ООО «Спектр» за 2012гг.

Выручка от реализации продукции, работ, тыс. руб. 49557,9 60946,7 123, Среднегодовая выработка Среднемесячная заработная плата:

По данным таблицы можно сделать следующие выводы. Выручка ООО «Спектр» в 2013 г. выросла на 23,0 % и составила 60946,7 тыс. руб. Численность работающих в ООО «Спектр» в 2013 г. не изменилась и составила 29 чел.

Среднегодовая выработка работающих ООО «Спектр» в 2013 г. составила 2101,6 тыс. руб., что на 23 % выше уровня 2012 г. Среднегодовая выработка одного рабочего ООО «Спектр» в 2013 г. выросла на 32,4 % и составила 4688, тыс.руб. Темп роста фонда заработной платы работающих ООО «Спектр»

составил в 2013 г. 8,4%. Это ниже темпов рост среднегодовой выработки, что указывает на неэффективную систему мотивации персонала рассматриваемого торгового предприятия.

Проведем анализ эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «Спектр».

Таблица 2.8 – Показатели по труду и заработной плате персонала ООО «Спектр»

в расчете на одного работника, тыс. руб.

Оценка информации, представленной в табл. 2.8, свидетельствует, что на предприятии сложилось рациональное соотношение динамики показателей:

выручка увеличивалась быстрее, чем фонд заработной платы, а рост выработки превышал темп изменения средней заработной платы: 1,22 > 1,024 и 1,229 > 1,024.

Опережающие темпы роста выручки (122,98 %) над фондом оплаты труда (1,024 %) привели к снижению уровня фонда заработной платы по отношению к рассматривается как позитивное явление, поскольку означает снижение удельных затрат по оплате труда на единицу продукции и наличие абсолютной и относительной экономии средств по заработной плате.

С целью более детального анализа организации управления в ООО «Спектр» необходимо воспользоваться табл. 2.9-2.11.

менеджмента Таким образом, видим, что на предприятии ООО «Спектр» 3 руководителя – это высший уровень менеджмента. Сотрудники среднего уровня менеджмента занимают 44,4 % (4 человека) от общего числа руководителей. Выполняемые функции и делегирование полномочий в ООО «Спектр» представлены в табл.

2.10.

Таблица 2.10 – Выполняемые функции и делегирование полномочий в ООО «Спектр»

Генеральный Принимает решения о взысканиях и Финансовый Принимает решения о касающихся работы других подразделений Компании, согласованных с руководством Финансовый организация и управление годовым и Главный организация и управление отчетности по функционально-стоимостному Руководитель Руководство финансово-хозяйственной Менеджер Обеспечение выполнения Из табл. 2.10 видно, что в ООО «Спектр» широко применяется практика делегирования полномочий. Распределение руководителей ООО «Спектр» по уровню образования представлено в табл. 2.11.

Таблица 2.11 – Распределение руководителей ООО «Спектр» по уровню образования причем профильное. Средний уровень менеджмента – 4 человека - имеют профильное высшее образование. Стратегия управления персоналом в ООО «Спектр» отражает разумное сочетание экономических целей компании, потребностей и интересов работников. В настоящее время разрабатываются эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены.

Характеристика степени использования различных методов управления на предприятии представлена в табл. 2.12.

Таблица 2.12 – Характеристика степени использования различных методов управления в ООО «Спектр»

1. Организационно- 1.1. обязательное предписание Высший, средний – 1.2. согласительные (консультация, депремировании Таким образом, из табл. 2.12 видно, что руководство ООО «Спектр» не использует социологические методы управления. Также, к сожалению, мало применяется в практике метод наблюдения. Данный метод реализуется, как правило, в неформальной обстановке. Менеджеры не принимают участие в неформальных мероприятиях предприятия.

Среди методов стабилизирующего воздействия преобладают методы должностные инструкции т.п.) и организационного нормирования (оперативные планы, штатное расписание, правила внутреннего трудового распорядка), являющиеся достаточно жесткими.

2.3 Анализ сбытовой деятельности ООО «Спектр» и управления системой ООО «Спектр» закупает сухофрукты и орехи у иностранных поставщиков и реализует путем оптовых поставок. В настоящее время фирмой заключены контракты с 10-ю крупными иностранными поставщиками. Управление внешнеэкономической деятельностью ООО «Спектр» осуществляет менеджер по импортным закупкам. Менеджер по импортным закупкам входит в структуру отдела закупок.

На рисунке 2.2 приведена организационная структура управления отдела закупок.

Рисунок 2.2 - Организационная структура отдела закупок ООО «Спектр»

Как видно из рис. 2.2 организация закупок ООО «Спектр» централизована, так как сотрудники отдела подчиняются непосредственно руководству отдела.

