«Н.В. ЗЛОБИНА КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ОРГАНИЗАЦИИ Рекомендовано НТС ГОУ ВПО ТГТУ в качестве монографии Тамбов Издательство ГОУ ВПО ТГТУ 2011 1 УДК 338.242 ББК У9(2)30 З-68 ...»

Министерство образования и науки Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Тамбовский государственный технический университет»

Н.В. ЗЛОБИНА

КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ

ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ

МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

ОРГАНИЗАЦИИ

Рекомендовано НТС ГОУ ВПО ТГТУ в качестве монографии Тамбов Издательство ГОУ ВПО ТГТУ 2011 1 УДК 338.242 ББК У9(2)30 З-68 Рецензенты:

Доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой «Менеджмент и управление народным хозяйством» ГОУ ВПО «Орловская региональная академия государственной службы»

А.М. Ажлуни Доктор экономических наук, профессор, декан экономического факультета ГОУ ВПО ТГТУ Б.И. Герасимов З-68 Злобина, Н.В.

Концептуальные основы экономического развития менеджмента качества организации : монография. – Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2011. – 96 с. – ISBN 978-5-8265-1008- Рассмотрены теоретические вопросы экономического развития менеджмента качества организации в рамках концепции ее стратегического управления. В частности, обоснованы виды стратегий развития организации, идентифицированы методы и инструменты стратегического менеджмента в развитии менеджмента качества организации, выделены принципы и подходы постоянного улучшения менеджмента качества организации, представлены концепции стратегического управления затратами в организации, охарактеризованы основы формирования системы стратегического управления затратами в развитии менеджмента качества организации.

Предназначена для научных работников и специалистов в области менеджмента качества, а также бакалавров, аспирантов и магистров экономических направлений подготовки.

УДК 338. ББК У9(2) © Государственное образовательное учреждение ISBN 978-5-8265-1008- высшего профессионального образования «Тамбовский государственный технический университет (ГОУ ВПО ТГТУ),

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ ………………………………………………………..... Глава 1. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В РАЗВИТИИ ОРГАНИЗАЦИИ ………………………………..

1.1. КЛАСТЕРИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ

ОРГАНИЗАЦИИ ………………………………………..

1.2. ПЕРСПЕКТИВНЫЕ МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА ДЛЯ

РАЗВИТИЯ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ОРГАНИЗАЦИИ ……………………………………………… Глава 2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТОЯННОГО

УЛУЧШЕНИЯ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

ОРГАНИЗАЦИИ ………………………………………

2.1. СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ПОСТОЯННОМУ

УЛУЧШЕНИЮ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ОРГАНИЗАЦИИ ………………………………………….. 2.2. ПРИНЦИПЫ, МЕТОДЫ И ПОДХОДЫ ПОСТОЯННОГО УЛУЧШЕНИЯ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ОРГАНИЗАЦИИ ………………………………..

Глава 3. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО

РАЗВИТИЯ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ……... 3.1. КОНЦЕПЦИЯ ЦЕПОЧКИ ЦЕННОСТЕЙ ……….. 3.2. КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ …………………………………….. 3.3. КОНЦЕПЦИЯ ЗАТРАТООБРАЗУЮЩИХ ФАКТОРОВ …………………………………………………...

3.4. ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОТЕЧЕСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ В МЕНЕДЖМЕНТЕ КАЧЕСТВА

ОРГАНИЗАЦИИ ……………………………………….. ЗАКЛЮЧЕНИЕ ……………………………………………………. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ ………………………………………...

ВВЕДЕНИЕ

Последствия мирового экономического кризиса убедили многие организации и предприятия пересмотреть подходы к стратегическому развитию, все больше ориентируясь на экономическое обеспечение отдельных его функциональных направлений. Это, во-первых, позволяет правильно расставлять целевые ориентиры развития организации; во-вторых, экономически обеспечивать их достижение посредством использования резервов; в-третьих, определенно получать экономический эффект от реализации стратегических мероприятий.

Подход к определению стратегических ориентиров развития является весьма актуальным и для такого функционального направления организации, как менеджмент качества.

Менеджмент качества за последние 15 лет стал действительно ключевым направлением научных исследований в области экономики, техники и философии. Тем и ценнее результаты научных исследований, учитывающие многогранный характер объекта исследования.

Менеджмент качества, в настоящее время, представляет собой процесс управленческого воздействия на совокупность характеристик объекта с целью максимального удовлетворения запросов его потребителей. Однако исследование научной литературы в области менеджмента качества позволяет сделать вывод о недостаточной проработанности вопросов стратегического развития менеджмента качества, и в частности, аспектов экономического развития менеджмента качества организации.

В этой связи в данной монографии предпринята попытка сформулировать концептуальные основы экономического развития менеджмента качества организации.

В первой главе освящены теоретические вопросы кластеризации стратегий развития организации; идентифицированы перспективные инструменты стратегического менеджмента для развития менеджмента качества организации.

Вторая глава посвящена рассмотрению основ постоянного улучшения менеджмента качества организации. В частности, обосновано применение системного подхода к постоянному улучшению менеджмента качества организации; выделены принципы, методы и подходы к постоянному улучшению менеджмента качества организации.

В третьей главе выделены теоретические аспекты экономического развития менеджмента качества организации. Обосновано применение основных направлений стратегического управления затратами: концепции цепочки ценностей; концепции стратегического позиционирования; концепции затратообразующих факторов.

Монография предназначена для научных работников и специалистов в области менеджмента качества, а также бакалавров, аспирантов и магистров экономических направлений подготовки.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В РАЗВИТИИ

РАЗВИТИИ

ОРГАНИ

ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. КЛАСТЕРИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ

ОРГАНИЗАЦИИ

Стратегическое развитие деятельности любой организации тесно связано с осуществлением общей экономической политики или государственной стратегии развития всей рыночной системы. В настоящее время важнейшей предпосылкой стратегического развития и роста объемов производства в организациях стало развитие свободных рыночных отношений, их постоянное и непрерывное совершенствование.

Поэтому сейчас стратегическое развитие в организациях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение более высоких темпов экономического роста на основе поэтапного совершенствования различных производственно-технических факторов и организационно-управленческих структур с целью обеспечения конкурентоспособности организации высокого качества работы персонала и уровня жизни своих работников.

Процесс стратегического управления в организациях включает осуществление следующих взаимосвязанных функций:

1) определение долгосрочной стратегии, основных идеалов, целей и задач развития организации;

2) создание стратегических хозяйственных подразделений организации;

3) обоснование и уточнение основных целей проведения маркетинговых исследований рынка;

4) осуществление ситуационного анализа и выбор направления экономического роста организации;

5) разработка основной стратегии маркетинга и укрупненное планирование производства продукции;

6) выбор тактики и уточненное планирование способов и средств достижения поставленных задач;

7) контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной стратегии и способов ее реализации.

На рисунке 1.1 приведена схема стратегического управления всеми отечественными организациями, большими и малыми, производящими товары и оказывающими услуги, коммерческими и некоммерческими.

Определение долгосрочной стратегии Создание стратегических подразделений Разработка стратегии маркетинга Рис. 1.1. Схема стратегического управления в организации Стратегия развития организации определяется в результате изучения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив ее деятельности с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Она заключается в установлении ее долгосрочной ориентации на какойлибо вид производственной деятельности и занятие соответствующего или планируемого положения как на внутреннем, так и на внешнем рынках. При этом уточняются стратегические вопросы, связанные с выбором выпускаемой продукции, обслуживаемых потребителей, применяемых производственных процессов, используемых экономических ресурсов, а также формированием общей линии поведения на рынке с учетом своих возможностей и сил конкурентов. Кроме того, учитываются возможные стратегии развития следующих рыночных услуг: выход на рынок с новым продуктом, привлечение новых поставщиков и потребителей товаров, расширение или прекращение производства и продажи прежних товаров.

В процессе стратегического управления общие или главные цели организации устанавливаются высшим руководством и согласуются со всеми подразделениями. Плановые службы предлагают каждому производству варианты первоначальных показателей валовой и чистой прибыли на долгосрочный период. После их рассмотрения подразделения выдвигают свои предложения, тем самым создаются необходимые предпосылки для выработки общих целей стратегического управления.

В утвержденных планах предусматриваются общие цели организации, ее место на региональном рынке, организационная структура управления, кадровая политика, производственная стратегия, выбор новой продукции, общая политика сбыта, финансовые результаты, политика поглощений или приобретений, объем инвестиций и т.д.

Интересен зарубежный опыт стратегического планирования.

В практике стратегического планирования, как функции стратегического менеджмента, на американских фирмах можно выделить следующие особенности, которые необходимо учитывать и на российских предприятиях.

1. Планы обычно содержат только одну стратегию предстоящих действий. Программы, предусматривающие возможные варианты решений на случай изменения первоначальной стратегии, обычно не включаются в план.

2. В планах оцениваются все сильные и слабые стороны организации при анализе благоприятных возможностей или опасных событий в окружающей обстановке.

3. Планы включают данные прогнозов и предположений, которые в деталях обычно не разрабатываются.

4. В большинстве планов оценка риска также не производится, но при рассмотрении различных возможных вариантов действий риск учитывается.

5. Все планы строятся на основе ожидаемых целей, которые отражают важнейшие показатели финансовой деятельности организации.

6. В долгосрочных планах отражаются данные о требуемых инвестициях, ожидаемых доходах и расходах, выплачиваемых дивидендах в долгосрочном периоде.

7. В планах дается оценка диверсификации, происходящей в результате возможных слияний и поглощений фирмы [10].

Таким образом, в долгосрочном плане отражается главным образом общая стратегия организации и описывается модель будущего с позиций весьма широкого подхода. В качестве единой стратегии развития организации сейчас может быть взята так называемая модель-7С, характеризующая механизм взаимодействия таких важнейших социально-экономических факторов, как структура, система, сотрудники, стиль, совместные ценности и совокупность способностей (рис. 1.2) [33].

