«СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА: ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ Тамбов Издательство ГОУ ВПО ТГТУ 2010 УДК 658 ББК У291.823.2 С409 Рецензенты: Доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой Менеджмент организации ГОУ ВПО ...»

А.А. ПОПОВ, Е.А. ПОПОВ,

М.В. КОЛМЫКОВА, С.П. СПИРИДОНОВ

СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА:

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ

Тамбов

Издательство ГОУ ВПО ТГТУ

2010

УДК 658

ББК У291.823.2

С409

Рецензенты:

Доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой «Менеджмент организации» ГОУ ВПО ТГТУ В.В. Быковский Доктор экономических наук, профессор ГОУ ВПО ТГУ им. Г.Р. Державина В.И. Абдукаримов С409 Система менеджмента качества: теория и методология : монография / А.А. Попов, Е.А. Попов, М.В. Колмыкова, С.П. Спиридонов ; под науч. ред. д-ра экон. наук, д-ра техн. наук, профессора Б.И. Герасимова. – Тамбов : Изд-во ГОУ ВПО ТГТУ, 2010. – 120 с. – 400 экз. – ISBN 978-5-8265-0944-9.

Исследованы проблемы теории и методики проектирования системы менеджмента качества, адаптированной к реальной экономической среде.

Предназначена для научных работников и специалистов, занимающихся проблемами управления качеством продукции, товаров, процессов и услуг, а также может быть использована студентами инженерных и экономических специальностей вузов.

УДК ББК У291.823. © Государственное образовательное учреждение высшего профессионального ISBN 978-5-8265-0944- образования «Тамбовский государственный технический университет» (ГОУ ВПО ТГТУ), Министерство образования и науки Российской Федерации Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Тамбовский государственный технический университет»

А.А. ПОПОВ, Е.А. ПОПОВ, М.В. КОЛМЫКОВА, С.П. СПИРИДОНОВ

СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА:

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ

Рекомендовано секцией по экономическим наукам и управлению качеством Научно-технического совета ГОУ ВПО ТГТУ в качестве монографии Тамбов Издательство ГОУ ВПО ТГТУ Научное издание ПОПОВ Анатолий Анатольевич, ПОПОВ Евгений Анатольевич, КОЛМЫКОВА Марина Вячеславовна, СПИРИДОНОВ Сергей Павлович

СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА:

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ

Монография Редактор И.В. К а л и с т р а т о в а Инженер по компьютерному макетированию М.А. Ф и л а т о в а Подписано в печать 1.10. Формат 60 84/16. 6,97 усл. печ. л. Тираж 400 экз. Заказ № Издательско-полиграфический центр ГОУ ВПО ТГТУ 392000, Тамбов, Советская, 106, к.

ВВЕДЕНИЕ

В условиях развивающихся рыночных отношений важнейшее значение приобретает решение проблемы качества.

Только высокое качество позволит обеспечить конкурентоспособность продукции. Определяющим в настоящее время является осознание каждым из товаропроизводителей того, что высокое качество выпускаемой продукции обеспечивает возможность нормального развития предприятия.

Современной промышленностью выпускается большое количество разнообразной продукции, которая должна удовлетворять потребителя по качеству. Удовлетворение потребностей с помощью определённых свойств некой продукции с минимальными затратами материальных средств, эмоциональных и физических сил потребителя – вот высшая цель управления качеством, которое обеспечивает действенный и эффективный способ организации дела, организации производства для достижения высшей цели.

Обеспечение качества было и остается одной из самых сложных задач, с которыми приходится сталкиваться при производстве продукции и предоставлении услуг.

Если говорить о качестве продукта как о его свойстве, то оно закладывается в продукт в процессе его разработки и производства, а оценивается при эксплуатации. Поэтому качество продукта можно планировать при разработке, как самого продукта, так и процесса его изготовления. Этот этап создания продукта с заданными потребителем требованиями соответствует в производстве разработке документации. После него производитель в процессе изготовления старается произвести продукт с запланированными значениями параметров качества.

Контроль качества осуществляется путём сравнения запланированного показателя качества с действительным его значением, а если качество можно контролировать, то, следовательно, им можно управлять.

Система всеобщего управления качеством, направленная на снижение и уменьшение вариаций и разбросов характеристик продукции и процессов, предусматривает применение статистических методов. Каждому решению предшествует сбор и анализ фактов, таким образом, решение носит обоснованный доказательный характер.

Система менеджмента качества (СМК) представляет собой тот способ, которым организация решает деловые задачи, связанные с обеспечением качества.

В широком смысле она охватывает организационную структуру предприятия, документацию, производственные ресурсы и ресурсы, используемые для достижения поставленных целей в области качества продукции и удовлетворения требований потребителей.

СМК охватывает такие вопросы, как оценивание того, как и зачем осуществляется то или иное действие, описание методов решения задач и фиксирования достигнутых результатов.

Основные факторы, заставляющие активно заниматься разработкой, внедрением и сертификацией СМК, включают в себя:

необходимость приобретения преимущества перед конкурентами;

требования заказчика;

возможность получения рекламных и маркетинговых преимуществ;

необходимость дальнейшего улучшения качества продукции;

необходимость снижения риска ответственности за продукцию.

В последнее время сертификация СМК приобретает важную роль для предприятий лакокрасочной продукции. Основой для производства лакокрасочной продукции служит смола, качество которой во многом определяет качество изготавливаемой краски.

Качество закупленного сырья и материалов во многом определяет качество готовой продукции. Поэтому закупки оказывают непосредственное влияние на качество выпускаемой продукции.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ

НАУЧНЫХ ПОДХОДОВ К ПРОЕКТИРОВАНИЮ

ВЫСОКОЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ

МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ.

ОСНОВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К ФОРМИРОВАНИЮ,

ВНЕДРЕНИЮ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЮ

В нынешних условиях система менеджмента качества (СМК) является важной составляющей поддержания и укрепления технологической и производственной дисциплины, а также непрерывного совершенствования управления всей жизнедеятельностью индустриального предприятия. В обстановке жёсткой конкуренции успешность функционирования любой компании связана прежде всего с такими факторами, как эффективность организации производственного процесса, профессионализм персонала и удовлетворённость потребителей. Соответствие обусловленным требованиям диктует необходимость внедрения на предприятии и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества.

Перечень вопросов, рассматриваемых при проектировании СМК:

1. Подходы к построению системы менеджмента на основе процессов. Преимущества процессного подхода. Введение в менеджмент процессов.

2. Бизнес-процессы и функции. Классификация бизнес-процессов. Процессы основные, поддерживающие ценность для потребителя.

3. Подходы к выделению и структурированию процессов. Цепочка создания ценности для потребителя.

4. Распределения ответственности и роли сотрудников в рамках процессного управления.

5. Показатели и критерии оценки результативности и эффективности процессов.

6. Разработка критических факторов успеха. Оценка важности процессов организации. Сопоставление бизнеспроцессов и критических факторов успеха. Ранжирование процессов.

7. Анализ видов и последствий потенциальных несоответствий процессов.

8. Определение приоритетных процессов для последующего описания, совершенствования и реинжиниринга. Правила описания процессов. Выбор методики описания процесса. Текущее и будущее состояние процесса. Аспекты описания процессов.

9. Подходы к оптимизации процессов. Стандартизация работ/процессов. Практические примеры постепенных улучшений (кайдзен) и реинжиниринга процессов. Приёмы оптимизации и инжиниринга процессов.

10. Вопросы управления и распределения ресурсов по процессам. Оценка сложности и трудозатратности процесса.

Подходы к определению стоимости процессов и целесообразность их применения. Определения коэффициента полезного действия процесса. Оценка эффективности предлагаемых и фактических мероприятий по улучшению эффективности процессов.

11. Особенности управления процессами разных типов. Определение целесообразности использование аутсорсинга.

Управление изменяющимися процессами. Тактирование (выравнивание) производственных процессов.

12. Мониторинг процессов. Подход к определению объёма отчётности по процессам.

13. Аспекты автоматизации процессов.

14. Подходы и актуальные вопросы разработки документации, описывающей процессы и организационную структуру.

Положения о подразделениях. Должностные инструкции.

15. Анализ и оптимизация организационной структуры в соответствии со структурой процессов. Базовые варианты организационных структур. Преимущества и недостатки.

16. Аспекты интеграции системы управления проектами и процессами в организации.

17. Трудности и препятствия использования процессного управления в организации и способы их преодоления.

Организация проекта по оптимизации бизнес-процессов и организационной структуры.

В решении проблемы повышения эффективности и качества важную роль играет совершенствование механизма управления качеством на предприятии.

Необходимость повышения эффективности управления качеством ставит задачу разработки таких теорий и технологий управления качеством на предприятии, которые смогли бы обеспечить решение основных вопросов повышения качества продукции. Они должны проявить себя действенными инструментами решения проблемы при наилучшем сочетании материальных, трудовых затрат и значений параметров качества с учётом сложного влияния технических, организационных и экономических факторов предприятия и вне его.

Практической реализацией разработки теории и технологии управления качеством явилось создание системы менеджмента качества на предприятии.

Система менеджмента качества (СМК) создана для реализации Политики предприятия в области качества, для достижения и поддержания качества выпускаемой продукции (работ, услуг) в обеспечении выполнения требований потребителя, для постоянного улучшения с целью увеличения вероятности повышения удовлетворённости, как потребителя, так и других заинтересованных сторон.

Система менеджмента качества является неотъемлемой частью общей системы управления производственной и хозяйственной деятельностью предприятия и создаётся на основе общего менеджмента качества на предприятии.

СМК является неотъемлемой частью общей системой управления производственной и хозяйственной деятельностью предприятия и создается на основе общего менеджмента качества на предприятии.

Для реализации задач в области качества от руководства предприятия должен быть назначен ответственный представитель руководства (ОПР) в области качества.

СМК опирается на службу управления качеством, которая является не административным, а штабным органом, реализующим стратегию в Политике в области качества. Функциональное управление службой качества осуществляет ОПР в области качества.

