[ «Сочинский государственный университет туризма и курортного дела Филиал Сочинского государственного университета туризма и курортного дела в г. Нижний Новгород Мордовченков Н. В., Сироткин А. А. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ...»
Министерство образования и науки РФ
Сочинский государственный университет туризма и курортного дела
Филиал Сочинского государственного университета туризма и курортного дела
в г. Нижний Новгород
Мордовченков Н. В., Сироткин А. А.
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ
СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Монография Нижний Новгород 2010 ББК 65.290-2 М 79 Мордовченков Н. В. Теоретические основы систем управления персоналом промышленного предприятия: монография / Н. В. Мордовченков, А. А. Сироткин. – Н. Новгород: типография..., 2010. – 186 с.isbn В монографии рассмотрен теоретический и методологический опыт и перспективы формирования возможного функционирования комплексной диагностики в условиях рынка. Значительное внимание уделено концептуальным основам и методикам, рассмотрены эконометрические методы и модели в управлении персоналом организации.
Работа предназначена для студентов управленческих специальностей, а также для аспирантов и преподавателей курсов ФПК и чтения курсов «Управление персоналом», «Персональный менеджмент», «Государственное регулирование и муниципальное управление», «Экономика труда», «Институциональная экономика» и др.
Печатается по рекомендации учебно-методического совета и решению Ученого Совета филиала Сочинского государственного университета туризма и курортного дела в г. нижний Новгород © ООО типография...,
СОДЕРЖАНИЕ
Введение1. Теоретические и методические аспекты формирования элементов системы управления персоналом промышленного предприятия……………………….. 1.1 Экономическая сущность категории «управление персоналом».......... 1.2 Системный подход к взаимодействию элементов системы управления персоналом
1.3 Эволюция научных исследований в менеджменте по взаимодействию элементов системы управления персоналом…………………...………. 2. Исследование эффективности существующих систем управления персоналом промышленного предприятия……………………………………... 2.1 Выявление возможностей повышения уровня взаимодействия элементов системы управления персоналом.............. 2.2 Оценка качества системы управления персоналом
2.3 Факторный анализ взаимодействия элементов системы управления персоналом
3. Инструментарий повышения эффективности системы управления персоналом промышленного предприятия…...
3.1 Повышение роли линейных руководителей в эффективном взаимодействии элементов системы управления персоналом
3.2 Методические рекомендации улучшения мотивации и стимулирования труда линейных руководителей………………………….. 3.3 Методика расчета рационального рабочего времени линейных руководителей
Заключение
Список использованных источников
Приложения
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования. Комплексный, системный подход к глобального экономического кризиса является важнейшим направлением в системе управления персоналом. Современный уровень функционирования современного промышленного предприятия в постиндустриальной экономике в Приоритетное значение при этом отводится линейному руководителю предприятия, т.к. именно он осуществляет взаимодействие кадрового персонала. При этом у специалистов подразделений по управлению персоналом возникает острая необходимость как в теоретической, методической, фактической так и перспективной кадровой информации о линейных руководителях. Такой информационный ресурс невозможно формировать только из средств массовой информации и специальной литературы, так как это не отражает структурных, инфраструктурных и специфических особенностей кадрового менеджмента. Поэтому специалистам подразделений по управлению персоналом для повышения эффективности промышленного предприятия не обойтись без взаимодействия с непосредственными источниками кадровой информации – линейными руководителями.В условиях рыночных отношений к квалификации руководителей, в том числе линейных, предъявляются повышенные требования по сравнению с централизованной экономикой. Поэтому в процессе роста квалификации линейным руководителям требуется помощь высококвалифицированных специалистов, отвечающих на предприятиях за необходимый уровень подготовки, обучения и переподготовки кадрового персонала. Вместе с тем, грамотно взаимодействуя с линейными руководителями, необходимо постоянно развивать как само предприятие, так и его внешнюю среду.
Вместе с тем сопоставление имеющихся подходов к осмыслению сущности взаимодействия обнаружило различные подходы к трактовке этого субъективного фактора и зачастую несовершенен. Однако, мало исследований по системе управления персоналом, в которых этот процесс формализован в виде «встраивания» в систему управления персоналом экономикоматематических моделей и факторного сценария, а также эффективного инструментария – анкетирования и интервьюирования.
Другим аргументом в пользу актуальности исследования является то, что в современной отечественной экономической литературе традиционно рассматриваются функции по управлению персоналом, в том числе линейными руководителями. Однако эти функции обезличены или скрывают ответные действия на них со стороны линейных руководителей. Взаимодействие руководителей и специалистов происходит в форме отношения управления, в т.ч. субординации. Взаимодействие же элементов системы управления персоналом упоминается косвенно и сводится к совместному управлению предприятия и решению проблем третьей стороны (рабочих, специалистов). В особенности и детальное рассмотрение взаимодействия, ориентированного на управления персоналом.
Таким образом, взаимодействие между линейными руководителями и специалистами подразделений по управлению персоналом приобретает в рыночных условиях особую значимость.
Однако при незначительном количестве больших и специальных исследований по проблеме взаимодействия в конкретно-научном аспекте невозможно в одной работе проанализировать на качественном уровне все стороны этой значимой и сложной проблемы.
Из вышеизложенного усматривается актуальность исследования, как для функционирования предприятий машиностроительного комплекса.
Степень научной разработанности проблемы. Теория взаимодействия достаточно широко исследована как в отечественных, так и в зарубежных литературных источниках. Проблема взаимодействия является предметом научного поиска гуманитарных наук в течение многих десятилетий.
рассматривают как отечественные ученые-экономисты, среди которых Т.Ю. Базаров, А.П. Егоршин, Б.Л. Еремин, А.Я. Кибанов, О.Г. Кириллова, Е.В. Маслов, Н.Р. Молочников, Ю.Г. Одегов, С.И. Самыгин, С.Н. Трунин, И.В. Шевченко, С.В. Шекшня, Ф.Е. Удалов и другие, так и зарубежные – Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов, Р. Марр, А. Флиастер, Р. Харрисон и др.
Экономические аспекты взаимодействия изложены в работах таких А.Н. Дятлов, О.В. Козлова, Э.М. Коротков, И.Д. Ладанов, М.В. Плотников, А.Г. Спиркин, Ю.Г. Тихомиров, а также зарубежных – Р. Аргайл, П. Друкер, Г.
Минцберг, Дж. Хоманс и других известных авторов мирового уровня.
Важнейшему аспекту в управлении персоналом – аудиту и контроллингу персонала – посвящены работы таких исследователей, как Ю.Г. Одегов, Н.В.
Мордовченков, Т.В. Никонова и других.
В то же время взаимодействие элементов системы управления взаимодействие руководителя и его подчиненных или только как совместный взаимодействия, в ходе которого кадровик удовлетворяет комплексные руководителей.
Цель исследования – разработка теоретических и методических подходов к решению проблем повышения эффективности системы управления персоналом промышленного предприятия.
Для достижения поставленной цели в процессе исследования решались следующие задачи:
– провести источниковедческий анализ понятийного аппарата и возможного взаимодействия элементов системы управления персоналом;
– уточнить классификацию взаимодействия элементов системы управления персоналом;
– выявить факторы, влияющие на взаимодействие элементов системы управления персоналом;
взаимодействии элементов системы управления персоналом на предприятиях машиностроительного комплекса;
– разработать методику оценки эффективности взаимодействия элементов системы управления персоналом и на ее основе провести экономические расчеты;
эффективности взаимодействия элементов системы управления персоналом на предприятиях машиностроения;
– показать функциональную связь между человеческим капиталом и элементами системы управления персоналом на примере российских предприятий машиностроения;
– разработать методические рекомендации улучшения мотивации и стимулирования труда линейных руководителей;
– разработать методику расчета рационального рабочего времени линейных руководителей;
– разработать экономически обоснованную систему оценки и развития линейных руководителей.
Объект исследования – предприятия машиностроительного комплекса Нижегородской области.
Предмет исследования – взаимодействие элементов системы управления персоналом на промышленном предприятии.
Теоретической основой исследования служат работы ученых по теоретико-методологическим основам управления персоналом, менеджменту, теории организации, исследованию систем управления, организационному поведению; отчеты исследуемых предприятий, а также оперативные и статистические материалы, полученные в процессе исследований, данные, публикуемые отраслевыми министерствами, ведомствами, департаментами.
поставленных задач использовались методы: историко-логический, сравнительно-аналитический, системный, а также экспертные опросы, экономико-математические методы (факторный и ковариационный анализ, методы принятия решений в условиях неопределенности).
Информационно-эмпирическую базу исследования составляют официальные статистические материалы Территориального органа Федеральной службы государственной статистики по Нижегородской области (Нижегородстат), экспертные разработки и оценки российских ученых, а также аналитических исследований на предприятиях, полученные лично автором монографии.
Достоверность и обоснованность результатов, полученных в работе, определяются применением общенаучного междисциплинарного подхода к исследованию.
Рабочая гипотеза исследования состоит в обосновании необходимости использования теоретических основ системы управления персоналом промышленного предприятия в целях перспективной трансформации элементов системы управления персоналом, повышения эффективности управленческой деятельности и работы промышленного предприятия.
Научная новизна результатов исследования в целом заключается в теоретических и методических рекомендациях по трансформации элементов системы управления персоналом на основе выявления и реализации резервов взаимодействия этих элементов. К числу положений, содержащих элементы приращения научного знания, необходимо отнести следующие:
«взаимодействие элементов системы управления персоналом», что позволит рассматривать это взаимодействие более корректно и в стратегической перспективе;
– предложена классификация этого взаимодействия, что позволяет более полно определить предмет исследования, упростить анализ взаимодействия по взаимодействия, дифференцировать функции взаимодействия в зависимости от его типов, подобрать адекватные типам взаимодействия методы анализа, определить влияние и взаимозависимость типов взаимодействия;
взаимодействия элементов системы управления персоналом, учитывающая состав и потоки взаимодействия, что позволяет экономически обоснованно соответствующих параметров и авторской экономико-математической модели, включающей некоторые из этих параметров;
линейных руководителей в эффективном взаимодействии элементов системы управления персоналом;
– предложены алгоритмы экономически обоснованных расчетов, условий и показателей окладов и премирования руководителей среднего и нижнего уровней управления, способствующие улучшению социально-экономического потенциала и взаимодействия элементов системы управления персоналом.
