[ ФИНАНСЫ ДЛЯ НЕФИНАНСОВЫХ МЕНЕДЖЕРОВ
?
1. Бюджетирование. Основные понятия. Виды и функции бюджетов.
Центры ответственности.
2. Принципы бюджетирования. Взаимосвязь бюджетирования и
оперативного планирования. Подходы к бюджетированию. Этапы
процесса бюджетирования. Главный бюджет компании
3. Операционный бюджет. Бюджет продаж. Бюджет запасов готовой продукции. Бюджет закупок. Бюджет коммерческих расходов. Бюджет производства. Бюджет общехозяйственных расходов. Бюджет трудовых затрат.
4. Управление запасами.
5. Финансовые бюджеты. Бюджет доходов и расходов. Гибкие бюджеты.
Финансовые решения краткосрочного характера. Бюджет денежных потоков. Бюджет финансового положения.
6. Управление дебиторской задолженностью.
7. Поведенческие аспекты бюджетного контроля.
Основные понятия Бюджетирование является составной частью одной из основных функций управления планирования и служит для конкретизации целей планирования.
Бюджетирование представляет собой форму планирования и контроля по центрам ответственности.
Бюджетирование используется при децентрализации прав принятия решений и ответственности на предприятии.
Бюджет - это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые должны быть понижены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.
Бюджет - детализированный план деятельности центра ответственности.
Центр ответственности (например, центр финансовой ответственности – ЦФО) подразделение предприятия, вид деятельности, отдельный продукт или отдельное ответственное лицо, по которому ведется учет, планирование и контроль затрат. Как правило, центр ответственности отождествляется с отдельным лицом (менеджером), несущим ответственность за надлежащее использование средств, но ответственность может нести и коллектив работников (бригада, команда и т.п.)
-1ФИНАНСЫ ДЛЯ НЕФИНАНСОВЫХ МЕНЕДЖЕРОВ
Виды центров ответственности Центр доходов - подразделение предприятия, по которому ведется учет возникших доходов.Центр затрат (расходов) – подразделение предприятия, по которому ведется учет возникших затрат.
Центр прибыли – подразделение предприятия, по которому ведется учет как затрат, так и выручки (или денежных поступлений и денежных выплат).
Центр инвестиций – проект, подразделение или предприятие в целом, по которому ведется учет долгосрочных денежных поступлений и выплат. Центр инвестиций ориентирован на учет, планирование, анализ и контроль денежных потоков с периодичностью более одного года или одного производственного цикла.
Функции бюджета:
планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;
координирование различных видов деятельности и подразделений. Согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;
стимулирование руководителей всех рангов к достижению целей своих центров ответственности;
контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;
основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей;
средство обучения менеджеров.
Принципы бюджетирования:
единства бюджетной системы;
полноты отражения затрат, доходов и расходов;
разграничения затрат, доходов и расходов между бюджетами;
иерархичности бюджетной системы;
целевого характера расходов;
сбалансированности бюджетной системы;
персональной ответственности за подготовку и исполнение бюджетов;
коллегиальности подготовки бюджетов.
-2ФИНАНСЫ ДЛЯ НЕФИНАНСОВЫХ МЕНЕДЖЕРОВ
Взаимосвязь бюджетирования и оперативного планирования Каждому бюджету должен соответствовать операционный план. Операционный план может включаться в состав бюджета, либо утверждаться отдельно.План реализации Бюджет продаж Производственная программа - Бюджет производства План закупок Бюджет закупок Классификация бюджетов в управленческом учете Признаки Виды бюджетов По срокам Текущий - год Оперативный – квартал, месяц Скользящий По назначению Операционный По методам Статичный (жесткий) разработки Гибкий (по различным сценариям) По уровню Главный (основной) – по предприятию в целом детализации Частные – по центрам ответственности Горизонт бюджетирования При бюджетировании выделяется временной период, или иначе, горизонт бюджетирования. Период (горизонт) бюджетирования - это временной интервал, на который составляется бюджет: год, квартал, месяц, декада, неделя.
Подходы к бюджетированию В теории и на практике составления бюджетов различают подходы: «сверху вниз» или «снизу вверх»; комбинированный.
При подходе «сверху вниз» бюджет составляется одним из подразделений организации, чаще всего плановым отделом. Далее бюджет доводится до подразделений предприятия и принимается к исполнению.
При бюджетировании «снизу вверх» составление бюджетов осуществляется менеджерами подразделений в соответствии с целями организации. В дальнейшем индивидуальные бюджеты подразделений «сшиваются» в общий бюджет организации.
Подход с выделением «сценариев». Согласно ему составляются «пессимистичный бюджет», «оптимистичный бюджет» и «основной бюджет». Данные сценарии закрепляют результаты анализа «что будет, если», генеральный бюджет - бюджет, по которому предстоит работать организации в начале периода.
Перспективными подходами к бюджетированию являются:
пооперационное бюджетирование (activity based budgeting), бюджетирование по заданным параметрам (целевой бюджет, target budget) кайзен-бюджетирование.
-3ФИНАНСЫ ДЛЯ НЕФИНАНСОВЫХ МЕНЕДЖЕРОВ
Бюджетирование начинается с разработки главного бюджета, т. е. плана производственно-финансовых операций, составляющих деятельность предприятия на бюджетный период.Основными этапами процесса составления главного бюджета являются:
1. Рассмотрение текущей программы, включающей общие планы, направления и политику, предложения и ограничения, используемые при подготовке бюджетных оценок; определение главного ограничивающего бюджетного фактора;
2. Составление бюджета продаж; Или составление бюджета для главного ограничивающего фактора.
