WWW.DISS.SELUK.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА
(Авторефераты, диссертации, методички, учебные программы, монографии)

 

Pages:     || 2 | 3 | 4 |

«Л. Н. Руднева ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ БУРОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ СЕРВИСНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ Допущено Учебно-методическим объединением вузов Российской Федерации по нефтегазовому образованию в качестве ...»

-- [ Страница 1 ] --

ФЕДЕРЕЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего

профессионального образования

«ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НЕФТЕГАЗОВЫЙ

УНИВЕРСИТЕТ»

Л. Н. Руднева

ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ БУРОВОГО

ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ

СЕРВИСНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ

Допущено Учебно-методическим объединением вузов Российской Федерации по нефтегазовому образованию в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности 130504 «Бурение нефтяных и газовых скважин»

направления 130500 «Нефтегазовое дело» по представлению Ученого совета ГОУ ВПО «Тюменский государственный нефтегазовый университет»

Тюмень УДК[658.5:622.32](075.8) ББК 65.301я Р Руднева Л.Н. Организация и управление деятельностью бурового предприятия в условиях сервисного обслуживания. Учебное пособие. – Тюмень:

ТюмГНГУ, 2010. – 166 с.

Рецензенты:

Д.э.н., профессор, декан факультета экономики и управления, зав. кафедрой производственного менеджмента Российского государственного университета нефти и газа имени И.М. Губкина АНДРЕЕВ А.Ф.

Д.э.н., профессор кафедры экономки и управления на предприятии нефтяной и газовой промышленности Уфимского государственного нефтяного технического университета КАРПОВ В.Г.

Руководитель программы ускоренного развития компетенций молодых специалистов для работы супервайзерами и инженерами по бурению в группе ТНК-ВР КУХТЯК З.Е.

Показаны этапы развития сервисных услуг в нефтегазовом секторе России, приведена классификация предприятий нефтяного сервиса и рассмотрены пути решения проблем их функционирования; отражено состояние российского нефтесервисного рынка; изложены подходы к организации нефтегазового сервиса; отражены вопросы взаимоотношений нефтегазодобывающих и сервисных компаний; рассмотрены особенности организации и управления деятельностью буровых предприятий в условиях сервисного обслуживания.

Учебное пособие предназначено для студентов технических специальностей, бакалавров, магистров, изучающих организацию и управление деятельностью буровых предприятий; преподавателей и работников нефтегазовых предприятий.

ISBN © Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Тюменский государственный нефтегазовый университет»

ВВЕДЕНИЕ

Будущее российской нефтегазовой промышленности, ее конкурентоспособность на мировом рынке все в большей степени определяется эффективностью применяемых технологий, методов разведки, разработки и эксплуатации месторождений, уровнем технического обслуживания.

Накопленный мировой опыт капитализации нефтегазодобывающих компаний, обеспечивающий снижение затрат, связанных с добычей углеводородов, обусловил вывод отечественными предприятиями энергетического комплекса из своего состава непрофильных активов. В условиях конкуренции привлекать сторонние структуры для организации процесса добычи оказалось гораздо эффективнее, чем содержать собственные сервисные подразделения. Таким образом, появилось и продолжает появляться множество сервисных организаций, оказывающих услуги в области нефтегазодобычи. Взаимная интеграция сервисных и добывающих компаний базируется на обслуживании потребностей предприятий нефтегазового сектора, на высокой доле наукоемких и специальных видов работ, на потребностях в значительных инвестиционных ресурсах.

Наличие платежеспособного спроса на сервисные услуги подтверждается распространяющейся практикой сотрудничества крупнейших отечественных нефтяных компаний с иностранными сервисными компаниями.

Значительный объем услуг нефтяного сервиса приходится на строительство нефтяных и газовых скважин. В настоящее время в этой сфере деятельности нефтегазодобывающих компаний применяются два подхода к организации работ: строительство скважин «под ключ» и на условиях раздельного сервиса.

При первом, традиционном подходе реализация проекта строительства скважин находится на попечении у генерального подрядчика, который на условиях субподряда может привлекать сторонние сервисные организации. Во втором случае компания-заказчик путем проведения тендеров отбирает сервисные предприятия, которые предлагают интересные решения и необходимые технологии для их реализации, способны обеспечить наиболее высокое качество работ по приемлемой для заказчика цене. При этом предметом тендеров является как выполнение отдельных видов работ цикла строительства скважин, так и поставка буровых растворов, долот, забойных двигателей и др.

Эффективное взаимодействие компаний-заказчиков и специализированных подрядных организаций во многом обеспечивается наличием у работников знаний в области организации и управления буровым производством в условиях сервисного обслуживания.

Целью предлагаемого учебного пособия является системное изложение основ организации и управления деятельностью бурового предприятия в условиях сервисного обслуживания.

Поскольку строительство скважин на условиях раздельного сервиса является достаточно новой формой организации данного вида работ, специальной отечественной учебной литературы по данной теме пока не существует. Поэтому основными источниками, использованными при подготовке настоящего учебного пособия, послужили публикации в научных журналах, материалы научно-практических конференций и глобальной сети Интернет, а также интервью со специалистами, работающими в нефтегазовой сфере.

Учебное пособие предназначено для студентов инженерных специальностей, бакалавров, магистров, обучающихся по направлению «Нефтегазовое дело», а также для студентов специальности «Бурение нефтяных и газовых скважин». Кроме того, учебное пособие полезно для специалистов, повышающих свою квалификацию в области организации и управления деятельностью бурового предприятия в условиях сервисного обслуживания.

1. РАЗВИТИЕ НЕФТЕГАЗОВОГО СЕРВИСА

1.1. Понятие сервисных услуги их роль в нефтегазовом бизнесе Проблема нефтегазовых сервисов не была столь актуальна в прежние времена, когда все нефтегазодобывающие предприятия (будучи государственными) имели в своей структуре собственные сервисные организации, осуществлявшие весь спектр услуг, необходимый для выполнения производственных программ по добыче нефти и газа.

С разделом государственной монополии в энергетическом комплексе образовалось большое количество акционерных обществ с различными формами собственности и присутствием в них государственного, частного и смешанного капитала, включая иностранный, что повлияло на необходимость интеграции в международное энергетическое сообщество. Одним из критериев при размещении акций нефтегазодобывающих компаний на международном рынке являются их инвестиционная привлекательность и ликвидность. Основное влияние на рейтинг данных показателей оказывает себестоимость добычи одной тонны углеводородного сырья, которая непосредственно связана с затратами на его добычу.