руководителей решает кадровые, правовые и экономические задачи;
– разработан алгоритм статистической и математической обработки анкетных данных руководителей, касающихся затрат рабочего времени, который позволил на основе предлагаемых рекомендаций по таймменеджменту оптимизировать сменно-суточные нормы времени работы линейного руководителя среднего и низового уровня управления;
Теоретическая значимость заключается в том, что концептуальные положения и выводы исследования позволяют трансформировать существующие научные направления по взаимодействию элементов системы управления персоналом промышленного предприятия с целью повышения эффективности функционирования российской промышленности в условиях кризисных явлений и государственного регулирования экономики и менеджмента.
Практическая значимость монографии заключается в возможности применения методик кардинального улучшения взаимодействия элементов системы управления персоналом в целом и по отдельным блокам в практике работы промышленных предприятий. Выводы и рекомендации исследования могут быть использованы в системе менеджмента машиностроительного предприятия и их подразделений для повышения эффективности управления персоналом, снижения текучести кадров и потерь рабочего времени квалифицированных работников (руководителей и специалистов по персоналу), повышения квалификации. Отдельные положения работы использовались в научно-образовательном процессе преподавания дисциплины «Управление персоналом организации». Результаты исследования применяются в практической работе ОАО «Завод Красная Этна», ОАО «Нижегородский машиностроительный завод», ОАО «Завод Красное Сормово», ОАО «ЦКБ по СПК им. академика Р.Е. Алексеева».
Структура работы. Логика и структура работы определена поставленной целью. Монография состоит из введения, трех глав (девяти параграфов), заключения, списка использованной литературы из 111 источников и приложения.
Во Введении обоснована актуальность выбранной темы, рассмотрена степень научной проработанности проблемы, сформулированы цель и задачи исследования, определены объект, предмет и область исследования, изложены положения, выносимые на защиту, и элементы научной новизны монографии, доказана ее теоретическая и практическая значимость, указывается апробация и внедрение результатов исследования, а также структура работы.
В первой главе «Теоретические и методические аспекты формирования элементов системы управления персоналом промышленного предприятия»
рассмотрена экономическая сущность категории «управление персоналом» и смежных с ней категорий, представлен системный подход к взаимодействию элементов системы управления персоналом и проведен анализ научных исследований по взаимодействию элементов системы управления персоналом.
Во второй главе «Исследование эффективности существующих систем управления персоналом промышленного предприятия» выявлены возможности повышения уровня взаимодействия элементов системы управления персоналом, проведена оценка качества системы управления персоналом и осуществлен факторный анализ взаимодействия элементов системы управления персоналом.
В третьей главе «Инструментарий повышения эффективности системы управления персоналом промышленного предприятия» предложены рекомендации по повышению роли линейных руководителей в эффективном взаимодействии элементов системы управления персоналом, сформулированы альтернативные методики улучшения мотивации и стимулирования и рационализации рабочего времени линейных руководителей.
В заключении монографии сформулированы теоретические выводы и даны рекомендации по их практическому применению.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ЭЛЕМЕНТОВ
СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1 Экономическая сущность категории «управление персоналом»Для эффективного управления персоналом с учетом его основы – взаимодействия – необходимо определить сущность экономической категории «управление персоналом» и знать, каковы цели управления персоналом как объекта экономической науки.
В экономической литературе категория «управление персоналом»
трактуется по-разному. Одни авторы объясняют управление персоналом через раскрытие его цели и методов, другие – путем изложения содержательной части, т.е. функциональной стороны управления персоналом. При раскрытии содержания категории «управление персоналом» авторы акцентируют внимание на ее наиболее важной, по их мнению, стороне. Остановимся на некоторых определениях, приводимых в последние годы в работах отечественных и зарубежных экономистов (табл. 1).
Определение сущности категории «управление персоналом»
Источник Определение категории «управление персоналом»
Цыпкин, Ю.А. Управление Во-первых, это управление является деятельностноперсоналом: учеб. пособие. – ориентированным, так как направлено скорее на М., 2001. – С. 26-27 практические действия, чем на различного рода Во-вторых, это управление является индивидуальноориентированным, так как каждый служащий, насколько Егоршин, А.П. Управление Функция управленческой деятельности, главный объект персоналом. – Н. Новгород: которой – человек, входящий в определенные НИМБ, 1997. – С. 15 социальные группы Управление персоналом: учеб. Не канцелярские процедуры, а действия, для которых пособие / А.Г. Кирюшина. – свойственна ориентация на будущее, учет человека в Н. Новгород: НКИ, 1999. – стратегиях и его рассмотрение как личности С. 14- Марр, Р., Флиастер, А. Словарь Область деятельности, важнейшими элементами // Человек и труд, 1994, которой являются определение потребности, №1. – С. 127 привлечение, введение в работу, развитие, контроллинг, Шекшня, С.В. Управление Обеспечение организации необходимым числом персоналом современной работников, выполняющих требуемые организации. – М.: «Интел- производственные функции Синтез», 1997. – С. 43. [102, с.43] Управление персоналом Формирование и направление мотивационных организации под ред. установок работника в соответствии с задачами, Кибанова А.Я. – М.: ИНФРА- стоящими перед организацией М, 1998. – С. Бухалков, М.И. Управление Воздействие на производственную деятельность людей, персоналом: учебник. – М.: объединенных в рабочие группы, трудовые коллективы и ИНФРА-М, 2005. – С. 71 другие социально-экономические системы Федосеев, В.Н. Управление Это специфическая функция управленческой персоналом: учеб. пособие. – деятельности, главным объектом которой является М.: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: человек в составе определенной социальной группы.
Издательский центр «МарТ», Управление персоналом является стратегической 2006. – С. 47 функцией и предполагает: разработку кадровой Управление персоналом Целенаправленная деятельность руководящего состава организации: учебник / под организации, руководителей и специалистов системы ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., управления персоналом, включающая разработку доп. и перераб. – М.: ИНФРА- концепции и стратегии кадровой политики, принципов и М, 2009. – С. 71 методов управления персоналом организации.
Управление персоналом Управление персоналом заключается в формировании организации: учебник / под ред. системы управления персоналом; планировании А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и кадровой работы, разработке оперативного плана перераб. – М.: ИНФРА-М, 2009. работы с персоналом; проведении маркетинга Иванцевич, Дж. М., Деятельность, выполняемая на предприятиях, которая Лобанов, А.А. Человеческие способствует наиболее эффективному использованию ресурсы управления. – М.: работников для достижения организационных и «Дело», 1993. – С. 11-22 личных целей Галенко, В.П. Управление Комплекс взаимосвязанных экономических, персоналом и эффективность организационных и социально-психологических предприятий. – СПб.: СпбУЭФ, методов, обеспечивающих эффективность трудовой 1994. – С. 54 деятельности и конкурентоспособности предприятия Щербаков, В. Управление Совокупность методов, процедур и программ персоналом: в поисках воздействия организации на своих сотрудников с адекватной парадигмы // целью максимального использования их трудового и Персонал. – 2002. – № 8. – С. 46 интеллектуального потенциала Кибанов, А.Я., Захаров, Д.К. Комплекс управленческих (организационных, управления персоналом на обеспечивающих соответствие количественных и предприятии. Учебник для качественных характеристик персонала и студентов. – М.: Дело, 1999. – направленности его трудового поведения целям и Маусов, Н. Менеджмент Непрерывный процесс, направленный на целевое персонала – ключевое звено изменение мотивации людей, чтобы добиться от них внутрифирменного управления максимальной отдачи, а следовательно, высоких // Проблемы теории и практики конечных результатов управления. – 2001. – № 6. – С. 8- Маслов, Е.В. Управление Системное, планомерно организованное воздействие с персоналом предприятий. – М.: помощью взаимосвязанных организационных, ИНФРА-М, 1998. – С. 46 экономических и социальных мер на процесс формирования и перераспределения рабочей силы на уровне Герчикова, И.Н. Менеджмент: Самостоятельный вид деятельности специалистовучеб. пособие. – М.: ЮНИТИ, менеджеров, главной целью которых является 2000. – С.21-23 повышение производственной, творческой отдачи и Управление персоналом / Функциональная сфера деятельности, задача которой – Самыгин С.И. и [др.]. Изд. 2-е. – обеспечение предприятия в нужное время кадрами в Ростов н/Д: Феникс, 2006. – С. 6 необходимом количестве и требуемого качества, их Мордовченков, Н.В., Зверев, Эффективное управление персоналом – это С.А. Комплексная система комплексная системная модель управления при диагностики в управлении достижении наилучших результатов в условиях рынка Н.Новгород: ВГИПУ, 2008. – (простое воспроизводство) и институциональной Кириллова О.Г. Система Организационно-экономический механизм подчинения категорий в теории управления и использования наемного труда в системе персоналом: Учеб. пособие. – хозяйствования Краснодар: КубГУ, 2006 – С. Вместе с тем, сильное влияние на расхождение толкований оказывает переводная литература с ее различной терминологией, свойственной различным школам управления, где управление персоналом (personnel management) включает подбор, подготовку, условия труда, оплату, вопросы техники безопасности [52, с. 40].
По нашему мнению, такие определения сущности управления персоналом отвечают требованиям не в полной мере.
Один из авторов монографии считает, что управление персоналом как экономическая категория связано не только с оборотом в организации денежных средств (например, заработная плата, налог на доходы физических лиц и т.п.), но и с трансформационными процессами изменения персонала (изменения списочной численности, развития человеческого капитала и т.п.).
По мнению Л.И. Евенко, концепция управления персоналом выходит далеко за рамки организации труда и заработной платы и охватывает процесс подбора и найма персонала, а также его оценку, обучение и продвижение, (карьерный рост) [29].