3. Подготовка других бюджетов менеджерами центров ответственности при поддержке (но не доминировании) персонала бюджетного отдела предприятия;
4. Переговоры по согласованию основного бюджета между менеджерами центров ответственности и руководителями предприятия, в результате которых возникают обязательства между ними;
5. Координация и корректировка по мере продвижения первоначальных бюджетов вверх по системе управления предприятием;
6. Утверждение высшим руководством и Советом директоров основного бюджета;
7. Рассылка утвержденного бюджета по центрам ответственности на нижние уровни предприятия.
Общий бюджет представляет собой скоординированный (по всем подразделениям или функциям) план работы для организации в целом; это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей деятельности предприятия.
Главный (сводный) бюджет подразделяется на оперативный операционный бюджет (бюджет текущей деятельности) и финансовый бюджет.
-4ФИНАНСЫ ДЛЯ НЕФИНАНСОВЫХ МЕНЕДЖЕРОВ
ГЛАВНЫЙ (СВОДНЫЙ) БЮДЖЕТ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
-5ФИНАНСЫ ДЛЯ НЕФИНАНСОВЫХ МЕНЕДЖЕРОВ
Варианты документов и ответственных процесса бюджетирования:№ Этапы процесса бюджетирования Ответственный, документ, Определение целей фирмы на предстоящий Решение Совета Директоров, Определение структуры бюджетов «Положение о бюджетировании», предприятия и процедуры их подготовки утвержденное Ген. Директором Сообщение целей предприятия, структуры и Распространение утвержденных процедуры подготовки бюджетов менеджерам документов и экономистам центров ответственности Подготовка бюджета продаж (коммерческих Нач. отдела сбыта, контроль БС Подготовка бюджетов производства Менеджеры ЦО, контроль БС Подготовка бюджетов общехозяйственных Менеджеры ЦО, контроль БС служб (бюджета накладных расходов) Подготовка бюджетов финансовых операций, Менеджеры ЦО, финансовый Составление сводных финансовых бюджетов БС совместно с финансовым (денежных потоков, прибылей и убытков, отделом балансового отчета) Корректировка операционных, финансовых и БС и менеджеры ЦО инвестиционных бюджетов Доведение бюджетов до сведения Распространение утвержденных Координация и согласование бюджетов Проводятся Бюджетной службой (БС) предприятия в форме:
Определения структуры бюджетов и процедуры их подготовки;
Определения соответствия разработанных бюджетов планам деятельности предприятия и «Положению о бюджетировании». Согласование проводится после каждого этапа подготовки бюджетов;
Составления сводных финансовых бюджетов.
-6ФИНАНСЫ ДЛЯ НЕФИНАНСОВЫХ МЕНЕДЖЕРОВ
Этот бюджет называется текущим, периодическим бюджетом. Он показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции организации. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений организации. Операционный бюджет включает в себя бюджетный (плановый) отчет о прибылях и убытках, который в свою очередь формируется на основе таких бюджетов, как бюджет продаж, производственный бюджет, бюджет товарно-материальных запасов и бюджет расходов.Операционные бюджеты Бюджет продаж Бюджет запасов готовой продукции Бюджет производства Бюджет расходов Бюджет закупок Бюджет продаж Прогноз объема продаж является отправной точкой и, вероятно, критическим моментом всего процесса подготовки бюджета. Бюджет продаж определяется руководством на основе исследований отдела маркетинга, исторического опыта и т.д. Во многих случаях объем продаж ограничивается имеющимися производственными мощностями.
Бюджет продаж и его товарная структура, предопределяя уровень и общий характер всей деятельности организации, оказывают воздействие на большую часть других бюджетов, которые, по существу, построены на информации, определенной в бюджете продаж.
Разработка бюджета продаж - наиболее сложный этап в процессе бюджетирования, так как объем продаж и, следовательно, выручка от них определяются не столько производственными возможностями предприятия, сколько возможностями сбыта на реальном рынке, который подвержен влиянию неконтролируемых факторов, часто с большой долей неопределенности.
-7ФИНАНСЫ ДЛЯ НЕФИНАНСОВЫХ МЕНЕДЖЕРОВ
Факторы, влияющие на прогноз объема продаж:• объем продаж предшествующих периодов;
• производственная мощность;
• зависимость продаж от общеэкономических показателей, уровня занятости, цен, уровня личных доходов;
• рентабельность продукции;
• изучение рынка, рекламная кампания;
• ценовая политика, качество продукции;
• конкуренция;
• сезонные колебания.
Производственный бюджет (бюджет производства) После установления планируемого объема продаж в натуральном выражении можно определить количество единиц продукции или услуг, которые необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов.
Руководство сначала должно определить, останется ли уровень запасов готовой продукции прежним либо он должен быть увеличен или уменьшен.
Бюджет производства = бюджет продаж + прогнозируемый запас ГП на конец периода – запас ГП на начало периода Бюджет закупки/использования запасов Плановые потребности закупки запасов и их использования могут быть подготовлены как в одном документе, так и в отдельных самостоятельных бюджетах.
В этом бюджете определяются сроки закупки и количество сырья, материалов и полуфабрикатов, которое необходимо приобрести для выполнения производственных планов. Использование материалов определяется производственным бюджетом и предлагаемыми изменениями в уровне материальных запасов. Умножая количество единиц материалов на их оценочные закупочные цены, получают бюджет закупки материалов.
Бюджет коммерческих расходов В нем детализируются все предполагаемые расходы, связанные со сбытом продукции и услуг в будущем периоде. Некоторые расходы, такие, как комиссионные и транспортные затраты, могут быть переменными, другие, например расходы на рекламу и заработная плата контролеров, являются постоянными.
