«ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ на тему: Проект мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО АГРОФИРМА КОРМА И СЕЛЬХОЗПРОДУКЦИЯ г. Солнечногорск, Московская область по специальности: 080507.65 Менеджмент организации Горковчук ...»

1

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ТУРИЗМА И СЕРВИСА»

Факультет экономики, управления и права

Кафедра менеджмента и бизнес-технологий

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

на тему: «Проект мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «АГРОФИРМА КОРМА И СЕЛЬХОЗПРОДУКЦИЯ» г. Солнечногорск, Московская область»

по специальности: 080507.65 Менеджмент организации Горковчук Елена Сергеевна Студент Руководитель к.э.н., доцент Суслова Ирина Александровна Москва 2014 г.

РЕФЕРАТ

Данная дипломная работа «Проект мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Агрофирма корма и сельхозпродукция» г.

Солнечногорск, Московская область» посвящена проблеме конкурентоспособности предприятия в сфере зернотрейдинговой деятельности.

Объектом исследования является компания ООО «Агрофирма корма и сельхозпродукция», занимающая на данный момент лидирующие позиции в сфере оптовой торговли зерновыми культурами и комбикормами. Дипломная работа содержит 87 страниц, и 18 страниц иллюстративного материала, состоит из введения, теоретической, аналитической, проектной и экономической частей, заключения, списка использованных источников и иллюстративного материала.

Во введении раскрывается актуальность темы дипломного проекта.

Теоретическая часть включает в себя основные термины и понятия конкуренции и конкурентоспособности. В аналитической части представлены: общая характеристика деятельности предприятия, его организационная структура, анализ конкурентоспособности. В проектной части предложены следующие мероприятия по повышению конкурентоспособности: совершенствование организационной структуры управления, повышение квалификации персонала, расширение ассортимента реализуемого товара, совершенствование ценовой политики и совершенствование рекламной деятельности. В экономической части представлен расчет эффективности предложенных проектом мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности ООО «Агрофирма корма и сельхозпродукция».

Ключевые слова: конкурентоспособность, ценовая политика, расширение ассортимента, организационная структура, рекламная деятельность, квалификация персонала.

АBSTRACT

This thesis is «The project activities to improve competitiveness OOO «Agrofirma korma i sel'khozproduktsiya» g. Solnechnogorsk, Moscow region» is devoted to the company's competitiveness in the field of grain trading activities. Object of study is company «Agrofirma korma i sel'khozproduktsiya» currently occupies a leading position in the field of wholesale crops and animal feedstuffs. Diploma thesis contains pages 87 and pages 18 of illustrative material, consists of an introduction, theoretical, analytical, design and economic parts, conclusion, list of sources used, applications, and illustrative material.

The introduction reveals the relevance of the theme of the graduation project.

The theoretical part includes the basic terms and concepts of competition and competitiveness. The analytical part are presented : a general overview of the company, its organizational structure and the analysis of its competitiveness. As part of the project proposed the following measures to improve competitiveness : improvement of the organizational structure of management, staff development, expanding assortment of goods, improving pricing and improvement of promotional activities. In the economic part of a calculation of the efficiency of the proposed project activities aimed at increasing profits in the company «Agrofirma korma i sel'khozproduktsiya»

Keywords : competitiveness, pricing, diversification, organizational structure, promotional activities, staff qualifications.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 1.1. Понятия конкуренции и конкурентоспособности 1.2. Факторы конкурентоспособности предприятия 1.3. Управление процессом конкурентоспособности предприятия 2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 2.1. Общая характеристика предприятия 2.2. Анализ организации управления предприятием 2.3. Анализ конкурентоспособности предприятия 3.1.

конкурентоспособности предприятия 4.1. Расчет эффективности от реализации предлагаемого плана мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия 4.2. Расчет влияния эффективности реализации плана мероприятий по повышению конкурентоспособности на изменение основных технико-экономических показателей деятельности предприятия

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Иллюстративный материал

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях экономического развития деятельность каждого хозяйственного субъекта является предметом повышенного внимания широкого круга участников рыночных отношений, заинтересованных в результатах его функционирования. Таким образом, для того, чтобы обеспечивать выживаемость предприятия в современных условиях рынка, управленческому персоналу необходимо уметь реально оценивать финансовое состояние, как своего предприятия, так и существующих потенциальных конкурентов.

Понятие конкурентоспособности предприятия очень многогранно и распространяется на все составляющие деятельности предприятия, такие как товар (услуга) и его основные характеристики, а также организационные, финансовые и производственные характеристики самого предприятия.

Конкурентоспособность предприятия это способность осуществлять же конкурентоспособность предприятия предполагает его способность осуществлять эффективный экономический контакт с потребителями, поставщиками и конкурентами.

Контроль за конкурентами, при грамотном подходе и быстрых и правильных действиях со стороны менеджмента организации, позволит удовлетворить специфические запросы потребителя раньше и лучше других.

Лишь выявив слабые и сильные стороны конкурентов, можно правильно оценить их потенциал, цели и стратегии, что позволит в будущем стратегически точно сконцентрировать внимание на том направлении, где конкурент слабее. И это будет верным путм к расширению своих собственных преимуществ в конкурентной борьбе.

Однако сфера зернотрейдинга подчиняется несколько иным правилам ведения конкурентной борьбы. Причем на уровне функционирования зернотрейдинговой компании имеют значения такие факторы, как выгодные и плодотворные взаимоотношения с участниками всего сельскохозяйственного рынка (комбикормовые заводы, сельскохозяйственные производственные кооперативы, маслозаводы, птицефабрики, элеваторы, комбинаты хлебопродуктов, логистические компании, мельницы и т.д.).

потребителю желаемой услуги – сельскохозяйственного продукта, который создается поставщиками. С учетом возможности зернотрейдинговых компаний сотрудничать с любым участником сельскохозяйственного рынка ассортимент предлагаемых услуг по сути своей у всех одинаков. А вот ценовая политика различна, способствуя созданию конкурентной борьбы между компаниями данной сферы. Это означает, что зернотрейдинговые компании привлекают своих клиентов не разнообразием продуктовой линии, а возможностью использования гибкой ценовой политики.

конкурентной борьбы в управлении зернотрейдинговой компании все больше возрастает.

Целью дипломного проекта является разработка плана мероприятий по сельхозпродукция».

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

• раскрыть сущность конкурентоспособности предприятия, а так же рассмотреть факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия;

• провести анализ основных технико-экономических показателей, организационной структуры и ценовой политики предприятия;

• провести анализ конкурентоспособности предприятия;

• разработать план мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия;

• произвести расчет эффективности проведения предложенных проектом мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия;

Объектом исследования выбрана зенротрейдинговая компания ООО «Агрофирма корма и сельхозпродукция». Это коммерческая организация, основным видом деятельности которой является анализ текущей ситуации на сельскохозяйственном рынке и заключение торговых сделок.

Предметом исследования является финансово-хозяйственная деятельность предприятия, составление его внутренней и внешней среды.

ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1. Понятия конкуренции и конкурентоспособности конкурентоспособности занимает центральное место в экономической политике государства. Создание конкурентных преимуществ перед соперником становится стратегическим направлением деятельности государства и его органов в области обеспечения конкурентоспособности национальной экономики. При этом повышение конкурентоспособности касается всех уровней ее иерархии:

продукции (товаров и услуг), предприятия, отрасли, региона и страны в целом, но особую важность приобретает конкурентоспособность предприятия как основного звена экономики.

Конкурентные преимущества, которыми обладают на конкретном рынке хозяйствующие субъекты, являются существенными факторами конкурентной ситуации на рынке. Конкурентные преимущества определяются набором характеристик и свойств товаров (услуг), которые создают для предприятий определенные превосходства над их прямыми конкурентами. При этом количественная оценка уровня конкурентоспособности предприятия позволяет ему целенаправленно формировать и распределять свой ресурсный потенциал и тем самым обеспечивать его конкурентоспособность.[35, с.6] Выбор конкурентной стратегии обусловлен двумя основными моментами.

Во-первых, привлекательностью отрасли с точки зрения долгосрочной прибыльности, а также факторами, которые ее определяют.

Второй основной момент в выборе стратегии конкуренции - это факторы, определяющие относительную конкурентную позицию фирмы внутри отрасли. В большинстве отраслей одни компании могут быть намного прибыльнее, чем другие, независимо от того, каков средний показатель прибыльности в целом по отрасли. [28, с. 19] На современном этапе для успеха в конкурентной борьбе большое значение приобретают теоретические аспекты понятия конкуренции и раскрытие ее экономической сущности как основы рыночной экономики и движущей силы развития хозяйствующих субъектов.

Теоретические положения о движущих силах конкурентной борьбы сформулировали только в середине XVIII века ученые классической политической экономики, которые рассматривали конкуренцию как нечто само собой разумеющееся, пронизывающее все отрасли экономики и ограничиваемое только субъективными причинами.

классической школы в экономической теории Адам Смит в работе «Исследование о природе и причине богатства народов» провел анализ конкуренции. В рамках классической экономической теории конкуренция рассматривается как неотъемлемый элемент рыночного механизма.

А. Смит трактовал конкуренцию как поведенческую категорию, когда индивидуальные продавцы и покупатели соперничают на рынке за более выгодные продажи и покупки соответственно. Конкуренция – это та самая «невидимая рука» рынка, которая координирует деятельность его участников.