Коммерческий директор отвечает за эффективность процесса закупок, намечает основные источники материального обеспечения, координирует деятельность подчиненных ему сотрудников, увязывает планы закупки с деятельностью других функциональных подразделений, подбирает кадры.

Оперативно-снабженческую работу на предприятии выполняют сотрудники отдела: менеджер по импортным закупкам, товаровед-кладовщик, коммерческий агент по закупкам.

Менеджер и коммерческий агент занимаются поиском поставщиков;

совместно с коммерческим директором заключают с ними договора, оформляют документацию на приобретение материальных ресурсов, заказывают транспорт для перевозки (если необходимо). Сопровождают грузы в пути и обеспечивают их сохранность. Товаровед-кладовщик определяет требования к продукции, необходимой для производства, а также проверяет соответствие их качества стандартам, ТУ, договорным обязательствам и другим документам.

В основные функции менеджера по импортным закупкам входит:

-отслеживание заказов по курируемым маркам сухофруктов, переписка с поставщиками;

- контроль отгрузок импортированной продукции;

- контроль ценообразования импортных сделок;

- маркетинговый анализ рынка по товарной группе;

- предоставление информации по курируемым маркам для рекламных изданий и каталогов.

Выбор метода закупок зависит от сложности конечного продукта, состава вспомогательных материалов и др. Так как в ООО «Спектр» основным предметом закупок является продовольственная продукция (сухофрукты, орехи), то наиболее оптимальным методом закупки менеджеры этой фирмы считают регулярные закупки мелкими партиями.

В этом случае отдел закупок заказывает необходимое количество товаров, которое поставляется на предприятие в течение определенного периода времени:

от 3 до 6 месяцев. Преимуществом такого метода закупок является ускорение оборачиваемости капитала, так как товары оплачиваются по мере поступления отдельных партий; достигается экономия складских помещений; сокращаются затраты на документирование поставки, поскольку оформляется только заказ на всю поставку.

Но также у такого метода закупок есть и недостатки: так как спрос на продукцию меняется довольно быстро, то следует вероятность заказа избыточного количества и необходимость оплаты всего количества, определенного в заказе. Кроме того, используется метод получения товара по мере необходимости. В этом случае, коммерческий директор или экспедитор связываются с поставщиком через выполнение каждого заказа и уточняют количество необходимой продукции.

Преимуществом данного метода является возможность оплаты только поставленного количества товара, по истечении срока контракта заказчик не обязан принимать и оплачивать товары, которые еще только должны быть поставлены.

Поставщики сухофруктов и орехов заключают договора с ООО «Спектр» в иностранной валюте, в результате чего возникает задача грамотного расчета продажной цены такого товара, расчета, который бы так или иначе учитывал динамику курса валюты, в которой товар был закуплен.

При оптовой торговле такая задача может быть решена путем заключения договоров с покупателями по этим товарам в той же иностранной валюте, в которой заключены договора с поставщиками. Однако, зачастую, это не совсем удобно. Даже если весь товар закупается всего в трех валютах, например, долларах США, евро и рублях, а покупатель пользуется ассортиментом товаров, в который входят товары, купленные за разные валюты, то его вряд ли устроит иметь с нами несколько разных договоров в разных валютах взаиморасчета.

В мировой практике известны следующие варианты:

- можно производить автоматический расчет продажной цены в момент продажи с учетом текущего курса. Но для покупателя такой подход тоже не очень удобен, ведь в этом случае реальную цену товара он может узнать только в день покупки.

- продавцы в опте довольно часто фиксируют цены на товары (в рублях) на определенный интервал времени, чаще всего на месяц. Такие цены указываются в прайс-листах, которые, в свою очередь, ежемесячно обновляются. В этом случае продажную цену чаще всего рассчитывают по некоторому «внутреннему» курсу валюты, который завышен относительно ее текущего курса. Это позволяет не беспокоиться о том, что упавший за тот самый период, на который зафиксированы продажные цены, курс валюты закупки может привести к убыткам или ощутимым потерям. Особенно это актуально, в случае, если маржа на рынке невелика.

В основном расчеты за поставленный товар с комитентом производятся на условиях ФСА станция отгрузки. В этом случае все транспортные затраты по доставке товара берет на себя компания-поставщик (оплата ж/д проезда, портовые погрузочно-разгрузочные и перевальные работы, таможенная пошлина и оформление таможенных процедур, фрахтование судов и страхование груза). Все риски до порта несет комитент (поставщик), остальные риски после приемки товара в порту несет комиссионер (ООО «Спектр»).