Учитывая накопленный мировой опыт капитализации нефтегазодобывающих компаний, обеспечивающий снижение затрат на добычу нефти и газа, отечественные предприятия энергетического комплекса принялись за вывод из своего состава непрофильных активов.

В первую очередь, с целью снижения затрат на содержание вспомогательного производства и непроизводственных объектов компании избавляются от подразделений, непосредственно не относящихся к основному производству: объектов коммунального хозяйства и социальной сферы, сельскохозяйственных, строительных подразделений и т.п.

Однако, рано или поздно, компания сталкивается с тем, что она не в состоянии обеспечивать адекватный уровень развития основного и всех вспомогательных производств одновременно. К тому же со временем находится ктото, кто является лидером в производстве требуемых комплектующих элементов, вспомогательных и сервисных услуг.

По мере развития рынка услуг на первое место при определении стратегии бизнеса выходят вопросы эффективности производства и качества получаемых материалов, комплектующих и сервисных услуг. Акценты в управлении бизнесом постепенно смещаются от «выживания», обусловленного рыночными преобразованиями отечественной экономики, к стабильному функционированию и развитию, при этом формируется «предпринимательский» взгляд на основной бизнес.

Выделение непрофильных активов уже не столько преследует цель снижения издержек, сколько позволяет компании сосредоточиться на основной деятельности и обеспечить получение качественных конкурентоспособных услуг. В такой ситуации реализуется принцип: «непрофильный бизнес должен управляться теми, для кого он – профильный». Его реализация предполагает продажу соответствующих активов специализированным компаниям.

В отечественной практике выход на подобный уровень развития бизнеса обычно характерен для крупных промышленных холдинговых структур. Для таких компаний основной целью функционирования является повышение акционерной стоимости и инвестиционной привлекательности бизнеса. В настоящее время инвесторы проявляют готовность вкладывать финансовые ресурсы в «чистые» активы предприятий, отражающие основной бизнес. И в этом смысле выделение непрофильных активов является одним из наиболее актуальных решений, направленных на повышение капитализации компании, т.к. она демонстрирует инвесторам готовность наращивать прибыль и оптимизировать структуру капитала.

В связи с этим появилось и продолжает появляться множество сервисных организаций, не принадлежащих добывающим компаниям, которые на независимой конкурсной основе оказывает услуги в области нефтегазодобычи.

Нефтегазовый сектор включают в себя собственно нефтяные (добывающие) предприятия и сервисные организации, основным направлением деятельности которых является оказание услуг, специфических для нефтегазового сектора, т.е.

геофизических, буровых, геологоразведочных и прочих работ. В общем перечне сервисных услуг выделяются услуги, специфические для отрасли, которые востребованы только нефтяными компаниями, и отделяются от неспецифических (общих) услуг, которые востребованы всеми предприятиями безотносительно отраслевой принадлежности – транспорт, ремонт, информационные услуги и прочие.

Для того чтобы лучше понять структуру нефтяного сервисного бизнеса, необходимо рассмотреть понятие «сервисные услуги». Следует отметить, что в русском языке четкое определение таких понятий, как «сервис» и «сервисные услуги»

отсутствует. В экономическом словаре дается следующее определение:

СЕРВИС (англ. service – служба) – обслуживание как в широком смысле этого слова, так и применительно к ремонту и наладке технических средств, бытовой аппаратуры, коммунальной техники.

Большой экономический словарь под редакцией А.Н. Азрилияна трактует сервис как организованное обслуживание в сфере производства и сбыта.

К сервисным работам и услугам на рынке нефте и газодобычи в широком смысле можно отнести все виды работ по сооружению соответствующих объектов, проведению испытаний и исследований и т. д. В более узком смысле к сервисным услугам относят проведение комплекса геологических (геофизических) работ и различных работ со скважинами на месторождениях. Однозначной трактовки понятия «сервисные услуги» нет. Например, за рубежом это очень широкое понятие, которое может включать в себя как выполнение большого комплекса работ (от полного освоения месторождения до выполнения работ по добыче углеводородного сырья на освоенном месторождении), так и выполнение отдельных операций (исследование скважин, их цементирование, проведение капитального ремонта и т. д.).

Таким образом, сервисные услуги в нефтегазодобыче включают в себя:

• сейсмические исследования;

• геофизические работы;

• бурение и сопутствующие работы;

• капитальное строительство инфраструктуры (дороги и прочие объекты);

• ремонт (текущий и капитальный) скважин;

• повышение нефтеотдачи пластов (в частности, гидравлический разрыв пласта);

• услуги технологического и общего транспорта;

• производство, обслуживание и ремонт нефтепромыслового оборудования;

• производство химических реагентов и растворов;

• другие.

Нефтегазовый сервис обеспечивает необходимый уровень добычи и транспорта нефти и газа, проектирование разработки и обустройство месторождений, ремонт скважин, автоматизацию промыслов, повышение нефтеотдачи, строительство трубопроводов, морских платформ и др.

В информации – ключевом слове для нефтесервиса – заключается стратегическая значимость нефтегазового сервиса для безопасности страны. С полноценным развитием нефтегазового сервиса связаны вопросы перевода экономики страны на высокие технологии, обеспечение безопасности и уход от сырьевой зависимости государства. Нефтесервис в России, так же как и в других странах лидерах нефтесервисного рынка, неразрывно связан с приборо и машиностроением, компьютерными технологиями, всем тем, что связано с информационными технологиями.

Иначе говоря, нефтесервис – это, в общем, и есть информационные технологии.

Правильнее было бы «нефтесервис» переводить с английского как «нефтегазовый инжиниринг» [24].

Нефтяным компаниям становится выгодно инвестировать в разработку новых месторождений, чтобы компенсировать ожидаемое сокращение нефтедобычи в традиционных регионах. Отсюда резкий спрос на услуги нефтесервисных компаний. За пять лет объем нефтесервисных услуг в России вырос в три раза. По итогам 2008 г. объем нефтесервисного рынка составил $15 млрд., а к 2010 г. планировалось его увеличение до $65 млрд. (рис.1.1).