За разработку и исполнение бюджета коммерческих расходов обычно несет ответственность отдел продаж.
-8ФИНАНСЫ ДЛЯ НЕФИНАНСОВЫХ МЕНЕДЖЕРОВ
Бюджет общепроизводственных расходов Данный бюджет представляет собой детализированный план предполагаемых производственных затрат, отличных от прямых затрат материалов и прямых затрат труда, которые должны быть понесены для выполнения производственного плана в будущем периоде.Бюджет общих и административных расходов Этот бюджет представляет собой детализированный план текущих операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с производством и сбытом, но необходимых для поддержания деятельности в целом в будущем периоде. Разработка такого бюджета нужна для обеспечения информации к подготовке бюджета наличных средств, а также для целей контроля этих расходов. Большую часть элементов этого бюджета составляют постоянные затраты.
Бюджет трудовых затрат Этот бюджет определяет необходимое рабочее время в часах, требуемое для выполнения запланированного объема производства, получаемое умножением количества единиц продуктов или услуг на норму затрат труда в часах на единицу. В этом же документе или в отдельном определяются затраты труда в денежном выражении умножением необходимого рабочего времени на различные часовые ставки оплаты труда.
Запасы:
сырье, материалы незавершенное производство готовая продукция, товары для продажи Учет и оценка запасов:
Определение себестоимости при приобретении Определение себестоимости при списании Целью управления запасами является нахождение такой их величины, которая, с одной стороны, минимизирует общие затраты по их поддержанию и, с другой стороны, была бы достаточной для успешной работы предприятия.
-9ФИНАНСЫ ДЛЯ НЕФИНАНСОВЫХ МЕНЕДЖЕРОВ
Затраты, связанные с запасами:Затраты по хранению устареванием запасов II. Затраты по транспортировке и приемке Затраты по размещению заказов, включая пус- Варьируют ковые и производственные грузов III. Затраты, связанные с нехваткой запасов Сбои в процессе производства Характер зависимости затрат от величины запасов:
активами
- 10 ФИНАНСЫ ДЛЯ НЕФИНАНСОВЫХ МЕНЕДЖЕРОВ
Операционные налог на имущество с запасов переменные Финансовые стоимость инвестированного переменные/смешанны Затраты по хранению Затраты этого типа в основном увеличиваются прямо пропорционально среднему размеру запасов. Величина запасов в свою очередь зависит от частоты пополнения.Например, если общая годовая потребность в сырье составляет S ед. и если фирма заказывает N одинаковых партий в год, то S/N ед. — величина одного заказа. Если запасы расходуются равномерно в течение года и при этом не имеется страховых запасов, то средний запас А (1), будет Пример:
Если S = 120000 ед. в год; N = 4, то размер одного заказа будет равен 30000 ед., а величина средних запасов составит 15000 ед.:
- 11 ФИНАНСЫ ДЛЯ НЕФИНАНСОВЫХ МЕНЕДЖЕРОВ
Обозначив годовые затраты по хранению запасов, выраженные в процентах, через С, мы можем найти общие годовые затраты по хранению (Total Carrying Cost, TCC):где Р — покупная цена единицы запаса; А — объем запасов (в нат. ед.).
Затраты по размещению и выполнению заказов В отличие от затрат по хранению, которые находятся в прямой зависимости от среднего размера запасов, затраты по размещению и выполнению заказов в большинстве случаев являются постоянными.
Если обозначить постоянные затраты на размещение и приемку заказа F, а количество размещаемых в год заказов N, то общие затраты по выполнению заказов (Total Ordering Cost, TOC) будут определяться формулой (2):
Формула (1) может быть переписана: N = S/2A, после подстановки ее в (2) получим Пример:
Если F = 100 дол., S = 120000 ед., А = 15000 ед., то затраты по выполнению заказов составят 400 дол.
Общие затраты по поддержанию запасов Общие затраты по поддержанию запасов (Total Inventory Costs, TIC) определяются как сумма затрат по хранению запасов и затрат по выполнению заказов, Обозначим через Q – объем одной партии заказа (Q=S/N) Поскольку средняя величина хранимого запаса есть А = Q/2, можно переписать предыдущее уравнение следующим образом:
- 12 ФИНАНСЫ ДЛЯ НЕФИНАНСОВЫХ МЕНЕДЖЕРОВ
Модель оптимальной партии заказа (Economic Ordering Quantity, EOQ), Точка, в которой величина TIC принимает минимальное значение, определяет оптимальный размер партии (EOQ- Economic Ordering Quantity).EOQ = (2F*S)/(C*P) где F — постоянные затраты по размещению и выполнению одного заказа; S — годовая потребность в запасах; С — годовые затраты по хранению, выраженные в процентах от стоимости средних запасов; Р — цена приобретения единицы запасов.
Данная модель основана на следующих предположениях:
1) годовая потребность в запасах (годовой объем реализации) может быть точно спрогнозирована, 2) объемы реализации равномерно распределены в течение года, 3) не происходит задержек в получении заказов.
Задача: (Бригхэм, Гапенски «Финансовый менеджмент») Фирма Cotton Tops, Inc. — оптовый продавец футболок, изготовляемых по индивидуальным заказам и реализуемых клиентам, расположенным по всей территории Соединенных Штатов:
годовой объем реализации — 26000 футболок в год;
уровень затрат по хранению — 25% стоимости запасов;
цена покупки единицы запасов — 4.92 дол. за одну футболку (продажная цена равна дол., но для целей нашего исследования этот показатель не важен) постоянные затраты на выполнение одного заказа — F = 1000 дол.