Все контракты заключили на условиях СИФ, т.е. оплата и ответственность экспортера заканчивается после приемки товара в порту поставщика. Оплата производится инкассо против комплекта отгрузочных документов (счетафактуры, коносамента, страхового полиса, спецификации и прочих документов).

Иногда оплата за товар производится разделом отдельно за товар, отдельно за фрахт. Однако если это не указано в контракте, у экспортера возникают проблемы с валютным контролем, при котором вся валюта по контракту должна в течение 90 дней (срок устанавливается в паспорте сделки при регистрации контракта в банке, проводящего валютные операции, и в случае поступления или частичного поступления валюты, причитающейся экспортеру за отгруженный товар, у последнего возникают большие проблемы с органами, осуществляющими валютный контроль. В случае, если эти органы установят нарушение валютного законодательства, а экспортер не докажет свою невиновность, его ждут большие неприятности и возможная уголовная ответственность. В контракте указываются:

преамбула и предмет контракта; какой товар продается и покупается; количество и качество товара, общая стоимость и время поставки; условия поставки, ГОСТы и технические условия; цены; транспортные условия; платеж; приемка;

ответственность сторон; форс-мажор; где решаются споры; прочие условия;

юридические и финансовые реквизиты.

Согласно принятой практике, цены на товар устанавливаются в виде ежемесячного приложения. Зачастую в виде приложений устанавливаются объемы и сроки поставок товара. В случае несоответствия товара отгрузочным документам, иностранная фирма в течение 25 дней после окончания отгрузки судна имеет право предъявить претензии.

Важным показателем оценки внешнеторгового риска ООО «Спектр», является диверсификация внешнеторговой деятельности по торговым партнерам (контрагентам). Диверсификация внешнеторговой деятельности по контрагентам и наличие постоянных партнеров, обеспечивают большую стабильность внешнеторговой деятельности и значительно снижают внешнеторговые риски.

Все поставщики ООО «Спектр» сосредоточены в Иране. Получение или потеря даже одного контрагента может значительно изменить объемы поставок, и объемы всех продаж продукции предприятия. На мой взгляд, здесь имеет место значительная рисковая ситуация, поскольку практически весь объем поставок сосредоточен на 2-х поставщиках. Кроме того, как импортер ООО «Спектр»

имеет – риск непоставки или несвоевременной поставки товара. От этих рисков фирма может застраховать себя, выбрав оптимальные формы расчетов и грамотно сформулировав их в контракте.

ООО «Спектр» применяет аккредитивную форму расчетов с поставщиками.

Данная форма - самая невыгодная форма расчетов для импортера – аккредитив, поскольку при этом у него из оборота уходят средства задолго до получения товаров. С этим связан недостаток оборотных средств предприятия для покрытия собственных затрат и неустойчивое финансовое положение.

Если при аккредитиве замораживаются средства, но есть гарантия поступления товара или возврата валютных средств, то при предоплате такой гарантии нет. Поэтому в случае предоплаты для обеспечения возврата платежа или поступления импортного товара следует добиваться от иностранного поставщика предоставления банковской гарантии.

Изучаемое предприятие придерживается стратегии концентрации (фокуса), т.е. узко определяет область деятельности в отношении рынка, товара и группы потребителей. Использование данной стратегии приводит к определенной доле рынка в четко определенной нише. Главной целью товарной стратегии ООО «Спектр» является создание устойчивого ассортимента, удовлетворяющего рыночный спрос и позволяющего получать доходы для развития предприятия.

Что касается ценовой стратегии, то предприятие придерживается стратегии изменяющихся цен, т.е. изменяет цену с изменением издержек распределения и спроса. При этом ценовая политика ООО «Спектр» ориентирована на цены конкурентов. Таким образом, можно говорить о нейтральной стратегии ценообразования. Для рассматриваемого предприятия характерна стратегия избирательного распределения. По заранее отработанной схеме заключаются договора с клиентами, и осуществляется сбыт продукции от поставщика к потребителю. При составлении маркетингового бюджета используется способ «снизу-вверх». Данный способ предполагает исчисление затрат на отдельные маркетинговые мероприятия, затем суммирование всех затрат для определения их общей величины. Применяемый способ не является оптимальным для ООО «Спектр».

В ООО «Спектр» не существует положения об ассортиментной политики как документа. Однако в организации определены цели и задачи управления ассортиментом, назначены ответственные за ассортимент и отведены для каждого его полномочия и действия. Ответственность за формирование и поддержание ассортимента организации несет коммерческий директор. Основой формирования ассортимента являются запросы потребителей. ООО «Спектр» относится к узкоспециализированной торговой организации, которая продает сухофрукты и орехи по низким ценам.