Объем нефтесервисного рынка России в 2008 – 2010 гг., млрд. $ На этом фоне наблюдается изменение структуры рынка. Происходит выделение сервисного бизнеса из нефтегазовых компаний и консолидация малых предприятий нефтесервисного рынка.

Еще одной причиной повышенного спроса на услуги нефтесервисных компаний является низкое качество разработки запасов, в результате чего у нефтегазовых компаний скопилось большое число дорогих в эксплуатации бездействующих скважин и скважин с низким уровнем добычи. А поскольку, согласно действующему законодательству, число бездействующих скважин не должно превышать 10% всех нефтеносных скважин, компании вынуждены запускать их в эксплуатацию, что дополнительно повышает спрос на сервисные услуги [1].

В настоящее время спрос на нефтесервис очень высокий. Нефтяники готовы платить большие деньги за высокое качество услуг, но их предложение серьезно ограничено. Ситуация во многом обусловлена крайней изношенностью парка нефтегазового оборудования, возраст которого сегодня составляет от 10 до 20 лет [1].

В табл. 1.1 показаны ключевые задачи государства и недропользователей в области добычи углеводородного сырья, а также пути их решения.

Ключевые задачи государства и недропользователей 2. Поставка В основном нефть и газ до- Создание и обслуживание углеводородного бываются на значительном трубопроводной инфрасырья удалении от потребителей и структуры 3. Повышение Рентабельность добычи сни- Разработка и внедрение эффективности жается с исчерпанием легко- новых технологий и услуг Таким образом, в настоящее время недропользователи испытывают три ключевых вызова:

• выработка легкодоступных ресурсов и усложнение условий эксплуатации;

• удаленность центров потребления и добычи, дефицит транспортной инфраструктуры;

• повышение себестоимости добычи углеводородного сырья и ужесточение требований к технологичности нефтепромысла.

Практика показала, что использование «серийных» услуг нефтяного сервиса привело к снижению коэффициента нефтеизвлечения, поэтому их качество и эффективность не устраивает нефтегазодобывающие компании. Сегодня российским недропользователям нужны «умные» решения в области нефтяного сервиса, разработанные под их условия и нужды. Чтобы предлагать недропользователям такие решения, предприятия нефтяного сервиса должны финансировать научноисследовательские и опытноконструкторские работы, обеспечивающие высокий техникотехнологический уровень всех видов услуг нефтяного сервиса. Недропользователи, в свою очередь, должны достаточно четко формировать требования и задачи, которые призваны исполнять предприятия нефтяного сервиса, и быть готовыми к финансированию их выполнения и последующему использованию.

Развитие сервисной деятельности в нефтегазовом секторе России происходит под значительным влиянием общемировых тенденций. Поэтому рассматривать российский сервисный рынок необходимо через призму мирового опыта. При этом необходимо иметь в виду, что общемировая структура нефтяной и газовой промышленности в силу ряда причин кардинально отличается от российской действительности.

По сути, у нефтяной компании существует три главные задачи получение лицензии на разведку и освоение месторождений, заключение с властями добывающих стран соглашения о разделе продукции или договора о концессии и обеспечение финансирования всех необходимых работ (безусловно, с непосредственной организацией всего процесса). Все остальное можно считать сервисом сейсморазведка участка, бурение скважин, проектирование технической схемы разработки месторождения и само освоение месторождения, зачастую включая процесс добычи нефти и газа. Например, на одной из морских платформ нефтяной компании «Shell» работает 160 человек. Из них сотрудников «Shell» всего несколько человек, остальные из сервисных компаний, в основном «Halliburton». Конкурентная среда в области сервиса позволяет нефтегазовым компаниям эффективно выстраивать всю рабочую цепочку, подбирать подрядчиков и, в конечном счете, снижать затраты на добычу и обеспечивать высокую рентабельность.

Развитие мирового сервисного рынка имеет более чем вековую историю и основывается на трех «китах»:

1. Повышение качества и эффективности сервиса за счет специализации сервисных компаний.

2. Окупаемость инвестиций в науку и новые технологии за счет широкого использования их результатов во всей отрасли в целом.

3. Повышение конкурентоспособности сервиса за счет разделения функций заказчика нефтегазовой компании и подрядчика сервисной компании.

Необходимо признать, что на начальной стадии развития практически все крупные транснациональные нефтяные компании имели свои геологоразведочные, буровые, ремонтные и прочие подразделения. К необходимости выделения сервисных подразделений в отдельный бизнес крупные нефтяные компании пришли в 50х годах. Оказалось, что в условиях конкуренции привлекать сторонние структуры для организации добычи гораздо эффективнее, чем содержать собственные сервисные подразделения. И тогда крупнейшие мировые нефтегазовые компании стали сконцентрировать свои ресурсы на управлении разведкой и добычей. В дальнейшем происходил процесс слияния и укрупнения сервисных компаний, в том числе с различными видами деятельности.

Крупные сервисные структуры поглотили более мелкие (за исключением узкоспециализированных фирм). Окончательно мировой рынок нефтяных услуг в его нынешнем виде сформировался лишь в 90х годах. Все существующие в настоящее время современные крупные сервисные компании или вышли из недр нефтегазодобывающих компаний, или образовались рядом с ними. Например, компания «Schlumberger» выросла на заказах «Exxon».

По объемам капитализации лидером среди мировых сервисных компаний является «Schlumberger», рыночная стоимость которой составляет около $30 млрд. Далее идут компании «Halliburton», «Baker Hughes», «Transocean», «Enbridge», «Nabors Industries», «BJ Services», «GlobalSantaFe» и др.

В настоящее время для мировых сервисных компаний характерны процессы интеграции, главная причина которых заключается в стремлении к повышению конкурентоспособности и возможности предоставлять наиболее широкий спектр услуг интегрированного сервиса. Более крупной компании легче отслеживать потребности рынка в своей области и финансировать создание новых технологий. По мнению западных экспертов, содержание собственных научных подразделений, участие в научных исследованиях, разработке и выпуске собственных приборов, программного обеспечения может себе позволить лишь крупная сервисная компания, с оборотом не менее $500 млн. в год.

Одна только «Schlumberger» ежегодно тратит на новые виды технологий и оборудования $350500 млн. в год.

