«Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТУРИЗМА И СЕРВИСА ...»

1

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ТУРИЗМА И СЕРВИСА»

Институт туризма и гостеприимства

Кафедра экономики и управления в туризме и гостиничной деятельности

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

на тему: Проект мероприятий по совершенствованию подсистемы обучения персонала в ЗАО “Ю-Ти-Джи”.

по специальности: 080507.65 Менеджмент организации Ермилова Елена Сергеевна Студент д.э.н., профессор Бушуева Руководитель Ирина Викторовна Москва 2014 г.

Содержание Реферат Введение 1.ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 1.1.Роль обучения персонала в стратегии развития предприятия 1.2.Система обучения: понятие и характеристика 1.3Виды обучения персонала и выявление потребности в обучении 1.4.Методы обучения персонала 2.АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 2.1Общая характеристика ЗАО «Ю-Ти-Джи» 2.2.Анализ организационной структуры управления предприятия ЗАО «Ю-ТиДжи» (действующая) 2.3Анализ персонала предприятия ЗАО «Ю-Ти-Джи» 2.4.Анализ системы обучения на предприятии ЗАО «Ю-Ти-Джи» 2.4.1.Система обучения на предприятии ЗАО «Ю-Ти-Джи» 2.4.2Определение эффективности обучения на предприятии ЗАО «Ю-Ти-Джи» 2.5Выводы по аналитической части 3.ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ 3.1.Мероприятия по совершенствованию подсистемы обучения на предприятии 3.1.1Мероприятия по совершенствованию организационной структуры 3.1.2..Мероприятия по совершенствованию подсистемы обучения на предприятии ЗАО «Ю-Ти-Джи» 3.2. Информационное обеспечение проекта 3.3. Правовое обеспечение проекта 4. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 4.1. Определение эффективности от реализации предлагаемых в проектной части мероприятий 4.2. Расчет влияния показателей эффективности мероприятия на изменение основных финансово-экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия ЗАКЛЮЧЕНИЕ Список использованных источников Приложения Реферат На дипломный проект Ермиловой Елены Сергеевны на тему “Совершенствование подсистемы обучения в ЗАО “Ю-Ти-Джи””.

Дипломный проект объемом 111 страниц, содержит 11 рисунков, таблицы, в проекте 4 части, 52 используемых источника.

Объектов исследования является предприятие ЗАО “Ю-Ти-Джи” г Москва., основным видом деятельности которого является оказание хендлинговых улуг иностранным и российским авиакомпаниям.

Целью данного дипломного проекта является разработка комплекса мероприятий по совершенствованию подсистемы обучения на предприятии ЗАО “Ю-Ти-Джи”.

При написании диплома были использованы следующие методы исследования: изучения теоретического материала по теме проекта, анализ деятельности исследуемого предприятия при помощи анализа финансовоэкономических показателей, анализ действующей организационной структуры, а также изучение системы обучения на предприятии ЗАО “Ю-Ти-Джи”.

В ходе исследования был предложен план мероприятий по совершенствованию подсистемы обучения на предприятии, включающий в себя:

Мероприятия по совершенствованию организационной структуры 1.

предприятия Мероприятия по совершенствованию подсистемы обучения 2.

предприятия.

Мероприятия по снижению затрат на обучение персонала на 2.1.

предприятии Мероприятия по снижению текучести кадров Мероприятия по улучшению качества обучения персонала Итогами внедрения данных мероприятий будет являться совершенствование подсистемы обучения на предприятии ЗАО “Ю-Ти-Джи”, а также повышение эффективности деятельности предприятия. Как показал анализ экономической эффективности внедряемых мероприятий, объем реализации услуг вырастет на 8,3%, затраты на рубль реализации снизятся на 11,6 коп, а прибыль увеличится на 47%.

Ключевые понятия: Образование, обучение, эффективность обучения, производственное обучение, внепроизводственное обучение, повышение квалификации персонала, дистанционное обучение, учебный центр.

ABSTRACT

The Theme of this diploma work “The project activities to improve the training system in CJSC “UTG””.

The diploma project consist of 111 pages, 11 Figures, 22 tables, 4 parts and sources used.

The object of research is CJSC “UTG”, Moscow, whose provide ground handling service to the international and Russian airlines.

The aim of this study is it to analyze the training system and find solutions to improve it.

The author dwells on investigating problems of the training systems in the company and used theoretical methods, analyze of organizational structure, analyze of financial and economic indicators and training system.

As the result of this work, the author comes to the conclusion to develop activities to improve the training system.

1.Activities to improve the organizational structure.

2.Activities to improve the training system 2.1.Activities to improve reduction in expenditure 2.2.Activities to improve reduction in employee turnover 2.3.Activities to improve the quality of training system.

These activities proved advantages to improve the training system and also to improve economic efficiency of the company.

Calculations shows to the readers that volume of sales will increase by 8,3%, the cost of the ruble reduce by 11,6 kopeek and profit on sales will increase by 47%.

Keywords: Education, training, on-the-job training, not on-the-job training, learning efficiently, in-service training, training centre, e-learning На сегодняшний день туристская индустрия динамично развивается.

По данным международных исследований, на данный момент на долю международного туризма приходится 8% общего объема мирового экспорта и 30-35% мировой торговли услугами, а общие расходы на внутренний и международный туризм составляют 12% мирового валового национального продукта. По данным Всемирного совета по туризму и путешествиям, к 2020г.

число туристов достигнет 1 млрд 800 млн, а число обслуживающих одного туриста увеличится в два раза.

В практической части данного дипломного проекта мы поговорим об обучении персонала в хендлинговой компании ЗАО «Ю-Ти-Джи». Термин «хендлинг» происходит от английского «ground handling», что означает наземный сервис для авиапассажиров и воздушных судов. Хендлинговые компании являются посредниками между авиакомпаниями и аэропортовым комплексом, осуществляют координацию всех технологических процессов и одновременно при этом контролирует качество услуг.

деятельностью, так как самолет - это самый популярный способ передвижения туристов. Переступая порог аэровокзала турист становится пассажиром, которому предстоит пройти стойки регистрации, сдать свой багаж, отправиться на паспортный контроль, пройти досмотр безопасностью и в заключении сесть в самолет. Хендлинговые компании, которые выступают в роли представителей, должны организовать качественный сервис, как и в терминале аэропорта, так и на борту самолета. Для выполнения этой задачи компания должна обладать высококвалифицированными кадрами и регулярно проводить обучение своего персонала.

Целью дипломного проекта “Совершенствование подсистемы обучения в ЗАО «Ю-Ти-Джи» является исследование теоретических основ обучения персонала и в итоге разработка мероприятий по совершенствованию действующей системы обучения, реализуемые в московских представительствах предприятия ЗАО «Ю-Ти-Джи».

Для достижения цели проекта необходимо решить следующие задачи:

1.Рассмотреть теоретические основы обучения персонала 2.Провести анализ организации управления предприятием 3.Проанализировать систему обучения персонала на выбранном предприятии 4.Выявить недостатки действующей системы обучения 5.Разработать мероприятия по совершенствованию системы обучения Объектом исследований данной работы является представительство предприятия в аэропорту Шереметьево ЗАО «Ю-Ти-Джи».

Предметом исследования являются мероприятия по совершенствованию обучения персонала в производственном комплексе Шереметьево ЗАО «Ю-ТиДжи».Теоретической базой для написания проекта являются работы таких авторов как, Спивак В.А., Кибанов А.Я. и др. Информационной базой являются отчеты кадровой службы за 2011-2013 года, внутренние документы компании, нормативные акты.

1.1. Роль обучения персонала в стратегии развития предприятия В наше время экономическая ситуация в мире нестабильна и поэтому предприятиям приходиться прикладывать все больше усилий чтобы оставаться на плаву и стать успешными.

Люди - это основа любого бизнеса. Для достижения успеха предприятие нуждается в хорошо подготовленных и мотивированных сотрудниках. Удачно выстроенные процессы управления гарантируют компании преимущество на рынке, поэтому персонал является ключевым фактором определяющим успех предприятия. По прогнозам Джоша Берсина, основателя консалтинговой компании «Bersin & Associates», в 2014 году предприятия будут стараться поновому планировать программы оценки и анализа, чтобы сосредоточиться на своем развитии и продвижении. Ключевой целью компаний будет привлечение людей и содействие им в работе на различных уровнях. Также, предприятия, у которых обучение сотрудников является приоритетным, в 2014 году сумеют привлечь наилучших кандидатов. К сожалению, сейчас в компаниях наблюдается недостаточно высокий уровень навыков на рабочем месте, и поэтому, предприятия должны обратить внимание на обучение своего персонала и проводить его на непрерывной основе. [9] С другой стороны, обучение персонала выступает в роли инвестиций, а как известно, инвестиции должны приносить доход. Но здесь ключевым моментом являются не деньги, а выгода в развитии компании, признание ее на рынке и обеспечение стабильности. Руководитель предприятия должен вкладывать деньги в развитие своего персонала, а не только в производство. Поэтому многие исследователи выдвигают такой термин как человеческий капитал, и воспринимают его как один из активов компании.[37][43] Человеческие капитал-термин, который обозначает накопленные знания и навыки работники, которые он приобретает в процессе общего и специального образования, а также благодаря профессиональной подготовке и производственному опыту [11].Существенным отличием человеческого капитала от других активов компании является то, что его нельзя купить, продать, его можно только нанять. С самого начала его работы в организации человеческий капитал нужно мотивировать и периодически совершать его обучение. Поэтому инвестиции в человеческий капитал - это развитие ценных для компании качеств сотрудника. И только при правильном развитии этот важнейший элемент организации принесет постоянное повышение производительности труда и следовательно материальную выгоду.[16] 1.2. Система обучения персонала: понятие и характеристика Обучение - это единственный путь стать теми, кем мы хотели бы быть.

Мы можем изучать что-то, рассказывающее нам о жизни, или учиться у самой жизни. Чем полнее мы осознаем последствия своих действий, тем насыщеннее и активнее живем. Обучение - это процесс, оно означает действие и предполагает изменение. Человек учится всю свою жизнь, иногда даже не замечая, что получил новые навыки или знания. Обучение - это неотъемлемый процесс нашей жизни.