охарактеризовано конкретным перечнем составляющих ее функций, распределенных по девяти группам (табл. 2).
Группы функций (функциональные группы) управления персоналом и их состав (основные функции управления персоналом) – анализ и регулирование отношений руководства; Психолог (соуправление производственными конфликтами и циолог) – социально-психологическая диагностика;
– соблюдение этических норм взаимоотношений Планирование, – разработка стратегии управления персоналом; Инженер отпрогнозирова- – анализ кадрового потенциала; дела управление и маркетинг – анализ рынка труда, планирование и ния персонала – прогнозирование потребности в персонале; персоналом – взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими организацию персоналом;
– текущая периодическая аттестация персонала Юридические – решение правовых вопросов трудовых отношений Юрист услуги и хозяйственной деятельности;
– согласование распорядительных документов Условия труда – соблюдение требований психофизиологии труда; Инженер по Стимулирова- – управление трудовой мотивацией; Специалист по ние труда – разработка систем оплаты труда; труду и зараиспользование средств морального поощрения; ботной плате Развитие персо- – техническое и экономическое обучение; Инженер по – профессиональная и социально-психологическая Социальная – организация общественного питания; Инженер по инфраструктура – управление жилищно-бытовым обслуживанием социальной – развитие культуры и физического воспитания;
– обеспечение детскими и дошкольными учреждениями Организацион- – анализ сложившейся оргструктуры управления; Инженер по ные структуры – проектирование и построение новой оргструктуры организации и В контексте табл.2, например, Е.В. Маслов отмечает, что «одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала. Управление персоналом в методическом и методологическом плане адаптировало основополагающие принципы теории научного управления, такие как использование научного анализа для определения способов выполнения задач, качественный отбор работников, подходящих для выполнения работы, обеспечение соответствующего обучения персонала, систематическое и правильное использование материального и морального стимулирования и др.
Несмотря на многообразие определений управления персоналом, мало чем отличающихся друг от друга по своей сущности, имеются и такие, которые свидетельствуют что данное понятие не получило четкого толкования» [51].
По нашему мнению, в экономическую сущность управления персоналом необходимо «встраивать» не только основополагающие приоритеты, позитивные элементы и координацию их взаимодействия, но и представить управление персоналом как комплексную систему, в которой присутствуют не только организационно-экономические, социальные и правовые механизмы, но и эконометрические методы и модели оптимизации процесса в системе управления персоналом.
1.2 Системный подход к взаимодействию элементов системы Системный подход получил широкое распространение в теории и практике менеджмента в конце 50-60-х годов XX века. Недостатком предшествующих теорий являлось то, что их представители, при всем широком круге исследуемых вопросов, сосредотачивали внимание на отдельных элементах управления и не рассматривали эффективность управления как результирующую всех его элементов.
В системном подходе подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.
Системный подход внес существенный вклад в науку управления. Его значимость выходит за рамки простого набора специальных правил управления.
Инвариантная модель сторонников системного подхода включает в себя следующие компоненты:
- система – это некоторая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей;
- организация (предприятие, фирма, корпорация) представляет собой открытую систему, т.е. она взаимодействует с внешней средой;
- важным понятием системы является подсистема, которой в организации являются, например, отделы.
В числе исследователей системы управления могут быть названы К.
Левитт, Ч. Бернард, Г. Саймон, Дж. Холл и др. Ученые этого направления предприняли попытки соединить теорию с практикой.
инфраструктуре менеджмента организации и включает в себя широкий спектр элементов.
В связи с тем, что взаимодействие охватывает систему управления персоналом в целом, интерпретируем ее в виде табличной модели (табл. 3).
Трактовка категории «система» в экономической литературе Анохин П.К. «Только такой комплекс избирательно вовлеченных в него компонентов, взаимодействие и взаимоотношения которых приобретают характер взаимодействия компонентов на получение фокусированного полезного результата» [6] Берталанфи Л. «Комплекс элементов, находящихся во взаимодействии» [109] Беляев А.А, «Упорядоченно-устойчивая самоуправляемая и управляемая Коротков Э.М., целостность, или целостность, которая поддерживает упорядоченноГерасимов Б.Н., устойчивое состояние своей и высшей системы посредством Морозов В.В., самоуправления и управления» [9, 24, 41] Кнорринг В.И.
Федоренко «Множество, на котором реализуется заранее данное отношение R с Н.П., фиксированными свойствами Р» [97, с.495] Канторович Л.В., ДаниловДанильян В.И.
На основании определений категорий «система» (табл. 3) и «управление персоналом» (табл. 1), по нашему мнению, категория «система управления персоналом» – совокупность трех сторон или групп (специалисты, которые в руководители на предприятии, остальные работники, находящиеся под управлением этих специалистов и руководителей), между которыми и внутри первых двух из которых протекает взаимодействие, предназначенное для управления персоналом и достижения цели такого управления.
Выявление связи между категориями «система» и «взаимодействие» и определение категории «система управления персоналом» связано с тем, что Рассел Л. Акофф интерпретирует зависимость существенных свойств и характеристик системы от взаимодействия ее частей [3, с. 27, 30].
Поскольку «состояние системы управления персоналом определяется как конкретизировать, что с точки зрения структуры и конечных целей, система управления персоналом машиностроительных предприятий является детерминированной.
Важнейшими элементами системы управления персоналом являются линейные руководители и специалисты подразделений по управлению персоналом, т.е. все сотрудники, являющиеся носителями функций управления персоналом. Поэтому необходимо изучение взаимодействия специалистов подразделений по управлению персоналом и линейных руководителей. На основании указанного взаимодействия осуществляется внутреннее управление предприятием, на предприятии определяется роль линейного руководителя и ее последствия (продолжительность и показатели работы) для этого руководителя, его участка работы и предприятия.
Исследование линейного руководителя, как специального элемента системы управления персоналом, необходимо осуществлять с анализа самого понятия «руководитель», т.к. экономическая категория «руководитель» имеет разнообразные научные трактования (табл. 4) и соотносится с понятием «линейный руководитель» и как общее и частное (соответственно в широком и узком аспектах).
Научное объяснение категории «руководитель»
Оганесян, И.А. Управление распоряжаются ресурсами предприятия, принимают персоналом организации / решения об их использовании И.А. Оганесян. – Мн.:
Амалфея, 2000. – С. Методические основы это служащие, чьи решения прямо воздействуют на оценки эффективности состояние управляемой системы труда служащих. – М.:
Экономика, 1989 г. Гос.
Комитет СССР по труду и социальным вопросам.
Всесоюзный научный центр по организации труда. – С. Виханский, О.С., это люди, которые обеспечивают выполнение работы за Наумов, А.И. Менеджмент: счет других людей Учебник для экон. спец.
вузов. – М.: Высш. шк., 1994. – С. Зельдович Б.З. это член организации, осуществляющий руководство Менеджмент: учебник / людьми, определяющий цели деятельности и Б.З. Зельдович. – 2-е изд., принимающий управленческие решения Издательство «Экзамен», 2009. – С. Огарков, А.А. Управление это возглавляющий организацию работник, наделенный организацией / необходимыми полномочиями для принятия решений и А.А. Огарков. – М.: Эксмо, несущий всю полноту ответственности за результаты 2006. – С. 412 работы возглавляемого им коллектива (его труд является Как отмечает Р.Л. Дафт, «современный менеджер мыслит по-новому, его деятельность основывается на хорошо известных, проверенных временем общечеловеческие качества, повышенная гибкость, эмоциональная вовлеченность работников в процесс труда» [27, c. 32].
Вместе с тем, основная задача линейного руководителя – организовать непосредственное (первичное) руководство не только их работой, но и поведением, принять эффективное управленческое решение.
Характер труда линейного руководителя определен тем, что он детально и комплексно реализует функцию руководства, интегрируя систему управления своими подчиненными в единое целое (организацию) путем координации отдельных подчиненных.
Сущность труда руководителя – обеспечение общего руководства процессом (ведение процесса) функционирования и развития системы управления организацией, в том числе и собой как частью организации.
Результат труда линейного руководителя выражается через текущие итоги производственно-хозяйственной, финансовой и социальной (кадровой) экономические, технико-технологические, физико-эргономические и экологические условия труда подчиненных ему работников.
Все линейные руководители в организации занимают главенствующее положение. Линейный руководитель знает гораздо больше, чем специалист по персоналу, о выполняемой работе, требованиях к ней, нуждах и возможностях своих подчиненных.
До тех пор пока руководители будут решать проблемы людей, работающих в организации, по остаточному принципу, пока работа с персоналом не попадает в число важнейших приоритетов, им будет трудно начать работу по созданию полноценной и сбалансированной системы управления персоналом.
Исследуемые нами источники свидетельствуют о том, что существует разный состав требований к руководителю, что отражено путем сопоставления требований по источникам (табл. 5).
Сопоставление требований к руководителю (менеджеру) Словарь-справочник менеджера 76 Менеджмент: учебник [34, с. 233] обрабатывать информацию – разработка, принятие и реализация способность построить систему обоснованных и эффективных коммуникаций в организации, получить управленческих решений на основе надежную информацию и эффективно ее согласования с нижестоящими менеджерами разрешать конфликты – способность требование и его формулировка отсутствует выступать в роли посредника между двумя сторонами в конфликте, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом быть лидером – способность руководить требование и его формулировка отсутствует подчиненными, справляться со всеми сложностями и проблемами, которые приходят к человеку вместе с властью и ответственностью быть равным – способность установить требование и его формулировка отсутствует и поддерживать систему отношений с людьми, как с равными себе принимать нестандартные – умение анализировать деятельность и управленческие решения – способность действия предприятий-конкурентов;
находить проблемы и решения в – умение активно перераспределять условиях, когда альтернативные ресурсы предприятия в наиболее варианты действий, информация и цели эффективных сферах деятельности;
неясны или сомнительны – наличие практического опыта и знаний в распределять ресурсы организации – способность выбрать нужную альтернативу, найти вариант в условиях ограниченного времени и нехватки других видов ресурсов самоанализ – способность понимать умение владеть ситуацией, проявлять позицию лидера и его роль в инициативу организации, умение видеть то, какое влияние лидер оказывает на организацию Наряду с вышеуказанными требованиями к менеджеру любого уровня важнейшим из них является умение руководить людьми [34, с. 233].
