WWW.DISS.SELUK.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА
(Авторефераты, диссертации, методички, учебные программы, монографии)

 

Pages:     || 2 | 3 | 4 |

«Л.А. Алексеев, М.Н. Янушевская ОСНОВЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ КАЧЕСТВА Учебное пособие Издательство ТПУ Томск 2008 УДК 658.362 ББК 65.9(2)-823-21 К67 Л.А. Алексеев, М.Н. Янушевская К67 Основы обеспечения качества: учебное ...»

-- [ Страница 1 ] --

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Л.А. Алексеев, М.Н. Янушевская

ОСНОВЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ КАЧЕСТВА

Учебное пособие Издательство ТПУ Томск 2008 УДК 658.362 ББК 65.9(2)-823-21 К67 Л.А. Алексеев, М.Н. Янушевская К67 Основы обеспечения качества: учебное пособие/Л.А. Алексеев, М.Н. Янушевская – Томск: Изд-во ТПУ, 2008. – 172 с.

В учебном пособии рассматриваются некоторые методические и практические аспекты обеспечения качества. Излагаются цели, ценности, основные проблемы организации. Приведена история развития этапов обеспечения качества. Рассматриваются факторы, влияющие на качество, роль стандартов в обеспечении менеджмента качества, а также оценка деятельности организации, в частности, её самооценка.

Предназначено для студентов технических и экономических специальностей вузов, специалистов технического контроля, работников организаций, связанных с решением проблем качества.

УДК 658. ББК 65.9(2)-823- Рецензенты Доктор технических наук, профессор, заведующий кафедрой Томского университета систем управления и радиоэлектроники Люкшин Борис Александрович Доктор физико-математических наук, профессор ТГАСУ Белов Николай Николаевич © Томский политехнический университет, © Оформление. Издательство ТПУ, Введение Как крупная мировая держава Россия обладает рядом очевидных конкурентных преимуществ. Это ее ресурсы, уникальное евроазиатское положение, все еще сохранившийся научно-производственный потенциал, развитая транспортная сеть. Однако эти преимущества используются недостаточно. Имеются отдельные впечатляющие примеры работы предприятий в рыночных условиях хозяйствования, их успешных прорывов на внешние рынки, но это не выправляет положение в целом.

Вместе с тем прогнозируется, что вступление России во Всемирную торговую организацию приведет к расширенному допуску на отечественный рынок импортной продукции: пищевой, фармацевтической, химической, авто- и авиастроительной, легкой и электронной промышленности; секторам страхования, финансовых услуг и розничной торговли, мелкого и среднего бизнеса и т.д. Конечно, обилие и дешевизна импортных товаров могли бы пойти на пользу отечественному потребителю, но для обеспечения экономического развития страны необходим эффективный внутренний производитель, чья конкурентоспособность напрямую зависит от качества выполняемых работ и услуг.

В развитых странах проблема повышения качества занимает ведущее место в обеспечении конкурентоспособности продукции и услуг, построении новых отношений между потребителем и производителем, удовлетворении материальных потребностей, социальных интересов и духовных запросов общества. Особую значимость эта проблема приобретает в кризисных условиях, сопровождающихся распадом экономических связей, снижением производства, утратой позиций на внешнем и внутреннем рынках. Исторический опыт США, Японии, Германии, Кореи и ряда других стран показывает, что обеспечение качества путем применения эффективных систем руководства и управления качеством является одним из основных рычагов, с помощью которого им удалось преодолеть кризис в экономике и занять прочные позиции на мировом рынке. Опыт этих стран показал, что действенные системы менеджмента качества в рамках общего менеджмента организаций являются важнейшим инструментом обеспечения качества продукции, услуг.

Примеры развитых стран показывают также, что в кризисные периоды решение проблем качества должно стать национальной идеей, носить всеобщий характер, что требует соответствующего обучения всех слоев общества. В передовых промышленных странах осознают значение качества для экономики и прилагают немало усилий по подготовке специалистов в области управления качеством.

Данное учебное пособие подготовлено в соответствии с утвержденной рабочей программой по курсу «Основы обеспечения качества» для студентов специальности 220501 «Управление качеством» Томского политехнического университета. В настоящем учебном пособии рассматриваются вопросы, связанные с обеспечением качества.

Предполагается доступность данного учебного пособия широкому кругу читателей, интересующихся проблемами качества.

1. ОРГАНИЗАЦИЯ 1.1 Что такое организация?

Прежде чем приступить к изложению основ обеспечения качества следует хотя бы кратко рассмотреть цели, функции, проблемы тех объектов (фирм, предприятий, учреждений - далее организаций), в недрах которых формируется качество продукции, услуг.

Рассмотрим, что же такое организация, что скрывается за этим термином?

Применительно к социальным объектам термин "организация", как известно, употребляется в различных смыслах:

- общественное объединение или государственное учреждение (например, профсоюзная организация, ремонтная организация);

- строение, состав чего-либо (например, внутренняя организация предприятия);

- организованность (например, научная организация труда);

- налаживание чего-либо (например, организация дискуссии, семинара).

Из приведенного выше можно выделить три смысловых значения термина.

Во-первых, организацией может называться искусственное объединение, в котором те или иные общественные отношения закреплены организационно и законодательно, занимающее определенное место в обществе и предназначенное для выполнения более или менее ясно очерченной функции. В таком значении слово "организация'' относится, например, к предприятию, органу власти, партии, союзу и т.п.*). В данном случае организация есть объект.



Во-вторых, этот термин может означать определенную упорядоченность какого-то объекта, его структуру, строение. Он может означать и тип связей как способ соединения частей в целое, специфический для каждого рода объектов. В этом смысле организация выступает как свойство объекта, его атрибут. Именно это понимание организации следует иметь в виду, Другие определения:

-«организация – компания, корпорация, фирма, предприятие или учреждение, или их подразделения, объединенные или нет, общественные или частные, выполняющие самостоятельные функции и имеющие администрацию»;

- «организация – орган, в основе которого лежит членство других органов или отдельных лиц, имеющий разработанный устав и собственную структуру управления».

например, когда речь идет об организованных и неорганизованных системах, политической организации общества, эффективной и неэффективной организации и т.д.

Как правило, упорядоченность какого-либо объекта будем обозначать словосочетанием организационная структура – распределение ответственности, полномочий и взаимоотношений между работниками.

В-третьих, под организацией следует понимать организационную деятельность, включающую в себя распределение функций, развертывание, налаживание, формирование связей, координацию действий и т.д. Здесь организация - это совокупность последовательных действий, сознательное воздействие организатора на состав организуемых, направленное на достижение определенного результата. В этом смысле понятие "организация" следует рассматривать как процесс, в какой-то степени совпадающее с понятием "управление".

Попытаемся разобраться, что же есть организация в первом смысле, как объект, исключая из рассмотрения организации союзного типа (партии, профессиональные объединения и т.п.), т.е. ограничимся, так называемыми, «деловыми» (бизнес) организациями.

В каком случае возникает такой искусственный объект, каким является организация? Когда выдвигается цель, под которую подбираются средства, изыскиваются ресурсы достижения этой цели.

Эти средства – люди, инфраструктура, оборудование и т.п. – видимо и являются тем, что называем организацией, ее основой.

В стандарте ГОСТ Р ИСО 9000-2001 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» дано следующее определение организации: «Организация – группа работников и необходимых средств с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений».

В этой дефиниции выделим три элемента: работники, необходимые средства и организационная структура. Рассмотрим отдельно каждый из этих элементов.

Организация, как объект, включает в себя персонал – свою основу.

Люди в организации, независимо от их иерархического уровня, являются основой любой организации.

Персонал – это объединение всех работников организации, цели которой достигаются через достижение индивидуальных целей каждого работника. Каждый человек стремится реализовать себя в этой жизни, успех – это реализованные цели. Действительно, завод производит какую-то продукцию, например, сварочное оборудование, которое работникам без надобности. Но каждый из работников - от уборщика до директора будут продуктивно работать в том случае, если взамен получат то, что нужно каждому из них лично, например, заработную плату, удовлетворение потребности в общении, в реализации своих способностей, в карьерном продвижении, т.е. то, что согласно А.

Маслоу, в данный момент времени для работника является наиболее важным.

Пока эта общая цель (например, получение прибыли при изготовлении обуви) не будет «разложена» на индивидуальные цели, организация не сможет эффективно работать (персонал организации это один из носителей «поделенной» общей цели организации).

Персонал – это только часть организации, поскольку в ней, помимо людей, существует еще материально-техническая база. Оборудование, средства труда и т.д. являются теми необходимыми средствами, которые персонал использует для осуществления трудовой деятельности.

Далее, для реализации целей (без целей нет контроля за ходом и результатом процесса) организации необходимо иерархическое построение, организационная структура с распределенными функциями, как между подразделениями, так и между работниками, с установленными ответственностью, властью, правами, связями. Это позволит специальному персоналу, прошедшему соответствующую подготовку, осуществлять функцию управления организацией, как оперативное, так и стратегическое.

Достаточно ли этого для существования организации? Видимо, да.

Очевидно также, что эти составные части не равнозначны. Например, при квалифицированном и заинтересованном персонале, организация даже при наличии не очень хорошего оборудования может достичь определенных успехов, а не заинтересованный (при плохом структурировании общей цели или по иным причинам) персонал и на первоклассном оборудовании может выпускать никуда не годную продукцию.

Таким образом, можно сделать вывод: организация – это объект, имеющий организационную структуру с распределением ответственности, полномочий и взаимодействия, цели которого достигаются через достижения целей его работников с помощью необходимых средств.

1.2 Цели и ценности организации А что за цели стоят перед организацией? К чему она должна стремиться?

Цель очевидна – это получение прибыли. Прибыль для организации, то же что для человека сон. Человек не может существовать без сна.

Если сон нарушен, тогда он становится целью, доктора будут прилагать усилия для победы над бессонницей. Также и организация: она не может существовать без прибыли, это ее естество. Потребность в «физиологическая»: без прибыли организация умрет от финансового голода. Прибыль – это цель, встроенная в существование организации, ее можно назвать внутренней целью.

Как известно, прибыль - это сумма, на которую доходы превосходят расходы (затраты), т.е. чем больше доходы и меньше расходы, тем выше прибыль. Доход организации, например, торгующей – это количество (объем) продаж, умноженное на цену одной продажи. Расходы складываются из налоговых отчислений, страхового фонда и себестоимости продукции. В свою очередь себестоимость – это затраты на сырье, на энергоносители, на основные фонды, зарплату и потери изза низкого качества продукции. Возникает вопрос, за счет чего можно сократить расходы? За счет налогов? За счет энергоносителей или затрат на сырье? Конечно же, нет. За счет зарплаты? Можно напрячь персонал, но до определенного предела – некому будет работать, также и с другими позициями, за исключением потерь из-за низкого качества.

Здесь имеются в виду переделки, замена негодной продукции, попавшей к потребителю и т.п. Снижение фактора «потери из-за низкого качества» оказывает влияние на себестоимость продукции, приводя к сокращению расходов организации. Снижая себестоимость можно снизить цену продаж, что, возможно, позволит увеличить доход, а значит и прибыль за счет увеличения объема продаж. Организация повышает эффективность своей деятельности, а решение вопросов, связанных с эффективностью во многом определяет работу организации как инструмента по производству прибыли.