Служба управления качеством организует, координирует и реализует работы по разработке, внедрению и функционированию СМК с учётом рекомендации ГОСТ Р ИСО серии 9000.

Организационная структура СМК построена в рамках организационной структуры предприятия.

Для решения вопросов обеспечения качества периодически функционирует Координационный совет, созданный при руководстве предприятия. Координационный совет является коллегиальным органом в решении технических, организационных, финансовых и других задач в управлении деятельностью предприятия и рассматривает основные направления менеджмента качества.

Для решения проблемных вопросов обеспечения качества должна быть создана постоянно действующая комиссия по качеству (ПДКК).

ПДКК рассматривает вопросы обеспечения качества продукции, в том числе анализ данных о качестве продукции, мероприятий по устранению и предупреждению жалоб от потребителей.

Для реализации задач по менеджменту качества в производственных подразделениях назначены координаторы по СМК без освобождения от основной работы.

Для надлежащего функционирования СМК и обеспечения качества продукции разработана документация СМК.

В состав внутренней документации СМК входят документы первого, второго, третьего, четвёртого и пятого уровней.

На предприятии разработаны и утверждены шесть обязательных документированных процедур:

управление документацией;

управление записями;

внутренний аудит;

управление несоответствующей продукцией;

корректирующие действия;

предупреждающие действия.

На заводе разработаны процедуры по управлению внешней и внутренней документацией, в том числе нормативной, технологической, конструкторской, нормоконтроля.

В документах указан порядок разработки, проверки, утверждения, внесения изменений, рассылки, изъятия и утилизации документов.

Вся информация о внешней и внутренней документации через канцелярию доводится до руководителей и направляется непосредственному исполнителю. Информация о движении документации регистрируется, и документация выдается исполнителю под роспись.

Поступившая извне и разработанная на заводе нормативная, конструкторская, технологическая документация внедряется распоряжением по заводу.

Для учёта документации внедрена идентификация и индексация, определён порядок хранения, что позволяет быстрый поиск информации.

В каждом структурном подразделении и на каждом рабочем месте ведутся записи по качеству и утверждены формы записей о качестве, которые внесены в формуляры качества. В формуляре качества изложены процедуры идентификации, сбора, индексирования, доступа, хранения, ведения и утилизации зарегистрированных данных по качеству.

Записи о качестве (паспорт, анализ контракта, протоколы испытаний, извещения, протоколы аудитов, рекламации, акты проверок оборудования, документации и т.п.) подтверждают соответствие качества продукции установленными требованиями и эффективность функционирования системы качества. Записи о качестве распространяются на все виды документов.

На предприятии определены и функционируют процессы системы менеджмента качества (рис. 1). Перечень процессов и схема взаимодействия указаны в рис. 2–3.

Процессы идентифицированы, установлены ответственные за процесс, определена последовательность выполнения процесса и установлена ответственность по шагам процесса (документация на процесс).

Все процессы документированы. Вид документации: методологическая инструкция и стандарт предприятия.

В документации на процессы указываются вход, выход и критерии определения результативности процесса, определены владельцы процессов и ресурсы.

Для осуществления взаимосвязи процессов системы менеджмента качества распределена ответственность за процессы среди руководителей предприятия и внутри каждого подразделения (матрицы распределения ответственности за функционирование процессов системы менеджмента качества 1-го и 2-го уровня). В матрицах распределения ответственности указано участие каждого руководителя и персонала структурных подразделений в реализации процессов.

В документации на процесс указаны способы и процедуры выполнения процесса, область распространения процесса, цели и задачи процесса (прил. А, Б, В).

На заводе утверждена и реализуется Политика в области качества. Для реализации политики в области качества разработаны и утверждены цели в области качества (прил. В). Ответственность за реализацию политики и целей в области в области качества руководство предприятия взяло на себя (приказ по заводу).

Ответственность, полномочия и взаимодействие персонала определены организационной структурой предприятия и системы качества, положениями о подразделениях и должностными инструкциями, документацией СМК, а также изложены в рабочих технологических процессах (РТП), рабочих инструкциях и руководящих документах.

Для наглядности повышения ответственности в области качества на заводе применяется матричный метод ответственности, когда функции, обеспечивающие деятельность процессов СМК распределены между руководителями подразделений и утверждены директором завода.

Для обеспечения постоянного соответствия СМК современным требованиям на предприятии осуществляется планирование качества.

УДОВЛЕТВОРЁННОСТЬ ПОТРЕБИТЕЛЯ

ТРЕБОВАНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЯ

ПРОДУКЦИЯ

Рис. 1. Примерная схема процессов системы менеджмента качества предприятия:

4 – СМК; 5 – ответственность руководства; 6 – менеджмент ресурсов; 7 – процессы жизненного цикла продукции;

Рис. 2. Разработка процессов системы менеджмента качества промышленного предприятия:

A0 КАЧЕСТВО ПРОДУКЦИИ

А4 СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РУКОВОДСТВА

МЕНЕДЖМЕНТ РЕСУРСОВ

А7 ПРОЦЕССЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРОДУКЦИИ

Рис. 3. Разработка процессов системы менеджмента качества промышленного предприятия

А8 ИЗМЕРЕНИЕ, АНАЛИЗ, УЛУЧШЕНИЕ

Планирование осуществляется во всех видах деятельности и на всех уровнях управления и оформляется в виде плановых документов и программ качества на текущий год.

С целью учёта и управления планированием в области качества внедрена единая регистрация документов по планированию в бюро стандартов качества (БСК).

Руководство предприятия ежегодно анализирует СМК с целью оценки результативности и эффективности СМК.

Анализ нацелен на изучение проблем и принятие решений по улучшению и совершенствованию СМК.

Отчёт о функционировании СМК руководителю предприятия готовит ОПР.

По результатам анализа со стороны руководства оформляется распорядительный документ с выводами о пригодности и эффективности СМК. Распорядительный документ рассылается всем службам и производственным подразделениям.

Информирование персонала о СМК и её эффективности производится путем разъяснения на производственных совещаниях, вывешиванием информации в производственных подразделениях.

При анализе СМК со стороны руководства политика и цели ежегодно анализируются на соответствие её современным требованиям.

При анализе СМК наряду с другими источниками информации используют данные контроля и обобщённые результаты внутренних проверок.

Процесс обмена информацией по вопросам политики и целей в области качества, анализа и оценки СМК осуществляется с помощью распространения приказов, распоряжений, отчётов по внутреннему аудиту, анализу СМК со стороны руководства, самооценки, проведения собраний и совещаний, Дней техники безопасности и Дней качества, заседаний ПДКК и координационного совета, проведения инструктажа, обеспечения доступа к документации СМК (прил. Г, Е).

Для реализации политики и достижения поставленных целей руководство предприятия выделяет ресурсы на планирование, испытания, внутренний аудит, обучение, маркетинг и т.п.

На предприятии должны быть определены и обеспечиваться ресурсы, необходимые для внедрения и поддержания в рабочем состоянии СМК, а также повышения удовлетворённости потребителей.

К числу указанных ресурсов относятся квалифицированный персонал, производственные мощности и оборудование, инфраструктура, создание подходящей производственной среды, природные ресурсы и финансовые ресурсы.

Главным ресурсом в обеспечении эффективного функционирования СМК являются знания и умения, которые достигаются надлежащей подготовкой персонала.

Выявление потребности в подготовке и обучении персонала, организация учебного процесса задокументированы в документации на процесс матричной инструкции (МИ).

Планирование подготовки, обучения, повышение квалификации, стажировки, переквалификации и аттестации персонала осуществляется на основе плана развития предприятия и заявок структурных подразделений.

Обучение персонала производится по специальным программам. В программах предусматривается изучение технологического процесса, технической документации, законодательства, постановлений и правил вышестоящих и контролирующих организаций, управления качеством, сертификации и стандартизации, прогрессивной технологии, передового отечественного и зарубежного опыта, а также правил обращения с оборудованием и средствами измерений.

Весь производственный персонал проходит подготовку, обеспечивающую приобретение методов и навыков, необходимых для правильного выполнения рабочих процедур с использованием соответствующих инструментов, оборудования, чтения и понимания технической документации.

Обучение персонала производится с отрывом и без отрыва от производства, на предприятии и вне его.

Повышение квалификации руководителей и специалистов проводится в виде краткосрочных или длительных периодических курсов.

Проверка знаний персонала на предприятии проводится в виде экзаменов, собеседования, зачёта.

Регистрация данных о квалификации персонала производится в протоколах квалификационной комиссии и свидетельствах об аттестации.

Инфрастуктура предприятия включает производственные помещения, рабочие места, оборудование, инструменты, компьютерные средства, вспомогательные службы, информационные и коммуникационные технологии, транспорт.

Приобретение технологического оборудования, оснастки, инструментов и приспособлений производится отделом оборудования и отделом машиностроительного и технологического оборудования (ОМТО).

Организацию технического обслуживания и монтаж технологического оборудования осуществляет руководитель ремонтно-машиностроительного подразделения (РМП).

Техническое обслуживание оборудования в процессе эксплуатации и при авариях и поломках производится в соответствии с требованиями инструкций.

Проверка оборудования на технологическую точность предупреждает появление брака в результате снижения точности оборудования, оснастки.

Управление процессами по защите окружающей среды от загрязняющих веществ и промышленных отходов производится в соответствии со стандартами предприятия (СТП) «Обеспечение экологической безопасности и защиты окружающей среды».

Для поддержания производственных процессов на предприятии осуществляется управление производственной средой.

На предприятии разработаны и поддерживаются в рабочем состоянии документированные процедуры управления охраной труда, техникой безопасности, производственной санитарией, защиты окружающей среды, бытом.

Отдел труда (ОТ) и техники безопасности (ТБ) организует контроль за разработкой инструкций по охране труда для определённых подразделений, по каждому виду работ, профессии в соответствии с требованиями государственных норм по технике безопасности и промышленной санитарии и контролирует их выполнение.

Руководители подразделений несут ответственность за разработку инструкций по охране труда, обеспечение условий труда на рабочих местах, проведение инструктажа и аттестацию работников.