Все эти факторы тесно переплетены между собой и оказывают комплексное влияние на конкретные планово-управленческие результаты деятельности организации. Приведенная модель определяет стратегическое планирование не только как процесс создания формальных схем и систем показателей, но и как механизм творческого взаимодействия и взаимного согласия между персоналом всех категорий, основу увязки их личных интересов с общими целями организации, а также учета всех сторон деятельности человека в современной организации.

Следовательно, основная задача стратегического управления как в отечественных организациях, так и на зарубежных фирмах состоит в обосновании важнейших целей и выработке правильной стратегии долгосрочного развития. В современной теории менеджмента принято выделять восемь основных сфер деятельности, в границах которых каждая организация определяет свои главные цели: положение организации на рынке, инновационная деятельность, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала и социальная ответственность. Как свидетельствует передовая отечественная практика, наиболее значимыми в рыночных условиях являются финансовые цели, определяющие состояние платежеспособности и экономическую устойчивость организации.

Выбор цели и стратегии развития организации составляет основу самостоятельной планово-управленческой деятельности менеджеров в свободных рыночных отношениях. При долгосрочном планировании

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ

Совокупность способностей Совместные ценности Рис. 1.2. Модель-7С развития организации организация может также использовать такие известные стратегии, как разработка товара, стабилизация производства, проникновение на рынок, сокращение издержек, изменение цен и все остальные функциональные или продуктовые стратегии [33]. На российских предприятиях широкое распространение имеет стратегия выживания, на зарубежных – завоевание лидерства на рынке и др. Каждая организация в ходе перспективного планирования должна сама выбрать наилучшую стратегию развития с учетом ее реальных возможностей и достигнутых результатов на данном этапе экономической деятельности.

Функциональные стратегии конкретизируют выбранную траекторию развития организации в соответствии с основными направлениями ее деятельности, обеспечивая достижение основной цели, поставленной руководством. Стратегии разрабатываются соответствующими подразделениями организации. В силу их предназначения и специфики деятельности различные службы организации имеют свое собственное видение достижения поставленных ориентиров, поэтому разрабатываемые ими стратегии не всегда стыкуются, а иногда и просто противоречат друг другу. Искусство руководства организацией заключается в том, чтобы заставить функциональные подразделения сбалансировать и скоординировать разрабатываемые ими стратегии.

В настоящее время выделяют следующие основные виды функциональных стратегий: 1) стратегию маркетинга; 2) финансовую стратегию; 3) инновационную стратегию; 4) стратегию производства;

5) социальную стратегию; 6) стратегию организационных изменений;

7) экологическую стратегию [32, 33].

Стратегия маркетинга рассматривается в зарубежной литературе как одна из ведущих функциональных стратегий развития организации. Более того, многие маркетологи часто отождествляют стратегию маркетинга со стратегическим планом развития организации [33].

Важность маркетинговой стратегии обусловлена тем обстоятельством, что маркетинг обеспечивает информационные, стратегические и оперативные связи организации с внешней средой. Вследствие чего непосредственное функционирование маркетинга тесно связано с другими подсистемами управления деятельностью организации.

Основу маркетинга составляет процесс непрерывного сбора, анализа и оценки информации, в первую очередь – о состоянии рынка.

Практически невозможно эффективно управлять маркетинговой деятельностью без постоянно обновляемой и достоверной информации.

Для того чтобы выжить в условиях конкуренции, предприятие должно следить за всеми изменениями на рынке. Маркетинговая деятельность организации дает возможность лучше ориентироваться в конкретной рыночной среде.

В процессе обоснования и разработки маркетинговой стратегии организации решаются три взаимосвязанные задачи:

1) разработка комплекса маркетинговых мероприятий;

2) адаптация деятельности организации к изменениям внешней среды;

3) обеспечение адекватности маркетинговой политики организации меняющимся потребностям клиентов.

Стратегия маркетинга, или маркетинговая стратегия развития организации представляет собой совокупность направлений ее деятельности на рынке и принятия решений, ориентирующих отдельные мероприятия маркетинга на возможно более полную реализацию базовой стратегии организации.

Маркетинговая стратегия организации призвана создавать необходимые условия для достижения желаемой конкурентной позиции за определенный период времени (рис. 1.3).

Принято выделять четыре основных подхода к планированию стратегии маркетинга:

1) матрица возможностей по товарам / рынкам И. Ансоффа;

2) матрица Бостонской консультативной группы (БКГ);

3) программа воздействия рыночной стратегии на прибыль (PIMS);

4) общие конкурентные стратегии М. Портера.

В качестве важного элемента маркетинговой стратегии развития организации следует рассматривать товарную стратегию (стратегию нового товара), которая, в свою очередь, состоит из базовых элементов, представленных на рис. 1.4.

На этапах роста и зрелости жизненного цикла товара представляется целесообразным в качестве основных использовать стратегию дизайна и стратегию перекрытия товара.

Рис. 1.3. Маркетинговая стратегия организации как средство получения выгоды от конкурентных преимуществ Генерация идеи Оценка продукции Проверка концепции Коммерческая реализация Рис. 1.4. Базовые элементы товарной стратегии Стратегия дизайна товара предполагает, что в зависимости от своего размера, финансовых возможностей, известности и популярности организация может предлагать на рынке либо стандартные товары или услуги, либо товары и услуги в соответствии с желаниями и вкусами заказчика (товары и услуги «на заказ»).

Стратегия «перекрытия» товаров друг другом основывается на повышении организацией своей внешней конкурентоспособности путем создания условий для внутренней конкуренции. Это особенно актуально на этапе зрелости жизненного цикла товара, когда поддержание объема сбыта возможно при дальнейшей дифференциации предполагаемой продукции и повышения ее потребительских свойств.

Возможна определенная кооперация с конкурентами (например, создание стратегических альянсов) путем продажи отдельных компонентов. Стратегия «перекрытия» товаров используется организациями, стремящимися к завоеванию рынка, но не имеющими пока еще прочных позиций на нем, и организациями, уверенными в своем «имидже».

Стратегические альтернативы стратегии «перекрытия» товара даны на рис. 1.5.

На этапе упадка жизненного цикла товара чаще всего применяется стратегия ликвидации товара.

Стратегия «сбор урожая» может применяться к товару, объем сбыта которого неуклонно сокращается. При одновременном снижении издержек производства организация старается получить максимальную прибыль, не вкладывая при этом средства для поддержания данного товара на рынке.

Стратегия упрощения ассортимента используется в том случае, если не хватает средств для поддержания всего ассортимента продукции, а оставшиеся товары позволят обеспечить достаточный объем прибыли.

Стратегия ликвидации всего ассортимента продукции применяется в том случае, когда товары «не идут» (например, устаревший товар, который больше не находит своего покупателя).

Стратегия цен (ценообразования) как элемент маркетинговой стратегии организации предусматривает обоснование и разработку механизма определения цен на производимые им товары. Причем в процессе ценообразования следует учитывать общие цели развития предприятия.

Цели, основанные на сбыте, характерны для агрессивных организаций, пытающихся увеличить объемы сбыта и свою долю рынка.

Цели, основанные на существующем положении, ориентированы на избежание спада в сбыте и минимизацию воздействий конкурентов. Они характерны для организаций, занимающих лидирующее положение на Выпуск на рынок товаров, Выпуск на рынок товаров своей фирмы присутствующими товарами (как правило, посредника или оптовика) Продажа компаниям-конкурентам отдельных компонентов (детали, полуфабрикаты и другие изделия), используемых в собственном производстве Рис. 1.5. Стратегические альтернативы стратегии «перекрытия» товара рынке. Синтезирующими являются цели, основанные на прибыли, поскольку последняя является глобальной целью любой предпринимательской деятельности. При этом возможны целевые установки на максимизацию прибыли (одномоментную) или получение высокой и устойчивой прибыли в длительном промежутке времени.

Конкуренты оказывают воздействие на уровень цен уже одним своим присутствием. Для того чтобы удержать объем продаж своего товара на определенном уровне, предприятие должно постоянно следить за уровнем цен конкурентов, и при снижении этих цен – принимать адекватные ответные действия.

Стратегия товаропродвижения товара как элемент маркетинговой стратегии организации предполагает обоснование и разработку системы мероприятий по укреплению сложившегося отношения потребителей к товарам. Данная стратегия обращена к различным потребителям. Причем эти мероприятия должны быть специфическими для каждой из этих групп, которые имеют различные цели, знания и потребности.

Финансовая стратегия предполагает формирование и использование финансовых ресурсов для реализации базовой стратегии организации и соответствующих курсов действий. Она позволяет экономическим службам предприятия создавать и изменять финансовые ресурсы и определять их оптимальное использование для достижения целей функционирования и развития организации.

Важность данной функциональной стратегии заключается в том, что именно в финансах через систему экономических показателей отражаются все виды деятельности, происходит балансировка функциональных задач и их подчиненность достижению основных целей организации. С другой стороны, финансы – это источник, исходный момент для выработки остальных функциональных стратегий, так как финансовые ресурсы часто выступают одним из важнейших ограничений объема и направлений деятельности организации.

В условиях рыночной экономики выработке финансовой стратегии предшествует детальный экономический анализ функционирования организации, включающий:

– анализ хозяйственной деятельности организации;

– определение финансовых возможностей организации.

Анализ хозяйственной деятельности организации позволяет оценить эффективность ее работы, вскрыть «узкие» места и резервы производства, определить факторы снижения себестоимости продукции, повышения прибыльности, пути роста производительности труда, характер загрузки и эффективность использования основных производственных фондов.

Определение финансовых возможностей организации обусловлено оценкой ее настоящего и будущего потенциала в фондообразовании, размерах и источниках реализации базовой стратегии развития.