Например, одиннадцать хрестоматийных факторов, влияющих на деятельность менеджера, которые выявлены исследованиями М. Вудкока и Д. Фрэнсиса 18, требуют наличия у менеджеров следующих навыков и способностей:
– способность управлять собой;
– способность руководить;
– способность формировать и развивать эффективные рабочие группы;
– высокая способность влиять на окружающих;
– разумные личные ценности;
– четкие личные цели, упор на постоянный личный рост;
– навык решать проблемы;
– изобретательность и способность к инновациям;
– знание современных управленческих подходов;
– умение обучать и развивать подчиненных.
Касаясь содержания работы менеджера, американский ученый в области менеджмента Генри Минцберг [56] находит общую «нить» управленческой работы – роли руководителя, которых он насчитывает десять. Он классифицирует их в рамках трех крупных групп: межличностные роли (главный руководитель, лидер, связующее звено), информационные роли (приемник информации, распространитель информации, представитель) и роли по принятию решений (предприниматель, распределитель ресурсов, ведущий переговоры, устраняющий помехи) [17, c. 109; 65, c. 36-37].
Также известно, что руководитель от 50 до 90 % времени тратит на коммуникацию, т.к. он должен осуществлять информационное взаимодействие с коллегами и вышестоящим руководством [80, с.30]. Представители среднего звена управления проводят во взаимодействии с людьми почти 90% времени [69]. Следовательно, особенно важно уметь правильно взаимодействовать с работниками руководителю, что подтверждается следующими фактами из мирового опыта менеджмента:
- работа с персоналом – это основной стержень управленческой деятельности [79, с.60];
- в книге М. Вудкок, Д. Френсис «Раскрепощенный менеджер» отмечено, что менеджеру требуются высокая способность взаимодействовать с людьми;
- опрос выдающихся менеджеров США, Европы, Японии показал, что они среди важнейших факторов успеха в деятельности менеджера выделяют умение взаимодействовать [79, с.243];
- известный менеджер Л. Якокка считает: «Главная причина, по которой способным менеджерам не удается карьера, кроется в том, что они плохо взаимодействуют со своими коллегами и подчиненными» [79, с.244].
Вместе с тем необходимо характеризовать специалистов, в том числе специалистов по управлению персоналом.
По мнению А.Я. Кибанова, «специалист – работник, чей умственный труд отличается профессиональной содержательностью, сложностью и интеллектуальностью и требует для своего выполнения специальной подготовки в зависимости от уровня образования (высшее или среднее специальное образование). Работники этой категории разрабатывают на основе имеющихся у них специальных знаний, умений и навыков варианты решения отдельных конкретных, как правило, функциональных вопросов производственного или управленческого характера» [89].
Специалисты не принимают самостоятельных решений, но обеспечивают своих руководителей необходимыми для принятия их решений материалами, расчетами, рекомендациями и другой производственной информацией, без которой невозможно компетентное руководство производством.
Работа специалиста по персоналу осуществляется непосредственно во взаимодействии с людьми [103].
Специалист по персоналу занимается следующими видами деятельности:
– «занят выработкой управленческих решений и технологии их реализации в отношении подбора, расстановки, служебных перемещений, аттестации, оценки персонала, прогнозирования последствий этих решений, диагностики социальных ситуаций, социально-психологического климата в коллективе, стимулирования и мотивации эффективной работы, подготовки и переподготовки персонала, разработки социально-экономических программ по формированию и стабилизации трудового коллектива, изучения профессиональных, деловых и личных качеств работников и обеспечения их профессионального роста и карьеры, адаптации новых работников на предприятии» [51];
– решает вопросы, значимые для всей организации (установление уровней оплаты труда или внедрение методов поддержания трудовой и исполнительской дисциплины), или вопросы, требующие большого опыта (правильная интерпретация и учет сложных формулировок нормативноправовых документов в сфере труда или такое изложение результатов тестирования, которое не вызовет непонимание и конфликт).
Требованиями к специалисту по персоналу являются следующие:
Во-первых, по мнению Одегова Ю.Г. «в настоящее время специалисты по персоналу должны знать: экономику, менеджмент, психологию, социологию, трудовое право и другие науки» [35, с.54-56]. Повторяя этот перечень, Маслов Е.В. добавляет в него «знания в области организации» [51].
Во-вторых, при создании эффективной системы управления персоналом в России российские кадровики обязаны знать социокультурные особенности среды, в которой они работают, и то, чем она отличается от «остального мира»;
они должны владеть основами зарубежной теории и практики эффективного управления и уметь соотносить их с реалиями российской культуры;
аккумулируя и накапливая собственный опыт, российские кадровики должны адаптировать его к имеющимся экономическим условиям с учетом особенностей западной технологии [89].
Содержание работы специалиста по персоналу зависит от уровня предприятия и численного состава соответствующего подразделения. Чем больше численность персонала, тем больше возможностей для узкой специализации, более глубокого разделения труда между работниками и их специализации на выполнении одной функции или функциональной группы (табл. 2). Тем не менее, важно обозначить весь перечень задач этого специалиста.
Так, Шипилова В.А. [103] относит к основным задачам специалиста по персоналу в современной экономике и менеджменте следующие:
1. Определение потребности в персонале и основных источников ее покрытия;
2. Составление и оформление трудовых договоров, ведение личных дел сотрудников и других документов;
3. Проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей;
4. Планирование, организация и координация обучения и повышения квалификации персонала, развития его профессиональной и деловой карьеры;
5. Организация эффективной системы коммуникации, доведение информации по кадровым вопросам до всех работников;
6. Оценка деловых и личностных качеств работников, трудовой мотивации;
7. Разработка эффективной системы мотивации;
8. Консультирование руководителей различных уровней по вопросам организации управления персоналом, повышение показателей труда руководителей;
9. Участие в планировании социального развития трудового коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов, создание благоприятного социально-психологического климата и развитие корпоративной культуры [103].
Приоритетными деловыми качествами, необходимыми, с точки зрения работодателей, специалисту по персоналу, в порядке убывания являются:
1. Высокая работоспособность;
2. Мастерское владение приемами повседневной деловой коммуникации.
3. Способность к объективной оценке реальных и потенциальных способностей соискателей вакансий и действующих сотрудников, выработке и предоставлению на этой основе в убедительной и доходчивой форме выводов и рекомендаций о профессиональной пригодности соискателей и сотрудников;
4. Стрессоустойчивость;
5. Обучаемость (постоянное личностное и профессиональное развитие) [63, с. 57-58].
Согласно Кодексу профессиональной этики Привилегированного института персонала и развития (CIPD), в качестве норм, которых должны придерживаться специалисты по развитию персонала, выступают: точность;
беспристрастность; конфиденциальность [103].
Требования, предъявляемые работодателями к специалистам по управлению персоналом Профессиональные качества [78] Персональные качества – опыт работы по специальности – здоровые амбиции [78] – умение грамотно подбирать персонал – мощные лидерские качества адаптации и развития персонала инициативность (активность) [63] кадрового делопроизводства профессиональному росту – умение разрабатывать стратегию – нацеленность на результат;
компании в сфере управления – подчеркнутая доброжелательность по персоналом, систему мотивации отношению к коллегам и соискателям персонала, должностные инструкции и вакансий, сопровождаемая регламентирующие документы презентабельной, располагающей к – навыки создания благоприятного – аналитический ум [103], системность психологического климата в мышления коллективе – соблюдение профессионального – дипломатичность и деликатность;
этикета (следование этическим – осмотрительность в планах и действиях нормам), правил организационного [63];
субординации) и норм корпоративной информации;
– организаторские способности, в – исполнительность [63];
частности, умение должным образом – мобильность;
организовать управление персоналом – высокая работоспособность, [63] – умение проводить корпоративные и – высокая коммуникабельность, умение социальные мероприятия, любые слышать других людей и в то же время – умение организовать обучение и – креативность, умение нетривиально – опыт заключения договоров с – ответственность за принятые решения рекрутинговыми компаниями [63] и организованность Однако только при профессиональной подготовке специалистов по персоналу и без оказания для них консультаций, информационной поддержки, невозможно решение ими проблем трудового коллектива, поскольку они не обладают всей необходимой информацией.
Профессор ГОУ ВПО «Нижегородский государственный технический университет им. Р.Е. Алексеева» Матиашвили В.М. приводит следующую структуру затрат времени специалиста по персоналу [52, 53]:
Рис. 1. Структура затрат времени специалиста по персоналу Представленная модель (рис. 1) свидетельствует о том, что наибольшая доля в структуре затрат времени специалиста по персоналу принадлежит решению штатных проблем.
Также необходимо сформулировать ключевые характеристики деятельности специалиста по персоналу:
1. Ориентированность на потребность руководства и персонала.
2. Следование принципам совместно-творческой деятельности. По мнению Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина, для эффективного управления персоналом и решения комплексных проблем «менеджер по персоналу должен освоить техники созидания и воспроизведения форм совместно-творческой свойственна потребность и возможность развивать этические и моральные принципы сотрудников, культивируя позитивные формы действия, закрепляя их не только при помощи определенных мер (тренинговой, сопроводительной работы, нацеленной на развитие корпоративной культуры, формирование доверия, сплоченности), но и собственным поведением. К тому же он должен не только сам удовлетворять предъявляемым к нему моральным требованиям, но и сознательно воздействовать с помощью инструментов моральной регуляции в управлении человеческими ресурсами на остальных работников своей организации.
3. Умение управлять изменениями (кризисное управление), а также действовать в условиях внедрения инноваций.
приходится выполнять различные функциональные роли: стратег, организатор, конфликтолог, психолог-консультант, экономист и тьютор (тренерконсультант) [33, с. 54-56].