В целях постоянной целенаправленной работы по повышению требований безопасности и улучшения условий труда, выявлению и оперативному устранению нарушений требований стандартов, правил и норм охраны труда, контролю за своевременным выполнением организационно-технических мероприятий на предприятии проводятся «Дни техники безопасности».

Для предупреждения производственного травматизма, аварийности и повышения культуры производства на предприятии проводится трёхступенчатый контроль.

Для управления всеми ресурсами, заранее осуществляется их планирование: это план подготовки производством, план выпуска продукции, план обучения персонала, бизнес-план, план обеспечения защиты окружающей среды, план по обеспечению безопасных условий работы и охране труда, план поставок продукции потребителю, план внедрения аудита и т.д.

Анализ ресурсов осуществляется при анализе и оценке каждого процесса.

Анализ ресурсов используется при рассмотрении условий нового тендера или контракта.

Определение процессов жизненного цикла, мониторинг, контроль и испытания продукции должны быть определены в регламенте технологического процесса на конкретную продукцию.

По результатам маркетинговых исследований и анализа контракта, а также с учётом возможности обеспечения материальными ресурсами и рациональным использованием производственных мощностей, экономический отдел предприятия разрабатывает годовую производственную программу. На основе этой программы производит расчёт численности, необходимой для выполнения производственной программы и фонда заработной платы, расчёта себестоимости и формирование цены.

На основе годовой производственной программы разрабатываются месячные планы-графики производственными подразделениями. Контроль за выполнением месячных планов осуществляет производственно-диспетчерский отдел.

Определение требований, относящихся к продукции, на предприятии осуществляется на основе поступивших заявок от потребителей.

Все поступившие заявки подвергаются анализу на однозначное понимание требований заказчика к качеству продукции и устранение различий между требованиями договора и заявки. Требования заказчика к продукции документируются и согласовываются до проведения анализа контракта (договора).

Анализ контракта (договора) проводится предприятием до подписания контракта (договора).

Порядок анализа договоров в подразделениях и ответственность руководителей подразделений за выполнение требований и условий договоров и контрактов установлены СТП (прил. Ж).

Для определения технических и производственных возможностей обеспечения выполнения требований заказчика к качеству продукции проводится анализ договора, оформляется внутреннее соглашение и хранится вместе с договором.

Ответственность за анализ контрактов и их выполнение возложен на главного инженера.

Предприятие поддерживает связь с потребителем путём распространения и получения информации о продукции.

Источниками информации является «Анкета потребителей», которая рассылается основным потребителям.

Ответственность за разработку и рассылку анкет потребителям возлагается на отдел метрологии и стандартизации (ОМиС).

На предприятии определён и документирован процесс организации закупок.

Планирование процесса закупок осуществляется с учётом производственных планов. Процесс закупок производится в соответствии с: номенклатурой закупаемой продукции; требованиями к закупаемой продукции; расходными нормами на сырьё, материалы и комплектующие; расчётом потребности сырья производствами.

Для обеспечения уверенности в закупленной продукции разработана методика оценки поставщика.

При оценке поставщика определяется его возможность поставлять продукцию требуемого качества в конкретные сроки и по приемлемой цене.

Анализ договоров на приобретение материально-технических ресурсов сторонних организаций направлен на исключение приобретения продукции ненадлежащего качества. При анализе договоров и оценке поставщиков применяется анкета поставщика, которая направляется и включает вопросы, ответы на которые дают возможность оценить его организационную способность и на основе этого вынести суждение о целесообразности заключения договора, определить и уменьшить риски, связанные с закупленной продукцией.

Ответственность за процесс закупок возлагается на начальника ОМТО.

Вся закупленная продукция подлежит верификации. Верификация осуществляется с помощью проведения входного контроля.

Входной контроль проводят по ГОСТ 24297. Порядок организации входного контроля на предприятии и план проведения входного контроля указаны в СТП и программах качества.

Ответственность за организацию и проведения входного контроля возлагается на начальника отдела технического контроля (ОТК).

Для управления производственным процессом разработаны рабочие технологические планы (РТП) (на каждый процесс), инструкции по ОТ и ТБ при выполнении процессов, маршрутные карты, бланки, этикетки, журналы, функциональный контроль (ФК).

В документации на производственный процесс (РТП) устанавливается последовательность операций, вид оборудования, правила его обслуживания, калибровки и поверки средств измерения (СИ), особенности условий труда, компетентность и квалификация персонала, метод работы, применяемые сырьё и материалы, характеристика продукции, требования нормативной документации (НД), сроки проведения проверок, контроля и испытаний, способ мониторинга процесса для обеспечения его постоянного соответствия установленным требованиям (контроль и регистрация данных о процессе).

Для определения соответствия технологических процессов требованиям РТП утверждён график проверки (1 раз в год каждый процесс).

Результаты проверок оформляются в форме предписаний и актов.

На предприятии определён перечень специальных процессов при производстве продукции. Способность этих процессов достигать запланированных результатов проверяется их аттестацией и аттестацией персонала, участвующих в осуществлении этих процессов.

Аттестацию специальных процессов проводят ежегодно, согласно графику, утверждённому главным инженером.

Результаты аттестации специальных процессов оформляют актом, где даётся заключение по использованию специальных процессов. В случае неподтверждения специальных процессов проводятся мероприятия по его усовершенствованию.

Необходимый обмен информации, однозначно определяющий свойства и назначение изделия, а также место и способ нанесения устанавливается в РТП, НД и контрольная документация (КД).

Со складов ОМТО в производство выдаётся сырьё, материалы, комплектующие, прошедшие входной контроль и имеющие ярлык и сопроводительный документ о качестве с подписью ОТК.

Идентификация продукции при входном контроле осуществляется с помощью этикеток.

Оборудованию и оснастке присваивается инвентарный номер в цеховой бухгалтерии и наносится непосредственно на оборудование и оснастку.

При выдаче продукции и изделий с операции на операцию сопроводительная документация идентифицируется подписью ОТК и плана заявок (ПЗ).

Упаковка с готовой продукцией пломбируется ОТК. Упаковка имеет маркировку, содержание которой должно соответствовать НД.

На предприятии установлен перечень технологических процессов (РТП). В каждом РТП – перечень операций и их последовательность.

Выполнение каждой технологической операции фиксируется в технологических журналах.

Прослеживаемость производственного процесса предусматривает фиксацию этапов изготовления продукции.

Основным средством обеспечения прослеживаемости является идентификация. В процессе изготовления продукция сопровождается документацией, обеспечивающей её идентификацию и прослеживаемость.

Порядок осуществления прослеживаемости определён в каждом РТП и процессах СМК.

На предприятии документально оформлен и поддерживается в рабочем состоянии порядок обращения с готовой продукцией, обеспечивающей целостность и сохранность продукции, исключения возможности нанесения ущерба качеству продукции при погрузочно-разгру-зочных работах, хранении, укладывании, транспортировании и поставки потребителю.

Погрузочные работы, внутризаводское транспортирование выполняются на основании требований, изложенных в РТП на процесс, и рабочих инструкциях жизненного документированного цикла (ЖДЦ) и складов, что позволяет исключить повреждение, загрязнение и перепутывание.

Приём, хранение и отгрузка основной продукции производится в соответствии с требованиями технологической инструкции (ТИ), «Правил перевозки...», «Правил эксплуатации...».

Порядок проведения этих работ изложен в рабочей инструкции (РИ) для складов.

Приём продукции осуществляется по накладным, особое внимание уделяется маркировке продукции. Для исключения перепутывания и недостачи применяются карточки отгрузки.

Хранение основной продукции производится в специально-предусмотренных помещениях.

Продукция хранится строго по маркам и партиям в соответствии с нормами хранения. Несоответствующая продукция хранится в подразделениях завода, на складах её хранение не допускается.

Условия и сроки хранения продукции контролируются службами ТЦ, ОТК, ОМиС, составляются графики проверки.

К отгрузке допускается продукция, принятая ОТК и находящаяся на складе готовой продукции, документы на отгружаемую продукцию должны быть сданы в ремонтно-сбытовой отдел (РСО) (паспорт качества).

Организация и контроль за проведением работ по отгрузке и поставкам возложены на руководителей групп ОМиС.

На предприятии осуществляется измерение удовлетворённости потребителей, проводятся внутренние аудиты, самооценка, анализ со стороны руководства, для каждого процесса системы менеджмента качества установлены критерии определения их результативности, производится отчёт по достижению целей в области качества (прил. И).

В производственных подразделениях разработаны программы качества по выбору и применению статистических методов для анализа качества продукции и процессов.

Порядок внедрения статистических методов изложен в методологической инструкции и стандарте предприятия.

Сбор данных для анализа производится с помощью контрольных листков.

Форму контрольных листков разрабатывает технолог в зависимости от содержания информации. В качестве контрольных листков также используются технологические журналы, в которых с определённой периодичностью зарегистрированы результаты контроля, виды и количество дефектов.

С целью определения стабильности технологического процесса проводится анализ воспроизводимости процесса по документированной процедуре.

Готовая продукция принимается отделом технического контроля выборочным методом контроля. Методы проведения статистического выборочного контроля определены в документированной процедуре.

Одним из способов измерения работы СМК является удовлетворённость потребителей. Для этого предприятие проводит мониторинг информации об удовлетворённости потребителей.

Источниками информации являются жалобы от потребителей, непосредственное общение с потребителями, анкетирование потребителей.

Жалобы потребителей удовлетворяет ОТК по документированной процедуре.

После выполнения работ по восстановлению или замене продукции ОТК делает запрос об удовлетворённости потребителей. Учёт актов удовлетворения потребителей ведётся в ОТК в журнале учёта рекламаций и претензий.

Анкетирование потребителей производит ОМиС один раз в полгода путём рассылки анкет потребителю.

На предприятии должны быть разработаны и поддерживаться в рабочем состоянии документированные процедуры планирования и проведения внутренних проверок (аудитов) качества.

