«Moдуль 7 Управление проектами в области ИКТ в теории и на практике Мария Хуанита Р. Макапагал и Джон Дж. Макасио АЗИАТСКО-ТИХООКЕАНСКИЙ УЧЕБНЫЙ ЦЕНТР ПО ИНФОРМАЦИОННЫМ И КОММУНИКАЦИОННЫМ ТЕХНОЛОГИЯМ ДЛЯ РАЗВИТИЯ УДК 004 ...»

ПРОЕКТАМИ В ОБЛАСТИ ИКТ

Большинство, если не все государственные учреждения планировали и осуществляли проекты в области развития. Проекты, которые могут быть небольшими или крупными по своим масштабам, зачастую являются частью более крупной среды. Они связаны с программами, так же как и с целями и задачами организации. После своего завершения проекты могут стать частью основной деятельности организации. В этом смысле проекты вносят свой вклад в более высокие цели, миссию и видение организации.

По этой причине, очень важным является существование объемлющей структуры, позволяющей реализовывать проекты. Серия модулей Академии ИКТ для лидеров государственного управления, частью которой является данный модуль, включает «долгосрочное развитие», в частности, как описано в Целях Развития Тысячелетия (ЦРТ), в качестве основы для планирования, реализации и оценки проектов с поддержкой ИКТ. В Модуле 1 «Взаимосвязь между ИКТ и долгосрочным развитием» четко сформулирована данная базовая структура использования ИКТ в контексте развивающейся страны.

Данный модуль посвящен управлению проектами в области ИКТ. Управление проектами в области ИКТ является сложной задачей. Руководителям проектов необходимо рассматривать все аспекты планирования и реализации проекта, включая постановку цели, организацию, управление ресурсами и затратами, а также отчетность и утверждение результатов проекта организаторами проекта. Задачи руководителей проекта становятся более сложными, когда проекты в области ИКТ осуществляются в государственном масштабе. Правительства имеют более объемлющие цели развития, а государственные учреждения имеют собственные планы достижения своих обязательств и целей предоставления своих услуг. Проекты и программы в области ИКТ должны быть приведены в соответствие с этими целями и обязательствами. Кроме того, различные заинтересованные стороны проектов и программ в области ИКТ, в том числе критическое население, как правило, имеют большие ожидания.

В данном модуле выделены уникальные примеры планирования и управления проектами в области ИКТ. Также обсуждаются критические области знаний по управлению проектами в области ИКТ, включая различные фазы проектов и процессы, выполняемые Moдуль 7 Управление проектами в области ИКТ в теории и на практике 1.1 Управление проектами и использование ИКТ для развития Что является проектом?

Слово «проект» является настолько распространенным, что, возможно, не нуждается в определении. Перед поиском определения выполните следующее упражнение.

Основываясь на собственном опыте и понимании, кратко определите Ниже приведены некоторые «книжные» определения термина «проект».

«Проект представляет собой временное предприятие с конечным началом и концом, цель которого состоит в том, чтобы создать уникальный продукт или (Microsoft Solutions Framework White Paper: MSF Project Management Discipline v.1.1 (June 2002), 8, http://download.

microsoft.com/download/b/4/f/b4fd8a8a-5e67-4419-968e-ec7582723169/MSF%20Project%20Management% Discipline%20v.%201.1.pdf) «Проект представляет собой временное усилие для создания уникального продукта или услуги. Проекты, как правило, включают ограничения и риски относительно расходов, графика или результата выполнения».

(James R. Chapman (1997), http://www.hyperthot.com/pm_intro.htm) «Проект представляет собой уникальный набор скоординированных мероприятий с определенными начальной и конечной точками, предпринятых индивидуумом или командой для достижения конкретных целей в течение определенного времени с заданной стоимостью и эксплуатационными характеристиками, указанными в бизнес-решении».

(Office of Government Commerce, “Project Management,” http://www.ogc.gov.uk/delivery_lifecycle_project_management.asp) «Проект представляет собой ряд мероприятий, направленных на достижение четко определенных целей в пределах определенного периода времени и с определенным бюджетом».

(European Commission, Aid Delivery Method: Volume 1 - Project Cycle Management Guidelines (Brussels: European Commission, 2004), 8, http://ec.europa.eu/europeaid/multimedia/publications/documents/tools/europeaid_adm_pcm_ guidelines_2004_en.pdf) В целом, проекты представляют собой временные мероприятия, которые используют ресурсы, вызывают затраты и производят выходные результаты в течение определенного периода времени для достижения конкретной цели. Они могут быть различных видов и масштабов, а также варьироваться по продолжительности и сложности.

Согласно Ciano, «проекты аналогичны эксплуатационным и программным действиям, в которых они также производят выходные результаты, потребляют ресурсы и подвержены затратам». Но «операции являются непрерывными и повторяющимися по своей природе, в то время как проекты – нет». Некоторыми примерами эксплуатационных действий могут служить еженедельное обслуживание базы данных и действия службы поддержки. «Программы, с другой стороны, представляют собой нечто большее, нежели проекты; они более сложны, и они включают повторяющиеся операционные действия, как техническое обслуживание и административное управление объектами. Программы, как правило, финансируются на основе финансового года. Проекты в отличие от программ более акцентированы на временные показатели». Проекты в области ИКТ появились в последние три десятилетия 20-ого столетия. Для наших целей мы определяем проекты в области ИКТ в качестве решений, основанных на ИКТ, которые предоставляют определенные услуги и удовлетворяют государственным стратегическим потребностям. Данные проекты предоставляют процессы и методологии, которые поддерживаются информационными и коммуникационными технологиями. Они вносят технические изменения в организации, которые должны быть полезными для организации и ее целевой клиентуры.

Различия между проектами в области ИКТ и не-ИКТ В таблице 1 перечислены некоторые различия между обычными, или проектами не-ИКТ, Источник: John Macasio, ), Объединение специалистов с практическим опытом в области управления проектами ИКТ (2008), http://ictpmpractitioner.ning.com.

1 Bruno Ciano, “Project and Program Management,” http://brunociano.blogspot.com.

Moдуль 7 Управление проектами в области ИКТ в теории и на практике Приведите другие различия между обычными проектами и проектами в области ИКТ. Добавьте ваши предложения в таблицу 1.

Для чего нужны проекты?

Проект, как правило, является реакцией на насущные потребности, проблемы или, на языке управления проектами, «бизнес-планом» для организации. Но в то время как одной из целей проекта является ответом на насущную потребность, данный проект является или должен быть нацеленным на более крупные цели. Проекты в области ИКТ, как правило, предпринимаются правительствами для решения системных пробелов, приводящих к непродуктивным и неэффективным государственным процессам. Ряд проектов в области ИКТ стремятся достичь больших целей развития, таких как ЦРТ.

Независимо от размера или стоимости проекта в области ИКТ для руководителей проекта очень важно знать и понимать основания для осуществления проекта и как он связан с более широкими целями организации. Ниже приведены примеры программ электронного управления, которые эволюционировали от проектов в области ИКТ, которые были осуществлены в рамках средне- и долгосрочных национальных планов развития.

Автоматизация Бэк-офиса: повышение эффективности и Автоматизация процессов государственного управления может быть сложной для развивающихся стран, многие из которых страдают от непрозрачной, коррумпированной и неэффективной бюрократии. В этих случаях разработка электронных систем выходит за рамки вопросов информационных технологий, включая необходимость всесторонней оценки и реорганизации органов государственного управления, учета и управления знаниями. Этот процесс определяет успех или провал проектов внедрения электронного правительства. Несмотря на трудности, национальные и местные органы власти в странах, как Бразилия, Чили, Индия и Филиппины, осуществили всестороннюю автоматизацию закупок, налоговой администрации и других государственных систем. Такие виды реформ способствуют учету, прозрачности и доверию к правительству в отношении способности предоставить услуги гражданам.