Кроме внутренней цели организация имеет и внешнюю цель. А что же следует считать внешней целью организации? Зададимся вопросом, а кто в организацию приносит доход? Потребитель и никто другой. Не будет потребителя – не будет прибыли. И главной внешней целью организации следует считать потребителя (клиента), создание, расширение и развитие потребительской (клиентской) базы.

Потребитель является основным источником доходов организации.

Если у бизнеса нет покупателя его продукта – бизнес исчезнет.

Потребитель – это первейшая ценность организации.

Однако заметим, что в некоторых случаях организации нет дела до потребителя:

- в случае кризиса, когда прибыль под угрозой и необходимо всеми средствами восстановить доходы;

- в случае продажи бизнеса, чтобы получить максимально возможную цену;

- при создании нового бизнеса, когда норма прибыли является важным критерием при поиске своего места на рынке.

Вернемся, однако, к потребителю. Действительно, царивший рынок продавца исчезает или исчез. На смену пришел рынок потребителя.

Потребитель диктует - что, сколько, в каком виде, по какой цене он хочет получить. Потребитель, а лучше всего постоянный потребитель (таких потребителей называют лояльными или приверженными) - одна из главных ценностей организации. Будет потребитель, будет и прибыль. Борясь за потребителя, организация будет стремиться повысить эффективность производства и обеспечить требуемое потребителем качество выпускаемой продукции.

Что еще важно для жизнедеятельности организации? Для достижения цели – создания потребительской базы, организации требуются наличие ресурсов. К ресурсам относят работников (в настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что персонал является важнейшим ресурсом, обеспечивающим ей устойчивое положение и развитие), инфраструктуру, производственную среду, информацию, финансовые ресурсы. И все эти ресурсы нуждаются в управлении. К ресурсам относят также поставщиков и партнеров, взаимоотношения с которыми также нуждаются в управлении.

Вопросы управления достаточно сложны, противоречивы и поэтому управляемость рассматривается руководителями организации как наиглавнейшая ценность. Основной критерий ее оценки - реализуемость решений.

Реализуемость управленческих решений во многом зависит от согласованности целей и действий подразделений и работников, которая определяется:

- качеством высших, стратегических целей организации (при формулировании этих целей учитывается образ желаемого будущего организации, идеология, стратегии развития, специальные политики), -долгосрочных целей организации и оперативных (при описании оперативных целей учитывают служебные функции подразделений и сотрудников);

- качеством организационной структуры (горизонтальные связи, правила работы и т. д.) и уровнем корпоративной культуры (командность, заинтересованность всех в целях организации);

- степенью мотивации персонала на достижение целей.

непротиворечивость, последовательность, достижимость (например, недостижимость каких-то целей наводит на мысль: или цели были поставлены неверно, или произошли какие-то сбои в реализации задач, решаемых для достижения целей).

Формализация организационных связей расширяет возможности управления, однако эти возможности в значительной мере ограничены.

Корпоративную культуру организации можно изменять, развивать и улучшать, совершенствовать. Общая идея объединяет людей, делает их соратниками. Добрые отношения и культура поведения - залог конкурентоспособности и эффективности предприятия. На смену общепризнанным нормам, таким как иерархия, дисциплина, послушание приходят другие: команда (коллектив единомышленников), творчество, самореализация личности. Фокус развития организации, в рамках корпоративной культуры, задаётся такими средствами, как цель организации, ее миссия, корпоративные нормы и правила.

От степени мотивированности зависит, насколько согласованы цели и действия персонала с целями организации, а отсюда результативность и эффективность работы каждого.

В организации должна присутствовать еще одна ценность - это готовность организации к переменам, ее способность порождать новшества и осуществлять нововведения, т.е. все то, что называется инновационностью.

Чтобы прояснить, почему инновации играют важную роль для организаций, рассмотрим, так называемый, жизненный цикл организации.

1.3 Жизненный цикл организации Заметим, что в развитии организации есть факторы планомерные и спонтанные. Руководители, конечно, стремятся к планомерности, к увеличению первого фактора, и снижению второго фактора, фактора неожиданного, нежданного. Однако организация не только система, это среда, в которой действует какое-то количество разнообразных субъектов, каждый из которых не есть система, и флуктуации или случайности в их взаимодействии никогда не могут быть преодолены. Поэтому появление стадий в развитии организации не есть только чей-то план или прихоть владельцев, руководителей - это еще и действие скрытых причин.

Если допустить схожесть организации с живым организмом, то в той степени, в какой она допустима и верна, в организациях проявляются законы всего живого на Земле, в том числе движение от рождения к кончине. Это было замечено давно, и многие исследователи и консультанты стали пользоваться понятием "жизненный цикл" (далее будем встречаться с понятием «жизненный цикл продукции», «жизненный цикл продукта») и изображать его в виде параболы, слева по которой обозначено развитие, справа – угасание. Конечно, эта схема условна.

Итак, жизненный цикл деловой организации (бизнес-организации) состоит из трех фаз (рисунок 1.1):

- зрелость;

- старение.

Для первой фазы характерны поклонение прибыли, динамизм и слабый контроль. На этой фазе персонал определяет свои функции, а организацию подстерегает риск сверхактивности, здесь отсутствует собственная организационная структура. Но зато есть набор правил, культур, привнесенных членами организации извне. Первую фазу можно разделить на следующие стадии (на фазе роста все новое: сотрудники, идеи, цели и пр.):

1 - стадия зарождения;

2 - стадия детства;

3 - стадия отрочества;

4 - стадия юности.

Стадия зарождения. Инициатор (лицо, группа лиц или организация) находит точку приложения своих сил, средств и начинает действовать. Это может быть свободная ниша на рынке (может быть и не свободная, но, по мнению инициатора, в этой нише можно отвоевать свое место). Для этой стадии характерен некоторый сумбур, много идей и много людей, желающих поучаствовать в деле.

И если хотя бы часть идей будет реализована, то организация переходит в стадию детства. К этой стадии часть людей уйдет, потому что их надежды не оправдались, поставленные цели не достигнуты. В этот период у организации растут обязательства перед клиентами и партнерами, расширяется деятельность, практически каждое решение оказывается новым, пионерным. Все работают с повышенной самоотдачей, задерживаются подолгу, причем охотно. В планировании дела преобладает интуиция, руководитель и сотрудники учатся в процессе работы на пробах и ошибках.

Если организация находит точки роста, то коллектив переходит в стадию отрочества.

Стадия отрочества. Это стадия большой экстенсивности, в организации происходит количественное увеличение (иногда без улучшения качества): персонала, оборотов, клиентов, площадей, оборудования. Успех приводит к некоторым преувеличениям своих возможностей и пренебрежению опасностями. Много ошибок, но они легко прощаются. Конфликты возникают, но в основном на деловой почве, например, как лучше решать возникшую задачу, и потому быстро забываются.

Если и эта стадия пройдена, тогда окрепшая организация вступает в свою юность.

Стадия юности. На этой стадии типично обожание своего лидера: "Как же - это он привел нас к успеху! На нем все держится! Он у нас самый лучший...". Вокруг лидера сплотилась команда помощников, которые еще не стали замами. Наблюдается повышенный интерес к новому: что еще можно попробовать применить? Где и чему можно поучиться? А как другие это делают? В этот период ценятся и продвигаются, прежде всего, те сотрудники, у кого есть идея, кто способен предложить и реализовать что-то новое.

За фазой роста наступает вторая фаза, фаза зрелости. Ее можно назвать фазой развития организации, для которой характерны баланс динамизма и контроля. Если в первой фазе, основной идеей, сплачивающей персонал, было выживание организации, то здесь главное влияние оказывает понимание организацией своего места на рынке, да и в обществе. На этой фазе функции людей формализованы, наличествует риск, так называемой проактивности, и культ клиента. Возможны стадии:

- стадия расцвета;

- стадия стабилизации.

К стадии расцвета организация «созревает». Имеется в виду, что у нее есть свое место под солнцем, ее признали конкуренты, ей доверяют поставщики, определилась клиентская база. В этот период доминируют две тенденции: как бы все построенное упорядочить, систематизировать? И еще:

как повысить качество? Качество не только продукции, но и качество принятых решений, взаимоотношений и т.п. В коллективе преобладает спокойная уверенность.

Для стадии стабилизации характерно прочное положение на рынке;

осмыслены и укреплены конкурентные преимущества. Энтузиазма и прочих эмоций поменьше, зато больше профессионализма. Ценятся опыт и стаж.

Конфликты возникают уже на межличностной основе, долго тлеют, но мало заметны. Появляются жалобы на трудности, всем хочется устойчивости, спокойствия. Иногда истинные ценности замещаются провозглашенными.

А далее начинается фаза старения, для которой характерны наличие культа стабильности и культа контроля, что в первую очередь сказывается на динамике развития: она отсутствует. Персонал подбирается под функции, организация рискует бездействием. Для этой фазы характерно противоречие между организацией и окружающей средой, которое выражается или в появлении сильных конкурентов, вытесняющих организацию с рынка, или в отсутствии (исчезновении) рынка. Эту фазу можно разделить на следующие стадии:

- стадия аристократизации;

- стадия ранней бюрократизации;

- стадия бюрократизации;

- стадия умирания.

Симптомы увядания начинают сказываться на стадии аристократизации, когда много внимания и средств уходит на имидж. Хочется престижа, комфорта, в офисе выражен лоск, некоторая роскошь. Накоплены большие денежные ресурсы. Между фирмой и клиентом появляются посредники филиалы, дилеры. Совещания, заседания, обсуждения все больше ритуальны, а не необходимы. Те, кто склонны по-прежнему к предпринимательству, чувствуют себя как бы взаперти - им неуютно, тесно.

А вот на стадии, которую осторожно называют ранней бюрократизацией, такие местные предприниматели, активисты вынуждены явно уступать господству администраторов и предпочитают покидать организацию. Иногда со своей клиентской базой, с уже заработанной репутацией, личными связями и капиталами. Организация набирает инертность и теряет тонус. В работе ценится, прежде всего, следование отработанным правилам. Снижается чувствительность к рынку.

Наконец, бюрократизация состоялась в полной мере. Главные ценности - безопасность, неизменность. Рассогласованность целей и действий между подразделениями по горизонтали, по диагонали, а также между целями фирмы и сотрудников становится угрожающей. Нововведения как-то нехотя объявляются, но все знают, что ничто меняться не будет, и ждут конца очередной кампании. Борьба за влияние, ресурсы, посты переходит в конфликтность и взаимную отчужденность.

Фаза зрелости - это зона повышенного риска, здесь снижается способность к восприятию первых признаков неблагополучия изнутри организации и извне, от рынка. Руководители склонны воспринимать достигнутое состояние как вечное, незыблемое, безоблачное. Однако, как и всякая неравновесная система, организация в состоянии стабильности не может находиться сколь угодно долго: предстоит скольжение по правой стороне дуги. Однако в отличие от человека или животного стадию зрелости организации можно продлить до бесконечности. Благодаря чему? Инноватике.

Постоянное обновление - вот что требуется. Прежде всего, обновление методов управления, управленческого мышления, работы с клиентурой, продукцией.

Что может подвигнуть на инноватику? Самооценка. Начинать необходимо с самоанализа.

Самоанализ организации - это коллективное осмысление опыта. Для этого необходимо ответить на последовательную цепь вопросов: что представляет собой организация сегодня? Чего мы достигли, а чего - нет?

Какие у нас накопились противоречия и трудности? Почему их не удается преодолевать? Что нужно изменить для того, чтобы эти проблемы и трудности преодолевались легче и быстрее?