Планирование внутреннего аудита осуществляется ежегодно: не реже одного раза в год для каждого подразделения завода.

Кроме ежегодного планирования, осуществляется планирование аудита на квартал, в котором уже конкретно указываются сроки проверки, подразделения и группа аудиторов.

Планы проверок доводятся до аудируемого подразделения не менее чем за 2 недели.

Проверки выполняются персоналом завода, аттестованным на право проведения аудитов по ГОСТ Р ИСО 9001–2008 и имеющим организационную независимость от проверяемой деятельности.

Группу аудиторов возглавляет главный аудитор, имеющий более высокую компетентность и квалификацию в области качества. Перечень главных аудиторов утверждается ежегодно.

Проверка (внутренний аудит) включает оценку документации на соответствие установленным требованиям и деятельности, на соответствие утверждённой на заводе документации.

Для проведения внутреннего аудита для каждого подразделения разработан перечень контрольных вопросов на проверку функционирования СМК. За 2 недели до проверки руководителю аудируемого подразделения выдаётся опросный лист, в котором охвачены наиболее существенные области проверки.

В результате аудитов выявляются несоответствия в системе качества подразделения, намечаются корректирующие и предупреждающие действия.

Результаты аудитов утверждаются ОПР в области качества, доводятся до персонала аудитируемого подразделения и хранятся в соответствии с установленными сроками.

На предприятии постоянно проводится мониторинг и измерение процессов.

Управление контролем в процессе производства предусматривает:

контроль технологических процессов;

контроль технологических дисциплин;

оценку качества выпускаемой продукции.

Контроль технологических процессов производится в соответствии с регламентом технологического процесса.

Контроль точности и стабильности технологического процесса заключается в определении фактических значений показателей и сравнение их с техническими требованиями.

Контроль технологической дисциплины предусматривает контроль соблюдения в производственных подразделениях КД, технологической документации (ТД), НД, действующих на предприятии.

Требования, регламентирующие процедуру планирования и проведения окончательного контроля и испытаний готовой продукции, определены в РТП и НД на данный вид продукции.

Предъявительские испытания ОТК проводит в объёме и по параметрам, указанным в НД на данный вид продукции.

Нормы контролируемых параметров, допуски на них, программы испытаний, методики контроля, включая описание используемых методов, технологии контроля, оборудования и характеристики критических дефектов определены в НД и РТП на данный вид продукции.

Периодическим испытаниям партии продукции подвергаются согласно требованиям НД и КД на данный вид продукции.

Совокупность предъявительских, приёмо-сдаточных и периодических испытаний являются окончательным её контролем и приёмкой.

На принятую ОТК продукцию оформляется паспорт.

Продукция, не выдержавшая предъявительских или приёмо-сдаточных испытаний, возвращается в производство или ОТК для выявления причин и устранения перечня дефектов и проведения корректирующих действий.

Повторные испытания производят в полном объёме.

Продукцию, не выдержавшую повторные испытания бракуют и изолируют от годной. Решение об испытании окончательно забракованной продукции принимает руководитель предприятия.

Идентификация статуса контроля и испытаний обеспечивается подписями, маркировкой, клеймением, наличием пломбы, сопроводительной документацией и закреплённым местонахождением продукции.

Управление несоответствующей продукцией реализуется в её обязательной идентификации, документировании, оценке, изоляции, утилизации.

Несоответствующая продукция выявляется при входном контроле, в процессе производства и в результате процедур контроля и испытаний, возврате от потребителей.

По результатам всех выявленных случаев несоответствия продукции производится анализ причин появления несоответствия. Анализ причин несоответствия оформляется актом анализа при возвратах, решением ПДКК, и/или распоряжением по заводу в случае выявления в производстве, актом исследования при возвратах от потребителя.

Решение о возможности использования несоответствующей продукции оформляется распоряжением по заводу и согласовывается с заказчиком.

В документации СМК предусмотрен порядок предъявления рекламаций и претензий поставщику, порядок хранения несоответствующей продукции в условиях, предотвращающих ухудшение её качества и смешения с другой продукцией до приезда поставщика.

При предъявлении претензий поставщику и составлении рекламационного акта создаётся комиссия, председатель – главный инженер.

В большинстве применяемых на заводе формах, регистрирующих результаты различных проверок (акты о браке, акты проверки соблюдения технологической дисциплины; протоколы несоответствий, выявленных в ходе внутреннего аудита системы качества (СК); акты об устранении дефектов при возврате продукции от ОТК и др.), предусмотрена разработка корректирующих мероприятий по устранению причин выявленных несоответствий. Мероприятия, зарегистрированные в этих документах, берутся на контроль и назначается ответственный за их исполнение.

В производственных подразделениях имеется «Журнал нарушений», в котором фиксируются нарушения технологического процесса, после этого руководителем подразделения разрабатываются и утверждаются мероприятия по устранению несоответствий и их причин, а также действия с несоответствующей продукцией.

При устранении многих несоответствий в работе и управлении процессами СК, издаются распоряжения и приказы по заводу, в которых намечены корректирующие и предупреждающие действия по каждому несоответствию. Порядок контроля за исполнением распоряжений изложен в СТП.

Совершенствование деятельности предприятия заключается в проведении корректирующих и предупреждающих действий, анализе СМК высшим руководством и самооценке, в выявлении слабых мест, в составлении и реализации планов по их устранению.

Результаты анализа со стороны руководства, результаты проведения самооценки, оценки удовлетворённости потребителей, анализ внутренних аудитов служат итогом для выработки корректирующих и предупреждающих действий. За счёт выполнения мероприятий по проведению корректирующих и предупреждающих действий осуществляется процесс постоянного улучшения СМК.

1.2. ПРОЦЕСС СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА «ЗАКУПКИ» ПРИМЕНИТЕЛЬНО К ОРГАНИЗАЦИОННОЙ

СТРУКТУРЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Непрерывность производственного процесса и его стабильность обеспечиваются приобретением, доставкой и использованием материальных ресурсов, необходимых основному и вспомогательному производствам и отвечающих по количеству и качеству установленным требованиям, что гарантирует условие выполнения контрактов на поставку готовой продукции.

Качество закупок рассматриваются стандартами ГОСТ Р ИСО серии 9000 как один из ключевых процессов системы менеджмента качества предприятия. Для выполнения требований стандартов необходимо координальное изменение методов работы отдела материально-технического обеспечения.

От широко практиковавшегося в прошлом принципа «Достать или выбить» следует переходить к принципу «Найти, оценить и выбрать», обеспечив тесную координацию между предприятием и его поставщиками.

Реализовать данный принцип удаётся, если решить следующие задачи:

создать нормативную и информационную базу обеспечения предприятия материально-техническими ресурсами требуемого качества;

разработать планы и программы обеспечения предприятия материально-техническими ресурсами требуемого качества;

организовать работу с поставщиком, включая оценку, выбор и допуск поставщиков, контроль и приёмку продукции у поставщиков, оперативное регулирование поставок;

установить форму и методы входного контроля для обеспечения верификации закупленной продукции;

заключить договор с поставщиками и провести анализ выполнения условий договоров;

организовать хранение закупленной продукции и подготовить её к производственному использованию;

организовать учёт, анализ и оценивание сроков и качества поставок;

организовать предъявление и удовлетворение претензий и исков к поставщикам, нарушившим договорные условия;

снизить затраты на материально-техническое обеспечение производства.

Стандарт предприятия «Закупки» (прил. Г) описывает методологию управления процессом закупок на предприятии, выбор и оценку поставщиков на основе их способности поставлять продукцию в соответствии с требованиями предприятия.

Управление процессом закупок позволяет обеспечить производство материально-техническими ресурсами, определить и уменьшить риски, связанные с закупками.

Матрица ответственности субъекта применительно к процессу приведена в прил. К, Л.

Отчёт по проведённому анализу производится по схеме, изложенной в прил. М.

1.2.1. Анализ процесса закупок на соответствие принципам менеджмента качества План корректирующих и предупреждающих действий подразделения приведён в прил. Н.

Общая часть.

Деятельность предприятия базируется на восьми принципах менеджмента качества, которые лежат в основе ГОСТ Р ИСО 9001–2008. Эти принципы реализуются в деятельности всех подразделений при осуществлении процессов СМК.

Рассмотрим, как осуществляется реализация принципов СМК на процессе закупок.

Принцип 1 – ориентация на потребителя.

Процесс закупки ориентирован на внутреннего потребителя – производственные подразделения и внешнего потребителя. Для ориентации на внутреннего потребителя процесс закупок содержит:

своевременное, результативное и точное определение потребностей производств в закупаемой продукции (в соответствии с планом производства на выпускаемую продукцию);

определение требований к закупаемой продукции – сведения от ТЦ (номенклатура закупаемой продукции, перечень продукции на замену);

проведение верификации в форме входного контроля закупленной продукции;

оценку поставщика, при которой определяется его возможность поставлять продукцию требуемого качества в конкретные сроки и по приемлемой цене (методика предприятия).

При заключении контрактов с внешним потребителем на готовую продукцию оговариваются требования к исходному сырью и материалам.

Принцип 2 – лидерство руководства.

Ответственность за процесс закупок возлагается на начальника ОМТО, являющегося владельцем процесса.

Начальник ОМТО является главным инициатором работ по закупкам и персонально участвует в них.

Из общих целей в области качества выделены цели для ОМТО, на выполнение которых ориентирован персонал ОМТО.

По инициативе начальника ОМТО разработана матрица ответственности, согласно которой осуществляется функционирование СМК внутри подразделения.

Руководителем ОМТО в отделе создаётся климат, способствующий широкому участию персонала в достижении поставленных целей.

В связи с перебоями финансовых ресурсов высшее руководство также участвует в процессе закупок и определяет первоочерёдность финансовой оплаты за сырьё по требованиям начальника ОМТО.

Принцип 3 – вовлечение персонала.

В процессе закупок участвует персонал ОМТО, ТЦ, ОТК, центральная заводская лаборатория (ЦЗЛ), ЖДЦ, складов и автоматический технологический центр (АТЦ). К работе привлекается только квалифицированный персонал.