Правительство Карнатака, Индия, учредило разрекламированную систему регистрации земли Bhoomi. Используя технологию биометрической идентификации, сканирование документов и рассредоточенные информационные киоски, система автоматизировала управление более млн. земельных документов с момента ее создания в 1998 году. Кроме того, правительство штата Бихар внедрило Информационную сеть управления налогами с продажи (Sales Tax Administration Management Information Network Aided), которая позволила повысить собираемость налогов с продаж и предотвратить случаи уклонения от уплаты налогов. Несмотря на то, что внедрение сети осуществлялось в несколько этапов, налоговые поступления в бюджет штата устойчиво увеличиваются с 2001 года.

На Филиппинах была внедрена универсальная электронная система закупок, которая позволяет поставщикам и правительственным агентствам выполнить в онлайне регистрацию, ценовые подтверждения контрактов. Кроме того, был реализован сайт электронной торговли для Таможенного бюро, доступный на правительственном вебпортале, который обеспечивает 24-часовую электронную сеть логистики для компаний по грузовым перевозкам. Проект, осуществленный Национальной полицией, поддерживает передачу текстовых сообщений для использования во время чрезвычайных происшествий, регистрации жалоб и мониторинга В Чили сайт Compra предоставляет государственным агентствам единое местоположение для получения доступа к информации относительно о текущих государственных потребностях, онлайн-регистрацию для частных компаний, желающих сотрудничать с правительством, а также обновления руководящих и нормативных актов по вопросам закупок. Кроме того, имеется форум, позволяющий поставщикам и правительственным Источник:Переработано из John Paul, Robert Katz и Sean Gallagher, Уроки с мест. Обзор текущего состояния применения информации и технологий в целях развития (Институт мировых ресурсов, 2004), 33, http://www.digitaldividend.org/pdf/lessons.pdf.

Проекты, описанные выше, привели к значительным изменениям в государственных системах и процессах в упомянутых странах, улучшив взаимодействие внутри и между агентствами, а также предоставление услуг для бизнес-сектора и населения.

Что является проектами ИКТР?

Неуклонно растет оптимизм, что технологии, особенно новые ИКТ, могут содействовать достижению целей в области развития и способствовать прогрессу в развивающихся странах. Многие исследования показывают, что инвестиции в средства производства ИКТ и инвестиции в оборудование ИКТ помогут повысить экономический рост.2 Тем не менее, ИКТ остаются недоступными для сельских бедняков, которые составляют очень значительную часть от общей численности населения развивающихся стран. Термин «цифрового разрыва» был придуман для обозначения дистанции между теми, кто имеет доступ к средствам ИКТ и обеспечиваемым ими выгодам, и теми, кто не имеет. В развивающихся странах «цифровой разрыв» очень велик.

Организации социального развития и международные агентства по сотрудничеству предприняли инициативы в области развития и программы, направленные на предоставление населению, лишенному обслуживания и недостаточно обслуживаемому, доступа к преимуществам использования ИКТ. Существует ряд научных исследований, доказывающих прямую взаимосвязь между сокращением бедности и ростом 2 Isabel Neto, Charles Kenny, Subramaniam Janakiram and Charles Watt, “Chapter 1 - Look Before You Leap: The Bumpy Road to E-Development,” in E-Development: From Excitement to Effectiveness, ed. Robert Shware (Washington, D.C.: World Bank, 2005), 1-22, http://www-wds.worldbank.org/servlet/WDSContentServer/WDSP/IB/2005/11/08/000090341_20051108163202/ Rendered/PDF/341470EDevelopment.pdf.

Moдуль 7 Управление проектами в области ИКТ в теории и на практике использования ИКТ в развивающихся странах, неофициальные данные и примеры общинных новаторских инициатив в области ИКТ являются доказательством концепции для растущего движения ИКТ для развития (ИКТР). В Модуле 1 обсуждаются примеры таких инициатив на уровне общин, которые показывают, каким образом проекты в области ИКТ могут изменить жизнь бедных слоев населения к лучшему.

С середины 1990-ых годов многие международные агентства по сотрудничеству поддерживают проекты ИКТР в качестве средства повышения качества жизни маргинальных групп. Цель ИКТР состоит в том, чтобы «уравновесить зачастую отрицательное воздействие ИКТ на бедных – такое как исключение - превентивными и инновационными мерами, которые усиливают их позицию на весьма неравномерном игровом поле, как в отношении доступности, так и в отношении использования ИКТ». На рисунке 1 показаны (1) идеальные отношения между политиками по сокращению бедности, (2) программы и стратегии ИКТР, и (3) хорошее руководство проектами ИКТ, которые все предназначены (4) для улучшения качества жизни людей.

Рисунок 1. Программы стратегии сокращения бедности,проекты в области ИКТР и ИКТ Правительства развивающихся стран все больше вкладывают инвестиции в ИКТ. Тем не менее, проекты ИКТ являются очень рискованными предприятиями. Исследования показывают, что компании, правительства и гражданские общественные организации в наименее развитых странах (НРС) столкнулись с трудностями в полноценном использовании ИКТ. Оценочное исследование Всемирного банка, проведенное в 2005 году, показало, что большинство приложений в области ИКТ, внедренных в государственном секторе в НРС, были частично или полностью провальными. Неудачи были отнесены к слабому проектированию, нехватке доступа к инфраструктуре, проблемам правопорядка, а также слабым государственным и рыночным институтам. 3 Swiss Agency for Development and Cooperation, SDC ICT4D Strategy (Berne: SDC, 2005), 5, http://www.deza.admin.ch/ ressources/resource_en_161888.pdf.

Учитывая стоимость возможностей инвестиций в проекты в области ИКТ и ИКТР, существует настоятельная потребность в строгих, хорошо продуманных инициативах, основанных на передовом опыте.

Как упоминалось ранее, проекты, независимо от масштаба, должны быть связаны с большей частью организации. Проекты могут быть предприняты для получения знаний, проверки некоторых предположений или экспериментальных испытаний прототипов.

Такие проекты имеют общие основополагающие цели – внедрение реформ в рамках организации и более широкой среды.

Организации могут внедрить проекты ИКТР для предложения более высокого уровня качества обслуживания целевой аудитории в рамках своих юрисдикций. Организации, которые продвигают электронное управление в целях рационализации и гармонизации услуг, также могут использовать ИКТ для повышения качества предоставляемых услуг.

Такие инициативы являются дорогостоящими, поскольку они требуют использования технологий и других ресурсов. Необходима хорошая практика управления для обеспечения эффективности использования средств. Стратегический подход представляет собой поэтапный подход, где планы и рамочные структуры разделены на несколько подзадач или проектов. Реализация таких проектов может потребовать организованное планирование и соблюдение полезного опыта и наработок в управлении Buehring перечислил семь полезных наработок в управлении проектом:

1. Определение масштабов и целей проекта – узнать, что необходимо достигнуть 2. Определение результатов – знать, какие продукты необходимо получить в конце проекта и получить одобрение ключевых заинтересованных сторон 3. Планирование проекта – определить, каким образом будут достигнуты результаты проекта, и определить требования, то есть какие работники, ресурсы (инструменты), мероприятия и бюджет необходимы для эффективного завершения проекта 4. Связь и планирование коммуникаций – разработать план эффективного взаимодействия со всеми заинтересованными сторонами 5. Отслеживание проекта – постоянно и последовательно проверять содержание, сроки 6. Управление изменениями – принять мгновенное решение, отклонить или 7. Управление рисками – как можно раньше выявить события, которые могут негативно сказаться на проекте, и запланировать необходимые действия, чтобы избежать или Данные полезные наработки будут рассмотрены в последующих разделах настоящего Управление проектами в качестве отдельной дисциплины появилось во второй половине 19-ого века, когда компании начали применять научные принципы организации труда и промышленности в целом. В 20-ом веке, со все большим усложнением технологий и промышленности, управление проектом начало развиваться как деятельность, отличная от общего управления предприятием.

5 Simon Buehring, Implementing Best Practices in Project Management (2007), http://www.computerworlduk.com/management/ it-business/it-department/instant-expert/index.cfm?articleid=338.