Требуется:
Определите размер оптимальной партии заказа.
- 13 ФИНАНСЫ ДЛЯ НЕФИНАНСОВЫХ МЕНЕДЖЕРОВ
Определение момента размещения заказа и понятие страхового запаса Динамика запасов без учета страхового запаса.1 — максимальный запас (6500 ед. = EOQ); 2 — скорость убывания запасов 1 — максимальный запас; 2 — средняя скорость убывания запасов; 3 — точка заказа; 4 — страховой запас; 5 — максимальная скорость убывания запасов.
- 14 ФИНАНСЫ ДЛЯ НЕФИНАНСОВЫХ МЕНЕДЖЕРОВ
Определение размера страхового запаса Основным вопросом, касающимся страхового запаса, является вопрос о том, каким должен быть его размер.Пример: Фирма “Cotton Tops, Inc.” Распределение вероятностей двухнедельного объема реализации Затраты по хранению в год составляют 25% стоимости запасов (0.25х4.92=1.23 дол./ед.) Затраты за 13 недельный период – 1.23х13/52 = 0.308 дол./ед.
Потери от нехватки запасов: в случае нехватки товара 50% покупателей согласятся на отсрочку покупки, а 50% аннулируют заказы. Учитывая, что продажная цена одного изделия 9 дол., ожидаемые потери прибыли в расчете на одно изделие составят 0.5(9. дол. --4.92 дол.) = 2.04 дол. На основании этих данных можно рассчитать возможные потери фирмы при различной величине страхового запаса.
Стра Объем реали- Вероят Дефици Потери Ожидае- Затраты по Ожидаемы
- 15 ФИНАНСЫ ДЛЯ НЕФИНАНСОВЫХ МЕНЕДЖЕРОВ
Факторы, влияющие на EOQ Партионные скидки Системы контроля запасов компьютерные системы система поставок «точно в срок» (Just-In-Time) метод «красной линии» (red-line) метод двух ящиков (two-bin)- 16 ФИНАНСЫ ДЛЯ НЕФИНАНСОВЫХ МЕНЕДЖЕРОВ
ФИНАНСОВЫЙ БЮДЖЕТ
Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования.Финансовые бюджеты:
Сводные финансовые бюджеты:
Бюджет прибыли и убытков (доходов и расходов);
Бюджет денежных потоков (движения денежных средств);
Бюджет балансового отчета (бюджет по балансовому листу, бюджет Бюджет налогов и внебюджетных платежей:
Составляется финансовым отделом для целей планирования налогов и внебюджетных платежей.
Бюджет финансовых операций:
Составляется финансовым отделом для целей планирования финансовой деятельности предприятия (кредитные операции, операции с ценными бумагами, взыскание просроченной дебиторской задолженности, погашение кредиторской задолженности и т.д.).
Инвестиционный бюджет (бюджет капитальных затрат) Как правило, инвестиции осуществляются в форме капитальных вложений, под которыми понимаются инвестиции в основные средства, в том числе затраты на новое строительство, приобретение машин, оборудования, расширение, реконструкцию и техническое перевооружение действующих предприятий, проектно-изыскательские работы и другие затраты.
На крупных промышленных предприятиях ведется проектное планирование и учет инвестиционных затрат. Любое приобретение внеоборотных активов оформляется в виде инвестиционного проекта. Инвестиционный проект — это обоснование экономической целесообразности, объема и сроков осуществления капитальных вложений. Он также включает в себя необходимую проектно-сметную документацию, разработанную в соответствии с законодательством Российской Федерации и утвержденными в установленном порядке стандартами (нормами и правилами), а также описание практических действий по осуществлению инвестиций (бизнес-план).
Бюджетирование инвестиционной деятельности — это процесс составления оперативных планов, разрабатываемых в рамках определенного периода (месяц, квартал, год, 3 года или 5 лет) для обеспечения финансовыми ресурсами инвестиционной деятельности компании.
- 17 ФИНАНСЫ ДЛЯ НЕФИНАНСОВЫХ МЕНЕДЖЕРОВ
Инвестиционный бюджет компании (ИБ) — это план инвестиционной деятельности, выраженный в финансовых и количественных показателях и отражающий капитальные затраты и долгосрочные финансовые вложения на бюджетный период. Инвестиционный бюджет является финансовым обеспечением инвестиционной программы предприятия (совокупности всех утвержденных инвестиционных проектов). Он служит целям повышения эффективности управления инвестиционным процессом и является важным источником информации для разработки как бизнес-плана в целом, так и планов маркетинга, планов производства и финансового плана.Сводные финансовые бюджеты Бюджет прибылей и убытков (доходов и расходов) На основе подготовленных периодических бюджетов главный менеджер или директор по составлению бюджетов может начать разрабатывать прогноз себестоимости реализованной продукции согласно данным бюджетов использования материалов, трудовых затрат и общепроизводственных расходов. Информация о доходах берется из бюджета продаж. Используя данные об ожидаемых доходах и себестоимости реализованной продукции, и добавив информацию из бюджетов коммерческих, общих и административных расходов, можно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках.
Гибкий бюджет Принятие мер по управлению компанией означает выяснение, где и когда произошли отклонения от бюджета, и поиск путей исправления ситуации. Необходимо оценивать фактические результаты в тех же показателях, в каких составлялся бюджет, иначе сравнение невозможно.
Гибкий бюджет отражает изменения уровня деятельности. Скорректировать бюджет означает изменить показатель объема деятельности.
- 18 ФИНАНСЫ ДЛЯ НЕФИНАНСОВЫХ МЕНЕДЖЕРОВ
Пример. Бюджет Отчета о прибылях и убытках за год, заканчивающийся сентября 2009 г.