Динамика и структура ассортимента товаров ООО «Спектр» за 2012- гг. представлена в таблице 2.13.

Проанализируем табл. 2.13. Из табл.2.13 видно, что в ООО «Спектр» за два года (2012 г. и 2013 г.) не произошло никаких изменений в структуре ассортимента. В 2012 году продавались фисташки не жареные, изюм малояр, финики кабкаб. Такой же ассортимент предлагался потребителям и в 2013 году.

Постоянство ассортимента оказывает положительное влияние на управление оптовыми продажами, так как большинство покупателей предпочитают устойчивый ассортимент.

Таблица 2.13 – Динамика и структура ассортимента товаров ООО «Спектр» за 2012-2013 гг.

Фисташки не жареные Финики кабкаб Определим сильные и слабые стороны ООО «Спектр» по ассортименту в сравнении с конкурентами (табл. 2.14).

Проанализируем данные табл. 2.14, из которых видно, что самый высокий итоговый показатель по ассортименту наблюдается у конкурента ООО «Солнце Востока» – 14 единиц. У конкурента ООО «Караван-Центр» - 12 единиц.

Самый низкий показатель у ООО «Спектр»- 6 ед. Все это связано с тем, что исследуемая организация занимается продажей узкого ассортимента продукции.

Таблица 2.14 – Ассортимент ООО «Спектр» и основных конкурентов в 2013 г.

жареные По ассортименту ООО «Спектр» уступает следующим конкурентам: ООО «Солнце Востока» - абсолютное отклонение по глубине ассортимента - 6; ООО «Караван-Центр» - 8. Это оказывает отрицательное влияние на управление оптовыми продажами, так как конкуренты могут удовлетворить запросы потребителей в области ассортимента лучше, чем ООО «Спектр». Необходимо напомнить, что в планах торговой организации на 2014 год стоит задача расширения ассортимента.

Широта ассортимента - количество групп товаров, имеющихся в наличии в организации. Глубина (количество позиций в каждой ассортиментной группе) всего шесть позиций орехов и сухофруктов. Далее рассмотрим показатели полноты ассортимента (табл. 2.15) и показатель устойчивости ассортимента (табл.

2.16).

Таблица 2.15 - Динамика показателя «полнота ассортимента» ООО «Спектр» за 2012-2013 гг.

Фисташки не жареные в упаковке Продолжение таблицы 2. Фисташки не жареные в упаковке Фисташки не жареные в упаковке Изюм малояр Финики кабкаб (упаковка 100 г) Финики кабкаб(упаковка 300 г) Полнота ассортимента означает соответствие фактического наличия видов товаров разработанному ассортиментному перечню. Полнота ассортимента выражается через коэффициент полноты ассортимента. Проанализируем таблицу 2.16. В исследуемой организации коэффициент полноты ассортимента равен в 2012 и 2013 гг. - 0,60 (6/10=0,6). Это значит, что ассортимент ООО «Спектр»

неполный, так как не превышает единицу.

Таблица 2.16- Устойчивость ассортимента ООО «Спектр» в 2013 г.

Фисташки не жареные в упаковке 100 г Фисташки не жареные в упаковке 200 г Фисташки не жареные в упаковке 300 г Изюм малояр Финики кабкаб (упаковка Финики кабкаб(упаковка Из табл. 2.16 видно, что ассортимент ООО «Спектр» характеризуется устойчивостью как в 2012 год, так и в 2013 году - показатели не поменялись и составили 1,00. Для оценки ассортимента применяют правило Парето, которое утверждает, что 20 % позиций из ассортимента формируют 80 % объема продаж организации.

Таблица 2.17 – АВС-анализ ассортимента по обороту ООО «Спектр» в 2013 г.

упаковке 100 г упаковке 200 г упаковке 300 г 100 г) 300 г) %. Группа В – «средние» по важности товары, доля в выручке – 30 %. Группа С – «проблемные» товары, занимающие остальные 20 %. Прежде всего проведем АВС - анализ ассортимента по обороту торговой организации в 2013 г. (табл. 2. и 2.19).

Проанализируем табл. 2.18. АВС-анализ ассортимента по обороту ООО «Спектр» в 2013 г. показал, что объем продаж во 2 квартале вырос по сравнению с 1 кварталом с 54983 тыс. руб. до 71303 тыс. руб. и в итоге составил 126286 тыс.

руб.

Таблица 2.18 - Результаты АВС-анализа по обороту за 2013 г.