Поэтому финансовые возможности не только определяют готовность организации к стратегическим действиям, но и во многом определяют характер этих действий. Так, например, при стратегии роста такие финансовые возможности, как объем финансовых ресурсов в рублях и конвертируемой валюте, износ оборудования и ряд других, определяют выбор альтернативы стратегии роста: развитие нового производства, диверсификация, межфирменное сотрудничество или внешнеэкономическая деятельность.

Инновационная стратегия организации должна повышать и/или поддерживать конкурентный статус выпускаемой организацией продукции. Сущность современного этапа развития как национальной экономики в целом, так и отдельных организаций отражает такая категория, как «инновационное развитие», которая достаточно широко в последние годы освещается в отечественной и зарубежной литературе.

В общем виде инновационную стратегию организации (стратегию инновационной деятельности) можно охарактеризовать как определенное логическое построение, на основе которого организация решает основные задачи, стоящие перед ней в инновационной сфере деятельности.

Инновационная стратегия организации тесным образом связана с производственной стратегией, или стратегией производства организации, обеспечивающей выпуск продукции на основе использования новых технологических и технических решений.

Стратегия производства (производственная стратегия) организации связана с разработкой и реализацией основных направлений ее деятельности в области выпуска продукции. Производственная деятельность является основной функцией организации, здесь создается продукт, реализация которого приносит прибыль. В процессе разработки стратегии производства происходит процесс обмена информацией между руководителями функциональных подразделений, обеспечивающих реализацию базовой стратегии и координацию функциональных программ действий.

Основные элементы стратегии производства приведены на рис. 1.6.

Существует достаточно тесная взаимосвязь между инновационной и производственной стратегиями организации. Характер этой взаимосвязи отражен на рис. 1.7.

Рис. 1.6. Составляющие элементы стратегии производства Рис. 1.7. Характер взаимосвязи между инновационной и производственной стратегиями предприятия Как следует из схемы, обоснованная разработка и успешная реализация производственной стратегии в решающей степени определяется умением применять в процессе производственной деятельности различного рода инновации: технологические, маркетинговые, воспроизводственные.

Социальная стратегия организации связана с обоснованием и разработкой программы мероприятий для обеспечения нормального хода процесса воспроизводства рабочей силы в организации и сохранения благоприятного микроклимата в коллективе.

В качестве основных компонентов социальной стратегии отечественной организации можно назвать следующие.

1. Стратегия развития кадрового потенциала организации.

2. Базовая социальная стратегия организации.

3. Целевые социальные программы.

4. Социальная защищенность работников организации.

Стратегия организационных изменений состоит в следующем:

достижение системы целей, поставленных организацией, представляется возможным только при наличии адекватной организационной структуры, вследствие чего назначение стратегии: выработка оптимального баланса в системе «стратегия – структура – процесс принятия решений». В современных условиях усиление процесса глобальной конкуренции и, как следствие, необходимость скорейшего улучшения использования ключевых факторов успеха требуют от организации повышения организационной гибкости и адаптационной способности.

Переход от одной качественной стадии развития организации к другой требует существенной перестройки ее работы, включая создание новых структурных подразделений, подбор и расстановку кадров, перераспределение ответственности, что коренным образом меняет процедуры принятия решений по различным вопросам жизнедеятельности. С развитием организации происходит процесс децентрализации решений, обостряется проблема координации, выработки согласованного курса действий.

В этой связи представляется целесообразным взаимосвязанное решение трех основных задач:

1) переосмысление концепции развития организации с соответствующей корректировкой стратегических приоритетов;

2) реинжиниринг механизма функционирования организации;

3) осуществление структурной перестройки, направленной на повышение конкурентоспособности и жизнеспособности организации.

Реинжиниринг – одно из последних, модных направлений в сфере управленческой деятельности в организации.

Экологическая стратегия. Возрастающая озабоченность относительно качества среды обитания заострила внимание организаций к возможным экологическим последствиям деятельности. Организации должны выявлять эти последствия, снижать, а по возможности полностью устранять их негативный результат.

В качестве основных целей функционирования и развития организации как экологической субсистемы следует назвать:

– рациональное использование ресурсов (получение на входе в субсистему экологически проверенных ресурсов и их экономное расходование);

– ограничение объемов выбросов (предотвращение или уменьшение утечки вредных веществ в окружающую природную среду на выходе из субсистемы);

– сокращение отходов (снижение их количества, переработка и повторное использование);

– сокращение величины риска (уменьшение потенциальных опасностей на выходе из субсистемы или снижение размера их последствий);

– производство безвредных продуктов, которые на протяжении всего жизненного цикла не представляют вреда с точки зрения выбросов и отходов, обладают низкой долей риска.

Вследствие большого практического значения выполнения природоохранных требований на уровне организации перед ее руководством встает задача разработки экологической стратегии, способствующей формированию «стратегических экологических потенциалов», обеспечивающих экологическую эффективность организации и в будущем. Речь должна идти как о снижении экологических потенциалов риска, так и о создании экологического потенциала успеха. Для успешной реализации экологической стратегии организации необходимо разработать специальный инструментарий, включающий в себя нормативные, стратегические и оперативные инструменты.

Внедрение системы экологического менеджмента, который предусматривает оценку и регистрацию воздействия производственных процессов на состояние окружающей среды, требует проведения сертификации месторасположения производства, а в дальнейшем присвоения экологического знака продукции. Основу экологического менеджмента может составлять использование следующих основных инструментов: разработка экологических балансов; экологический учет; экологический контроль; экологический аудит.

В соответствии со стратегическим менеджментом продуктовая стратегия – это долгосрочные решения по ассортименту и объемам производства и реализации видов продуктов, выпускаемых организацией, включая конкретные решения по каждому отдельному продукту, например, поддержание сбыта, модификация или снятие с производства, начало разработки нового продукта и т.д. Отражением продуктовой стратегии является жизненный цикл товара, поскольку именно он определяет основные закономерности появления товара на рынке и снятия его с производства.

Долгосрочное прогнозирование производства конкурентной продукции должно быть дополнено в каждой организации краткосрочным планированием. Для этого может быть использована матрица «Бостон консалтинг групп» – БКГ (рис. 1.8).

Она позволяет классифицировать каждый вид продукции по его доле или удельному весу на рынке относительно основных конкурентов или в общем объеме производства данного стратегического хозяйственного подразделения. Используя матрицу БКГ, предприятие моТемпы роста Рис. 1.8. Матрица Бостонской консультационной группы жет определить, какой вид продукции или какое подразделение играет ведущую роль по сравнению с конкурентами, а также как должно развиваться ее производство в данное время и как будут расти или сокращаться в дальнейшем объемы выпуска и сбыта товаров.

Матрица БКГ строится на том экономическом предположении, что чем больше доля продукции на рынке, тем ниже относительные издержки и выше общая прибыль. В матрице выделяются четыре основных вида продукции или типа стратегических подразделений: звезда, дойная корова, трудный ребенок (кошка) и собака. Для каждой из них предусматривается своя стратегия развития, которая должна наиболее полно учитываться при планировании.

В процессе прогнозирования производства конкурентоспособной продукции, кроме четырехсекторной матрицы БКГ, могут быть использованы девятисекторные и другие, более широкие матрицы формирования портфеля заказов предприятия. Номер сектора соответствует рангу или месту продукции, которое она будет занимать в годовом плане производства фирмы. При необходимости может быть также построена 16-секторная или иная матрица в зависимости от количества имеющихся заказов и возможностей фирмы.

Первостепенному выполнению подлежат заказы, начинающиеся с меньших номеров. Основными ограничениями плана служит производственная мощность предприятия. В план включаются все товары, обеспечивающие наибольшую прибыль при полном использовании мощности (рис. 1.9).

Таким образом, прогнозирование конкурентоспособной продукции – это процесс разработки новых товаров, планирования и управления растущими и зрелыми продуктами на протяжении всего их жизПрибыль Рис. 1.9. Матрица формирования портфеля заказов ненного цикла и прекращения выпуска нежелательных товаров. Процесс перспективного планирования новой конкурентоспособной продукции включает семь основных этапов: генерацию идей, оценку продукции, проверку концепции, экономический анализ, разработку продукции, пробный маркетинг и коммерческую реализацию товаров.

В процессе прогнозирования новой продукции могут быть использованы различные методы: экспертные оценки, экстраполяция, моделирование.

Прогнозирование конкурентоспособной продукции должно стать обязательной составной частью стратегического менеджмента на отечественных предприятиях. Надежность прогнозирования в значительной мере определяется полнотой и достоверностью используемой исходной информации, а также применяемыми методами. Необходимо поэтому постоянно собирать, анализировать и корректировать имеющуюся в организации планово-экономическую информацию, на основе которой разрабатывать и уточнять различные прогнозы долгосрочного развития производственных систем.

С помощью положений теории стратегических зон хозяйствования (СЗХ) разработан новый подход к формированию стратегических планов организации, основанный на выборе альтернатив, исходя из уровня принятия решений (Level-of-business alternatives). Он предполагает, что выделяются три уровня стратегий: организационный, бизнес-уровень и операционный [32]. В методическом плане данный подход к формированию стратегического плана представляется наиболее широким.

Что касается целей развития и их количественной оценки, то специализированные организации делают упор на рост и увеличение доли рынка, тогда как диверсифицирование – на прибыль. Это определяется тем, что специализированная компания имеет дело с монопродуктом и связывает с ним рост и расширение доли рынка как источника получения стабильной прибыли. Диверсифицированные организации как полипродуктовые нуждаются в измерителе, в качестве которого выступает прибыль.

Опираясь на базовые стратегии роста и стратегии обеспечения конкурентоспособности, организация формирует стратегию своего развития, исходя из собственной доли рынка и уровня диверсификации производства. По М. Портеру, организация может поддерживать устойчивое конкурентное преимущество, используя следующие стратегии [59].