ПЕРЕМЕННЫЕ ЗАТРАТЫ
Другие прямые затраты на поставкиПОСТОЯННЫЕ ЗАТРАТЫ
Прибыль до выплаты процентов и налогов Пересчитаем данный бюджет, исходя из фактического объема продаж.
- 19 ФИНАНСЫ ДЛЯ НЕФИНАНСОВЫХ МЕНЕДЖЕРОВ
Поставленные единицы энергии реализацииПЕРЕМЕННЫЕ
ЗАТРАТЫ
Закупка энергии у производителей затраты на поставки Маржинальная прибыльПОСТОЯННЫЕ
ЗАТРАТЫ
Заработная плата и оклады Другие постоянные затраты Прибыль до выплаты процентов и налогов- 20 ФИНАНСЫ ДЛЯ НЕФИНАНСОВЫХ МЕНЕДЖЕРОВ
Разница между показателями прибыли первоначального и гибкого бюджета – отклонение по объему продаж.Обычно рассчитываются следующие виды отклонений:
- отклонение по объему продаж - отклонение по цене реализации - отклонения по использованию основных материалов - отклонения по заработной плате - прочие отклонения.
Анализ причин отклонений - выявление причин значительных неблагоприятных отклонений;
- выявление причин значительных благоприятных отклонений;
- незначительные отклонения не требуют немедленного анализа, но за ними необходимо следить, небольшие неблагоприятные отклонения должны компенсироваться незначительными благоприятными отклонениями.
- если отклонения обусловлены более постоянными факторами, они могут повторяться, в этом случае кумулятивная сумма периодических отклонений не будет нулевой, а будет увеличиваться. Если эта растущая разница неблагоприятна, ее следует проанализировать.
Эффективный бюджетный контроль требует создания систем и процедур, обеспечивающих четкое разграничение сфер ответственности различных управляющих, своевременную периодическую подготовку релевантной отчетности об отклонениях и постоянное внимание к этой проблеме.
Задание Antonio Plc выпускает продукцию марки Gadget. Имеются следующие данные о нормативных затратах на ее производство (руб.):
Прямые затраты материалов (10) Постоянные накладные расходы (3) План производства на март – 1 тыс. единиц продукции, фактически же было выпущено 1100 единиц, которые были проданы за 34 870 руб. Никаких запасов на конец марта не было.
- 21 ФИНАНСЫ ДЛЯ НЕФИНАНСОВЫХ МЕНЕДЖЕРОВ
Фактические производственные затраты составили (руб.) Прямые затраты материалов Постоянные накладные расходы Требуется:Рассчитайте все отклонения за март на основании имеющейся информации, сравните фактические и плановые показатели деятельности.
Производство и продажи (шт.) Продажи (руб.) Затраты труда (руб.) материалы (руб) Постоянные накладные расходы (руб.) Операционная прибыль (руб.)
- 22 ФИНАНСЫ ДЛЯ НЕФИНАНСОВЫХ МЕНЕДЖЕРОВ
Финансовые решения краткосрочного характера Финансовые решения краткосрочного характера предполагают управление денежными потоками, ожидаемыми в ближайшем будущем (в пределах текущего года).Терминология краткосрочного финансового планирования Основной задачей краткосрочного финансового планирования является обеспечение и поддержание ликвидности фирмы. Под ликвидностью понимается способность фирмы осуществить денежные выплаты в объеме и в сроки, предусмотренные контрактами.
Коэффициенты ликвидности 1. Коэффициент текущей ликвидности, исчисляемый путем деления стоимости оборотных средств на сумму краткосрочных пассивов, является основным показателем, характеризующим уровень ликвидности фирмы.
2. Коэффициент быстрой ликвидности равен величине оборотных средств за вычетом товарно-материальных запасов, деленной на сумму краткосрочных пассивов.
Управление ликвидностью Управление ликвидностью включает планирование поступления и использования ликвидных ресурсов таким образом, чтобы иметь возможность в нужное время расплатиться по своим краткосрочным обязательствам.
1. Под оборотным, капиталом, иногда называемым валовым оборотным капиталом, понимают оборотные средства (текущие активы).
2. Под чистым оборотным капиталом понимают стоимость оборотных средств за вычетом суммы краткосрочных обязательств.
Бюджет денежных средств Бюджет денежных средств– это отчет, в котором приводится прогноз денежных выплат и поступлений на основе расчета реальной способности фирмы генерировать денежные поступления в такое время и в таком размере, чтобы они смогли покрыть необходимые денежные выплаты.
Управление оборотными средствами Управление оборотными средствами включает работу администрации по выработке основного направления политики в отношении оборотных средств, в том числе путей их финансирования.
- 23 ФИНАНСЫ ДЛЯ НЕФИНАНСОВЫХ МЕНЕДЖЕРОВ
Оборачиваемость денежных средств 1. Период обращения товарно-материальных запасов — средняя продолжительность времени, необходимая для превращения сырья в готовую продукцию и ее реализации:период обращения = _запасы х 360 дней_ запасов себестоимость реализованной продукции 2. Период обращения дебиторской задолженности — среднее количество дней, необходимое для превращения дебиторской задолженности в денежные средства.
период обращения дебиторская задолженность х 360 дней дебиторской задолженности выручка от реализации 3. Период обращения кредиторской задолженности — средний промежуток времени между покупкой материалов и начислением расходов по оплате труда и соответствующими платежами.