Помимо собственных средств сервисные организации активно используют гранты нефтяных компаний, а также государственные гранты и различные налоговые льготы, особенно в случаях, когда речь идет об экологических программах. Значительные средства идут и на фундаментальные исследования в интересах развития сервисной отрасли в целом. Например, в американских фирмах до 30% расходов на НИОКР идут на фундаментальные исследования.

В конечных ценах западных сервисных компаний порядка 8% 10% занимает «научная» составляющая для финансирования текущих научных разработок.

Из общего числа применяемых технологий порядка 80% занимают широко известные стандартные технологии и оборудование, с приобретением которых проблем нет. Остальные 20% это уникальные технологии, «ноухау» достаточно ограниченного круга владельцев, технологии, востребованные в особо сложных условиях. Следует отметить, что вложения инвестиций в уникальные технологии являются достаточно эффективными для организаций нефтяного сервиса. В условиях значительного увеличения числа труднодоступных месторождений, они становятся широко востребованными нефтегазодобывающими компаниями различных стран, что обеспечивает их довольно быструю окупаемость. При этом следует отметить, что предприятия нефтяного сервиса должны своевременно обеспечивать нефтегазодобывающие компании информацией о новейших технологиях и эффективности их применения.

1.3. Этапы развития сервисных услуг в нефтегазовом секторе России Если за рубежом рынок сервисных услуг имеет более чем полувековую историю, то в России этот сегмент экономики находится в процессе формирования.

Анализ развития взаимоотношений сервисных и нефтегазовых компаний в России в контексте развития отрасли позволил выделить следующие этапы развития сервисных услуг:

1. На начальной стадии развития нефтяной отрасли в России (до революции) преобладали зарубежные компании с полным циклом работ, в которых сфера сервисных услуг организационно явно не выделялась.

2. В период образования СССР, период НЭПа и довоенного развития отрасли в условиях концессионной формы организации нефтедобычи началась специализация, вызванная производственными и технологическими причинами.

До начала рыночных реформ в нефтяной промышленности организацией всех работ на месторождениях, в том числе сервисных, занималось Министерство нефтяной промышленности. По сути, Министерство представляло собой вертикально интегрированную компанию, только в размере всего Советского Союза. Именно там рассматривались производственные программы нефтегазодобывающих предприятий, согласовывались объемы буровых работ, геофизических услуг, капитальных ремонтов и др. После этого формировались потоки материальнотехнических и кадровых ресурсов для выполнения производственных программ.

Рост объемов добычи нефти и газа, расширение ее географических границ сопровождаются постоянным переформатированием инновационной среды. Так, в конце 1960х начале 1970х гг. XX века произошел переход научного обеспечения процессов нефтедобычи из академических и учебных институтов в отраслевые.

Период 1970 1980е гг. характеризовался резким увеличением числа отраслевых институтов, конструкторских бюро, инженерных центров, что сопровождалось дроблением научной тематики и разделением технических процессов на отдельные составляющие. В тот же период произошло деление крупных научноисследовательских и проектных институтов на научные и проектные, что нанесло крупный урон пониманию целостности процессов разработки.

3. С переходом к полностью государственной форме развития отрасли разветвленная система сервисных компаний формировалась «сверху». Собственно добыча нефти, система транспорта и связи, ремонта и поставок оборудования были структурированы в рамки отдельных вертикальных управленческих структур (ведомств), каждое из которых обеспечивало выполнение собственных функций в пределах некоторых территорий. Таким образом, можно сказать, что в советское время была сформирована «предельная» сервисная специализация, а именно каждая значимая функция работы нефтедобывающей компании была закреплена за тем или иным ведомством.

4. В период 1985 – 1991 гг. предпринимались попытки перестройки отрасли, подобные тем, которые применялись в других отраслях экономиики. Нефтесервисные услуги оказываются подразделениями нефтегазодобывающих объединений. Сформирована неплохая производственнотехнологическая база;

система образования выпускает квалифицированные кадры. Расцвет нефтяной отрасли приходится на 1960-е – 1980-е гг. В эти же годы происходит освоение месторождений Западной Сибири. Однако, при этом прирост минеральносырьевой базы снижался: объем разведочного бурения в общем объеме бурения с 30% в 1975 г. упал до 8% в 1985 г. В результате падения цены на нефть в г. после пика в 1987 г. резко снижаются объемы добычи нефти и газа и, как следствие, объемы нефтесервисных услуг.

5. В период 1991 – 1999 гг. в России начались приватизационные процессы, объединившие в рамках формирующихся нефтяных компаний необходимые для них отраслевые активы. Данный этап содержит определенные подэтапы:

а) приватизационных процессов и формирования вертикальноинтегрированных компаний (ВИНК);

б) реструктуризации выделение непрофильных активов, в т.ч. сервисных компаний;

в) начало широкого влияния процессов глобализации, проявляющееся в расширении присутствия иностранных сервисных компаний на отечественном нефтяном рынке, а также в увеличении числа предприятий с иностранными инвестициями (совместных предприятий), первые из которых были созданы в 1989 г.

В эти годы происходит активизация добычи нефти и газа, незначительный рост объемов нефтесервисных услуг, которые, в основном, оказываются структурными подразделениями нефтегазовых компаний.

На конец 1998 г. в нефтегазодобывающей отрасли работали 45 совместных предприятий, на долю которых приходилось 6,5% общероссийского объема добычи нефти.

В эти же годы было образовано около 20 предприятий, которые оказывали технические и производственные услуги (гидроразрыв пласта, капитальный ремонт скважин) или совмещали разведку/добычу нефти с работами сервисного или экологического характера.

В 1998 г. произошло очередное падение цен на нефть, и инвестиции нефтегазодобывающих компаний в развитие нефтесервисных подразделений значительно сократились. В результате их производственнотехническая база физически и морально устаревает, а развитие персонала и передача опыта практически не осуществляется.

6. В период 1999 – 2002 гг. происходит рост цен на нефть, а также знакомство руководителей нефтяных компаний с лучшей зарубежной практикой организации нефтегазодобычи. Это способствовало выработке определенной политики в отношении нефтесервисных подразделений. Под лозунгом «На сервис не надо тратить – на сервисе надо зарабатывать!» они выводятся из состава нефтяных и газовых компаний в отдельные предприятия, хотя и остаются аффилированными с материнскими компаниями, практически полностью обслуживая их потребности.