Moдуль 7 Управление проектами в области ИКТ в теории и на практике Управление проектом определяется по целому ряду направлений (см. Вставку 2).

«Управление проектом представляет собой свод принципов, опыта и методик, применяемых для управления проектной группой и контроля графика проекта, затрат и рисков, что приводит к восхищенным клиентам».

(James R. Chapman (1997), http://ww.hyperthot.com/pm_intro.htm) «Хороший метод управления проектом будет вести проект через контролируемый, хорошо управляемый, видимый комплекс мероприятий для достижения желаемых (Office of Government Commerce, For Successful Project Management: Think PRINCE2 (Norwich: TSO, 2007), 3) «Управление проектом представляет собой область знаний, навыков, инструментов и методов, используемых для достижения целей проекта в рамках согласованных параметров качества, стоимости, графика и ограничений».

(Microsoft Solutions Framework White Paper: MSF Project Management Discipline v.1.1 (June 2002), 8, http://download.

microsoft.com/download/b/4/f/b4fd8a8a-5e67-4419-968e-ec7582723169/MSF%20Project%20Management% Discipline%20v.%201.1.pdf) Управление проектом представляет собой «набор четко определенных методов и методик для руководства группой людей, чтобы выполнить ряд рабочих задач в рамках четко обозначенного графика и бюджета».

(Ez-B-Process Inc., “Definitions of Terms,” http://www.ez-b-process.com/Definitions_of_Terms.htm) Управлением проектом является «применение знаний, навыков, инструментов и методов к деятельности по проекту в целях достижения или превышения потребности и ожидания заинтересованных сторон».

(Project Auditors, http://www.projectauditors.com/Dictionary/P.html) Все вышеуказанные определения «Управления проектом» свидетельствуют о том, что:

• Управление проектом представляет собой метод, дисциплину и процесс.

• Имеется множество инструментов для планирования, реализации, обслуживания, контроля и оценки выполняемой деятельности.

• В соответствии с более широкими целями и задачами организации оно определяет, что должно быть достигнуто.

• Основными задачами в области управления проектами являются управление масштабом и ресурсами проекта, в частности, временем, стоимостью и людьми.

На протяжении ряда лет появились различные школы со своими идеями и подходами к управлению проектами, а также были предложены определенные стандарты и передовой опыт. Некоторыми из них являются:

• Свод знаний по управлению проектами (также известный как PMBOK - The Project Management Book of Knowledge) – подход, который представлен в 182-страничном сборнике, изданном Институтом по Управлению Проектами (Project Management Institute, PMI), базирующемуся в США. Институт предлагает сертификацию руководителей проектов, которые используют их стандарты. (http://www.pmi.org) • Проекты в управляемых средах (Projects in Controlled Environments, Prince 2) – подход, разработанный британским правительством в 1989 году в качестве стандарта для руководства проектами в области ИТ. С тех пор данный метод был расширен, чтобы стать общим подходом для управления всеми типами проектов, и имеются успешные результаты по использованию как в государственном, так и секторе ИТ. Организации сертифицируются на основе стандартных экзаменов, проводимых Ассоциацией групп по управлению проектами. Prince 2 зарегистрирован в Министерстве торговли Великобритании (Office of Government Commerce).

(http://www.ogc.gov.uk/methods_prince_2.asp) • Рамочная структура решений Microsoft (Microsoft Solutions Framework, MSF) – подход, который развился из передового опыта в области разработки программного обеспечения. Microsoft утверждает, что этот подход был успешно применен к проектам развертывания инфраструктуры, поскольку используется для «увеличения ценности средств в сегодняшней Интернет-эпохе компьютеров».

(http://www.microsoft.com/technet/solutionaccelerators/msf/default.mspx) • Унифицированный процесс Rational (Rational Unified Process, RUP) – подход, обеспечивающий интеграцию приложений, разработанных корпорацией Rational. Это итерационная рамочная структура для разработки программного обеспечения, которая является теперь доступной как продукт от IBM.6 Он родственен Универсальному языку моделирования (Unified Modelling Language, UML), который широко используется как инструмент для объектно-ориентированного проектирования и разработки • Управление проектным циклом (УПЦ) – подход, описывающий управленческую деятельность и процедуры принятия решений, используемые на протяжении всего жизненного цикла проекта (в том числе ключевые задачи, роли и обязанности, основные документы и варианты решений). Многие организации, в том числе двусторонние и многосторонние группы содействия, используют инструментальные • Логико-структурный подход (ЛСП) – инструмент для анализа, представления и управления, разработанный Агентством Международного Развития США (United States Agency for International Development, USAID) и другими донорскими организациями. Данный подход устанавливает логическую иерархию средств и материальных ценностей для достижения целей и задач, включая индикаторы, риски и предположения, а также определение входных и выходных значений и результатов.

(http://ww.ausaid.gov.au/ausguide/pdf/ausguideline3.3.pdf) Некоторые из данных подходов по управлению проектами будут подробнее рассмотрены в Разделе 3.0 настоящего модуля.

Проекты ИКТР, как правило, являются дорогостоящими и склонными к риску. По этой причине процессы, продукты (например, результаты или мероприятия) и вложенные ресурсы должны управляться ответственно. Более конкретно, проекты ИКТР требуют строгих и методических, но в то же время гибких процессов, быстрых решений, вклада участников и тесного сотрудничества.

6 See Wikipedia, “IBM Rational Unified Process,” Wikimedia Foundation, Inc., http://en.wikipedia.org/wiki/Rational_Unified_ 7 See European Commission, Aid Delivery Method: Volume 1 - Project Cycle Management Guidelines (Brussels: European Commission, 2004), http://ec.europa.eu/europeaid/multimedia/publications/documents/tools/europeaid_adm_pcm_ 8 Wilson Mar, “Project Planning Strategies and Tools,” http://www.wilsonmar.com/1projs.htm.

Moдуль 7 Управление проектами в области ИКТ в теории и на практике Зачастую о проектах ИКТР ошибочно думают как о наборе действий, требующих оборудования, сетевых систем, программного обеспечения и приложений с конечной целью введения технологических изменений. В действительности, однако, в этих проектах имеется значительный объем человеческой деятельности, и каждый проект является или должен быть закреплен к более широким целям организации. В крупных и сложных программах ИКТР приобретение приложений ИКТ представляет собой лишь одну из задач или суб-проектов (см. тематическое исследование ниже). Проекты ИКТР не являются автономными действиями, а частью интегрированного целого (то есть программы, компонента, стратегии или стратегического плана).

Проект Муниципальной Сети в Бразилии:

Проект муниципальной сети начался с принципа «предоставления услуг с учетом местных потребностей и интеграции ИКТ с более широкой деятельностью по экономическому и социальному развитию».

Pira является сельским муниципалитетом в штате Рио-де-Жанейро, Бразилия. Население составляет приблизительно 25 000 жителей. В конце 1990-ых годов Цифровой проект Pira начался с небольшого гранта от Федерального правительства для модернизации местной налоговой Цель состояла в том, чтобы обновить средства передачи данных, состоявших на тот момент из двух телефонных линий и двух компьютеров, до гибридной фиксированной - беспроводной IP-сети для подключения различных правительственных учреждений. Но, когда стало очевидно, что широкополосное подключение может быть распространено на гораздо большей площади при незначительных дополнительных затратах, был сформирован общественный комитет, включающий муниципальные власти, представителей общественных организаций и частный сектор, для разработки плана расширения беспроводной связи на большей части территории Pira, как часть более широкого плана по диверсификации местной экономики и привлечения новых инвестиций. Они были необходимы, так как местная электростанция, до этого принадлежавшая государству и обеспечивавшая большое количество рабочих мест, была приватизирована и большинство ее сотрудников были уволены.