В ОМТО допускается персонал, аттестованный на право ведения закупок и имеющий определённую компетентность в данной области.

Квалификация персонала ОМТО определена штатным расписанием и должностными инструкциями. Аттестация персонала проводится один раз в три года. При аттестации определяется компетентность персонала.

В ОТК и ЦЗЛ к входному контролю и испытаниям допускается квалифицированный персонал, прошедший обучение и аттестацию на право проведения работ (протокол аттестации).

Ответственность и полномочия персонала определяется для инженерно-технических работников (ИТР) в должностных инструкциях, а для контролёров и лаборантов, осуществляющих входной контроль, – в инструкциях по правилам ведения работ и ОТ, и ТБ.

На днях качества до персонала доводится политика и цели в области качества. Политика в области качества вывешены в ОМТО, ОТК, ЦЗЛ, ТЦ, складах.

Внутреннее информирование и обеспечение осведомлённости персонала ОМТО осуществляется на ежедневных совещаниях, за счёт информации от диспетчера по заводу, информации от ОТК, за счёт учёта и внесения данных в компьютер.

Согласно программе обучения по подразделению, проводится обучение и необходимая подготовка персонала в области качества.

Принцип 4 – процессный подход.

Процесс закупок на предприятии выделен в отдельный процесс, относящийся к обеспечивающим процессам.

Определена последовательность выполнения процесса. Определена характеристика процесса. Владелец процесса – начальник ОМТО. Исполнитель процесса – руководитель группы ОМТО. Потребитель процесса – производственные подразделения. Поставщик процесса – поставщик сырья и материалов. Процесс закупок осуществляется в соответствии с планированием. Процесс документирован. Для осуществления процесса установлены входные и выходные данные.

Входные данные:

потребность в продукции;

требования к продукции;

характеристика продукции;

перечень поставщиков;

ресурсы поставщиков;

показатели верификации продукции;

цена на продукцию;

деятельность поставщика по сравнению с деятельностью конкурентов;

гарантии замены несоответствующей продукции;

требования ГОСТ;

сохранение продукции;

документация на продукцию.

Выходные данные:

реестр выбранных поставщиков;

договор с поставщиком на поставку продукции;

первичная и периодическая оценка поставщиков;

хранение продукции;

верификация продукции;

замена несоответствующей продукции;

записи продукции;

идентификация и прослеживаемость продукции;

обеспечение производства сырьём, материалами и комплектующими, определение и уменьшение рисков, связанных с закупками.

Один раз в год осуществляется оценка и анализ процесса закупок в соответствии с установленными критериями:

определение способности поставщика поставлять продукцию – 2 балла;

анализ и оценка анкеты поставщика – 2 балла;

отсутствие использования в производстве несоответствующей продукции – 2 балла;

адекватность критериев оценки поставщиков – 2 балла;

поиск информации о закупленной продукции и поставщике в течение 30 мин. – 2 балла.

По результатам анализа проводятся корректирующие и предупреждающие действия. Протокол оценки процесса приведён в приложении.

Принцип 5 – системный подход к менеджменту.

Процесс закупок на предприятии идентифицирован как обеспечивающий процесс. Установлен порядок взаимодействия процесса закупок с другими процессами СМК (приложение). Процесс закупок должен быть документирован. Одна из главных целей политики в области качества – добиться взаимовыгодных отношений с поставщиками. Для достижения данной цели необходимо:

определить взаимодействия с поставщиками;

актуализировать критерии оценки поставщика;

осуществить выбор поставщика в соответствии с критериями;

осуществить верификацию закупленной продукции.

Планирование процесса закупок осуществляется с учётом производственных планов. Установлено взаимодействие ОМТО с подразделениями производства ТЦ, ОТК, ОМИС, фондовым отделом (ФО), внешнеэкономической службой (ВЭС). Процесс обеспечивается ресурсами (транспорт, финансы, склады, документация, оргтехника, персонал).

Планирование и изменения, вносимые в процесс закупок, согласуются с другими подразделениями.

Проводится анализ и оценка процесса закупок в соответствии с установленными критериями.

Проводятся внутренние проверки процесса закупок на соответствие требованиям пунктов ГОСТ Р ИСО 9001–2008:

управление записями (п. 4.2.4);

ответственность, полномочия и обмен информацией (п. 5.5);

планирование процессов жизненного цикла продукции (п. 7.1);

процессы, связанные с потребителями (п. 7.2);

закупки (п. 7.4);

управление несоответствующей продукцией (п. 8.3);

анализ данных (п. 8.4);

постоянное улучшение (п. 8.5.1);

корректирующие действия (п. 8.5.2);

предупреждающие действия (п. 8.5.3).

По результатам анализа проводятся корректирующие и предупреждающие действия, за счёт которых осуществляется постоянное улучшение процесса закупок.

Принцип 6 – постоянное улучшение.

Улучшение процесса закупок осуществляется в целях управления закупленной продукцией и её оценкой с тем, чтобы она удовлетворяла потребностям и требованиям предприятия.

В целях улучшения осуществляют выбор поставщиков, СМК которых сертифицирована по ГОСТ Р ИСО 9001–2008, или имеющих премии правительства РФ в области качества.

Для улучшения процесса закупок предварительная оценка поставщика дополняется его оценкой после заключения договора. Периодическая оценка поставщика осуществляется один раз в два года.

Улучшением закупок является ежегодная актуализация Реестра поставщиков и с учётом их оценки.

В целях улучшения качества закупленной продукции в договорах на поставку предусматриваются аудиты у поставщиков, качество продукции которых становиться менее стабильным.

При оценке поставщика используют анкету, содержащую блоки информации: качество продукции, условия поставки и стоимость продукции.

Для улучшения процесса закупок проводится анализ и оценка самого процесса. При анализе процесса определяется:

цель процесса;

входные данные;

выходные данные (планируемый результат на выходе);

последовательность выполнения процесса;

используемые ресурсы;

необходимая документация;

закупки у неоценённых поставщиков и ошибки в оценках поставщиков.

Проводится оценка и анализ процесса закупок в соответствии с установленными критериями.

По результатам анализа и оценки оформляют протокол, и владелец процесса (начальник ОМТО) намечает корректирующие и предупреждающие действия для улучшения.

Анализ и оценка процесса закупок осуществляется один раз в два года или при необходимости. Протокол анализа и оценки утверждает ответственный представитель руководства в области качества.

Принцип 7 – принятие решений, основанных на фактах.

На предприятии разработаны и поддерживаются в рабочем состоянии способы анализа и сбора информации по закупкам.

Принятие решения о включении поставщика в реестр поставщиков осуществляется на основе анализа информации в анкете.

В целях исключения приобретения продукции ненадлежащего качества, предусмотрен анализ договоров на приобретение материально-технических ресурсов.

Анализ договора проводится по показателям:

обеспечение объёмов закупок сырья;

уровень цен на закупаемое сырьё;

соответствие закупаемого сырья нормативной документации;

правовое соответствие договора.

Вся закупленная продукция подлежит верификации. Верификация осуществляется с помощью проведения входного контроля. Продукция, не прошедшая входной контроль, в производство не допускается.

Принцип 8 – взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Для обеспечения качества закупаемой продукции на предприятии установлен и документально оформлен порядок взаимодействия с поставщиками. Процесс взаимодействия с поставщиками предусматривает оценку технических и организационных возможностей поставщика по обеспечению качества поставляемой продукции, документирование организационных и технических требований (договорное и внешнее соглашения), наличие системы информации, проведение при необходимости проверок СМК предприятий-поставщиков.

Процесс закупок предусматривает осуществление выбора и оценки поставщика, анализ договоров и согласование их с поставщиками.

Выбор и оценка поставщика производится на основе установленных критериев:

условия оплаты;

риск удалённости;

Выбранный поставщик включается в реестр поставщиков.

При заключении договора с выбранным поставщиком оформляется внутреннее соглашение и вносятся изменения в проект договора.

Внутреннее соглашение вместе с проектом отправляется поставщику. При согласии поставщика с условиями договора он подписывает внешнее соглашение и возвращает документы на предприятие. Изменения и дополнения к договору закупок в процессе работы с поставщиком допускается вносить в течение года с момента заключения договора.

Формы взаимодействия предприятия и поставщика при решении общей задачи по обеспечению качества конечной продукции очень многообразны: это и приобретение акций поставщика, и предоставление ему льготных кредитов, и приглашение его представителей на предприятие, и проведение совместных конференций, и оказание поставщику технической помощи и др.

Продукция, поставляемая поставщиком, подлежит верификации, осуществляемой в форме входного контроля.

Выводы:

1. Процесс закупок организуется и осуществляется в соответствии с восемью принципами системы менеджмента качества.

2. При управлении процессом закупок используется процессный подход.

3. Установлены взаимовыгодные отношения с поставщиком.

4. С целью установления адекватности, требуется ежегодная актуализация критериев оценки поставщика.

5. В ходе проведённого анализа намечен ряд корректирующих действий. Протокол анализа процесса закупок приведён в прил. Д.

2. МЕТОДОЛОГИЯ ПРОЕКТИРОВАНИЯ

СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. ЭТАПЫ МОДЕЛИРОВАНИЯ ПРОЦЕССОВ СМК

ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Объектами менеджмента в системе менеджмента качества (СМК) являются качество продукции/услуг, качество процессов, выходом которых является продукция, качество управления, среда, в которой организовано выполнение процессов. Система менеджмента качества разрабатывается с учётом конкретной деятельности предприятия, но в любом случае она должна охватывать все стадии жизненного цикла продукции или предоставления услуги и обеспечивать участие в управлении качеством всех работников предприятия.

СМК обеспечивает проведение проверок (внутренних аудитов) по предупреждению несоответствий и дефектов, а также препятствует их допуску в производство и к потребителю.

Процесс построения системы управления качеством, заложенный в стандартах ISO, представляет собой, по сути, подход усовершенствования системы управления через ориентацию её на потребности потребителей и оптимизацию бизнеспроцессов.