период обращения = кредиторская задолженность х 360 дней кредиторской задолженности себестоимость реализованной продукции 4. Период обращения денежных средств равен промежутку времени между расходами фирмы на производственные ресурсы (материалы и рабочую силу) и получением выручки от продажи продукции (т. е. это период между платежами за сырье и рабочую силу и погашением дебиторской задолженности). Период обращения денежных средств, таким образом, является периодом, в течение которого фирма испытывает трудности с оборотным капиталом.
- 24 ФИНАНСЫ ДЛЯ НЕФИНАНСОВЫХ МЕНЕДЖЕРОВ
Виды стратегии финансирования оборотных средств Альтернативные стратегии в области объема и структуры оборотного капитала Риск и уровень оборотного капитала Степень Прибыль и уровень оборотного капитала Прибыль- 25 ФИНАНСЫ ДЛЯ НЕФИНАНСОВЫХ МЕНЕДЖЕРОВ
Альтернативные стратегии финансирования оборотных средств Относительно-агрессивная стратегия:1 — флуктуация оборотных средств;2 — постоянная часть оборотных средств; 3 — основные средства; 6 — краткосрочные кредиты и займы; 7 — долгосрочные пассивы плюс собственный капитал.
консервативная стратегия.
1 — флуктуация оборотных средств;2 — постоянная часть оборотных средств; 3 — основные средства; 4 — переменная часть оборотных средств; 5 — постоянные активы; — долгосрочные пассивы плюс собственный капитал; 8 — ликвидные ценные бумаги; — потребность в краткосрочном финансировании.
- 26 ФИНАНСЫ ДЛЯ НЕФИНАНСОВЫХ МЕНЕДЖЕРОВ
умеренная стратегия (согласование сроков существования):1 — флуктуация оборотных средств; 2 — постоянная часть оборотных средств; 3 — основные средства; 4 — переменная часть оборотных средств; 5 — постоянные активы; — краткосрочные кредиты и займы; 7 — долгосрочные пассивы плюс собственный капитал Виды рисков Левосторонний – риск потери ликвидности или снижения эффективности вследствие изменений в оборотных активах компании.
Правосторонний – риск потери ликвидности или снижения эффективности вследствие изменений в обязательствах компании.
Явления, несущие в себе левосторонний риск:
Недостаточность денежных средств Недостаточность собственных кредитных возможностей Недостаточность производственных запасов Излишний объем оборотных активов Явления, несущие в себе левосторонний риск:
Высокий уровень кредиторской задолженности Неоптимальное сочетание между краткосрочными и долгосрочными источниками заемных средств Высокая доля долгосрочного заемного капитала Варианты воздействия на уровни риска Минимизация текущей кредиторской задолженности Минимизация совокупных издержек финансирования Максимизация капитализированной стоимости фирмы
- 27 ФИНАНСЫ ДЛЯ НЕФИНАНСОВЫХ МЕНЕДЖЕРОВ
Преимущества и недостатки краткосрочного финансирования Быстрота предоставления Гибкость Сравнительная характеристика процентных ставок Риск краткосрочных кредитов в сравнении с долгосрочным Источники краткосрочного финансирования Начисления Кредиторская задолженность за товары, работы, услуги (коммерческий кредит) Банковские кредиты Коммерческие бумаги Задание:Предположим, что фирма АВС ежедневно закупает сырье для производства на сумму $32 666,67 (Сумма дана с учетом предоставленной скидки). Сырье поставляется на условиях 2/10, брутто 30. (Без скидки на сумму 12 млн. в год). Это означает, что фирма готова предоставить скидку 2%. если оплата будет произведена в течение 10 дней с момента отгрузки, максимальный срок оплаты без скидки – 30 дней. В случае, если компания воспользуется скидкой, ей нужно привлекать дополнительные средства в виде краткосрочного кредита под 10 % годовых.
Требуется:
1. Определите, что выгоднее: пользоваться скидкой или нет?
2. Составьте баланс и отчет о прибылях и убытках для обоих вариантов, используя следующие данные (в $):
Денежные средства Дебиторская задолженность 1 Запасы 2 Основные средства 2 Задолженность по начислениям Собственный капитал 5 Выручка от реализации 15 Затраты по оплате труда 2 Ставка налога на прибыль 40% Расчеты производим исходя из предположения, что в году 360 дней.
- 28 ФИНАНСЫ ДЛЯ НЕФИНАНСОВЫХ МЕНЕДЖЕРОВ
БАЛАНС Основные средства Дебиторская задолженность Кредиторская задолженность ОТЧЕТ О Выручка от реализации ПРИБЫЛЯХ Стоимость сырья И УБЫТКАХ Затраты по оплате труда Расчеты- 29 ФИНАНСЫ ДЛЯ НЕФИНАНСОВЫХ МЕНЕДЖЕРОВ
Бюджет денежных потоков Целью управления денежными средствами является поддержание их на минимально допустимом уровне, достаточном для осуществления нормальной деятельности фирмы.а) для своевременной оплаты счетов поставщиков, позволяющей воспользоваться предоставляемыми ими скидками;
б) для поддержания кредитоспособности, в) для оплаты непредвиденных расходов.
Бюджет денежных потоков (денежных средств) состоит из двух частей:
• ожидаемые поступления средств;
• ожидаемые платежи.
Для определения ожидаемых поступлений денежных средств за период используют информацию из бюджета продаж, данные о продаже в кредит или за наличные, о порядке сбора средств по счетам к получению. Также планируют приток средств и из других источников, таких как продажа акций, активов, возможные займы. Суммы ожидаемых платежей берут из различных периодических бюджетов.