Наибольшее развитие конкуренция получает в условиях капиталистического производства. Цель конкуренции – борьба за получение возможно большей прибыли. [30, с. 78-79] Новизна теории конкуренции А. Смита состоит в том, что он впервые:

1) сформулировал понятие конкуренции как соперничества, повышающего цены при сокращении предложения и уменьшающего цены при избытке предложения;

2) обозначил главный принцип конкуренции – принцип «невидимой руки», в соответствии с которым, «дергая» за ниточки марионеток-предпринимателей, «рука» заставляет их действовать согласно с неким «идеальным» планом развития экономики, безжалостно вытесняет фирмы, занятые производством ненужной рынку продукции;

3) разработал теоретически очень тонкий и гибкий механизм конкуренции, который объективно уравновешивает отраслевую норму прибыли, приводит к оптимальному распределению ресурсов между отраслями;

4) определил основные условия эффективной конкуренции, включающие наличие большого количества продавцов и покупателей, исчерпывающую информацию, мобильность используемых ресурсов, невозможность каждого продавца оказывать существенное влияние на изменение рыночной цены товара (при сохранении его качества или качества сервиса);

5) разработал модель усиления и развития конкуренции, доказал, что в условиях рыночных отношений возможно максимальное удовлетворение потребностей потребителей и наилучшее использование ресурсов в масштабе общества в целом Определенный вклад в развитие теории конкуренции Адама Смита внесли:

Д. Рикардо, Дж. С. Милль, Дж. Робинсон, Дж. Кейнс, Й. Шумпетер, П. Хайне, Ф.А. Хайек, Ф. Найт, К.Р. Макконнелл, С.Л. Брю, М. Портер, Г.Л, Азоев, Ю.И.

Коробов, Л.П. Кураков, Л.Г. Раменский, РА. Фатхутдинов, А.Ю. Юданов и другие.

«Конкуренция есть стремление как можно лучше удовлетворить критериям доступа к редким благам», – считает современный американский экономист П. Хайне.

Макконнелл К.Р. и Брю С.Л. считают, что конкуренция – это наличие на рынке большого числа независимых покупателей и продавцов, возможность для покупателей и продавцов свободно выходить на рынок и покидать его.

Виднейший представитель неолиберализма Ф.А. Хайек отмечал, что конкуренция – процесс, посредством которого люди получают и передают знания.

По его мнению, на рынке только благодаря конкуренции, скрытое становится явным. Конкуренция ведет к лучшему использованию способностей и знаний.

Большая часть достигнутых человеческих благ получена именно путем состязания, конкуренции.

В своей книге «Международная конкуренция» М. Портер отмечает, что конкуренция – динамичный и развивающийся процесс, непрерывно меняющийся ландшафт, на котором появляются новые товары, новые пути маркетинга, новые производственные процессы и новые рыночные сегменты.[27, с.26] В Федеральном Законе Российской Федерации «О защите конкуренции»

это понятие трактуется, как соперничество хозяйствующих субъектов, при котором самостоятельными действиями каждого из них исключается или ограничивается возможность каждого из них в одностороннем порядке воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке. [4,статья 4] Определено, что конкуренция – важное средство контроля в рыночной экономике. Рыночный механизм спроса и предложения доводит пожелания потребителей до предприятий-изготовителей продукции, а через них – и до поставщиков ресурсов. Однако именно конкуренция обязывает предприятияизготовителей и поставщиков ресурсов надлежащим образом удовлетворять эти пожелания потребителей. Конкуренция вызывает расширение производства и понижение цены продукта до уровня, соответствующего издержкам производства.

Конкуренция ведет к лучшему использованию способности и знаний. Большая часть достигнутых человеческих благ получена именно путем состязания, конкуренции.

Конкуренция требует рационального поведения пребывания на рынке, и она стимулирует рациональность. Конкуренция не может функционировать среди людей, лишенных предпринимательского духа. Конкуренция – особый метод воспитания умов, изобретателей и предпринимателей. Сторонники традиций не должны навязывать свою неприязнь к новшествам. Ущерб терпят консерваторы, оказывающие сопротивление новому.

Конкуренция – процесс доказывания правоты меньшинства – новаторов.

Конкуренция усиливает эффективность, меняет привычки, призывает к большей внимательности, что совершенно бесполезно в бесконкурентных условиях.

На современном этапе развития экономики еще не сложился единый методологический подход определения конкуренции. Одни авторы под конкуренцией понимают соперничество отдельных юридических или физических лиц (конкурентов), заинтересованных в достижении одной цели.

Другие авторы понимают конкуренцию как соперничество или борьбу между двумя более или менее четко обозначенными соперниками, способность обеспечить предложение по сравнению с конкурирующей компанией.

Фатхутдинов Р.А. предлагает определение: «Конкуренция – процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для одержания победы или достижения других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных и/или субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях. Конкуренция – состязательность, соперничество, напряженная борьба юридических или физических лиц за покупателя, за свое выживание в условиях действия жесткого закона конкуренции как объективного процесса «вымывания» некачественных товаров в рамках антимонопольного законодательства, соблюдения Закона «О защите прав потребителей». [33, с. 65Юданов А.Ю. утверждает, что рыночная конкуренция – борьба фирм за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся ими на доступных сегментах рынка. Вместе с тем он считает, что до сих пор в мире отсутствует единое понятие конкуренции, и в монографии «Конкуренция: теория и практика» констатирует, что устоявшейся и общепризнанной во всем мире терминологии в теории рыночной конкуренции пока нет.[39, с.101] Дополнил модель совершенной конкуренции, но с позиции закона стоимости немецкий экономист, социолог, политический деятель, основоположник научного коммунизма К. Маркс в «Капитале».

конкуренции: поведенческой, структурной, функциональной.

Поведенческая трактовка конкуренции – борьба за деньги покупателя путем удовлетворения его потребностей.

Структурная трактовка конкуренции – анализ структуры рынка для определения степени свободы продавца и покупателя на рынке (формы рынка) и способа выхода из него.

Функциональная трактовка конкуренции – соперничество старого с новым, с инновационными технологиями, когда скрытое становится явным.

Как было доказано многими экономистами, конкуренция является движущей силой развития общества, главным инструментом экономии ресурсов, повышения качества товаров и уровня жизни населения. Особенно важно изучить механизм конкуренции в условиях российской экономики, только начинающей осваивать этот механизм.

Конкуренция – элемент рыночного механизма, реализующийся в форме взаимодействия рыночных субъектов и борьбы между ними за наиболее выгодные условия приложения капитала. Конкуренция в условиях рынка способствует формированию хозяйственных пропорций и санации экономики.

1.2. Факторы конкурентоспособности предприятия производственно-хозяйственной деятельности предприятия и социальноэкономической жизни общества, которые вызывают изменение абсолютной и относительной величины затрат на производство, а в результате изменение уровня конкурентоспособность предприятия в сторону повышения и в сторону уменьшения.

К факторам конкурентоспособности относят:

- финансовое положение предприятия;

- состояние базы для собственных НИОКР и уровень расходов на них;

- наличие передовой технологии;

- обеспеченность высококвалифицированными кадрами;

- способность к продуктовому и ценовому маневрированию;

- наличие сбытовой сети;

- состояние технического обслуживания;

- возможность кредитования;

- действенность рекламы и средств стимулирования сбыта;

- платежеспособность основных покупателей.

Факторы конкурентоспособности организации подразделяются на внешние, проявление которых в малой степени зависит от организации, и внутренние, почти целиком определяемые руководством организации.

Внешние факторы – социально-экономические и организационные отношения, позволяющие предприятию создать продукцию, которая по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательна.

К внешние факторы конкурентоспособности относятся:

- государственная политика в отношении экспорта и импорта;

- уровень экономического развития страны:

- государственная экономическая политика в странах-экспортерах и импортерах товаров;

эффективность функционирования рынков капитала и качество финансовых услуг;

- уровень развития инфраструктуры в стране;

- развитие научно-технологического потенциала;

- наличие и уровень квалификации трудовых ресурсов;

- амортизационная налоговая и финансово-кредитная политика, включая различные государственные и межгосударственные дотации и субсидии;

- таможенная политика и связанные с ней импортные пошлины, квоты:

- система государственного страхования;

- участие в международном разделении труда, разработке финансировании национальных программ по обеспечению конкурентоспособности предприятия;

- государственная система стандартизации и сертификации продукции и систем ее создания;

- государственный надзор и контроль за соблюдением: обязательных требований стандартов, правил обязательной сертификации продукции и систем, метрологический контроль;

- правовая защита интересов потребителя;

- основные характеристики рынка: его тип и емкость; наличие и возможности конкурентов;

- деятельность общественных и негосударственных институтов.

Внутренние факторы – объективные критерии, которые определяют возможности предприятия по обеспечению собственной конкурентоспособности (научно-технический потенциал, финансово-экономический потенциал, кадровый потенциал, эффективность рекламы, условия хранения, транспортировки, упаковки продукции, уровень сервисного и гарантийного обслуживания и т. д.) Внутренние факторы представлены в следующем виде:

- производственная и организационная структура предприятия;

- технологии;

- учет и регулирование производственных процессов;

- уровень квалификации персонала;

- качество менеджмента;

- информационная и нормативно-методическая база управления;

- оборудование;

- функционирование системы менеджмента качества;

- уровень стратегического управления;

- масштабы применения аутсорсинга;

- развитость сбытовой (дилерской) сети;

- степень защищенности конфиденциальной информации (безопасность системы информационного обеспечения);

- масштабы применения современных информационных технологий;

- использование сети Интернет для продажи продукции;

- ориентация на экономику, основанную на использовании знаний (экономика знаний);

- регулярность привлечения инвестиций в развитие производства;

- размеры сформированной постоянной и лояльной клиентской базы;

- масштабы использования достижений НТП;

- репутация предприятия;

- мотивация персонала на повышение качества товара;

- наиболее существенные стратегические конкурентные преимущества;

- эффективная конкурентная стратегия;

- своевременность проведения реструктуризации (слияние, поглощение, разделение);

- стоимость предприятия (бизнеса), отражающая его инвестиционную привлекательность.

Возможности непосредственного воздействия предприятия на факторы внешней среды достаточно ограничены, поскольку они преимущественно действуют объективно по отношению к предприятию. Реальные возможности обеспечения конкурентоспособности предприятия находятся в сфере факторов внутренней среды. Следует отметить, что при существующем в мире высоком уровне развития научно-технического прогресса производственный потенциал предприятий, который составляет значительную часть экономического потенциала, практически определяется используемыми в производстве современными технологиями.

