ЭКОНОМИКА

––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

пов, а не только их декларация в документах социально-экономического развития регионов. Также реализация всех вышерассмотренных принципов призвана обеспечивать

успешное применение методов управления качеством жизни населения на региональном

уровне.

ЛИТЕРАТУРА

1. Парахина В.Н., Федоренко Т.М. Теория организации: учебное пособие. – М. : КНОРУС, 2004. – 304 с.

2. Региональная социально-экономическая политика: разработка, реализация, оценка эффективности (учебно-методическое пособие) / Авт. колл. под рук. д.т.н., проф. Вертешева С.М.; д.э.н., проф. Рохчина В.Е. – СПб. : Изд-во СПбГПУ, 2003. – 320 с.

3. Стратегические приоритеты социального развития регионов: проблемы формирования и выбора / под ред.

С.В. Кузнецова. ИПРЭ РАН. – СПб. : ГУАП, 2008. – 290 с.

4. Управление качеством жизни / под ред. члена-корр. РАН В.В. Окрепилова. – СПб. : Изд-во СанктПетербургской академии управления и экономики, 2006. – 384 с.

5. Управление социальной сферой региона: колл. монография / под научн. ред. С.В. Кузнецова и Е.Г. Слуцкого. – СПб. : ГУАП, 2007. – 380 с.

Н.Г. НИКАНДРОВА

ПРОБЛЕМА ВЫБОРА И ПОСТАНОВКИ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

В статье даны общие подходы к формулированию стратегии, основные показатели, влияющие на ее выбор, рассмотрен процесс практического воплощения руководством выбранной стратегии.

Динамичность изменений в окружении организации, обострение конкуренции, усиление угроз и возможностей для осуществления бизнеса, глобализация экономических процессов и ряд других факторов обусловили переход к стратегическому управлению. Цель стратегического управления, осуществляемого высшим руководством организации, заключается в поиске и использовании возможностей, позволяющих организации выжить в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы. Средствами осуществления стратегического управления являются стратегии поведения фирмы.

Стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. Трактовка стратегии как генерального направления действий организаций, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели, стратегии справедлива только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для организации в целом, для маркетинговой службы этой организации выступают в виде целевых установок.

Как было сказано выше, стратегии формируются исходя из миссии и целей организации, на основе анализа окружения, потенциала фирмы, динамики жизни продукта и ряда других факторов. Определение и выбор стратегии представляет собой сложный многошаговый процесс, использующий в качестве одного из основных инструментов анализ портфеля продукции. Выполнение стратегии предполагает создание условий для ее реализации.

Для осуществления выбранной стратегии организация должна провести необходимые изменения. Двумя основными сферами стратегических изменений в организации являются проведение изменений организационной структуры фирмы и ее организационной культуры. Контроль осуществления стратегии предполагает фиксацию того, приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей, и выработку рекомендаций о проведении корректировки стратегии в соответствии со сложившимися условиями.

ЭКОНОМИКА

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– Однако большинство российских организаций на настоящий момент не имеют формализованной стратегии. Как правило, общим планом действий по усилению позиций организации на рынке владеет руководство. Отметим, в большинстве случаев, это не мешает им достигать успехов. Однако, весь персонал организации, который должен участвовать в реализации стратегии, не имеет полной картины о намерениях компании, ее действиях.

Безусловно, это создает определенные трудности в управлении компанией, проводимые изменения могут быть неверно или негативно восприняты. Именно поэтому главное назначение формализованной стратегии – согласование и концентрация усилий персонала всех уровней.

Стратегия развития определяет ориентиры и направления развития организации.

Стратегическое управление строится на творческом подходе, принятие стратегического решения не имеет четкого алгоритма, а формируется на основе обобщения практики успешных решений стратегических задач, аналитических процессах, методах, способах, приемах и их комбинациях.

Область стратегических решений достаточно обширна. Она включает как выбор направления развития организации, достижения конкурентных преимуществ, формы сотрудничества с контрагентами, так и решение других стратегических задач, необходимых для осуществления миссии организации и ее целей.

К одной и той же цели можно двигаться различными способами. Различные организации, исходя из обстоятельств, возможностей, примут различные решения по поводу того, как они будут решать ту или иную задачу. Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии фирмы.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание не только стратегического управления, а так же стратегического учета и анализа.

Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии. Установлено, что на выбор стратегии влияет множество факторов. Важнейшими из них являются вид деятельности и особенности отрасли, в которой работает предприятие; характер целей, которые ставит перед собой, предприятие; финансовые ресурсы и обязательства предприятия по уже принятым решениям; состояние внешней среды, степень зависимости от среды; виды и степень рисков; предпринимательские способности; фактор времени.

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля бизнесов; непосредственно выбор стратегии организации и ее оценка.

Обзор научной литературы позволил определить основные ключевые показатели, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии организации. Ниже приведем их краткую характеристику.