С точки зрения мирового опыта в системе управления персоналом, необходимо отметить, что зарубежные ученые Тайсон и Д. Ульрих насчитывают три роли специалиста по персоналу [113] (табл. 7).
по персоналу Деловой Достижение долгосрочных бизнес- Умение взаимодействовать и оборачиваемость капитала, доля на важные для собственников.
рынке, капиталоемкость) по линии Способность анализа рисков, Стратег Ориентация деятельности персонала Умение ставить перед собой и на стратегические цели, переход к окружающими и достигать Интервент Налаживание процесса коммуникации Высокая адаптивность, или изменение способа выполнения гибкость. Умение убеждать, В новых условиях у специалиста по персоналу появляются новые роли (рис. 2).
Рис. 2. Новые роли современного специалиста по персоналу [28, с. 31-34] использующие для своего труда основную долю активных производственных фондов и производственные запасы, выполняющие (решающие) окончательно сформулированные производственные, транспортные, складские, ремонтновосстановительные задачи (задания) с результатами в виде готовых к использованию продукции, основных фондов и производственных запасов.
Участников (элементы) взаимодействия на предприятии целесообразно представить как подобные и противоположные элементы (рис. 2, 3, 4).
«противоположность элементов»
С учетом всех участников взаимодействие элементов системы управления персоналом может представлять взаимодействие между подобными (рис. 3.) и «противоположность элементов»
Критерий Рис. 4. Взаимодействие между элементами системы управления противоположными (рис. 4) элементами.
«противоположность элементов»
Критерий Рис. 5. Триада элементов системы управления персоналом руководители и кадровики рассматривались по критерию «противоположность элементов», так как «только взаимодействие качественно различного способно обнаружить и породить адекватные представления и специфику системы, ее актуальность, локализованность в пространстве» [101].
Один из авторов монографии солидарен с тем, что на успешность работы специалиста по персоналу влияет применение различных технологий в работе с персоналом в тесной связи с реальной ситуацией на конкретной фирме, определенной формы собственности, на определенном этапе ее жизненного цикла, занятой определенным видом деятельности [63, с. 54], а комплексная система управления персоналом предприятия представляет собой структуру и инфраструктуру труда, способствующую успешному функционированию предприятия в условиях рынка [66].
Вместе с тем существует еще одна проблема – мотивационная: «… успешная работа коллектива во многом зависит от того, как мастер обучен и подготовлен, как настроен и психологически нацелен на управление, как мотивирован» [32, с. 21-27].
Таким образом, по нашему мнению в системе управления персоналом взаимодействующие элементы количественно и качественно коррелируют между собой и степень взаимосвязи между ними необходимо интерпретировать и формализовать в пространстве и времени.
1.3 Эволюция научных концепций по взаимодействию элементов системы управления персоналом в машиностроении Категория «взаимодействие», прежде всего, представляет собой процесс (явление), ограничивающий качественный состав своих участников (что нельзя сказать об обратном – если начать с участников, то они могут отличаться выполняемыми ими процессами).
В широком смысле взаимодействие понимается как глобальная характеристика – характеристика организации (в работах [25, 77, 114, 115]) и как локальная характеристика – характеристика человека (в работах [54, 94]).
Не случайно, по Карлу Марксу [49], человек проявляет себя не только существом трудовым, но и социальным, находящимся в постоянном взаимодействии с другими людьми.
Концепции взаимодействия элементов системы управления персоналом на протяжении всего эволюционного периода изменялись (табл.8).
Первая концепция взаимодействия появилась в 20-30 годы ХХ века. Если перечислить концепции взаимодействия в порядке их возникновения, то это концепция бюрократической организации, концепция качества трудовой жизни, видовая концепция, концепция творческой роли взаимодействия, концепция эмоциональной роли взаимодействия, процессная концепция, концепция зависимости, категориальная (понятийная) концепция, управленческая концепция, концепция организационной роли взаимодействия. Все основатели и сторонники этих концепций внести свой персональный вклад в концептуальное пространство взаимодействия.
Эволюция концепций взаимодействия элементов системы управления персоналом в менеджменте (составлено одним из авторов монографии) Макс Ве- Концепция Стандартный способ взаимодействий отражают 20- годы ХХ бер бюрократи- бюрократические правила и процедуры. Взаимовека ческой ор- действуют не особенные, а стандартные работганизации ники. Концепция отвечает на вопрос «на основе 70-е годы Егоршин Концепция Ее основополагающие принципы: хорошие ХХ века А.П., Д. качества взаимоотношения в трудовом коллективе.
– на- МакГрегор трудовой Концепция отвечает на вопрос «в какой среде 1985 год Козлова Видовая «Взаимодействие – совокупный вид деятельноО.В. концепция сти – с позиций системы управления в целом»
1993 год Концепция Характер роли – креативный (творческий). Роль R.W., Saw- творческой (значение) взаимодействия – осуществляется J.E., роли взаи- креативное поведение участников в организациyer and Griffin модействия онной ситуации Вторая Кибанов Интеграци- Интеграция – состояние связанности отдельных, половина А.Я. онная кон- дифференцированных частей в целое, что приХХ века цепция дает новый импульс развития отдельным частям 1997 год Майкл Концепция Характер роли – эмоциональный. Роль (значеМескон, эмоцио- ние) взаимодействия – появляются эмоции в отФранклин нальной ношении друг друга; эти эмоции влияют на то, Хедоури роли взаи- как работники будут взаимодействовать в будумодействия щем: чем положительнее эмоции (отношение), Э.М. Ко- Процессная «Взаимодействие – форма движения, развития 1998гг. ротков [45, концепция организации и человека в ней; систематические 2002 год Акофф Р. Концепция Характер роли – зависимость. Роль (значение) [3, С. 55- зависимости взаимодействия – увеличение интенсивности 2004 год Дятлов Категори- «Взаимодействие – новая категория мышления, А.Н., альная (по- на которую руководителю требуется переклюПлотников нятийная) читься в виду его работы» [67]. Достоинства – 2005 год Колпаков Управлен- «Сущность управления состоит во взаимодейстВ.М. и ческая кон- вии людей в решении личных, общественных и Дмитренко цепция планетарных задач. Осознание каждым работниГ.А. [43] ком своих целей связано с осмыслением своего 2005 год Алиев В.Г. Концепция Характер роли – организационный. Роль (значеорганизаци- ние) взаимодействия – обеспечивается «функС. 158] онной роли ционирование организации как целостного В XX веке сформировалось разнообразие концепций взаимодействия элементов системы управления персоналом. На этом (начальном) этапе наблюдается затруднение в формировании концепций взаимодействия элементов системы управления персоналом, т.к. определения категории «взаимодействие», сформулированные в неуправленческих дисциплинах, не стыкуются к экономике и менеджменту и, следовательно, требуют соответствующей доработки и адаптации. Поэтому в первых концепциях подход к взаимодействию имеет косвенный характер.
В XXI веке продолжалось создание концепций взаимодействия элементов системы управления персоналом.
В целом следует отметить, что наряду с зарубежными учеными вклад в формирование концепций взаимодействия элементов системы управления персоналом внесли отечественные исследователи.
социология) сходится в том, что взаимодействие – это форма и каждая из них уточняет, какая именно. В менеджменте такие авторы, как А.Н. Дятлов, М.В.
Плотников [66], О.В. Козлова [42], рассматривают взаимодействие абстрактно.
Сравнение в менеджменте взаимодействия с совместной деятельностью не «вписывается» во взаимодействие.
управления персоналом основываются не только на ролях взаимодействия, изменениях работника и организации, но и на интеграционном характере взаимодействия, использовании осмысления.
Взаимодействию элементов системы управления персоналом придают более контролируемый характер и помогают устранить бессознательность (ассоциативность), спонтанность и своевременность этого взаимодействия, официальные законы и методы управления [100, с. 139].
Взаимодействие персонала сдерживается наличием барьеров, присущих управлению по критерию объема выпуска продукции и не учитывающего влияние человеческого фактора на эффективность решения проблем.
Социальная среда, в которой протекает взаимодействие, может быть руководители стремятся задавать вопросы сразу (в ходе обязательного обучения), а не в дальнейшем (когда совершат ошибки или когда некому будет на вопросы отвечать), так как в первом случае решение появляется и применяется своевременно, в связи с чем руководителям ничто (ни понижение депремирование и т.п.) не угрожает и вероятность в будущем не совершить ошибки (и не получить наказание) выше, чем во втором.
Взаимодействие элементов системы управления персоналом осуществляется в ситуации (по классификации Р. Аргайла) «формальные контакты на работе» (рис. 6).
Вспомогательные (непроизводственные) подразделения Рис. 6. Взаимодействия категорий персонала основного подразделения (цех, участок) и этих категорий персонала Представленная схематическая модель (рис. 6) позволяет констатировать, что в связи с тем, что вспомогательные подразделения различны по специализации, организационной структуре и многочисленны по составу (состоят из множества работников), то среди них логично выделить основные – подразделения по управлению персоналом, так как именно они решают на предприятии главные и требующие первоочередного решения вопросы (это вопросы взаимодействия в системе «человек – человек»), так как именно работник занимает на предприятии центральное место.
В конечном счете, взаимодействие охватывает время, когда два (или более человек) становятся совладельцами объекта, благодаря концентрации на нем и проявлении в отношении него своих физических сил, зрительных или слуховых способностей. В организациях разработан ряд инструментов взаимодействия между работниками: специальные группы, роли (связующие, интеграторов и посредников) [55, с. 165-168].
Взаимодействие между подсистемами происходит на основе общих эквивалентов, таких как деньги, власть, влияние, ценности, культура.
В работе [10] А.С. Большаков приводит перечень средств осуществления организационных взаимодействий:
– полномочия (закрепленные в должностных инструкциях или других документах);
– делегирование (передача) ответственности (закрепленной в должностных инструкциях или других документах);
– делегирование (передача) власти;
– согласования и консультации, советы;
– принцип единоначалия;
– специальные временные или постоянные комитеты;
– специальные интеграционные механизмы (институт заместителей, подразделений, повышающих синергию и снижающих эмерджентность организации).