Конкурентное преимущество, связанное с естественными и технологическими преимуществами при производстве продукции, может служить основой для выхода на рынок со стратегией «лидерство в издержках». В этом случае производитель реализует рыночную стратегию за счет экономии на масштабе производства, строгого контроля за издержками, снижения затрат на исследования и разработки новых продуктов на монопродуктовом рынке и, таким образом, может назначить наравне с другими производителями конкурентоспособные цены на продукцию стандартного качества.

Конкурентное преимущество, основанное на возможности производителя предлагать на рынке широкий ассортимент продукции, требует выхода на рынок со стратегией дифференциации. Данная стратегия означает создание для потребителя ценности, благодаря особенным характеристикам продукции стандартного или более высокого качества. Производитель наряду с действиями на рынке, общем для него и его конкурентов, завоевывает новые сегменты этого рынка.

Он может назначить более высокие цены на свою продукцию, которые в то же время будут конкурентоспособными за счет диверсификации производства.

Стратегия специализации (фокусирования) предполагает использование конкурентного преимущества, основанного на возможности производителя выпускать продукцию с уникальными потребительскими свойствами. Таким образом, он создает и занимает особую рыночную нишу, предлагая определенной группе потребителей или на ограниченном сегменте рынка продукцию по монопольным ценам, и тем самым покрывает свои стандартные и даже высокие издержки производства уникальной продукции.

Таким образом, конкурентная стратегия развития менеджмента качества, или стратегия повышения конкурентоспособности организации – это совокупность действий организации, направленных на предоставление покупателю особого сочетания ценностей, процесс, с помощью которого оцениваются возможности и угрозы, а также сильные и слабые стороны организации для того, чтобы принять решение о целях и плане мероприятий, которые приведут к достижению этих целей, за счет внедрения и позиционирования его преимуществ, разрабатываемых на основе использования аналитической информации, получаемой в результате осуществления инновационной деятельности, проведения маркетинговых исследований конкурентов и потребительских предпочтений и ее сопоставления со своими ресурсными, технологическими и финансовыми возможностями.

1.2. ПЕРСПЕКТИВНЫЕ МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ

СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА ДЛЯ РАЗВИТИЯ

МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ОРГАНИЗАЦИИ

Современные условия предъявили совершенно новые требования к менеджменту организации. Стало невозможным выживание и развитие на рынке без применения не только традиционных инструментов и методов стратегического менеджмента, но и использование их альтернативных вариантов в управлении организацией.

Система CALS (Continuous Acquisition and Life-cycle Support), т.е.

непрерывный сбор информации и поддержка жизненного цикла, была разработана министерством обороны США и внедряется с 1988 г.

В системе CALS предусмотрен комплекс стандартов автоматизированного обмена данными между заказчиком, размещающим государственный контракт на разработку и производство военной техники, поставщиками комплектующих изделий и сырья, а также ведомствами, изготовляющими и эксплуатирующими военную технику. Принципы, положенные в основу CALS, стали использоваться в гражданском секторе экономики ряда стран, в том числе России. Созданы международные организации по этим вопросам – CALS International (неправительственная организация, выполняющая роль координационного совета по электронному обмену данными между транснациональными промышленными корпорациями) и CALS-NATO.

Учитывая ограниченность ресурсов и сроков, отведенных на преодоление отставания промышленности России в области CALSтехнологий, признано целесообразным разработать и реализовать межведомственную программу первоочередных мер, обеспечивающих реализацию основных направлений развития CALS-технологий в промышленности России. Эти технологии позволяют упорядочить информационное обеспечение всех процессов жизненного цикла изделий, снизить затраты и повысить качество процессов и изделий, сократить сроки выполнения работ. Основные инструменты CALS – унификация, стандартизация, автоматизация компонентов и процессов в условиях глобализации.

По опыту передовых зарубежных фирм кардинальным средством повышения конкурентоспособности наукоемкой продукции является применение CALS-технологий. Сегодня практически во всех развитых странах разработаны и реализуются национальные программы по их развитию. В странах ЕС и НАТО выполняется более десяти совместных широкомасштабных программ по разработке и реализации интегрированных информационных технологий производства наукоемкой продукции. Основное содержание концепции CALS, принципиально отличающее ее от других, составляют инвариантные понятия, которые реализуются в течение жизненного цикла (ЖЦ) изделия. Эти инвариантные понятия условно делятся на три группы:

1) базовые принципы CALS;

2) базовые управленческие технологии;

3) базовые технологии управления данными.

Систематизация принципов и технологий построения интегрированных информационных систем поддержки ЖЦ сложной наукоемкой продукции необходима для формирования общей методической и организационно-технической базы для решения данных задач. Основные аспекты, определяющие эффективность применения CALS-технологий, сводятся к следующему:

1) компьютерная автоматизация, позволяющая повысить производительность основных процессов и операций создания информации;

2) информационная интеграция процессов, обеспечивающая совместное и многократное использование одних и тех же данных. Интеграция достигается минимизацией числа и сложности вспомогательных процессов и операций, связанных с поиском, преобразованием и передачей информации. Так как доля вспомогательных процессов и операций в общем цикле достаточно велика, сокращение связанных с ними затрат времени и средств является существенным фактором экономии. Одним из инструментов интеграции является стандартизация способов и технологий представления данных для того, чтобы результаты предшествующего процесса могли быть использованы для последующих процессов с минимальными преобразованиями;

3) переход к безбумажной организации процессов и применение новых моделей их организации. В настоящее время основной формой представления результатов интеллектуальной деятельности является бумажный документ, который в таком виде разрабатывается, контролируется, согласовывается и утверждается. Часто, даже при использовании компьютерных систем, конечный результат интеллектуальной деятельности формируется в виде бумажного документа, а на последующих стадиях вновь преобразовывается в электронный вид. Количество циклов преобразования и трудоемкость достаточно велики. Поэтому переход от бумажного документооборота к электронному позволяет многократно ускорить доставку документов нужным лицам, обеспечить параллельные процессы обсуждения, контроля и утверждения результатов работы, существенно сократить их длительность.

Влияние применения CALS-технологий на экономические показатели производства, сводятся к следующему:

– сокращение затрат и трудоемкости процессов технической подготовки и освоения производства новых изделий;

– сокращение календарных сроков вывода новых конкурентоспособных изделий на рынок;

– сокращение доли брака и затрат, связанных с внесением изменений в конструкцию;

– увеличение объемов продаж изделий, снабженных электронной технической документацией, в соответствии с требованиями международных стандартов;

– сокращение затрат на эксплуатацию, обслуживание и ремонты, которые для сложной наукоемкой продукции часто превышают затраты на ее закупку.

Количественные оценки эффективности внедрения CALS в промышленности США составляют:

– прямое сокращение затрат на проектирование – от 10 до 30%;

– сокращение времени вывода новых изделий на рынок – от 25 до 75%;

– сокращение доли брака и объема конструктивных изменений – от 23 до 73%;

– сокращение затрат на подготовку технической документации – до 40%;

– сокращение затрат на разработку эксплуатационной документации – до 30%;

– сокращение времени разработки изделий – от 40 до 60%.

По зарубежным данным потери, связанные с несовершенством информационного взаимодействия с поставщиками, только в автомобильной промышленности США оцениваются в сумме порядка $1 млрд. в год. Аналогичные потери имеют место и в других отраслях промышленности. Отсюда следует, что внедрение CALS-технологий приводит к существенной экономии и получению дополнительной прибыли. Поэтому эти технологии широко применяются в промышленности развитых стран.

В связи с большими объемами ожидаемой экономии и дополнительных прибылей в эту сферу привлекаются значительные инвестиции, измеряемые миллиардами долларов. По данным зарубежных источников, инвестиции правительства США в сферу CALS-технологий составляют $1 млрд. в год. Затраты других стран меньше, однако, например, правительство Финляндии затратило на национальную программу в этой области свыше $20 млн. и примерно такую же сумму (около $25 млн.) вложили в нее частные компании. Корпорация General Motors в течение 1990 – 1995 гг. израсходовала на эти цели $3 млрд. Средние затраты на один проект, посвященный решению локальной задачи в области CALS-технологий (например, разработка стандарта или программы), составляют $1,2 – 1,5 млн. при среднем сроке выполнения от 2 до 4 лет. Эти цифры свидетельствуют о том, какое значение придают на Западе проблематике, связанной с CALSтехнологиями.

В современных условиях в качестве одного из альтернативных методов стратегического менеджмента может использоваться бенчмаркинг [26, 28]. Бенчмаркинг – продукт эволюционного развития конкурентоспособности, предполагающий сравнение продукта конкурента с продуктом организации, в результате которого разрабатываются пути улучшения качества продукции и, как следствие, повышается уровень конкурентоспособности последнего. Бенчмаркинг – методика управления, направленная на улучшение качества и достижения превосходства в конкурентной борьбе. Шаги, необходимые для процесса бенчмаркинга, обычно включают: влияние критичных для успеха функций; определение лидера в той области, где чувствуется наличие собственных недостатков; исследование конкурентоспособной информации; разработка методов измерения показателей и т.д.

Бенчмаркинг – сопоставительная оценка конкурентоспособности (competitive benchmarking) – процесс сравнения себя с теми, кто сумел достичь высоких стандартов качества продукции. Понятия «качество»

и «конкурентоспособность» наитеснейшим образом связаны между собой. Конкурентоспособность – это свойство объектов, характеризующее степень удовлетворения какой-либо потребности в сравнении с аналогичными объектами, представленными на данном рынке, т.е.

это способность товаров отвечать требованиям рынка и запросам покупателей. С одной стороны, конкурентоспособность определяется качеством товара, а с другой – его ценой. Следовательно, качество продукции – это один из конкурентообразующих факторов продукции любой организации. Основным условием конкурентоспособности товара является сбор качественной информации для прогнозирования тенденции развития и определения будущих потребностей и цены, которую они готовы заплатить за удовлетворение своих нужд.