Применяемые на предприятии технологии формируют требования к количественному и качественному составу основных производственных фондов, системе коммуникаций, составу и квалификации промышленнопроизводственного персонала, используемым природным ресурсам (вода, топливо и т.п.), системе обработки информации. В свою очередь вышеназванные требования определяют производственную мощность предприятия, количество и качество оборотных средств, необходимых для реализации производственного процесса.

Вместе с тем для обеспечения конкурентоспособности предприятия при всей важности создания современных технико-технологических условий производства, необходимо также уделять внимание формированию адекватной данным условиям системы менеджмента на предприятии. Поэтому среди внутренних факторов конкурентоспособности организации важнейшую роль играет уровень качества управления организацией, т.е. уровень подготовки менеджеров, умение правильно вести деловые операции в условиях постоянного изменения на рынке. Эти факторы считают ключевыми в определении конкурентоспособности организации на рынке.

Майкл Портер напрямую связывает факторы конкурентоспособности с факторами производства. Все факторы, определяющие конкурентные преимущества предприятия и отрасли, он представляет в виде больших групп.

Людские ресурсы — количество, квалификация и стоимость рабочей силы.

Физические ресурсы — количество, качество, доступность и стоимость участков, воды, полезных ископаемых, лесных ресурсов, источников гидроэлектроэнергии, рыболовных угодий: климатические условия и географическое положение страны базирования предприятия.

Ресурс знаний — сумма научной, технической и рыночной информации.

влияющей на конкурентоспособность товаров и услуг и сосредоточенной в академических университетах, государственных отраслевых НИИ, частных исследовательских лабораториях, банках данных об исследованиях рынка и других источниках.

Денежные ресурсы — количество и стоимость капитала, который может быть использован на финансирование промышленности и отдельного предприятия. Естественно, капитал неоднороден. Он имеет такие формы, как необеспеченная задолженность, обеспеченный долг, акции, венчурный капитал, спекулятивные ценные бумаги. У каждой из этих форм свои условия функционирования. С учетом различных условий их движения в разных странах они будут в значительной степени определять специфику экономической деятельности субъектов в разных странах.

Инфраструктура — тип, качество имеющейся инфраструктуры и плата за пользование ею, влияющие на характер конкуренции: транспортная система страны, система связи, почтовые услуги, перевод платежей и средств из банка в банк внутри и за пределы страны, система здравоохранения и культуры, жилищный фонд и его привлекательность с точки зрения проживания и работы.

Гораздо большее значение для обеспечения конкурентоспособности предприятия имеют развитые факторы как факторы более высокого порядка. Для их развития необходимы значительные, часто продолжительные по времени вложения капитала и человеческих ресурсов. Кроме того, необходимое условие создания развитых факторов — использование высококвалифицированных кадров и высоких технологий.

Особенностью развитых факторов является то. что, как правило, их трудно приобрести на мировом рынке. В то же время они являются непременным условием инновационной деятельности предприятия. Успехи предприятий многих стран мира напрямую связаны с солидной научной базой и наличием высококвалифицированных специалистов.

Развитые факторы часто строятся на базе основных факторов, которые, не являясь надежным источником конкурентного преимущества предприятия, в то же время должны быть достаточно качественными, чтобы на их базе можно было создать родственные развитые факторы.

1.3. Управление процессом конкурентоспособности предприятия Исходным элементом для производственно-хозяйственной деятельности предприятий в условиях рыночной экономики является оценка качества и конкурентоспособности. При этом систематической оценке должны подвергаться не только качество и конкурентоспособность производимой предприятием продукции, но и конкурентоспособность самого предприятия.

Важность такой оценки обусловлена целым рядом обстоятельств, среди которых следует назвать необходимость разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности продукции, выбор предприятием партнера для организации совместного выпуска продукции, привлечение средств инвестора для организации конкурентоспособного производства, составление маркетинговых программ для выхода предприятия на новые рынки сбыта, своевременного принятия решения об оптимальных изменениях товарного ассортимента, разработке и производстве новых и модернизированных изделий, расширении и создании производственных мощностей и другие.

На первом этапе должны быть определены цели анализа и оценки конкурентоспособности продукции. Оценка конкурентоспособности продукции должна проводиться на различных стадиях жизненного цикла продукта (разработке, изготовлении, продаже и эксплуатации), соответственно цели оценки конкурентоспособности могут быть определены исходя из стадии жизненного цикла продукта.

Задачи управления конкурентоспособностью предприятия:

- реализация мероприятий, связанных с поддержанием и развитием рыночного спроса на определенные товары и услуги, обеспечением конкурентных преимуществ предприятия;

- построение управленческого процесса, ориентированного на повышение конкурентоспособности предприятия.

Механизм управления потенциалом конкурентоспособности предприятия — комплекс мероприятий (изучение внешней и внутренней среды, целеполагание, исследование конкурентных преимуществ и других факторов), призванных решать вопросы обеспечения и развития потенциала конкурентоспособности конкурентоспособности отражает ориентацию и мобилизацию потенциала предприятия на реализацию конкурентной стратегии и создание устойчивых конкурентных преимуществ.

конкурентоспособности предприятия:

конкурентоспособности продукции и чем больше ее востребованность на внутреннем и внешнем рынках, тем выше потенциал конкурентоспособности предприятия);

анализ внешнего окружения (диагностика внешней среды, в том числе с применением SWOT-анализа);

анализ внутренних возможностей предприятия (проводится с учетом анализа факторов, влияющих на потенциал конкурентоспособности предприятия, в том числе внутренних и внешних факторов);

разработка управленческих решении по повышению потенциала конкурентоспособности предприятия (определение и описание каждого мероприятия, назначение исполнителей и сроков проведения конкретного управленческого решения).

В процессе управления конкурентоспособностью предприятия важны следующие аспекты:

- систематическая работа по исследованию рынка, анализу возможностей и угроз;

- сопоставление потенциала предприятия и условий внешней среды с учетом динамики в целях дальнейшего долгосрочного планирования;

- определение сильных и слабых сторон предприятия относительно конкурентов, выбор рыночных решений с учетом возможной их реакции;

- доступность рыночной информации для всех заинтересованных в ней подразделений предприятия;

- обеспечение притока необходимых ресурсов и работа с внешними партнерами на рыночных принципах.

SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т. SWOTанализ является этапом разработки маркетинговой стратегии Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

- какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (благоприятные возможности без способов их реализации – иллюзия, сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм).

- какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Стратегия конкуренции — стратегия, которая позволяет организации занять сильную позицию в конкурентной борьбе, обеспечивает ей наибольшее конкурентное преимущество, определяет основные принципы и ориентиры поведения предприятия на рынке, желательные характеристики состава потребителей, характер конкурентной борьбы. Сущностная характеристика стратегии конкуренции — формирование системы взаимодействия компании с ее конкурентами на товарном рынке (сегменте), направленная на достижение целей компания.

Специфические черты стратегии конкуренции: многообразие стратегий конкуренции, которые зависят от товарных и географических сегментов рынка;

возможность использования компанией разных стратегий конкуренции на одном и том же рынке относительно разных конкурентов (групп конкурентов).

Процесс формирования стратегии конкуренции включает в себя этапы:

1. Этап анализа. Выделяются и анализируются наиболее значимые факторы внешней среды (состояние конкуренции на рынке, «расстановка сил» на отраслевом рынке) и управляемые переменные (роль компании на рынке, модель поведения компании, конкурентная позиция компании).

2. Этап формирования стратегии. Определяются возможные варианты стратегий и выбираются конкретные стратегии конкуренции в зависимости от целей компании в отношении конкурентов и желаемой позиции на рынке.

3. Этап реализации. Инструментом реализации стратегии конкуренции является маркетинговый план компании, который обеспечивает функциональное сопровождение стратегий конкуренции (это проявляется в том. что реализация стратегии конкуренции осуществляется через комплекс маркетинговых мероприятий, планируемых на функциональном уровне). Обязательным элементом маркетингового плана является контроль, в том числе контроль хода реализации конкурентной стратегии.

2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Общество с ограниченной ответственностью «Агрофирма корма и сельхозпродукция» является коммерческой организацией, уставный капитал которой состоит из номинальной стоимости доли его участника.

Юридический адрес: Российская Федерация, Московская область, г.

Солнечногорск, ул. Красноармейская, д.8.

Фактический адрес: Российская Федерация, г. Москва, ул. Адмирала Макарова, 8, стр. 1.

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Целью деятельности Общества является извлечение прибыли.

Основными видами деятельности Общества являются:

- торгово-закупочная деятельность (рознично-оптовая);

- зернотрейдинг в сельскохозяйственной сфере;

- организация выставок, ярмарок, аукционов по предоставлению и реализации товаров и услуг;

сельскохозяйственными производственными кооперативами, маслозаводами, птицефабриками, элеваторами, комбинатами хлебопродуктов, логистическими компаниями, мельницами и т.д.

Организация «Агрофирма корма и сельхозпродукция» была основана в 1998 году и является одной из первых организаций в данном сегменте рынка (торговля кормами для сельхозпроизводителей).

С 1998 г. по 2005 г. происходило развитие коммерческой деятельности, основным направлением которой являлось железнодорожные поставки кормов для сельскохозяйственных предприятий, птицефабрик, свинокомплексов, комбикормовых заводов. Минимальная партия отгруженного товара составляла 50 тонн (норма загрузки одного вагона). Ввиду низкой активности конкурентов, ООО «Агрофирма корма и сельхозпродукция» была одним из главных игроков среди фирм, поставляющих кормовые добавки, но не имеющих производственных мощностей.

С 2005 г. по 2010 г. происходит небольшой спад, ввиду появление новых сельскохозяйственной продукции.