Из табл. 2.17-2.18 видно, что фисташки не жареные (упаковка 100 г), фисташки не жареные (упаковка 200 г), фисташки не жареные (упаковка 300 г) приносят наибольшую сумму выручки ООО «Спектр» - 75 771,6тыс. руб. (59, %). Такое выделение группы А произошло за счет незначительного отклонения в долях. Ошибки в их анализе могут нанести значительный ущерб рентабельности организации. В связи с этим необходимо постоянно отслеживать спрос и объем заказов по этим позициям. Товары группы В составляют 29,82 %, представленных в ассортименте, и приносят 37 633,228. руб. К ним относят следующие позиции:

финики кабкаб (упаковка 100 г) и финики кабкаб (упаковка 300 г). Эти товары пользуются более низким спросом, чем товары группы А. Необходимо искать пути повышения доходности товаров этой группы: реклама, скидки и т.п. Товары группы С приносят остальные 10,21 % результата (12 881,172 тыс. руб.). В эту группу входит Изюм малояр - наименее ценный товар для данной торговой организации, необходимо провести тщательное исследование по этой группе почему данный товар не пользуется спросом у потребителей. Далее проведем АВС - анализ по валовому доходу торговой организации (табл. 2.19 и табл. 2.20).

Таблица 2.19 – АВС-анализ ассортимента по валовому доходу ООО «Спектр» в 2013 г.

Наименование ассортимента Валовый доход, тыс. руб. Доля в Доля в валовом Группы упаковке 100 г упаковке 200 г упаковке 300 г 100 г) 300 г) Финики кабкаб (упаковка 100 г). Общая выручка по этой группе составила 2655,09 тыс. руб. Группу С образовал Изюм малояр с выручкой в размере 666,21тыс. руб. и удельным весом 7,8 %.

Таблица 2.20 – Результаты АВС - анализа по валовому доходу ООО «Спектр» за 2013 г.

Группы ассортимента Количество товарных Уд. вес., % Валовой доход, Уд. вес., % Из табл.2.19 и табл. 2.20 видно, что в группу А попали следующие виды орехов: фисташки не жареные (в упаковке 100 г), фисташки не жареные (в упаковке 200 г), фисташки не жареные (не жареные в упаковке 300 г) (валовой доход составил 60,7 % ).

При сравнении АВС-анализа по обороту и по выручке, можно сделать вывод, что все позиции сухофруктов и орехов остались в своих группах.

Изменения произошли только в удельном весе всей группы - группа А в общем обороте за 2013 год занимала 60,0 %, в то время как в удельном весе валового дохода группа А стала занимать 60,7 % (на 0,7 % больше). Группа В в обороте занимала 29,8 %, в валовом доходе стала составлять 31,5 % (на 1,7 % больше).

Группа С составляла в обороте 10,2 %, в удельном весе валового дохода составила 7,8 % (на 2,4 % меньше). Товародвижение в организации ООО «Спектр»

обеспеченностью товарами в достаточном ассортименте; организация ритмичного завоза товаров по договорам, заказам и графиками; повышение ответственности работников, оптовых предприятий за организацию товароснабжения. Основной склад ООО «Спектр» расположен на западе Москвы. Автопарк составляет автомобиля «MAN» которые обслуживают Москву и московскую область. Такое расположение позволяет минимизировать затраты на доставку продукции железнодорожным транспортом на склад. Планограмма склада при логистизации складских процессов может быть представлена на рис. 2.3. Структура площадей зон склада ООО «Спектр» отображена в табл. 2.21.

Таблица 2.21 – Структура площадей зон склада ООО «Спектр»

Участок погрузки Экспедиция приемки продукции Зона основного хранения Зона комплектования заказов Экспедиция отправки товара транспортных средств.

Рисунок 2. 3 – Планограмма склада при логистизации складских процессов Приемочная экспедиция (размещается в отдельном помещении склада):

приемка прибывшей в нерабочее время продукции по количеству мест и ее кратковременное хранение до передачи в основной склад. Грузы в приемочную экспедицию поступают с участка разгрузки. Участок приемки (размещается в основном помещении склада): приемка товаров по количеству и по качеству.

Грузы на участок приемки поступают с участка разгрузки и из приемочной экспедиции.

Участок хранения (главная часть основного помещения склада):

размещение груза на хранение; отборки груза из мест хранения.

Участок комплектования (размещается в основном помещении склада):

формирование грузовых единиц, содержащих подобранный в соответствии с заявкой ассортимент товаров. Отправочная экспедиция (связывает транспорт и покупателя логистическим процессом): кратковременное хранение подготовленных к отправке грузовых единиц и организация их доставки заявителю.

механизированная).