Бенчмаркинг – деятельность целой команды. Эту деятельность необходимо стратегически встраивать в бизнес-план организации и рационально распределять между всем ее персоналом. Менеджмент организаций, применяющих концепцию бенчмаркинга, должен предусматривать постоянный контроль за тем, чтобы проводимая политика была понята всеми сотрудниками, способствовала повышению их мотивации к качественному труду, повышала деловую активность и ответственность за конечные результаты производства.

Новые методы управления основаны на идее развития не столько производственного потенциала, сколько отношений, способствующих его формированию и укреплению, в связи с чем в данной концепции активно используется комплекс инструментов маркетинга взаимодействия и бенчмаркинга. При этом маркетинг взаимодействия рассматривается как сфера особого рода деятельности, ориентированная на охват всех ресурсов и видов предпринимательской деятельности в процессе организации, планирования и управления долгосрочными коммуникациями фирмы с ее основными бизнес-партнерами на каждой стадии жизненного цикла товара. За счет этого достигается наиболее полное удовлетворение потребностей субъектов рынка. Как инструмент маркетинга взаимодействия бенчмаркинг обеспечивает следующие преимущества в управлении инновационным потенциалом организации:

– на основе анализа позволяет определять лучшие технологии и ресурсы, которые могут быть использованы при создании продукции;

– обеспечивает гармонизацию взаимодействия партнеров по бизнесу через обмен информацией и ориентацию на лучший опыт;

– формирует базу новых знаний (постоянный мониторинг передовых конструкций и технологий), которая позволяет создавать принципиально новые продукты.

Выбор вида бенчмаркинга и организации-партнера определяется множеством факторов. В частности, крупная организация – лидер рынка должна проводить сравнительный анализ только лучших представителей того или иного рынка или бизнеса, в то время как небольшая организация может выбрать любую более или менее успешную организацию. Небольшим компаниям эксперты советуют ограничиться анализом национальных организаций, что позволит сэкономить финансовые ресурсы и избежать возможных проблем, связанных с языковыми и культурными различиями.

Стратегию бенчмаркинга организации можно представить следующими ключевыми приоритетами.

1. Удовлетворение требований заказчика. Следует выявлять и понимать требования и потребности заказчика к качеству выпускаемой продукции.

2. Удовлетворенность работников организации. Высокое качество продукции зависит от увлеченности работой, обученности и высокомотивированного персонала.

3. Руководство разрабатывает и формулирует ясные цели и задачи.

4. Выявление и удовлетворение стратегических требований потребителя к качеству продукции.

5. Управление бизнесом строго на основе фактов. Следует расширять использование инструментов менеджмента качества.

Сущность применения технологий современного бенчмаркинга заключается в следующем.

1. Всеобщая жесткая конкуренция. В настоящее время, в период тотальной глобализации и интеграции бизнеса, успех производителя на рынке зависит от производства товара, который наиболее полно удовлетворяет требованиям потребителей, чем товары-конкуренты.

Основными составляющими конкурентоспособности являются низкая себестоимость и высокое качество.

2. Награды и лидерство через качество. Участие организации в конкурсе на соискание в области премии качества (для российских предприятий – это Премия Правительства Российской Федерации в области качества) позволяет ей выявить «узкие места» в своей деятельности, разработать и реализовать меры по их устранению. Это дает возможность организации выдвинуться и подняться на более высокий уровень в менеджменте качества и уровне конкурентоспособности среди других организаций. Широкое использование премий в области качества – стимул улучшения качества и ориентир возможностей организации. Основная идея премий за качество заключается в том, что удовлетворение потребителей, сотрудников организации и влияние на общество может быть достигнуто через лидерство в политике и стратегии, управлении персоналом, ресурсами и процессами, которое приводит к выдающимся результатам в бизнесе.

3. Использование мировых достижений научно-технического прогресса. Как показывает зарубежный опыт, научно-технический прогресс во многих развитых странах был определен прорывом именно в качестве. Сегодняшний успех производителя зависит от скорости его адекватной реакции на удовлетворение нужд потребителя. Успех такого управления во многом зависит от того, насколько ясны поставленные цели перед всеми работниками организации, насколько активно и осознанно они участвуют в процессе управления качеством.

Главная цель многих организаций – это снижение затрат на производство, высокое качество продукции, быстрый выход на рынок. Та организация, которая быстрее сможет среагировать на быстро меняющиеся запросы потребителя при меньших издержках на обеспечение качества, и станет победителем в борьбе за качество, а значит и за потребителя, следовательно, и за прибыль.

Основные этапы внедрения и планирования процесса бенчмаркинга в организации можно представить в следующем виде.

1. Выбор предмета бенчмаркинга. Этот этап заключается в постановке следующих вопросов: Куда мы хотим придти? Где мы сейчас? Что нужно сделать, чтобы добраться до цели? Предметом бенчмаркинговой деятельности могут быть степень новизны товара, качество его изготовления, материальная база для распространения информации о товаре, меры по стимулированию сбыта, реклама, финансовые условия, динамизм сбыта, способность быстро реагировать на успехи рынка.

2. Выбор организации для сравнения. На этом этапе бенчмаркинга можно выделить следующие направления:

– внутренний бенчмаркинг – это проведение сравнительной оценки работы между подразделениями и отделами организации;

– бенчмаркинг с организацией-конкурентом – сбор информации об организациях, изготавливающих аналогичную продукцию и добившихся в этом успеха;

– функциональный бенчмаркинг – сравнение бизнес-процессов организаций, относящихся к разным отраслям промышленности.

3. Сбор информации. От качества информации зависит порядок и организованность во всем.

4. Анализ и обработка полученной информации. Данные о конкурентах, полученные в результате вышеперечисленных этапов бенчмаркинговой деятельности, должны сравниваться с аналогичными показателями и областями деятельности организации.

5. Внедрение улучшений в организации предполагает ответ на многие вопросы, например: Как приблизиться к результатам конкурентов? Какие применять технологии, средства, методы и подходы?

Таким образом, успешная реализация концепции бенчмаркинга в организации – это вовлеченность руководства организации, понимание внутриорганизационных процессов, концентрация только на лучших примерах, непрерывный процесс улучшения своей деятельности, желание меняться и развиваться. Все изменения после внедрения мероприятий становятся обычной практикой. Если организация заинтересована в дальнейшем развитии, то необходим постоянный мониторинг того, насколько успешно работают все ее организационные и производственные системы и подсистемы. Практика свидетельствует, что процесс улучшений безграничен. Поэтому бенчмаркинг – вечный двигатель непрерывного самосовершенствования и улучшения деятельности организации, у которого не существует завершающего этапа общего процесса.

В этой связи, на наш взгляд, представляет несомненный интерес метод шести сигм (6) [31]. В настоящее время мировые конкурентоспособные организации переходят на систему производства по шести сигмам, позволяющую допускать в среднем не более 3,4 дефекта на миллион бизнес-процессов, или один дефект на 294 120 бизнес-процессов (операций). Так, «Дженерал моторс» в 2000 г. завершила перевод системы производства на шесть сигм, затратив на это несколько миллиардов долларов США (сумма превышает затраты России на всю науку). Анализ конкурентоспособности многих отечественных товаров показал, что одним из узких мест является их несоответствие международным стандартам по безотказности, так как даже самые передовые отечественные организации работают, по экспертной оценке, по системе четыре сигмы (6210 дефектов на миллион бизнес-процессов или операций, либо один дефект на 161 процесс).

Сигма () означает среднеквадратическое отклонение – это критерии потенциальной возможности процесса делать работу без брака.

Значение сигмы показывает вероятность частоты возникновения брака. Чем выше значение сигмы, тем менее вероятна возможность брака в процессе производства. 6 – это подход к совершенствованию бизнеса через поиск и исключение причин ошибок или дефектов в бизнеспроцесс путем сосредоточения на критически важных для потребителя выходных параметрах. Согласно этого подхода в организации производительность процесса определяется -уровнем. Чем выше -уровень, тем выше производительность процесса. Современные социальноэкономические условия обострили кризис управления производством, а формирование новой конкурентной среды заставило руководителей вновь обратить внимание на эффективность и качество производимых товаров.

Шесть сигм представляет собой хорошо структурированную методологию, направленную на устранение дефектов, снижение отходов и решение проблем контроля качества для различных промышленных производств. Данная методология опирается на сочетание различных методов контроля качества, методов анализа и системы постоянного повышения квалификации специалистов, вовлеченных в процессы, организованные с учетом 6.

Основу системы 6 составляет оценка отклонений фактических показателей процесса от кривой нормального распределения отклонений. Если те или иные показатели процесса находятся в определенных пределах отклонений, качество результатов процесса также остается высоким. Заметный эффект наблюдается при отклонении не более 4,5 сигма; в этом случае показатель числа дефектов на миллион единиц продукции составляет 3,4. Но это условие выполняется для стабильных процессов. Однако, производственные процессы не всегда отличаются стабильностью. Изобретатели метода пришли к выводу, что отклонения процесса, вызванные его естественной нестабильностью, дают отклонения качества на уровне 1,5 сигма. Таким образом, если целевой уровень качества составляет 4,5 сигма, то с учетом 1,5 сигма на отклонения необходимо обеспечивать уровень качества в 6.

В большинстве организаций обеспечивается уровень качества 3 или 3,5 сигма. Уровень 3 сигма соответствует 93% уровню качества, т.е.

66 800 дефектов на миллион единиц продукции.

Сила 6 заключена в эмпирическом, управляемом подходе и в использовании количественных показателей. Цель 6 – сокращение отклонений в ходе производственного процесса и его совершенствование путем реализации так называемого проекта совершенствования 6, который распадается на последовательность шагов DMAIC (define, measure, analyze, improve, control): определение, измерение, анализ, совершенствование и контроль.