С 2010 г. по наше время в связи с переходом железнодорожных вагонов «РЖД» в частный сектор, организация начала развивать доставку автомобильным транспортом, используя услуги логистических компаний. Минимальный объем отгрузки начал составлять 4 тонны, что привело к расширению возможности сотрудничества даже с небольшими компаниями-потребителями.

«Агрофирма корма и сельхозпродукция» закупает и перепродает всю гамму растениеводческой продукции (пшеницу хлебопекарную, подсолнечник масличный, кукурузу, сою, жмых, шрот, рожь, ячмень, кормосмеси) и продукции животноводства (молоко, мясо). В настоящее время по объему заказчиков и качеству продаж фирма становится одной из самых заметных в Московской области.

Режим труда и отдых работников Общества, их социальное страхование, обеспечение, вопросы отпуска и иные вопросы труда регулируются действующим законодательством и правилам внутреннего трудового распорядка.

Рассмотрим основные финансово-экономические показатели ООО «Агрофирма корма и сельхозпродукция» за 2012-2013 гг. (табл.2.1.).

Таблица 2.1. - Финансово-экономические показатели ООО «Агрофирма Численность персонала, чел. в том числе рабочих По данным таблицы видно, что за отчетный период объем реализации агрофирмы уменьшился на 15,5% и составил в 2013 году 470138,7 тыс. руб.

За тот же год численность сотрудников агрофирмы уменьшилась на человека или на 5,7% по сравнению с 2012 годом. Согласно данным таблицы, в 2012 году на предприятии работало 29 человек, а в 2013 году – 26 человек.

агрофирмы.

Уровень производительности труда 1-го работающего уменьшился на 5,7% или на 1094,6 тыс. руб. по сравнению с 2012 годом.

Уменьшение размера фонда оплаты труда на 14,7% обусловлено уменьшением численности сотрудников, среднегодовая заработная плата работников предприятия «Агрофирма корм и сельхозпродукция» увеличилась на 7,9% и составила 728 тыс. руб. В следствии уменьшения объема реализации продукции и услуг в 2013 году произошло уменьшение себестоимости на 14,9%, себестоимость продукции и услуг в 2013 году равна 427870,7 тыс. руб.

Таким образом, по данным таблицы наблюдается изменение основных показателей агрофирмы за 2013 год относительно 2012 года. За отчетный период объем реализации товара зернотрейдинговой компании уменьшился на 15,5%, составив в 2013 году 470138,7 тыс. руб., прибыль уменьшилась на 21,1%, составив 42268 тыс. руб.

Затраты на 1 рубль реализации по сравнению с 2012 годом увеличились на 1% и составили на 2013 год 0,91 руб.

В 2012 году показатели рентабельности были выше значения 2013 года, а именно рентабельность деятельности составляла 10,7%, рентабельность продаж 9,6%. В 2013 году видна тенденция к уменьшению значения показателей.

Рентабельность деятельности снизилась до 9,9%, а рентабельность продаж уменьшилась в свою очередь на 6,6% и составила 9,0%.

Таким образом, можно сказать, что в деятельности организации «Агрофирма корма и сельхозпродукция» произошли неоднозначные изменения, которые все-таки можно охарактеризовать, в большей степени как негативные, так как произошло ухудшение значения показателей эффективности деятельности предприятия – рентабельности деятельности и рентабельности продаж.

2.2. Анализ организации управления предприятием Говоря о коллективе, работающем на ООО ‹‹Агрофирма корма и сельхозпродукция›› можно сказать, что состоит он из 26 человек, включая генерального директора. Если говорить о распределенности рабочих по функциям и управлениям, то мы получим следующее (таблица 2.2.).

Таблица 2.2. -Структура численности работников предприятия за 2012гг.

Персонал Административно-управленческий в том числе:

в том числе:

в том числе:

в том числе:

За период с 2012 г. по 2013 г. численность работников уменьшилась на человека, что составляет 10,4%. Основной отток персонала произошел за счет производственного персонала. Численность административно-управленческого персонала за анализируемый период не изменилась.

Численность производственного персонала в общей доле всех работников предприятия является преимущественной и составляет 87,8% в 2012г. и 88,3% в 2013г. Около 80% работников предприятия составляют мужчины.

Создание отделов (подразделений) путем группирования аналогичных производственных функций и служащих позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства компанией в период расширения ее хозяйственной деятельности, в силу этого можно сделать вывод, что структура организации является очень важной составляющей успеха деятельности предприятия.

В рамках прохождения преддипломной практики я была ознакомлена с административно-управленческим персоналом, который представлен на рис. 2.2.

Во главе управления стоит генеральный директор, избираемый учредительным собранием ООО «Агрофирма корма и сельхозпродукция».

Генеральный директор занимается обеспечением работоспособности и роста предприятия как хозяйствующего субъекта, представляет компанию на ключевых переговорах с контрагентами, принимает решения по основным направлениям финансово-хозяйственной деятельности, осуществляет оперативный контроль исходящих платежей.

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

Рисунок 2.1. – Структура административно-управленческого персонала ООО «Агрофирма корма и сельхозпродукция»

Общее собрание учредителей может:

- избирать председателя и секретаря собрания;

- учреждать Общество с ограниченной ответственностью;

- учреждать Устав общества;

- заключать договор об учреждении Общества;

- избирать Генерального директора Общества;

- утверждать проект трудового договора с Генеральным директором Общества;

- утверждать денежную оценку вносимых в уставной капитал Общества не денежных вкладов;

- избирать ревизионную комиссию Общества;

- избирать членов Совета директоров Общества;

- назначать ответственное лицо за осуществление государственной регистрации Общества.

Объектом управления на данном предприятии служат менеджеры по продажам и вспомогательный персонал, такой как: охранник, уборщица и водитель.

Генеральному директору непосредственно подчиняются: юрист, коммерческий директор, главный бухгалтер и главный экономист.

Коммерческий директор осуществляет руководство финансовохозяйственной деятельностью предприятия в области материально-технического рынке и по договорам поставки, транспортного и административнохозяйственного обслуживания, обеспечивая эффективное и целевое использование материальных и финансовых ресурсов, снижение их потерь, ускорение оборачиваемости оборотных средств.

- осуществляет контроль за соответствием требованиям законодательства проектов уставов, внутренних документов, приказов, распоряжений, инструкций, договоров и других документов правового характера, подготавливаемых в Обществе, а также самостоятельно готовит проекты указанных документов или участвует совместно с другими службами Общества в их подготовке;

- руководит работой по изменению действующих или отмене утративших силу внутренних документов, приказов, распоряжений, инструкций и других документов, изданных в Обществе;

- принимает участие в подготовке и заключении коллективных договоров, а также в разработке и осуществлении мер по укреплению трудовой и производственной дисциплины работников Общества;

- участвует в разработке и осуществлении мер по обеспечению сохранности собственности Общества, укреплению договорной и финансовой дисциплины.

Главный бухгалтер - руководитель бухгалтерии, ответственный за учет хозяйственной деятельности предприятия. Основной представитель ООО «Агрофирма корма и сельхозпродукция» в фискальных государственных органах.

Главный бухгалтер осуществляет финансово-экономическое управление предприятием, контролирует и разрабатывает основные направления расходования средств предприятия, осуществляет контроль за целевым использованием средств, в частности, заемных средств кредитных организаций. Осуществляет организацию всего комплекса плановой деятельности на предприятии. В подчинении находятся финансовое управление и маркетинговый отдел.

Главный бухгалтер организовывает работы по учету, определяет учетную политику в зависимости от собственных требований и требований финансовых и плановых подразделений, несет ответственность наряду с директором за достоверность представляемых сведений в государственные структуры контроля.

Начальник отдела продаж, помимо своих должностных обязанностей, так же обеспечивает подбор персонала на предприятие, контролирует уровень квалифицированности персонала, возраст персонала. Менеджеры по продажам помимо заключения торговых сделок, ведения переговоров, и получения прибыли для предприятия, так же осуществляют исследования внешней хозяйственной среды, ее тенденций к изменениям и возможности предприятия к адаптации в этой среде.

Таким образом на данный момент на предприятии осуществляют свою трудовую деятельность 26 человек, из них:

Генеральный директор – Коммерческий директор – Главный бухгалтер – Главный экономист – Начальник отдела продаж – Менеджеры по продажам – Принцип делегирования полномочий в организации отражен в таблице 2.3.

Таблица 2.3. – Выполняемые функции и делегирование полномочий генерального директора в ООО «Агрофирма корма и сельхозпродукция»

Наименование Выполняемые Делегирование полномочий Генеральный Главному бухгалтеру; Ведение учетной политики;

директор руководство Коммерческому Управление маркетингом и Процесс делегирования полномочий, его объем и сложность определяются, в основном, иерархическим уровнем руководителя, осуществляющего этот процесс. Руководители низшего звена непосредственно организуют исполнительскую деятельность и не имеют дополнительных уровней управления между собой и исполнителями. Они поэтому осуществляют не делегирование полномочий, а делегирование прав на выполнение тех или иных работ.

Руководители среднего и высшего уровней управления делегируют уже, в основном, полномочия. Они тем самым организуют не только исполнение, но и управление.

2.3. Анализ конкурентоспособности предприятия.

При количественной оценке факторов внешней среды необходимо отметить, что положительное влияние на компанию оказывают экономические и социальные факторы. Наибольшую угрозу для бизнеса составляют политические (защита внутреннего рынка) и экономические (снижение спроса за счет возможного экономического кризиса). С учетом возможных угроз необходимо продумать стратегию продвижения товара с учетом негативных факторов внешней среды.

Проведем анализ выручки от реализации зерна и анализ средних цен зерна ООО «Агрофирма корма и сельхозпродукция» за 2012-2013 гг. (табл. 2.4. и 2.5.).