Самооценка – это всестороннее оценивание, итогом которого является суждение о результативности и эффективности организации, ее уровне зрелости. Конкретные особенности методов самооценки приведены в стандарте ГОСТ Р ИСО 9004-2001 «Системы менеджмента качества.

Рекомендации по улучшению деятельности» и позволяют применять их к организации в целом, ее части или процессам.

Но такая самооценка основана на собственном опыте. А этого недостаточно. Не следует только идти за спросом, надо стараться угадать скрытые потребности рынка, надо влиять на него; мало влиять на колебания рынка - надо упреждать их; недостаточно заниматься долгосрочным планированием - надо строить образ желаемого будущего. После самооценки необходимо начинать работать над проектами новшеств, т. е.

вариантами конкретных изменений в направлении новых целей и перевода их в нововведения. Следует иметь в виду, что инновация – это не только новшества, связанные с внедрением новой техники, технологий, изобретений и т.п.; это и перестройка структуры управления организацией в связи с новыми целями. Внедрение системы менеджмента качества – это тоже инноватика.

Если теперь взглянуть на рисунок (1.1), то становится очевидным:

стрелки к «инновациям» все длиннее слева направо, все дольше и труднее путь к инновациям от стадий правой стороны параболы. Значит, лучший вариант - начать обновление организации в фазе зрелости на стадии стабилизации. Если делать это позднее, то потребуется гораздо большее напряжение. Возможно, не обойдется и без потрясений.

Через инноватику можем продлить жизненный цикл организации – и со стадии, скажем, бюрократизации выйти на стадию юности через появление новых продуктов или радикальную смену лидерства. Иногда и сами наши клиенты показывают на этой схеме существование разных стадий в одно и то же время. Как это может быть? Создали новое подразделение, пригласили извне профессионалов, которые ломают косность остальных служб, и начинается обновление.

Продление жизненного цикла организации не является целью инноватики. Цель ее – потребитель. И пока есть потребитель организация будет жить. А для потребителя сегодняшний высокий уровень качества продукции завтра может стать низким. Поэтому организация постоянно должна быть в тонусе, готовой ко всякого рода переменам.

Конечно, все эти перечисленные ценности организации – потребительская база, управляемость, инноватика, не существуют сами по себе, а только во взаимодействии. Инноватика вносит некоторое возмущение в сложившееся управление, что негативно воспринимается руководством. Но без инноваций управляемость становится дисфункциональной. На первых порах инноватика может сказаться на выпускаемом продукте, например, качестве. Снижение качества ведет к снижению интереса потребителя. Но по прошествии какого-то времени управляемость восстанавливается, качество продукции (возможно новой, с потребительскими свойствами лучше предыдущей) на должной высоте, клиент возвращается и т.д.

1.4 Основные противоречия организации Бесспорна зависимость организации от населения, региона, общества, государства, т.е. от внешней среды. На развитие организации влияют следующие условия:

- социокультурные (эрудиция и нормы делового поведения);

- правовые (полнота и качество законов);

- политические (характер власти, ее установки, особенности и борьба интересов разных групп населения и его активистов);

- природные (климат, минеральные ресурсы, расстояния и пр.).

Изучая влияние на деятельность организаций окружающей и внутренней среды, можно ограничиться заинтересованными в деятельности организации сторонами: персоналом, поставщиками, потребителями, социальной инфраструктурой, владельцами, конкурентами. Здесь важна точка зрения стороны, с которой организация рассматривается. С точки зрения владельца, организация – инструмент по производству прибыли; с точки зрения обывателей, организация может рассматриваться как источник экологических напастей; с точки зрения власти, организация плательщик налогов и т.д.

Особое значение при изучении деятельности имеет тот факт, что организация, будучи создана для одних целей (получение прибыли, получение статуса учредителя, предполагаемое наследство и т. п.), порождает собственные цели, которые не имел в виду иной учредитель при ее создании.

Какие-то из этих целей могут и затруднять получение той же прибыли.

Например, необходимость обеспечивать привлекательность рабочих мест (оплата труда, социальное обеспечение, комфорт и пр.).

Но организация может рассматриваться и как некая искусственная общность людей, входящих в состав организации, и эта общность является основной внутренней проблемой, поскольку возникают противоречия между целями, действиями, интересами ее участников.

Организации с самого зарождения строятся как комплекс отношений индивидуальных и коллективных субъектов с разными целями. Это многомерные системы, состоящие из неравнозначных элементов разной природы, между которыми существует сотрудничество и борьбы интересов.

Это единство и раздробленность элементов составляет сущность устройства организаций, источник преобразований и множества противоречий:

- противоречие между личными и безличными факторами организаций;

- противоречие между индивидуальным и общим в организациях;

- противоречие между планомерным и спонтанным в строении и развитии организаций;

- департаментализация;

- противоречия межгрупповые и внутригрупповые.

Первое из противоречий возникает оттого, что организация не может рассматриваться только как коллектив - совокупность индивидов, малых групп и т.д. Наряду с межличностными, групповыми отношениями в ней существует и административная (формальная) структура обезличенных связей и норм. Это разделение происходит на всех уровнях – на уровне индивида (личность и должность), отношений в коллективе (руководство и лидерство), групп (коллектив и подразделение) - вплоть до организации как целого (коллектив-организация). Такое сквозное разделение на личностное и организационное создает противоречие в организации, линии напряженности, что сказывается и на целях, и на отношениях управления - исполнения и на других сторонах ее жизнедеятельности. Это ключевое противоречие личного безличного лежит в основе многих других внутриорганизационных проблем.

Второе противоречие означает, что при организации любого коллектива главная задача в том, как объединить интересы всех его членов вокруг целей организации, вовлечь всех и каждого в достижение общей цели. Индивиды приходят в организацию со своими интересами и степень совпадения-расхождения их целей с должностными функциям и, целями подразделения и всей организации во многом определяют эффективность организации. Взаимодействие индивидуального и общего пронизывает все организационные отношения и предопределяет многие другие, более частные проблемы.

Третье противоречие означает, что организация есть не только система, но и сложная социальная среда, где только часть процессов, элементов, связей можно проектировать и планировать. В каждой организации мы находим немало предписаний, регламентов, правил, на создание которых истрачено много сил, но все хорошо знают, что они на практике не работают, хотя и не отменены. Откуда возникают недействующие элементы организационной системы? Их порождают ошибки управления, задающего нереальные стандарты, с одной стороны, несрабатывание, устаревание каких-то элементов, связей системы – с другой. А с третьей стороны, организация как коллектив иногда вырабатывает такие собственные нормы, которые противодействуют и блокируют предписанные стандарты.

Эта третья сторона неизбежно и закономерно появляется в любой организации.

Персонал, формирующий общность, во-первых, зависит от конкретного состава работников, их индивидуальных особенностей, вовторых, он включает естественные механизмы общения между людьми, которые строят собственную иерархию (шкала престижа, лидерство), коллективные нормы и т. д. Именно поэтому в продуктах деятельности любой организации запланированное присутствует лишь в какой-то мере. И именно поэтому, хотят этого или не хотят руководители, формальная организационная структура вынуждена сосуществовать с неформальной.

Руководители предприятий уповают на департаментализацию, считая, что она повышает управляемость – это с одной стороны.

Однако, с другой стороны, департаментализация создает барьеры для достижения общей цели организации. Каждое подразделение получает собственную цель и существует ради нее. В глазах его работников эта цель выглядит важнее других, иногда возникает борьба за значимость ее, а стало быть, и за ресурсы, льготы, вознаграждения. А отсюда дезинтеграционные тенденции, обостряющиеся по мере роста организации, снижение эффективности работы.

Как уже отмечалось, каждое подразделение в организации, каждый индивид имеет собственную цель. Цели их не совпадают, между ними возникают противоречия. Кого же или что можно определить как носителей целей в организации? Это владельцы бизнеса, руководители, работники, а также бизнес. В организации имеется внешняя (основная) цель – потребитель, клиент, его запросы и ожидания, эта внешняя цель не полностью совпадает с целями, например, владельцев бизнеса, как не совпадают и цели других групп.

Кроме этого, внутри самих групп имеются целевые противоречия.

Давайте рассмотрим их.

Цели собственников - цели собственников:

- разные стратегии;

- разногласия по поводу ориентации на статус или на прибылъ;

- различие в приоритетах: текущая или стратегическая доходность;

- разногласия при распределении прибыли на разные цели;

- разные группы собственников.

Цели собственников - цели бизнеса:

- разногласия в распределении прибыли на новое оборудование или на дивиденды акционерам;

- различие в приоритетах: капитализация или развитие бизнеса;

- надрывают бизнес, экономя на нем;

- собственники не знают бизнеса, предъявляют нереалистичные требования к бизнесу;

- собственник заинтересован в каком-то клиенте, который для бизнеса убыточен;

- собственник закрывает бизнес.

Цели собственников - цели руководителей:

- затраты на управленческие технологии не понятны собственникам;

- разные пути развития бизнеса;

- центр прибыли - мой, центр затрат - твой;

- собственники засылают своих людей в руководство.

Цели собственников — цели персонала:

- тратить прибыль на дивиденды или на зарплату, - собственники хотят отличных работников с малой зарплатой;

- условия труда и экономия;

- персонал - стабильность, собственник - изменения, реорганизация.

Цели бизнеса - цели бизнеса:

- продажи с отсрочкой платежа некоторым клиентам и прибыльность;

- конфликт между направлениями бизнеса (за ресурсы, клиентов);

- оптовая торговля конкурирует с собственной розницей;

- либо рост, либо развитие клиентской базы;

- распределение инвестиций на разные бизнесы, Цели бизнеса - цели руководителей:

- бизнесу нужна динамика, а руководитель ориентирован на стабильность;

- бизнес нуждается в реорганизации, но для руководителей это дополнительное напряжение;

- закрытие некоторых производств ради рентабельности бизнеса в целом;

- руководители отвлекают ресурсы от бизнеса на собственные нужды (увеличение управленческого персонала, представительские расходы, новую оргтехнику);

- ориентация на карьеру и возможности бизнеса.

Цели бизнеса - цели персонала:

- бизнес требует квалификации, технологической дисциплины, некоторые работники сопротивляются;

- бессубъектность персонала как тормоз развития бизнеса;

- несовместимость личности и функции;

- бизнес требует средств на развитие, а персонал - на социальные программы;

- рентабельность бизнеса предусматривает увольнения.

Цели руководителей - цели руководителей:

- борьба руководителей разных служб за ресурсы, статусы, полномочия;

- внутрифирменная конкуренция за клиентов.

Цели руководителей - цели персонала:

- руководители стремятся обеспечить собственникам доходность, подчиненные требуют роста зарплаты;

- спонтанное управление и требование порядка;

- руководители требуют полной отдачи, персонал работает по минимуму.

Цели персонала - цели персонала:

- частные группы интересов за счет других;

- противоречия интересов между:

- зарабатывающими и обеспечивающими подразделениями;

- закупающими и торгующими;

- инноваторами и консерваторами.

Как видно, внутри и вне организации присутствуют множество противоречивых факторов, влияющих на ее деятельность, как по отдельности, так и в совокупности и учесть их все при решении задач по достижению целей организации не представляется возможным. Однако, ограничиваясь какимилибо наиболее существенными, выбранными по каким-то соображениям (критериям) факторам, можно с успехом реализовываться на рынке.

Итак, мы рассмотрели цели и ценности организации, её жизненный цикл, основные противоречия.