Приведенный выше анализ концепций взаимодействия позволяет прийти к оптимальному варианту этого определения:
– предоставление первым работником (специалистом подразделения по управлению персоналом или руководителем) на основе имеющихся интеллектуальных, физических и физиологических возможностей, навыков, прав и обязанностей, манеры поведения, лексических и дидактических единиц второму (руководителю, если первый – специалист, или специалисту, если первый – руководитель) объекта без замены первого работника тем, что способно передавать этот объект, и получение объекта вторым работником (с помощью интеллектуальных, физических и физиологических возможностей, навыков – денежных средств, информации), для которого этот объект предназначался от первого, а затем, возможно, наоборот, предоставление вторым работником и получение первым.
– перемещение объекта, который одновременно находится в руках нескольких человек, одним из этих человек и перемещение тех рук, чьи обладатели не перемещают указанный объект;
– форма, которая является одной из основных в трудовой деятельности и проявляется между людьми на общественном уровне объективно обусловленных видов жизнедеятельности.
В случае с документом взаимодействие приходится на период, во время которого тот, у кого он до этого находится в руках, и тот, кому он предназначается, одновременно в присутствии друг друга касаются или держат его своей рукой (руками), причем до этого данный документ находится в руках одного человека, а после этого – только в руках другого (того, кому он предназначался). В случае с информацией взаимодействие ограничивается периодом времени, когда она воспроизводится одним человеком в присутствии другого (того, кому она предназначена) и видится (слышится) последним, но еще им не осмысливается. В случае с движением взаимодействие сводится к периоду, когда движение и его результат видятся тем, кому они предназначены, но еще им не осмысливаются.
Вместе с тем, нельзя пренебречь учетом значений, которые имеет взаимодействие. Это второй подход к взаимодействию.
Цель взаимодействия на предприятии – получение максимальных качественных и количественных результатов за минимальный период времени и при минимальных затратах факторов производства. Это характеризует важность взаимодействия и его результатов в процессе функционирования предприятия.
Один из авторов монографии считает, что, во-первых, взаимодействие – это многогранное и важное понятие в экономической литературе, во-вторых, взаимодействие создает четко работающий механизм управления предприятием, в котором хозяйственные решения принимаются своевременно, а система управления предприятием является надежной и экономичной.
Несмотря на это, взаимодействие бессмысленно и ошибочно рассматривать в целом на организационном или межличностном уровне. В первом случае, вопервых, теряются конкретные участники взаимодействия, а во-вторых, выбор различных сочетаний этих участников обуславливает различия между взаимодействиями. С другой стороны, взаимодействие в организации и вне ее даже между одними и теми же участниками не одинаково. Поэтому логично рассматривать взаимодействие одновременно на двух уровнях. Исходя из этого и с точки зрения актуальности исследования, сосредоточим внимание на взаимодействии элементов системы управления персоналом.
С эволюцией взаимодействия элементов системы управления персоналом тесно связан вопрос классификации (табл. 9). Один из авторов монографии не только классифицировал все признаки на две качественные и количественные, соответствующими им типами, которые ранее отсутствовали при классификации взаимодействия, а также объединил под указанными признаками уже имеющиеся в литературе типы (табл. 9).
Классификация взаимодействия элементов Группы признаков содержание 1. Количественный:
2. Качественный:
Ответственность участ- – интегрально-ответственное (с солидарной ников взаимодействия ответственностью);
Пространственная опо- – непосредственные (взаимодействия на рабочем месте);
средованность – опосредованные (взаимодействия вне рабочего места) Жирным шрифтом в таблице 19 выделены группы, типы и признаки, разработанные одним из авторов монографии, группировка приведенных в таблице 19 типов по признакам также проведена этим автором Обязательность подчилинейное (распорядительное) нения руководителя системе управления персоналом Момент протекания при негативном восприятии взаимодействия Результат для (реакция – вызывающее желательное поведение (это отражают со стороны) участников обязанности предприятия);
взаимодействия – вызывающее нежелательное поведение (это отражают Частная направленность – социально-экономическое;
Направленность мнений – адаптационное (партнерство, кооперация, приспособление);
участников Соответствие функцио- 1) регламентированное:
нальным правам и обянеправомерное (противозаконное, запрещенное);
занностям (содержанию документации, ментирующей взаимодействие) Общая (функциональ- – мотивационное;
ная) направленность – организационное;
Содержательное ото- – социально-психологическое;
бражение сторон сис- – экономическое;
темы управления и со- – организационное;
держание решаемых за- – информационно-технологическое;
Субъектная опосредо- – субъектно-объектное (не опосредовано общим объекванность том влияния – рабочими);
В процессе взаимодействия иногда возникает такое социальное явление, как конфликт.
Конфликт – вид взаимодействия, при котором: 1) участники считают существующее несправедливым и пытаются это изменить, 2) действия одной стороны, столкнувшись с противодействием другой, делают невозможным реализацию ее целей и интересов [89].
вертикального взаимодействия. Их уместно характеризовать такими параметрами, как «качественный результат (стабильность или нестабильность в организации)» и «качества, развиваемые у руководителя» [4, с. 249-250]. При этом вертикальные взаимодействия по содержанию шире (могут выступать как линейные и функциональные) по сравнению с горизонтальными.
Взаимодействие в соответствии с классификацией может выступать как асимметричное (в обучении, мотивации и оценке руководителей) и симметричное (при разделении кадровых функций между специалистами подразделений по управлению персоналом и руководителями).
Сформулировав основные типы взаимодействий, отметим, что формы их проявления чрезвычайно разнообразны – воспитание, трудовая коммуникация и пр. Эти формы могут быть слабыми или прочными, устойчивыми или неустойчивыми.
Аргументированное, сознательное, словесное доказательство своих идей, мнений, поступков – убеждение – один из уровней взаимодействия людей.
Наиболее эффективны деловые совещания, которые носят коллегиальный характер равноправного взаимодействия с позиции «Взрослый – Взрослый.
Смыслы действий становятся общими для участников взаимодействия.
Для управления персоналом одним из авторов монографии предлагает уточненное определение образовательного взаимодействия: это предоставление специалистом подразделения по управлению персоналом знаний, навыков и умений и получение их руководителем или их обмен на вопросы, комментарии (возражения, одобрения, дополнения), решения, отзывы и анкеты по изученному материалу со стороны руководителей. При этом на основе критерия «отношение к мышлению» образовательное взаимодействие является сознательным.
По нашему мнению, необходимо сформулировать некоторые типы взаимодействия элементов системы управления.
Так, взаимодействие, приводящее к желательному поведению, отражает мотивация руководителей (так как у них не вызывается желания уволиться по собственному желанию), а взаимодействие, приводящее к нежелательному поведению, – демотивация (так как она такое желание вызывает).
Появление мотивационного взаимодействия элементов системы управления персоналом позволило разделить его на известное социальноэкономическое и новое социально-психологическое взаимодействие. Такая градация основана на утверждениях зарубежных ученых-экономистов.
Например, автор концепции социального обмена Дж Хоманс с 30-х гг.
XX-го века развивал теорию, которая базируется на предположении, что люди во взаимодействии друг с другом пытаются достичь блага и чем значимее благо, тем больше усилий предпринимает человек.
Потребностно-мотивационные теории личности (основоположник Курт Левин) рассматривают личность как заряженную частицу, вступающую в сложное избирательное взаимодействие с другими.
Периодическим взаимодействием служит мотивация руководителя (мотивационное взаимодействие), случайным – его обучение (образовательное взаимодействие).
Взаимодействие, имеющее результат с краткосрочным и среднесрочным влиянием, – обучение руководителей (это связано с усилением конкуренции на рынке труда, конкуренцией с зарубежными предприятиями аналогичной отрасли, динамичностью и широтой развития образовательного рынка).
Взаимодействие, имеющее результат с долгосрочным влиянием, – организация рабочего места руководителей (организационно-пространственное взаимодействие).
Важный тип взаимодействия элементов системы управления персоналом – организация труда руководителей (организационное взаимодействие).
Необходимо также расшифровывать некоторые типы взаимодействия, которые претерпели эволюционное развитие:
– многократное взаимодействие – аттестация и материальная мотивация руководителей (социально-экономическое взаимодействие);
– единичное взаимодействие – организация рабочих мест руководителей (организационно-пространственное взаимодействие), отбор в руководители.
Отбор в руководители является первоначальным взаимодействием специалистов подразделений по управлению персоналом с руководителями.
Отбор в руководители являются взаимодействием, так как, во-первых, изменяется состояние человека («бывший руководитель» – «вероятный руководитель», неуверенность – уверенность), во-вторых, происходит обмен информацией. Однако с отбором именно руководителей связан наибольший риск, поскольку:
руководящие позиции;
– крайне редко осуществление данного типа взаимодействия;
трудоустраивающихся категорий персонала не всегда стремятся получить руководящую должность на новом предприятии как можно быстрее.
Уменьшение данного риска требует от специалистов подразделений по управлению персоналом максимального терпения и осторожности, различных современных творческих навыков, не просто логичности, а стратегического мышления, концентрации на главном, предоставления человеку большего времени на размышление.
Взаимодействия могут быть интерпретированы в различных типах.
В итоге, знание природы взаимодействия между элементами системы управления персоналом, особенностей его проявления и классификации является в современных условиях приоритетной задачей, так как обогащает процесс теоретического познания и практической управленческой деятельности. Вместе с тем, изучение взаимодействия элементов системы управления персоналом является задачей повышенной сложности, так как существует множество признаков классификации данного взаимодействия, а это взаимодействие влияет на результаты работы его участников и предприятия. Несмотря на это, проблема взаимодействия между элементами системы управления персоналом решаема при помощи традиционного научного подхода – анализа.
Построение классификации взаимодействия позволяет:
– более полно определить предмет исследования;
– упростить анализ взаимодействия по группам признаков;
– привести примеры перечисленных в ней, типов взаимодействий;
– дифференцировать функции взаимодействия в зависимости от его типов;
– подобрать адекватные типам взаимодействия методы анализа;
– определить влияние и взаимозависимость типов взаимодействия.