Первичное обучение осуществляется в школах, профессиональнотехнических училищах, техникумах, колледжах, вузах. Вторичное обучение проходит в высших учебных заведениях, на факультетах повышения квалификации и переподготовки кадров, в учебных центрах, специально организованных курсах и семинарах, в организациях. Целью обучения является получение образования.

Образование - процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к жизни и труду.

Непрерывное образование-процесс и принцип формирования личности, предусматривающий создание таких систем образования, которые открыты для людей любого возраста, способствуют постоянному его развитию, вовлекают его в непрерывный процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами поведения [3].

некоторые факторы, такие как:

1. Внедрение новой техники и технологий. Базовой квалификации персонала будет недостаточно.

2. Компании, которые постоянно занимаются обучением своего персонала, имеют возможность занять наиболее выгодную позицию на рынке в условиях жесткой конкуренции.

сотрудников, чем нанимать новый персонал.

Однако если рассматривать обучение с точек зрения руководителя и работника, то можно найти существенные различия. Немецкие специалисты В.Бартц и Х. Шайл определили, что целями непрерывного обучения, по мнению работодателя являются:

-организация и формирование персонала управления;

-овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

-воспроизводство персонала;

-интеграция персонала;

-гибкое формирование персонала;

-адаптация;

-внедрение нововведений.

А с точки зрения наемного работника:

-поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

-приобретение деятельности;

-приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

-развитие способностей в области планирования и организации производства [17].

формирования у сотрудников специальных знаний, развитие требуемых навыков и умений, которые позволяют повышать производительность труда, максимально качественно выполнять функциональные обязанности, осваивать новые виды деятельности. Выбор направления обучения должен отражать специфику предприятия. Необходимость профессионального обучения возникает при следующих ситуациях:

1.При приеме на работу новых сотрудников 2.При внедрении новых технологий и техники 3.В целях повышения конкурентоспособности и повышения производительности труда 4.При переводе сотрудников на другую должность или перевод в кадровый резерв Для организации эффективного профессионального обучения необходимо сначала выявить потребности в обучении, выбрать методы, затем провести обучение и оценить его эффективность.

Обучение персонала - это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей [24].

Различают три вида обучения персонала - подготовка кадров, повышение квалификации и переподготовка кадров. Подготовка кадров - организованное обучение и выпуск квалифицированного персонала для всех областей деятельности, обладающие специальными знаниями, навыками и умениями, а также способами общения. Целью повышения квалификации кадров является обучение для получения новых знаний, навыков и умений в связи с ростом требований в профессии или повышением. Переподготовка кадров используется в том случае, если кадрам нужно освоить новые знания, навыки или умения в связи с изменением в требованиях к профессии или овладению новой профессией.[25].

1.3. Виды обучения персонала и выявление потребности в обучении Как уже говорилось ранее, обучения персонала очень важное звено в управлении предприятием. Для обучения могут использоваться различные виды и формы. Но прежде чем приниматься за обучение сотрудников, нужно выбрать, какие виды и формы обучения будут наилучше подходить на данном предприятии. В таблице 1. Представлена характеристика видов обучения Таблица 1. Характеристика видов обучения Классификационный признак Виды обучения в соответствии с В зависимости от участников процесса обучения:

В зависимости от совмещения учебного процесса и работы на предприятии:

В зависимости от целевого назначения:

Классификационный признак Виды обучения в соответствии с В зависимости от времени обучения:

В зависимости от количества обучаемых:

Для целенаправленного обучения персонала все виды обучения должны иметь тесную связь и координировать между собой. А потребность в обучении нужно рассматривать дифференцированно, то есть по целевым группам, чтобы добиться качественного результата. В таблице 2 приведен пример задач обучения для разных целевых групп Таблица 2. Задачи обучения для отдельных целевых групп. Учащаяся Теоретическая начальная подготовка вне сферы деятельности молодежь в сочетании с практической подготовкой по специальности образования: профессиональная школа - производство) Специалисты Повышение квалификации для углубления специальных знаний с опытом работы по специальности Руководители Отработка поведения на случай возникновения конфликтных с опытом работы ситуаций, ведение переговоров, методика принятия решений, Первым шагом к обучению своих сотрудников является выявление потребностей в обучении, ведь очень важно понять какое именно обучения нужно в данный момент. Чтобы определить потребности в обучении используются следующие методы:

1.Оценка кадровой информации о работниках (стаж, образование, опыт) 2.Аттестация персонала (регулярная оценка рабочих показателей, может выявить как сильные, так и слабые стороны в работе сотрудника) 3.Анализ долгосрочных и краткосрочных планов (анализ планов организации и отдельных подразделений. Определяется какой уровень квалификации необходим для успешного выполнения планов) 4.Наблюдение за работой персонала (выявления несоответствия стандартам и требованиям должностных инструкций) 5Сбор и анализ заявок (анализируются заявки руководителей на обучение своих подчиненных) 6Предложения работников (такие предложения можно получать пи помощи анкетирования и опроса персонала) 7Организация работы с кадровым резервом и планированием карьеры (работая с кадровым резервом, кадровая служба получает дополнительную информацию о потребностях в обучении) Проведенные методы в выявлении потребности в обучении, помогают увидеть разницу между требующимся и существующим уровнями развития персонала. Это дает возможность наиболее точно определить потребность в обучении.

После выявления потребности в обучении необходимо четко сформировать цели профессионального образования и выбрать наиболее эффективные методы обучения. При выборе метода обучения необходимо обратить внимание на цели и задачи предприятия, определить сроки и финансовые возможности организации.

Методы профессионального образования - система, которая включает в себя различные виды и способы целенаправленных действий, результатом которых является овладения новыми знаниями, навыками и умениями, повышением компетенции. Для этого целесообразно выбирать методы обучения в зависимости от целей обучения [27].

Обучение может проходить как на рабочем места, так вне рабочего места (внутрипроизводственное и внепроизводственное соответственно). С одной стороны критериями выбора является доходы (как известно повышение квалификации персонала приводит к росту экономических результатов организации), а с другой стороны - расходы. Внутрипроизводственная подготовка обходится предприятию в дешевле и имеет свои преимущества, так как методика обучения подстраивается непосредственно под специфику предприятия, обучение проходит в привычной для работников среде, результат легко контролировать.

Но и у внепроизводственного обучения есть свои плюсы. Как правило оно проводится опытными преподавателями в широком диапазоне их опыта, однако потребности предприятия не особо здесь учитываются.

Сейчас рассмотрим основные методы обучения персонала на рабочем месте на основ работ Кибанова А.Я. и Спивака В.А.[24][41][42] 1.Индивидуальное обучение - к каждому обучаемому прикрепляется инструктор.

Составляется индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения. Обычно данный метод выбирается при обучении новых сотрудников.

2.Производственный инструктаж - введение в специальность, адаптация, знакомство с рабочей обстановкой.

3.Ротация - смена рабочего места, вследствие которой можно приобрести новые знания и опыт. В итоге формируется работник с широким кругом возможностей.

4.Использование работников с качестве стажеров - обучение и ознакомление работника с проблемами высшего звена и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя части ответственности.

5.Подготовка работника в проектных группах - сотрудничество, осуществляемое в проектных группах для выполнения крупных, ограниченных по срокам задач.

Теперь рассмотрим профессиональное обучение вне рабочего места:

1. Лекция - является пассивным методом обучения, которое применяется для получения теоретических знаний. Это один из наименее затратных методов обучения, так как связана с незначительными издержками и может использоваться для большой группы людей.

2. Конференции и семинары являются активным методом обучения, участие в которых способствует развитию логического мышления, а также помогает развить различные способы поведения в рабочих ситуациях.

3. Тренинг - активный метод обучения, целью которой является формирования определенных навыков у работников.

4. Деловые игры - используется для развития межличностных навыков, которые необходимы в процессе производственной и управленческой деятельности. Деловые игры учат манере вести себя в различных производственных ситуациях, близких к реальным.

1. Моделирование- тщательно разработанные упражнения, смоделированные на основе реальных ситуаций. Моделирование особо эффективно для тех рабочих мест, в которых высок риск и цена ошибки.

2. Дистанционное обучение - обучение на расстоянии без непосредственного контакта.

3. Интерактивное обучение - обучение, на основе использования современных непосредственного лектора.

4. Метод ситуационного анализа или как его еще называют - метод кейс стадии. Задача метода - ознакомить стажера с организационной проблемой, после чего он сам должен проанализировать ситуацию, выявить проблему и найти способ ее решения при помощи дискуссии с другими работниками.

Цель метода - получение реального опыта по выявлению и анализу проблем.

После того как выбраны способы обучения, начинается следующий шаг проведение обучения. Исследования в данной области показывают, что результат обучения на 60% зависит от хорошо проведенной предварительной подготовки (определение потребностей, точная постановка целей, отбор актуальной программы обучения для организации, выбор подходящего тренера либо консультанта); на 20% - от профессиональных качеств тренера или консультанта, и на 20% - от «включенности» самого персонала. Обучение не приведет к ожидаемому результату, если работники воспринимают обучение только как вариант уклонения от работы, или как способ интересного времяпрепровождения (в особенности, если это выездное обучение); если они хотят показать свою компетентность в заданной теме обучения или же попросту отсидеться в уголке либо наоборот привлечь к себе интерес публики. В этом случае работник не только сам не сумеет воспользоваться преподнесенной информацией, изучить материал и отработать новые навыки, но и скорей всего станет отвлекать своих коллег. Присутствие в группе таких «отдыхающих» может привести к «цепной реакции» отключения. И тогда об эффективности проведенного обучения не может быть и речи, также как и о совершенствовании знаний, навыков и умений (следственно, и об оправданности затраченных инвестиций). Поэтому чрезвычайно важной задачей отдела персонала должно являться создание наиболее положительного отношения работников к предстоящему обучению. [8].

Заключительным этапом работы является оценка эффективности проведенного обучения. До сих пор нет идеальных методик для определения эффективности обучения, так как вопрос достаточно сложный. По мнению А.Я.

Кибанова «Обучение квалифицированных кадров является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. [46]». Другими словами, основная цель – выяснить, насколько изначально заданные параметры соответствуют подготовке сотрудника, а результат соотнести со сделанными вложениями. Для определения эффективности обучения в последнее время все чаще используется модель Д.Кирпатрика, представленная в таблице Таблица 3 -Обобщенная модель Д. Кирпатрика.