На первом этапе, 6-определения (define), ставятся цели и рамки проекта, выявляются проблемы, которые должны быть решены для достижения определенного уровня отклонений. Цели могут различаться на разных уровнях организации, например, на уровне высшего руководства это может быть большая отдача от инвестиций или завоевание большей доли рынка. На уровне операций целью может быть увеличение объемов выпуска какого-либо цеха. На проектном уровне – снижение количества брака или увеличение эффективности отдельного процесса. На втором этапе, 6-измерения (measure), происходит сбор информации о текущем состоянии дел для получения данных, характеризующих базовый уровень показателей работы, и выявления участков, требующих наибольшего внимания. На третьем этапе, 6-анализа (analyze), выявляются основные причины проблем в обеспечении качества, после чего правильность выбора этих причин проверяется при помощи специальных инструментов анализа данных. На четвертом этапе, 6-совершенствования (improve), внедряются решения, ориентированные на устранение проблем (основных причин), определенных на этапе анализа. В числе таких решений могут быть средства управления проектами и другие инструменты управления и планирования.

Цель пятого этапа, 6-контроля (control), – оценка и мониторинг результатов предшествующих этапов. На этом этапе улучшения подкрепляются модификацией системы стимулов и поощрений, наборов правил, процедур, систем MRP, бюджетов, инструкций персоналу и других рычагов управления. Для гарантии корректности документации можно обеспечить, например, ее соответствие спецификации ISO 9000.

Каждый из перечисленных выше этапов предполагает применение специальных аналитических методов из широкого набора методов, рекомендованных для 6.

Еще одним важным моментом реализации проекта 6 является распределение ролей среди специалистов. Должны быть назначены исполнители на следующие ключевые роли. Лидер (Champion) – член высшего руководства организации, который, собственно, и должен принять решение о запуске проекта 6 и затем обеспечивать его реализацию, устраняя все возможные препятствия и предоставляя требуемые ресурсы. Черный пояс (Black Belt) – это высококлассный специалист, эксперт в области 6, инструктирует проектную группу, руководит и проводит обучение использованию методов и инструментария 6. Он отвечает за выполнение полной программы повышения квалификации. На стадии внедрения конкретную работу проводит проектная группа 6. В нее входят специалисты в тех областях, которые затрагиваются в рамках проекта 6, прошедшие обучение основам методологии. Они предоставляют необходимую поддержку в ходе реализации проекта и делятся своими знаниями.

Первым и наиболее очевидным преимуществом методологии является повышение рентабельности за счет сокращения прямых затрат. Благодаря участию в проектах 6 квалифицированного и хорошо обученного персонала – это сокращение может быть весьма значительным. Вскоре после внедрения 6 многие организации добивались повышения прибыли и улучшения других финансовых показателей.

Кроме того, поднимался уровень удовлетворенности клиентов, снижалось число дефектов, сокращался производственный цикл, росла производительность труда и выход готовой продукции.

Данный метод был впервые разработан в 1986 г. компанией «Моторола». Компания определяла -уровень в единицах дефекта на миллион возможностей на дефект или ошибку. Эта математическая норма сделала возможным появление такой системы, укладывающейся в рамках метрической системы измерений, которая универсально применима ко всем товарам и процессам. Компания «Моторола» проводила широкомасштабные бенчмаркинговые исследования до тех пор, пока не возникла программа 6. Было сделано одно интересное открытие. Когда производственные процессы были приведены к единой норме, оказалось, что в большинстве технологических, производственных и многих других процессов появляются возможности для брака и разного рода ошибок на уровне 4: производство товаров, процесс оформления бухгалтерских платежных документов, доставка и обработка багажа на авиалиниях, выписка. За последнее время этому подходу уделяется все большее внимание, что, по-видимому, вызвано внушительными экономическими достижениями тех компаний, что заявляют о своей приверженности данному направлению. Вот как определяет концепцию 6 фирма «Дженерал Электрик» в своем кратком глоссарии: «6 – это видение (мечта, vision) качества, имеющего показатель всего лишь 3,4 дефекта на миллион возможностей для любой продукции или услуги. Стремление к совершенству».

В системе 6 используется механизм обучения и тренинга, позаимствованный у восточных единоборств: в начальной стадии обучения участники получают «желтый пояс», после овладения базовыми статистическими знаниями – «зеленый», а «черного» удостаиваются те, кто овладел наиболее продвинутыми методами статистического анализа.

На самой высокой ступени вручается «черный пояс» мастера, обладатель которого, кроме статистических навыков, овладел навыками лидерства и управления. В конечном итоге, в рамках концепции 6 создается определенная инфраструктура, через которую в первую очередь и происходит собственно внедрение данного подхода в культуру организации. Работа по совершенствованию и преобразованию компании строится по плану маршрута (маршрутной карте) из пяти шагов: идентификация ключевых процессов и потребителей; определение потребительских запросов; измерение текущих результатов; расстановка приоритетов, анализ и внедрение усовершенствований; расширение и интеграция системы 6.

Необходимо также обеспечить, чтобы соответствующие меры измерения процесса идентифицировались заранее, а измерения отражали результаты бизнеса до и после изменений и вносили вклад в конечный результат. В ходе внедрения устанавливаются цели, ориентированные на величины улучшений на порядок (в 10 раз). Использование системы качества на предприятии должно рассматриваться как замкнутый процесс, охватывающий все этапы – от маркетинга и разработки до внедрения и последующего совершенствования. Принцип участия всей организации в управлении качеством предполагает, что совершенствование продукции исходит от руководства организации и поддерживается всем персоналом через систему делегирования полномочий и ответственности, обучение основным методам контроля качества на отдельно взятом участке работ, а также мотивацию. В итоге управление качеством происходит и по горизонтали (по процессам) и по вертикали организационной структуры управления организацией. Для перманентного роста качества создаются постоянно действующие команды, включающие руководителей различных подразделений.

Основное внимание при внедрении системы 6 должно уделяться совершенствованию процессов, а не работников, так как число проблем, зависящих непосредственно от персонала, составляет менее 20%.

Исследования показали, что в большинстве технологических, производственных и многих других процессов возможности для брака и разного рода ошибок появляются на уровне 4. Производство товаров, процесс оформления бухгалтерских платежных документов, письменные заказы, заполнение ордеров на печатную продукцию, трансферты – все эти процессы имеют уровень 4 по количеству моментов, допускающих ошибку или брак. Нельзя реализовывать проекты 6 для улучшения работы какого-либо одного подразделения, когда вся остальная организация не готова к переменам. Система 6 требует высокого качества руководства, тогда организация может рассчитывать на значительные преимущества.

По собирательному мнению российских экспертов в области систем качества, 6 – эффективный метод, но достаточно дорогой, как с точки зрения внедрения (его развертыванию нередко сопутствуют изменения организационной структуры организации, реструктуризация, перестройка технологических процессов и т.д.), так и обучения персонала.

Многие из экспертов свидетельствуют, что его использование целесообразно, прежде всего, на больших производственных предприятиях.

В современном мире большинством компаний, являющихся мировыми индустриальными лидерами в своих отраслях, моделью, ориентированной на создание инноваций и опирающейся на конкурентную среду признана производственная система на основе принципов Кайдзен (бережливое производство). Данная система успешно используется в практике улучшения деятельности таких фирм как Toyota, Ford, Boeing, Airbus, GE, Scania, Alcoa, Xerox и др. С 2004 г. эта практика коснулась и России. Десятки и сотни отечественных организаций, включая РУСАЛ, Группу ГАЗ, КАМАЗ и другие на сегодняшний день не только приступили к построению таких производственных систем, но и достигли реальных результатов.

Главная цель методов бережливого производства состоит в повышении операционной эффективности. Специфика инструментов бережливого производства во многом связана с тем, что они не направлены на изменение глобальной организационной структуры организации [27].

Основной задачей системы бережливого производства является улучшение бизнес-процессов на уровне операторов и линейного персонала. Поэтому и руководство организации, от которого исходит инициатива в освоении инструментов бережливого производства, должно рассматривать бизнес-процессы с этой точки зрения, а не абстрактно, на основании только аналитических показателей о бизнесе организации. Отсюда вытекает основа основ бережливого производства: для того чтобы, эффективно управлять производственными процессами и менеджментом в организации с применением инструментов бережливого производства, высшее и среднее руководство, специалисты должны отcлеживать и анализировать существующие процессы и происходящие изменения непосредственно на рабочих местах, где создается основной продукт организации. Прежде чем принимать какоелибо управленческое решение, менеджеры должны увидеть проблемы (потери) на производстве своими глазами.

Инструменты бережливого производства позволяют рассмотреть всю цепочку продвижения товаров по лабиринту бизнес-процессов организации от склада до отгрузки, выделив в ней те этапы и состояния материального потока, в которых организация несет потери. Видение ситуации под таким углом позволяет менеджменту организации осознать: почему не достигаются поставленные цели.

В современных условиях глобальной конкуренции вступления в ВТО эти цели обычно включают снижение затрат, наращивание объемов производства, повышение гибкости и расширение номенклатуры производимых товаров. Правильное понимание причин неэффективности организации на уровне отдельных операций позволяет устранить или сократить затраты на выполнение операций, не создающих добавленной ценности в процессе движения товаров – от закупок до отгрузки.

Существует компетентное мнение экспертов, что корректное освоение методик бережливого производства именно российскими организациями может быть ценно еще и в плане выхода из того тупика, в который отечественные организации попали в связи с «внедрением»

систем менеджмента качества и их сертификацией на соответствие международным стандартам ИСО 9000. Некоторые российские организации делают ставку именно на внедрение и сертификацию систем менеджмента качества (СМК), ожидая при этом повышения эффективности производства. Для многих такое внедрение оборачивается серьезными затратами, в то время как позитивный экономический эффект от этого внедрения получают не более 20% организаций.