Проект расставил акценты по четырем направлениям: электронное правительство; образование, в том числе дистанционное образование в партнерстве с государственными университетами; точки общественного доступа, в том числе обучение в партнерстве с различными неправительственными организациями (НПО), а также создание малых и Стоимость проекта достигла 33 600 долл. США или около 2800 долларов на одну деревню. Университеты, НПО и частные фирмы внесли свой вклад в проект оборудованием, разработкой приложений и поддержкой в развертывании и обслуживании муниципальной сети. В настоящее время сеть насчитывает более 50-ти узлов широкополосного подключения, объединяющих местные органы власти и большинство государственных школ и библиотек. Количество точек общественного доступа растет, и для коммерциализации услуг домашним хозяйствам и предпринимателям муниципальными властями была учреждена частная компания.

Успех проекта Pira можно объяснить следующими факторами успеха:

• Из-за отсутствия государственных субсидий (не учитывая малый грант • Использование недорогих технологий передачи данных (например, и открытое программное обеспечение) резко снизили себестоимость, позволяя Pira предоставить широкополосные услуги, где традиционные проектом, что способствовало лучшему согласованию услуг с местными Источник: Переработано из Hernan Galperin и Bruce Girard, «Microtelcos in Latin America and the Carribean», in Digital Poverty: Latin American and Caribbean Perspectives, ed. Hernan Galperin and Judith Mariscal (Warwickshire: Intermediate Technology Publications and Ottawa: International Development Research Centre, 2007), 105-107, http://www.dirsi.net/espanol/files/05-Galperin-Girard_23nov.pdf and http://www.crdi.ca/en/evDO_TOPIC.html.

Цифровой проект Pira показал, что наиболее важным компонентом проекта является не установка ИТ-системы, а ее развертывание до конечных пользователей и ее расширение для интеграции с другими системами.

Этапы управления проектом ИКТР включают: Планирование, Реализацию, Отслеживание и Оценку. Иногда используются другие термины, которые соотносятся с этими фазами • Программирование – Инициация Проекта, Предположение • Планирование – Проектирование, Планирование и Руководство Проектом • Отслеживание - (промежуточный) обзор, Контроль • Оценка – Окончательный Обзор или Внешний Обзор • Завершение проекта (относящееся к административному окончанию проекта) – Разные руководства по управлению проектами используют различную терминологию для различных этапов, для каждого этапа отведены одни и те же вехи (см. Таблицу 2).

Moдуль 7 Управление проектами в области ИКТ в теории и на практике Источник: Wilson Mar, «Project Planning Strategies and Tools», http://www.wilsonmar.com/1projs.htm#ProjPhases.

Вехи являются указателями или ориентирами, которые указывают, когда выходные результаты проекта закончены или приняты на каждом этапе проекта. Как показано выше, завершение «Видения/Масштаба» проекта свидетельствует о завершении первого этапа (также может называться Инициированием, Предположением, Началом и этапом Запуска проекта); утверждение плана проекта знаменует завершение этапа планирования; и так далее. Более подробно вехи и выходные результаты обсуждаются в Разделе 3.0 настоящего модуля.

При обсуждении управления проектом ИКТР данный модуль использует сочетание «обычных» терминов и терминов, связанных с ИКТ. В таблице 3 перечислены данные термины. В первой колонке показаны общие или универсальные названия этапов управления; вторая колонка указывает «обычные» определения или описания каждого этапа; и третья колонка описывает каждый этап относительно проектов ИКТ.

Таблица 3. Определения этапов управления проектом по типам проектов Реализация Реализация - Реализация/Исполнение относится Отслеживание Контроль - процесс Обзор предпринимается при завершении Большинство практикующих руководителей проектов, в том числе двусторонние и многосторонние группы содействия, используют УПЦ. Европейская комиссия использует данный термин для описания управленческой деятельности и процедуры принятия решений на протяжении всего жизненного цикла проекта (в том числе ключевые задачи, роли и обязанности, основные документы и варианты решения). УПЦ позволяет обеспечить осуществление:

Moдуль 7 Управление проектами в области ИКТ в теории и на практике • Проектов, поддерживающих общие цели политики в стране и партнеров по развитию;

• Проектов, имеющих отношение к согласованной стратегии и реальным проблемам целевых групп/бенефициариев;

• Проектов, которые выполнимы, а это означает, что цели могут быть реально достигнуты в рамках ограничений операционной среды и возможностей исполнительных • Преимуществ, полученные от проектов, которые вероятно, будут устойчивыми. «Обычные» этапы проекта часто представляются в виде цикла, как показано ниже:

(Источник: Переработано из European Commission, Aid Delivery Method: Volume 1 - Project Cycle Management Guidelines (Brussels: European Commission, 2004), http://ec.europa.eu/europeaid/multimedia/publications/documents/tools/europeaid_ В проектах с поддержкой ИКТ также используется циклический подход, и планирование является очень важным процессом. Существует большое количество методик по обзору для проверки выходных результатов, процессов и использования ресурса в соответствии с планом. Процессы являются циклическими в том смысле, что каждая версия продукта становится частью окружения, в котором разрабатывается следующая версия. В системных приложениях данный подход называют Жизненным циклом систем. В Жизненном цикле систем циклической метафорой, используемой в большинстве проектов ИКТ, является «водопадная» модель или «схема гидроэлектроэнергии»

(Рисунок 3).

9 European Commission, op. cit., 17.

10 Roger Clarke, The Conventional System Life-Cycle (Canberra: Xamax Consultancy Pty. Ltd., 2000), http://www.anu.edu.au/ people/Roger.Clarke/SOS/SLC.html.

(Источник: Roger Clarke, The Conventional System Life-Cycle (Canberra: Xamax Consultancy Pty. Ltd., 2000), Важными элементами жизненного цикла систем ИКТ являются:

• Задача - определенная деятельность с определенной целью • Контрольные точки (также называются Вехи или Выходные результаты) – результаты, достижение которых отмечает завершение фазы или набора задач Важным этапом в жизненном цикле является фаза «обслуживания». Это относится ко времени, когда проект вот-вот завершится и конечный продукт данного проекта становится основным в ходе обычной деятельности этой организации. Группа управления проектом должна иметь подробный план и предпринять определенные действия для постепенной интеграции и устойчивого использования результатов проекта, которые могут быть продуктом или процессом (например, новым способом достижения целей).

Moдуль 7 Управление проектами в области ИКТ в теории и на практике Практическое упражнение Ниже представлены 26 проектных мероприятий, которые перечислены в произвольном порядке. Определите этапы проекта, к которым относятся эти виды деятельности.

1. Приспособить проект к изменяющимся обстоятельствам 2. Утвердить и подписать документы по предоставлению гранта 3. Оценить техническую, экономическую, коммерческую, финансовую, организаторскую и организационную эффективность проекта 4. Определить участников проекта 5. Утвердить и подписать контракты 6. Собрать технические, экономические, коммерческие, финансовые, управленческие и организационные данные, 7. Провести экспериментальное мероприятие для демонстрации доказательства концепции 8. Детализировать цели проекта 9. Определить альтернативные пути достижения целей проекта 10. Установить приоритеты для различных проектов согласно секторам и национальному плану 11. Оценить эффективность выполнения проекта 12. Завершить технико-экономические обоснования и отчеты 13. Собрать информацию о Национальном плане развития 14. Провести трехстороннее совещание 15. Определить проект для детальной подготовки 16. Реализовать проект 17. Отслеживать выполнение проекта 18. Договориться об условиях финансирования 19. Уделить приоритетное внимание проектам по важности и предварительному технико-экономическому обоснованию 20. Приобрести ресурсы для проекта на основе конкурсных торгов 21. Обезопасить проектный бюджет / финансирование 22. Выбрать консультантов и консалтинговые фирмы 23. Изучить основные задачи и подготовить структурную 24. Написать всеобъемлющий отчет о завершении проекта 25.Подтвердить позицию правительства по вопросам, связанным с 26.Предоставить краткое описание проекта и получить одобрение 1.4 Векторы управления: люди, процессы и технологии Векторами управления проектом являются элементы или переменные, которые влияют на качество и скорость реализации проекта. Эти векторы, которые являются жизненными силами проектов, представляют собой людей, процессы и технологии.12 Они определяют эффективность реализации проекта и прогресс на пути к достижению проектных целей Проекты разрабатываются, управляются и реализуются людьми. Руководители проектов управляют проектными процессами и технологиями для обеспечения достижения конечных продуктов и целей. В некоторых проектах может не быть руководителя проекта.