На первом этапе внедрения СМК на предприятии определяются потребности и ожидания собственника, потребителей и других заинтересованных сторон (партнёров, акционеров, персонала и т.д.). На втором – вырабатывается стратегия и политика в сфере управления качеством. Затем определяются необходимые для реализации стратегии бизнес-процессы, методы и показатели оценки их эффективности с точки зрения качества. Происходит измерение по заданным показателям, проводятся проверки, и в случае выявленных несоответствий реализуются мероприятия по их устранению или по повышению показателей эффективности системы управления качеством. Последним этапом идёт построение и запуск процесса постоянного совершенствования системы управления качеством.

Сама деятельность по построению системы менеджмента качества может быть смоделирована в виде процесса с помощью IDEF0-диаграмм. Диаграмма процесса «Построение СМК» представлена в методике в прил. А. Данный процесс декомпозируется на четыре этапа или подпроцесса:

планирование разработки и внедрения СМК;

разработка СМК;

внедрение СМК;

подготовка к сертификации и сертификация.

Эти подпроцессы в свою очередь также декомпозируются. Их диаграммы приведены в прил. Б, В, Д и Е соответственно.

В прил. Г представлена диаграмма процесса «Разработка документации СМК» подпроцесса процесса «Разработка СМК»

(рис. 2–3).

Таким образом, получается процессная модель построения СМК. Данная модель касается и поддержания СМК в рабочем состоянии, так как деятельность по разработке, внедрению и проведению аудитов осуществляется в цикле непрерывно:

разработка целей в области качества;

описание основных и вспомогательных процессов;

разработка показателей процессов;

разработка документации СМК;

ознакомление персонала с документацией;

поддержание документации СМК в актуальном состоянии;

сбор результатов измерений;

планирование и проведение внутренних аудитов;

анализ данных;

разработка корректирующих и предупреждающих действий и устранение несоответствий;

улучшение;

подготовка к сертификации и сертификация.

Действующая СМК должна соответствовать требованиям определённого стандарта. В случае, если система управления интегрирован-ная требованиям нескольких стандартов (рис. 4).

Здесь приведены требования таких стандартов как: ISO 9001:2008, ISO/TS 16949:2002 и ISO 14001:2004. При возникновении необходимости построить систему управления, соответствующую требованиям другого стандарта, папку этого стандарта и его требования всегда можно добавить в этот справочник.

Для описания того, как выполняются требования стандарта, нужно каждый пункт стандарта связать:

с процессами, при выполнении которых осуществляется реализация требований пункта стандарта;

с субъектами, являющимися ответственными за выполнение требований пункта стандарта;

с документами, в соответствии с которыми осуществляется выполнение требований пункта стандарта.

2.2. РАЗРАБОТКА ЦЕЛЕЙ В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА

При проектировании системы управления качеством необходимо установить цели в области качества для каждого вида деятельности и для всех уровней организационной структуры.

Цели в области качества, как и любые цели, должны быть измеримыми. Для измерения достижения целей используются показатели. Показатели степени достижения целей могут быть сгруппированы по папкам или по показателям.

Стратегические карты являются графическим отображением взаимосвязи перспектив, целей и их показателей.

Цели в области качества и остальные стратегические цели развития компании могут рассматриваться как отдельно друг от друга, так и в совокупности. Для каждого показателя, как для измерителя достижения цели, указывается своя единица измерения и периодичность измерения данных.

И ВСПОМОГАТЕЛЬНЫХ ПРОЦЕССОВ

При разработке системы менеджмента качества деятельность компании необходимо описать как совокупность взаимосвязанных процессов, выполняемых различными подразделениями. В первую очередь необходимо описать те бизнеспроцессы, управление которыми руководство считает наиболее важным для СМК, выполнение которых связано с достижением поставленных целей в области качества.

Выполнение требования стандарта ISO 9001:2000 о внедрении на предприятии процессного подхода решается возможностью графического описания процессов.

Помимо графического описания, каждый процесс характеризуется набором параметров. Для процесса задаются:

владелец процесса, исполнители процесса, требования к срокам выполнения и ряд других параметров К результатам (выходам) бизнес-процессов могут предъявляться различные требования (спецификации), среди которых могут быть:

требования потребителя;

требования, необходимые для конкретного или предполагаемого использования;

законодательные и другие требования;

дополнительные требования, определённые организацией.

2.4. РАЗРАБОТКА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПРОЦЕССОВ

Поставленные цели в области качества могут достигаться за счёт выполнения бизнес-процессов. Показатели, измеряющие степень достижения цели, должны быть закреплены за соответствующим процессом. Кроме того, назначение показателей на процессы реализует требование стандарта ISO 9001:2000 о том, что каждый процесс системы менеджмента качества должен иметь показатели оценки его результативности.

Показатели выходов – это такие показатели, которые позволяют оценить соответствие выходов процесса требованиям.

Например, показатель «Количество успешно реализованных корректирующих действий, устранивших проблему» будет показателем выхода процесса, при выполнении которого разрабатываются и реализуются действия, направленные на устранение возникшей проблемы.

Показатели функционирования – это такие показатели, которые позволяют оценить соответствие процесса требованиям в ходе его выполнения и управлять процессом. Например, показатель «Количество переноса сроков выполнения корректирующих и предупреждающих действий» будет говорить о функционировании процесса.

Показатели результативности характеризуют степень достижения запланированных результатов. Например, показатель «Процент выполнения планов корректирующих и предупреждающих действий» (который будет рассчитываться как отношение количества фактически выполненных действий к количеству запланированных действий, умноженное на 100 процентов), будет говорить о результативности процесса.

Показатели эффективности характеризуют связь между достигнутыми результатами и использованными ресурсами.

В соответствии с требованиями стандарта ISO 9001:2000, организация должна разрабатывать и поддерживать в актуальном состоянии документы, позволяющие эффективно планировать деятельность и управлять процессами (рис. 7).

Наличие взаимосвязанных описаний процессов и организационной структуры позволяет получить внутренние регламентирующие документы: «Регламент процесса», «Регламент процедуры». В указанные документы также попадает информация о показателях процесса, которая может являться подтверждением результативности процесса, например, в рамках внутреннего аудита функционирования процессов.

Требования высшего руководства и стандарта ISO 9001:2008 доводятся до исполнителей через документы:

должностная инструкция;

положение о подразделении.

В данных документах автоматически фиксируются обязанности подразделения или сотрудника по выполнению бизнеспроцессов, а также формируются обязательные для этих документов разделы (общие положения, права, обязанности, взаимодействие, показатели деятельности).

Примеры процедур, которые являются обязательными для документирования в рамках стандарта ISO 9001:2000:

управление документацией;

управление записями;

внутренние аудиты;

управление несоответствующей продукцией;

корректирующие действия;

предупреждающие действия.

Эти примеры можно взять за основу при разработке документации для любой компании.

Основным документом, который должен быть разработан при построении СМК, является Руководство по качеству. Оно должно включать в себя всю основную информацию о СМК и, при необходимости, ссылки на дополнительные документы.

Основополагающим разделом Руководства является описание целей в области качества то, чего компания должна достигнуть за заданный промежуток времени. Достижение этих целей обусловлено правильным выполнением требований в области качества. Соответственно, в Руководстве по качеству, должно быть отражено, как на данном предприятии выполняется каждое из требований стандарта.

В5. Обязательства руководства Рис. 7. Разработка последовательности и взаимодействия процессов системы менеджмента качества промышленного предприятия

3. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ПЕРСПЕКТИВЫ

РАЗВИТИЯ ПРОЦЕДУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ

НА КАЧЕСТВО ПРОДУКЦИИ

ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Согласно подходу стандартов системы качества: качество – это совокупность характеристик объекта, имеющая отношение к его способности удовлетворить установленные и предполагаемые требования потребителя. При этом, что важно, под объектом качества может пониматься как собственно продукция (товары или услуги), процесс её производства, так и производитель (организация, система или даже отдельный работник). Управление качеством в современном мире обычно упоминается в контексте двух систем: total quality management (TQM) и «стандартов системы качества» ИСО- (ISO-9000). Управление организацией должно быть связано с рядом основополагающих моментов, одним из которых является и управление качеством. Но ни о каком управлении не может быть и речи без инструмента управления.

В нашем финансово-ориентированном обществе, эффективность бизнеса измеряется величиной прибыли. Финансовый контроль за деятельностью фирмы является жизненно важным. Большинство затрат, связанных с деятельностью предприятия, регистрируются в отчётах и предоставляются руководству. Знание и анализ этих затрат оказывает большую помощь в успешном руководстве компании.

На большинстве предприятий, занимающихся производством и обслуживанием, затраты на удовлетворение ожиданий потребителя в области качества составляют значительные суммы, которые в действительности не снижают величину прибыли, поэтому представляется логичным, что затраты на качество должны быть выявлены, обработаны и представлены руководству подобно другим затратам. Зачастую руководители не имеют возможности получать наглядную информацию об уровне затрат на качество. Это связано с тем, что в компании нет системы для их сбора и анализа, хотя регистрация и подсчёт затрат на качество – несложная, отработанная процедура. Определённые один раз, они обеспечат руководство дополнительным мощным инструментом управления.

Предположим, что высшее руководство компании уже определило свой рынок, т.е. установлены и отражены с достаточной убедительностью комплексы требований по продукту или услуге различной градации (сорта) для потребителей различных уровней: требующих роскошь, среднего класса и бережливых.

Обратим внимание на затраты, связанные с обеспечением того, что «качество» товара или услуги реально будет соответствовать ожиданиям потребителя, т.е. на затраты, связанные с выполнением этих ожиданий.

Определим основные вопросы, связанные с «затратами на качество»:

1. Что такое затраты на качество и как они возникают?

2. Неизбежны ли затраты на качество?

3. Какова зависимость между затратами на качество и достижением качества?

4. Представляют ли затраты на качество существенную часть от оборота компании?

5. Какую пользу можно извлечь из анализа затрат на качество?