Состояние отрасли и позиция организации в отрасли. Ведущие, сильные фирмы, как правило, стремятся к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие организации в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста либо же стратегию интегрированного роста. Слабые организации выбирают те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль.

Цели организации придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной организации. В целях отражено то, к чему стремится организация. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста организации, то и не могут быть выбраны полагают соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в потенциале организации.

Следующим важнейшим показателем является степень зависимости от внешней среды. Бывают такие ситуации, что организация настолько зависит от поставщиков или

ЭКОНОМИКА

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– покупателей ее продукции, что она не может осуществлять выбор стратегии, исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала. В ряде случае внешняя зависимость может играть большую роль в выборе стратегии организации, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения организации, а также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной средой и т.п.

Так же необходимо учесть интересы и отношение высшего руководства. Здесь необходимо оценить готовность руководства к пересмотру принятых им ранее решений, готовность к риску. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

Важным показателем являются финансовые ресурсы. Любые изменения в поведении организации, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому организации, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели организации с сильно ограниченными финансовыми возможностями.

Так же необходимо учесть квалификацию работников. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии организации.

Кроме того, обязательства организации по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же корректировать возможности реализации новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их по возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и закладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий.

Так же важным является временной фактор. Возможности и угрозы для организации, планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность этапов осуществления конкретных действий по реализации стратегии.

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии.

Анализ деятельности организаций, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам.

1. Цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников, с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает организация, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед организацией по реализации стратегии.

2. Руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели.

Таким образом, важным является воплощение руководством выбранной стратегии в систему внутрифирменных долгосрочных (стратегических), среднесрочных и тактических планов и специальных программ развития предприятия, его производственных и функциональных подразделений. При этом необходимо помнить, что любые стратегические изменения должны носить системный характер. Наряду со стратегическими изменениями и созданием в организации необходимого климата важной задачей, которую приЭКОНОМИКА –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– ходится решать руководству на стадии выполнения стратегии, является формирование и мобилизация ресурсов организации, в особенности ее человеческого потенциала для осуществления стратегии. Основой деятельности по мобилизации ресурсов является распределение ресурсов организации по отдельным составляющим стратегии. Основным инструментом, используемым для распределения ресурсов, является составление и исполнение бюджета, который может касаться не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж и т.д.

Только при обоснованном выборе и четкой постановке стратегии возможна ее качественная реализация, контроль ее осуществления, а, следовательно, и достижение.

ЛИТЕРАТУРА

1. Смирнова Н.К., Фомина А.В. Реализация стратегий компаний. От простого к сложному, – Бератор-Пресс, 2008.

2. Томпсон Артур А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа, – Вильямс, 2007.

МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ

ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ

Рассмотрены различные методологические подходы к оценке эффективности инвестиционных проектов. Выполнен анализ целевого подхода, суть которого состоит в оценке эффективности с точки зрения достижения целей организации, уточнена сущность различных показателей эффективности.

Оценка эффективности инвестиционных проектов имеет принципиальную значимость. Эффективные проекты увеличивают богатство как для индивидуальных инвесторов, так и общества в целом. В то же время реализация неэффективных проектов приводит к растрате ресурсов.

При всей значимости оценки эффективности отсутствует единая трактовка данного понятия. Следует отметить, что в англоязычной литературе понятие «оценка эффективности инвестиций» не используется. Устоявшимся является понятие «капитальное бюджетирование». В учебнике «Managerial Finance»1 капитальное бюджетирование определяется, как процесс оценки и отбора долгосрочных инвестиций с точки зрения соответствия их главной цели компании – увеличения богатства акционеров.

Подобное определение дается и в учебнике «Introductory corporate finance»2: капитальное бюджетирование – процесс анализа инвестиционных возможностей и приятия решения об их реализации. В переводном учебнике «Финансовый менеджмент»3 также используется термин «капитальное бюджетирование», под которым понимается процесс анализа проектов и принятия решения о том, какие из них включать в капитальный бюджет.

Таким образом, в англоязычной литературе под оценкой эффективности инвестиций понимается их анализ с точки зрения соответствия целям компании. При этом необходимо учитывать, что коммерческие организации имеют достаточно широкий спектр целей. К числу основных можно отнести следующие:

1. Выживание фирмы в условиях конкуренции.

2. Избежание финансовых кризисов и банкротства.

3. Лидерство в борьбе с конкурентами 4. Рост объемов продаж и рыночной доли.

5. Минимизация затрат.

6. Максимизация прибыли.

7. Занятие определенной ниши и доли на рынке товаров.

Gitman, Lowrence J. Principles of managerial finance, 2003. – 794 p.

Harris R., Pringle J. Introductory corporate finance, 1989, Scott, Foresman and Company. – 61 p.

Бригхэм Ю., Эрхардт М. Финансовый менеджмент. 10-е изд. / Пер. с англ. – СПб. : Питер, 2007. – 960 с.: ил.