Значительная складская сеть ООО «Спектр» создана вблизи рынка сбыта готовой продукции. Территориальная рыночная зона, обслуживаемая складами ООО «Спектр», формируется по критерию оптимизации логистических затрат при поставках со складов готовой продукции ее потребителям.

Средствами управления складскими технологическими процессами в ООО «Спектр» служат компьютерная техника с пакетом складских программ 1С Склад 8.2, технологические графики и карты, диспетчерская служба, оперативные планы функционирования складов.

программным обеспечением, в ООО «Спектр» автоматизируются и механизируются технологические складские процессы, в том числе ведение погрузо-разгрузочных операций, оптимальное размещение хранимых товаров на складских площадях и площадках, приемку поступающих на склад товаров, формирование заказов от клиентов-покупателей на отборку товаров (грузов, изделий), а также непосредственное управление самими процессами отборки и иными операциями (в том числе товароснабжение).

Работая на высококонкурентном рынке, ООО «Спектр» для продвижения своего товара использует следующие методы: реклама, стимулирование сбыта и персональные продажи. Что касается рекламы ООО «Спектр», она носит нерегулярный характер. Предприятие использует в основном рекламу в прессе и наружную рекламу, как наименее затратные методы рекламы.

ООО «Спектр» не достаточно выделяет на рекламную деятельность от оборота продукции, что является явно недостаточным для эффективного использования различных рекламных средств. Использование средств на рекламу характеризуется данными, представленными в табл. 2.22.

Таблица 2.22 – Основные затраты денежных средств ООО «Спектр» на рекламу в 2012-2013 гг., тыс. руб.

Как видно, в 2012 г. размер рекламного бюджета составлял 2266,4 тыс. руб., во 2013 г. темп роста рекламного бюджета составил 123,03 %. В то же время, доля затрат на рекламу составляет всего 0,4 % от оборота, чего недостаточно.

Также представляет интерес сравнение рекламных средств по привлечению клиентов (табл. 2.23).

Таблица 2.23 – Анализ эффективности рекламных средств ООО «Спектр» в Продолжение таблицы 2. проспекты, листовки) Как видно из табл. 2.23, наименьшая стоимость привлечения одного клиента – в печатной рекламе, наибольшая – в наружной рекламе. То есть, можно сделать вывод, что наружная реклама является наименее эффективным средством привлечения клиентов, а печатная реклама и реклама на выставках – наиболее эффективными. Таким образом, в настоящее время рекламная деятельность ООО «Спектр» не отличается оригинальностью. Основные рекламные мероприятия участие в выставках и размещение рекламных модулей в специализированных журналах. Также можно отметить, что не применяется реклама в сети Интернет – перспективный и эффективный вид рекламы.

Один из последних опросов ООО «Спектр» проводила среди оптовых потребителей, обратившимися в офис организации. Им была предложена анкета с вопросами:

Откуда вы узнали о продукции ООО «Спектр»?

В каких источниках Вы обычно получаете информацию об интересующих Вас товарах, услугах, организациях?

Как часто Вы видели рекламу ООО «Спектр»?

Какую продукцию Вы планируете заказать (заказали) в ООО «Спектр»?

На Ваш взгляд, нужен ли ООО «Спектр» свой сайт в сети Internet?

Основные результаты исследований среди клиентов ООО «Спектр» в году представлены в табл.2. Таблица 2.24– Результаты исследования среди клиентов ООО «Спектр» в году Анализ данных может показать, что клиенты ООО «Спектр» достаточно соответствует целевой аудитории. Прежде всего, это достигается за счет распространения рекламы в прессе. Количество клиентов, которые совсем не видели рекламу ООО «Спектр» являются клиентами, которые обратились за услугами по совету бывших клиентов, и совершенно естественно могли не видеть рекламу ООО «Спектр». Примечательно, что большинство опрошенных выступают за необходимость создания Интернет сайта ООО «Спектр», что можно расценивать как перспективу развития рекламной деятельности.

При стимулировании сбыта используются методы скидок, в частности для оптовых предприятий, корпоративных и крупных клиентов. Также ООО «Спектр»

использует персональные продажи - устная презентация товаров с целью его сбыта. Обычно этот вид продвижения товаров используется относительно таких потребителей, как частные фирмы, организации и др. предприятия.

В ООО «Спектр» развита система стимулирования сбыта относительно определенной группы потребителей, в частности для оптовых предприятий, корпоративных и крупных клиентов. Поэтому для увеличения рыночной доли, привлечения дополнительных потребителей в ООО «Спектр» необходимо выявить недостатки системы стимулирования сбыта.

Сбытовая деятельность в ООО «Спектр» организуется отделом оптовых продаж. Отдел работает в двух направлениях:

1. Оптовые продажи – продукция продается мелкооптовым предприятиям г.