Причина этих неудач, по-видимому, в том, что внедрение СМК сводится к бездумному тиражированию процессов и процедур других компаний с аналогичной специализацией. В результате СМК остается как бы инородным телом в производственной системе, которая функционирует и развивается параллельно существующей производственной системе. В действительности же производственная система и СМК – одно и то же – в этом и кроется основная ошибка. Поэтому и сертифицированные СМК российских организаций зачастую «не работают», а внедрившие их организации не могут воспользоваться в своей практике теми полезными принципами организации производства, которые заложены в стандартах ИСО 9000. И здесь инструменты бережливого производства могут оказать неоценимую услугу, замыкая СМК и существующую в организации производственную систему в единый контур. Эта связь осуществляется через блок «измерение, анализ, улучшение», присутствующий в любой сертифицированной СМК.

Методики бережливого производства являются инструментами постоянного улучшения и позволяют:

– измерить существующие процессы;

– провести анализ: почему существующие процессы не позволяют достичь целей компании по снижению затрат, роста объемов, производства и т.д.

Кайдзен – в переводе с японского языка означает «непрерывное улучшение» – основа любой эффективной производственной системы [31]. Методики и инструменты бережливого производства формализуют понятие «кайдзен», однако не в полной мере. Кайдзен является философией многих японских компаний. С наибольшей эффективностью философия Кайдзен была реализована в рамках производственной системы Toyota, которая в настоящее время является эталоном для промышленных организаций. Условия, в которых находилась Toyota – разруха японской промышленности, задачи, которые эта компания должна была решать: догнать и перегнать американцев в производстве автомобилей. После завоевания японскими автомобилями рынка США американские эксперты в области организации производства стали изучать опыт Toyota, с тем, чтобы «вычленить» из него те приемы, которые могли бы обеспечить успех любой организации, освоившей их в своей практике. Эти приемы и получили название инструментов бережливого производства. Поэтому, принимая решение о применении инструментов, руководство компании должно понимать, что Кайдзен является базой, основой производственной системы.

Суть этого принципа очень проста: Кайдзен – это постоянное постепенное улучшение бизнес-процессов, которое проводится изо дня в день, непрерывно и всеми сотрудниками организации. Улучшением бизнес-процессов занимаются не специально выделенные люди в специально отведенные для этого часы, а каждый, ежедневно и мелкими шагами.

Для того чтобы понять, как это происходит, достаточно задать себе «наивный» вопрос: а что каждый сотрудник может улучшать каждый день, и при этом постепенно? Любой сотрудник, что бы он ни делал, может улучшить свою работу как минимум следующими способами:

1) организовывать свое рабочее место так, чтобы меньше тратить времени на поиски материала и инструментов;

2) улучшать эксплуатацию оборудования, его обслуживание, чтобы уменьшить число поломок (дефектов). Каждый день думать, как избежать крупных поломок, осваивать навыки мелкого ремонта, налаживать контакт с ремонтными бригадами;

3) выполнять конкретные улучшения процессов, применяя методики бережливого производства по снижению потерь (затрат) и повышению эффективности (рис. 1.10).

Потребители Требования Рис. 1.10. Взаимосвязь инструментов бережливого производства и СМК Список может продолжаться до бесконечности. Другими словами, Кайдзен – это ежедневное желание каждого сделать лучше свою работу, сделать свои действия более безопасными и эффективными.

Поэтому бережливое производство есть именно та методика, которая позволит организации получить экономическую отдачу от сертифицированной СМК. Организация, приступающая к созданию собственной эффективной производственной системы, должна выстраивать ее (производственную систему) на принципах бережливого производства в соответствии с требованиями стандартов на систему качества. Такую производственную систему можно эффективно использовать для достижения целей компании и при необходимости сертифицировать на соответствие требованиям ИСО 9000 или другого отраслевого системного стандарта.

Как добиться того, чтобы желание работать в условиях бережливого производства появилось у каждого сотрудника? Если рабочий четко понимает, что хочет от него руководство, начиная от мастера и заканчивая генеральным директором, и если он видит, как эти требования связаны с необходимостью выживания компании в условиях рынка, то создать у него желание совершенствоваться в Кайдзен вполне реально. Важным моментом мотивации сотрудников является понимание ими того, что такое потери и какие предложения по их устранению будут в любом случае приняты руководством к действию.

Важно убедить сотрудников и доказать им на практике, что повышение эффективности их работы не приведет к снижению расценок или увольнению кого-то из сотрудников. А поскольку в результате рацпредложений со стороны операторов рабочие руки будут высвобождаться, неминуемо руководству компании следует, еще до начала освоения методик бережливого производства, четко продумать, на какие участки будут направлены освободившиеся сотрудники. Здесь, в зависимости от ситуации, может быть принято решение использовать персоналом освободившееся время по следующим направлениям:

– увеличение производительности;

– переналадка оборудования;

– расширение производства;

– обучение;

– уборка рабочего места;

– перевод на другой участок, в смежные профессии и пр.

При этом следует позаботиться о том, чтобы сотрудники поняли, что освободившийся персонал получит работу на других участках без понижения в должности. Важной частью подготовки к переходу на работу по принципам Кайдзен будет помощь персоналу в избавлении от негативных стереотипов, связанных с освоением смежных специальностей. Следует подготовить и спланировать аттестацию и инструктаж по технике безопасности для персонала, который будет переведен на другие участки. А самое главное – необходимо, чтобы сотрудники поняли, что владеть 3–4 специальностями – это не исключение, а норма и что без этого невозможна эффективная работа компании.

Важной частью мотивации освоения бережливого производства является система оплаты труда. Часто предпочитаемая руководством сдельная система оплаты не отвечает принципам бережливого производства, потому что, вводя такую систему, руководство перекладывает ответственность за эффективную организацию труда на плечи операторов. Именно они заинтересованы в том, чтобы бегать за оснасткой, инструментами и т.п. на другие участки, ожидать в бесконечных очередях или наматывать километры по цехам. Руководство тем самым создает для себя соблазн самоустранения от непрерывного улучшения процесса труда в компании, предполагаемого Кайдзен. Гораздо более прогрессивна в этом отношении повременная оплата в сочетании с общей мотивацией на эффективное использование отведенного времени.

Еще один принцип, вытекающий из общей ориентации Кайдзенмышления на устранение потерь, который часто нарушается на российских предприятиях, может быть сформулирован таким образом:

производи только то, что нужно заказчику прямо сейчас. Конечно, этот идеал труднодостижим на практике, но к нему следует стремиться.

И уж, конечно, не стоит производить сейчас изделия, которые будут нужны заказчику только через 1–2 месяца с единственной целью – выполнить план по труду и дать людям возможность получить зарплату.

Эффективная организация, придерживающаяся принципов бережливого производства, должна быть в состоянии не только обеспечить людей работой, но и сделать так, чтобы эта работа была востребована заказчиком и руководством организации.

Сегодня мышление Кайдзен и инструменты бережливого производства не являются достоянием одной лишь Toyota. Мировые лидеры в самых разных областях уже освоили и успешно применяют в конкурентной борьбе как вышеобозначенные общие принципы, так и результаты их творческого развития в форме инструментов бережливого производства. Выглядят эти компании парадоксально: они развиваются, казалось бы, очень медленно, в них практически не происходит резких смен организационной структуры, методов принятия решений и т.д. Но зато в соответствии с принципами Кайдзен это развитие не останавливается никогда. Малые улучшения накапливаются столь же постепенно, сколь и неизбежно. Такие организации производят впечатление консервативных. Но при этом таким «консерваторам» неизменно удается производить продукцию более дешевую, качественную и разнообразную по сравнению с изделиями их основных конкурентов.

Одним из важнейших вопросов эффективной реализации стратегии является стимулирование выполнения заданий требуемого объема, качества, в установленные сроки, без превышения запланированных затрат.

Реализация концепции возможна в двух вариантах: либо для получения разового результата, либо для создания постоянно улучшающегося бизнеса. В первом случае набор разовых мероприятий напоминает то, что делается при реинжиниринге бизнес-процессов в соответствии с методологией Хаммера. Во втором случае создание бережливого производства фактически означает освоение почти всех элементов Кайдзен. Такое освоение реализуется несколькими последовательными и параллельными шагами.

Все начинается с наведения порядка и наглядной демонстрации неудобств, вызванных большими запасами. Для этого необходимо внедрить концепцию 5С (S), чтобы каждый работающий смог понять и прочувствовать необходимость самоорганизации и исключения превышения некоторого разумного минимума. Параллельно необходимо провести огромную работу по делегированию полномочий и доведению стратегических целей от высшего уровня вплоть до рабочих, в соответствии с их квалификациями и способностями. Эта работа сочетается с постановкой маркетинга и выстраиванием цепочек внутренних потребителей и поставщиков, ориентированных на потребителей.

Следующие шаги по созданию бережливого производства осуществляются уже фактически с помощью и на основе тотальных инициатив по повышению качества и уменьшению издержек. Искусное направление этих инициатив в сторону поддержания непрерывного движения потока с помощью инфраструктуры (оборудования и оптимально планируемых помещений) приводит нас к технологии TPM (Total Productive Maintenance).

Такая последовательность действий ведет к тому, что в организации начинает работать система тотального обеспечения качества и уменьшения издержек. Рабочие, инженеры и менеджеры, направляя свои усилия на устранение причин несоответствий и лишних и вредных издержек, в рамках периодических мероприятий по прорывным улучшениям способны совместными усилиями создать бережливое производство, как высшую форму эффективного бизнеса. Естественно, все вышесказанное касается не только производственных, но и других процессов в организации.

В бережливом производстве особое значение имеет информационное обеспечение, которое также принимает характер универсального средства, поддерживающего непрерывность потоков и их эффективность. Однако растут требования и к эффективности самого информационного обеспечения. Поэтому обязательно наличие в системе четкого управленческого учета, обеспечивающего пользователей только релевантной информацией, которая всегда достоверна, своевременна и объективна. Кроме того, информация должна быть представлена в форме, понятной ее потребителю, в виде, позволяющем очень быстро принять правильное решение.