Таблица 2.4. – Динамика выручки от реализации зерна ООО «Агрофирма Выручка от реализации пшеницы кормовой Выручка от реализации жмыха подсолнечного Выручка от реализации жмыха рапсового Выручка от реализации шрота подсолнечного Выручка от реализации шрота соевого Выручка от реализации масла подсолнечного Выручка от реализации отрубей пшеничных Выручка от реализации кормосмесей сельскохозяйственных животных По данным таблицы видно, что за отчетный период возросла только выручка от реализации 1 тонны пшеницы на 12,5% выше чем в базовый период.

Все остальные показатели выручки за отчетный период снизились. Так же видно, что самую большую долю от всей выручки составляет выручка от реализации кукурузы в базовом периоде, выручка от реализации пшеницы кормовой в отчетном периоде. Такое расхождение обусловлено тем, что объем закупаемой продукции не значительно менялся, а цена на кукурузу в базовом периоде была значительно выше чем в отчетном, цена же на пшеницу кормовую возросла в отчетном периоде (табл.2.5.).

Таблица 2.5. – Динамика средних цен зерна ООО «Агрофирма корма и сельскохозяйственных животных По данным таблицы видно, что по многим видам зерновых культур, производимых на предприятии, средняя цена за отчетный период увеличилась, кроме средней цены на кукурузу и цены на кормосмеси. Таким образом цена на кормосмеси снизилась до 15%, а цена на кукурузу - до 18,3%. В 2013 году средняя цена пшеницы кормовой составляла 7500 руб. за тонну, в то время как в базовом периоде она составляла 6000 руб. за тонну. А средняя цена ячменя в базовом периоде меньше от отчетного периода на 36,4%. Средняя цена пшеничных отрубей в отчетном периоде возросла на 35,7%, средняя цена жмыха подсолнечного – на 18,7%, цена жмыха рапсового – на 30,7%, цена шрота подсолнечного – на 40%, а шрота соевого – на 22,7%. Таким образом в целом средняя цена зерновых культур в отчетном периоде возросла на 15,9% за 1 тонну.

Компания ООО «Агрофирма корма и сельхозпродукция» сотрудничает с областями по всей России, такими как: Новгородская, Тульская, Кировская, Архангельская и Смоленская. В таблице 2.6. приведен пример как часто определенные сельскохозяйственные области России пользуются той или иной сельхозпродукция».

Таблица 2.6. – Частота приобретения потребителями товаров данного Воронежская области занимаются в основном животноводческим хозяйством, что и выражается в частом потребление кормовых смесей и кормовой пшеницы.

Остальные области занимаются в основном зерновым хозяйством и в умеренных объемах животноводческим хозяйством.

Количество потребляемых объемов того или иного сельскохозяйственного товара можно увидеть в таблице 2.7., где:

Товарная группа «А»:

X – пшеница кормовая;

Товарная группа «Б»:

Z – масло подсолнечное.

Товарная группа «В»:

Y – отруби пшеничные.

Таблица 2.7. – Сравнительная характеристика структуры ассортимента в стоимостном и натуральном выражении по товарным группам предприятия.

ассортиментной В стоимостном выражении, тыс. руб. В натуральном выражении, тонны позиции По данным таблицы видно, что чем выше становилась цена на товар, тем меньше объем закупаемых зерновых и кормовых культур. Так, например, за счет подорожания кормовой пшеницы на 1500 руб., объем реализации сократился в двое. Так же можно увидеть, что объем реализации кормосмеси в стоимостном выражении к отчетному периоду уменьшился на 9 118 тыс. руб., тогда как объем реализации той же кормосмеси к отчетному периоду в натуральном выражении увеличился на 2,3 тонны, что свидетельствует о значительном спаде цены на товар.

Изучение конкурентов в ООО «Агрофирма корма и сельхозпродукция» это комплексная оценка, которая предполагает использование аналитических данных, экспертных оценок, сведений полученных в наблюдениях и методик оценок типа рынка. К основным конкурентам ООО «Агрофирма корма и сельхозпродукция» относятся три московские компании: «Август-Агро», «ТК-9»

и «Мустанг». Данные компании осуществляют свою деятельность в том же сегменте что и ООО «Агрофирма корма и сельхозпродукция». Однако они различаются по конкурентоспособности.

Для оценки конкурентоспособности предприятий-конкурентов мною были приведены их основные показатели деятельности (табл. 2.8.), сильные и слабые стороны деятельности предприятий-конкурентов (табл. 2.9.) и ключевые факторы успеха предприятий в конкурентной борьбе (табл. 2.10.).

Таблица 2.8. - Основные показатели деятельности предприятийконкурентов предприятия Тип производства Перепродажа товара Перепродажа товара Собственные Форма без сопровождения без рекомендаций Возможность Способ реализации Самовывоз товара Доставка товара Как самовывоз, так Сроки исполнения От 10 рабочих дней До 10 рабочих дней От 10 до 20 рабочих расположения Из данных таблицы мы видим, что конкуренты являются достаточно сильными соперниками на сельскохозяйственном рынке. У каждого конкурента имеются свои способы привлечения как потребителей, так и поставщиков. Для более объективной оценки конкурентоспособности фирм соперничающих с ООО «Агрофирма корма и сельхозпродукция» проведем анализ сильных и слабых сторон (табл. 2.9.) Таблица 2.9. - Сильные и слабые стороны деятельности предприятийконкурентов «Мустанг» Опытность сотрудников, Ограниченный ассортимент По данным таблицы видно, что у конкурентов сильные стороны граничат со слабыми. Наша же задача обойти все слабые стороны соперников и достичь большего результата в сильных сторонах. Для более детального исследования сильных и слабых сторон конкурентов рассмотрим таблицу 2.9.

Для анализа конкурентов нами было проведено исследование по показателям: 1 – слабая сторона, 2 – менее слабая сторона, 3 – средняя сторона, – сильная сторона, 5 – наиболее сильная сторона.

Таблица 2.10. – Ключевые факторы успеха предприятия ООО «Агрофирма Самым главным конкурентом для нас является предприятие «Мустанг», все показатели которого наиболее сильны, в отличие от показателей прочих компаний.

Согласно табл. 2.10. ООО «Агрофирма корма и сельхозпродукция»

набрало среднее количество баллов (51), в то время как «ТК-9» набрал самое меньшее количество баллов (42), победителем стал «Мустанг» (61). По услуге самым сильным оказалась компания «Мустанг», потому что у данной компании конкурентоспособности, кроме показателей: каналы сбыта и текучесть кадров.

Данная исследование лишний раз подтверждает, что компания «Мустанг» имеет лидирующие позиции на рынке зернотрейдинговых услуг.

Рассмотрим, сильные и слабые стороны ООО «Агрофирма корма и сельхозпродукция» по отношению к конкуренту «Мустанг», занимающему лидирующие позиции на сельскохозяйственном рынке (табл. 2.11.).

Таблица 2.11. – Конкурентный профиль предприятия «Агрофирма корма и Показатели Исходя из таблицы видно, что мы опережаем конкурента на 1 балл всего по 2-ум показателям: текучесть кадров и каналы сбыта. По всем остальным показателям мы отстаем ровно на 1 балл. Следовательно, необходимо повысить репутацию фирма, что является самым приоритетным. Так же необходимо повысить квалификацию персонала, расширить структуру товара, улучшить контроль качества товара, разработать более эффективную маркетинговую стратегию.

Нарастающий спрос и верная ценовая политика позволяют работникам компании успешно реализовывать товары и услуги организации, развивать конкурентоспособность, осваивать новые методы сбыта продукции, отслеживать эластичность спроса среди потребителей и потенциальных клиентов в сторону возрастания выручки. Тем не менее, среди позитивных аспектов деятельности предприятия присутствует и ряд недостатков.

Наличие недостатков в ООО «Агрофирма корма и сельхозпродукция»

приводит к необходимости разработать мероприятия по увеличению объема реализации услуг. При данной разработке следует учесть недостатки маркетинговой стратегии, ценовой политики, структуры и динамики объема реализации услуг и т.д. Анализ внешней среды дает организации время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в выгодные возможности, т.к. анализ внешней среды направлен на увеличение объема реализации услуг компании.

Лидирующие позиции в данной области на сегодня занимает другая компания, в связи с чем, для ООО «Агрофирма корма и сельхозпродукция»

необходимо проработать следующие факторы: услуги, имидж, цена, бюджет рекламы и маркетинговую стратегию. В целях скорой и выгодной реализации сельхозпродукция», на наш взгляд, необходимо: удваивать штат компании во время сезона для осуществления исходящих звонков потенциальным клиентам;

сделать адресную рассылку с красочными буклетами и специальными корпоративными предложениями по крупным и средним компаниям; строить сво специальное предложение на скидках и на предложениях. Кроме того, к основным целям мероприятий по увеличению объема реализации услуг следует отнести увеличение объема продаж категории услуги; оптимизацию запасов;

оптимизацию потоков клиентов; привлечение дополнительных клиентов;

повышение лояльности клиентов.

В результате анализа конкурентоспособности компании ООО «Агрофирма корма и сельхозпродукция» были выявлены факторы, при которых нельзя не отметить, что зернотрейдинговая организация представляет собой имущественный комплекс, используемый организацией для купли-продажи товаров и оказания услуг торговли. Торговое предприятие имеет ряд особенностей: двойственный характер; труд, связанный с продолжением процессов производства в сфере обращения, занимает большой удельный вес в общей сумме всего трудового процесса; труд, связанный со сменой форм стоимости товара, однообразен и требует напряжения.

хозяйственно-экономическую деятельность в соответствии с действующим законодательством. Во время анализа в компании ООО «Агрофирма корма и сельхозпродукция» было стабильное финансовое положение. Было выявлено, что структура управления в организации – линейно-функциональная. В компании работает штат высокопрофессиональных специалистов. Организационная структура ООО «Агрофирма корма и сельхозпродукция», будучи традиционной для большинства предприятий, имеет ряд преимуществ:

- обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;

- позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы;

- способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Нарастающий спрос и верная ценовая политика позволяют работникам компании успешно реализовывать товары, развивать конкурентоспособность, осваивать новые методы сбыта продукции, отслеживать эластичность спроса среди потребителей и потенциальных клиентов в сторону возрастания выручки.