Закладываются основы формирования рынка нефтесервисных услуг. Образуются: «Сибирская сервисная компания» (декабрь 1999 г.), «Сервисные технологии» (2001 г.), «Сибирская геофизическая компания» (2002 г.) и другие. Активизируется деятельность совместных предприятий: «Катконефть»

(образовано в 1991 г.), «Катобьнефть» (образовано в 1993 г.), «ОТО» (образовано в 1998 г.). На отечественном рынке работают зарубежные компании:

Schlumberger, Halliburton, Baker Hughes, BJ Services и другие. В частности, компания Baker Hughes создала в 2004 г. в ЯмалоНенецком автономном округе (г. Муравленко) центр по ремонту установок электроцентробежных насосов с возможностью оказания полного спектра услуг по сборке, поставке, установке, запуску и комплексному обслуживанию насосных установок для всех нефтяных компаний России.

7. Начиная с 2002 г. идет активное формирование рынка нефтесервисных услуг. Аффилированные сервисные компании продаются стратегическим инвесторам, выделяются и образуются новые сервисные компании, интенсивно идет процесс слияний и поглощений. Начинается интенсивное инвестирование в развитие производственнотехнологической базы и развитие персонала сервисных компаний.

Указанные тенденции хорошо иллюстрируются историями создания буровой компании «Евразия» (с 1995 по 2004 г. – «ЛУКОЙЛбурение») и группы компаний «Интегра» (образована в 2004 г. на базе нефтесервисных активов ТНКВР, впоследствии объединившей несколько независимых сервисных компаний, а также известного производителя бурового оборудования «Уралмаш – ВНИИБТ»).

Однако, несмотря на эти тенденции, ряд нефтегазовых компаний сохраняет в своем составе сервисные подразделения. К ним относятся компания «Сургутнефтегаз», известная своей политикой независимости от сторонних участников рынка, а также «Татнефть» и «Башнефть», для которых сохранение сервисов в своем составе является насущной необходимостью – в силу самой специфики месторождений. «Роснефть» придерживается промежуточной позиции. Компания бережет свои сервисные активы, но ориентируется на разделение всего объема необходимых сервисных услуг между своей дочерней компанией «РНБурение» и сторонними подрядчиками для формирования конкуренции и предупреждения искусственного завышения цен собственными подразделениями.

Затраты на нефтесервис на тонну добытой нефти ниже у нефтяных компаний, пользующихся услугами внешних подрядчиков – не более 15$; у компаний, использующих собственные сервисные подразделения, указанные затраты составляют от 18 до 30 $.

Все последние годы рост добычи нефти в России шел нарастающими темпами: с 323 млн. тонн в 2000 г. до 494,6 млн. тонн в 2008 г. По данным МЭРТ объем добычи нефти в ближайшей перспективе будет увеличиваться примерно на 1,5% в год. Наряду с увеличением добычи нефти, освоением новых месторождений расширяется и сервисный рынок.

Провозглашенный курс на инновационное развитие экономики страны требует обеспечения производства новыми технологиями и инженернотехническими кадрами. Мировые опыт доказывает, что носителями новых идей для нефтегазовой отрасли являются сервисные компании.

Контрольные вопросы:

1. Что понимается под услугами нефтяного сервиса?

2. Перечислите основные виды сервисных услуг в нефтегазодобыче.

3. Чем объясняется рост спроса на услуги нефтяного сервиса?

4. Назовите ключевые проблемы недропользователей и пути их решения.

5. Укажите особенности развития мирового рынка нефтяного сервиса.

6. Охарактеризуйте основные этапы развития нефтесервисных услуг в России.

2. РОЛЬ АУТСОРСИНГА В ФОРМИРОВАНИИ РЫНКА

УСЛУГ НЕФТЕГАЗОВОГО СЕРВИСА

Стремление компании в рыночной экономике снизить издержки изготовления продукции выявлено много десятилетий назад. В 60-е и 70-е гг. прошлого века с этой целью активно разрабатывались и внедрялись средства автоматизации технологических процессов. Позднее в ходе обострения рыночного соперничества компаний стала внедряться практика переноса сборочных операций отдельных товаров на предприятия стран с низкой стоимостью рабочей силы.

Теперь же этих шагов недостаточно и компании прилагают усилия для внедрения новых методов организации производства, изменения структуры управления, поиска новых форм организации бизнеса. В число таких мер входит налаживание современной кооперации на условиях аутсорсинга.

Аутсорсинг (out – внешний, source – источник) – способ оптимизации деятельности предприятий за счет сосредоточения усилий на основном предмете деятельности и передачи непрофильных функций и корпоративных ролей внешним специализированным компаниям.

Аутсорсинг можно рассматривать как организационное решение, которое заключается в распределении функций бизнес-системы в соответствии с принципом: «оставляю себе только то, что могу делать лучше других; передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других».

В мировой практике существует несколько видов аутсорсинга (рис. 2.1).

Аутсорсинг позволяет предприятиям повысить эффективность выполнения определенных функций в области информационных технологий, снабжения и поставок, обслуживания, финансов, обеспечения персоналом и даже производства. Практика аутсорсинга помогает компаниям решить проблемы функционирования и развития в рыночной экономике путем сокращения издержек, ускорения адаптации к условиям внешней среды, улучшения качества продукции и услуг, уменьшения рисков. Предприятие-заказчик может, используя аутсорсинг второстепенных функций, сконцентрироваться на тех, которые свойственны именно ему, на своей специфике. В отличие от субподряда, аутсорсинг – это стратегия управления предприятием, а не просто вид партнерского взаимодействия. Он предполагает определенную реструктуризацию внутрикорпоративных процессов и внешних отношений компании.

Для современной компании, действующей в условиях рыночной конкуренции, появляется необходимость определения, что является главным в ее деятельности, а что можно безболезненно полностью передать партнерам по кооперации. Первыми направлениями деятельности аутсорсинговых компаний были услуги безопасности, снабжение продуктами питания и управление строительством. В настоящее время, с развитием интернета, осуществляется аутсорсинг широкого спектра деловых операций в сфере как производства, так и услуг.

В последнее время российскими предприятиями используется достаточно новый для них вид аутсорсинговой услуги – привлечение работников для работы на дому.