Но независимо от названий должностей необходим сотрудник, который считается ответственным за удовлетворительное завершение проекта.

Помимо руководителя проекта, как правило, также привлекаются компетентные профессионалы, работающие совместно, как одна команда. Руководитель проекта должен знать роли членов проектной команды, а также роли заинтересованных сторон и бенефициариев проекта. Руководитель проекта также должен быть способным управлять ожиданиями людей, участвующих в проекте.

Раздел 2.0 настоящего модуля включает в себя подробное обсуждение человеческих ресурсов и заинтересованных сторон проекта.

Хорошо выполняемый процесс зависит от хорошего процедурного проектирования руководством и приверженности данному процессу исполнителей или персонала проекта.

Хорошо продуманный и точный процесс может привести к раскрытию возможностей и укреплению потенциала или компетенции сотрудников проекта, в результате приводя к самостоятельности персонала, который имеет жизненно важное значение для успеха внутреннего руководства проектом. В большинстве проектов в области ИКТ одним из компонентов деятельности является реорганизация процессов, что означает проведение пересмотра деятельности и документации для избавления от излишних или ненужных процессов. Если такой пересмотр не проводится, то старый процесс может привести к таким же неэффективным К ним относятся оборудование и/или программное обеспечение, имеющиеся на рынке и используемые для удовлетворения потребностей и процессов организации.

Технологии не должны диктовать или брать на себя роль в решении организационных или проектных потребностей. Вместо этого они должны использоваться в поддержку потребностей людей в организации. В проектах по развитию общин с помощью ИКТ технологии должны быть в ожидании до тех пор, пока определяются потребности людей и процессов. Проекты, в которых технологиям дается более высокий приоритет, чем потребностям пользователей и требованиям процессов, часто терпят неудачу, что приводит к пустой трате ресурсов (время и стоимость).

12 TeleTech, White Paper: Human Capital as a Force Multiplier, http://www.teletech.com/teletech/file/pdf/White%20Papers/HC_ Moдуль 7 Управление проектами в области ИКТ в теории и на практике При хорошо обоснованном выборе использования по назначению и разработке на устойчивой платформе технологии могут ускорить проектные процессы, повысить эффективность. Как следствие, даже самые лучшие процедуры и острые умы не могут восполнить неуместные и нестабильные технологии. Иными словами, технология может или оказать губительное влияние или стать благом для проекта.

Менеджеры проектов и группы управления должны принять к сведению важность людей, процесса и технологии в подходе к проекту. Определение, балансирование и учет взаимосвязей между этими элементами могут привести к оптимальной работе по проекту (Рисунок 4).

Рисунок 4. Управление проектом: люди, процессы и технологии Проекты в области ИКТР являются относительно новыми. Тем не менее, уже есть определенные практические наработки и опыт. Швейцарское агентство по развитию и сотрудничеству привело список нескольких проблемных областей, на которые стоит обратить внимание при осуществлении проектов в области ИКТР (Вставка 3).

Вставка 3. Уроки, полученные от реализации проектов в области ИКТР Участие: Люди, участвующие в деятельности по проекту, должны быть вовлечены во всех этапах, начиная от первоначальной оценки потребностей и до контроля.

Подход с участием и управлением на основе запросов (demand-driven) усиливает воздействие деятельности ИКТР.

Ответственность на местном уровне и развитие потенциала: Для увеличения устойчивости и жизнеспособности проектов они должны принадлежать и управляться на местном уровне и сопровождаться развитием человеческого и организационного потенциала. Физический доступ является лишь одним элементом эффективного доступа и использования ИКТ. Чувство собственности на местном уровне и развитие потенциала будут гарантировать, что отдельные лица, общины и организации могут использовать и поддерживать системы ИКТ и получать все выгоды от их использования.

Различные технологии: выбор технологий будет во многом зависеть от контекста использования. Также нуждаются в дальнейшем изучении отношения между пользователем или аудиторией с определенным видом технологического решения.

Потенциал воздействия в интересах бедных слоев населения какого-либо ИКТ определяется путем выбора соответствующих технологий.

Многостороннее партнерство: использование ИКТ будет иметь эффект перекинувшегося за рамки отдельных секторов и программ и может значительно улучшить охват и распределение ресурсов. Многостороннее партнерство является соответствующим ответом на сложность этой задачи в связи с необходимостью увеличения ресурсов, а также факта того, что развитие является ответственностью всех слоев общества с многоуровневыми связями.

Выравнивание: потенциальные выгоды для бедных слоев населения с большей вероятностью будут реализованы тогда, когда действия ИКТР соответствуют усилиям партнеров по развитию, основывающихся на более широких потребностях, особенно тех, которые связаны с сокращением масштабов нищеты.

Институциональная ответственность и лидерство: Важное значение имеет чувство ответственности и лидерства партнерских организаций. Несмотря на то, что успешные экспериментальные программы в области ИКТ зачастую осуществляются по инициативе частных лиц, также должна присутствовать институциональная основа для расширения степени охвата проектом и увеличения Конкурентоспособная среда: среда с благоприятной политикой в области ИКТ также включает в себя уважение к свободе выражения мнений, разнообразие и свободный поток информации, завершение обеспечения инфраструктуры ИКТ, в том числе «последнюю милю», а также инвестиции в развитие сервиса, в том числе создание местного контента и принятие решений с открытым исходным Финансовая и социальная устойчивость: В процессе планирования с самого начала должны быть включены все потенциальные затраты и источники доходов для того, чтобы добиться финансово жизнеспособных проектов. Вопросы социальной устойчивости14 имеют одинаково важное значение и обеспечиваются с помощью ответственности на местном уровне и создания потенциала. Рассмотрение этих вопросов имеет важное значение для социальной и финансовой устойчивости.

Факторы риска: Возможные и непредсказуемые негативные последствия должны быть учтены и тщательно проверены, в том числе то, как выгоды от мероприятий при поддержке ИКТ могут быть неравноценно распределены или даже наоборот иметь отрицательные эффекты - то есть усугублять экономические, социальные и культурные различия вместо того, чтобы сокращать масштабы нищеты.

Source: Adapted from Swiss Agency for Development and Cooperation, SDC ICT4D Strategy (Berne: SDC, 2005), 7, http://www.deza.admin.ch/ressources/resource_en_161888.pdf.

14 Social sustainability refers to the maintenance of social capital, which includes “investments and services that create the basic framework for society. It lowers the cost of working together and facilitates cooperation: trust lowers transaction costs. Only systematic community participation and a strong civil society, including government, can achieve this. Cohesion of community for mutual benefit, connectedness between groups of people, reciprocity, tolerance, compassion, patience, forbearance, fellowship, love, commonly accepted standards of honesty, discipline and ethics. Commonly shared rules, laws and information (libraries, film and diskettes) promote social sustainability.” (Robert Goodland, “Sustainability: Human, Social, Economic and Environmental, Encyclopedia of Global Environmental Change (John Wiley & Sons, Ltd, 2002), http://www.wiley.co.uk/egec/pdf/ Moдуль 7 Управление проектами в области ИКТ в теории и на практике На каких этапах управления проектами, по вашему мнению, применяются Проблемы, перечисленные во вставке 3, в основном связаны с социальными категориями, особенно людьми (заинтересованными сторонами), которые являются конечными бенефициарами проекта. Также были подняты проблемы, связанные с затратами, рисками и соответствующими технологиями. Все они должны быть приняты во внимание при планировании и исполнении проектов.

Одним из основных соображений при планировании и осуществлении проекта в области ИКТ является соответствие между дизайном проекта и проектным контекстом. Зачастую существует большой разрыв между идеальным проектом и действительностью. Важно признать это и соответствующим образом планировать. В таблице 4 показано сравнение между идеальным дизайном и действительностью управления проектами в области ИКТ, взятое из документации ЭСКАТО по применению ИКТ в целях развития.