3.1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ И МЕТОДОЛОГИИ ПРОЦЕДУРЫ

УЧЁТА ЗАТРАТ НА КАЧЕСТВО ПРОДУКЦИИ

ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Затраты на качество обычно делятся на следующие категории:

затраты на предотвращение возможности возникновения дефектов, т.е. затраты, связанные с какой-либо деятельностью, которая снижает или полностью предотвращает возможность появления дефектов или потерь (затраты на предупредительные мероприятия или предупредительные затраты);

затраты на контроль, т.е. затраты на определение и подтверждение достигнутого уровня качества;

внутренние затраты на дефект – затраты, понесённые внутри организации, когда оговорённый уровень качества не достигнут, т.е. до того, как продукт был продан (внутренние потери);

внешние затраты на дефект – затраты, понесённые вне организации, когда оговорённый уровень качества не достигнут, т.е. после того, как продукт был продан (внешние потери);

сумма всех этих затрат даёт общие затраты на качество.

Составляющие каждой из четырёх основных категорий затрат на качество определены уже много лет назад.

Категоризация этих элементов в основном условная и незначительные различия в деталях встречаются в различных организациях. Это не существенно, поскольку сбор, классификация и анализ затрат на качество – чисто внутренняя 1. Управление качеством Затраты на планирование системы качества 2. Управление процессом Затраты на установление средств управления процессом 3. Планирование качества Затраты, связанные с деятельностью по планированию качества, выполняемой другими подразделениями персоналом, не подчиняющимся Управляющему по Качеству 4. Контрольное и измерительное Затраты, связанные с разработкой и усовершенствованием всего контрольного и оборудование измерительного оборудования (приборов) 5. Обеспечение качества поставок Затраты на оценку потенциальных поставщиков и материалов перед заключением 6. Аудит системы качества Затраты на внутренний аудит качества 7. Программа улучшения качества Затраты, связанные с внедрением программ улучшения, наблюдением за ними и 8. Обучение вопросам качества Затраты на внедрение, развитие и функционирование программы обучения персонала 9. Прочие затраты Заработная плата секретарей и служащих, организационные расходы и т.п., которые 1. Проверки и испытания Оплата работ инспекторов и испытательного персонала при плановых проверках Проверки и испытания Оплата работ инспекторов и испытательного персонала, связанных с закупленными у поставляемых материалов поставщиков материалами, включая инспекторов и служащих различного уровня 3. Материалы для тестирования и Стоимость расходных материалов, используемых при контроле и испытаниях проверок Стоимость материалов, образцов и т.п., подвергнутых разрушающему контролю 4. Контроль процесса Оплата труда персонала, не подчиняющегося управляющему по качеству, 5. Приём продукции заказчиком Затраты на запуск и тестирование готовой продукции на производстве для сдачи её 6. Проверка сырья и запасных Затраты на контроль и испытание сырья, запасных частей и т.п., связанные с частей изменениями технических требований проекта, чрезмерным временем хранения или 7. Аудит продукта Затраты на проведение аудита качества технологических операций либо в процессе 1. Отходы Стоимость материалов, которые не отвечают требованиям качества и затраты на их 2. Переделки и ремонт Затраты, возникшие при восстановлении изделий (материалов) до соответствия 3. Анализ потерь Затраты на определение причин, возникших несоответствий требованиям по 4. Взаимные уступки Затраты на допуск к применению тех материалов, которые не отвечают техническим 5. Снижение сорта Затраты, возникшие вследствие снижения продажной цены на продукцию, которая 6. Отходы и переделки, возникшие Затраты, понесённые в том случае, когда после получения от поставщика по вине поставщиков обнаружилось, что поставленные материалы оказались негодными 1. Продукция, не принятая Затраты на выявление причин отказа заказчика принять продукцию потребителем Затраты на переделки, ремонт или замену не-принятой продукции 2. Гарантийные обязательства Затраты на замену неудовлетворительной продукции в течение гарантийного 3. Отзыв и модернизация Затраты на проверку, модификацию или замену уже поставленной потребителю продукции продукции, когда имеется подозрение или уверенность в существовании ошибки 4. Жалобы Затраты, вовлечённые в исследование причин возникновения жалоб потребителей деятельность компании. Действительно важно то, чтобы внутри компании взаимопонимание и согласие по деталям было однозначным. Категории затрат должны быть постоянными, они не должны дублировать друг друга; если какая-либо затрата появляется под одним заголовком, то она не должна появиться под другим, и в дальнейшем, во всех последующих случаях, эта затрата должна появляться под тем же самым, первоначальным заголовком.

В действительности, невозможно полностью исключить затраты на качество, однако они могут быть приведены к приемлемому уровню. Некоторые виды затрат на качество являются явно неизбежными, в то время, как некоторых можно избежать [2].

Последние – это те, которые могут исчезнуть, если будет отсутствовать дефект, или которые будут уменьшаться, если количество дефектов уменьшится.

Можно избежать затраты на:

неиспользованные материалы;

доработку и/или переделку дефектов (исправление дефектов);

задержки, излишнее производственное время, вызванные дефектным продуктом;

дополнительные проверки и контроль для выявления уже известного процента дефектов;

риски, в том числе по гарантийным обязательствам;

потери продаж, связанные с неудовлетворённостью потребителя.

Неизбежные затраты – это те, которые еще необходимы, как страховка, даже если уровень дефектности очень низкий.

Они используются для поддержания достигнутого уровня качества, для обеспечения сохранения того низкого уровня дефектов.

Неизбежные затраты могут включать в себя затраты на:

функционирование и аудит системы качества;

обслуживание и калибровку испытательного оборудования;

оценку поставщиков;

обучение вопросам качества;

минимальный уровень проверок и контроля.

Сумма всех затрат на качество составляет общие затраты на качество.

Взаимосвязь между всеми затратами на качество, общими затратами на качество и уровнем достигнутого качества обычно представляют так, как это показано на рис. 9.

Общие затраты на качество складываются из затрат на предупредительные мероприятия, затрат на контроль и потерь (внешних и внутренних). С изменением достигнутого уровня качества изменяются и величины составляющих затрат, и, соответственно, их сумма – общие затраты на качество [4, 5].

Видно, что достигаемый уровень качества измеряется в категории «много дефектов» – «нет дефектов» или «совершенство». Рассматривая левую сторону графика («много дефектов»), мы видим, что общие затраты на качество высоки, в основном потому, что высоки потери на дефект. Затраты на предупредительные мероприятия очень малы.

Если мы будем двигаться вправо по графику, то достигаемый уровень качества будет увеличиваться (снижение дефектов). Это происходит за счёт увеличения объёма предупредительных мероприятий и затраты на них растут. Потери (затраты на дефекты), очевидно падают, как результат предупредительных действий. Как показано на графике, на этой стадии затраты на потери падают быстрее, нежели возрастают затраты на предупредительные мероприятия. Как результат – общие затраты на качество уменьшаются. Влияние снижения уровня затрат на контроль незначительно [34].

Затраты на качество Если двигаться дальше по графику вправо (т.е. достигаемый уровень качества повышается), то в соответствии с теорией, ситуация начинает меняться. Добиваясь устойчивого снижения затрат на дефекты, мы видим, что затраты на предупредительные мероприятия возрастают всё более быстро. Подходя ближе к «совершенству», значительное количество средств должно быть затрачено на достижение весьма малого снижения дефектности.

Однако, было бы ошибкой предполагать, что стремление к «совершенству» является экономически не целесообразным.

График, показанный на рис. 9, построен с учётом некоторых предположений, которые не всегда могут быть обоснованными.

Первое предположение заключается в том, что предупредительная деятельность, направленная на предотвращение возможности возникновения дефектов, соответствует правилу Парето: т.е. необходимо в первую очередь работать над теми проблемами, решение которых даёт наибольший результат по снижению расходов. Если не следовать этой модели, то вид графика станет совсем иным [18].

Второе предположение заключается в том, что так называемое экономическое равновесие не изменяется во времени. На самом деле это не учитывает двух существенно важных факторов [6, 8]:

Во-первых, ведётся настоящая предупредительная (превентивная) деятельность, которая позволяет нам быть уверенными, что второй раз ошибка не повторится. Зачастую, такая деятельность требует больших затрат, но они всегда окупаются и приносят прибыль. Этот эффект может сдвигать экономический баланс вправо по диаграмме.

Во-вторых, новые конструкторские разработки и новые процессы могут породить новые проблемы, решение которых потребует дополнительных предупредительных затрат. Это может сместить экономическое равновесие по направлению к левому краю диаграммы.

Необходимо помнить о том, что график не может отобразить каждый конкретный случай.

Было обнаружено [4], что большинство менеджеров уверены в том, что они работают на том уровне качества (уровне исполнения), который соответствует экономическому равновесию. (Очень часто они не имеют веских доказательств для подтверждения этого предположения).

График показывает уровень исполнения (уровень качества) в терминах «хорошо» и «плохо» и никогда не соотносится с процентом дефектов.

Менеджер, который уверен, что он работает на уровне 5% дефектности, склонен верить, что это и есть экономическое равновесие, тогда как менеджер, который думает, что он работает на уровне 1% дефектности, верит, что экономическое равновесие находится именно на этом уровне [7].

Приведённый график внушает этим менеджерам уверенность в том, что повышение качества исполнения в их компаниях будет сопровождаться лишь увеличением затрат. Вследствие этого, никакой дополнительной предупредительной деятельности не осуществляется [19].

Если предупредительные мероприятия проводятся должным образом и являются эффективными, то достаточно трудно найти доказательства того, что в какой либо компании произошло повышение общих затрат на качество вследствие увеличения затрат на предупредительные мероприятия.

С другой стороны, если предприятие является лидером как в своей стране так и за рубежом, и имеет очень низкий уровень дефектности, например, одна деталь на миллион т.е. 0,001%, то такое в высшей степени конкурентоспособное и успешное предприятие имеет однако весьма низкие общие затраты на качество [10].