Вопросы для самопроверки:

1. Что следует понимать под термином «организация»?

2. Что такое «деловая» организация?

3. Жизненный цикл организации.

4. Какие, на Ваш взгляд, существуют основные проблемы организации?

5. Каковы ценности организации?

2 КАЧЕСТВО: ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ

Прежде чем перейти к вопросам обеспечения качества, определимся с понятием «качество».

Проблемы качества актуальны абсолютно для всех товаров и услуг. А качество товаров затрагивает интересы каждого из нас. В нашем сложном мире мы все должны разбираться в качестве. Покупая автомобиль, проектируя новый чайник, изготавливая деталь пылесоса, мы сталкиваемся с качеством. Нам хочется знать, каково качество автомобиля? Удовлетворит ли потребителя по своим показателям спроектированный нами чайник? Примут ли изготовленную деталь на сборку пылесоса? В этих примерах мы выступаем в одном случае в роли потребителя, в другом случае в роли производителя или одновременно в двух ролях. Соответственно и оцениваем качество по-разному, в соответствии со своей ролью и, чтобы объективно подойти к оценке качества, нам необходимо знать наши роли и разбираться в них.

Исторический опыт человечества свидетельствует о том, что качество интересовало людей всегда. Одним из первых исторических документов, содержащих упоминание о проблемах обеспечения качества, является кодекс Хаммураби (вавилонский царь, царствовавший около 2200 лет до н.э.), в котором описывалась мера ответственности строителей, если построенное ими сооружение рушилось, ранило людей или наносило повреждения: «Если убивало господина, то строителя постигала та же участь. Если смерть настигала сына господина, то убивали так же сына строителя».

Считается, что первым категорию «качество» подверг анализу Аристотель (384-322 до н. э.). Он определил это понятие как «видовое отличие сущности». Древнегреческие философы отмечали также, что некоторые явления, накапливаясь, приводят к весьма заметным изменениям.

При этом граница перехода из одного состояния в другое или размытая или резкая. Таких примеров множество, в том числе и научных – накопление знаний приводит на новый, более высокий уровень познания окружающего мира. Г. Гегель (Georg Hegel) в этих явлениях увидел всеобщую закономерность, получившую название закона перехода количественных изменений в качественные. Он же в XIX веке дал следующее определение категории «качество»: «Качество есть вообще тождественная с бытием непосредственная определенность, так что нечто перестает быть тем, что оно есть, когда оно теряет свое качество». Закон перехода количественных изменений в качественные имеет важное методологическое значение: изучать объект следует и с качественной, и с количественной стороны, в их единстве.

Современная философия категорию «качество» определяет следующим образом: «Качество есть внешняя и внутренняя определенность предмета, явления или процесса, фундаментальная характеристика их целостности». Качество – объективная и всеобщая характеристика объекта, обнаруживающаяся в совокупности их свойств, т.е., качество – это объективная реальность, объективно существующая совокупность свойств и характеристик продукта (изделия). Эта совокупность свойств определяет изделие как таковое, этим оно и отличается от другого изделия. Теряя свойства и характеристики, изделие Х перестает быть изделием Х, изделие Х исчезает – оно, возможно, становится «изделием Y» со своими свойствами и характеристиками.

Такая формулировка является общей и распространяется на материальный мир, охватывая всю совокупность свойств предметов, явлений или процессов, и используется для познания и объяснения закономерностей, действующих в окружающем мире.

В обыденной жизни нас, потребителей, интересует не вся совокупность свойств (характеристик) продукции (явлений, процессов), а только те из них, которые связаны с возможностью удовлетворения определенных потребностей.

Так что же такое качество в потребительском смысле?

Известно, что для того, чтобы лучше понять основы какой-либо науки, необходимо ознакомиться с историей ее развития.

2.1 История науки о качестве В истории качества (обеспечения качества) выделяют перекрывающихся этапов, которые развивались под давлением противоречий между внутренними и внешними целями организации.

Внутренняя цель – это повышение эффективности производства, то есть увеличение прибыли компании за счет снижения издержек, внешняя - обеспечение качества выпускаемой продукции и соответственно укрепление позиций на рынке, увеличение доходности (единство и борьба противоположностей – закон диалектики).

Эволюцию методов обеспечения качества можно представить в следующей последовательности:

1 Этап отбраковки и контроля (начало ХХ века);

2 Этап статистического контроля качества (с 20-х годов ХХ века);

3 Этап управления качеством (TQC) (с 50-х годов ХХ века);

4 Этап планирования качества, менеджмент качества (TQM) (с 70-х годов 20 века);

В последнее время говорят о наступлении пятого этапа - качества среды (конец 20 века – начало 21 века).

Эти этапы В. Лапидус представляет в виде «пяти звезд качества», а в основу каждой звезды предлагает положить пять принципов (пять лучей звезды) (рис. 1.2, 1.3):

- систему обучения персонала;

- систему взаимоотношений с потребителем;

- документированную организационную систему управления качеством;

- систему взаимоотношений с поставщиком;

- систему мотивации обеспечения качества.

Рис 1.3 Основные этапы развития систем качества.

Рассмотрим первый этап.

промышленного производства продукция создавалась ремесленниками.

Ремесленники изучали спрос на продукцию, определяли ее ассортимент, сами же проводили отбраковку, отделяя качественную продукцию от некачественной, то есть сами управляли и обеспечивали качество продукции.

В средние века в ремесленных гильдиях проводилась официальная проверка товаров, особенно изделий литейщиков, ювелиров. Качество товаров удостоверялось значком осмотра в форме городского герба. В XVI веке с утратой ремесленных гильдий значение маркировки было утрачено. Только в конце XVIII века появились законодательно защищенные торговые знаки и, через несколько десятилетий, знак качества.

По мере роста промышленного производства произошло его разделение по сферам планирования, изготовления, контроля, но владелец предприятия сохранял контроль за установлением качественных норм и управлением качества.

В 70-х гг. XIX века на оружейных заводах Сэмюэля Кольта (Sаmuel Colt) был впервые применен принцип сборки изделия из взаимозаменяемых деталей, а не из специально подогнанных друг к другу деталей. Эти взаимозаменяемые детали проходили стадию отбраковки и контроля, которую осуществляли специально обученные контролеры c помощью калибров. В начале XX века Генри Лиланд (Henry Leland), основатель фирмы «Кадиллак», применил в автомобильном производстве работу по калибрам и ввел понятия «проходной» и «непроходной» калибр. В 1908 г. эксперты Британского автомотоклуба случайно отобрали 3 экземпляра из экспортной партии автомобилей «Кадиллак», прибывшей в Англию, и разобрали их. Все детали свалили в кучу, а затем некоторые детали из нее изъяли и заменили запчастями, позаимствованными наугад в местном агентстве по продаже и обслуживанию. Потом группа механиков собрала машины заново и запустила моторы. Две машины завелись с первой попытки, а одна со второй, и все они отправились на обкатку.

В 1905 г. Генри Форд (Henry Ford) разделил сложный цикл изготовления автомобиля на короткие простые операции, применив сборочный конвейер, следствием чего явилась возможность использования неквалифицированной рабочей силы. На этом этапе контроль качества заключался просто в отделении плохого изделия от хорошего. Причем входной контроль комплектующих на сборке был заменен выходным контролем на тех производствах, где эти комплектующие изготавливались. В результате на сборку поступали только годные детали. Г. Форд также создал службу технического контроля, независимую от производства.

Большой вклад в формирование и развитие фазы отбраковки внес Гaрригтон Эмерсон (Harrigton Emerson), который впервые поставил вопрос об эффективности производства в своей книге «Двенадцать принципов производительности», успешность которого можно была определить и измерить степенью отклонения от этих принципов:

1. Точно поставленные идеалы и цели.

2. Здравый смысл.

3. Компетентная консультация.

4. Дисциплина.

5. Справедливое отношение к персоналу.

6. Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет.

7. Диспетчеризация.

8. Нормы и расписания.

9. Нормализация условий.

10. Нормирование операций.

11. Письменные стандартные инструкции.

12. Вознаграждение за производительность.

Ни один из принципов не существует сам по себе. Эти принципы взаимно дополняют друг друга.

Появление крупных предприятий повлекло создание отделов по качеству и обучению специалистов, но решать проблему качества необходимо было не в рамках отдела, а во всей системе производства.

Одной из первых систем управления организацией и в том числе систем управления качеством является система Фредерика Тейлора (Frederick Taylor), в основу которой положено последовательное разделение труда в индустриальном производстве. Используя опыт Г.

Форда, весь технологический процесс расчленялся на элементарные операции: закупки, проектирование, производство, сбыт, а также планирование работ, управление производством и контроль качества. В данной системе каждый исполнитель в процессе создания продукции отвечал только за свою операцию и не видел то, что было на следующем этапе. Деятельность в области планирования, исполнения и контроля выполнялась различными подразделениями.

Производительность труда на предприятии при введении системы Ф.

Тейлора возрастала иногда в три раза.

Итак, основой первого этапа являлся контроль качества, направленный на то, чтобы потребитель получал только годные изделия.

Недостатком системы Ф. Тейлора являлось то, что управление качеством сосредотачивалось только на контролирующих функциях, из-за разделения на элементарные операции прохождение потока информации значительно затруднялось; дефектные детали обнаруживались при окончательном контроле. Кроме того, в высокотехнологических отраслях численность контролеров стала составлять 30-40% от численности производственных рабочих, что сопровождалось ростом затрат на выпуск годной продукции.

Следовательно, на данном этапе наблюдалось противоречие:

достигнуть повышения эффективности производства и качества продукции одновременно было невозможно.

Этап статистического контроля качества. Попытки разрешить или сгладить противоречия этапа отбраковки путем управления качеством технологического процесса, а не сборочной единицы, привели к этапу статистического контроля качества (с 1920г.). Статистический контроль качества обязан своим рождением Вальтеру Шухарту (Walter Shewhart), применившему в начале 20-х годов прошлого столетия статистику в процессе контроля и отбора проб. Статистические методы, предложенные В. Шухартом, дали инструмент, позволяющий сосредоточить усилия не на том, как обнаружить и изъять негодные детали, а как увеличить выпуск годных деталей. В 30-40-е годы прошлого века для проведения дополнительных контрольных операций на производствах внедрялись статистические методы и выборочный контроль с целью устранения дефектов. Например, из партии объемом 1000 деталей выбирают деталей и осуществляют контроль параметров, если в исследуемой выборке присутствует менее 3% брака, то вся партия считается годной.

В результате, затраты на контроль сократились, так как не нужно было проверять каждую деталь. Таким образом, на предприятии была реализована система качества, главной целью которой было управление процессами производства, чтобы увеличить процент выхода годных изделий. Это привело к повышению эффективности производства при достаточно высоком качестве изделий. В то же время росло понимание того, что каждый производственный процесс имеет определенный предел выхода годных изделий и этот предел определяется не процессом самим по себе, а системой, то есть всей совокупностью деятельности предприятия, организации труда, управления, в которой этот процесс протекает. Это означает, что противоречия первого этапа – повышение эффективности производства и повышения качества изделий – не разрешилось и на втором этапе.

Этап управления качеством. Этап постоянного повышения качества (обеспечение качества) берет начало с 1950 г. Место концепции недопущения брака к потребителю и увеличения годных изделий заняла концепция предотвращения брака – «ноль дефектов». В этот период начинается совершенствование не только производственных процессов, но и системы управления в целом, создаются системы управления качеством.