Ответственный за подготовку бюджета денежных средств должен владеть информацией о том, какие затраты на материалы и рабочую силу предусмотрены на период, какие товары и услуги необходимо приобрести, а также будут ли они оплачены сразу или возможна отсрочка платежей. Помимо регулярных текущих платежей денежные средства могут быть использованы на приобретение оборудования и других активов, возврат займов и иных долгосрочных обязательств.
Посредством бюджета денежных средств достигаются две цели:
показывается конечное сальдо на счете денежных средств, которые необходимы для завершения прогнозного баланса;
выявляются периоды излишка финансовых ресурсов или их нехватки.
- 30 ФИНАНСЫ ДЛЯ НЕФИНАНСОВЫХ МЕНЕДЖЕРОВ
Источники информации для формирования бюджета денежных средств Поступление денежных средств Поступление от прошлых продаж Бюджет продаж (в кредит) Доходы от продажи активов Прогнозный отчет о прибылях и убытках Займы полученные Бюджет денежных средств прошлого месяца Выбытие денежных средств Приобретение основных Бюджет закупки/использования материалов материалов Прямые затраты труда Бюджет трудовых затрат Общепроизводственные расходы Бюджет общепроизводственных расходов Коммерческие расходы Бюджет коммерческих расходов Общие и административные Бюджет общих и административных Капитальные затраты Бюджет капитальных затрат Процент за кредит Прогнозный отчет о прибылях и убытках Два метода составления бюджета денежных средств Прямой метод основывается на исчислении притока (выручка от реализации продукции, работ, услуг, авансы полученные и т.д.) и оттока (оплата счетов поставщиков, возврат полученных краткосрочных ссуд и займов и др.) денежных средств, т.е. исходным элементом является выручка.Косвенный метод основывается на идентификации и учете операций, связанных с движением денежных средств, и последовательной корректировке чистой прибыли, т.е.
исходным элементом является прибыль.
- 31 ФИНАНСЫ ДЛЯ НЕФИНАНСОВЫХ МЕНЕДЖЕРОВ
Задание: (Бригхэм, Гапенски «Финансовый менеджмент») Компания Foxcraft Printing — ведущий производитель поздравительных открыток.Некоторые виды открыток (ко дню рождения и поздравительные) пользуются одинаковым спросом в течение всего года. Другие (новогодние и рождественские) являются сезонным товаром, благодаря чему объем реализации компании увеличивается с июля по ноябрь, при этом пик реализации приходится на сентябрь. Практика показывает, что 20% реализации оплачивается в течение месяца, когда она была произведена; 70% — в течение первого месяца, следующего за месяцем реализации; 10% — в течение второго месяца, следующего за месяцем реализации. Компания предлагает скидку в размере 2%, если оплата сделана в течение 10 дней со дня продажи.
Фактически же скидка предоставляется всем покупателям, осуществившим оплату в течение месяца со дня покупки.
Foxcraft производит свою продукцию не равномерными порциями в течение года, а непосредственно перед ее отправкой заказчику. Бумага, краска и другие материалы закупаются за месяц до того, как фирма ожидает реализацию партии товара, и затраты на них составляют 70% объема реализации. Оплата материалов может быть отсрочена на один месяц. Например, если объем реализации в июле планируется в размере 10 млн дол., то в июне будет произведена покупка сырья на сумму в 7 млн дол. и эта сумма будет выплачена в июле.
Другие расходы, такие как оплата труда и аренда, также включены в бюджет денежных средств. Foxcraft обязана платить налоги в размере по 2 млн дол. сентября и 25 декабря, кроме того, в октябре необходимо выплатить 5 млн. за вновь введенные производственные мощности. Предположим, что целевой остаток денежных средств компании составляет 2.5 млн дол., а фактический остаток денежных средств на 1 июля — 3 млн дол.
Требуется:
Каковы ежемесячные денежные потребности Foxcraft за период с июля по декабрь?
Составьте бюджет денежных средств за последние шесть месяцев 2009 г.
- 32 ФИНАНСЫ ДЛЯ НЕФИНАНСОВЫХ МЕНЕДЖЕРОВ
Бюджет денежных средств компании “Foxcraft Printing” (в тыс. дол.) I. Данные для расчета: выручка от реализации и приобретение сырья Поступления:котором была произведена реализация З.В течение первого месяца, — — следующего за месяцем реализации месяца, следующего за месяцем реализации Закупка сырья 6. Потребность в сырье — следующего месяца (70%) месяц) II. Сальдо денежного потока за месяц выручки от реализации потока за месяц (8-15) III. Излишек или недостаток денежных средств средств на начало месяца остаток (16+17) (норматив) ден. ср-в ден. средств
- 33 ФИНАНСЫ ДЛЯ НЕФИНАНСОВЫХ МЕНЕДЖЕРОВ
Пример. Косвенный способ Баланс компании Телемаркет Инк по состоянию на 31 декабря 2009 г.Активы Пассивы Отчет о прибылях и убытках компании Телемаркет Инк за 2009 год Дополнительная информация:
Бюджет движения денежных средств компании Телемаркет Инк на 2009 год Денежные потоки от операционной деятельности Изменения к чистой прибыли, вызванные Увеличением дебиторской задолженности $(41,000) Увеличением кредиторской задолженности 12,000 (29,000) деятельности Денежные потоки от финансовой деятельности деятельности Денежные средства на конец года
- 34 ФИНАНСЫ ДЛЯ НЕФИНАНСОВЫХ МЕНЕДЖЕРОВ
Методы управления денежными средствами Синхронизация денежных потоков Использование денежных средств в пути Ускорение денежных поступлений Контроль выплат Управление дебиторской задолженностью Оптимальный уровень дебиторской задолженности прямо зависит от специфики деятельности каждой конкретной фирмы.Управление дебиторской задолженностью предполагает решение следующих задач:
Предоставление кредита. Решается вопрос предоставлять или нет кредит конкретному покупателю, если да, то в каком объеме.