Уровень оценки 1-й уровень Reaction потребителей. Реакция анкетирование сразу На основе данных исследований, проведенных в теоретической части преддипломной практику мы можем сделать следующий вывод :обучение играет важную роль в жизнедеятельности компании. Для обеспечения выживания организации на рынке необходимо непрерывное обучение персонала. Обучение персонала- очень сложный и трудоёмкий процесс, требующих достаточно больших затрат, но при этом хорошо окупаемый, ведь конкурентноспобность предприятию. На основе теоретического материала мы можем составить алгоритм действий при организации обучения персонала.

Алгоритм представлен на рисунке. Рисунок 1-. Алгоритм действий при организации обучения на предприи 2.1. Общая характеристика предприятия UTG aviation services в авиационной индустрии с 1998 года и является ведущим партнером авиакомпаний ЮТэйр, Оренэйр, Саравиа, Международные Авиалинии Украины, Air Malta, Belavia, Cathay Pacific, flydubai, Thai Airways и других лидеров мировой авиационной индустрии.

UTG aviation services доверяют более 25 российских и иностранных перевозчиков, что позволяет нам постоянно повышать стандарты качества обслуживания и адаптироваться под требования новых партнеров.

Офисы UTG расположены во всех крупнейших аэропортах Московского Авиационного Узла.

Ежегодно компания обслуживает более 65 000 рейсов. На сегодняшний день штат компании насчитывает более 1000 профессионалов авиационной индустрии.

Особое внимание уделяется обучению сотрудников: специалисты компании имеют более 65 сертификатов международных авиакомпаний: Alitalia, Aerosvit, KLM, LOT, Martinair, Thai airways.

Ежедневно UTG aviation services регистрирует более 15 000 пассажиров и обрабатывает более 100 тонн багажа.

История «Ю-Ти-Джи».

История компании UTG aviation services насчитывает более 12 лет.

1998 г. - Образовано агентство по продаже пассажирских перевозок «Глонасс».

В процессе сотрудничества и тесного взаимодействия с авиакомпаниями, «Глонасс» понимает потребности перевозчиков и предлагает уникальную услугу выполнение функций представителя в аэропорту. Компания постепенно расширяет спектр предоставляемых услуг, взяв на себя организацию обслуживания авиакомпаний в аэропорту, взаимодействие со службами аэропорта, работу с пассажирами и экипажами.

«Когалымавиа» и «ТюменскиеАвиалинии». 2000г. - Структура компании «Глонасс» постепенно расширяется, стремясь полностью соответствовать растущим потребностям авиакомпаний. Увеличив свои внутренние ресурсы, компания смогла предложить перевозчикам представительские услуги в аэропортах «Домодедово» и «Внуково», а также широкую сеть по продажам авиаперевозок по всей России. Аэропорты Московского Авиационного Узла начинают интенсивно развиваться. Аэропорт «Домодедово» получает статус «международного» и первой иностранной авиакомпанией, начавшей полеты из а/п «Домодедово», становится авиакомпания «Air Malta».

В качестве своего представителя в аэропорту «Air Malta» выбирает «Глонасс», что становится подтверждением соответствия качества услуг компании международным стандартам. Позднее, соответствие также подтверждает международная ассоциация IATA, сертифицировавшая. «Глонасс» как участника IATA Ground Handling Council. 2002 г. – «Глонасс» становится представителем авиакомпании «ЮТэйр» - одного из крупнейших перевозчиков в России. Это сотрудничество знаменует важнейший этап в жизни компании. Совместно были реализованы такие проекты, как обслуживание пассажиров бизнес класса. в специализированных залах ожидания (бизнес залах) внутренних воздушных линий 2005 г. - Авиакомпания Thai Airways International, известная своими высочайшими стандартами обслуживания, начинает осуществлять полеты в Россию. В качестве своего партнера в аэропорту тайский перевозчик выбирает "Глонасс", в очередной раз подтвердив лидирующие позиции компании на рынке авиационных представительских услуг. 2007 г. - С целью сохранения лидирующей позиции менеджмент компании принимает решение о реструктуризации, образовав компанию «UTG - aviation services», основными задачами которой становятся:

оказание комплекса услуг для авиакомпаний в аэропортах и обеспечение С 2012 года компания приняла решение начать активное развитие деятельности в области наземного обслуживания, и стала первым независимым хендлинговым оператором в России, получив сертификат Федерального Агентства Воздушного Транспорта (ФАВТ) на осуществление аэродромного обеспечения.

На сегодняшний день компания приняла поставку более 240 единиц техники для осуществления данного вида деятельности. В ближайшем будущем в планах UTG aviation services выполнение полного цикла перронного обслуживания.

В настоящее время UTG aviation service создает большую конкуренцию на рынке хедлинга. В аэропорту Внуково utg обслуживает более 80% рейсов и является конкурентом такого хендлингого гиганта, как SWISSPORT. В аэропорту представительством иностранных авиакомпаний, в которое входит пассажирский сервис и наземное обслуживание.

За последние два года компания сотрудничать с авиакомпаниями - МАУ, авиакомпаний до 30. В период с 2011-2013 года было закуплено 240 единиц спецтехники для наемного обслуживания в аэропорту Внуково. Штат компании в этот период увеличился в два раза, с 850 единиц до 1700. Все сотрудники компании регулярно проходят обучение, и имеет сертификаты международного стандарта.

В ближайшие 5-7 лет планируется развитие деятельности в аэропорту Шереметьево, чтобы создать достойную конкуренцию основным хендлиговым компаниям аэропорта - Аэрофлот и МАШ.

Для оценки финансово-экономической деятельности ЗАО Ю-ТИ-ДЖИ в производственном комплексе в аэропорту Шереметьево проведем анализ на основе финансово-экономических показателей.

Таблица 4-Финансово-экономические показатели деятельности предприятия за 2011-2012-2013гг.

Выручка от реализации Среднегодовая выработка Фонд заработной платы Среднегодовая заработная Себестоимость продукции Затраты на 1 рубль Рентабельность Анализ основных финансово-экономических показателей ЗАО «Ю-Ти-Джи»

в производственном комплексе Шереметьево показывает, что за отчетный период 2012-2013 года выручка работ и услуг увеличилась на 34% и составила 24960 т.р.

При этом численность сотрудников увеличилась на 13 человек, или же на 31% по сравнению с 2012 годом.

Фонд заработной платы увеличился на 4680 т.р, при этом среднегодовая заработная плата одного сотрудника осталась неизменной.

Вследствие увеличения объема реализации услуг показатель себестоимость на 2013 год увечился на 24%, что составило 3300 т.р.

Переходя к показателям, характеризующим эффективность деятельность предприятия, можно отметить, что в 2012 году показатели эффективности деятельность и продаж заметно увеличились по сравнению с 2011 годом, и составили 26,3% и 35,8% соответственно по рентабельности продаж и рентабельности деятельности.

Однако, в последнем отчетном периоде произошло снижение удельных затрат - значение показателя затрат на рубль реализации снизился на 7,5% и составил 68.1 коп. Вследствие этого произошло увеличение значения показателей рентабельности деятельности до 46,8% и рентабельности продаж до 31,9%.

Таким образом можно отметить, что в деятельность ПК Шереметьево произошли изменения, которые можно охарактеризовать в большей степени как положительные, так как рост объема реализации услуг увеличился на 34%, а затраты на рубль реализации уменьшились, а значения показателей эффективности рентабельности деятельности и продаж значительно увеличились по сравнению с 2011годом.

2.2. Анализ организационной структуры предприятия (действующая) На Рисунке 2. Представлена организационная структура, использующаяся непосредственно в производственном комплексе в аэропорту Шереметьево, которая является по своему типу линейно-функциональной Рисунок 2- Организационная структура производственного комплекса Закрепление функций представлено в таблице 5.

Таблица 5- Закрепление должностных функций на предприятии ЗАО «Ю-Ти-Джи»

ПК Шереметьево.

Зам Генерального директора Организует и координирует деятельность производственного Руководитель ОООВС -Координация деятельности отдела организации воздушных судов, (Отдела организации ведение отчетности для авиакомпаний-клиентов обслуживания воздушных -Организация обучения подразделения ОООВС судов) Руководитель ОООП -Координация деятельности отдела организации обслуживания (Отдела организации пассажиров, ведение отчетности для авиакомпаний-клиентов обслуживания пассажиров) -Организация обучения подразделения ОООП Начальник смены Осуществляет оперативный контроль за исполнением Старший агент ОООВС -Контроль за работой агентов ОООВС Старший агент ОООП -Контроль за работой агентов ОООП Агент ОООВС -Координация деятельности обслуживания воздушных судов Агент ОООП -Координация деятельности обслуживания пассажиров Диспетчер - Отслеживание и контроль телеграмм, необходимых для Преимущества данной организационной структуры:

1.Четкая система взаимных связей функций и подразделений;

2.Четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

3.Ясно выраженная ответственность;

4.Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки структуры:

1.Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

2.Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

3.Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

4.Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

5.Тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

6.Перегрузка управленцев верхнего уровня;

7.Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Общая численность персонала ЗАО “Ю-Ти-Джи” на 2013 год составила 1700 человек. Численность персонала в ПК Шереметьево составила 54 человека ( на данный момент ПК Шереметьево является самым маленьким подразделением компании в московском авиаузле, но имеет большие перспективы развитии в будущем).

Структура персонала по возрасту представлена на рис. 3.1.

Рисунок 3.1. Структура персонала предприятия (по возрасту) Анализируя структуру предприятия по возрасту, можно выделить две основных сегмента диаграммы, это - 45% персонала в возрасте от 18-25 лет и 27% персонала и возрасте от 26 до 35 лет. Это обусловлено тем, что на предприятии предпочитают работать более молодые люди, для получения хорошей стажировки в авиационном бизнесе. Также основная работа компании проходит в сменном Руководители же более зрелого возраста.

Теперь рассмотрим показатели персонала по возрасту непосредственно в ПК Шереметьево.

На рисунке 3.2. представлена структура персонала ресторана по стажу работы на предприятии.

Рисунок 3.2- Структура персонала ресторана по стажу работы на предприятии.

С момента образования компании в 1998 году остался только 1% служащих.

Основной стаж работы 1-2 года, что составляет 65%, связано с расширением компании и увеличением штата в два раза. Стаж работы в 3-5 лет составляет 25%, а 6-10 лет только 9%. Очевидно, что персонал часто меняется, что говорит о нестабильной обстановке на предприятии.