Тем не менее, среди позитивных аспектов деятельности предприятия присутствует и ряд недостатков.

При данной исследовании были учтены недостатки организационной структуры компании, недостатки маркетинговой стратегии, ценовой политики, структуры и динамики объема реализации услуг и т.д.

Лидирующие позиции в области сельскохозяйственных товаров на сегодня занимает другая компания, в связи с чем, для ООО «Агрофирма корма и сельхозпродукция» необходимо проработать следующие факторы: услуги, имидж, цена, бюджет рекламы и маркетинговую стратегию. Кроме того, к основным целям мероприятий по увеличению объема реализации услуг следует отнести увеличение объема продаж категории услуги; оптимизацию запасов;

оптимизацию потоков покупателей; привлечение дополнительных покупателей;

повышение лояльности покупателей.

Так же необходимо повысить репутацию фирма, что является самым приоритетным. Необходимо повысить квалификацию персонала, расширить структуру товара, улучшить контроль качества товара, разработать более эффективную маркетинговую стратегию.

ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ

3.1. Разработка плана мероприятий по повышению По результатам аналитической части были выявлены резервы в области конкурентоспособности ООО «Агрофирма корма и сельхозпродукция». С целью повышения конкурентоспособности проектом предложены следующие мероприятия (рис 3.1.).

Мероприятия по совершенствованию конкурентоспособности компании.

организационной структуры товаровед (эксперт по качеству Повышение квалификации Расширение ассортимента реализуемого товара крупы, семян реализуемого товара. картофеля и племенных животных.

Совершенствование ценовой рекламной деятельности. официальному сайту компании.

Рисунок 3.1. – Мероприятия по совершенствованию конкурентоспособности Рассмотрим подробнее содержание каждого из предложенных проектом мероприятий.

Совершенствование организационной структуры управления.

сельхозпродукция» работают всего 26 человек, 17 из которых менеджеры по продажам. В их обязанности входит:

- оптовая закупка и продажа зерновых культур на внутреннем рынке Российской Федерации;

- привлечение новых поставщиков/заказчиков к сотрудничеству;

- ведение переговоров с клиентами по поставкам зерна;

- заключение договоров о погрузке и отгрузки зерновых культур;

- ведение и отслеживание документооборота до конечного результата исполнения контракта, полное сопровождение сделки;

- сбор информации и мониторинг сельскохозяйственного рынка;

- самостоятельное ведение ценовой политики;

- предоставление отчетности высшему руководству и начальнику отдела продаж;

- согласование всего документооборота с бухгалтером и юристом, имеющимися в компании;

- организация транспортной поставки, контроль за отгрузкой продукции;

- отслеживание товара на всем его пути, вплоть до доставки к конечному потребителю;

- контроль дебиторской задолженности;

сельскохозяйственной экономики.

Из данного перечня обязательств, которые менеджеры по продажам в ООО «Агрофирма корма и сельхозпродукция» выполняют ежедневно видно, что в компании нет необходимого контроля качества зерновых культур, погружаемых у поставщиков и непосредственно доставляемых конечному потребителю. То есть фактически получается, что качество товара менеджер может проверить лишь по наличию документации, подтверждающей соответствие данного товара. Но так как менеджеры не сведущи в вопросах правильности и соответствия подлежащей документации, проектом предлагается введение в компанию ООО «Агрофирма корма и сельхозпродукция» новой должности, а именно: товаровед (эксперт по качеству сельскохозяйственной продукции).

За счет введения в компанию новой должности структура административноуправленческого персонала будет выглядеть следующим образом (рис. 3.2.).

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

Рисунок 3.2. – Проектируемая структура административно-управленческого персонала ООО «Агрофирма корма и сельхозпродукция»

Принцип делегирования полномочий генерального директора в отношении новой должности товароведа (эксперта по качеству сельскохозяйственной продукции) в организации отражен в таблице 3.1.

Таблица 3.1. – Выполняемые функции и делегирование полномочий генерального директора по отношению к товароведу в ООО «Агрофирма корма и Генеральный Товароведу (эксперту Ведение документооборота, Прежде чем назначать соискателя на должность товароведа, необходимо установить квалификационные требования (табл. 3.2.).

Таблица 3.2. – Квалификационные требования товароведа в компании ООО Образование Высшее профессиональное в сфере сельского Необходимые знания и Постановления, распоряжения, приказы, другие вышестоящих органов, касающиеся материальнотехнического обеспечения и сбыта товаров на Документы, регламентирующие деятельность товароведа 1. Внешние документы:

Законодательные и нормативные акты, касающиеся выполняемой работы.

2. Внутренние документы:

Устав предприятия, Приказы и распоряжения директора предприятия (главного бухгалтера, юриста, начальника отдела продаж); Положение о предприятии, Должностная инструкция товароведа, Правила внутреннего трудового распорядка.

Должностные обязанности товароведа Товаровед:

1. Определяет требования к товарам, а также соответствие их качества стандартам, техническим условиям, заключенным договорам и другим нормативным документам.

2. Осуществляет контроль за выполнением договорных обязательств, поступлением и реализацией товаров.

3. Принимает участие в подготовке данных для составления претензий на поставки некачественных товаров и ответов на претензии заказчиков.

4. Осуществляет связь с поставщиками и потребителями и оформляет документы на отгрузку и получение товаров в соответствии с утвержденными планами.

5. Участвует в разработке и внедрении правил по материально-техническому обеспечению, сбыту, контролю качества товаров, организации их транспортировки.

6. Ведет оперативный учет поступления и реализации товаров.

7. Контролирует своевременность отгрузки возвратной тары.

8. В необходимых случаях ведет розыск не поступивших грузов.

9. Участвует в проведении инвентаризаций, изучает причины образования излишних сверхнормативных материальных ресурсов и "неликвидов", принимает меры по их реализации.

10. Осуществляет контроль за подготовкой товаров к продаже.

11. Оформляет необходимые документы, связанные с поставкой и реализацией продукции, составляет отчетность по установленным формам.

Права товароведа Товаровед имеет право:

1. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающихся его деятельности.

2. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.

3. В пределах своей компетенции сообщать своему непосредственному руководителю о всех выявленных в процессе своей деятельности недостатках и вносить предложения по их устранению.

4. Запрашивать лично или по поручению руководства предприятия от руководителей подразделений и специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.

5. Привлекать специалистов всех (отдельных) структурных подразделений к решению задач, возложенных на него (если это предусмотрено положениями о структурных подразделениях, если нет - то с разрешения руководства).

6. Требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении им его должностных обязанностей и прав.

Ответственность товароведа Товаровед несет ответственность:

1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, - в пределах, определенных действующим трудовым законодательством РФ.

2. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, - в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Украины.

3. За причинение материального ущерба - в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством РФ.

Условия работы товароведа Режим работы товароведа определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в предприятии.

Условия оплаты труда Условия оплаты труда товароведа определяются в соответствии с Положением об оплате труда персонала.

Повышение квалификации персонала.

Для ООО «Агрофирма корма и сельхозпродукция» уровень квалификации персонала – один из возможных путей продвижения компании к ведущим позициям в зернотрейдинговой сфере деятельности.

Повышение квалификации персонала оказывает влияние как на эффективность труда, так и на качество кадрового потенциала компании, что выражается в следующем:

- в процессе обучения у персонала выявляется высокая степень адаптивности к изменениям в рыночных условиях. Готовность и открывающиеся возможности заранее предвидеть возможные изменения внешних факторов, оказывающих влияние на уровень качества зерновых культур, на образование цены, и на возможный уровень ожидаемой урожайности. Такая готовность обусловлена высокой долей информативности, получаемой в процессе обучения;

- обучение персонала так же позволяет сократить затрачиваемое время на решение тех или иных проблем, возникающих в процессе выгрузки/загрузки товара. Персонал обязан знать и разбираться в возможных заражениях товара грызунами и всевозможными насекомыми. Должен уметь определять степень опасности, заносимую в тот или иной вид зерна определенным насекомым, и так же своевременно подсказать, каким образом можно устранить возникшие неудобства. Так же это позволит доставить товар своевременно в целости и сохранности до конечного потребителя, что несомненно приведет к желаемому удовлетворению от проделанной работы с обеих сторон. Такая своевременность позволит сократить возможные издержки по устранению проблемы, когда для ее устранения уже могут понадобиться специализированные службы по борьбе с грызунами и насекомыми, в случае если проблема не была предупреждена.

Следовательно, уйдет много времени на обеззараживание зерна, от чего пострадает и качество товара и репутация компании. К тому же компания так же потерпит издержки, предоставив товар несоответствующего качества и задержав время его выгрузки, что может привести к судебным искам;

- учеными выявлено, что повышение квалификации сопровождается ростом приверженности персонала своей компании, следовательно, снижается текучесть кадров. Фактор приверженности персонала необходим в данном виде деятельности. Так как вслед за менеджером, переходящим на сторону конкурентов, уходят и его клиенты, привыкшие к сотрудничеству с ним. Для компании является большой потерей сотрудник, переходящий на сторону конкурентов, и при этом накопивший за много лет работы большой объем опыта, сведущих во всех сельскохозяйственных вопросах, и собравший обширную клиентскую базу;

- обучение так же позволит поддержать и распространить основные ценности и приоритеты организационной культуры среди сотрудников, пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию. Это позволит коллективу быть более сплоченным, и приведет к эффективной деятельности труда, направленной на достижение основной цели компании.