Таблица 4. Идеальное проектирование и действительность управления проектами в области ИКТ Источник: Центр технологий в правительстве, Связывание разумного узла: практическое руководство для государственных местных информационных систем (Albany: University of Albany, 1999), http://www.ctg.albany.edu/publications/guides/tying/tying.pdf.

Разрыв между проектным дизайном и контекстом не должен быть столь большим, как показано в таблице 4. Bridges.org объединил в то, что было названо «12 особенностями высокоэффективных инициатив развития с поддержкой ИКТ», которые могут привести к улучшению соответствия между дизайном и реальностью при использовании на этапе планирования проектов. Данные 12 особенностей могут быть применены для Bставка 4. 12 особенностей высокоэффективных инициатив развития с поддержкой ИКТ Особенность 1. Начинайте с выполнения некоторой домашней работы. Посмотрите на то, что работает и что не работает, изучите передовой опыт в данной области и начинайте строить на том, что вы изучили.

Особенность 2. Проведите тщательную оценку потребностей общины, которой направлено обслуживание, для того, чтобы можно было запланировать то, что Особенность 3. Действуйте на местном уровне: обеспечьте ответственность на местном уровне, найдите местного покупателя, работайте с местными сторонниками, а также основывайтесь на конкретных условиях.

Особенность 4. Привлекайте местный персонал, способный решать проблемы, с определенной степенью ответственности и с вовлечением их в достаточной степени, чтобы они могли выявлять и решать проблемы по мере их возникновения.

Особенность 5. Сформируйте звучное партнерство и сотрудничество и выступайте хорошими партнерами и сотрудниками.

Особенность 6. Установите конкретные цели и принимайте небольшие достижимые шаги. Будьте реалистичными в отношении результатов и сроков исполнения.

Особенность 7. Обоснуйте вашу инициативу с использованием нейтральных к технологиям концепций, чтобы можно было приспособиться к технологическим Особенность 8. Привлекайте группы, которые традиционно исключаются из-за Особенность 9. Выявите и изучите внешние вызовы, стоящие перед вами, и примите практические меры по их устранению.

Особенность 10. Просмотрите и критически оцените ваши усилия с помощью эффективных инструментов, сообщите результаты своим клиентам и сторонникам и изменяйте свои подходы по необходимости.

Moдуль 7 Управление проектами в области ИКТ в теории и на практике Особенность 11. Сделайте вашу инициативу устойчивой в долгосрочной перспективе путем привлечения достаточных доходов для самофинансирования или осуществлением социальной миссии настолько эффективно, чтобы оно заслуживало дальнейшего финансирования со стороны доноров.

Особенность 12. Широко распространяйте информацию о том, что вы делаете и чему вы научились, чтобы другие могли избежать ваших ошибок и опираться на ваши усилия.

Источник: : Переработано из Bridges.org, «12 Habits of Highly Effective ICT-Enabled Development Initiatives», http://www.bridges.org/12_habits.

1. Почему проекты должны быть связаны с более широкими целями 3. Почему передовой опыт в области управления проектами должен 4. Приведите примеры передового опыта и эталонных стандартов в 5. Какие бывают этапы управления проектами? Какие существуют вехи 6. Назовите некоторые из уроков, полученных при осуществлении проектов

2. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В ОБЛАСТИ

ИКТ, РОЛЬ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ И

УЧАСТИЕ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН

2.1 Человеческие ресурсы и управление организационными Проекты осуществляются посредством человеческой деятельности от концепции проекта до его завершения. Носителями проектных намерений и создателями результатов являются люди, работающие в рамках проекта, а также заинтересованные стороны.

Во-первых, крайне важно, чтобы набор проектной команды основывался на основе четких критериев и круга полномочий или функциональных обязанностях, которые определяют их роль, функции, ожидаемые показатели производительности и выходные Во-вторых, необходимо иметь в виду, что проекты вносят изменения, которые, в свою очередь, вызывают соответствующие действия, реакции и поведенческие коррективы среди вовлеченных людей. Изменение имеет отношение к перестройке, модификациям или преобразованиям, приводящим к новому продукту, который может быть материальным или нематериальным. Просто концепция даже на начальном этапе может вызвать сильную реакцию у людей. Когда идеи являются новыми, неясными или двусмысленными, люди, как правило, подвергают сомнению и противостоят этим новым идеям. Это особенно выражено, когда идеи, «бросают вызов» существующему положению вещей или нарушают статус-кво.

Например, идея внедрения автоматизации делопроизводства по предоставлению услуг в правительственном учреждении может вызвать сильное сопротивление среди персонала. Обычная реакция – опасение потерять свою работу, что заставляет человека защищаться. Одним из способов снижения или минимизации сопротивления является внесение плана управления организационными изменениями в рамках задач и результатов управления проектом. Руководитель проекта может также провести «сканирование окружения» или «сбор сведений» при выборе членов группы, ответственных за управление изменениями, которые будут выступать в качестве «агентов управления изменениями» в рамках проекта.

План управления организационными изменениями рассматривает последствия (позитивные и негативные) изменений в организации. Мероприятия, которые будут включены в этот план, будут зависеть от величины изменений и свойств организации.

Если воздействие изменения сильное, то более уместна разработка отдельного организационного плана развития высокого уровня. 15 For more information about organizational change management, refer to Free Management Library, Organizational Change and Development, http://ww.managementhelp.org/org_chng/org_chng.htm#anchor317286.

Moдуль 7 Управление проектами в области ИКТ в теории и на практике Коммуникации играют важную роль в управлении изменениями. Люди, нанимаемые по проекту, от руководителя проекта до неприметного рядового сотрудника, должны быть в состоянии точно изложить проектные намерения, планы и мероприятия во избежание неверных представлений.

2.2 Анализ заинтересованных сторон и их участие Заинтересованные стороны и проектные процессы Исследования в области развития свидетельствуют о том, что участие заинтересованных сторон имеет положительное воздействие на проект и исполнение программы, а также конечные результаты и устойчивость. Более того, многие программы и проекты развития потерпели неудачу из-за недостаточного участия людей при их разработке и осуществлении. Участие в широком смысле рассматривается как средство и как результат. Как средство «участие представляет собой процесс, в котором вовлеченные люди сотрудничают в проектах и программах развития». В качестве результата «участие рассматривается как расширение прав и полномочий лиц и групп с точки зрения приобретения навыков, знания и опыта, приводя к большей самостоятельности». Необходимо учитывать три аспекта при оценке участия заинтересованных сторон:

• Качество и степень участия • Затраты и выгоды от участия для различных заинтересованных сторон • Воздействие участия на результаты, эффективность и устойчивость Рассмотрим пример Программы электронного образования Enlaces в Чили, проекта в области ИКТ для сельской бедноты. Один из уроков, полученных в данном случае, заключается в том, что чувство собственности должно иметь приоритет над технологиями для обеспечения успеха проекта.

16 Elizabeth Campbell-Page, Participation in Development Assistance (Operations Evaluation Department,World Bank, 2001), http://www-wds.worldbank.org/external/default/WDSContentServer/WDSP/IB/2002/10/09/000094946_02100903402348/ Rendered/PDF/multi0page.pdf; and Marilee Karl, Monitoring and evaluating stakeholder participation in agriculture and rural development projects: a literature review (FAO, 2000), http://www.fao.org/sd/PPdirect/PPre0074.htm.

17 IDB, Clayton et al. (1998) cited in Karl, op. cit.

образованию для решения проблемы недостатка образования в сельских и неблагополучных районах путем подключения начальных и средних школ к Интернету. Данная программа началась с эксперимента в шести 2004 году программой было охвачено более 93 процентов школьников из субсидируемых школ, почти 80 процентов всех школьных учителей и школ, практически все городские школы и увеличивающееся количество программы, кроме прочего, также участием заинтересованных сторон, что • комплексной стратегией, где упор делается не только на инфраструктуру, Министерства образования контролем над программой и координацией руководящих принципов, финансирования и технической экспертизы от Для получения дополнительной информации см. http://learnlink.aed.org/ Publications/Sourcebook/chapter4/chile_casestudy.pdf.