Поэтому классификация взаимодействия элементов системы управления персоналом имеет не только теоретическое, но и практическое значение, так как создает условия для управления процессами взаимодействия [42, с. 10-11].
По нашему мнению, в системе управления персоналом все важно:
начиная с манеры одеваться, говорить, слышать и слушать собеседника, уровня коммуникационной культуры до принятия и делегирования полномочий в разработке и реализации эффективных управленческих решений, касающихся работников.
Таким образом, во-первых, классифицированы определения экономической категории «управление персоналом» на ориентационные, функциональные и целевые.
«управление персоналом» уточнено определение категории «система управления персоналом». Каждый элемент этой системы детализирован. На основании анализа управленческих определений категории «взаимодействие»
дается авторское определение новой категории «взаимодействие элементов системы управления персоналом».
В-третьих, систематизированы методы анализа взаимодействия элементов системы управления персоналом. Признак выделения таких методов обусловливает факторы выбора методов: тип взаимодействия и целевой аудитории, масштабы и цена исследования.
В-четвертых, структурированы подходы к рассмотрению категории «взаимодействие элементов системы управления персоналом». Уточнена классификация взаимодействия элементов системы управления персоналом и приведены необходимые примеры из практики кадрового менеджмента.
Составлена оригинальная схематическая модель этого взаимодействия.
2. ИССЛЕДОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ СУЩЕСТВУЮЩИХ СИСТЕМ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В МАШИНОСТРОЕНИИ РФ
уровня взаимодействия элементов системы управления персоналом Одной из базовых отраслей экономики Российской Федерации является промышленное производство, которое формирует не только фундамент современной экономики, но и создает реальные условия для ее перспективного функционирования (табл.10).Динамика производства машиностроительной продукции Наименование машиностроительного изделия 2008 г. 2009 г.
Ведущим видом экономической деятельности в Нижегородской области является производство транспортных средств и оборудования. По статистическим данным основные характеристики этого вида экономической деятельности изложены в таблице 11.
Динамика производства важнейших видов продукции в Производство отдельных видов машин и оборудования Производство отдельных видов электрооборудования, электронного и оптического Производство отдельных видов транспортных средств и оборудования специализированные хозяйства двигатели автомобильные (товарный выпуск) 253998 204630 - данные не публикуются в целях обеспечения конфиденциальности первичных статистических данных, полученных от организаций, в соответствии с Федеральным законом от 29.11.07 №282-ФЗ «Об официальном статистическом учете и системе государственной статистики в Российской Федерации» (ст. 4, п.5; ст. 9, п.1).
потенциалу Нижегородской области приведен в табличных моделях (прил.1-5).
машиностроительного комплекса в выпуске продукции в Нижегородской области составляет 41,9%. Крупнейшие представители этого комплекса – ОАО «ГАЗ», ОАО «Заволжский моторный завод», ОАО «Павловский автобус», ОАО «Арзамасский машиностроительный завод», ОАО «Нижегородский машиностроительный завод», ОАО «Гидромаш», ОАО «Теплообменник», ОАО «Красное Сормово», ОАО «ЦКБ по СПК им. акад. Р.Е. Алексеева».
В качестве «экспериментальной площадки», касающейся взаимодействия элементов системы управления персоналом в исследовании послужили машиностроительные предприятия Нижегородской области – ОАО «Завод Красная Этна», ОАО «Нижегородский машиностроительный завод».
Например, видом экономической деятельности ОАО «Завод Красная Этна» на протяжении всех лет является металлургическое производство и производство готовых металлических изделий (рис. 7), видом экономической производство машин и оборудования.
Так, ассортимент выпускаемой ОАО «Завод Красная Этна» крепежной продукции (рис.5) включает болты (более 2500 наименований), винты (более 800 наименований), гайки (более 250 наименований), шпильки (более наименований), шайбы (более 80 наименований), заклепки (более наименований).
Прочее (свертопаяные трубы, прокат, прессмасленки, товары народного потребления) Рис. 7. Годовая структура выпуска ОАО «Завод Красная Этна»
Стабильно основными отечественными потребителями продукции ОАО «Завод Красная Этна» являются предприятия «Группы ГАЗ», АМО «Завод «Кременчугский автомобильный завод», ОАО «Ульяновский автомобильный «Автодеталь», ОАО «Автодизель», ОАО «Автоприбор», ОАО «Заволжский моторный завод» и ОАО «Минский моторный завод». В организационную структуру ОАО «Завод Красная Этна» вошли восемь цехов основного производства, инструментальный и станкостроительный цех, а также две исследовательские лаборатории.
Каждое из промышленных предприятий имеет свои особенности и накопило свой опыт по взаимодействию элементов системы управления персоналом. Однако, у каждого из них существую как проблемы, так и резервы повышения эффективности взаимодействия элементов системы управления персоналом. В связи с тем, что имеющиеся проблемы сдерживают эффективное управление машиностроительным предприятием, в данной монографии, они были выявлены (в частности, с помощью построенных нормативных моделей, анкетирования) с целью их корректировки.
Теоретические и методические основы управления персоналом промышленного предприятия предусматривают выявление возможностей повышения уровня взаимодействия элементов системы управления персоналом.
В частности, в практической деятельности промышленного предприятия целесообразно использование комплекса методов анализа. Это позволяет получить не просто качественные, но и объективные результаты.
Вместе с тем, традиционные методы анализа дают о возможностях взаимодействия не полную информацию и имеют общий недостаток – подходят к изучению взаимодействия предельно обобщенно и экзогенно (с внешней стороны): используемый инструмент и тип исследователя. Поэтому, для анализа взаимодействия элементов системы управления персоналом автор использует такой метод изучения как кадровый аудит и контроллинг.
При возможном сценарии, когда кадровый аудит выполнен должным образом, то он, в конечном счете, усиливает взаимную поддержку службы управления персоналом и руководителей. По нашему мнению, философия кадрового аудита способствует формированию целей и организационноэкономических механизмов по эффективному взаимодействию элементов системы управления персоналом как приоритета в организации в условиях конкуренции.
Один из авторов монографии считает, что, определяя основные направления необходимой системы управления персоналом, вполне корректно построить циклограмму эффективного кадрового аудита в трансформации элементов комплексной системы управления персоналом (прил.6). В этом случае целесообразно выделить следующее важнейшее изменение, адекватное требованиям кадрового аудита – развитие трудового потенциала организации (прил. 6). Графическая модель (прил. 6) построена с использованием базовой модели из источника [58], а содержание трансформировано с использованием факторной системы.
Из приложения 6 следует, что система выражений применительно к руководителям предполагает:
– подъем уровня регламентации их труда;
– фундаментальное преобразование корпоративной культуры;
– использование инновационных методов управления персоналом.
По нашему мнению, анализ взаимодействия элементов системы управления персоналом начинается с регламентации деятельности руководителей на машиностроительном предприятии, так как она оказывает существенное влияние на процесс взаимодействия. Эта регламентация предполагает установление необходимого порядка в виде распорядительной документации и контроль за ее использованием. Задачами регламентации деятельности руководителей являются:
исполнителями по принципу рациональности и специализации;
– установление конкретных должностных обязанностей для каждого руководителя в соответствие с его квалификацией и уровнем образования, для выполнения возложенных на него задач.
эффективности выполняемой руководителями работы. Однако на практике приведенные задачи становятся проблемами.
Первая проблема – неправильная организация работы с документами.
Вторая проблема – отсутствие связи регламентации деятельности руководителей с ее мотивацией (Премией Правительства РФ в области качества) и противоречие регламентации деятельности руководителей политике предприятия в области качества. Так, в руководстве по качеству ОАО «Завод Красная Этна» обязанности руководителя подразделения не предусматривают мотивации подчиненных за качество (эти руководители ответственны в области качества только за обучение и информирование персонала).
Третья проблема – большая часть обязанностей начальника цеха сводится к обеспечению, что не отражает самой руководящей позиции работника (рис.
8). Распределение функций начальника цеха ОАО "Завод Распределение функций начальника цеха ОАО "Завод Распределение функций начальника цеха ОАО "Завод Рис. 9. Распределение функций начальника цеха функция "руководство" функция "руководство" функция "обеспечение" функция "обеспечение" функция "организация" функция "руководство" функция "организация" функция "обеспечение" функция "контроль" функция "организация" функция "подбор, расстановка и рациональное использование персонала" функция "подбор, расстановка и рациональное использование персонала" функция "мотивация" функция "контроль" функция "подбор, расстановка и рациональное использование персонала" функция "мотивация" Кроме того, несмотря на многоуровневую важность и сложность таких обязанностей как «анализ», «мотивация» и «подбор, расстановка и рациональное использование персонала» они занимают одинаковую долю (по 3%) в обязанностях начальника цеха.
Распределение видов прав начальника цеха ОАО "Завод Красная Этна" Распределение видов прав начальника цеха ОАО "Завод Красная Этна" ресурсные документационные распорядительные совещательные по персоналу ресурсные документационные распорядительные совещательные по персоналу Рис. 9. Распределение видов прав начальника цеха Из рис. 9 видно, что значительные права начальника цеха приходятся на сегмент «по персоналу». Это свидетельствует о том, позволяет сделать вывод о повышенной значимости управления персоналом в работе начальника цеха.
Сегмент с меньшей долей прав начальника цеха – «ресурсные». Еще меньшая доля прав начальника цеха приходится на каждый из оставшихся сегментов («документационные», прав начальника цеха ОАО "Завод Красная Этна" которыми она распределена равномерно.