На рисунке 3.3. представлена структура персонала по уровню образования.

Рисунок 3.3- Структура персонала по уровню образования.

По данным видно, что большинство сотрудников 45% имеют среднее полу.

По данным видно, что 70% сотрудников-мужчины, а 30% - женщины, это напрямую связано с спецификой предприятия. В данной организации мужчины занимают руководящие должности, и там где работа подразумевает тяжелый физический труд (технический персонал). Также в работе агентов ОООВС преобладают мужчины.

По результатам проведенного анализа можно сделать вывод о том, что большинство сотрудников ЗАО «Ю-Ти-Джи» - молодые мужчины в возрасте - - 25лет или от 26 до 35 лет, имеющие среднее специальное образование, имеющим стаж работы на предприятии 1-2 года. Таким образом, наибольшее внимание руководству компании следует уделить повышению профессионального уровня образования сотрудников предприятия.

Для анализа динамики персонала были использованы коэффициенты выбытия, приема и оборота кадров. В Табл. 6. представлены коэффициенты динамики персонала производственного комплекса Шереметьево в 2012 - 2013г.г.

Таблица 6- Коэффициенты динамики персонала за 2012-2013 г.г.

ботников, чел.

работников, чел.

Из них по внеплановым причинам увольнению Из таблицы 6 видно, что коэффициент оборота по увольнению в 2012 г.

Составил 7%, что в принципе находится в пределах нормы для предприятий данного характера. В 2013 году коэффициент снизился на 4% и составил 3%. При этом коэффициент текучести кадров в 2012 г. был равен 19%, а в 2013г. он увеличился на 9% и стал 28%. Это обусловлено тем, что компания усилила свои позиции на рынке, расширило клиентскую базу, из-за чего было существенное увеличение объема работы, а условия труда остались прежними. Коэффициент оборота приема кадров в 2013 составил 46%, что на 3% выше, чем в 2012г.

Коэффициенты динамики персонала представлены на рисунке 4.

Коэффициент оборота по Коэффициент оборота по Коэффициент текучести Рисунок 4- Коэффициенты динамики персонала ЗАО «Ю-Ти-Джи» за 2012-2013гг.

Как мы видим из рисунка 4, коэффициент оборота по приему персонала имеет очень большие значения, что свидетельствует о больших затратах на подбор и отбор персонала. Большие показатели коэффициента оборота по приему кадров обусловлены не только тем, что компания постоянно расширяется, а также тем, что на предприятии достаточно большая текучесть кадров. Если на предприятии снизится коэффициент текучести кадров, то и снизятся затраты на отбор и прием персонала. Для начала проведен анализ причин текучести кадров. Данные для изучения текучести кадров по структуре причин представлены в таблице 7.

Таблица 7- Динамика и структура причин текучести кадров предприятия ЗАО «ЮТи-Джи» в 2012-2013 гг.

психологический климат в коллективе признака текучести кадров в ЗАО «Ю-Ти-Джи» - это перемена места работы и неудовлетворенность условиями труда. Неудовлетворенность условиями труда выражается в плохих условиях организации труда (нет помещения для отдыха сотрудников, офис не снабжен системой отопления и кондиционирования, удаленность офиса от регистрации и стоянок самолетов), уровень заработной платы не соответствует нагрузкам, отсутствие мотивации к работе (премии, компенсации, система обучения полностью не удовлетворяет сотрудников).

2.3. Система обучения персонала ЗАО «Ю-Ти-Джи»

иностранным авиакомпаниям заказчикам на территории аэропорта Шереметьево.

Задачи ПК Шереметьево.

Основными задачами ПК Шереметьево являются:

предоставление представительских услуг, российским и иностранным авиакомпаниями заказчикам.

предоставлении представительских услуг, российским и иностранным авиакомпаниям заказчикам:

- контроль соответствия компоновки ВС (сокращенно от воздушное судно), заложенной в используемых системах регистрации, реальной компоновкой ВС, проверку наличия списков пассажиров в службах аэропорта, для своевременной привязке их к рейсу;

- контроль выделения необходимого количества стоек регистрации, с учетом выделения отдельной стойки регистрации для пассажиров приоритетных классов информационные бюллетени и т.д.);

- обеспечение своевременного и качественного брифинга по особенностям обслуживания рейса со службами, осуществляющими регистрацию пассажиров и оформление багажа;

- контроль своевременного начала регистрации рейсов;

- контроль облуживания пассажиров в соответствии с классом обслуживания, указанным в авиабилете и требованиями авиакомпаний;

- контроль оформления багажа и ручной клади пассажиров в соответствии с требованиями перевозчика;

- контроль над оформлением сверхнормативного багажа в соответствии с требованиями перевозчика и правилами загрузки ВС;

- контроль оформления и выдачи пассажирам бизнес класса приглашений в Бизнес зал;

- контроль использования сопроводительной документации и бланков в соответствии с инструкциями перевозчика;

- контроль своевременного окончания регистрации и информирования пассажиров о закрытии рейса;

- контроль своевременной передачи данных по окончанию регистрации;

- работа с опоздавшими пассажирами;

- работа с пассажирами задержанных рейсов ( пассажиров потерявших стыковку), консультирование, оказание информационной поддержки, своевременная организация предоставления питания пассажирам задержанных рейсов, а также их расселения в гостинице ( на основании действующих нормативных актов, или на основании распоряжений от перевозчика);

- прием, первичная обработка поступающих претензий от пассажиров, разъяснение пассажирам их прав и порядок рассмотрения претензии;

- обеспечивать порядок загрузки багажа, груза, почты и размещение ручной клади пассажиров в соответствии с требованиями перевозчика и в соответствии с центровкой ВС;

- контролировать своевременность доставки к ВС перевозочной документации и осуществлять ее проверку;

- отправка необходимых телеграмм;

- своевременное выявление отклонений от технического расписания ВС, принятие мер к их устранению и недопущению;

- не допущение случаев отправки пассажиров не по назначении;

- соблюдение нормативных правовых актов по обеспечению авиационной безопасности в аэропорту и на рабочих местах;

- организация подготовки личного состава подразделений к выполнению своих должностных обязанностей;

- анализ недостатков в работе наземных служб аэропорта и выработка совместных решений по их устранению;

- оптимизация осуществляемых процессов.

В своей деятельности сотрудника ПК Шереметьево руководствуются:

- Воздушным кодексом РФ;

- действующим законодательством РФ;

- наставлениями, правилами и инструкция Министерства транспорта РФ, регламентирующими деятельность в области авиаперевозок;

- соглашениями и договорами, заключенными с российскими и иностранными авиакомпаниями;

- стандартами и рекомендациями ИКАО и ИАТА;

- Коллективным договором;

- Правилами внутреннего трудового распорядка;

- Инструкциями по охране труда и технике безопасности;

Степень ответственности сотрудников устанавливается должностными инструкциями.[34] В ЗАО «Ю-Ти-Джи» в рамках построения, развития и поддержания Системы менеджмента качества руководством разработана и утверждена «Политика ЗАО «Ю-ТИ-Джи» в области качества». Политика направлена на предоставление конкурентоспособных услуг, удовлетворяющих потребительский спрос, одновременно гарантируя соблюдение интересов предприятия за счет:

- повышения уровня сервиса и конкурентоспособности, предоставляемых потребительских услуг;

- технического обеспечения производственных процессов с применением прогрессивных технологий;

- повышение эффективности использования имеющихся ресурсов;

- совершенствование системы управления качеством и ее сертификации на базе международных стандартов ИСО серии 9000;

- совершенствование системы мотивации труда;

- обучение руководителей всех уровней, специалистов и исполнителей с отрывом и без отрыва от производства на основе современных методик обучения.

Авиакомпании в лице Авиапассажиров - самые приоритетные потребители услуг ЗАО «Ю-Ти-Джи». Главной миссией предприятия является предоставление авиапассажирам конкурентоспособные услуги, которые отвечают их требованиям или превосходят их.

Совершенствование и развитие деятельности опирается:

- регулярную оценку качества предоставляемых услуг, основанную на показателях удовлетворенности Авиапассажиров услугами;

- показатели качества внутренних процессов, которые фиксируются с целью постоянного совершенствования на всех уровнях организации;

- возможность оценивать предоставляемые услуги с услугами, предоставляемые в лучших аэропортах мира и оценивать их с целью улучшения качества.

Эффективность деятельность ПК Шереметьево оценивается по следующим параметрам:

- отсутствие претензий и жалоб пассажиров на их облуживание в аэропорту;

- отсутствие претензий и жалоб со стороны заказчиков услуг.[38] Главным показателем эффективной работы является квалифицированный персонал. Для обеспечения предприятия квалифицированными кадрами отдел персонала использует политику в области обучения персонала. Весь персонал, обеспечивающий жизненный цикл производства услуги должен иметь специальную подготовку. Требования к образованию, подготовке, мастерству и опыту персонала установлены Требованиями к знаниям и навыками. Расчет необходимой численности персонала того или иного подразделения проводится специалистом по работе с персоналом.

Кадровая политика придерживается открытой системы и использует как внешние источники привлечения персонала, так и внутренние. Преимущества отдается внутренним источникам привлечения персонала. Рассмотрим преимущества внутреннего и внешнего привлечения. Преимуществами внешнего подхода являются:

- Более широкие возможности по привлечению персонала;

- Появление новых идей с приходом новых людей;

- Удовлетворение абсолютной потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном плане;

- Снижение риска возникновения интриг среди коллектива, так как с приходом новых сотрудников он становится менее сплоченным;

- Новые работники быстро добиваются признания своих способностей и методов работы;

Но у этого метода привлечения персонала есть и свои минусы:

- Большие затраты на привлечения персонала;

- Длительный период адаптации;

- Высокая степень риска ухода сотрудника после испытательного срока;

- Недовольство старыми сотрудниками, которым не предложили повышение.

Преимуществами внутреннего источника привлечения являются:

- Возможности карьерного роста работников;

- Низкие затраты на привлечение;

-Не нужна длительная адаптация;

-Сохранение уровня зарплаты труда;

Недостатками данного источника являются:

- Ограниченность выбора;

- Соперничество в коллективе;

- Трудности в объективной оценке возможностей сотрудников с многолетним стажем.