Москвы, а они в свою очередь уже реализуют ее через своих контрагентов в регионы.

традиционной розничной торговли. Работой с контрагентами занимаются торговые представители по регионам в соответствии со своим направлением.

Динамика и структура оборота в каналах сбыта ООО «Спектр»

представлена в таблице 2.25.

Таблица 2.25 – Динамика и структура оборота в каналах сбыта ООО «Спектр» в 2010-2012 гг.

Из таблицы 2.25 видно, что основной канал сбыта – розничные торговые точки, его доля в 2012 г. составляла 73,46 %, к в 2013 г. увеличилась до 79,48 %.

Динамика и структура оборота в розничных каналах сбыта ООО «Спектр» в 2012-2013 гг. представлена в таблице 2.26.

Таблица 2.26 – Динамика и структура оборота в розничных каналах сбыта ООО «Спектр» в 2012-2013 гг.

Из таблицы 2.26 видно, что в структуре розничных клиентов ООО «Спектр»

наибольшую долю во всех периодах занимали отдельные розничные торговые точки (линейная розница). Их доля в 2013 г. составляла 78/117*100 = 66,67 %.

Исследование количества и состава дистрибьюторов ООО «Спектр» проведем при помощи ABC-анализа. В основу АВС-анализа положено правило Парето, суть которого в том, что 80% дохода организация получает от 20% своих клиентов, оставшиеся 80% клиентов дают лишь 20% дохода. Согласно этой концепции любая организация должна стремиться к тому, чтобы все ее клиенты делились на три группы (таблица 2.27).

Таблица 2.27 – «Идеальное» соотношение клиентов по правилу Парето Принадлежность к группе % от общего количества клиентов % от общего дохода Иногда для более точного анализа организации вводят еще одну группу (D), так называемые «мертвые» клиенты, которые когда-то попали в базу данных, но довольно продолжительное время никак себя не проявляли и нет никакой надежды, что в ближайшее время проявят.

Если количество клиентов не очень большое и штата менеджеров торговой организации вполне хватает для того, чтобы уделять внимание всем клиентам, то разнесение их на группы A, B и C будет носить информационный характер и практической выгоды может не дать. Но если за время существования организации количество клиентов намного увеличилось, то, скорее всего, менеджеры разрываются между этими клиентами и не уделяют достаточного внимания тем, кто в нем испытывает потребность. В первую очередь, это клиенты группы А, отчасти клиенты группы В. Группа С является «поглотителем»

времени высокооплачиваемых менеджеров. При этом из-за большего внимания клиентам группы С значимого финансового результата при масштабах организации, скорее всего, не будет. Более плотно работая с любыми клиентами, можно добиться того, чтобы они покупали больше. Но разница в том, что если это будут клиенты группы А, то, увеличив эффективность их обслуживания на 10%, можно увеличить оборот организации на 8% (т.к. эти клиенты делали 80% от общего оборота организации). Увеличив отдачу от группы С на те же 10%, рост общего оборота организации не превысит 0,4%. На основе данных о покупках совершенных клиентами в 2012-2013 г., проведем их распределение на 3 группы.

Первая группа - А, это покупатели, приобретающие большие объемы сухофруктов изделий (несколько паллет). Вторая группа - В, это покупатели, приобретающие средние объемы сухофруктов (одна - две паллеты), и третья группа С - это покупатели, приобретающие маленькие объемы сухофруктов (до одной паллеты).

На основе такого анализа можно выделить покупателей, приносящих наибольшие доходы предприятию и определить критерии и порядок распределения различных привилегий для покупателей.

В таблице 2.28 приведены результаты такого распределения. На основе имеющихся в ООО «Спектр» данных о покупках, совершенных клиентами в 2012г., проведем их распределение по товарным группам и каналам сбыта.

Таблица 2.28 – ABC- классификация покупателей ООО «Спектр»

Таким образом, к группе А относятся розничные торговые точки, обеспечивающие 68 % оборота, к группе В – торговые сети, которые обеспечивают 18 % оборота, к группе С – мелкооптовые предприятия, обеспечивающие 14 % от оборота. Так как в ООО «Спектр» клиенты группы А составляют лишь 6% от всей клиентской базы, то это своеобразная угроза для выживания организации. Есть вероятность попасть в зависимость от этих клиентов. Они, понимая свою значимость, часто пытаются диктовать условия, ведь потеря даже одного клиента из группы А наносит ощутимый удар по бизнесу. ООО «Спектр» необходимо работать над увеличением количества клиентов группы А за счет выявления и развития наиболее перспективных из группы В. Группа В – это по сути своеобразный резерв группы А.