Одним из основоположников управления качеством в 50-х гг. XX века был Эдвардс Деминг (Edwards Deming), американский ученый, развивший практическое применение статистических методов управления в вопросах качества, с которыми его познакомил В.Шухарт. Процесс постоянного улучшения качества ориентировался на предупреждение появления дефектов и причин их возникновения, что достигалось с помощью статистических методов управления качеством (например, с помощью контрольных карт).

Приведем некоторые положения учения о качестве Э. Деминга.

Являясь одним из ведущих специалистов по статистическим методам обеспечения качества, в 1950 г. он получил приглашение от Японского союза ученых и инженеров (JUSE) принять участие в программе восстановления японской промышленности. Приехав в Японию, Э. Деминг получил возможность провести семинар, на котором благодаря усилиям ставшего позже великим японским гуру в области качества профессора Каору Исикава, были собраны первые лица – владельцы и руководители львиной доли японских предприятий, большей частью пока ещё лежащих в руинах. Очень важным обстоятельством оказалось именно то, что аудиторией Деминга были первые лица – руководители предприятий.

(Сравнительно недавно в сети Деминга в Интернете появился английский текст лекции, прочитанной Демингом в 1950 г. в Японии).

Конечно, не стоит упрощать. В японском экономическом чуде «повинен» отнюдь не только Деминг. Но в том, что он сыграл в этом свою роль, сомнений нет. Однако, став «отцом японского чуда», на родине в США Деминг оставался самым обыкновенным профессором Нью-Йорского университета. Никто из руководителей промышленности США его не слушал и не слышал.

Таким образом, почти 30 лет Деминга в Америке не замечали!

Но к концу 70-х – началу 80-х успехи Японии на мировых рынках стали очевидны для всех. И тогда одна американская тележурналистка сняла фильм о Деминге, который назывался «Если японцы могут, то почему не можем мы?» В день показа фильма Деминг стал знаменит в Америке. Ему уже было почти лет, и за следующие годы он совершил подвиг – неустанно колесил по миру, проводя свои знаменитые семинары.

В 1982 г. в своей книге «Качество, продуктивность, конкурентноспособность» Э. Деминг сформулировал свои 14 пунктов программы для менеджмента. Разработке этих пунктов программы он посвятил более 20 лет, постоянно возвращаясь к ним, переосмысливая и редактируя вновь.

Пункт 1. Постоянство цели.

Сделайте так, чтобы задача совершенствования товара или услуги стала постоянной. Ваша конечная цель — стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить новые рабочие места.

Пункт 2. Новая философия.

экономическую эпоху, которую создала Япония. Западные управляющие должны осознать свою ответственность и взять на себя руководство, чтобы добиться положительных перемен.

Пункт 3. Покончите с зависимостью от массового контроля.

Устраните зависимость от массового контроля при достижении качества. Рутинная 100%-ная проверка с целью улучшения качества равноценна включению брака в план и признанию того, что процесс не обладает теми возможностями, которых требует технология.

Пункт 4. Покончите с практикой закупок по самой низкой цене.

Прекратите практику предоставления заказов только на основании цены. Вместо этого сведите к минимуму совокупные затраты. Старайтесь иметь одного поставщика для каждой из комплектующих, работайте с ним на основе долгосрочных отношений, взаимного доверия и лояльности.

Пункт 5. Улучшайте каждый процесс.

производства и обслуживания, чтобы повышались качество и производительность и таким образом постоянно снижались затраты.

Пункт 6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров.

Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах.

Пункт 7. Учредите лидерство.

Создайте систему эффективного руководства. Работа администрации состоит не в надзоре, а в руководстве.

Необходимо, чтобы управляющие были лидерами.

Пункт 8. Изгоняйте страхи.

Уничтожьте страх, дайте возможность эффективно работать на компанию. Никто не может добиться наилучших показателей, если не чувствует себя защищенным, спокойным, уверенным.

Человек не должен бояться высказывать идеи и задавать вопросы.

Пункт 9. Разрушьте барьеры.

производственных отделов должны работать как одна команда.

Старайтесь предвидеть возникновение проблем на производстве и при использовании продуктов и услуг.

Пункт 10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов.

Откажитесь от лозунгов, проповедей и заданий для рабочих, призывающих к нулевому браку и достижению новых уровней производительности. Подобные проповеди только вызывают противодействие, поскольку в большинстве случаев низкое качество и низкая производительность вызваны системой управления и, следовательно, вне власти рабочих. Успех компании на 94% зависит от руководителей и на 6% — от рабочих.

Пункт 11. Устраните произвольные количественные нормы и задания.

Исключите нормы (квоты) на производстве. Откажитесь от управления, ориентирующего на цифры, на количественные показатели.

Пункт 12. Дайте сотрудникам возможность гордиться своей работой.

Устраните препятствия, которые не позволяют кадровому рабочему гордиться своим мастерством. Ответственность инспекторов должна быть изменена, они обязаны отвечать не за голые цифры, а за качество. Устраните препятствия, не позволяющие администрации и инженерным работникам гордиться своим мастерством. Это означает, кроме всего прочего, отказ от ежегодной аттестации и объективистских методов управления.

Пункт 13. Поощряйте стремление к образованию.

Внедрите обширную программу повышения квалификации и самосовершенствования. Организации нужны не просто люди, ей нужны сотрудники, совершенствующиеся благодаря образованию.

Знания – это источник успешного продвижения в достижении конкурентоспособности.

Пункт 14. Вовлечённость высшего руководства.

Искреннего декларирования высшим руководством своей приверженности качеству и производительности мало. Эти люди должны точно знать чему они привержены, - т.е. что они должны конкретно делать.

Сделайте так, чтобы каждый в компании участвовал в программе преобразований.

Кроме 14 принципов, на которых Э. Деминг предлагал строить всю корпоративную стратегию любой фирмы, он выявил пять «смертельных болезней», которыми, по его мнению, в начале 80-х годов были «больны» большинство корпораций Америки.

Напомним, что в начале 80-х годов японские корпорации достаточно серьезно потеснили американские в таких областях, как бытовая техника, автомобилестроение, фототехника и радиоэлектроника.

Итак, по мнению Э. Деминга, пять «смертельных болезней»

американских компаний следующие:

1. Планирование без учета требований. Разрабатывая ежеквартальные планы, не следует забывать про инвестиции в долгосрочные проекты, постоянно работать над оптимизацией производства и совершенствованием производственного процесса.

2. Акцент на краткосрочные результаты. Погоня за ежеквартальными прибылями разрушает постоянство цели и перспективный рост, порождает страх, разваливает групповую работу.

Компания, в которой не сохраняется преемственность, страдает от неопределенностей и беспорядка.

4. Системы аттестации персонала. Такой подход недопустим, так как приписывает работникам различия, которые могут быть вызваны исключительно той системой, в которой они работают.

5. Управление только на основе цифр. У того, кто будет управлять компанией только на основе очевидных цифр, через некоторое время не будет ни компании, ни цифр.

Совместно с Э. Демингом одним из американских консультантов, участвовавших в 50-х годах в оказании консультационной помощи послевоенной Японии, был Джозеф Джуран.

Джозеф Джуран (Joseph Juran) разработал принцип «триад качества». Д. Джуран говорил, что «управление качеством осуществляется с помощью трех процессов: планирование, контроль, улучшение».

1. Планирование качества:

- установите цели в области качества;

- определите ваших покупателей;

- определите потребности покупателей;

- разработайте продукт в соответствии с требованиями;

- разработайте процессы, которые необходимы для производства продукта;

- разработайте способы контроля.

2. Контроль качества:

- оцените результаты процессов;

- сравните их с требуемыми параметрами;

- если есть расхождение, примите меры.

3. Улучшение качества:

- создайте инфраструктуру, которая требуется для поддержания ежегодных улучшений;

- определите, что вы будете улучшать;

-для каждого проекта по улучшению создайте команду;

- обеспечьте команду ресурсами, подготовьте людей, создайте систему мотивации.

Японский специалист в области качества, профессор Каори Ишикава (Kaori Ishikawa) продолжил работы Э. Деминга и Д. Джурана, создав концепцию «Управления качеством» (Country wide Quality Control). Он придумал «круг качества», предложил диаграмму «причины — следствие» (диаграмма Ишикавы), разработал концепцию управления качеством, в котором участвует весь коллектив предприятия, описав взаимосвязь исполнителей процессов в виде сети, в которой каждый исполнитель является одновременно и заказчиком, и поставщиком. В результате принцип удовлетворения требований потребителя был перенесен и на внутреннюю структуру предприятия.

Причинно-следственная диаграмма, иначе называемая «схема Ишикавы» или «рыбий скелет», помогает искать причины проблем и субпричины в деятельности организаций, в том числе связанных с качеством.

Этап управления качеством дополняют работы Арманда Фейгенбаума (Armand Feigenbaum). В 60-е годы ХХ века он разработал принципы всеобщего управления качеством (Total Quality Control) и параллельного (одновременного) инжиниринга.

В своем подходе к всеобщему управлению качеством А.

Фейгенбаум задействует все части компании и описывает её как «результативную систему для объединения усилий по разработке, поддержанию и улучшению качества в различные группы организации так, чтобы сделать возможным маркетинг, инжиниринг, производство и обслуживание на наивысшем экономическом уровне для полного удовлетворения клиента». А. Фейгенбаум утверждал, что качество во всех отношениях определяется полным производственным циклом, включающим все стадии жизненного цикла товара. Следовательно, реальное управление качеством не может быть достигнуто сосредоточением на каком-либо одном элементе цикла.

А. Фейгенбаум известен как представитель направления, рассматривающего понятие качества в увязке со стоимостью. Он соотносит цену на продукт с достигнутым уровнем качества. Качество с его точки зрения измеряется затратами на качество. В числе других сформулированных им принципов — обеспечение участия в работе по управлению качеством всех сотрудников сверху донизу (top-down), усиленная ориентация на заказчика, привлечение поставщиков к сотрудничеству о области качества.

В 1964 г. ещё один американский специалист в области управления качеством Филипп Кросби (Philip Crosby) предложил программу «ноль дефектов» и четыре принципа (абсолюта) качества.

Четыре принципа качества Ф. Кросби:

1. Качество - это соответствие требованиям.

2. Основа системы качества - предупреждение дефектов.

3. Стандарт качества - ноль дефектов.

4. Мера качества - стоимость несоответствия.

Подводя итог третьего этапа эволюции методов обеспечения качества, следует отметить, что противоречие между повышением качества и ростом эффективности производства, характерное для первых двух этапов, было преодолено. Стало возможным одновременно повышать качество и снижать затраты на производство.

Этап менеджмента качества. В рамках этапа менеджмента качества удается практически преодолеть противоречие между качеством и эффективностью производства в его существующих формах. Этап менеджмента качества начал зарождаться в середине 60-х годов и был направлен на решение проблемы удовлетворения потребителя.

Российский специалист в области менеджмента качества В. Швец считает, что этот этап сформировался в 80-х годах и связан с развитием общего руководства качеством на основе стандартов ИСО серии (QM) и всеобщего руководства качеством (TQM), а также отечественной Комплексной системы управления качеством продукции (КС УКП), основные положения которой изложены ниже.

Появление в 80-х годах конкурентов в Юго-Восточной Азии с дешевой рабочей силой вынудило японские компании искать средство борьбы с ними, а именно, создание новаторских продуктов, которые будут иметь более высокий спрос, пока их не скопировали конкуренты.