По данным исследования Стокгольмской школы экономики (г. СанктПетербург), в России работой на дому заняты примерно 2,6 млн. работников (3,9% от общей численности работающих). Для сравнения: в странах Евросоюза число удаленных работников превышает 65 млн. человек (9%).

Как правило, для работы на дому привлекаются специалисты в области информационных технологий, программирования, охраны окружающей среды, бухгалтерского и управленческого учета, материально-технического снабжения, юриспруденции.

Найм таких работников обеспечивает предприятию ряд выгод, в числе которых:

• экономия на офисном пространстве и сопряженных с ним издержках;

• уменьшение накладных расходов, связанных с созданием и содержанием рабочих мест, обучением сотрудников, информационной поддержкой и др.

Аутсорсинг, в некотором роде, позволяет частично перераспределять инвестиционный капитал в стратегически более важную для предпри-ятия деятельность. Компания перестает инвестировать средства в инфраструктуру, оплачивая услуги только аутсорсинговой фирмы;

• гарантия профессиональной ответственности, предоставляемая аутсорсинговой компанией;

• аутсорсинговое соглашение является более гибким, чем трудовой договор со штатным сотрудником;

• задачу аутсорсинга можно усложнить или упростить в соответствии с текущими требованиями.

С позиций предприятия можно выделить производственный аутсорсинг и аутсорсинг бизнес-процессов. Производственный аутсорсинг предполагает передачу части производственных процессов или всего цикла производства сторонней компании. Кроме того, возможен вариант продажи части своих подразделений другим компаниям и дальнейшее взаимодействие с ними уже в рамках аутсорсинга. Первыми передали часть производства на аутсорсинг производители электроники и телекоммуникационные компании, а в настоящее время производственный аутсорсинг распространился на большинство видов деятельности. Исследования Американской ассоциации менеджмента (American Management Association) показали, что уже более половины американских промышленных компаний передали на аутсорсинг хотя бы один компонент своего производственного процесса.

Аутсорсинг бизнес-процессов означает передачу сторонней организации отдельных бизнес-процессов, которые не являются для предприятия основными, бизнес-образующими. Из их числа на аутсорсинг могут быть переданы управление персоналом, бухгалтерский учет, маркетинг, реклама, логистика.

О роли аутсорсинга в деле повышения эффективности современного бизнеса говорится много. Любой компании, стремящейся удержаться на гребне индустриального прогресса, гораздо выгоднее и удобнее не «тащить на себе» весь груз необходимых хозяйственно-экономических и научно-производственных функций, а передать часть из них сторонним специализированным исполнителям, сконцентрировав собственное внимание на стратегических направлениях своей деятельности. Однако при анализе тактики аутсорсинга трудно прийти к единому мнению относительно пределов его целесообразности: где, в конце концов, проходит та граница между первостепенными и второстепенными задачами, которую нельзя переступать ради каких бы то ни было финансовых показателей, чтобы совсем не лишить компанию смысла ее существования.

Между тем аутсорсинг проникает в структуру бизнеса все шире и глубже:

сначала он захватил все отлаженное серийное производство ведущих корпораций, затем внедрился в сферу их снабжения и материально-технического обеспечения, а потом распространился на сопровождение корпоративных информаци-онных систем и некоторые другие виды управленческой деятельности. Крупные американские фирмы, ради снижения себестоимости и сокращения сроков выпуска новой продукции, передают на аутсорсинг самое святое – перспективные исследования и инновационные разработки.

Экономические причины распространения аутсорсинговых операций представлены на рис. 2.2.

Экономическая целесообразность использования услуг Заказчик (принципал), получив заказ (линия А—С) на изготовление определенного товара или предоставление услуги, может выполнить его по средним для фирмы издержкам (С—D). Однако он может передать выполнение всего или части заказа специализированной компании, которая в силу имеющихся у нее факторов конкурентоспособности способна выполнить заказ с издержками на уровне F—Е, который ниже среднего у заказчика уровня на величину В—F.

Аутсорсинг как вид кооперации в значительной степени определяет конкурентоспособность предприятий, действующих на рынке. Это связано с тем, что в современных условиях глобальная конкурентоспособность предприятий определяется их умением организовать процесс коллективного приобретения знаний и особенно координации производственных навыков, а также интеграции многочисленных используемых технологий таким образом, чтобы корпорация была чем-то большим, нежели простой набор определенных видов бизнеса.

Современная концепция конкурентоспособности фирмы требует организации производства с использованием конкурентных преимуществ компанийпартнеров, прежде всего их запаса знаний, реализованных в новых технологиях и методах предоставления услуг.

Решение покупать, а не производить (применение аутсорсинга) может быть принято по следующим причинам:

1. Желание сосредоточиться на основных видах деятельности.

2. Необходимость повышения качества обслуживания.

3. Острая потребность в снижении затрат.

4. Предприятию не хватает административного или технического опыта для производства нужных изделий или услуг.

5. Избыточное производство может заставить предприятие выйти на рынок и даже конкурировать с его бывшими поставщиками. Это может сказаться на отношениях с другими поставщиками или клиентами.

6. Поставщики обладает отличной репутацией, побуждающей предприятие покупать их услуги.

7. Необходимость поддержания долгосрочной технологической и экономической жизнеспособности основной деятельности.

8. Часто трудно отменить принятое решение. Сочетание общего давления и инерции руководства способствует сохранению существующего положения.

9. Трудно определить истинные расходы, связанные с решением о производстве. По опыту известно, что когда руководство определенно привержено той или иной политики снабжения, нетрудно построить расчеты таким образом, чтобы оправдать изначальное решение и его реализацию.

10. Существует большая гибкость в выборе возможных источников.

11. Компании должны определить, где их деятельность по созданию добавочной стоимости является частью основного бизнеса и где они желают отделить себя от других. В последние десятилетия наблюдается тенденция пересмотра решений о производстве или покупке в свете существующей сегодня конкуренции. Эта тенденция наряду со значительными возможностями рынка побудила многих заняться покупкой или поиском внешнего рынка снабжения.

12. Процесс приобретения позволяет снизить накладные расходы предприятия, сопутствующие основному производству, но не связанные с ним напрямую (административно-хозяйственные расходы, расходы на обслуживание работников и организацию работ, платежи по обязательному страхованию и кредитам банка и т.д.).