В целом, при подборе кандидатов отдел персонала ориентируется на следующие критерии:

- Среднее специальное или высшее/незаконченное образование;

- Уверенный пользователь ПК;

- Знание английского не ниже уровня Intermediate.

Преимуществом является знание программ – «Астра», SITA DCS «Liason», «Sabre» или системы продаж «Сирена», «Gabriel», «Amadeus»

- Личные качества - вежливость, ответственность, грамотная речь, способность к быстрому обучению, внимательность.

На основе вышеперечисленных данных составим таблицу отбора персонала в производственном комплексе ЗАО «Ю-Ти-Джи» в аэропорту Шереметьево.

Таблица 8-Способы привлечения персонала в ПК Шереметьево ЗАО «“Ю-Ти-Джи»

Специалисты Начальник смены Внутренние По данным таблицы 8 можно сделать вывод, что компания отдает предпочтение внутренним источникам привлечения персонала, но также активно используются услуги кадровых агентств, СМИ. В таблице 9 мы рассмотрим структуру затрат на подбор, отбор и наем персонала.

Таблица 9-Структура затрат на подбор, отбор и наем персонала по предприятию ЗАО «Ю-Ти-Джи» за 2012 и 2013 гг.

Затраты на заработную Заработная плата руководителей, 780 000 Страховые взносы Отчисления от фонда заработной 205 920 Услуги сторонних Расходы на объявления, гонорар 420 000 организаций консультантов, аренда помещения Затраты на повторное Убытки от некачественного 103 388 Затраты на заработную Сумма затрат на обучения плату с отчислениями, персонала и затраты на заработную уволившимся сотрудникам до получения ими допуска к самостоятельной работе Вновь принятые сотрудники проходят начальную подготовку. Начальная внутрипроизводственное, так и внепроизводственное.

Непосредственно на рабочем месте начальная подготовка включает в себя:

- Инструктаж (изучение должностной инструкции, нормативно - правовых документов, устава компании и общее введение в должность). Инструктаж проводится начальником отдела.

- Наставничество. Средняя продолжительность стажировки - 3 недели. За это время стажер учится у более опытных сотрудников предприятия. Стажирующийся получает лист стажировки, в котором прописаны ряд задач и ответственный за их выполнение (то есть проверяющий). Ответственным за выполнение назначается старший агент отдела.

- Самостоятельное изучение. Изучение стандартов авиакомпаний по обслуживание авиапассажиров и обслуживаю ВС.

Для сотрудников, поступающих в отдел организации обслуживания воздушных судов, производится дополнительное обучение вне рабочего места, а именно:

- обучение в бизнес школе НОУ Аэрофлот по курсам:

1. Перевозка опасных грузов воздушным транспортом переподготовка IATA Dangerous Goods Regulations – Recurrent (категория 1, 2, 3, 6 ИКАО/ИАТА).

Продолжительность курсов -1 день.

Стоимость - 6200 рублей. Обучение оплачивает организация. В случае увольнения сотрудника менее чем через два года после получения сертификата, с сотрудника списывается 70% от стоимости курсов.

Курсы обязательны для прохождения всеми сотрудниками ОООВС.

обслуживанием).

Продолжительность - 2 дня.

Стоимость -10400. Обучение оплачивает организация. В случае увольнения сотрудника менее чем через два года после получения сертификата, с сотрудника списывается 70% от стоимости курсов.

Курсы обязательны для прохождения всеми сотрудниками ОООВС.

На основании данных итоговой ведомости (ознакомление с рег. документами и функциональными обязанностями для принятия решения о допуске к работе) и по согласованию с руководителями подразделений формируется итоговый отчет о результатах прохождения испытательного срока.

Два раза в год весь персонал UTG проходит переаттестацию при подготовке к работе предприятия в условиях осеннее - зимней и весеннее-летней навигации. В таблице 10 представлены мероприятия для проведения обучения при подготовке к осеннее - зимней навигации (ОЗН).

Таблица 10-Методы мероприятий по подготовке к ОЗН.

Определить преподавательский состав для до 01/09 Начальники Разработать планы подготовки подразделений к Руководитель 1. -требования авиационной безопасности -документацию системы менеджмента качества -правила техники безопасности и охраны труда По итогам обучения принять зачеты 1. сотрудников навыкам работы и использования подразделений ПК;

Провести обучение Агентов и Старших агентов до10/10 Руководитель 1. Провести проверку готовности подразделений до 30/10 Члены комиссии по 1. В таблице 11 приведен список мероприятий при подготовке персонала к весеннее - летней навигации (ВЛН).

Таблица 11-Методы проведения подготовки к ВЛН 1. Джи” по вопросу “Об особенностях подготовки подразделений к работе в ВЛН” Определить преподавательский состав для до 09/03 Начальники 1. Разработать планы подготовки подразделений к Службы Проведение обучение персонала согласно до 30/03 Начальники 1. *Повторное изучение системы менеджмента до 25/03 Начальники 1. качества, цели предприятия в области качества Службы *Изучить регламентирующие документыдолжностные инструкции, технологии работы, приказы авиакомпаний *Изучить принципы взамодействия в другими *Повторение техники авиационной безопасности Провести обучение вновь принятых сотрудников до 25/03 Начальники 1. Провести обучение персонала правилам и до 30/03 Начальники 1. Провести проверку готовности подразделений до 31/03 Члены комиссии по 1. переподготовку (обучение). Заявки на дополнительное обучение подаются Руководителями подразделений Специалисту по работе с персоналом, который определяет сроки и место проведения учебы 1 раз в квартал.

Записи о планах и фактах обучения поддерживаются в рабочем состоянии, прохождение обучение регистрируется. Результативность проведенного обучения оценивается на основании оценки персонала с использованием анкет обратной связи.

Также в ЗАО «Ю-Ти-Джи» организуются курсы повышения квалификации.

В таблице 12 приведены курсы повышения квалификации, проводимые в ПК Шереметьево в 2012-2013г.

Таблица 12. Курсы повышения квалификации в ЗАО «Ю-Ти-Джи» в 2012-2013гг.

1. Лекция - «Техника обслуживания 1. Лекция - «География полетов и общения» (Проводилась для всех (Проводилась для подразделения ОООП) безопасность» (Проводилась для 3. Лекция «Центровка Воздушного судна»

для подразделения ОООП) На основании всех данных, полученных выше проведем анализ методов обучения персонала на предприятии ЗАО «Ю-Ти-Джи».

Таблица 13- Использование на предприятии ЗАО «Ю-Ти-Джи» методов обучения на рабочем месте в 2012 и 2013гг.

Методы обучения Направленное Систематическое профессиональное обучение на 18 приобретение рабочем месте в соответствии с индивидуальным Производствен Общая информация, введение в специальность, 18 ный адаптация, ознакомление обучающегося с новой инструктаж рабочей обстановкой рабочего специалистов; в результате обучения создается места представление о многогранно- сти деятельности (ротация) предприятия Использование Обучение и ознакомление работника с проблемами 2 работников в высшего и качественно иного порядка задач при качестве одновременном при- нятии на себя некоторой доли ассистентов, ответственности стажеров Методы обучения проектных целях в проектных группах, создаваемых на группах предприятии для разра- ботки крупных, ое обучение На основе данных, представленных в таблице 13 можно сказать, что обучение на рабочем месте активно используется компаний: все вновь принятые сотрудники проходят производственный инструктаж, приобретают опыт в соответствии с индивидуальным планом обучения, а также у каждого вновь принятого сотрудника независимо от опыта и срока работы. Сотрудники, задействованные в работе на рейсах KLM изучают технологии работы и получают знания он-лайн, с помощью тренинг курсов, организованных авиакомпаний KLM. На предприятии совсем не задействована система ротации персонала, что является большим упущением. Ведь смена рабочего места позволяет сотруднику больше узнать о компании, о технологиях работы, о недостатках и преимуществах другого рабочего места, а также ротация позволяет компании обеспечить себя взаимозаменяемыми кадрами, например, в случае сбойной ситуации (задержка или отмена рейса) свободные сотрудники могут заменять друг друга, агент ОООВС мог бы выйти в помощь сотруднику ОООП при работе с пассажирами.

Теперь рассмотрим данные о методах обучения персонала вне рабочего места, которые представлены в таблице 14.

Таблица 14-Использование на предприятии ЗАО «Ю-Ти-Джи» методов обучения персонала вне рабочего места в 2012 и 2013гг.

курсы семинары, дискуссии дискуссиях развивает логическое руководителей, проблемы, которую должны решить основанный на слушатели; позволяет соединить самостоятельном теоретические знания и практические решении конкретных навыки, развивает творческие подходы к практических задач процессам принятия решений обучение Рабочая группа конкретные решения по проблемам развито в компании - используется только пару методов обучения-это чтение лекций и самостоятельное обучение и программированные курсы Чтение лекций происходит только тогда, когда персоналу необходимо повысить уровень квалификации,тогда проводится обучение в виде лекций, для чего бронируется помещение и нанимается педагог. Программированные курсы обязаны проходить все вновь принятые сотрудники отдела организации обслуживания воздушных судов. Обучение происходит в НОУ Аэрофлот. Данные виды обучения являются довольно затратными для предприятия, но обязательными, так как после их окончания сотрудники получают необходимые для работы сертификаты.

Самостоятельное обучение не предполагает никаких затрат от работодателя, но является очень ненадежным способом обучения, ведь проконтролировать сотрудника никак нельзя и заставить учиться тоже, поэтому большинство персонала только поверхностно изучает материалы, что сказывается на качестве работы.

Теперь рассмотрим затраты на обучение. Затраты на обучение представлены в таблице 15.

Таблица15-Затраты на обучение персонала в ЗАО «Ю-Ти-Джи» в 2012 и 2013гг.

обучение программы Заработная плата специалиста/тренера 128 000 получением сертификатов Стоимость программированных курсов 199 200 Как видно из таблицы 15, ЗАО «Ю-Ти-Джи» тратит большие средства на обучение персонала. Одна из причин затрат это то, что сотрудники должны быть обучены и иметь международные сертификаты, получить которые можно только в специализированных учебных центрах. Также компания проводит лекции для повышения квалификации сотрудников, для которых приходиться арендовать помещение, нанимать преподавателей и отдавать деньги за разработку и адаптацию программы.

