«Гуракова Н.С., Юрьева Т.В. Стратегия восстановления платежеспособности предпринимательских структур в условиях экономического кризиса Монография Москва, 2011 1 УДК 65.016.7 ББК 65.290-2 Г 95 Гуракова Н.С., Юрьева Т.В. ...»

увеличения всех видов задолженности организаций (кредиторской – в 4 раза;

по кредитам банков и займам – в 18 раз; дебиторской – в 6 раз).

За период с 2000 – 2009 годы наблюдается положительная динамика сокращения суммарной величины просроченной задолженности организаций на 34,2%. Негативными тенденциями за последние пять лет являются существенное увеличение кредиторской задолженности (более чем в 2 раза), по кредитам банков и займам (в 3 раза), а также дебиторской задолженности (почти в 2,5 раза). В отношении динамики просроченной дебиторской задолженности при этом наблюдается ситуация практически стабильного ее размера, который изменяется ежегодно в ту или иную сторону на незначительную величину.

Рассматривая структуру кредиторской задолженности организаций по видам экономической деятельности на конец 2009 года, следует отметить, что наибольший ее размер приходится на обрабатывающие производства (25,1%), оптовую и розничную торговлю (22,3%), операции с недвижимым имуществом (12,8%), строительство (11,7%) и добычу полезных ископаемых (8,3%)17.

Структура дебиторской задолженности организаций позволяет сделать вывод о наличии наибольших ее размеров в оптовой и розничной торговле (26,6%), обрабатывающих производствах (25,4%), операциях с недвижимым имуществом (10,7%), в области добычи полезных ископаемых (8,7%) и строительстве (8,3%)18.

Россия в цифрах. 2010. – Режим доступа: www.gks.ru.

Задолженность организаций по налогам и сборам в бюджетную систему России на 1 января соответствующего года (млрд. рублей) Всего задолженность 475,0 520,5 892,0 754,2 757,4 574,9 559,1 675, В том числе:

- в федеральный бюджет - по региональным налогам и сборам - по местным налогам и сборам - по налогам со специальным налоговым режимом В отношении динамики задолженности организаций по налогам и сборам в бюджетную систему России за период с 2002 – 2010 годы (табл. 1.2), наблюдается увеличение величины ее общего показателя на 42,2% (200, млрд. рублей), которое произошло вследствие изменения ее структуры. Так, по состоянию на начало 2010 года доля задолженности организаций в федеральный бюджет составила 84,4% (против 85,6% на начало 2002 года); по региональным налогам и сборам – 9,2% (8,7%); по местным налогам и сборам – 4,6% (5,7%); по налогам со специальным налоговым режимом – 1,9% (в году задолженность отсутствовала).

Динамика задолженности организаций по налогам и сборам на протяжении всего периода имела волнообразную тенденцию попеременного увеличения или снижения, как ее общего показателя, так и по структуре в целом.

Однако, наибольшая ее величина наблюдалась в 2005 году, образовавшись за счет резкого увеличения задолженности организаций в федеральный бюджет по сравнению с 2003 годом (на 354,7 млрд. рублей).

Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики (Росстат). – Режим доступа:

www.gks.ru.

Что касается просроченной задолженности по заработной плате, то ее суммарный размер на начало 2010 года составил 3 565 млн. рублей, снизившись по сравнению с показателем 2001 года почти в 9 раз, а с показателем 2005 года – более чем в 4 раза. Следует отметить, что на начало 2010 года величина рассматриваемой задолженности снизилась по сравнению с 2009 годом почти на 24% (на 1 109 млн. рублей), что является в целом положительной тенденцией. По состоянию на начало 2010 года наибольший удельный вес ее в общем объеме принадлежит отраслям обрабатывающего производства (47,4%) и транспорта (21,7%), которые уже на протяжении двух лет занимают лидирующие позиции по данному показателю. Следует отметить, что за последние пять лет, наиболее существенно снизилась величина задолженности по заработной плате в сельском хозяйстве (на 3 625 млн. рублей) и в обрабатывающем производстве (на 2 486 млн. рублей)20.

За весь исследуемый период максимальная величина просроченной задолженности организаций по заработной плате приходилась на отрасль обрабатывающего производства (1 690 млн. рублей), в том числе на производство: машин и оборудования (20%); прочих неметаллических минеральных продуктов, а также электро-, электронного и оптического оборудования (по 11%); транспортных средств и оборудования (10%); пищевых продуктов (9%)21.

Следует отметить, что за указанный период наибольшее снижение объема задолженности было характерно для организаций по производству транспортных средств и оборудования (на 903 млн. рублей), что является положительной тенденцией для отрасли в целом. Однако, удельный вес ее на протяжении многих лет остается на достаточно высоком уровне.

Официальная статистическая информация //Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики (Росстат). – Режим доступа:

http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat/rosstatsite/main/population/wages/# Россия в цифрах. 2010. – Режим доступа: www.gks.ru.

Несмотря на существенное снижение размера задолженности, величина ее по-прежнему остается колоссальной и является одним из существенных факторов роста социальной напряженности в стране, снижая реальные доходы населения и увеличивая дифференциацию доходов.

В соответствии с федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)» от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ организация может быть признана банкротом в случае, если ее неплатежеспособность переходит в хроническую форму. Таким образом, рассмотрев динамику дел о банкротстве (табл. 1.3), можно представить полную картину явления неплатежеспособности в российской экономике.

Динамика дел о банкротстве в России за период с 2000 по 2009 гг. Всего дел о банкротстве, принятых к производству Принято решений о признании должника банкротом Прекращено производство в связи с восстановлением платежеспособности и погашением задолженности По данным таблицы 1.3 можно сделать вывод, что за указанный период количество принятых к производству дел о банкротстве увеличилось более чем в 2 раза, а за последние три года в 1,2 раза. Большинство из них заканчивались признанием организации банкротом и открытием конкурсного производства. В редких случаях платежеспособность должников удавалось восстановить или погасить накопившуюся задолженность, что свидетельствует о наличии хронической неплатежеспособности организаций.

Радыгин А.Д., Симачев Ю.В. Институт банкротства в России: особенности эволюции, проблемы и перспективы // Российский журнал менеджмента. – Режим доступа: www.rjm.ru; Справки о рассмотрении арбитражными судами РФ дел о несостоятельности (банкротстве) в 2003–2006; 2007–2009 гг. – Режим доступа:www.arbitr.ru.

Следует отметить, что временную неплатежеспособность в большинстве случаев можно устранить путем проведения аварийных финансовых операций, но это не позволит устранить хроническую ее форму, поэтому восстановлением платежеспособности организации считается восстановление стабильности ее финансового состояния, устойчивости и рыночной конкурентоспособности на долгосрочную перспективу.

Для восстановления платежеспособности организаций любой формы собственности и отраслевой принадлежности надо выявить основополагающие причины возникновения их неплатежеспособности. Данное условие является необходимым, поскольку позволит разработать комплекс действенных мер по преодолению неплатежеспособности и определить дальнейшие перспективы функционирования организаций.

Зарубежные исследователи считают, что 1/3 причин хронической неплатежеспособности организаций приходится на внешние для организации причины, а 2/3 – на внутренние, обусловленные плохим менеджментом. Однако, по мнению отечественных специалистов в российской экономики эта пропорция иная: 2/3 – это внешние причины, а 1/3 – внутренние23. Обратная пропорция объясняется, прежде всего, спецификой методов перехода экономики страны к рыночным условиям хозяйствования. Кроме того, она обусловлена более сильным воздействием глобального экономического кризиса на российскую экономику по сравнению с развитыми странами. Все это, несомненно, усугубило проблему взаимных неплатежей в большинстве отраслей российской экономики. В результате неплатежеспособность многих организаций в России приняла затяжной характер.