Источник: Переработано из Robert Schware, ed. E-Development: From Excitement to Effectiveness (Washington D.C.: The World Bank, 2005), http://www-wds.worldbank.org/servlet/WDSContentServer/WDSP/IB/ 2005/11/08/000090341_20051108163202/Rendered/INDEX/341470EDevelopment.txt.

Заинтересованные стороны и партнерство по проекту Проекты в области ИКТР и электронного управления стремятся повысить качество услуг, что приводит к позитивным изменениям в качестве жизни граждан. Важно помнить эту конечную цель при планировании и разработке стратегии проектов. Более конкретно, это означает приоритетность рассмотрения человеческого фактора проекта над любыми другими и содействие процессам участия и сотрудничества. Это, в свою очередь, подразумевает, что в основе проектов в области ИКТР должны быть крупномасштабные и долгосрочные отношения. Построение отношений является тем вкладом, которые руководитель проекта и проектная группа должны быть готовы и в состоянии сделать.

Проектное партнерство является нечто большим, чем только подписание соглашений вроде меморандумов о сотрудничестве. Канадское агентство международного развития (Canadian International Development Agency, CIDA) определяет партнерство «в качестве взаимоотношения между одним или более... субъектами со следующими характеристиками: общее видение и цели, ресурсы и информация; взаимная ответственность и совместное принятие решений; четкое определение ролей и обязанностей каждого из партнеров; взаимное уважение и налаженная связь;

Moдуль 7 Управление проектами в области ИКТ в теории и на практике двусторонний обмен между друг другом... знаниями, опытом в области развития; а также уместное соответствие... знаний и опыта с... развитием...» Существует партнерство в проектах ИКТР, когда видение по проекту и процессы определяются всеми заинтересованными сторонами в самом начале проекта. Этот совместный процесс является непростой задачей, поскольку требует времени (терпения), денежных средств и других ресурсов. Тем не менее, также важно наладить партнерские связи при планировании и осуществлении проекта, что означает принятие во внимание вовлеченных процессов при декомпозиции работ, планировании затрат и графика проекта.

Анализ заинтересованных сторон К заинтересованным сторонам относятся те, кто могут быть затронуты результатами проекта, независимо от того, отрицательными или положительными они будут, и те, кто может повлиять на результаты предлагаемого вмешательства. Проекты развития, как правило, определяют два типа участников: первичные и вторичные заинтересованные стороны. Первичными заинтересованными сторонами являются люди и группы, которые непосредственно затронуты проектом. Вторичными заинтересованными сторонами являются посредники в процессе предоставления услуг для основных заинтересованных сторон. Кроме того, существуют внешние заинтересованные стороны, которые официально не участвуют в проекте, но могут оказать влияние или которые могут быть затронуты мероприятиями, осуществляемыми в рамках проекта. Чтобы помочь выявить ключевых заинтересованных сторон проекта, Всемирным банком излагаются следующие вопросы руководства:

• Кто мог бы быть затронут (положительно или отрицательно) проблемами процесса развития, которые должны быть рассмотрены?

• Кто не подает голоса, но для которого могут быть предприняты особые усилия?

• Кто является представителями тех, которые вероятно будут затронуты?

• Кто несет ответственность за то, что предполагается?

• Кто, вероятно, будет за или против, того, что предполагается?

• Кто может сделать то, что является более эффективным благодаря их участию или менее эффективным из-за их неучастия или прямого противостояния?

• Кто может вложить финансовые и технические ресурсы?

• Чье поведение должно измениться для достижения успеха предпринятых усилий? Анализ заинтересованных сторон используется для определения всех групп и отдельных лиц, которые имеют долю или интерес в успехе или неудаче проекта или вида деятельности.

Метод Структурной Логики, который будет обсуждаться в следующем разделе, использует анализ заинтересованных сторон на этапе инициации проекта.

В проектах развития существует большое количество заинтересованных сторон.

Самыми важными из них являются: владелец проекта, спонсор проекта, сторонники проекта, руководитель проекта, проектная группа и влиятельные лица (influencers).

19 CIDA, “Indigenous Peoples Partnership Program (IPPP): Guidelines for Funding IPPP in Latin America and the Carribean,” http://www.acdi-cida.gc.ca/CIDAWEB/acdicida.nsf/En/NIC-55142448-PLK.

20 Karl, op. cit.

21 The International Bank for Reconstruction and Development/The World Bank, The World Bank Participation Sourcebook (1996), 127, http://www.worldbank.org/wbi/sourcebook/sb03.pdf.

Определение права собственности имеет большое значение при разработке проекта, поскольку это позволит определить направление, роль и структуры, которые примут в рамках проекта. Определение владельцев инициативы обеспечит рассмотрение потребностей, основных параметров, а также местных социальных и культурных Что такое «право собственности» в контексте ИКТР?

В «Сообществах на основе развития сетей и инновационных технологиях: новые модели для работы и расширения прав и возможностей бедных слоев населения» Siochru и Girard именуют право собственности или принятие прав собственности в качестве «процесса интернализации ответственности за процесс развития и его результатов, и, следовательно, готовности инвестировать значительные усилия и ресурсы. [Это] в целом расценивается как предпосылка для устойчивости... мероприятий развития». В некоторых областях применения «клиент», «конечный пользователь» и «собственник»

являются синонимами, поскольку это лица или организации, которые будут использовать результаты проекта. Википедия предлагает экономическое и коммерческое определение «конечного пользователя» в качестве «лица (группы, организации), кто использует продукт». Однако, конечный пользователь или потребитель может отличаться от клиента, «который может приобрести продукт, но … не обязательно его использовать».

Тот же источник указывает на конечного пользователя в качестве концепции в разработке программного обеспечения для обозначения «абстракции группы лиц (целевых или ожидаемых пользователей), которые будут, в конечном итоге, оперировать данной частью программного обеспечения». В проектах электронного правительства собственниками проектов являются организацииисполнители, то есть лица в предприятии, которые непосредственно вовлечены и затронуты при осуществлении задач проекта. Собственники проектов будут определять окончательных «пользователей» в данной инициативе. Такими пользователями могут выступать подразделение национального правительства или местный орган власти, община, кооператив или некоммерческое предприятие. Успех, удобство и устойчивость проектов зависят от рассмотрения того, кто являются владельцами и пользователями Спонсоры проекта являются главными сторонниками и, в большинстве случаев, «политическими индоссаторами» концепции проекта. Руководитель и группа проекта должны быть в курсе интересов и видения спонсоров проекта и заручиться их поддержкой Проекты развития в развивающихся странах в основном финансируются двусторонними или многосторонними донорскими агентствами, такими как: Азиатский банк развития, AusAID, CIDA, IDRC, SDC, SIDA, агентства ООН, USAID и Всемирный банк. Доноры, как правило, имеют «голос» в проектах, которые будут разработаны и осуществлены.

22 Sean O’Siochru and Bruce Girard, Community-based Networks and Innovative Technologies: New models to serve and empower the poor (UNDP Making ICT Work for the Poor Series, 2005), 19, http://www.undp.org/poverty/docs/ictd/ICTDCommunity-Nets.pdf.

23 Wikipedia, “End-user,” Wikimedia Foundation, Inc., http://en.wikipedia.org/wiki/End_user.

Moдуль 7 Управление проектами в области ИКТ в теории и на практике Помимо финансовой помощи, они могут также предоставить техническую помощь и другие ресурсы, такие как оборудование или программное обеспечение, которое будет использоваться при реализации проекта. Как правило, доноры имеют свои собственные протоколы и системы управления, которые будут влиять на направление и деятельность проектов.