В этот период появилась одна из японских концепций качества:

качество как соответствие продукции скрытым потребностям, что означает удовлетворение нужд потребителя прежде, чем он осознает эти нужды. Угадал эти потребности – ты король на рынке (на какое-то время). Пример: разработка фотоаппарата «Поляроид». В то же время возникла другая проблема: производитель выпускал продукцию согласно требованиям, которые он определил и закрепил в нормативных документах, а потребитель мог купить продукцию, или нет. Следовательно, в новой форме возникло противоречие между качеством и эффективностью производства, т.к. при ошибке в определении запросов потребителей при выходе годных, с точки зрения производителей, изделий на рынок затраты чрезвычайно велики.

Первые стандарты по обеспечению качества были разработаны в 50-60-х годах в США в военной области. В 70-е годы появились первые внеотраслевые национальные стандарты по управлению качеством, например, британский стандарт BS 4891 и канадский CSA 299.

В 1971 г. в Москве была проведена по инициативе Советского Союза XV Конференция Европейской организации по контролю качества (ЕОКК), посвященная роли стандартизации в улучшении качества продукции. После проведения московской конференции тема "Роль стандартизации в улучшении качества" стала постоянной на ежегодных конференциях ЕОК. В 1972г. в этой организации была создана секция - "Стандартизация и управление качеством". Можно было делать следующий шаг - найти форму и закрепить полученные результаты по управлению качеством в стандартах и тем самым сделать возможным широкое международное использование накопленного опыта. Но ЕОК не практиковала выпуска рекомендаций, имеющих нормативный характер. Тогда пришла мысль сделать это через ИСО.

В 1978г. президент ЕОК, которым был в это время представитель СССР, обратился к президенту ИСО - также представителю СССР председателю Госстандарта В. Бойцову, с предложением подготовить на основе накопленного опыта стандарты ИСО по управлению качеством.

Предложение было принято, президент ИСО дал необходимые поручения, и в рамках ИСО началась работа над первыми международными стандартами по управлению качеством продукции.

Активное участие в создании стандартов ИСО серии 9000, в том числе терминологического стандарта ИСО 8402, приняли представители многих стран. Большой творческий вклад внесли ученые и специалисты Англии, Германии, Швейцарии, Чехословакии, США. К сожалению, участие специалистов Советского Союза в этот период было меньшим, чем следовало: процессы, происходившие в стране, затрудняли их участие в работе ИСО/ТК 176.

Поэтому сейчас, когда говорят об истории создания первых стандартов ИСО, редко вспоминают, кому принадлежит инициатива их разработки.

Впервые стандарты ИСО серии 9000 были опубликованы в 1987г.

Так был подготовлен и начал осуществляться в международном масштабе принципиально новый этап в организации работ по улучшению качества продукции. Системность, комплексность, стандартизация стали прочной основой для управления качеством на предприятиях разных стран.

Международные стандарты ИСО семейства 9000 являются интернационально признанным руководством по созданию системы качества в организации. Они описывают эффективную систему управления качеством, в которой все процессы и действия контролируются и документируются. Стандарты построены таким образом, что возможно их применение в различных областях деятельности. Задача руководства предприятия состоит в том, чтобы согласовать положение этих стандартов со спецификой предприятия.

Внедрение стандартов ИСО серии 9000 во многих странах мира связано с развитием сертификации. В настоящее время наблюдается тенденция предпочтения потребителем не сертификации продукции, а сертификации систем качества. Сертификация системы менеджмента качества предприятия – поставщика дает уверенность потребителю в получении продукции стабильного качества. Потребитель при наличии сертификата на систему качества поставщика не требует сертификат на продукцию. Сертификат на систему качества, выданный авторитетным сертификационным органом, является одним из важнейших показателей конкурентоспособности.

Российский специалист в области стандартизации В. Круглов, анализируя 4 этап эволюции методов обеспечения качества (этап менеджмента качества), перечисляет следующие особенности основ новой концепции:

- большая часть дефектов изделий закладывается на стадии разработки из-за недостаточного качества проектных работ;

- перенос центра тяжести работ по созданию изделия с натурных испытаний опытных образцов или партий на математическое моделирование свойств изделий, что позволяет обнаружить и устранить конструкторские и технологические дефекты еще до начала производства;

- место концепции «ноль дефектов» заняла концепция «удовлетворенного потребителя»;

- высокое качество необходимо предоставит потребителю за приемлемую цену, которая постоянно снижается, так как конкуренция на рынках очень высока.

В 1983-84 гг. в Японии была создана методология Всеобщего управления качеством (TQM – Total Quality Management). Согласно ИСО 8402:1994: «Всеобщее руководство качеством – это подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения требований потребителя и выгоды для членов организации и общества». «Все члены» означает персонал во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры.

Сильное и настойчивое руководство со стороны высшей администрации, обучение и подготовка всех членов организации являются существенными моментами для успешной реализации этого подхода. При всеобщем руководстве качеством концепция качества имеет отношение к достижению всех целей управления. «Выгоды для общества» подразумевают выполнение требований общества. Следует подчеркнуть, что нельзя говорить о всеобщем руководстве качеством, как об одной системе. Это методология. Всеобщее руководство качеством объединяет основные принципы многих систем. Российский специалист в области управления качеством И. Чайка сравнивает его с Кун Фу, которое также соединяет в своем понятии сотни течений восточных единоборств. Сегодня в понятие «Всеобщее руководство качеством» укладывается все многообразие форм управления качеством в Японии, Америке, Европе, которое обеспечивает главное – постоянное улучшение качества в широком смысле слова. Однако в разных регионах и на разных фирмах – свое всеобщее руководство качеством. В Японии, например, система в значительной мере ориентирована на человека, его индивидуальность. В Америке для нее характерно преобладание административного начала.

В 90-х годах XX века в мире параллельно с ИСО серии 9000 и Всеобщим руководством качества в Японии зарождаются фирменные системы управления качеством компаний «Тойота» и «Мицубиси», в числе разработчиков которой были К. Исикава и Г. Тагути.

Этап качества среды. В конце 90-х годов ХХ века рождается новое направление управления качеством – экологическое, которое призвано решить возникающие требования потребителей, считающих, что не только продукция, но и процесс ее получения должен быть экологичным и не наносящим ущерб окружающей среде.

Таким образом, современное предприятие, занимаясь управлением качества выпускаемой продукции или предоставления услуг, использует методы, разработанные на всех этапах (рис. 2..1).

Анализируя взаимоотношения управления качеством (менеджмента качества) и общего менеджмента, российский специалист по проблемам качества В. Швец иллюстрирует это с помощью оригинальной схемы (рис. 2.2) Истоком общего менеджмента и менеджмента качества является система Тейлора. На втором этапе развития менеджмента качества использовались статистические методы, а слово «менеджмент» еще отсутствовало, т.к. превалировало не управление, а контроль качества. Общий менеджмент на втором этапе занимался решением организационных и социальнопсихологических проблем. На третьем этапе уже начинается активное использование в формируемых системах качества инструментария общего менеджмента, например, в зарубежной системе «ноль дефектов» или в Комплексной системе управления качеством продукции, разработанной в СССР. На четвертом этапе уже само управление качеством рассматривается как управление производством по критерию качества выпускаемой продукции.

В настоящее время уже сформировался мощный набор теоретических и практических средств, который получил название «Менеджмент на основе качества» (MBQ). В его составе стандарты ИСО серии 9000 и серии 14000, международная система сертификации систем качества, практически сложившаяся система аудита менеджмента, аналогичная система аудита на многих региональных и национальных уровнях, 500 тыс. фирм, имеющих сертификаты на внутрифирменные системы качества. Менеджмент качества становится ведущим менеджментом фирм. Ни одна зарубежная фирма, не продвинутая в области менеджмента качества и экологии, не может рассчитывать на успех.

Одновременно происходит сращивание менеджмента на основе качества с управлением по его целям (МВО), заключающимся в проектировании системы организации и мотивации достижения этих целей. Следовательно, как и на первом этапе, МВО и МВQ соединяются, но уже в качественно новой, более совершенной форме.

технологических процессах Цель: не допустить негодные изделия к потребителю Рис. 2.1 Этапы эволюции методов обеспечения качества 2.2 Российский опыт управления качеством На российское хозяйство ведется своеобразное «наступление» со стороны США, Японии, европейских стран, новых индустриальных стран Азии. Многие российские товары и услуги не выдерживают конкуренции на мировом рынке. Российский экспорт сократился.

В этой связи уместно вспомнить слова философа И. П. Ильина из статьи с примечательным названием «Спасение в качестве» (1928 г.):

«Россия восстанет из распада и унижения и начнет эпоху расцвета и нового величия. Но возродится она и расцветет лишь после того, как русские люди поймут, что спасение надо искать в качестве!»

Изучение отечественного опыта управления качеством необходимо для того, чтобы отобрав все лучшее, использовать наряду с зарубежными наработками.

В начале 50-х годов ХХ века в СССР основу промышленного производства составляла система Тейлора, когда рабочие, мастера, руководители предприятия отвечали за выполнение производственного плана и фактически не отвечали за качество продукции. Ответственность за качество возлагалась на отделы технического контроля (ОТК). В результате работники производства передавали изделия в другой цех с дефектами, недостатками. При таком положении работники ОТК затрачивали значительные усилия на выявление и устранение дефектов. Получалось так, что одни производили некачественную продукцию, а другие фиксировали появление брака и отделяли годные изделия от негодных, поэтому аппарат ОТК приходилось постоянно расширять.

Кроме этого, руководитель ОТК, как правило, находился в подчинении руководителя предприятия (его заместителя) и, если срывался план выпуска продукции, руководитель ОТК подвергался колоссальному административному давлению со стороны руководства предприятия.

Началом системного перехода к управлению качеством продукции в нашей стране считают середину 50-х годов, когда на Саратовском авиационном заводе была разработана и внедрена система бездефектного изготовления продукции (БИП) и сдачи ее ОТК и заказчику с первого предъявления. Основной задачей системы было строгое выполнение технологических операций. За качество выполненной работы исполнители несли полную материальную ответственность. При этом исполнитель осуществлял контроль сам и только после этого предъявлял продукцию ОТК.

TQM – Всеобщее руководство качеством QM – Общее руководство качеством на основе ИСО 9000 MBQ 14 принципов Деминга и т.д.

TQC – Всеобщий контроль качества: В России: БИП, Семь инструментов качества, НОРМ, СБТ, качества и т.д.

Система Рисунок 2.2 Схема сращивания общего менеджмента и Система БИП потребовала улучшения технического состояния производственного оборудования, оснастки, инструмента, контрольноизмерительных приборов и технической документации, четкой организации труда и производства в целом. В рамках системы родилось много форм морального поощрения.

Но система не давала возможности управлять качеством на стадии разработки продукции, при реализации и т.п. Система работала по принципу «есть дефект - нет дефекта» (см программу Ф. Кросби «ноль дефектов»).

Позднее был разработан львовский вариант саратовской системы БИП – система бездефектного труда (СБТ), позволявшая оценивать качество любой работы посредством «Коэффициентов качества труда».

При этом за единицу принималась бездефектная работа, а все дефекты учитывались и посредством установленного коэффициента снижения устанавливалась реальная эффективность труда.

В 1958 г. в Горьковской области была разработана система «Качество, надежность, ресурс с первых изделий» (КАНАРСПИ). Суть этой системы, автором которой был главный инженер Горьковского авиационного завода Т.Ф. Сейфи, заключалась в высоком уровне конструкции и технологической подготовки производства.