О причинах сложившейся ситуации длительное время ведутся острые дискуссии. При этом большинство авторов или выделяют несколько причин возникновения явления неплатежеспособности организаций и обосновывают Антонова О.В. Указ. соч. С. 3.

влияние только их, не принимая во внимание всю совокупность, или рассматривают причины отдельно на макро- и микроуровне, не учитывая их взаимосвязь и взаимовлияние. В итоге не дается выявить полный комплекс факторов, являющихся причиной возникновения неплатежеспособности организаций.

На наш взгляд, причины массовой неплатежеспособности организаций должны быть рассмотрены во взаимосвязи на макро- и микроуровнях. При этом на макроуровне они связаны с последствиями трансформационных изменений и кризисов в экономике страны, которые привели к кардинальным изменениям условий функционирования организаций. Среди причин неплатежеспособности организаций на микроуровне можно выделить невысокую конкурентоспособность выпускаемой ими продукции, отсутствие стратегического планирования и др.

В начале 90-х годов Россия вступила в период реформирования, связанного с переходом страны к рыночной экономике. При этом рыночные отношения развивались довольно стихийно, что во многом объяснялось отсутствием специалистов, обладающих необходимыми знаниями в области рыночной экономики.

Ликвидация СССР сыграла огромную роль в появлении системы неплатежей, поскольку возникшие проблемы с конвертацией валют, проведением расчетов, противоречивое регулирование таможенного дела и внешнеэкономической деятельности, высокая степень коррупции разрушили интеграционные связи с поставщиками и потребителями, что отразилось для многих организаций потерей рынков сбыта.

Процесс перехода государственных предприятий в частную собственность посредством чековой приватизации резко изменил отношения собственности и стал одной из причин разрушения имевшегося производственного потенциала страны. Ошибки, допущенные при реформировании отношений собственности, активное использование административного ресурса, недооценка стоимости имущества организаций 24, отсутствие эффективного государственного регулирования привели к тому, что большинство приватизированных организаций оказалось неспособным осуществлять предпринимательскую деятельность.

Либерализация цен, начавшаяся в 1992 году, привела к резкому росту уровня инфляция, которая стала серьезным негативным последствием проводившихся реформ. Резкий рост цен спровоцировал обесценение собственных средств организаций, что в свою очередь привело к быстрому увеличению их долгов. Кроме того, усложнился процесс планирования и принятия инвестиционных проектов организаций, что непосредственно сказалось на их платежеспособности.

Государственные меры по снижению инфляции посредством увеличения налоговых и процентных ставок отразились уменьшением доходов организаций, в связи, с чем возросли цены на выпускаемую ими продукцию.

Данное явление привело к тому, что у большинства субъектов экономики сократились возможности приобретения товаров и услуг, что способствовало снижению объемов продаж организаций.

Государство частично инициировало явление неплатежей, не расплачиваясь в полном объеме и в установленные сроки за продукцию электроэнергетики, топливного и машиностроительного комплексов, потребляемую бюджетными организациями. По этой причине в промышленности задолженность приходилась в основном на отрасль электроэнергетики и машиностроения 25.

Денежная приватизация, направленная на пополнение доходной части бюджета и привлечение в российскую экономику инвесторов, проявилась в Во время чековой приватизации продажа объектов собственности часто осуществлялась по остаточной стоимости в ценах 1991 года.

Сабуров Е., Чернявский А. Причины неплатежей в России // Вопросы экономики. 2000. № 6. С. 56-57.

формировании инфраструктуры рынка, негативно отразившись на деятельности организаций. Функционирование организаций в условиях централизованного планирования производства, распределения выпущенной продукции и государственного финансирования в течение многих лет, привело к отсутствию менеджеров, обладающих профессиональными навыками управления бизнесом в условиях изменяющего спроса на выпускаемую продукцию. Организации выступали в советское время лишь как объекты управления, в связи, с чем менеджеры не обладали компетенциями в области стратегического менеджмента, что привело к невозможности в полной мере отреагировать на сформировавшиеся ограничения функционирования, обусловленные рыночной трансформацией.

Резкая либерализация внешнеэкономической деятельности на фоне отмены политики протекционизма открыла российский рынок для иностранных производителей, привела к потере отечественными организациями значительной доли как внутреннего, так и внешнего рынка, а отказ от монополии на внешнюю торговлю обернулся вывозом капитала из страны.

Невысокая конкурентоспособность отечественной продукции по цене и качеству, обусловленная технологическим кризисом 80-х годов, стала одной из причин вытеснения ее с рынка и падения спроса на нее.

Вышеперечисленные реформы и невысокая конкурентоспособность выпускаемой отечественными организациями продукции в условиях жесткой конкуренции первоначально привели их к массовой неплатежеспособности, которую усугубила сохранявшаяся на протяжении всего периода реформ высокая стоимость кредитных ресурсов, в результате которой в России не сложилась система коммерческого кредитования поставок заказчикам продукции на условиях 30-90-дневного кредита. Вместо такого кредитования возникла система полной предоплаты, а затем получили распространение, как уже отмечалось выше, повсеместные неплатежи, бартер и другие нестандартные приемы, которые в определенной мере помогли организациям устоять до экономического кризиса августа 1998 года.

Кроме того, ситуацию неплатежеспособности организаций усугубляла действующая на тот период времени в системе бухгалтерского учета методика Министерства финансов Российской Федерации по учету затрат в себестоимости производимой продукции 26, разработанная для максимизации сбора налогов и предусматривающая оценку затрат на сырье и комплектующие по ценам на момент их приобретения. Поскольку между моментом приобретения сырья и выпуском продукции проходит время, в период высокой инфляции затраты на производство оказываются заниженными, а прибыль – завышенной. Однако, исходя из этой прибыли, с организаций взимались налоги в бюджет. Поскольку платежеспособность организаций зависит от величины налоговых изъятий27, то на практике это отразилось тем, что налог на прибыль «поглощал» большую часть их оборотных средств и амортизационных отчислений. Снижение инфляции привело к исчезновению механизма воспроизводства завышенной прибыли, но, несмотря на стабилизацию цен, у организаций не осталось средств на покупку оборудования, что привело в дальнейшем к высокой степени его износа, снижению качества выпускаемой продукции и, как следствие, уменьшению объема заказов. Положение ухудшали необоснованно высокие размеры штрафных санкций за несвоевременную уплату налогов. Таким образом, организации были вынуждены отдавать все средства на погашение задолженности перед бюджетом, что делало бессмысленным получение кредита, а бюджет страдал из-за сокращения налоговых поступлений.

Методика рассмотрена на примере: Нещадин А., Вигдорчик Е., Липсиц И., Никологорский Д. Преодоление кризиса российской промышленности: финансовое оздоровление и реструктуризация предприятий // Вопросы экономики. 1997. № 4. С. 58-59.

Подробнее об этом см.: Гончаров А.И. Взаимосвязь факторов неплатежеспособности предприятий // Финансы. 2004. № 5. С. 53.

В результате кризиса 1998 года ситуация с неплатежеспособностью достигла своего апогея: количество убыточных организаций достигло 80%, а неплатежи – величины более 800 трлн. рублей28. Как известно, любой кризис распространяется быстро и поэтому требует немедленной реакции от субъектов экономики, в том числе государства. Однако, политика мягких бюджетных ограничений открыла дорогу накоплению просроченных обязательств.

Она была выгодна государству, поскольку неплатежи стали инструментом проведения государственной политики в области занятости, промышленной политики в отдельных отраслях экономики, политики в области заработной платы (организациям была создана возможность выплачивать более низкую заработную плату, чем номинальную); политики в отношении групп населения с низкими доходами, позволяющей недополучать доходы от эксплуатации жилья29.