Условия кредита. Оценка влияния скидок за более раннюю оплату.
Контроль за дебиторской задолженностью. Учет дебиторской задолженности.
Оценка ликвидности дебиторской задолженности. Система сбора платежей.
Финансирование дебиторской задолженности. Источники финансирования.
Факторинг. Продажа дебиторской задолженности.
Предоставление кредита:
Отбор покупателей для предоставления кредита осуществляется с помощью неформальных критериев:
соблюдение платежной дисциплины в прошлом прогнозные финансовые возможности покупателя по оплате запрашиваемого им объема товаров уровень текущей платежеспособности уровень финансовой устойчивости экономические и финансовые условия предприятия-продавца Условия кредита Виды коммерческих кредитов:
Неограниченный кредит Кредит с погашением в рассрочку Автоматически возобновляемый кредит Условия предоставления кредитов:
5/10 net 30 (5/10 чистые 30), «досрочная ставка» и «плата за обслуживание»
- 35 ФИНАНСЫ ДЛЯ НЕФИНАНСОВЫХ МЕНЕДЖЕРОВ
Контроль дебиторской задолженности Цель: своевременно идентифицировать изменения в поведении дебиторской задолженности, контролировать ликвидность портфеля дебиторской задолженности компании, с высокой степенью вероятности прогнозировать будущие потоки денежных средств.Управление дебиторской задолженностью предполагает контроль оборачиваемости средств в расчетах.
Ускорение оборачиваемости в динамике рассматривается как положительная тенденция.
Элементы контроля:
Отбор потенциальных покупателей Определение условий оплаты Определение условий оплаты:
Срок предоставления кредита (чаще всего стандартизованные формы договоров) Стандарты кредитоспособности Система создания резерва по сомнительным долгам Система сбора платежей - процедура взаимодействия в случае нарушений условий оплаты - критериальных значений показателей, свидетельствующих о существенности - система наказания Система предоставляемых скидок - полная оплата + штраф Контроль параметров управления дебиторской задолженностью - Период обращения дебиторской задолженности - Структура дебиторской задолженности - Резервы по сомнительным долгам Ранжирование дебиторской задолженности 0 – 30 дней 31 – 60 дней 61 – 90 дней 91 – 120 дней и т.д.
- 36 ФИНАНСЫ ДЛЯ НЕФИНАНСОВЫХ МЕНЕДЖЕРОВ
Пример Компания Torrence Ltd. производит новый вид клюшек для гольфа. Она продает их оптовым и розничным торговым компаниям, ее годовой оборот составляет дол. Имеются следующие данные о каждой произведенной клюшке.Переменные затраты Часть постоянных затрат Затраты компании на привлечение капитала оцениваются в 10%.
Компания хочет увеличить продажи новых клюшек и считает, что добьется этого, если увеличит период кредитования.
Средний период взыскания задолженности составляет в настоящее время 30 дней.
Компания рассматривает следующие возможности увеличения продаж продолжительност и среднего периода задолженности на Изменения показателей деятельности при различных вариантах маржинального дохода задолженности Прирост 10%*19726=1973 10%*39041=3904 10%*57534= стоимости финансирования прибыли Текущая дебиторская задолженность 30*600000/365= Запланированный объем дебиторской задолженности 1) 40*630000/365= 2) 50*645000/365= 3) 60*650000/365= Увеличение дебиторской задолженности означает дополнительные затраты на финансирование.
Наиболее выгоден вариант 3.
- 37 ФИНАНСЫ ДЛЯ НЕФИНАНСОВЫХ МЕНЕДЖЕРОВ
Бюджет финансового положения Последним шагом в процессе подготовки общего бюджета является разработка прогноза финансового положения или прогнозного бухгалтерского баланса для организации в целом, предполагая, что запланированная деятельность действительно будет иметь место. Данные всех бюджетов используются для этих прогнозов. После подготовки сметы (бюджета) денежных средств, уже зная прогнозное сальдо начальных средств и определив чистый доход и сумму капитальных вложений, можно подготовить прогнозный бухгалтерский баланс, который является конечным продуктом всего процесса составления бюджета.Именно на этом этапе руководство должно решить, принять предлагаемый общий бюджет или изменить планы и пересмотреть отдельные его части.
Бюджетный контроль. Поведенческие аспекты бюджетного контроля Общие черты эффективной системы бюджетного контроля:
- серьезное отношение со стороны управляющих всех уровней;
- четкое разграничение сфер ответственности управляющих, чтобы легче было найти ответственного за участок, на котором что-то вышло из-под контроля;
- обоснованность целей бюджета, которые являются напряженными и в то же время вполне достижимыми. Привлечение управляющих к разработке собственных заданий;
- наличие аналитических отчетов, позволяющих анализировать возникающие отклонения;
- подготовка отчетности, предназначенной для конкретного управляющего, а не отчетности общего назначения;
- небольшая продолжительность отчетных периодов. Возможность быстро выявлять и устранять наметившиеся проблемы;
- жесткие сроки предоставления отчетности для возможности принимать решения в кратчайшие сроки и т.д.
Бюджеты должны стимулировать управляющих:
- составление бюджетов обычно приводит к повышению эффективности;
- более напряженные, но все же выполнимые задания бюджета обычно стимулируют управляющих сильнее, чем менее напряженные. Однако нереалистичные напряженные задания обычно демотивируют управляющих.
Примеры игр с бюджетом: «Эффект хоккейной клюшки».
«