Система КАНАРСПИ на этапе производства использовала элементы саратовской БИП и львовской СБТ. Но работа по улучшению качества изделия в этой системе продолжалась после запуска ее в серийное производство. Специальные службы надежности занимались сбором, анализом и обобщением информации по работе изделия в различных условиях. Принципы этой системы в большей степени были реализованы на предприятиях военно-промышленного комплекса.

В 1964 г.в Ярославле была разработана система «Научная организация работ по увеличению моторесурсов» (НОРМ). Эта система обеспечивала комплексный подход к управлению качеством на всех стадиях жизненного цикла продукции: проектирования, изготовления и эксплуатации двигателей. На стадии проектирования, конструирования и испытаний система НОРМ включала основные элементы КАНАРСПИ, а на стадии производства использовала принципы БИП и СБТ. Основным планируемым показателем был выбран моторесурс двигателя, а при таком подходе не учитывались другие показатели качества: мощность, масса двигателя и пр.

В конце 60-х, начале 70-х годов в инициативном порядке научными работниками Всесоюзного научно-исследовательского института стандартизации (ВНИИС) было проведено исследование по выявлению общих принципов и методов управления качеством продукции. Результатом проведенной работы стало создание единых принципов построения Комплексной системы управления качеством продукции (КС УКП).

Разработки ученых были проверены в широкомасштабном производственном эксперименте на Украине в Львовской области. На основе результатов, полученных в ходе промышленного эксперимента, опыт по созданию комплексных систем управления качеством продукции был одобрен специальным решением ЦК КПСС в августе 1973г. и рекомендован к широкому внедрению.

Что же характерно для КС УКП, в чем ее значение, что она имеет общего с предшествующими системами, что внесла в международную копилку передового опыта?

Прежде всего, скажем, что КС УКП - результат научного обобщения накопленного к тому времени отечественного и известного нашим ученным зарубежного опыта разработки и внедрения систем качества. Она аккумулировала в себе все лучшее, все прогрессивное, что последовательно накапливалось в предшествующих системах:

Саратовский БИП, Горьковский КАНАРСПИ, Ярославский НОРМ и др.

Разрабатывалась КС УКП уже осознанно на принципах системнокомплексного подхода, базируясь на стандартизации. В основу КС УКП были положены принципы общей теории управления и разработанная к тому времени принципиальная модель управления качеством продукции.

Российский учёный А.В. Гличев отметил пять характерных черт, положенных в основу КС УКП:

1. Была сформулирована главная цель системы: обеспечение постоянного роста качества и технического уровня выпускаемой продукции в соответствии с плановыми заданиями, запросами потребителей и требованиями стандартов.

2. Указывались пути, которыми достигаются главная цель:

-создание и освоение новых высококачественных видов продукции, соответствующих лучшим мировым образцам;

-повышение удельного веса продукции высшей категории качества в общем объеме производства;

-улучшение показателей качества путем модернизации выпускаемой продукции;

-своевременное снятие с производства или замена морально стареющей продукции;

-обеспечение выпуска изделий в строгом соответствии с требованиями нормативных документов;

-внедрение в производство новейших достижений науки и техники, передового опыта;

-совершенствование и развитие форм и методов управления качеством продукции.

3. Все действия в рамках системы были сгруппированы в специальные функции;

4. Предусматривалась многоуровневая организация управления (на уровнях предприятия, службы, цеха, участка, рабочего места);

5. Стандарты предприятия были использованы в качестве организационно-технической основы системы.

КС УКП - это первая система управления качеством продукции, в которой организационно-технической основой управления стали стандарты предприятия. Это чрезвычайно важное, принципиальное достижение в совершенствовании методов управления качеством продукции. Оно позволило всю работу, проводимую на предприятии по управлению качеством продукции, поднять на новую организационную ступень, создало прочную основу для закрепления полученного опыта и дальнейшего его накопления.

6. При создании системы, ее внедрении и развитии использовались во взаимосвязи общая теория управления, методы системности и проблемно-целевого управления, меры поощрения и морального стимулирования повышения качества продукции.

В результате эксперимента на промышленных предприятиях г.

Львова стало очевидным, что создание комплексной системы - сложная, кропотливая, новая для предприятий работа. Стало ясно, что создание систем должно осуществляться путем их проектирования и последующей реализации проектов. Новизна, сложность и масштаб возникших задач поставили вопрос о необходимости создания и развертывания сети специализированных организаций, оказывающих предприятиям методическую и консультационную помощь. Срочно потребовалось разработать руководящий методический документ. По заданию руководства Госстандарта СССР были подготовлены Рекомендации по разработке, внедрению и совершенствованию на предприятиях комплексных систем управления качеством.

С конца 70-х годов ХХ века в промышленности СССР, работа по созданию на предприятиях комплексных систем управления качеством продукции велась очень активно. В нее включились тысячи предприятий.

Общее научно-методическое руководство разработкой и внедрением КС УКП на предприятиях страны осуществляли Госстандарт СССР и его головная научно-исследовательская организация ВНИИС. Госстандарт утверждал и издавал нормативные и методические документы (государственные стандарты, рекомендации, методические указания, инструкции и др.), устанавливающие общие для всех отраслей положения по построению и функционированию систем, по организации разработки и внедрению, осуществлял контроль за всем ходом дела, вел работу по пропаганде и распространению передового опыта.

В течение 1979-1983гг. работа по широкому освоению методологии комплексного управления начинала осмысливаться, приобретать черты целеустремленной, устойчивой деятельности. Стали появляться первые результаты: номенклатура и ассортимент выпускаемой продукции чаще обновлялись, повышалась ее надежность, улучшались эстетические качества.

Сервисное обслуживание стало признаваться как существенный и необходимый элемент удовлетворения запросов потребителя.

Одновременно обнаруживались недостатки, большинство из которых проистекало из компанейского подхода, стремления руководителей предприятий не заниматься кропотливой и непростой работой, а быстрее отрапортовать начальству. Ощутимее становилась необходимость поиска новых экономических стимулов роста качества, форма организации неантогонистической конкуренции, состязательности, способной дополнить стимулы, действовавшие в то время, - моральные материальные и соцсоревнование. Все это, с одной стороны, вселяло надежду и открывало перспективы последовательной деятельности по постоянному улучшению качества отечественной продукции, но, с другой - требовало постоянной работы по созданию условий, делающих улучшение качества естественной, постоянной заботой предприятий.

В 1986 г. институтам Госстандарта и его организациям в административном порядке было запрещено заниматься проблематикой управления качеством и оказанием предприятиям какой-либо помощи в разработке, внедрении и совершенствовании комплексных систем управления качеством продукции. Таким образом, отечественные разработки и накопленный опыт управления были как бы осуждены и отвергнуты.

Начавшийся процесс широкого движения за улучшение качества отечественной продукции на основе прогрессивной передовой методологии стал затухать и в начале 1990-х годов практически прекратился.

Парадокс заключается в том, что именно в этот период ИСО разработала и опубликовала стандарты по управлению качеством - всем известные сегодня стандарты ИСО серии 9000. Причем инициатива разработки этих стандартов принадлежала СССР!

2.3 Терминология в области качества.

За последние 50-60 лет в японских корпорациях произошли изменения содержательной стороны концепции «качество»:

соответствие нормам, соответствие применению, соответствие цене, соответствие скрытым потребностям. Может ли быть реализована какая-либо из этих концепций независимо друг от друга? Очевидно, что нет. Если, например, компания будет реализовывать в своей деятельности только концепцию «соответствие скрытым потребностям», то едва ли это принесет успех: определить скрытые потребности чрезвычайно сложно и товар может и не будет востребован потребителем, что может привести к краху организации.

Т.е. для потребителя качество - это соответствие стандарту, применению, стоимости и скрытым потребностям.

Чтобы не было разногласий, для создания условий совместной работы людей терминологию в области качества и само понятие «качество» следует стандартизировать. Такие попытки делались неоднократно. Так в стандарте ИСО 8402:1994 было дано следующее определение: «Качество – совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предполагаемые потребности». В настоящее время в стандарте ГОСТ Р ИСО 9000-2001 (ИСО 9000:2000) «Система менеджмента качества.

Основные положения и словарь» дано следующее определение:

«Качество – степень соответствия присущих характеристик требованиям». Здесь, «присущие» означает имеющиеся, «характеристики» – отличительные свойства, «требования» потребность или ожидание, которое установлено, обычно предполагается или является обязательным. И тогда качество – это степень соответствия имеющихся отличительных свойств потребности или ожидания, которая установлена, обычно предполагается или является обязательной.

Потребности бывают трех видов. Установленная потребность – это потребность конкретного потребителя, требования которого установлены в контракте или другом документе. Предполагаемая потребность – это потребность не формулируемая потребителем, поскольку она общепринята (например, пакет с молоком не должен протекать). Обязательная потребность – это обязательные требования к продукции, которые устанавливает общество вне зависимости желания потребителей, в первую очередь, связанные с безопасностью для здоровья.

Однако приведенная выше формулировка качества вызывает возражения, поскольку продукция, не удовлетворяющая по каким-либо причинам (например, цвет, цена и т.п.) потребителя, не обладает качеством, что противоречит фундаментальному определению понятия «качество»; если продукция существует, то у нее есть какие-то вполне определенные характеристики, независимо от их степени соответствия каким-либо требованиям. Степень соответствия нужно связывать с уровнем качества, которое определяет потребитель, а поставщик обеспечивает. В этом случае прикладное определение качества можно сформулировать следующим образом: качество – степень соответствия имеющихся отличительных свойств, уровень которых обеспечивается поставщиками, потребности или ожиданию, которое установлено, обычно предполагается или является обязательным. Или короче:

качество – степень соответствия присущих характеристик, уровень которых обеспечивает поставщик, требованиям.

В дальнейшем под понятием «качество» будем иметь в виду именно эту формулировку, хотя и эта трактовка понятия «качество», возможно, вызывает возражения.

Качество продукции или услуг имеет первостепенное значение для потребителей, так как именно оно определяет ее потребительскую стоимость. При этом часто повышение качества продукции равнозначно росту ее потребителей. Кроме того, повышение качества обычно достигается при меньших затратах, чем увеличение объема выпуска продукции.

Любая продукция, как уже отмечалось, может быть охарактеризована конкретными показателями, количественными и качественными, дающими возможность их реализации и проверки.

Присущие продукции характеристики (показатели, признаки качества) классифицируются: по отношению к свойствам продукции, по количеству отражаемых свойств, по методу определения, по этапу (стадии) определения, по значимости при оценке (рис. 4).

Показатели качества продукции устанавливаются объективными методами, а также экспертным путем и рассматриваются применительно к условиям создания и эксплуатации (потребления) продукции.

2.4 Обеспечение качества Выше было дано потребительское определение качества, в котором имеется четкое разграничение: потребитель определяет степень соответствия между характеристиками продукции и удовлетворяемыми с их помощью его потребностями, а поставщик обеспечивает продукцию характеристиками, которые он определил, исходя из изучения рыночного спроса и т.д. Что значит обеспечить?

Обеспечить – это сделать вполне возможным, действительным, реально выполненным. Т.е. обеспечение качества – это выполнение действий, направленные на реализацию того, что мы называем качеством (соответствие требованиям, стоимости, применению и скрытым потребностям). Обеспечить качество – это сделать реально выполненными требуемые характеристики продукции, которые формируются в процессе изготовления и являются его результатом.