Экономический кризис 2008 года в России оказал негативное воздействие на финансовое положение организаций. «Перегретость» рынка, выраженная в существенном росте цен и заработной платы, наряду с политикой Банка России по ограничению размеров денежного обращения привели к почти полному прекращению экономического роста, ухудшению конкурентоспособности экспорта организаций страны и увеличению прибыльности импорта в ущерб отечественному производству. В результате кризиса ухудшились показатели ликвидности отечественных организаций, снизился потребительский спрос, возникло затоваривание рынков в целом, снижение оптовых цен на произведенную продукцию в промышленности30. Все эти последствия кризиса существенно усугубили проблему взаимных неплатежей во всех отКарпов П.А. Как восстановить платежеспособность российских предприятий? // Российский экономический журнал. 1998. № 4. С. 63.

Сабуров Е., Чернявский А. Указ.соч. С. 56-66.

Ханин Г.И., Фомин Д.А. Экономический кризис 2008 г. в России: причины и последствия // ЭКО. 2009.

№ 1. С. 20-37; Сильвестров С.Н. Мировой экономический кризис и формирование новой архитектуры глобальной экономики // Вестник финансовой академии. 2009. № 2. С. 5.

раслях экономики, обусловленную сложившимися неблагоприятными условиями изменившейся внешней среды.

Таким образом, появление феномена хронической неплатежеспособности в России как массового явления на макроуровне связано с трансформационными преобразованиями, кризисными явлениями в экономике страны, которые привели к кардинальным изменениям внешних условий функционирования организаций (особенно тяжело они сказались на отраслях машиностроения и автомобилестроения).

На микроуровне предпосылками возникновения неплатежеспособности организаций стали невысокая конкурентоспособность выпускаемой ими продукции и отсутствие стратегического планирования, которые привели к тому, что предпринимательские структуры оказались неспособны в полной мере отреагировать на сформировавшиеся ограничения функционирования, обусловленные рыночной трансформацией.

1.3. Эффективные способы восстановления платежеспособности В настоящее время в научных публикациях по «финансовому оздоровлению предприятий», «антикризисному управлению» и «стратегическому менеджменту» можно выделить содержит разные способы восстановления платежеспособности организаций. Рассмотрим некоторые из них более подробно.

Минимизация издержек31 является наиболее часто используемым способом восстановления платежеспособности, с помощью которого можно сдвинуть точку безубыточности в сторону меньшего объема продаж и сделать организацию прибыльной без качественных изменений. Данный метод Подробнее об этом см.: Зуб А.Т. Антикризисное управление. – М., 2006. С. 191.

позволяет быстро достигнуть намеченные результаты, но основным его недостатком является ориентация на краткосрочный период.

Полная экономия предусматривает осуществление действий по оздоровлению организации и переход ее в режим сокращенного воспроизводства.

Наибольшая эффективность ее достигается в условиях временной неплатежеспособности организации.

Способ восстановления платежеспособности организации посредством изъятия инвестиций 32 предполагает внутреннее или внешнее их изъятие.

Внутреннее осуществляется путем закрытия неприбыльных бизнес-единиц или подразделений, внешнее – путем продажи части имущества. Данный способ рассчитан на мобилизацию денежных средств в короткий промежуток времени. Однако в ходе его применения могут возникнуть проблемы с выбором подразделения для изъятия; с нахождением соответствующего покупателя; с решением вопроса о достаточности высвобожденных средств для восстановления платежеспособности.

Как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности организаций может произойти вследствие неадекватности инновационной стратегии изменениям внешней среды. В результате прежняя продукция и технологии устаревают, рынки не обеспечивают прежней прибыльности, происходит сокращение активов организации, неплатежеспособность ее начинает приобретать хронический характер. Новые виды продуктов (инновационный инструмент),полученные в результате технических разработок или модификаций, позволят улучшить конкурентное положение организации за счет привлечения новых покупателей. Зачастую данный инструмент применяется не для восстановления платежеспособности организации, а в случае острой необходимости ее выживания33.

Зуб А.Т. Антикризисное… Указ. соч. С. 193.

Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М., 2008. С. 144.

Для большинства промышленных предприятий оправдана диверсификация, позволяющая им выживать в течение продолжительного времени и достигнуть синергетического эффекта. Эффективность ее может быть сведена к нулю, поскольку для стратегического успеха диверсификация необходима в больших масштабах и сопряжена с необходимостью значительных инвестиций. Кроме того, данный способ является приростным – для получения прибыли необходимо время34.

Среди инструментов антикризисного управления, направленных на восстановление платежеспособности организаций, можно выделить использование внутренних механизмов стабилизации их деятельности и процедуру санации. Основная роль отводится первому, поскольку успешное его применение позволяет не только выявить потенциал организации, но и достичь эффекта реабилитации бизнеса, минимизируя затраты и риск обременения ее новыми долговыми обязательствами.

Восстановление платежеспособности на длительный период и стабилизация деятельности организации за счет ее внутренних механизмов осуществляется последовательно по трем основным этапам (рис. 1.1).

Ускорение снижения размера кратко- Ускорение конверсии Реализация стратегии вания внеоборотных активов срочных финансовых вложений Рис. 1.1. Восстановление платежеспособности организации посредством использования внутренних механизмов стабилизации ее деятельности Зуб А.Т. Стратегический… Указ. соч. С. 147.

Бланк И.А. Управление… Указ. соч. С. 251-295; Вишневская О.В. Указ. соч. С. 156-170.

Каждому этапу финансовой стабилизации организации соответствуют внутренние механизмы: оперативный, тактический и стратегический.

Оперативный механизм проявляется в защитной реакции организации на неблагоприятное финансовое развитие. Он заключается в необходимости сокращения размеров текущих потребностей и отдельных видов ликвидных активов, что позволяет обеспечить сбалансированность денежных активов и краткосрочных финансовых обязательств организации.

Ускорение конверсии в денежные средства части ликвидных оборотных активов организации может быть осуществлено посредством:

ликвидации портфеля краткосрочных финансовых инвестиций;

ускорения инкассации текущей дебиторской задолженности;

уменьшения периода предоставления кредита и увеличения ценовой скидки покупателям при наличном расчете;

снижения размера страховых запасов товарно-материальных ценностей;

реализации трудно ликвидных запасов по цене спроса.

Ускоренное частичное дезинвестирование внеоборотных активов достигается за счет следующих основных мероприятий:

реализации высоколиквидных долгосрочных финансовых инструментов;

продажи неиспользуемого оборудования по ценам спроса;

аренды, а не покупки оборудования для обновления основных средств.

Ускоренное сокращение размера краткосрочных финансовых обязательств может быть произведено посредством:

выдачи векселей по отдельным видам краткосрочной задолженности;

увеличения периода предоставляемого поставщиками товарного кредита;

отсрочки расчетов по отдельным формам текущих обязательств.

Первые два направления обеспечивают рост положительного, а третий – снижение объема отрицательного денежного потока в краткосрочном периоде. Выбор направления определяется характером неплатежеспособности организации.

Цель этапа считается достигнутой в случае устранения текущей неплатежеспособности организации в краткосрочном периоде.

Тактический механизм представляет собой наступательную тактику финансовой стабилизации, заключающуюся в увеличении объема генерирования и сокращении потребления собственных финансовых ресурсов, и направленную на перелом неблагоприятных тенденций в деятельности организации.

Увеличение объема генерирования собственных финансовых ресурсов может быть достигнуто организацией за счет:

оптимизации политики в области ценообразования, налогов, сбыта;

сокращения суммы постоянных и переменных издержек;

реализации неиспользуемого или высокоизношенного имущества.

Сокращение объема потребления собственных финансовых ресурсов может быть осуществлено посредством следующих основных мероприятий:

снижения инвестиционной активности организации во всех формах;

обеспечения обновления операционных внеоборотных активов;

отказа от внешних социальных и других программ;

снижения размеров отчислений в фонды за счет прибыли.

Цель этапа может считаться выполненной, если организация выходит на достаточно устойчивый уровень финансового состояния.