Динамика и структура поставки основным потребителям ООО «Спектр» за 2012-2013 гг. представлена в таблице 2.29.

Таблица 2.29 – Динамика и структура поставки основным потребителям ООО «Спектр» за 2012-2013 гг.

поставленных обороте, поставленных обороте. снижения. руб..

торговые объекты Мелкооптовые Из табл. 2.29 видно, что наибольшую долю в структуре поставок занимали в 2012-2013 гг. розничные торговые объекты. Им было поставлено в 2013 г.

продукции на сумму 352623,52, что в 2 раза выше уровня 2012 г.

Доля торговых сетей в структуре поставок ООО «Спектр» также увеличивается. Доля продаж мелкооптовых предприятий выросла на 2%, темп роста продаж продукции в мелкооптовом канале продаж составил 247,78 %. ООО «Спектр» поддерживает продажи в данном канале, но не развивает их. Основной упор делается на развитие продаж в розничных торговых объектах и торговых сетях.

В ходе выполнения работы было проведено полевое исследование, в рамках которого клиентам было предложено оценить деятельность компании ООО «Спектр» и двух других поставщиков по следующим показателям: товарные инновации, доступность товара, реагирование на запросы, знание продукта, поддержка, легкость ведения дел, ценовая политика. Для исследования использовалась шкала от 1 до 5, где 1 – низкая результативность, 5 – высокая результативность. Сравнительный обзор, в котором клиенты ООО «Спектр»

сравнивают деятельность с деятельностью других своих поставщиков, может оказаться весьма информативным и полезным. Рассмотрим каждый показатель и оценим его важность (колонка 3) от 1 до 5, где 1 – маловажно, 5 – очень важно.

Анкеты были разосланы всем 15 клиентам ООО «Спектр» по электронной почте. Результаты исследования удовлетворенности клиентов ООО «Спектр»

представлены в табл. 2.29.

Таблица 2.29 – Исследование удовлетворенности клиентов ООО «Спектр»

инновации ассортиментных позиций на запросы запросы продукта досконально знают свой Продолжение таблицы 2. ведения дел заказа политика политика оценка В результате исследования взаимоотношений ООО «Спектр» с клиентами можно сделать следующие выводы. ООО «Спектр» уступает конкурентам по таким параметрам, как товарные инновации, доступность товара, знание сотрудниками поставщика собственного продукта, легкость ведения дел.

При этом ООО «Спектр» превосходит конкурентов по такому параметру, как поддержка клиентов. Для совершенствования сбытовой деятельности ООО «Спектр» необходимо улучшить выявленные проблемные области.

Так, за улучшения в товарной политике ООО «Спектр» от клиентов получило 3 балла из пяти возможных и уступает ООО «Караван-Центр».

Следовательно, ООО «Спектр» необходимо вводить новые товарные позиции, расширять ассортимент.

По такому параметру, как своевременная доставка ООО «Спектр» получило от клиентов 4 балла из пяти возможных и уступает ООО «Караван-Центр». То есть для улучшения в данной области руководству ООО «Спектр» следует внести изменения в систему логистики.

По такому параметру как процент невыполненных заказов ООО «Спектр»

получило от клиентов 3,5 балла из пяти возможных, и уступает обоим конкурентам ООО «Караван-Центр» и ООО «Солнце Востока». Для улучшений в данной области ООО «Спектр» также следует внести изменения в систему логистики.

По такому параметру, как быстрый отклик на запросы ООО «Спектр»

получило от клиентов 4 балла из пяти возможных и уступает ООО «КараванЦентр». То есть необходимо сделать более оперативной систему обработки заказов.

Анализируя ответы клиентов на знание сотрудниками продукта ООО «Спектр» получило от клиентов 4 балла из пяти возможных и уступает ООО «Солнце Востока». Для улучшения конкурентной позиции в данной области ООО «Спектр» можно рекомендовать проводить систематические тренинги для персонала по знанию ассортимента.

Параметр качественного обслуживания клиентов ООО «Спектр» был оценен в 4 балла из 5 возможных. ООО «Спектр» уступает по данному показателю ООО «Солнце Востока». Для улучшений в данной области руководству ООО «Спектр» можно рекомендовать разработать стандарты обслуживания клиентов.

Проведение совместных деловых встреч было оценено клиентам в 3 балла их 5 возможных. Это можно объяснить тем, что данные встречи проводятся не регулярно и не во всех регионах. Поэтому для улучшений в данной области ООО «Спектр» можно рекомендовать регулярно проводить подобные встречи с ключевыми клиентами. Это будет способствовать повышению лояльности к ООО «Спектр» у покупателей.