преимущества:

Повышение квалификации и профессиональной компетенции Возможность расширения карьерных перспектив в компании С получением новых знаний и повышением квалификации сотрудник испытает более высокую удовлетворенность своей работой Так же от успешно решенных проблем, благодаря приобретенным знаниям, у сотрудника наблюдается повышение самооценки, что будет мотивировать и подталкивать его на совершение более Проектом предложены следующие мероприятия по обучению персонала ООО «Агрофирма корма и сельхозпродукция»:

1. Посещение ежегодно проводимых выставок сельскохозяйственной продукции и техники на ВДНХ в октябре «Золотая осень», и в марте выставка комбикормов и премиксов. Продолжительность выставки колеблется от 5 до 7 дней. На подобных выставках представлена новые сорта зерновых культур, агропромышленная техника, новые участники сельскохозяйственного рынка, передовые колхозы, производители кормов. У менеджеров появляется возможность не только ближе ознакомиться с продукцией, но и завязать новые деловые знакомства, которые в последствие могут привести к сотрудничеству с компанией.

На выставках так же предоставляется информация о возможных угрозах урожаю в тех или иных краях России. Сотрудники заинтересованы в сборе как можно большего объема информации, так как от этого зависят их личная осведомленность, компетентность и доходность;

2. Посещение агропромышленных форумов («Инновационный подход к сельскому хозяйству», «IP технологии как возможность эффективного управления сельским хозяйством»), проводимых ежеквартально, где так же обсуждаются причины неурожайности в отдельных регионах страны, и возможные пути борьбы с ними, регулирование государством сельскохозяйственного рынка, путем введения новых законодательных актов и налогообложением производителей сельскохозяйственной продукции, либо сельскохозяйственной техники. Обсуждаются возможные ценовые колебания на те или иные виды продукции, так же сельскохозяйственном рынке.

Сотрудникам необходимо коллективно посещать мероприятия такого характера, для большей сплоченности сотрудников, и поддержания организационной культуры компании. Так же появляется возможность коллективного обсуждения тех или иных тем, касаемых эффективной деятельности компании, возможно коллективное решение и устранение острых проблем, связанных с загрузкой/выгрузкой продукции. Данные мероприятия будут являться умелым управление внутриколлективного настроения, что так необходимо сотрудниками при данном виде деятельности.

Расширение ассортимента реализуемого товара.

Набор ассортимента реализуемого товара должен позволять удовлетворить реальные или прогнозируемые потребности и обеспечить высокую прибыльность работы предприятия. Расширение ассортимента реализуемого товара так же послужит расширению клиентской базы, будь то поставщиков или потребителей.

На данный момент ООО «Агрофирма корма и сельхозпродукция»

производит куплю-продажу растениеводческой продукции, такой как пшеница хлебопекарная, подсолнечник масличный, кукуруза, соя, жмых, шрот, рожь, ячмень, кормосмеси и продукции животноводства: молоко, мясо.

Сотрудничество с лингвистической компанией позволяет нам производить поставку продукции в предназначенных для этого контейнерах или вагонах. В компании ООО «Агрофирма корма и сельхозпродукция» имеется необходимый потенциал реализации разного вида сельскохозяйственной продукции.

Используемая нами техника позволяет так же производить перевозки крупы (гречневая, кукурузная, овсяная, рис, перловая, пшеничная, ячневая, горох), семена картофеля (раннеспелый сорт картофеля, среднеранний сорт картофеля, среднеспелый сорт картофеля, среднепоздний сорт картофеля и среднеспелый сорт картофеля).

Такой набор ассортимента значительно расширит нашу клиентскую базу, что позволит увеличить эффективность деятельности компании, направленной на получение прибыли. Но так же есть возможность еще более расширить ассортимент реализуемого товара, за счет внедрения в сбытовую систему такой группы сельскохозяйственного товара, как племенные животные ( племенные свиньи и племенной крупнорогатый скот, кролики).

Для транспортировки данной группы сельскохозяйственных товаров необходимо использование оснащенной для этого техники. В лингвистической компании сотрудничающей с нами такой вид транспорта имеется и готов к использованию.

Животных доставляют на мясоперерабатывающие предприятия железнодорожным, водным и автогужевым транспортом. В отдельных случаях перевозка племенного скота и ценных продуктов животноводства осуществляется авиатранспортом. При перевозке животного груза необходимо учитывать ряд факторов, таких как:

- качество транспортного средства, и предназначенность данного средства для использования именно при перевозке крупнорогатого скота;

- ветеринарно-санитарный контроль при погрузке и выгрузке животного, а так же ветеринарно-санитарное сопровождение животного в течении всей поездки, для предупреждения заболевания или инфекцирования транспортируемых животных, для предупреждения распространения транспортируемыми животными инфекционных и инвазионных болезней;

- заблаговременная подготовка животного к транспортировке.

При резком переводе животного от стационарного режима кормления к транспортному может произойти уменьшение веса скота и даже заболевание животных. Грузить разрешается только здоровых животных.

Для их транспортировке по железной дороге на дальние расстояния имеются специальные товарные вагоны, оборудованные для привязи скота кольцами, кормушками, корытами, бочками для замешивания кормов свиньям и прочим инвентарем. Так же следует учитывать, что в теплое время года, приблизительно с 1 мая по 1 сентября, транспортировка животных на расстояние не свыше 300 км. разрешается в открытых решетчатых вагонах.

Перевозка животных по водным путям наиболее экономична, так как скот находится практически в условиях стойлового содержания, и следовательно не теряет веса. Перевозка животных производится на специальных баржах, в трюмах морских пароходов или на палубах товарно-пассажирских речных судов.

предпочтительно автотранспортом. Для таких перевозок широко применяются специальные автомашины (внутри кузова должны стоять разграничительные брусья и кузов должен быть оборудован со всех сторон высокими бортами).

Крупный рогатый скот так же перевозят привязанным, овец и свиней – без привязи, а кроликов и птицу – в клетках.

Транспортировка продуктов и сырья животного происхождения производится на таких же видах транспорта как и для животных. Для перевозки такого груза железнодорожным транспортом должны подаваться исправные вагоны, соответственно подготовленные и удовлетворяющим санитарным требованиям. Автомобильным и гужевым транспортом перевозка мяса и мясопродуктов допускается только в авторефрижераторах или повозках с кузовом, обитым внутри железом, или в специально приспособленных автомашинах.

После перевозки транспортом мяса и мясопродуктов, санитарами должна производиться обязательная чистка и обработка транспорта для дальнейшего его использования.

Совершенствование ценовой политики.

В условиях рыночной экономики успех предприятия зависит от умения правильно использовать учетную информацию и с ее помощью вести ценообразование на те или иные товары и услуги. С одной стороны цена может формироваться полностью опираясь на количество затрат на производство товара, с другой стороны ее формирование может зависеть от психологии поведения потребителя, таким образом она может быть направлена на исследование спроса на тот или иной вид товара. Так же на ценообразование влияет комплекс политических, социальных, психологических и экономических факторов.

Следовательно, при установлении цены на товар должны учитываться все факторы, влияющие на ее уровень, для того чтобы установить приемлемую цену, которая будет способствовать получению прибыли предприятием.

Ценообразование в ООО «Агрофирма корма и сельхозпродукция»

ориентированно больше на минимизацию издержек, чем на исследование спроса.

Нет определенной устоявшейся цены на тот или иной вид товара, так как цены часто адаптируются к меняющимся рыночным условиям, что в свою очередь тоже происходит достаточно часто, из-за влияния многочисленных внешних факторов, которые трудно предугадать (не урожайность, политическая обстановка в стране, появление новых налогообложений и т.д.).

Сотрудники ООО «Агрофирма корма и сельхозпродукция» обычно делают 10% накрутки от цены поставщиков.

Никакой системы скидок на предприятии не существует. Есть только отсрочка платежа. Таким образом перед поставщиками производится 100% оплата, а потребителям позволяется по факту оплатить 70%, а оставшиеся 30% погасить в течение 30 календарных дней. Предоплата не предусмотрена. Такая форма расчета с потребителями не имеет пагубного влияния на платежеспособность предприятия, и тем самым не приводит к дефициту денежных средств.

Для совершенствования ценовой политики проектом предлагается введение системы скидок двух видов на предприятии:

1. Скидки 5% для потребителей предусмотренные на случай, если потребитель оформляет контракт на закупку более чем 10 тонн кормовых культур, последующие закупаемые по контракту тонны идут с 5% скидкой. Такой ажиотаж поднимается в марте месяце, так как собственные кормовые запасы на сельхоз предприятиях заканчиваются, а пополнение их будет только с новым урожаем, сбор которого начинается только в июле месяце, таким образом хозяйства закупают кормовые культуры у сторонних организаций таких как «Агрофирма корма и сельхозпродукция». А с учетом введенной системы скидок, спрос значительно возрастет, так же за счет появления новых поставщиков, желающих сотрудничать на столь выгодных условиях.

2. Скидки для постоянных клиентов 7% за каждую третью тонну. Статус постоянного клиента дается юридическому лицу (потребителю) при совершении 12 сделок за отчетный год, без задержки платежа, и со своевременной оплатой предоставляемой нами продукции. Таким образом потребитель пожелает совершить с нами больше сделок, и не станет параллельно сотрудничать с другими зернотрейдинговыми компаниями-конкурентами, следовательно все сделки будут проводится Совершенствование рекламной деятельности.

Одним из важнейших факторов определяющих конкурентоспособность фирмы является имидж и маркетинговая политика компании, к сожалению, по ним мы уступаем своему главному конкуренту. Имидж – это не что иное, как представление о компании, которое она сама создает для формирования нужного впечатления о себе у партнеров, клиентов и конкурентов.

Так же имидж компании напрямую влияет на увеличение объема продаж и на уменьшение маркетинговых и сбытовых расходов.

Для того, чтобы повысить имидж, компании необходимо, чтобы о ней заговорили во всеуслышание, и отзывы были только приятными. Самым главным источником информации всех потребителей и по нынешнее время остается интернет. Все наши конкуренты имеют свои сайты, где они могут предоставить информацию о всей гамме реализуемой продукции, о фирмах и производителях, с которыми они сотрудничают, о всевозможных выигранных конкурсах в сельскохозяйственной отрасли, об истории создания и развития компании.