Стратегический механизм основан на наступательном характере, обеспечивающем оптимизацию финансовых параметров и ежегодное качественное превышение уровня развития организации. Цель этапа реализована, если обеспечен рост рыночной стоимости организации в долгосрочной перспективе.

Следует отметить, что в случае неправильной организации мероприятий, входящих в рассмотренный способ восстановления платежеспособности организации или выбора недостаточно эффективной политики со стороны руководства, убытки могут достигнуть еще больших размеров. Поэтому реализация данного способа является рискованной.

Важная роль в восстановлении платежеспособности организаций отводится процедуре санации, представляющей собой систему мероприятий, направленных на оздоровление финансово-хозяйственного состояния организации-должника. Санация организации может осуществляться по многим направлениям ее деятельности. Часть санационных мероприятий, призванная обеспечить финансовую стабилизацию организации в процессе ее кризисного состояния, определяется как финансовая стабилизация. Она может происходить в двух видах: досудебной и судебной.

Досудебная санация осуществляется собственником имущества организации, его учредителями или кредиторами путем оказания финансовой помощи в размере, достаточном для погашения задолженности и восстановления платежеспособности. Однако, ее механизм в большинстве случаев является неэффективным, поскольку организации сложно найти инвестора, способного оказать ей финансовую помощь. Потенциально инвесторами могут стать собственники имущества организации, ее учредители или кредиторы.

Однако первые две группы, как правило, оказываются не в состоянии провести санацию в связи с отсутствием у них финансовых средств, а третья не заинтересована в дополнительных расходах. Кроме того, предоставление единовременной финансовой помощи не гарантирует организации устойчивую платежеспособность в дальнейшем.

Судебная санация применяется к организациям по решению арбитражного суда для восстановления их платежеспособности и предусматривает передачу полномочий по их управлению внешнему управляющему. В ходе нее выделяют следующие мероприятия36:

перепрофилирование производства;

закрытие нерентабельных производств;

взыскание дебиторской задолженности;

продажа части имущества;

размещение дополнительных обыкновенных акций организации;

увеличение уставного капитала за счет дополнительных взносов;

замещение активов организации.

Перепрофилирование производства предполагает изменение деятельности организации в сторону наиболее эффективной с целью выхода на рынок с новой более конкурентоспособной продукцией и захвата фиксированной его доли. Данное мероприятие предполагает кардинальное изменение функционирования организации, за счет чего может спровоцировать восстановление ее платежеспособности, но сопряжено с колоссальными финансовыми вложениями и необходимостью обновления персонала. Кроме того, указанный способ восстановления платежеспособности является трудоемким и обладает высоким уровнем риска.

Закрытие нерентабельных производств может быть проведено с целью предотвращения мультипликации убытков и отвлечения финансовых ресурсов организации, что позволит эффективно распределить высвободившиеся средства, поднять рентабельные направления деятельности на стабильный уровень и увеличить объем получаемой прибыли.

Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ.

Взыскание дебиторской задолженности предполагает ее ликвидацию и является наименее эффективным способом, поскольку, как правило, величина ее у большинства организаций не способна покрыть все их обязательства, к тому же данное мероприятие является труднореализуемым.

Взыскание дебиторской задолженности часто переходит в уступку прав требования должника, заключающуюся в том, что долги могут быть проданы (уступлены) иным лицам.

Продажа части имущества организации является путем наиболее быстрого генерирования средств с целью погашения его обязательств и накопления средств для сохранения остающихся направлений деятельности.

В целях восстановления платежеспособности может быть увеличен уставный капитал организации в форме акционерного общества путем размещения дополнительных обыкновенных акций или за счет взносов участников и третьих лиц. При этом оплата акций производится только денежными средствами в целях направления их в дальнейшем на погашение обязательств организации.

Замещение активов организации предполагает создание на базе ее имущества одного или нескольких открытых акционерных обществ при условии согласия всех кредиторов, обязательства которых обеспечены залогом имущества должника. Акции созданных на базе имущества должника акционерных обществ включаются в состав имущества организации и могут быть проданы на открытых торгах. Средства от продажи акций пойдут на погашение обязательств организации.

Следует отметить низкую эффективность восстановления платежеспособности организаций посредством процедуры судебной санации, поскольку в ходе ее применения не происходит создания действующего хозяйственного механизма, а идет лишь разрушение старого, неэффективно работающего.

Кроме того, часто за период внешнего управления кредиторская задолженность организации часто увеличивается, возникают значительные издержки внешнего управления37. В тоже время можно привести примеры с положительным результатом внешнего управления. Например, деятельность Уральского автомобильного завода38 вполне могла завершиться в 1998 году.

На данном заводе в результате проведения внешнего управления удалось сохранить торговую марку, основных специалистов и возродить производство.

Восстановление платежеспособности организации стало возможным в результате помощи со стороны правительства области, проведения реструктуризации и привлечения инвестора в лице О. Дерипаски и холдинга «РусПромАвто». Следует отметить, что рассмотренный положительный результат восстановления платежеспособности является практически уникальным в практике внешнего управления.

В зависимости от глубины кризисного состояния организаций различают санацию, направленную на реструктуризацию задолженности и санацию, направленную на реструктуризацию бизнеса организации.

Санация в виде реструктуризации задолженности применяется в случае временной неплатежеспособности организаций, предполагая мероприятия по преобразованию его долговых обязательств, направленных на погашение требований кредиторов с целью восстановления ее платежеспособности. Погашенными считаются требования, по которым у организации достигнуты с кредиторами соглашения. Различают пять основных форм реструктуризации задолженности организации (рис. 1.2).

Перспективные направления совершенствования правового регулирования в сфере несостоятельности (банкротства) // Вестник Высшего Арбитражного Суда РФ. 2005. № 6. С. 160.

Подробнее об этом см.: Лютов В.В. УралАз: Заметки на полях внешнего управления / В.В. Лютов, О.В. Вепрев; послесл. В. Панова. – Челябинск, 2003.

Отказ от кредитных Основные формы реструктуризации Рис. 1.2. Формы реструктуризации задолженности организации Пролонгация сроков выплаты долга в форме ее отсрочки выражается в перенесении сроков выплаты долга на более поздний период. Она может относиться только к сумме основного долга или ко всем видам платежей по финансовому обязательству организации.

Пролонгация сроков задолженности в форме рассрочки, являющаяся наиболее распространенной формой реструктуризации задолженности, основана на разделении долга на части, которые выплачиваются организацией в соответствии с графиком погашения ее обязательств.

Переоформление задолженности в другие виды долга сочетает в себе пролонгацию сроков ее выплаты и изменение других кредитных условий (например, поручительство или гарантии третьих лиц). Основными видами этой формы реструктуризации задолженности являются оформление векселем долга по коммерческому кредиту, перевод долга на третьих лиц.

Конверсия задолженности в имущество означает замену денежных выплат передачей кредитору отдельных видов имущества организации.

Особой формой реструктуризации задолженности является отказ от кредитных требований (списание долга). Такая форма реструктуризации задолженности может охватывать часть долга или полный его объем.

Цель реструктуризации задолженности организации в процессе ее санации является достигнутой, если погашен необходимый объем текущих требований кредиторов, обеспечивающий восстановление ее платежеспособности и нормальное осуществление финансовой деятельности.

Следует отметить, что введение реструктуризации задолженности организации дает ей дополнительное время для погашения задолженности, но, как правило, не может выступать в качестве основного способа восстановления платежеспособности и гарантировать ее в дальнейшем.

Санация в виде реструктуризации бизнеса осуществляется при хронической неплатежеспособности организации и представляет процесс формирования новой ее структуры, приспособленной к изменениям внешней среды с целью повышения управляемости и за счет этого ее устойчивости в условиях рынка39.