2.3.2. Определение эффективности обучения в ЗАО «Ю-Ти-Джи»

Как мы уже выяснили, главной целью обучения является приобретение компанией высококвалифицированных кадров. Для определения эффективности обучения в ЗАО «Ю-Ти-Джи» ПК Шереметьево рассмотрим несколько параметров.

Во - первых, составим график потребностей обучения персонала и фактическое обеспечение им в 2012 г.

Повышение квалификации Обязательная сертификация Технические тренинги Рисунок 5- Потребности в обучении персонала и фактическое обеспечение в 2012г.

Как мы видим из диаграммы, обязательная сертификация нужна была всему персоналу и при этом была полностью удовлетворена. Потребность в технических тренингах определяется появлением новых информационных и технических систем. В 2012 г. Пк Шереметьево стало обслуживать новые авиакомпании, из-за чего было необходимо провести обучение необходимого количества персонала в новых системах бронирования. Как мы видим полностью эта потребность не была удовлетворена - только 60% сотрудников из 85% необходимых прошли обучение и получили допуск к рейсам. Потребность сотрудников в повышении квалификации определяется стажем и должностными обязанностями сотрудника, а также может происходить по запросу клиента, то есть авиакомпании. Как мы видим, повышение квалификации было необходимо 60% сотрудников, но они не были полностью удовлетворены. Это произошло по причине того, что курсы повышения квалификации проводились в нерабочее время и работники не были в этом заинтересованы, а наоборот. Курсы повышения квалификации оплачивались работодателем на условиях, что сотрудник после их прохождения обязан отработать два года, иначе 70% стоимости обучения списывались при увольнении.

Потребности в обучении сотрудников определяют начальники отделов ОООВС и ОООП. Теперь рассмотрим 2013г.

Повышение квалификации Обязательная сертификация Технические тренинги Рисунок 6- Потребности в обучении персонала и фактическое обеспечение в 2013г.

Как мы видим, ситуация за 2013 год существенно изменилась по сравнению с 2012г. Обязательная сертификация проводилась для всех сотрудников.

Потребности в технических тренингах были тоже полностью удовлетворены. За 2013г. были проведены изменения в условиях предоставления курсов повышения квалификации. За успешное прохождение курсов повышения квалификации сотрудники получали повышение категории, а соответственно повышение к зарплате.

Как мы видим из представленных выше диаграмм потребности в обучении персонала стали удовлетворяться лучше и произошли положительные изменения в условиях предоставления обучения.

Также нам необходимо рассмотреть эффективность обучение со стороны сотрудника. Для этого в ЗАО «Ю-Ти-Джи» применяются анкеты обратных связей.

Анкеты разрабатываются начальниками отделов ОООВС и ОООП, анкетирование проводиться после проведенного обучения, данные передаются в центральный офис компании в отдел кадров. На рис 6. приведены данные анкетирования.

Довольны ли Вы качеством Довольны ли Вы условиями Рассматриваете ли Вы и объемом обучения? предоставления обучения? возможность увольнения по Рисунок 7-Результаты опроса сотрудников, посвященные удовлетворенности обучением в 2012г.

Рассмотрим данные анкетирования на 2013г.

Довольны ли Вы качеством и Довольны ли Вы условиями Рассматриваете ли Вы объемом обучения? предоставления обучения? возможность увольнения по Рисунок 8-Результаты опрос сотрудников, посвященные удовлетворенности обучением в 2013г.

После сравнения данных за 2012 и 2013г мы можем сделать вывод, что количество удовлетворенных обучением сотрудников возросло, но при этом данные все равно невысоки. А значит, что в процессе обучения есть серьезные недоработки, которые связаны с качеством обучения и плохими условиями его предоставления. Это означает, что предприятие должно обратить внимание на улучшение системы мотивации персонала и найти пути улучшения качества обучения.

Конечно же, одним из параметров эффективности предприятия является анализ жалоб клиентов компании. Как уже говорилось ранее, клиентами компании являются авиакомпании и авиапассажиры.

На рисунке 9 представлено количество жалоб авиапассажиров на сотрудников в 2012-2013гг.

Рисунок 9- Количество жалоб авиапассажиров на сотрудников ЗАО «Ю-Ти-Джи»

ПК Шереметьево.

Как мы видим из рисунка 9 количество жалоб за 2013г по сравнению с 2012г.

заметно уменьшилось с 34 претензий до 15. Как правило, авиапассажир составляет жалобу на сотрудника компании в тех случаях, когда пассажиру было отказано по каким-то либо причинам в помощи или же в некультурном и неподобающем поведении персонала. Но компания анализ жалоб авиапассажиров особо не учитывает, так как большинство претензий создаются импульсивно, когда пассажир находится в состоянии стресса, например, из-за отмены или задержки рейса.

Большее внимание руководство компании отдает анализу анкет обратной связи, предоставляемых руководствам авиакомпаний.

В таблице 16 представлены вопросы из анкеты 2012г.

Таблица 16-Результаты анкетирования руководства обслуживаемых авиакомпаний на 2012г.

ассортимент услуг предприятия 2.Устраивает ли Вас качество обслуживания на перроне? 80 регистрации?

4.Устраивает ли Вас качество обслуживания и работа 85 С пассажирами в сбойных ситуациях?

число форм дополнительного обслуживания ?

В таблице 16 представлены данные на 2013г.

Таблица 16- Результаты анкетирования руководства обслуживаемых авиакомпаний на 2013г.

ассортимент услуг предприятия 2.Устраивает ли Вас качество обслуживания на перроне? 80 регистрации?

4.Устраивает ли Вас качество обслуживания и работа 95 С пассажирами в сбойных ситуациях?

число форм дополнительного обслуживания ?

удовлетворённости обслуживанием возросли - качеством обслуживания на регистрации в 2013г. довольны 70% респондентов, по сравнению с 60% в 2012г.

Качество обслуживания на перроне, по мнению опрашиваемых не изменилось, а качество работы с пассажирами в сбойных ситуациях возросло на 10%. По прежнему 40% авиакомпаний считает необходимым увеличения числа видов услуг обслуживания.

В аналитической части дипломной работы были проведены исследования в ЗАО «Ю-Ти-Джи» ПК Шереметьево, на основании которых можно выделить главные проблемы в сфере обучения персонала данного предприятия:

- Потребность в обучения персонала удовлетворяются не полностью;

Условия предоставления обучения не заинтересовывает сотрудников, соответственно возникает отсутствие мотивации к обучению;

- Большая текучесть кадров, а это значит, что руководство тратит большие средства на привлечение персонала, а также на его обучение. Обучение вновь прибывших сотрудников происходит больше по времени, нежели повышение квалификации старых сотрудников, что невыгодно для компании при удовлетворении потребностей клиентов;

- Потребности клиентов компании удовлетворяются не в полной мере.

Если мы рассмотрим жалобы авиапассажиров и анкетирование авиакомпаний можно определить два существенных минуса компании в обучении своих сотрудников:

1.Авиапассажиры жалуются на навыки коммуникаций персонала, а именно общение, поведение в конфликтных ситуациях, проблемы в области делового этикета.

2.Достаточно большой процент авиакомпаний жалуется на качество обслуживания, то есть на уровень подготовки персонала. В большей степени это происходит из-за того, что в компании работают предпочтительно молодые специалисты, которым попросту не хватает опыта и квалификации, а также реальное количество квалифицированного персонала не совпадает с необходимым.

Теперь обобщим все полученные сведения в SWOT - анализ, представленный в таблице 17.

Таблица 17-SWOT - анализ системы обучение ЗАО «Ю-Ти-Джи» в ПК Шереметьево.

1. Обучение непрерывно 1. Потребности в обучении не полностью 2.Программы разрабатывается на основе выполняются 3.Проводится анкетирование персонала персонала для изучение эффективности 3. Потребности клиентов удовлетворяются не в 1. Снижение затрат при оптимизации 1. Увеличение текучести кадров мотивации персонала в обучении 2.Потеря клиентов Возможность привлечения новых 3.Большие затраты на обучение клиентов Повышение качества услуг, за счет совершенствования системы обучения на предприятии Из полученного анализа мы видим, что существуют, как, так и риски в области обучения персонала. Чтобы оптимизировать возможности и избежать рисков, необходимо составить план мероприятий по совершенствованию системы обучения персонала.

3.1. Мероприятия по повышению качества услуг и обслуживания в ЗАО В аналитической части диплома был проведен всесторонний анализ деятельности предприятия, а также анализ действующей систему обучения. На учучшению недостатков.

оплаты обучения корпоративного Обучение сотрудников отдела Трансформация отдела 3.1.1. Мероприятия по усовершенствованию организационной структуры организационная структура. Из анализа организационной структуры мы видим, что большая часть обязанностей диспетчера выполняются также агентами отдела обслуживания воздушных судов. Поэтому рекомендуется должность диспетчера упразднить, а обязанности поделить между сотрудниками. Усовершенствованные обязанности представлены в таблице Таблица18-Усовершенствованное закрепление функций персонала в ЗАО «Ю-ТиДжи»

Агент отдела организации -координация деятельности обслуживания воздушных судов обслуживания воздушных -контроль качества обслуживания рейсов Агент отдела организации -координация деятельности обслуживания пассажиров обслуживания пассажиров -работа с пассажирами в сбойной ситуации Начальник смены -осуществление оперативного контроля за исполнением Новые обязанности должны быть занесены в должностные инструкции.

Контроль за исполнением новых функций несут начальники подразделений.

Усовершенствованная организационная структура предприятия представлена в Приложении А.

3.1.2. Мероприятия по снижению текучести кадров 1. Разработка положения об обучении персонала в ЗАО «Ю-Ти-Джи»

Как уже выяснилось ранее, деятельность ЗАО «Ю-Ти-Джи» в области обучения регламентируется только тремя внутренними документами компании – «Политика руководства ЗАО «Ю-Ти-Джи» в области качества», должностными инструкциями и технологиями работы с авиакомпаниями. Большим упущением является отсутствие собственной политики компании в области обучения персонала.

Главной целью мероприятия является определение и фиксация приоритетных направлений в обучении персонала в данной организации. Разработка данного документа включается в себя следующие этапы:

1.Сбор и изучение подобных положений. Для этого можно используется специализированная литература и Интернет.

2.Разработка заниматься начальник кадровой службы ЗАО «Ю-Ти-Джи» совместно с начальниками структурных подразделений, а также руководителем корпоративного учебного центра.