Проекты могут полностью финансироваться со стороны организаций-доноров или финансироваться совместно с другими донорами. Большинство доноров требуют софинансирования со стороны собственников проекта. Например, двусторонние проекты (к примеру, проекты на уровне правительств) требуют от правительств-бенефициаров выделить софинансирование для определенных расходов в рамках проекта. Это может быть в виде времени государственных служащих, которые будут вовлечены в проект, капитальные затраты на оборудование или помещения для Офиса по управлению проектом (ОУП).

Чем больше спонсоров в проекте, тем больше различных систем и ожиданий. Когда присутствует разнообразие между заинтересованными сторонами, для проектной группы будет более сложным перенос целей, продиктованных донорскими организациями для исполнения в местном контексте.

Влиятельными лицами (influencers) являются отдельные лица или группы лиц, которые, хотя и непосредственно не связаны с приобретением или использованием результатов проекта, могут положительно или негативно влиять на ход реализации проекта из-за их положения в организации или в обществе.

Сторонниками проекта являются защитники проекта или люди, которые будут оказывать поддержку проекта всеми способами. Сторонники, хотя и не являются членами проектной группы, стремятся помочь обеспечить проекту успех. Сторонники выявляются на этапе формулирования проекта.

Сторонники являются влиятельными, активными и способными управлять взаимоотношениями и восполнять узкие места проекта. Они являются лидерами в организации или сообществе.

Правительственные проекты, как правило, поддерживаются высокопоставленным лицом или высокими правительственными должностными лицами из исполнительского агентства, которые убеждены, что проект является «тем, что нужно». Это лицо или группа обеспечат неофициальное руководство проектом для «процветания» в организации.

Отсутствие такого лица или группы затрудняет успешное или устойчивое развитие проекта. Роль сторонника заключается в представлении важности и ценности проекта для организации.

Сторонники проекта должны быть известными и уважаемыми в обществе и иметь хорошие связи. Они должны быть уверены в проекте и желании к мобилизации поддержки этого проекта от других в обществе. Они должны обладать умением задать основной тон для реализации проекта, когда это необходимо. 24 See Education with Enterprise Trust, “The Project Champion’s Path,” http://www.ewet.org.za/pdm/pc.html.

Руководитель проекта несет ответственность за управление проектом и обеспечение достижения проектных целей. Роль руководителя проекта имеет решающее значение в разработке, инициировании и развертывании деятельности по проекту. Руководители проектов должны удостовериться, что три источника проектных ограничений (время, масштабы и издержки), а также векторы изменений (люди, процессы и технологии) являются управляемыми в ходе всей продолжительности проекта. Руководители проектов должны также уметь управлять ожиданиями заинтересованных сторон, что может быть трудоемким, поскольку заинтересованные стороны проекта зачастую имеют совсем различные или противоречивые взгляды и цели.

С учетом их обязанностей руководители проектов должны быть тщательно отобраны.

Должны быть рассмотрены их качества и уровни компетенции.

Для тех, кто не имеет предшествующего опыта в качестве руководителя Таблица 5 обобщает качества и навыки эффективного руководителя проекта.

Moдуль 7 Управление проектами в области ИКТ в теории и на практике Таблица 5. Качества и навыки эффективного руководителя проекта Источник: John Macasio et al., PM training materials (ICT Project Management Practitioner Network, 2008), http://ictpmpractitioner.ning.com.

Существуют ли качества и навыки, которые, по вашему мнению, следует добавить в перечень, приведенный в таблице 5? Каковы они?

Этот список качеств и навыков может служить в качестве основного руководства по отбору руководителя проекта. Barry разъясняет каждое из этих качеств следующим образом:

• Идейный лидер, который вселяет веру в общие принципы – эффективный руководитель проекта должен быть лидером. Он(она) должен верить и участвовать в разработке концепции. Таким образом, он(она) может вдохновить других верить и придерживаться ряда общих принципов.

• Хороший коммуникатор - эффективный руководитель проекта имеет способность общаться с людьми из всех слоев общества. Он(она) может ясно разъяснить цели, ответственность, эффективность, ожидания и обратную связь. В качестве связующего звена между проектом и большей организацией он(она) должен иметь возможность эффективно вести переговоры и использовать убеждение, когда это необходимо для обеспечения успеха команды и проекта. Он(она) также использует инструменты эффективной коммуникации, такие как руководящие принципы для достижения • Имеет целостность - руководитель проекта должен иметь в виду, что его/ее действия, а не только его/ее слова задают тон для остальной части группы. Лидерство требует приверженности и демонстрации этических норм. Руководитель проекта должен установить этические нормы, жить по этим стандартам и вознаграждать тех, кто олицетворяет их. В процессе демонстрации соответствия в системе ценностей и поведения (например, «слова не расходятся с делами»), а также честности его самого и членов группы руководитель проекта завоюет доверие коллег и заинтересованных • Имеет энтузиазм - руководитель проекта, демонстрирующий оптимизм, рвение и отношение «могу сделать», является заразительным и бодрящим. Это качество показывает положительную энергетику по отношению к проектам, которая убеждает людей увидеть более яркую сторону проекта.

• Имеет чувство сопереживания – в качестве лидера руководитель проекта признает свои чувства и таковые от других. Он(она) может проявлять неравнодушие по отношению к действительности и специальному опыту группы и других лиц, • Обладает компетенцией и здравым рассуждением – руководитель проекта знает, что он(она) делает, хотя и не обязательно в техническом смысле. Он(она) обладает способностью руководить и имеет опыт в этом деле.

• Обладает чувством безотлагательности, но сохраняет спокойствие под давлением– руководитель проекта знает, что проект нужно завершить вовремя. Но он(она) осознает, что проекты сопровождаются проблемами и стрессовыми ситуациями. Как лидер он(она) считает эти моменты интересными и старается повлиять на итоги и • Доверяет и проявляет чувство справедливости – доверие является важным элементом в отношениях между руководителем проекта и его группой. Это может быть показано тем, как руководитель проекта доверяет группе и другим через действия, как он(она) проверяет и контролирует их работу, сколько работы делегировано и сколько людей могут принять участие. Управление проектом может скрепить группу.

• Разумно рискует – руководитель проекта, как ожидается, должен быть практичным и иметь навыки решения проблем. Когда возникают угрозы и возможности, он(она) может увидеть возможности, которые они представляют, и при этом останется разумным, осторожным и сдержанным в своем подходе. Westland предоставил краткую информацию о рабочих обязанностях руководителя • Документирование подробного плана проекта и плана качества;

• Обеспечение условия того, что предоставлены все необходимые ресурсы по проекту • Управление назначенными ресурсами в соответствии с определенным масштабом • Осуществление проектных процессов (время, затраты, качество, изменения, риски, проблемы, закупки, коммуникации, управление приемкой);

• Контроль и отчетность об исполнении бюджета проекта (расписание, цены, качество • Обеспечение соблюдения процедур и стандартов, изложенных в плане качества;

• Корректировка проектного плана для мониторинга и контроля хода реализации 25 Timothy R. Barry, “Top 10 Qualities of a Project Manager,” Project Smart, http://www.projectsmart.co.uk/top-10-qualities-projectmanager.html.

Moдуль 7 Управление проектами в области ИКТ в теории и на практике • Отчетность и эскалация проектных рисков и проблем;

• Управление проектными взаимозависимостями. Хороший менеджер знает себя свои навыки, сильные и слабые стороны.

Типовой инструмент самооценки, который можно использовать для оценки или определения эффективности ваших сильных сторон, атрибутов и общих навыков в области управлении, предоставлен Gary Evants, CVR/IT Consulting, в http://www.cvr-it.com. После того, как вы зарегистрировались на сайте, загрузите инструмент самооценки с помощью http://www.cvr-it.

Члены проектной группы, которые непосредственно вовлечены в управление деятельностью, являются поддержкой руководителя проекта. Члены группы могут быть наняты специально для проекта или отобраны из других подразделений или объектов организации, «собственника» проекта.

Отбор и организация проектной группы должны обеспечить работоспособность внутренних систем поддержки проекта. Члены проектной группы должны обладать специальными навыками, необходимыми для обеспечения успеха проекта.