Необходимо отметить, что единых стандартов проведения процесса реструктуризации бизнеса не существует. Каждая организация самостоятельно выбирает пути и методы ее проведения исходя из существующих ограничений40. При этом выделяют три основных направления реструктуризации бизнеса организации, включающих совершенствование организационной структуры, функций и бизнес-процессов, финансово-экономической деятельности.

Реструктуризация бизнеса должна обеспечить изменение структуры организации, которая позволит ей создать рациональную систему органов обеспечения рентабельной ее деятельности41.

Изменение функций и бизнес-процессов подразумевает оптимизацию основных процессов и детализацию стратегии долгосрочного развития организации, улучшение ключевых процессов и систем.

Управление изменениями в российских компаниях / Г.В. Широкова; Высшая школа менеджмента СПбГУ.

– СПбГУ, 2008. С. 188-190.

Размахова А.В. Реструктуризация неплатежеспособных предприятий: основные направления и оценка эффективности // Вестник Финансовой академии. 2009. № 6. С. 27-31.

Финансовый менеджмент / кол. авторов; под ред. проф. Е.И. Шохина. – М., 2010. С. 447.

Совершенствование финансово-экономической деятельности организации связано с разработкой эффективной политики в различных областях, которая будет направлена на стабилизацию ее деятельности.

Конечным результатом реструктуризации бизнеса является создание условий для эффективного функционирования организации и полное восстановление ее платежеспособности на долгосрочную перспективу.

Следует отметить, что реструктуризация бизнеса широко используется в российской промышленности и дает положительные результаты 42. Кроме того, практика антикризисного менеджмента свидетельствует, что во всех антикризисных программах используется механизм реструктуризации, поскольку в условиях основных функциональных ограничений, которые определяют специфику антикризисного управления (ограничения по времени и ресурсам), именно реструктуризация является наиболее эффективным антикризисным механизмом43.

Однако в России в последние годы реструктуризация бизнеса организаций зачастую используется не в целях восстановления их платежеспособности, а для преобразования площадей под торговые центры, рынки и другие объекты «малого бизнеса». Это приводит к фактическому исчезновению многих отечественных промышленных предприятий44.

Кроме того, в случае кардинальных негативных изменений во внешней среде, в результате которых организации могут лишиться финансовой устойчивости и платежеспособности, использование реструктуризации их бизнеса в качестве основного способа восстановления платежеспособности может Леонтьев С.В. и др. Стратегии успеха. Обобщение опыта реформирования российских промышленных предприятий. М., 2000; Клейнер Г.Б. Стратегия предприятия. – М., 2008. С. 486.

Антикризисное управление: Правовые …Указ. соч. С. 1067.

Подробнее об этом см.: Крайнев Г.В. Символ разрушения московской науки и промышленности – Лужков, участник подавления восстания в октябре 1993 года // Экономическая и философская газета. 2006.

№ 39-40 (621). С. 4.

быть недостаточным. Это обусловлено существованием внешних процессов, на которые организации не имеют возможности влиять, а приспособление к ним требует долгого времени, которое у них ограничено.

Методом, используемым организациями в крайних случаях, является ликвидация, предполагающая полную или частичную их продажу. С помощью нее высвобождается часть финансовых ресурсов, но обычно они недостаточны для восстановления платежеспособности организаций на долгосрочную перспективу, вследствие чего руководство прибегает к ликвидации в последний момент.

Для получения наиболее полного представления об эффективности способов восстановления платежеспособности организаций в России необходимо рассмотреть судебную практику арбитражных дел в стране.

На основе результатов проведения процедур банкротства в России (табл. 1.4) можно сделать вывод, что за период исследования количество дел о банкротстве, принятых к производству, увеличилось почти в 2 раза. При этом колоссальный их рост обусловлен большим числом заявлений в отношении отсутствующего должника.

По данным, представленным в таблице 1.4, за указанный период прослеживается тенденция снижения количества дел, прекращенных в связи с восстановлением платежеспособности организаций, в 4 раза.

Результаты проведения процедур банкротства в России с 2000-2009 гг. Всего дел о банкротстве, Прекращено производство в вого соглашения задолженности лением платежеспособности ем платежеспособности должника Динамика прекращенных дел в результате погашения организацией задолженности посредством процедуры финансового оздоровления указывает на низкую его эффективность. Так, в 2009 году количество дел, по которым было прекращено производство в связи с погашением задолженности, по сравнению с 2000 годом увеличилось в 2 раза при увеличении числа проведенных процедур в 5,3 раза.

Что касается утверждения мирового соглашения, то его удельный вес в общем количестве дел, принятых к производству, за последние пять лет не превысил 1%. При этом наилучшие показатели за весь период исследования наблюдались в 2000 году (почти 4%).

Статистика применения процедур банкротства в России отражает, что в основном платежеспособность организаций восстанавливалась посредством Официальный сайт Высшего Арбитражного суда Российской Федерации. – Режим доступа: www.arbitr.ru.

введения внешнего управления. При этом в 2009 году оно было применено в 604 случаях, что составило 20% от показателя 2000 года и 104% показателя 2008 года. Однако, практически на протяжении периода исследования количество дел, по которым было введено внешнее управление, не превышало 8% от дел, принятых к производству.

Кроме того, практика введения внешнего управления позволяет сделать вывод, что при ее применении восстановление платежеспособности организаций происходит в единичных случаях.

Таким образом, основные способы восстановления платежеспособности организаций имеют существенные недостатки, основными из которых выступают ориентация на кратковременное действие и достижение наибольшей эффективности в условиях временной, а не хронической неплатежеспособности.

В условиях рыночных отношений мощным инструментарием, с помощью которого организация может изменить в лучшую сторону свое финансовое состояние и восстановить платежеспособность на долгосрочную перспективу, является выработка эффективной комплексной стратегии46.

Бланк И.А. Концептуальные основы финансового менеджмента. – М., 2008. С. 357-358.

ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЯ ВОССТАНОВЛЕНИЯ

ПЛАТЕЖЕСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

И ЕЕ ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ

Применение стратегических подходов к управлению прослеживалось в России с 1920-х годов, когда соответствующие управленческие органы страны стали формировать первые годовые и пятилетние планы развития народного хозяйства, а планирование являлось важнейшим инструментом управления им. Отличием разрабатываемых в то время планов от долгосрочных являлась детальная разработка стоимостных и материальных балансов48. Однако, при переходе к рыночной экономике планирование было упразднено.

Несмотря на то, что стратегическое управление присутствовало еще с советских времен, впервые в теории и практике управления термин «стратегия» стал использоваться только на рубеже 1960–70-х годов49. Первоначально смысл его был недостаточно ясен. Словари не помогали выявить суть, поскольку трактовали его, следуя военному словоупотреблению, как науку о войне50; составную часть военного искусства, представляющую ее высшую Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в ХХI веке. – М., 2007. С. 68.

Гунина И.А. Оценка воздействия трансформации отечественной системы управления и планирования на характер развития экономического потенциала // Машиностроитель. 2005. № 6. С. 14.

Герчикова И.Н. Менеджмент. М., 2008. С. 145.

Даль В. Толковый словарь живого великорусского языка: Т 1-4. Т. 4.– М., 1980.– С. 336.

область51. Некоторые авторы употребляли его в рамках «теории игр» в качестве способа действия игрока или коалиции 52 или как искусство руководства53.

Многие руководители, а также некоторые ученые сомневались в пользе введения нового понятия. Ведущей идеей перехода к стратегическому управлению явилась концепция необходимости исследования высшим руководством внутреннего и внешнего окружения в целях своевременного и полного реагирования на происходящие в нем изменения.

После второй мировой войны весь мир испытывал нехватку товаров, в связи с чем возник высокий уровень спроса. В такой ситуации главной проблемой стало исследование эффективного управления ресурсами, поэтому суть стратегии свелась к выбору вариантов роста компаний54. В ходе последующих научных исследований и практической деятельности понятие «стратегия» в экономической литературе было конкретизировано.