Оба эти факта, взятые вместе, могут привести нас к заключению, что концепция экономического равновесия не подтверждается. В действительности же, фактом является то, что многие менеджеры уверены в правомерности представленной концепции, однако используют её как основание для того, чтобы не повышать уровень качества.

Доля затрат на качество в обороте является существенной величиной. Там, где затраты на качество должным образом учтены, они могут составлять от 2% до 20% и более от объёма продаж (оборота). Информация, опубликованная за последние годы в изданиях таких органов, как Институт обеспечения качества в Великобритании (Institute of Quality Assurance), Американское общество по управлению качеством (American Society for Quality Control) и Европейская организация по качеству (European Organisation for Quality) [4], в действительности показывают, что данное соотношение существует в широком круге предприятий во всех частях Западного мира. К примеру, типичное разделение затрат на качество в области машиностроения может быть следующее:

Продемонстрируем то же на диаграмме (рис. 10).

Предположим, что указанные затраты на качество составляют 10% от оборота. Далее предположим, что за счёт увеличения объёма предупредительных мероприятий, и следовательно, увеличения предупредительных затрат, удалось снизить общие затраты на качество на 6% от оборота [24]. Теперь распределение общих затрат на качество может быть следующее:

– затраты на предупредительные мероприятия; – затраты на контроль; – затраты на брак Однако общие затраты на качество составили только 60% от их первоначальной величины.

По отношению к первоначальным общим затратам на качество, новое их распределение выглядит следующим образом:

затраты на потери (внешние и внутренние) 5060/100= затраты на предупредительные мероприятия 2560/100= Проиллюстрируем данную ситуацию с помощью диаграммы (рис. 11).

Один из авторитетнейших мировых лидеров в области качества профессор Джуран [6] представил процесс экономии затрат на качество, как: «The Gold in the Mine» («Золото – в шахте!»). Без усилия невозможно добыть золото из шахты.

Точно также, без усилия, недостижима экономия затрат на качество.

Важнейшим объектом для размышления в любой компании должно быть процентное соотношение общих затрат на качество и общего объёма продаж [12].

Затраты на качество могут быть только частью прибыли. Любое снижение затрат на качество повышает прибыль.

Рис. 11. Соотношение элементов затрат на качество после преобразований:

– затраты на предупредительные мероприятия; – затраты на контроль; – затраты на брак; – экономия Общий смысл сбора данных по затратам на качество – обеспечить руководство инструментом управления. Особенно важно, чтобы элементы затрат были определимы в том виде, в каком они названы и распределены для различных категорий [11], в том числе:

для подразделения;

для какого-либо участка;

для типа продукта;

для какого-либо рабочего места;

для какого-либо типа дефекта.

Требования должны быть установлены самой организацией, для собственного (внутреннего) пользования. Однако при этом не следует забывать, что собранной информации должно быть достаточно для проведения последующего анализа.

Система учёта и анализа затрат на качество, которая не согласована с существующими внутри организации особенностями имеет слишком мало шансов на успех. Эта система должна быть встроена в организацию.

После того, как уже установлена система классификации и кодирования различных элементов затрат на качество, необходимо будет выявить источники данных о затратах.

Основной объём затрат составляет оплата труда персонала, занятого контролем и испытаниями. На самом деле, это может составить более чем 90% от всех затрат на контроль. Кроме того, эти затраты могут быть определены весьма точно.

Оставшиеся затраты, в основном связаны со стоимостью используемых материалов, закупками и со стоимостью технического обслуживания. Они могут быть определены напрямую.

Определение элементов затрат этой группы немного сложнее, однако можно без сомнения определить большинство из следующих [40, 41, 42].

1. Стоимость материалов (напрасная работа).

2. Накладные расходы.

3. Оплата труда связанного с исправлениями.

4. Стоимость материалов (ошибки в работе).

5. Накладные расходы.

6. Оплата труда связанного с повторными работами.

7. Стоимость материалов (испытания и контроль).

8. Накладные расходы.

9. Оплата сверхурочных работ для наверстывания потерянного времени.

10. Недополученная прибыль, связанная со снижением класса (сорта) продукции.

Картину приведённых выше затрат можно получить с достаточной степенью точности [17]. Труднее будет выявить объёмы заработной платы и накладных расходов, связанных с:

анализом причин возникновения дефектов;

работой над возвращённым продуктом;

подготовкой производства к исправлениям.

Эта деятельность связана со:

штатом производственного контроля;

штатом отдела поставок;

штатом контролёров;

штатом отдела обеспечения качества.

Поскольку каждый вовлечённый сотрудник вряд ли в течение всего рабочего дня решает проблемы, связанные только лишь с внутренними потерями, оценка потерь должна быть произведена с учётом реально затраченного на эту деятельность времени и по результирующим показателям.

Таким образом, мы опять видим, что основные виды затрат в этой категории могут быть определены с достаточной степенью точности.

Затраты, которые должны быть оценены, составляют лишь очень малую часть от общих.

Часть внешних затрат на дефект связана с тем, что продукт был возвращён потребителем либо сразу, либо в течение гарантийного периода. Если продукт был возвращён, то затраты, связанные с неисправимым браком или переделками и ремонтом, определяются таким же образом, как и в случае внутренних потерь.

Однако, существуют и другие затраты, которые не так просто определить. В их числе следующие.

1. Оплата труда, накладные расходы и прочие издержки, связанные с исследованием недовольств и жалоб потребителей.

2. Оплата труда, накладные расходы и прочие издержки, вызванные обслуживанием неудовлетворённого потребителя.

3. Дополнительные транспортные расходы.

4. Издержки, вызванные разбирательствами (в том числе судебными) и, возможно, последующей оплатой компенсаций.

Перечисленные затраты могут быть навлечены персоналом различных отделов, таких как:

1. Проектный отдел;

2. Технологический отдел;

3. Экономический;

4. Отдел сбыта;

5. Отдел технического обслуживания;

6. Транспортный;

7. Юридический;

8. Отдел обеспечения качества.

Поскольку сотрудники всех этих отделов вряд ли будут заняты полный рабочий день вопросами внешних потерь, то установление объёма затрат необходимо вести с учётом реально затраченного времени [20].

И все же, один из элементов внешних потерь действительно невозможно получить – это потери, связанные со снижением имиджа компании, снижением доверия и предрасположенности потребителя по отношению к ней. Некоторые организации устанавливают величину этих потерь (затрат) на уровне 2,5% от общих затрат на качество [5]. Однако многие игнорируют эти затраты на основании того, что их нельзя установить с какой-либо степенью точности – они только предположительны.

Эти затраты, вероятно, наиболее сложно выявить, поскольку они вызваны деятельностью большого количества отделов и большинство сотрудников посвящают этой работе лишь часть своего рабочего времени. Посмотрите ещё раз составляющие затрат на предупредительные мероприятия, чтобы понять, что имеется в виду.

Эти затраты могут появляться на следующих этапах деятельности:

производство;

продажа и маркетинг;

проектирование и разработка;

инженерное обеспечение;

планирование процесса;

исследования;

лабораторные испытания;

финансово-экономическое обеспечение;

обработка данных;

В добавление к этому, большинство затрат данной категории связано с работой персонала отдела обеспечения качества.

Затраты на предупредительные мероприятия в основном включают заработную плату и накладные расходы. Однако степень точности их определения в большей степени зависит от точности установления времени, затраченного каждым сотрудником в отдельности.

Некоторые предупредительные затраты легко выявить напрямую. Они, в частности, могут включать оплату работ сторонних организаций за:

обслуживание, калибровку и проверку измерительного оборудования;

консультации;

курсы обучения.

При определении затрат на качество необходимо помнить, что [26]:

затраты на материалы могут быть получены из анализа накладных, записей в складской документации и т.п.;

выплаты персоналу могут быть взяты из ведомостей;

стоимость поставок может быть определена по соответствующим счетам или накладным;

объёмы выплат заработной платы должны быть взяты с учётом реально затраченного времени на проведение работ по обеспечению качества каждым вовлечённым сотрудником;

если только часть времени сотрудника затрачивается на деятельность по обеспечению качества, то целесообразность оценки каждой из составляющей затрат его времени не должна подвергаться сомнению;

классификация затрат на качество и распределение их по элементам должны стать частью повседневной работы внутри организации. С этой целью для всего персонала должны быть хорошо известны различные элементы затрат и соответствующие им коды.

Если все элементы собраны и распределены с достаточной точностью, то последующий анализ затрат на качество может вылиться лишь в интерпретацию данных [38].

3.1.2. Ответственность за сбор информации по затратам на качество как характеристика управляющего процесса При учёте затрат на качество необходимо распределение ответственности по выполнению работ, связанных со сбором и анализом данных, составлением отчёта по затратам на качество. Это не должно происходить от случая к случаю; должна быть выработана система. При этом необходимо быть уверенным в том, что все данные согласуются с финансовыми материалами, счетами и т.д. Необходимо опираться на реальные бухгалтерские данные при получении элементов затрат.

Так, кажется логичным, чтобы экономисты были привлечены к этой работе. Однако, они будут нуждаться в помощи по классификации и анализу элементов затрат; это уже работа Уполномоченного по Качеству (Quality Manager). Распределение деятельности и ответственности за неё может быть следующее (табл. 2):

2. Распределение деятельности и ответственности по учёту затрат на качество Определение категорий затрат Экономический отдел и Отдел обеспечения Качества Предоставление данных о затратах в Отдел Обеспечения Экономический отдел Качества Разработка рекомендаций по снижению затрат Отдел обеспечения качества Составление отчёта по затратам на качество и его Отдел обеспечения качества рассылка Координация деятельности по управлению затратами Отдел обеспечения качества внутри всего предприятия Наблюдение за выполнением рекомендаций и Отдел обеспечения качества корректирующих мероприятий Каждая организация устанавливает свою собственную систему контроля и анализа затрат на качество.

Для многих организаций удовлетворительно будет соотносить затраты на качество с объёмом проданной продукции.

Причём, под проданной здесь понимается та продукция, которая уже оплачена.