Поэтому для работающих очень важно соблюдение принципа визуальной информированности о состоянии дел в ближайших точках потоков. Информация должна отображаться в виде, доступном для наблюдения практически всем работающим в пределах данной актуальной части потоков. Таким образом, наличие центрального плана актуально только в маркетинге и в финансовой структуре, ибо все остальные участники потока работают на основе визуализации, и для них важнее ситуационная информация о движении потоков, чем откорректированный централизованный план.

Таким образом, проведение последовательных работ по внедрению полноценной системы менеджмента, основанной на концепциях Кайдзен и направленных на создание бережливого производства, позволяет организациям, уже внедрившим MRP и ERP-системы, использовать их на более высоком уровне эффективности. Организациям, собирающимся внедрять MRP и ERP-системы, эксперты советуют вначале оптимизировать свои процессы и организацию бизнеса в соответствии с Кайдзен и требованиями бережливого производства.

Как подтверждает практика, организации, внедрившие бережливое производство, не только используют ИТ-системы со 100% эффективностью, но еще и вовлекают их в сферу постоянного улучшения.

Метод «КАНБАН» был предложен компанией Toyota задолго до появления принципа Lean. КАНБАН позволяет оптимизировать цепочку планирования производственных активностей, начиная от прогноза спроса, планирования производственных заданий и балансировки/распределения этих заданий по производственным мощностям с оптимизацией их загрузки. Под оптимизацией понимается «не делать ничего лишнего, не делать раньше времени, сообщать о возникающей потребности только тогда, когда это реально необходимо». Принципы бережливого производства плохо применимы при неустойчивом и плохо прогнозируемом спросе. КАНБАН требует достаточно точных прогнозов. В таких случаях ERP-система должна поддерживать смешанный подход.

Для контроля производительности и эффективности выполняемых работ используются системы сбалансированных показателей (BSC). Корректнее будет сказать «бережливых» показателей, основанных на BSC подходе. BSC используется как некий стандартизованный инструмент и служит начальной точкой на пути к действительно «бережливому» производству, облегчая понимание причин существования узких мест, неэффективных подходов и действий.

При бережливом подходе продукция не изготавляется на склад.

Заказы клиентов инициируют изготовление и протягивают работы через систему. Работы выполняются в том случае, если они являются звеньями вытягивающей цепочки. Тянущие системы дают большую гибкость в производстве, поскольку позволяют производить продукцию в различных комбинациях. Заказчики знают, что и когда они получат. Это делает спрос более стабильным.

Возможна, однако, масса ситуаций и случаев, в которых применение бережливого подхода не представляется возможным как в силу специфики производства, так и в силу плохой прогнозируемости спроса. По этой причине на отдельных участках производства или для отдельных видов продукции приходится использовать позаказное управление. Современная ERP-система должна допускать применение такого смешанного или гибридного подхода. Это включает в себя функциональность по прогнозированию и сглаживанию спроса, возможность организации производства по принципу производственных ячеек, поддержку партионного производственного цикла, возможность контроля склада поставщиком, функциональность КАНБАН.

Прогнозирование спроса предполагает возможность создания различных сценариев, в которых, исходя из существующей истории работ с данным заказчиком и моделируя графики доставки, учитывая сезонные факторы, можно создавать различные прогнозы спроса. Эта функциональность особенно важна для организаций, для которых время изготовления превосходит ожидаемое заказчиком время поставки.

Функциональность КАНБАН дает возможность поддерживать упорядоченный управляемый поток работ на тех производственных участках и для тех заказов, для которых это имеет смысл. КАНБАН обладает определенной гибкостью по отношению к спросу, позволяя пересчитывать потребность в сырье и комплектующих при изменении объема заказов, однако это не предполагает внезапность. А в реальной практике многих производств случаи резких, непрогнозируемых скачков спроса не столь уж часты. КАНБАН подход исключает необходимость в планировании загрузки мощностей и диспетчеризации. Фактически, это вариант рассмотрения процедур планирования и управления для оборудования не универсального назначения, таких как специализированная линия или конвейер. Подход Кайдзен предлагает формулировки задач и целей в доступной форме, вносящих стройность и прозрачность.

Одним из правил Lean по отношению к управленческой отчетности является требование сокращения так называемой стандартной отчетности. Управленцам для эффективного принятия решений нужна такая отчетность, которая указывает на отклонения или сбои в производственном процессе. Не множество таблиц с множеством колонок и данных, анализ которых превращается в самостоятельную задачу, а уже «просеянная» информация, сгруппированная по релевантным критериям. Указанные правила не могут быть единовременно созданы во всей полноте. Поэтому говорят о последовательном улучшении управления, а не разовой процедуре.

Соединение Lean production и ERP рождает, в первую очередь, высокую операционную эффективность. Появляется возможность не только получить оперативную картину состояния бизнес-процессов в организации, но и заняться улучшением существующего положения дел, повышением конкурентоспособности организации.

Таким образом, представленные инструменты стратегического менеджмента позволят организациям разработать эффективную конкурентную стратегию развития менеджмента качества и как следствие повысить конкурентоспособность не только продукции, но и организации в целом.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТОЯННОГО

УЛУЧШЕНИЯ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ПОСТОЯННОМУ

УЛУЧШЕНИЮ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ОРГАНИЗАЦИИ

Современные представления об управлении качеством в организации базируются на том, что ее деятельность необходимо четко определять, измерять, анализировать и улучшать. Все чаще в управлении качеством применяется процессный и системный подходы, в основе которых лежит выделение в организации систем и процессов и управление ими.

Международный стандарт ИСО 9000 определяет процесс как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы и выходы. Процесс включает одну или более связанных между собой процедур или функций, которые совместно реализуют некую задачу – обычно в рамках организационной структуры. Он может выполняться в пределах одной организационной единицы, охватывать несколько единиц или даже несколько различных организаций.

Различают основные, вспомогательные процессы и процессы управления. Основные процессы – это те процессы, которые добавляют новое качество продукции. Вспомогательные процессы формируют инфраструктуру организации. Процессы управления осуществляют контроль, взаимодействие и регулирование двух предыдущих.

Владелец процесса – лицо (или группа лиц), отвечающее за процесс и имеющее полномочия изменять его с целью усовершенствования. Границы процесса – граница входа и граница выхода. Граница входа предшествует первой операции процесса, граница выхода следует за его последней операцией. Интерфейс процесса – механизм (организационный, информационный, технический), посредством которого процесс взаимодействует с предшествующим и последующим процессами. По словам Хаммера и Чампи [73], «не товары, а процессы их создания приносят компаниям долгосрочный успех». Целью организации должно быть совершенствование бизнес-процессов для преодоления их фрагментарности и для достижения существенных улучшений в ключевых показателях результативности – затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. Первым шагом проекта по оптимизации деятельности должно стать выделение основных продуктов компании и выстраивание процессов в соответствии с продуктовыми линиями. Это позволяет получить продуктовые «срезы» бизнес-процессов, протекающих в организации. Однако всегда существует несколько функциональных подразделений, которые принимают участие в обслуживании всех продуктовых линий, например, бухгалтерия, транспортный цех и т.д.

Перестроить данные направления, разбив их на продуктовые срезы компании, крайне сложно, так как это повлечет за собой массу дополнительных проблем и расходов. Таким образом, задача формализации и оптимизации деятельности сводится к выделению бизнеспроцессов в соответствии с продуктовыми линиями и функциональными подразделениями, и увязке их в сквозные процессы компании, нацеленные в первую очередь на создание продуктов и предоставление услуг клиентам.

Все виды процессов постоянно коррелируют между собой посредством оказания различного рода услуг от передачи информации или материального ресурса до организации процесса взаимодействия.

Кроме того, несмотря на явные преимущества процессно-ориентированного устройства организации, добиться создания такой структуры в чистом виде не представляется возможным. Поэтому целью организации должно стать постоянное улучшение менеджмента качества для преодоления его фрагментарности и для достижения существенных улучшений в ключевых показателях результативности – затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.

Постоянное улучшение возможно за счет использования методологии специального научного познания и социальной практики, а также объяснительного принципа, в основе которого лежит исследование объектов как систем, т.е. системного подхода.

Поэтому, на наш взгляд, исследование теоретических основ постоянного улучшения менеджмента организации необходимо начать с определения таких категорий как, «система», «организация», «управление», «услуга», «улучшение».

По своему построению вся вселенная состоит из множества систем, каждая из которых содержится в более масштабной системе. Термин «система» греческого происхождения и означает целое, составленное из отдельных частей. В настоящее время существует достаточно большое количество определений «система». Далее приведены определения, которые представляются наиболее удачными.

Так в Международном стандарте ИСО 9000:2000 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» дается определение: «Система – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов». Следует отметить, что в современном менеджменте качества уделяется большое внимание системному подходу к деятельности организации [70].

Российский энциклопедический словарь трактует понятие «система» следующим образом: система (от греческого Systema – целое, составленное из частей) – множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующих определенную целостность, единство.

Ряд авторов, таких как Л. Фон Берталанфи, А. Холл, У. Гослинг, Р. Акофф, К. Уотт и другие дают следующие определения системы.

Например, по Л. Фон Берталанфи: система – комплекс элементов, находящихся во взаимодействии [9]; по А. Холлу: система представляет собой множество объектов вместе с отношениями между объектами и между их атрибутами [2]; У. Гослинг под системой понимает собрание простых частей [4]. В соответствии с понятием Р. Акоффа система представляет собой любую сущность, которая состоит из взаимосвязанных частей [5]. Наиболее близким понятием, относящимся к информационным системам, следует отнести определение К. Уотта, который считает, что система – это взаимодействующий информационный комплекс, характеризующийся многими причинно-следственными взаимодействиями [3].

Из приведенных определений можно выявить общие моменты, которые присущи понятию «система» и при дальнейших исследованиях рассматривать систему как целенаправленный комплекс взаимосвязанных элементов любой природы и отношений между ними. Обязательное существование целей определяет общие для всех элементов целенаправленные правила взаимосвязей, обуславливающие целенаправленность системы в целом.