В «Финансово-кредитном словаре» под редакцией А.Г. Грязновой указанное понятие используется применительно к банковской деятельности и определяется как «концепция развития банка, рассчитанная на долгосрочную перспективу и определяющая цели банка, которые отличают его от конкурентов в глазах клиентов и служащих. Это общее направление и способ использования средств для достижения поставленной цели и принятия управленческого решения»55.

Советский энциклопедический словарь / Гл. ред. А.М. Прохоров. М., 1989. С. 1290; Современный словарь иностранных слов. – М., 1999. С. 582.

Большая Советская Энциклопедия / Гл. ред. А.М. Прохоров. – изд. 3-е. Т. 24. – М., 1976. С. 547.

Ожегов С.И. Словарь русского языка. М., 1988. С. 630; Большой экономический словарь / Под ред.

А.Н. Азрилияна. – М., 2007. С. 1172.

Карлофф Б. Деловая стратегия: пер. с англ. / науч. ред. В.А. Приписнов. – М., 1991. С. 147-148.

Грязнова А.Г. Указ. соч. С. 918.

«Новая экономическая энциклопедия» характеризует понятие «стратегия» как «способ использования средств и ресурсов, направленный на достижение определенной цели и учитывающий условия внешней среды»56.

По мнению М. Портера, под стратегией понимается «создание уникальной и выгодной позиции, предусматривающей определенный набор видов деятельности»57.

Профессор стратегического и международного менеджмента Лондонской школы бизнеса Г. Хамел и профессор делового администрирования, корпоративной стратегии и международного бизнеса в Школе бизнеса Мичиганского университета К. Прахалад для обозначения стратегии ввели такой термин как «стратегическая архитектура», под которой они понимали план широкого овладения возможностями, показывающий организации, какие из них ей необходимо наращивать в настоящее время58.

И. Ансофф характеризует стратегию как набор правил для принятия решений, которыми организация, как динамичная система, руководствуется в своей деятельности, учитывая условия внешней среды и уровень ее турбулентности59.

Профессор Государственного университета управления, заслуженный деятель науки Э.М. Коротков рассматривает стратегию во взаимосвязи с понятием «развитие» как направление и его: вид, программу, управляемую часть60.

Несмотря на многообразие определений в российской литературе, применительно к деятельности организации термин «стратегия» имеет два знаРумянцева Е.Е. Новая экономическая энциклопедия. – М., 2006. С. 593-594.

Портер М.Э. Конкуренция: пер с англ. – М., 2006. С. 83.

Головин И.В. Разработка конкурентных стратегий. – М., 2004. С. 11.

Ансофф И. Стратегическое управление. – М., 1986. С. 68; Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание / пер. с англ. под ред. Петрова А.Н. – СПб., 2009. С. 31-32.

Коротков Э.М. Менеджмент. – М., 2010. С. 583.

чения: генеральное стратегическое направление ее деятельности и средства достижения поставленных стратегических целей61.

Таким образом, можно сделать вывод, что в российской литературе под «стратегией организации» понимают комплекс долгосрочных целей ее деятельности, а также совокупность мероприятий и действий по их достижению.

Современные менеджеры вкладывают в данное понятие смысл высшего проявления управленческой деятельности62.

Отсутствие единого взгляда на понятие стратегии организации обусловлено, прежде всего, особенностями национальных рыночных отношений, а также уровнем их регулирования со стороны государства.

Следует отметить, что формирование эффективной стратегии основано не только на использовании соответствующих инструментов, но и должно опираться на модель, характеризующую поведение конкурентной среды организации. Среди них выделяют описательную (раскрывает конкурентную среду организации в реальной перспективе) и предписательную модель (рассматривает желательное ее поведение). Данные модели опираются на знания, опыт, предположения и убеждения менеджера, в связи с чем могут либо иметь математическую и объективную основу, либо быть сугубо интуитивными и субъективными63.

Стратегия организации может быть представлена как в описательном виде, так и в форме комплекса количественных заданий. Стратегия должна соответствовать следующим требованиям:

синтезировать технические, технологические, экологические, экономические и другие аспекты развития организации;

Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах. – М., 2010. С. 44.

Шкардун В.Д. Маркетинговые основы стратегического планирования: теория, методология, практика: монография. – М., 2008. С. 62; Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / пер. с англ. – М., 2008. С. 32.

Белых Л.П., Федотова М.А. Реструктуризация предприятия. – М., 2001. С. 183.

интегрировать различные стороны организации – потенциал, структуру;

ориентировать на достижение именно стратегических целей;

представлять научные достижения в различных областях;

быть гибкой, учитывать многовариантность стратегических ситуаций;

концентрировать конкурентные преимущества организации и внешней среды ее функционирования64.

Сущность выработки стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужный вектор развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность организации по избранному пути. При этом целью должна стать нацеленность на достижение определенного устойчивого состояния или режима функционирования65.

В результате анализа представленных выше определений стратегии и предъявляемых к ней требований, данное понятие конкретизировано. Представляется, что стратегия организации – комплекс долгосрочных целей, а также наиболее эффективная система действий и мероприятий по их достижению, направленных на сохранение прежнего или достижение кардинально нового уровня развития деятельности организации, не противоречащих друг другу, соответствующих сложившейся ситуации, совместимых с внешней средой и обладающих приемлемым уровнем риска реализации, выраженных в описательном виде или в виде комплекса количественных заданий.

Существует значительное количество стратегий. Вместе с тем, все их многообразие можно рассматривать как различные модификации нескольких их базовых типов и видов.

Кузнецов А.И., Мелешина В.В. Стратегическое управление: принципы и подходы // Известия вузов. Машиностроение. 2005. № 11. С. 74.

Обыденов А.Ю. Настройка стратегического управления как институциональное изменение // Научные исследования экономического факультета. Электронный журнал. 2009. № 2. С. 82.

В теории управления выделяют три базовых вида стратегий:

1) глобальные (минимизации издержек, дифференциации, инноваций, интернационализации, фокусирования, оперативного реагирования);

2) корпоративные (связанной и несвязанной диверсификации, стратегия ликвидации бизнеса, стратегия антикризисного управления);

3) функциональные (наступательные и оборонительные стратегии, стратегия вертикальной интеграции).

Стратегия минимизации издержек состоит в установлении оптимального объема производства, продвижения и сбыта. Она основана на использовании эффекта масштаба серийного или массового производства66.

Стратегия дифференциации является в стратегическом управлении одной из общих и направлена на выделение выпускаемой продукции в качестве особой, отличной от конкурирующей. Она основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет обслуживать большое число потребителей, увеличивая объем реализации.

Данная стратегия приводит к увеличению себестоимости продукции, поэтому она эффективна в случае не эластичного по цене спроса.

Стратегия фокусирования предполагает обслуживание сегмента потребителей, обладающего особыми потребностями. Основана на поиске новых, эффективных технологий, на проектировании необходимых, но неизвестных видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта67. Она применима для организаций, у которых ресурсы относительно невелики, что не позволяет им обслуживать большие группы потребителей. С помощью нее можно повысить рентабельность продаж или создать новый сегмент потребителей.

Портер М.Э. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость: пер. с англ. – М., 2008. С. 40.

Управление организацией: Энциклопедический словарь / Под ред. Поршнева А.Г., Кибанова А.Я., Гунина В.Н. – М., 2009. С. 646.

Стратегия диверсификации заключается в выпуске организацией новых товаров, ориентированных на новые рынки. Данная стратегия «связана, прежде всего, с состоянием или изменениями продукта, рынка, отрасли, конкурентной позиции, технологии»68.

Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных стратегических соответствий между сферами бизнеса на основе образования синергетических эффектов.