При рассмотрении этих причин, являющихся основанием для использования внешних источников, следует учитывать мнение о том, что это негативно отражается на работниках компании, в частности приводит к увольнениям.

Кроме того, появляются внешние риски:

– потеря контроля;

– высокие барьеры при входе в отрасль;

– незащищенность от рисков поставщиков: финансовая нестабильность, задержки выполнения или невыполнение договорных обязательств, отсутствие обещанных элементов, необяза-тельность, низкое качество;

– незапланированные выплаты или дополнительные расходы;

– трудность количественного определения экономии;

– конверсионные затраты;

– ограничения поставок;

– усиление контроля высшим звеном управления;

– вероятность привязки к устаревшей технологии;

– необходимость обеспечения маневренности в соответствии с меняющимися экономическими требованиями.

Тем не менее, существует семь перспективных тенденций, влияющих на стратегию введения аутсорсинга (табл. 2.1):

Факторы, влияющие на стратегию введения аутсорсинга [45] Глобализация Интеграция стратегии обеспечения/обслуживания конкурентоспособности в вопросах качества, стоимости, доставки, времени и т.д.

Информационные техно- Глобальная стратегическая цепь логии Связь с важными поставщиками с помощью электронных средств связи Учет требований внешнего Интеграция базы снабжения в цепь снабжения внешнеклиента го клиента Технология процесса/про- Союзы стратегических поставщиков с ведущими в отизводства расли поставщиками технологии Возрастание сложно-сти Необходимость создания обширной базы обесработы печения/стратегий поиска источников и точных критериев оценки эффективности относительно стратегических целей Юридические вопросы/за- Решение вопросов защиты окружающей среды наряду с щита окружающей среды вопросами снабжения Пересмотр/модификация Пересмотр внешних процессов Что касается глобализации, то существует ряд терминов, которые используются примерно равноценно: глобальные закупки, глобальные источники поставок, зарубежные источники поставок, многонациональные источники поставок.

При правильном использовании международные источники поставок становятся мощным средством в конкурентной борьбе. Они способствуют стабилизации производства, упрощению конструкций, сокращению количества комплектующих и узлов, а также повышению качества и др. (табл. 2.2).

Причины использования зарубежных источников поставок [46] Наличие зарубежных изделий, отсутствующих внутри страны Высококачественные изделия из зарубежных источников Удовлетворение встречной торговли или местных требований На решение производить, а не покупать (отказ от аутсорсинга), могут повлиять следующие факторы:

1. Слишком маленький объем продукции (услуг) и/или никто из поставщиков не заинтересован в ее продаже.

2. Требования к качеству так точны и необычны, что необходимы особые методы обработки, которыми поставщики не располагают.

3. На предприятии сложилось гарантированное снабжение (или баланс снабжения и потребности).

4. Сохранение технологических секретов.

5. Снижение расходов.

6. Получение преимущества и/или отсутствие простоя оборудования и/или рабочих;

7. Обеспечение постоянного функционирования собственных производственных мощностей предприятия, в то время как поставщики испытывают неудобства из-за нестабильности спроса.

8. Отсутствие зависимости от данного источника поставок.

9. Вопросы конкурентоспособности, политические, социальные вопросы или вопросы защиты окружающей среды могут вынудить предприятие производить изделия (услуги), даже если ему предпочтительнее их покупать. Когда конкурент приобретает в собственность ключевой источник снабжения сырьем, это может вызвать адекватные действия. Многие страны настаивают на том, чтобы определенный объем сырья перерабатывался внутри национальных границ. Предприятие, расположенное в районе с высоким уровнем безработицы, может принять решение о производстве конкретных изделий для обеспечения ситуации с занятостью. Часто принимаются решения обрабатывать побочную продукцию для того, чтобы не загрязнять окружающую среду. В каждом из приведенных случаев стоимость может не являться ключевым вопросом.

10. Наконец, существуют чисто эмоциональные причины. Руководство некоторых предприятий гордится их масштабами.

Преимущества, присущие аутсорсингу любого вида деятельности, включают возможность для руководства не отвлекаться на управление обслуживающими функциями и вследствие этого уделять больше внимания основному бизнесу компании.

Аутсорсинг позволяет решить проблемы с привлечением, обучением и удержанием квалифицированного персонала, а также с непрерывностью бизнеспроцессов: замена персонала на время отпуска, болезни, обучения обеспечивается поставщиком услуг. Кроме того, появляется гибкость в управлении ресурсами – предприятию не нужно беспокоиться о сокращении численности своих сотрудников при изменении ситуации на рынке, перепрофилировании деятельности, уменьшении объемов производства и т.п. Клиент также может избежать расходов на инвестиции в оборудование и программное обеспечение, необходимое для поддержки передаваемых бизнес процессов и на их последующую техническую поддержку, а возможно, и сократить расходы на содержание офиса и аппарата управления.

Однако основной выгодой являются возможность использовать чужой высокопрофессиональный опыт, накопленный при решении аналогичных задач, и постоянный доступ к новым технологиям и знаниям. Компания, специализирующаяся на предоставлении определенных услуг, первой сталкивается с возникающими проблемами в данной области, инвестирует в выработку решений задач и развитие соответствующих технологий, в постоянное повышение квалификации своего персонала. Узкая специализация в предметной области позволяет ей обеспечивать надежное и качественное исполнение передаваемой ей на аутсорсинг функции, а благодаря выполнению однотипных операций для множества клиентов поставщик появляется возможность устанавливать конкурентоспособные цены на свои услуги. Для того чтобы обеспечить такое же качество самостоятельно, заказчику необходимы значительные инвестиции в развитие персонала, оборудование, технологии, программное обеспечение. Очень часто ошибочно эти компоненты затрат исключают из расчета и просто сравнивают стоимость услуг с затратами на содержание персонала, вовлеченного в передаваемый бизнес-процесс. Если принять во внимание все перечисленные выше факторы, чаша весов может склониться в пользу аутсорсинга. Если же сравнивать не просто цену, а смотреть на проблему с точки зрения «цена-качество», то бизнес-модель с использованием аутсорсинга становится предпочтительной.