Распределение прав начальника цеха ОАО "Завод Красная Этна" мотивация персонала оценка персонала планирование персонала движение персонала мотивация персонала оценка персонала планирование персонала движение персонала Рис. 10. Распределение прав начальника цеха ОАО «Завод Красная Этна» в области управления персоналом Из рис. 10 следует, что значительные права по управлению персоналом начальника цеха имеет блок «мотивация персонала». Это позволяет сделать вывод о том, что приоритетным направлением влияния (функцией) для начальника цеха является мотивация персонала. Еще меньшая доля прав начальника цеха в области управления персоналом приходится на каждый из двух сегментов – «планирование персонала» и «движение персонала» и между ними она распределена равномерно. Оставшийся сегмент («оценка персонала»), с меньшей долей прав, имеет незначительное (в 1%) отставание от двух Распределение обязанностей начальника цеха ОАО "Завод Распределение обязанностей начальника цеха ОАО "Завод область "документы" область "производство" область "экономика" область "качество" область "имущество" область "документы" область "производство" область "экономика" область "качество" область "имущество" Рис. 11. Распределение обязанностей начальника цеха (приоритетным направлением обязанностей) начальника цеха закреплены за сегментом «производство». Это позволяет сделать вывод о том, что непосредственно касаются прямого функционального направления. Еще меньшая доля прав начальника цеха в области управления персоналом приходится на каждый из трех сегментов – «имущество», «документы» и «экономика», и между ними она распределена равномерно. Оставшийся сегмент («качество»), с меньшей долей прав, имеет к тому же значительное (в 7%) отставание от трех предыдущих.
Четвертая проблема – работа с документами, не предусмотренная регламентацией труда, неоптимальная работа с документами (табл. 12) на основании анкеты (прил.7).
Затраты рабочего времени начальников цехов на работу с документами, % правила накладные медицинские и страховые полисы Проведенное одним из авторов монографии анкетирование по затратам рабочего времени начальников цехов на работу с документами (табл.12) свидетельствует, что респонденты мало времени уделяется работе с приказами, подавляющей частью первичной документации линейного руководителя данной ступени управления. Это обусловлено слабой регламентацией – наличие у начальника цеха минимальной (по сложности и затратам времени) обязанности в цикле работы с первичными (основными) документами, организационно-распорядительные документы, методические и нормативные материалы, касающиеся производственно-хозяйственной деятельности цеха» и «Начальник цеха имеет право участвовать в подготовке проектов приказов, инструкций, указаний, а также смет, договоров и других документов, связанных с функционированием цеха и в пределах своей компетенции подписывать и визировать документы». В результате наличия этого недостатка начальники цехов зачастую задают специалистам по управлению персоналом вопросы по документам, на изучение которых затраты рабочего времени недостаточны.
С другой стороны, начальники цехов занимаются работой с документами, с которыми обязаны работать другие звенья управления, что также обусловлено слабой регламентацией – начальники цехов не несут ответственности за выполнение не возложенных на них функций. Это проявляется в такой формулировке, как «Начальник цеха несет ответственность за ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей и несоблюдение требований, установленных в отношении сведений, составляющих коммерческую тайну ОАО». Результат этого негативный – начальники цехов выдвигают неправомерное требование: требуют от специалистов подразделений по управлению персоналом выплачивать им заработную плату не на основе, утвержденной организацией, т.е. за работу с видами документов, предписанных обязанностями и правами начальника цеха, а с учетом собственного мнения, т.е. за работу и с другими видами документов, на которые не распространяются права и обязанности начальника цеха.
Пятая проблема – отнесение к регламентирующей стороне деятельности мастеров [15, с. 202] меньше половины необходимых показателей, отражение остальными показателями только текущего и предыдущего состояний работы участка, без чего нельзя, например, судить об эффективности использования заработной платы и ориентироваться на конечный результат – отклонение прибыли от ее норматива.
Регламентация деятельности руководителей напрямую зависит от того, насколько качественно регламентирован труд специалистов подразделений по управлению персоналом. В этому случае также существуют структурные проблемы. Так, должностная инструкция инженера по корпоративным машиностроительный завод» содержит следующие недостатки (прил. 8):
– отсутствие знаний, необходимых для выполнения обязанностей (совершенствования профессионально-квалифицированного состава);
совершенствованием профессионально-квалифицированного состава (обучением персонала);
– абстрактность обязанностей;
– отсутствие знаний и соответствующих им обязанностей;
– дублирование обязанностей и ответственности.
Таким образом, уровень регламентации труда элементов системы управления персоналом в значительной степени негативно влияет на их взаимодействие.
Следует рассмотреть возможности организационного взаимодействия:
его разновидности – организационно-временного взаимодействия (планирование рабочего времени руководителей), так как использование руководителями своего рабочего времени во многом определяет качество управленческих решений.
Базовым критерием эффективности управления персоналом и анализа традиционно является экономическая категория «время». Одним из важнейших этапов на пути рационального использования рабочего времени является его «инвентаризация» (сбор информации о рабочем времени), осуществляемая с помощью анкет, бесед, интервьюирования, хронометража. Положив в основу показатели рационального расходования времени, целесообразно осуществлять стимулирование труда работников, направленное, если это касается руководителей, на повышение качества их труда.
Авторы монографии солидарны с точкой зрения ряда исследователей, что время, затрачиваемое работниками управления, можно распределить по функциям:
– контроль за деятельностью подчиненных;
– планирование и прогнозирование;
– осуществление коммуникаций [58, с. 106].
После группировки работ им дается экспертная оценка по уровню их фактических затрат времени. В процессе комплексного анализа определяется, «дорогостоящие». Фиксирование этих факторов позволяет выявить способы изменения структуры затрат времени, которая в наибольшей степени будет способствовать достижению целей организации. В пункте 3.2 монографии рассматривается способ изменения структуры затрат времени без наличия учета факторов потерь времени.
подвергается анализу.
Поскольку одним из объектов исследования является ОАО «Завод Красная Этна» (пункт 1.3 монографии), предлагается проанализировать в рамках этого предприятия затраты рабочего времени начальников цехов (табл.
13).
По признакам (по характеру работы, общему виду работы и т.п.) структурирования затрат рабочего времени (табл. 13) рабочее время – все время работы руководителя в течение рабочего дня, кроме обеда.
Затраты рабочего времени начальников цехов Общий вид (форма) работы Интернет), печатной машинке чая по сотовому телефону), входящие и исходящие звонки машинописных, рукописных материалов, проставление на них подписей и печатей коллегами по подразделению внутри помещения этого подразделения ний, организаций по производственной необходимости Вместе с тем данные таблицы 13 показывают, что образовался запас использовании по общему виду работы начальниками цехов своего рабочего времени, об оплате времени, расходуемого непродуктивно.
Оптимальные затраты рабочего времени – затраты, совпадающие с новыми нормативами.
Расчеты коэффициентов экстенсивного и интенсивного использования начальниками цехов своего рабочего времени и интегрального коэффициента использования рабочего времени (табл. 14 и табл. 15) экономически обоснованно подтверждают факт о недостаточности организационных условий специалистов подразделения по управлению персоналом с начальником цеха.
Расчет коэффициента экстенсивного и интенсивного использования Случай Расчет коэффициентов экстенсивного и интенсивного использования рабочего времени (табл.14) осуществляется соответственно по формуле (1) и (2):
где jф и jн – фактическая и рекомендуемая (нормативная) доли каждого элемента структуры баланса рабочего времени; n – количество видов затрат рабочего времени.
Расчет интегрального коэффициента использования При расчете данных табл. 15 используется формула (3):
Аналогично рассчитаны затраты рабочего времени по основным функциям менеджмента (табл. 16).
В контексте данных табл. 16 рабочее время руководителя – все его время работы в течение рабочего дня, кроме обеда, времени на отчет перед вышестоящим или другим руководителем, времени на консультирование всех лиц, кроме непосредственных подчиненных.
Затраты рабочего времени начальников цехов Планирование (своей работы, работы подчиненных) Организация (своей работы, работы подчиненных) Контроль (присутствия и знаний т.д.) Мотивация (своей работы, потребителей) Одно из важных мест среди анализируемых направлений взаимодействия элементов системы управления персоналом занимает мотивационное взаимодействие, так как обусловливает поведение руководителей и их подчиненных, исходит из неизбежности изменения управленческой структуры, изменения содержания и обеспечения управленческого труда, повышения у руководителей ожиданий морального и материального вознаграждения.
Разновидностью мотивационного взаимодействия является социальноэкономическое взаимодействие.
Для оценки состояния социально-экономического взаимодействия необходимо построение нормативной модели. Такая модель описывается следующими характеристиками [68; 72, с.29-30].
1. Соответствие уровня заработной платы (минимального размера оплаты труда) прожиточному минимуму (ст. 133 ТК РФ), ее ориентация на увеличение ответственности руководителей, побуждение их к творчеству и высоким достижениям в труде.
2. Число показателей и условий премирования руководителя должно быть в пределах двух-трех. Установление показателей и условий премирования, на которые категории работников оказывают прямое воздействие. В основе дифференциации в оплате, премирования и депремирования руководителей результативности труда.
3. Премировать руководителей основных цехов (участков), отделов конструкторских и технологических, перспективного развития, технического контроля и капитального строительства по результатам работы этих подразделений, руководителей отделов аппарата управления, общезаводских характеризующим их вклад в конечные результаты работы предприятия, руководителей остальных функциональных подразделений – по результатам работы этих подразделений и основным результатам работы предприятия.
Схема должностных окладов руководителей ОАО «Завод Красная Этна»
Начальник механоэнергетической службы, ремонтной мастерской 2 5200– Начальник участка, БТК, старший мастер – начальник участка 2 5200– Мастер (контрольный мастер) участка Анализ схем должностных окладов руководителей (табл. 17), нормативов оплаты за работу руководителей в качестве преподавателей (прил. 9), положений о премировании руководителей (прил. 10) и коллективных договоров машиностроительных предприятий (ОАО «Завод Красная Этна», «ОАО ГАЗ», ОАО «ПАЗ») обнаружил ряд проблем в социально-экономическом взаимодействии элементов системы управления персоналом (табл. 18).
Недостатки в материальной мотивации руководителей на 1. Нарушение трудового законодательства РФ (ст.133 и 1. Размер заработка, ст.134 ТК РФ): минимальные размеры окладов у который получают, не 2. Неравномерность интервалов окладов руководителей специалистов.
«