3.Согласование и принятие документа. Подписывает положение начальник отдела кадров, а утверждает его генеральный директор компании.

4.Контроль за исполнением, указанных в положении целей и задач обучения.

Проектный вариант «Положения об обучении персонала в ЗАО «Ю-Ти-Джи»

состоит:

1.Общие положения об обучение, где прописаны основные цели обучения, формы и методы.

2.Определение потребности в обучении 3.Организационные мероприятия 4.Адаптационное обучение в период испытательного срока 5.Наставничество 6.Отвественность сотрудника за обучение Проектный план положения представлен в Приложении Б.

2. Разработка методики предоставления оплаты обучения персонала за счет организации.

Главной целью разработки данной методики является формирование четкой политики системы возмещения затрат на обучении персонала. Ранее в ЗАО «Ю-ТиДжи» не было определенной методики предоставления оплаты обучения, и обязательное обучение для сотрудников было платным (при увольнении сотрудник был обязан возместить 70% потраченных на его обучение, при условии увольнения менее чем через 2 года после проведенного обучения). Соответственно данный подход не устраивал сотрудников, что приводит к недовольству и демотивации персонала. Главными задачам «Методики предоставления оплаты обучения персонала за счет организации в ЗАО «Ю-Ти-Джи» являются:

1. Обеспечение высококвалифицированными кадрами компании;

2. Определение четких правил предоставления оплаты обучения;

3.Появление гарантий для компании со стороны сотрудника по отработке;

4.Возможность выступать в роли инициатора обучения, как организации, так и сотрудника;

5.Определение необходимых документов для обучения, гарантий и компенсаций в случае расторжения ученического договора.

Проектный вариант Методики, а также вариант ученического договора представлен в Приложении В и Приложении Г.

«Методика предоставления оплаты обучения персонала за счет организации в ЗАО «Ю-Ти-Джи» также позволяет сотрудники выступать инициатором в своем обучении. Теперь сотрудник может подавать заявку на обучение начальнику своего структурного подразделения. Форма заявки представлена в Приложении Д.

Теперь же, частичная или полная компенсация обучения станет мотивирующим фактором для сотрудников, что приведет к снижению текучести кадров и повышению квалификации персонала.

3.Разработка выявления потребностей в обучении персонала.

Анализ обучения показал, что выявление потребностей в обучении удовлетворяются не полностью. Так как источниками информации являются только заявки руководителей подразделений, жалобы авиапассажиров и анкетирование клиентов компании. Анкетирование персонала проводиться только после проведенного обучения, для определения его эффективности.

В связи с этим, необходимо разработать новую политику выявления потребностей в обучении персонала, а именно:

1.Проведения анкетирования руководителей 2.Организация сбора заявок на обучение по инициативе сотрудников компании 3.Разработка новой, более подробной анкеты для сотрудников, прошедших обучение.

Отдел кадров компании должен разработать соответствующие нормативные документы, такие,как анкеты для руководителей и сотрудников, заявки на обучение, журнал учета заявок от сотрудников, и др. Соответствующие изменения Анкетирование руководителей будет проводиться с периодичностью в 3 месяца, сотрудники могут подавать заявки на обучение в течение всего года, после прохождения обучения сотрудники обязаны заполнить новую форму анкеты сотрудников, прошедших обучение.

Формы анкет и заявок представлены в Приложении Е.

3.1.3.Мероприятия по снижению затрат на обучение персонала эффективности компании. Экономическая эффективность обучения определяется тремя ключевыми факторами:

административные расходы);

2. Снижение непрямых затрат (затраты на оплату труда, ошибки из-за не компетенции персонала);

3. Увеличение производительности (рост выручки, снижение затрат на персонал, увеличение прибыли).

Для оптимизации затрат на обучение и повышении эффективности обучения в ЗАО «Ю-Ти-Джи» предлагается:

1.Для снижения прямых затрат - разработка и проведение программ обучения теперь будет происходить в собственном учебном центре, что позволит сэкономить компании средства, так как уже не будет необходимым пользоваться услугами других учебных центров, а также платить за аренду помещений.

1.Организация корпоративного учебного центра.

Предпосылками организации корпоративного учебного центра являются:

1. Быстрое развитие организации. (ЗАО «Ю-Ти-Джи» на данный момент имеет штат -1700 единиц ( за 2013 г. штат увеличился на 400 человек), ПК Шереметьево имеет штат всего в 54 единицы, но есть все предпосылки для его расширения).

2. Предприятие ощущает дефицит рабочей силы. На предприятии постоянная нехватка кадров, из-за чего приходиться нанимать сотрудников без опыта работы и профессиональной подготовки.

3. Высокая текучесть кадров. Высокая текучесть обусловлена плохими условиями труда, низкая оплата труда, отсутствие мотивации персонала.

4. Требуется непрерывное обучение персонала. ЗАО «Ю-Ти-Джи» работает на рынке авиационных услуг, а соответственно каждый сотрудник компании должен быть высококвалифицированным.

5. В компании существуют свои стандарты работы. ЗАО «Ю-Ти-Джи» обслуживает иностранных авиаперевозчиков, каждый из которых имеет свои стандарты, которые должны знать все сотрудники компании, получить которые можно только на предприятии.

6. Организация имеет разветвлённую структуру. ЗАО «Ю-Ти-Джи» имеет подразделения по всей России.[31][21] Также для выявления потребности в организации учебного центра помогут подчиненным. Образец анкеты представлен на рисунке 12.

1. Хотели бы Вы обучаться в корпоративном учебном центре?

2. Готовы ли Вы обучаться в свободное от работы время?

3. Где, по Вашему мнению, должен находиться корпоративный учебный центр?

4. Какие направления обучения Вам были бы интересны?

_ Рисунок 12-Образец анкеты обратной связи для определения потребности в организации учебного центра.

Для определения местоположения целесообразно выбрать место, которое будет находиться в шаговой доступности от производства. Предлагается создать учебный центр в производственном комплексе компании в аэропорту Внуково, в котором на данный момент ЗАО «Ю-Ти-Джи» имеет наиболее сильные позиции и штат в 1700 единиц. Компания располагает большой территорией и имеет все возможности для создания учебного центра. Для этого необходимо выделить два помещения для проведения лекций и семинаров и установить следующие требования к помещениям:

-помещения должны быть вмещать в себя большое количества народа (как минимум 30 человек), - помещения должны быть оснащены современными техническими средствами, - иметь доступ ко всем информационным системам, которые используются на предприятии.

У каждого учебного центра должна быть своя организационная структура.

Для ЗАО «Ю-Ти-Джи» предлагается следующая организационная структура, представленная на рисунке 13.

Тренер отдела Тренер отдела Тренер технического Тренер отдела воздушных судов пассажиров Рисунок 13- Организационная структура учебного центра ЗАО «Ю-Ти-Джи»

Данная организационная структура позволит организации полностью построить систему обучения в компании, специализирующуюся на специфике предприятия, создать систему мотивации, оценки и кадрового развития. Так как тренера подобраны по специальностям, это позволит компании повысить качество обучения и охватить единовременно большое количество сотрудников. Программы обучения будут формироваться в зависимости от запросов производственных подразделений, а также по запросу руководителя учебного центра. Вновь прибывшие сотрудники смогут получать сертификаты, необходимые им для работы в своем учебном центре, что существенно сэкономит затраты на обучение.

Главным регламентирующим документом будет являться «Положение об учебном центре ЗАО «Ю-Ти-Джи», структура которого представлена ниже.

1. Общие положения:

- место, роль и статус учебного центра в компании;

- задачи и цели учебного центра (Основные задачи учебного центра ЗАО «ЮТи-Джи» - подготовка и повышение квалификации персонала компании в соответствии с квалификационными требованиями к специалистам, целям и задачам компании, а также проведение мероприятий, направленных на адаптацию новых сотрудников) - штатная структура учебного центра - требования к персоналу учебного центра (персонал должен обладать соответствующим образованием и опытом, быть знаком со спецификой данного предприятия);

2. Функции учебного центра;

- определение потребностей персонала в обучении;

- разработка учебных программам, тестов, экзаменов;

- подготовка и повышение квалификации персонала;

- проведение мероприятий, направленных на адаптацию новых сотрудников - оценка эффективности обучения;

- разработка методических, учебных материалов, инструктажей;

- комплектование учебных групп и организация учебного процесса;

- материально - техническое, информационное и кадровое обеспечение.

3. Организация работы:

- порядок подачи заявок на обучение;

- утверждение графика на обучение;

- ведение отчетности;

- планирование бюджета;

4. Взаимодействие:

порядок взаимодействия учебного центра с другими структурными подразделениями компании, а также сторонними организациями.

5. Права:

- основные полномочия учебного центра 6. Ответственность - степень ответственности кадровой службы, учебного центра, руководителей структурных подразделений, а также самих учащихся в процессе планирования и проведения обучения Помимо «Положения об учебном центре» необходимо создать следующие документы:

1. «Требования к разработке и оформлению методических документов» для разработки программ, методических материалов.

2. «Учебные планы и программы ЗАО «Ю-Ти-Джи» для разработки программ подготовки и повышения квалификации и адаптации кадров.

3. «Должностные инструкции сотрудников учебного центра ЗАО «Ю-Ти-Джи».

4. «Требования к планированию расходов на обучение персонала ЗАО «Ю-ТиДжи».

Далее необходимо определить затраты на каждом этапе разработки проекта Таблица20- Затраты на организацию корпоративного учебного центра ЗАО «Ю-Ти-Джи».

1 этап - «Подготовительный»

1.1. Анализ существующей системы подготовки и обучения на предприятии и уровня подготовки персонала 1.2. Обоснование целесообразности создания корпоративного ученого центра на базе анализа существующей системы подготовки и обучения персонала 1.3. Расчет материальных и временных затрат на создание корпоративного учебного центра 2 этап - «Организационная работа»

2.2. Разработка организационной структуры учебного центра и системы 22, взаимодействий с организационной структурой всего предприятия 2.3. Разработка штатного расписания корпоративного учебного центра 2.4. Расчет затрат на оплату труда специалистов центра обучения. 2.5. Расчет оптимальных временных и материальных затрат на обучение специалистов учебного центра 2.6. Расчет и оптимизация затрат на подготовку и оборудование помещений: обоснование их количества, размера, оснащения, исходя из их целевого предназначения 2.7. Разработка и обоснование системы документооборота корпоративного учебного центра (в т.ч. формы и бланки документов).