Стратегия несвязанной диверсификации предполагает, что сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле, имеют слабые стратегические соответствия. Организации, придерживающиеся этой стратегии, могут приобретать финансовую устойчивость только за счет того, что спады в одних отраслях могут компенсироваться подъемами в других.

Стратегия интернационализации заключается в радикальном отходе от прошлого опыта организации путем продажи за рубежом ее продукции, выпускаемой на местах, в бывших странах-импортерах, минуя ограничительные входные барьеры и используя существующие преимущества (например, дешевую рабочую силу)69.

Стратегия оперативного реагирования предполагает достижение успеха в условиях изменений во внешней среде, что дает возможность организации получить прибыль в связи с временным отсутствием конкурентов нового товара.

Стратегия ликвидации бизнеса является наиболее болезненной, особенно для организаций, занимающихся одним видом деятельности, поскольку для них она означает банкротство. Данная стратегия применяется к убыточным организациям, деятельность которых невозможно возродить, или с целью «отсечения лишнего», когда конкретное направление деятельности теряет свою привлекательность.

Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. – М., 2008. С. 86.

Жданова Л.А. Организация и управление промышленной фирмой в развитых странах. – М., 2008. С. 239.

Стратегия антикризисного управления применяется в случае необходимости изменения ситуации на организации с ухудшающимися показателями кризисного финансового состояния или в условиях спада в отрасли. Выделяют стратегии восстановления, поворота и выхода70.

В общем виде выбор посткризисного развития сводится к задаче ликвидации последствий кризиса и возврату к докризисному уровню производства, продаж, прибыли. Такая стратегия называется восстановительной.

В ходе кризиса выявляются слабые места организации. В этом случае руководство планирует определенные изменения в деятельности организации, которые осуществляются при помощи стратегии поворота. В случае, когда восстановление или поворот по каким-либо причинам (чаще всего экономическим) невозможны или нежелательны, ставится вопрос о применении стратегии выхода.

К наступательным стратегиям относят комплекс мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера (наступление на сильные или слабые стороны конкурента)71.

Оборонительные стратегии включают меры, носящие характер реакции и направленные, прежде всего, на проведение сберегающих мероприятий, основанных на сокращении всех расходов организации, что приводит к сокращению производства в целом. Такие стратегии применяются, как правило, при очень неблагоприятном стечении внешних обстоятельств и были типичны для российских организаций в 1992–1994 годах, характеризующихся нестабильностью всей экономической системы72.

Стратегия вертикальной интеграции предполагает расширение сферы деятельности организации в отрасли функционирования73. Основной причиЗуб А.Т. Антикризисное… Указ. соч. С. 188.

Акмаева Р.И., Епифанова Н.Ш. Указ. соч. С. 391.

Экономика предприятия / под ред. Волкова Е.М. – М., 2000. С. 408.

Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Указ. соч. С. 110.

ной ее внедрения является усиление конкурентной позиции организации.

Однако, данная стратегия увеличивает капиталовложения в отрасль, повышая тем самым риск.

На рынке могут быть реализованы четыре типа стратегии:

1. Виолентная стратегия, заключающаяся в осуществлении производства стандартизированного массового продукта по относительно низкой или умеренно высокой цене. Конкурентный уровень цен обеспечивается экономией на масштабах производства; достаточно высокое качество продукции – глубокой специализацией технологических операций. К числу фирмвиолентов относятся «GeneralMotors», «Ford», «АвтоВАЗ»;

2. Патиентная стратегия, основанная на производстве технологически оснащенными организациями высокоспециализированной и слабо стандартизированной продукции для ограниченного круга потребителей, требующих дополнительных потребительских характеристик. Стратегия инвестирования этих организаций ориентирована на развитие научно-технического потенциала, дифференциацию потребительских свойств продукции и активную рекламу торговой марки. Фирмы-патиенты имеют невысокую диверсификацию производства и меньшие объемы продаж. В их числе всемирно известная фирма «RollsRoyce»;

3. Коммутантная стратегия характеризуется ведением организацией бизнеса в небольших специфических нишах, где не нужны особые характеристики продукта, а объем спроса недостаточен для значительного инвестирования в стандартизацию продукта и создание высокоспециализированных технологических процессов;

4. Эксплерентная стратегия предполагает создание продукта, который найдет спрос, а потом осуществляется продажа технологии или организации.

Организации этого типа создают рынки, возникая, в основном, на стадии их стагнации и исчезая в момент перехода их в стадию роста74.

Подробнее об этом, см.: Кудинов А.А. От кризиса к успеху. – М., 2003. С. 114-117.

В отечественной литературе описаны многочисленные вариации представленных выше стратегий. Практика показывает, что они могут быть претворены в жизнь как самостоятельно, так и в сочетании друг с другом для достижения наилучшего результата.

Жизненно важным обращение к стратегии становится при изменении внешней среды организации, поскольку в таких ситуациях традиционные правила работы не позволяют ему вовремя использовать возникающие способности и защищаться от опасностей. В организации, где нет стратегии, возникает ситуация, когда различные подразделения, преследуя собственные цели, вырабатывают разнородные и неэффективные решения, что приводит к внутренним противоречиям, низкой эффективности и неритмичности работы75. При этом, в определенный момент может обнаружиться, что практически ничто не может гарантировать фирме выживание.

Результаты множества исследований свидетельствуют, что все организации, находящиеся на подъеме, ведут стратегическую работу76. Зарубежные и отечественные специалисты в области менеджмента в своих публикациях также отмечают, что правильно выбранная стратегия является предпосылкой успеха в деятельности современных предпринимательских структур77.

Однако следует отметить, что «стратегические неудачи современных российских организаций во многом обусловлены поверхностными знаниями их руководителей в области стратегического менеджмента и отсутствием опыта проведения стратегических изменений в организациях»78.

На основе объединения понятий «стратегия», «платежеспособность» и «восстановление платежеспособности» можно сформулировать определение стратегии восстановления платежеспособности организации, под которой Жданова Л.А. Указ. соч. С. 237.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. – М.,2009. С. 239-240.

Подробнее см.: Траут Дж. Траут о стратегии. СПб., 2005. С. 17; Вон Эйкен Дж. Руководство по выживанию / пер. с англ. – М., 2009. С. 65-66; Голоктеев К.Н., Матвеев И.А. Управление производством: инструменты, которые работают. – СПб., 2008.

Лапыгин Ю.Н. Теория организаций. – М., 2008. С. 285.

понимается комплекс долгосрочных целей, а также наиболее эффективная система действий и мероприятий по их достижению, направленные на стабильность финансового состояния, финансовую устойчивость и рыночную конкурентоспособность организации на долгосрочную перспективу, совместимые с внешней средой и выраженные в описательном виде или в виде комплекса количественных заданий.

2.2. Основные этапы формирования стратегии восстановления Несмотря на то что в теории и на практики существует множество видов стратегии, конкретная организация формирует собственную стратегию, отличную от других, обусловленную факторами внешней и внутренней среды.

В общем виде процесс формирования стратегии можно представить в виде пяти взаимообусловленных частей:

1) определение целей и формулирование долгосрочных приоритетов;

2) превращение сформулированных целей в конкретные действия;

3) реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей;

4) реализация выбранной стратегии восстановления платежеспособности;

5) оценка осуществленной работы и внесение корректив79.

Представив указанные пять компонентов стратегического менеджмента в виде действий, составляющих основу процесса формирования стратегии восстановления платежеспособности организации, можно объединить их в несколько взаимодополняющих этапов.

Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Указ. соч. С. 46.

Алгоритм такого процесса целесообразно представить в виде схемы из четырех этапов, последовательность и общая характеристика которых отражены на рис. 2.1.

Формирование стратегии восстановления платежеспособности организации комплексный анализ макросреды функционирования организации и тенденций ее развития;

1 этап. анализ перспектив развития подотрасли функционирования неПредварительное платежеспособной организации;

исследование комплексная диагностика финансового состояния неплатежеспособной организации;

конкретизация мероприятий по восстановлению платежеспособстратегии выявление и оценка факторов восстановления платежеспособности организации;

Оценка стратегии разработанной стратегии;

формулирование выводов по поводу эффективности и возможности внедрения разработанной стратегии.