Сразу возникает два вопроса: что должны обеспечить, какие характеристики и как эти характеристики обеспечить, с помощью чего?

Первый вопрос связан с интересами и ценностями потребителя, второй связан с действиями организации, необходимыми для создания и предоставления этих ценностей.

Достижение результата необходимое, но недостаточное условие обеспечения качества. Достигнутый результат необходимо сохранить, поддержать при хранении, транспортировке и эксплуатации продукции.

Кроме этого, чтобы обеспечить качество требуется эффективное управление всей организацией и качеством, в частности.



Pages:     || 2 | 3 | 4 |


Похожие работы:

«Министерство образования и науки Российской Федерации ФГБОУ ВПО Уральский государственный педагогический университет Институт кадрового развития и менеджмента Кафедра теории и практики управления организацией УЧЕБНАЯ И ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ПРАКТИКИ БАКАЛАВРА МЕНЕДЖМЕНТА Направление 080200.62 – Менеджмент, квалификация (степень) бакалавр Учебно-методическое пособие Екатеринбург 2012 1 УДК 378.147.88 (075) ББК Ч448.027.6 У 91 Учебная и производственная практики бакалавра У 91 менеджмента. Направление...»

«ВОЕННО-МЕДИЦИНСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ в учреждении образования Белорусский государственный медицинский университет Кафедра военно-полевой терапии УТВЕРЖДАЮ Начальник кафедры военно-полевой терапии доктор медицинских наук, профессор полковник м/с А.А.Бова 5 марта 2010 г. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ для проведения практических занятий по дисциплине Медицина экстремальных ситуаций Тема: Отравляющие вещества психодислептического действия Учебная группа: студенты БГМУ Обсуждено на заседании кафедры ВПТ...»

«МИНИСТЕРСТВО ПО НАЛОГАМ И СБОРАМ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ВСЕРОССИЙСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ НАЛОГОВАЯ АКАДЕМИЯ ПЕРЕЖОГИН Л. О. ОБЩАЯ СУДЕБНАЯ ПСИХИАТРИЯ (УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ) МОСКВА 2003 2 Об авторе: Пережогин Лев Олегович, врач психиатр, психотерапевт, нарколог, кандидат медицинских наук, доцент кафедры Уголовно-правовых дисциплин Юридического факультета Всероссийской Государственной Налоговой Академии Министерства по налогам и сборам РФ, ведущий спецкурса Судебная психиатрия. Рецензент:...»

«Министерство здравоохранения и социального развития России Государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования ИРКУТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ МЕДИЦИНСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ (ГБОУ ВПО ИГМУ Минздравсоцразвития России) Кафедра педиатрии №2 Структура и организация работы детской поликлиники, основные задачи и порядок работы. Учебно-методическое пособие к клиническому практическому занятию № 1 для аудиторной работы студентов 5 курса педиатрического факультета по дисциплине...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б.Н.Ельцина Д.Ю. Бирюков РУКОВОДСТВО К ВЫПОЛНЕНИЮ КУРСОВОЙ РАБОТЫ ПО МЕТОДАМ И СРЕДСТВАМ ИЗМЕРЕНИЙ, ИСПЫТАНИЙ И КОНТРОЛЯ Учебно-методическое пособие Научный редактор – проф. д-р техн. наук В.С. Кортов Екатеринбург 2012 УДК 620.179.16 ББК 30.607 Б 64 Авторы-составители: Д.Ю....»

«Министерство образования Санкт-Петербургский государственный политехнический университет Баденко В.Л., Гарманов В.В., Осипов Г.К. Государственный земельный кадастр Учебное пособие Под редакцией проф. Арефьева Н.В. Санкт-Петербург Издательство СПбГПУ 2002 УДК 332.33 (075*8) Государственный земельный кадастр. Учебное пособие / Баденко В.Л., Гарманов В.В., Осипов Г.К. Под ред. проф. Н.В.Арефьева СПб.: Изд-во СПбГПУ, 2002, 331 с. В пособии рассматриваются вопросы содержания и методики ведения...»

«Р.А. Алборов ПРИНЦИПЫ И ОСНОВЫ БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА Рекомендовано УМО по образованию в области финансов, учета и мировой экономики в качестве учебного пособия для студентов, обучающихся по специальности Бухгалтерский учет, анализ и аудит Второе издание, переработанное и дополненное МОСКВА 2008 УДК 657(075.8) ББК 65.052я73 А45 Рецензенты: В.Г. Гетьман, д р экон. наук, профессор, заведующий кафедрой бухгалтерского учета Финансовой академии при Правительстве РФ, С.М. Концевая, канд. экон. наук,...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИНСТИТУТ ГОСУДАРСТВА И ПРАВА МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ по оформлению курсовых и выпускных квалификационных работ, магистерских диссертаций для студентов Института государства и права Тюмень 2010 МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ по оформлению курсовых и выпускных квалификационных работ, магистерских диссертаций для студентов...»

«№ 4755 621.396.62(07) М 545 МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРЕЦИИ Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования Южный федеральный университет ЮЖНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ В г. ТАГАНРОГЕ УНИВЕРСИТЕТ Кафедра радиоприемных устройств и телевидения Методические указания по выполнению лабораторной работы Исследование системы частотной автоматической подстройки частоты по курсам Устройства приема и обработки...»

«ГБОУ ВПО Казанский государственный медицинский университет Минздравсоцразвития России Кафедра общественного здоровья и организации здравоохранения с курсом медицинской информатики Вариационный ряд. Средние величины. Расчет показателей вариационного ряда, используя мастер функций (fх) MS Excel. Учебно-методическое пособие для студентов лечебного факультета Казань 2011 Оглавление Цель занятия: Студент должен уметь Студент должен знать: Информационный материал Основные обозначения вариационного...»

«Министерство образования и науки РФ Филиал ФГБОУ ВПО Ярославский государственный педагогический университет имени К. Д. Ушинского в г. Рыбинске Ярославской области И. О. Карелина МЕТОДИКА ОБУЧЕНИЯ И ВОСПИТАНИЯ В ОБЛАСТИ ДОШКОЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ: КУРС ЛЕКЦИЙ Учебно-методическое пособие Рыбинск 2012 Печатается по решению кафедры теории и методики профессионального образования филиала ЯГПУ в г. Рыбинске Рецензент: кандидат педагогических наук, доцент, Почетный работник среднего профессионального...»

«В серии: Библиотека ALT Linux Практикум по алгоритмизации и программированию на Python И. А. Хахаев Москва Альт Линукс 2011 УДК 004.432 ББК 22.1 Х27 Хахаев И. А. Х27 Практикум по алгоритмизации и программированию на Python: / И. А. Хахаев М. : Альт Линукс, 2011. 126 с. : ил. (Библиотека ALT Linux). ISBN 978-5-905167-02-7 Учебно-методический комплекс Практикум по алгоритмизации и программированию на Python предназначен для начального знакомства с основными алгоритмами и с программированием на...»

«СЕКЦИЯ 11 ШКОЛЬНЫЕ И ВУЗОВСКИЕ УЧЕБНИКИ РУССКОГО ЯЗЫКА (ТЕКСТЫ, ЗАДАНИЯ, УПРАЖНЕНИЯ) Аудитория MSI 03.09 09.00 – 16.30 СОПРЕДСЕДАТЕЛИ: Куприна Тамара (Россия) Минасян Светлана Михайловна (Армения) Мощинская Наталья Викторовна (Россия) Гаврилина Маргарита (Латвийский Университет, Рига,Латвия) Филина Оксана (Балтийская международная академия, Рига, Латвия) Принципы отбора текстов и заданий в латвийских школьных учебниках русского языка и литературы На протяжении последних 15 лет в Латвии...»

«Учреждение образования БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ Кафедра экономики и управления на предприятиях химико-лесного комплекса ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА И УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ Методические указания к курсовому проектированию по одноименной дисциплине для студентов специальностей 1-48 01 02 Химическая технология производства и переработки органических веществ, 1-48 01 05 Химическая технология переработки древесины, 1-48 02 01 Биотехнология Минск 2007 УДК 336.714 (075.8)...»

«Учебно-тематическое планирование по географии Классы 7 А Учитель Григорьева О. Г. Количество часов Всего 70 час; в неделю 2 час. Плановых контрольных уроков 11, тестов 11 ч.; Планирование составлено на основе: 1. Cтандарта основного общего образования по географии (базовый уровень, приказ Минобразования россии №1089 от 05.03. 2004 г.) 2. Примерной программы для основного общего образования по географии (базовый уровень, Сборник нормативных документов. География: М., Дрофа, 2004 г.); 3....»

«Данные об обеспеченности учебно-методической документацией Направление (специальность): 070501.65 Режиссура театра Обеспечен ность студентов учебной Наименование № Наименование Количество литератур учебников, учебно-методических, методических пособий, разработок и п/п дисциплины экземпляров ой рекомендаций (экземпля ров на одного студента) 1. Георгиева Н.Г., Георгиев В.А. История России. Учебное пособие для 1. История 10 1, ВУЗов- М.: Проспект,2009-332 с. 2. Дворниченко А.Ю., Тот Ю.В., Ходяков...»

«Ю.Б. Гиппенрейтер, В.В. Петухов Хрестоматия по общей психологии Психология мышления Москва Книга по Требованию УДК 159.9 ББК 88 Г50 Гиппенрейтер Ю.Б. Г50 Хрестоматия по общей психологии: Психология мышления / Ю.Б. Гиппенрейтер, В.В. Петухов – М.: Книга по Требованию, 2013. – 305 с. ISBN 978-5-458-36600-7 Хрестоматия представляет собой учебное пособие по разделу Мышление курса общей психологии на психологических факультетах и отделениях университетов. В нее вошли тексты из классических и...»

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Тихоокеанский государственный университет УТВЕРЖДАЮ Проректор по учебной работе С.В. Шалобанов “_” 200_ г. ПРОГРАММА ДИСЦИПЛИНЫ по кафедре Строительного производства ЭКОНОМИКА И ОРГАНИЗАЦИЯ АРХИТЕКТУРНОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ И СТРОИТЕЛЬСТВА Утверждена научно-методическим советом университета по направлениям подготовки (специальностей) в области строительства и архитектуры Хабаровск...»

«Управление образования администрации муниципального образования Город Сыктывкар Муниципальное общеобразовательное учреждение Средняя общеобразовательная школа №24 Рекомендована Утверждаю методическим объединением учителей Директор МОУ СОШ №24 естественных наук _Л.А.Тетерина Протокол № 1 от 30 августа 2012г. _2012г. Рабочая учебная программа География (наименование учебного предмета/курса) III ступень (уровень, ступень образования) 2 года (срок реализации программы) Сыктывкар, Составлена на...»

«Учреждение образования БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ Кафедра статистики, бухгалтерского учета, анализа и аудита БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ, АНАЛИЗ И АУДИТ ДИПЛОМНОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ Методические рекомендации для студентов специальности 1-25 01 08 Бухгалтерский учет, анализ и аудит (направление 1-25 01 08-03 Бухгалтерский учет, анализ и аудит в коммерческих и некоммерческих организациях) Минск 2011 УДК [657.22 + 657.6 + [378.147.091.313 – 027.22:657.22] (075.8) ББК 65.053я73 Б94...»






 
2014 www.av.disus.ru - «Бесплатная электронная библиотека - Авторефераты, Диссертации, Монографии, Программы»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.