2.8. Выбор оптимальной формы юридического оформления подготовка необхо63имой документации 3 этап - «Подготовка кадров»

3.2. Разработка системы аттестации для сотрудников учебного центра 3.3. Разработка системы набора персонала для учебного центра 4 этап - «Программы и методики»

4.1. Разработка системы обучения с учетом анализа специфики предприятия 4.2. Разработка программ первичного обучения и программ повышения квалификации 4.3. Разработка и утверждение внутренних учебно-методических материалов по всем программам (в т.ч. разработка «раздаточного» материала для обучаемых по каждой программе) 5 этап - Утверждение проекта корпоративного учебного центра и изменение процесса обучения персонала После внедрения учебного центра на его существование ежемесячно понадобиться около 190 тыс.руб на оплату персонала: руководитель учебного центра- 55 тыс. руб., тренер - 45 тыс. руб. Первоначально планируется 3 тренера.

Итого на существование корпоративного учебного центра понадобиться примерно 3035 тыс. руб. ежегодно (оплата персонала 2280 тыс. руб + аренда 720 тыс. руб.).

2.Для снижения непрямых затрат - можно предложить два варианта. Первый, это использование услуг агенства по найму и отбору персонала, а второй вариант обучить отдел кадров методике «Центр оценки». Для выявления лучшего варианта сравнительную таблицу затрат.

Таблица 19- Сравнительный анализ стоимости специалиста, найденного через агентство по поиску и подбору персонала, и затрат на подготовку специалиста, прошедшего процедуру «центр оценки» (извлечение) Наименование процедуры Методика “Центр оценки” Услуги агентства оценки” из расчета на Как мы видим из таблицы, компании более выгодно обучить сотрудников отдела кадров, чем прибегать к услугам агентств.

Для этого предлагается методика обучения - «Центр оценки». После прохождения данного курса персонал отдела кадров больше не будет нацелена на компания сможет снизить затраты на наем и подбор персонала.

Также предлагается мероприятие по трансформации отдела кадров.

Трансформация процессов в службе отдела кадров позволит сместить фокус на принятие стратегических решений и повышение эффективности персонала при одновременном снижении затрат.

На данный момент время, затраченное на решение кадровых вопросов, можно выразить в следующем процентном соотношении:

Рисунок 10- Время, потраченное на решение кадровых проблем в процентах.

Для оптимизации работы службы отдела кадров мы трансформируем эти Рисунок 11-Трансформация процессов службы отдела кадров в ЗАО «Ю-ТиДжи»

Данная трансформация процессов позволяет сделать повышение эффективности приоритетным действием, то есть на разработку и реализацию программ по привлечению, мотивации, развитию и удержанию лучших сотрудников будет направлено максимально сил, что приведет снижению текучести кадров, повышению качества обучения, а также снижению затрат.

3.1.4. Мероприятия по улучшению качества обучения 1.Улучшение технического оборудования Как выяснилось в аналитической части, компания ЗАО «Ю-Ти-Джи»

использует устаревшую компьютерную технику, что абсолютно неприемлемо для работы и обучения. Для совершенствования техники предлагается закупить новое компьютерное оборудование со следующими характеристиками:

HP Z Процессор: Intel Core i7-3770K 3500MHz Видеоадаптер: nVidia Quadro Оперативная память: 16 Gb Жесткий диск: 500 Gb При помощи данного оборудования увеличится производительность (не будет больше зависаний оперативных программ из-за нехватки оперативной памяти), программы доступные для обучения он-лайн сотрудниками теперь смогут воспроизводиться в полном объеме, включая видеофайлы, а соответственно сотрудники смогут проходить на рабочем месте дистанционные курсы, и им не потребуется тратить свободное время на изучение материала дома.

Также необходимо расширить возможности пользования Интернетом. Для этого компания будет использовать программу ИКС СТАНДАРТ [48]. ИКС-Интернет Контроль Сервер- программа для учёта трафика и мониторинга Интернет подключения. Может использоваться не только как счётчик трафика, но и как универсальный комплекс для управления любым подключением к Интернету.

Главным преимуществом данной программы является максимальный контроль доступа в Интернет:

1. Трафик может быть ограничен по IP-адресам, портам, URL;

2.Правила ограничения могут быть сгруппированы в профили, назначены группам пользователей;

блокировке сервер может блокировать доступ, перенаправлять 3.При пользователя на заданный сайт или выводить указанное администратором сообщение;

4. Правила доступа могут быть ограничены по времени действия;

5. Поддерживается блокировка сайтов по категориям (контентная фильтрация);

Ранее на всех компьютерах стояло общее ограничение трафика, а соответственно проведение обучения он-лайн было проблематично. Благодаря ИКС СТАНДАРТ мы можем установить каждому пользователю индивидуальные параметры и индивидуальную блокировку ресурсов, разграничение доступа в интернет. Для обучения будут выбраны два компьютера, которые будут использоваться только под обучение, чтобы сотрудник проходивший обучение не мешал оперативной работе остальных. Соответственно для этих компьютеров будут установлены специальные права пользования - доступ только на сайты, на которых проходит обучение; установлена отдельная квота на трафик.

2.Организация и усовершенствование дистанционных курсов Главной целью мероприятия будет организация дистанционного курса для

TRAVELSKY. TRAVELSKY

используется в работе компании на рейсах авиакомпаний China Southern и China Eastern, правила ее использования должны знать все сотрудники отдела организации обслуживания пассажиров. Организация дистанционного курса позволит сотрудникам самостоятельно изучать программу в удобное для каждого время, а также это позволит увеличить качество обучения. Дистанционный курс будет разработан со следующими характеристиками:

1. Простая графика 2. Обучение на основе слайдов 3. Слайды - симуляция, на которых сотрудник может попрактиковаться 4. Наличие тестирования на знание программы 5. Наличие поиску по дистанционному курсу 6. Глоссарий Разработкой дистанционного курса будет заниматься IT-отдел компании вместе с начальником отдела организации обслуживания пассажиров 3.2.1. Анализ информационного обеспечения Информационное обеспечение - один из важных аспектов ведения любой деятельности. Работа сотрудников ЗАО «Ю-Ти-Джи» тесно связана с взаимодействием с различными информационными программами, системами бронирования. В настоящее время, информационные технологии меняются очень быстро, и сотрудники должны постоянно быть готовыми к адаптации в новых условиях. Для начала проведем анализ информационного обеспечения в ЗАО «ЮТи-Джи» ПК Шереметьево.

1. Используемая компьютерная техника. Все компьютеры имеют одинаковые технические возможности:

Процессор: Intel Core i5-650 3200MHz Видеоадаптер: Встроенный Оперативная память: 4 Gb Жесткий диск: 320 GB Доступ в Интернет: Подключение по локальной сети, доступ с ограниченным 2.Прикладные программы:

Для оперативной работы, каждый сотрудник имеет доступ к основным программам:

1.Synchron-программа, авиакомпаний в реальном времени. Используется для отслеживания выполнения технологических графиков обслуживания рейса.

оперативная система отправки авиателеграмм. Используется для 2.SITATEX получения информации о рейсах, отправки телеграмм в авиакомпании и различные службы аэропорта.

составления итогового отчета по рейсам, для составления последующей бухгалтерской отчетности и предоставления счетов авиакомпаниям.

4.Microsoft Office 2007- Используются программы Microsoft Word и Microsoft Excel для ведения статистики по рейсам и заполнения отчетности.

Агенты отдела организации обслуживания пассажиров используют в своей работе системы бронирования, такие как:

1.Gabriel- автоматизированная система бронирования пассажиров и управления коммерческой загрузкой рейсов. Используется при подготовке рейсов а/к МАУ.

2.Sabre- автоматизированная система бронирования пассажиров и управления коммерческой загрузкой рейсов. Используется при подготовке рейсов а/к Cyprus Airways.

3.TravelSky - автоматизированная система бронирования пассажиров и управления коммерческой загрузкой рейсов. Используется при подготовке рейсов а/к China Eastern и China Southern.

Агенты отдела организации обслуживания воздушных судов используют в своей работе следующие системы:

1. CODECO - автоматизированная система управления полетами. Используется для подготовки рейсов а/к KLM.

2. Altea Departure Controlуправления загрузками. Используется при подготовке рейсов а/к KLM 3. RAMP FM - автоматизированная система контроля подготовки к полету.

Центровка. Используется для подготовки рейсов а/к KLM.

Приведенные выше программные средства требуют определенных знаний персонала. В данном случае, в компании преобладает дистанционное обучение специализированным программам. Дистанционное обучение имеет ряд своих преимуществ:

1. каждый сотрудник может заниматься в удобное для себя время;

2. нет определенных временных рамок для изучения, все дисциплины доступны в любое время, поэтому вновь прибывший сотрудник может начать изучать системы с первого рабочего дня;

3. возможность постоянного повышения уровня своих навыков;

4. экономичность - не нужно использовать дополнительные учебные площади и нанимать преподавателей.

Но также дистанционное обучение имеет и свои недостатки:

- ограниченные технические возможности;

- отсутствует живое общение, нет возможности задать дополнительные вопросы - нельзя освоить практические навыки;

- создание дистанционных курсов занимает долгое время.

Дистанционное обучение в ЗАО «Ю-Ти-Джи» доступно в двух видах - это хранилище методических материалов, мануалов, информации на удаленном сервере компании, и второй вид - он-лайн курсы. Ниже приведем таблицу организации дистанционного обучения в ЗАО «Ю-Ти-Джи» и выявим ее преимущества и недостатки.

Таблица 21-Организация дистанционного обучения в ЗАО «Ю-Ти-Джи»

Специальное обучение не предусмотрено Syncron U-flights Обучающий материал на сервере Неограниченный Возможность изучения

SITATEX

Gabriel Sabre

CODECO

Altea DC Ramp FM Так как TravelSky новая система, дистанционное обучение на данный момент TravelSKY На основе данной таблицы, можно сделать следующие выводы:

программам, необходимые для оперативной работы предприятия. На данный момент недоступны материалы только по новой системе бронирования TravelSky, из-за чего вновь прибывшие сотрудники имеют затруднение с освоением данной программы, им приходиться учиться только у более опытных сотрудников, а в этом случае обучение проходит не на таком качественном уровне.