Рис. 2.1. Алгоритм формирования стратегии восстановления Работа по представленной схеме имеет ряд достоинств:

возможность ставить практически на любой стадии процесса дополнительные задачи и уточнять поставленные ранее цели;

соблюдение логической последовательности в осуществлении восстановления платежеспособности;

ориентация на выработку комплексной программы действий по восстановлению платежеспособности организаций.

Таким образом, можно сделать вывод, что представленное выше деление процесса формирования стратегии на соответствующие этапы является наиболее эффективным для формирования комплексной стратегии восстановления платежеспособности организаций.

Исследование макросреды первого этапа формирования стратегии подразумевает проведение анализа факторов внешней среды функционирования организации, имеющих возможность воздействия на нее в той или иной степени. Проводится он с целью выявления возможностей и препятствий для достижения стратегических целей и приоритетов.

Каждая организация имеет свой потенциал развития, свои условия его осуществления и подчиняется закономерностям циклического развития всей социально-экономической системы 80, в связи, с чем от правильного осуществления анализа макросреды зависит успех всех дальнейших действий по стратегическому планированию и прогнозированию.

Поскольку организация является открытой системой, на которую воздействуют факторы макросреды, то эффективность стратегии восстановления ее платежеспособности, в значительной степени, будет определяться ее адаптивными возможностями к последней.

Анализ перспектив развития подотрасли функционирования неплатежеспособной организации основан на выявлении текущих проблем в деятельности организации, определении потенциала ее дальнейшего развития и позволяет сделать вывод о значимости подотрасли в целом и необходимости восстановления платежеспособности отдельной организации.

Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Указ. соч. С. 165.

Анализ причин неплатежеспособности организаций на макро- и микроуровне, являющийся важной составляющей этапа проведения предварительных исследований, характеризуется выявлением указанных причин как в рамках отрасли, так и в рамках конкретной организации.

Финансовый анализ организации предполагает определение его состояния посредством реализации комплекса исследовательских процедур в течение определенного временного периода с целью выявление существующих проблем функционирования и инициирование степени кризиса ее финансового состояния.

Выявление последствий возникновения неплатежеспособности способствует реализации комплексного подхода к формированию стратегии восстановления платежеспособности организации.

Результаты комплексного анализа финансового состояния, наряду с анализом факторов макросреды, причин и последствий неплатежеспособности организаций, составляют основу приоритетности выбора конкретной стратегии.

Этап разработки стратегии является одним из ключевых рассматриваемого процесса и стратегического менеджмента в целом81. Особенностью его является то, что для формирования эффективной стратегии необходимо иметь талант специалиста и стратегический образ мышления, поскольку создание любой стратегии сопряжено с наличием риска.

Разработка стратегии не может обойтись без стратегического видения, дающего картину того, что собой представляет организация сегодня и перспективы ее функционирования. Таким образом, обоснованное стратегическое видение является условием выработки эффективной стратегии.

Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М., 2008. С. 194.

Стратегическими целями являются все ожидаемые конечные результаты, рассчитанные на долгосрочную перспективу, приоритетами – наиболее важные из них. При этом стратегия является набором инструментов для реализации, прежде всего, приоритетов, а затем и остальных ожидаемых результатов.

Стратегический выбор инструментов для достижения запланированных целей является центральным вопросом данного этапа, поскольку от правильности его осуществления зачастую зависит судьба организации. Он состоит из пяти нижеперечисленных стадий (рис. 2.2).

Стратегический выбор инструментов восстановления платежеспособности организации Выявление имеющихся в теории и практике инструментов восстановления платежеспособности Выявление преимуществ, недостатков, ограничений и результатов применения инструментов Определение критериев выбора инструментов восстановления платежеспособности организаций Отбор инструментов восстановления платежеспособности, удовлетворяющих критериям выбора Выбор инструментов с учетом возможности их Доработка выбран- Разработка новых совместной реализации и соответствия целям ных инструментов инструментов Рис. 2.2. Процесс стратегического выбора инструментов восстановления Альтернативность является важнейшей отличительной чертой процесса разработки любой стратегии, связанной с необходимостью вести постоянный выбор, обусловленный невозможностью предвидеть будущее82. Кроме того, при выборе нескольких инструментов необходимо контролировать, чтобы действие каждого из них не противоречило друг другу, а сочеталось и в совокупности давало положительный эффект.

Друкер П.Ф. Менеджмент. Задачи, обязанности, практика / пер. с англ. – М., 2008. С. 154.

На выбор инструментов по восстановлению платежеспособности организаций оказывают влияние следующие факторы:

вид деятельности и отрасль функционирования организации;

устойчивость и предсказуемость макросреды;

приоритетность целей и задач, поставленных руководством;

внутренняя структура;

опыт реализации предыдущих инструментов;

ресурсные и временные ограничения.

Следовательно, правильный выбор конкретной стратегии восстановления платежеспособности организации в постоянно и внезапно изменяющихся условиях хозяйствования является наиболее важным и ответственным шагом на этапе разработки стратегии.

Этап разработки стратегии также включает в себя конкретизацию мероприятий по восстановлению платежеспособности с учетом сложившейся ситуации (в случае ее изменения), предполагающую более детальное раскрытие выбранных инструментов восстановления платежеспособности с целью упрощения проведения этапа оценки возможности внедрения стратегии в дальнейшем.

Стратегия восстановления платежеспособности организации считается разработанной, если определены стратегические цели и приоритеты; выбран набор инструментов для их достижения; конкретизированы основные мероприятия.

Этап оценки стратегии восстановления платежеспособности организации для многих руководителей кажется простым, в связи, с чем у них складывается неверное представление о том, что ее (стратегию) можно внедрять непосредственно после ее разработки. Однако это неверно, поскольку правильно и своевременно проведенная оценка стратегии имеет колоссальное значение для ее эффективной реализации в дальнейшем.

Процесс осуществления оценки стратегии рассмотрен недостаточно в научных публикациях по экономике предпринимательства, стратегическому и антикризисному управлению. Однако, обобщив накопленный опыт, можно выделить основное его направление, заключающееся в оценке конечного результата использования выбранных инструментов в совокупности для определения их пригодности и осуществимости. В ходе проведения оценки стратегии необходимо определить ее совместимость с внешними условиями и внутренними возможностями организации; оценить степень риска при восстановлении платежеспособности, а также эффективность с точки зрения использования ресурсов83. Кроме того, необходимо исследовать факторы, способствующие и препятствующие восстановлению платежеспособности организаций отрасли в настоящем и в перспективе с учетом специфики их функционирования, что позволит выявить условия, при которых разработанная стратегия может быть успешно реализована.

В результате проведения оценки разработанной стратегии делается вывод о возможности ее внедрения. При этом эффективная система оценки стратегии должна предполагать осознание необходимости ее проведения; основываться на полной и достоверной информации; иметь достаточное количество критериев ее проведения; способствовать подтверждению обоснованности принятого решения.

Оценка стратегии должна проводиться с использованием ряда критериев, которые можно подразделить на количественные и качественные.

Количественные критерии могут быть представлены в виде роста объема продаж; снижения объемов задолженности; уменьшении уровня затрат и эффективности производства; увеличения чистой прибыли.

Качественными критериями являются: согласованность с внешней средой; способность привлечь высококвалифицированных менеджеров; соответМескон М.Х. и др. Указ. соч. С. 279.

ствие имеющимся ресурсам; снижение количества угроз; создание конкурентного преимущества; использование имеющихся у организации возможностей. Указанные критерии могут использоваться как при оценке эффективности реализации стратегии, так и на стадии выбора стратегии.