Несомненно, это очень привлекает потребителей, вызывает доверие и желание начать сотрудничество.

Так же первым, на что потребитель обращает внимание, является список отзывов ранее сотрудничавших производителей с данной компанией. Но чаще всего, когда потребитель остался доволен результатом деятельности компании, он не утруждает себя написанием положительного отзыва, без какой-либо на то причины. В то время как негатив, накопившийся у потребителя впоследствии недобросовестного выполнения работы, просится наружу и оставляет свои следы в сети в виде отрицательных отзывов. Определением недобросовестного выполнения работы может быть что угодно, будь то зерновые культуры плохого качества, либо доставка была произведена значительно позже условленной даты, либо потребовалась дополнительная оплата в связи с затруднениями выезда товара, либо и вовсе отсутствие необходимого товара. А при избыточном негативе компания может потерять до 80% своих потенциальных покупателей, которые начнут сотрудничество уже с конкурентами.

Таким образом, зернотрейдинговой компании ООО «Агрофирма корма и сельхозпродукция» требуется управление репутацией фирмы в интернете.

ООО «Агрофирма корма и сельхозпродукция» так же имеет свой сайт, где представлены все виды предлагаемого товара, с его последующим описанием, так же с указанием цены и видом поставки. Сотрудникам предоставлена в распоряжении внутренняя почта, для связи с поставщиками/потребителями и пересылке документов. Это является очень удобным новшеством для компании, так как раньше сотрудникам необходимо было использовать личную почту, и следовательно информация терялась, за счет ее больших объемов.

Проектом предлагается ввести еще одно удобное новшество: создание портала. Оно поспособствует привлечению новых поставщиков и потребителей, расширит ассортимент, за счет новых поставщиков, так же упростит систему отслеживания и мониторинга появления новых производителей и потребителей на рынке сельскохозяйственной продукции/услуг.

Таким образом, производитель, заходя на портал, может оставить заявку по сбыту продукции, где он может указать какую сбытовую продукцию он готов нам предоставить, по какой цене и в каком количестве. Так же, если производитель уже сотрудничал с нами ранее, и за ним прикреплен один из наших менеджеров по продажам, он может указать это в заявке. Либо, если менеджер не понравился производителю, производитель всегда может выбрать другого, из предлагаемого списка сотрудников. Предлагаемый мною портал будет взаимодействовать с внутренней почтой ООО «Агрофирма корма и сельхозпродукция», что позволит оформленной заявке отобразится в почте выбранного производителем сотрудника. Таким образом, сотрудник будет всегда оповещен о готовности производителя к сотрудничеству.

Портал является инструментом ознакомления с компанией ООО «Агрофирма корма и сельхозпродукция». Для того чтобы потенциальные клиенты испытывали удобство в простоте возникновения деловых отношений. По средствам портала производится ознакомление клиента не только с предлагаемыми зерновыми культурами, но и с общим ведением компанией деловой активности. Портал не выполняет непосредственно производственную функцию, с только служит инструментом маркетингового хода.

Так как компания маленькая, и количество менеджеров по продажам не превышает 20 человек, в списке, предлагаемых производителю сотрудников, будет указываться количество уже совершенных сделок каждого сотрудника за отчетный месяц. Это будет легко фиксироваться благодаря внедрению передовой системы автоматизации управления предприятием.

В свою очередь потребители так же могут оставить заявку на приобретение желаемой продукции. Где указывается наименование товара, количество, время желательной поставки и сумма, выделяемая на это приобретение.

Так же потребители могут просматривать на портале, уже готовые заявки по предоставляемой сбытовой продукции. При этом полные права доступа будут защищены, так как потребители не должны видеть первоначальную стоимость товара, по которой мы его закупаем. Иначе мы не сможем продать его с выгодой для нашей компании.

За потребителями так же будут закреплены менеджеры по продажам, ранее сотрудничавшие с ними. Будет действовать такая же система отказа от менеджера, и замена на другого, будет предоставляться информации о том, какой менеджер и сколько заказов уже совершил.

По завершению контракта, к поставщикам/потребителям будет приходить уведомление, с просьбой оставить свой отзыв о качестве и успешности проделанной работы, и с дальнейшими пожеланиями по усовершенствованию нововведенной системы сотрудничества.

Таким образом, мы сортируем и состыковываем продукцию на сбыт и на потребление, ведем переговоры, предоставляем договор купли-продажи, определяем вид доставки, осуществляем организацию доставки, ведем ценовую политику, и выполняем контроль качества закупаемого товара.

Заявка для поставщиков и потребителей будет иметь несколько разный вид, в соответствии с предоставлением необходимой информации (табл. 3.3., табл.

3.4.).

товара, сорт, тонны руб./т. местонахождение представителя ООО Вся необходимая для работы информация заполняется поставщиком, есть возможность оставить краткое описание условий сотрудничества в примечании, которое будет находится непосредственно под заполняемой заявкой.

товара, сорт, во, руб./т. дата местонахождение представителя ООО Такая форма заполнения заявки значительно упростит поиск и сбор необходимой информации, ускорит время заключения контрактов, а так же покажет потенциальным поставщикам/потребителям всю значимость и презентабельность выбранной ими компании.

Тем самым совершенствуется маркетинговая политика, а именно информационная маркетинговая политика. На портал будут поступать все сведения о внешнем и внутреннем мире предприятия. Полученные данные обрабатываются, и предоставляются в форме отчета, для устранения негативных последствий в ходе выполнения контракта, если такие имеются.

Выбор автоматизированных систем управления в условиях рыночной экономики необходим для эффективного управления, так как позволяет оптимально организовать внутренние бизнес-процессы на предприятии и получать оперативную информацию для принятия обоснованных коммерческих решений.

руководствоваться следующими признаками:

адаптированность к текущим потребностям предприятия, в данном случае информационная система автоматизации управления должна предоставлять все необходимые данные и развернутый функционал для рационального ведения оптовой торговли с многочисленным видом продукции, и с расширенным спектром возможной доставки;

2. внедрение системы должно сделать предприятие более рентабельным, а проект должен быть экономически обоснованным;

3. информационная система автоматизации управления должна обладать масштабирования, что должно обеспечивать защиту инвестиций;

4. информационная система организации управления должна быть В данной ситуации для ООО «Агрофирма корма и сельхозпродукция»

необходима автоматизация оптовой торговли, которая подразумевает под собой возможность повышения прибыли и эффективности зернотрейдинговой компании за счет применения современного программного обеспечения.

Таким программным обеспечением является программа «1С: Предприятие 8. Управление торговлей», которая предназначена для автоматизации управленческого и оперативного учета, анализа и планирования торговых операций, повышения эффективности управления зернотрейдинговой компании.

предполагает автоматизацию следующих направлений деятельности:

- управление заказами;

- управление продажами ( в нашем случае оптовыми );

- управление поставками;

- управление складскими запасами;

- управление отношениями с клиентами (CRM: быстрый доступ к актуальной информации о клиентах, оперативность проведения сделок, формализация схем взаимодействия с клиентами и автоматизация документооборота, согласованное взаимодействие между сотрудниками и быстрое получение всех необходимых отчетных данных);

- управление товарооборотом предприятия;

- планирование продаж и закупок;

- анализ цен и управление ценовой политикой;

- подключение всех видов торгового оборудования;

- рапорт руководителю (мониторинг и анализ показателей деятельности предприятия, включает информацию об остатках и оборотах по денежным средствам, дебиторской и кредиторской задолженности, наличии товаров, оборотных средствах и оборотном капитале, планируемых поступлениях и платежах, эффективности менеджеров и т.д.).

Внедрение программы «1С: Предприятие 8. Управление торговлей»

раскрывает множество новых возможностей и позволяет:

- значительно увеличить производительность труда;

- работать с оперативной информацией, отражающей текущее состояние предприятия на данный момент времени;

- быстро и в удобной форме получать отчеты для принятия управленческих решений.

Помимо внедрения передовой программы обеспечения необходимо так же ознакомить сотрудников с функциональным разнообразием программы, и провести необходимое обучение для дальнейшего ее использования.

Курс обучения должен научить сотрудников уверенно пользоваться редакцией 1:С, эффективно применяя на практике новые возможности функционала.

Продолжительность курса составляет 10 академических часов, после чего сотрудникам будет выдан сертификат, подтверждающий их осведомленность и квалификацию в данной программе.

Таким образом, мы получим повышение эффективности управления компанией, простоту и легкость в анализе и планировании торговых операций, повышение производительности персонала.

Программа «1С: Предприятие 8. Управление торговлей» имеет совместимость с уже существующим в компании программным обеспечением «1С: Бухгалтерия 8.», в которой автоматизирован учет операций поступления и реализации сельскохозяйственной продукции.

С помощью программы «1С: Бухгалтерия 8.» выписываются счета на оплату, оформляются накладные и счета-фактуры. Все операции по оптовой торговле учитываются в разрезе договоров с покупателями и поставщиками.

Автоматизировано отражение возвратов товаров от покупателей к поставщику.

Так же в программе поддерживается использование нескольких типов цен, например: оптовая, мелкооптовая, розничная, закупочная и т.п. это упрощает отражение операций поступления и реализации.

Конфигурация «Бухгалтерия» предназначена для автоматизации налогового и бухгалтерского учета, включая подготовку обязательной (регламентированной) отчетности в организации. Налоговый и бухгалтерский учет ведется в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

Программа «1С:Бухгалтерия 8.» поддерживает решение всех задач бухгалтерской службы предприятия, если бухгалтерская служба полностью отвечает за учет на предприятии, включая, например, выписку первичных документов, учет продаж и т. д. Данное прикладное решение также можно использовать только для ведения бухгалтерского и налогового учета.