Аутсорсинг может позволить компании воспользоваться ресурсами, доступ к которым в противном случае был бы невозможен, например, при расширении географии деятельности предприятия; снижает необходимость инвестирования в средств в развитие основных фондов, связанных с второстепенными и непрофильными функциями; высвобождает внутренние ресурсы предприятия для других целей и т.д.

Основные достоинства и недостатки аутсорсинга с позиции заказчика представлены в табл. 2.3.

Преимущества и недостатки аутсорсинга с позиции заказчика Концентрация руководства и персонала Опасность передачи слишком многих Повышение качества и надежности об- Угроза отрыва руководящего звена от служивания (аутсорсинговые компании бизнес-практики (если все вопросы за дают гарантии качеств а работы) менеджеров решают другие, то зачем они Использование положительного чужого Обучение чужих специалистов вместо опыта (аутсорсинговые компании обла- своих дают большим опытом в решении проблем) Улучшение управляемости (аутсорсин- Зависимость от одного источника снабговые компании обычно используют со- жения временные принципы и формы управления) Основной бизнес имеет тенденцию со временем обрастать дополнительными подразделениями, функции которых можно с успехом передать аутсорсинговым компаниям. Но сначала необходимо проанализировать: что целесообразно делать собственными силами, а что – отдать сторонним организациям.

Дополнительные подразделения нередко мешают развитию основного бизнеса, поскольку руководство фирмы вынуждено уделять этим службам больше внимания, чем собственно развитию компании. Кроме того, для поддержания на должном уровне функционирования обеспечивающих служб приходится выделять значительную часть бюджета.

Практикой выработан ряд методов, которые позволяют сделать вывод: следует ли развивать данное направление бизнеса внутри компании или имеет смысл переходить на аутсорсинг. Чаще всего для этого используется матричный анализ.

«Матрица аутсорсинга» строится на основе оценок анализируемых элементов бизнеса (рис. 2.3).

Стратегическая важность Оценки (высокая, средняя и низкая) выставляются по двум шкалам: стратегическая важность для компании данного элемента бизнеса, и оценка элемента бизнеса по отношению к внешнему рынку (то есть насколько хорошо по сравнению с рынком компания выполняет работу, насколько соответствует существующему отраслевому развитию конкретный отдел, насколько квалифицированны сотрудники и т. д.).

Полученная матрица состоит из девяти полей, соответствующих возможным комбинациям оценок бизнеса по двум выбранным шкалам. Рассмотрим наиболее часто рекомендуемые решения по каждому из полей.

Поле 1. Высокая стратегическая важность для предприятия данного элемента бизнеса и его низкий уровень. Поскольку стратегическая важность элемента высока, высока и зависимость предприятия от результатов его деятельности.

Очевидное решение – развитие данного подразделения в рамках предприятия.

В силу того, что покупать продукцию данного подразделения на открытом рынке опасно (предприятие попадает в зависимость от поставщиков), то на первом этапе целесообразно организовать альянс, – установить долгосрочные отношения с теми, чей уровень работы выше, чем в среднем по рынку. Когда подразделение достигает среднего уровня развития, предприятие попадает в ситуацию, описываемую полем 2.

Поле 2. Высокая стратегическая важность элемента бизнеса и средний уровень его развития. В этом случае необходимо поднимать потенциал подразделения, то есть инвестировать средства в образование сотрудников и приобретение ими опыта. Необходимо привлекать и удерживать высококвалифицированных специалистов.

Поле 3. Высокая стратегическая важность подразделения и высокий уровень его работы. В данном варианте предлагается сделать максимальный акцент на защиту и сохранение достигнутого (прежде всего на сохранение кадрового потенциала).

Поле 4. Средняя стратегическая важность элемента бизнеса и низкий уровень компетентности его сотрудников. Поскольку зависимость предприятия от работы подразделения достаточно высока, то стоит либо пересмотреть стратегию предприятия, либо установить долгосрочные партнерские отношения с ведущими производителями в данном секторе бизнеса. Собственных специалистов при этом можно сократить до минимума и оставить необходимый штат для контроля и координации взаимоотношений со сторонней организацией.

Типичный пример – переход предприятия на обслуживание в бизнес-центре. В этом случае компьютерная сеть предприятия обслуживается IT-специалистами центра под контролем IT-менеджера предприятия, привлекшего этот центр.

Поле 5. Средняя стратегическая важность подразделения и средний же уровень деятельности его сотрудников. Целесообразно привлечь к работе в анализируемом подразделении предприятия более компетентных сотрудников с сохранением прежнего размера его штата. В этом случае есть вероятность перехода предприятия в ситуацию поля 6, где уже возможно ставить вопрос о диверсификации его деятельности.

Поле 6. Стратегическая важность бизнес-единицы средняя, но уровень ее сотрудников выше рыночного. Было бы неправильно не использовать опыт и знания специалистов подразделения для расширения его деятельности.

Целесообразно постараться продать результаты их деятельности на рынке – возможно, направление бизнеса этого подразделения станет основным для предприятия через 5-10 лет. При успехе такого подхода оценка деятельности подразделения переместится в поля 2 или 3, что существенно изменит подходы к управлению подразделением. Ярким примером подобной возможности служит компания Nokia, которая 20 лет назад была производителем резинотехнических изделий и оплетки для проводов. Из «проводного» бизнеса, имевшего среднюю стратегическую важность для Nokia, вырос современный телекоммуникационный гигант.

Поле 7. Низкая стратегическая важность подразделения и низкий уровень его деятельности. Оптимальное решение таково: ликвидировать непрофильное производство, не имеющее прямого отношения к выпуску основного продукта, и уволить малоквалифицированные кадры. Продукцию, ранее выпускавшуюся подразделением, можно приобрести на рынке у специализированных компаний.

Поле 8. Низкая стратегическая важность подразделения и средний уровень его работы. Для бизнеса предприятия деятельность подразделения не является приоритетной, поэтому следует принять решение, аналогичное предыдущему (поле 7).

Поле 9. Низкая стратегическая важность бизнес-элемента, но высокий уровень квалификации его сотрудников. Целесообразно выделить подразделение в отдельную фирму, вложить определенные средства в ее развитие, а затем продать.

Единственное препятствие для широкомасштабного использования аутсорсинговых компаний в России – специфика российского менталитета, то есть желание сконцентрировать предприятие на определенной управляющей группе или человеке, отсутствие доверия к партнерам по бизнесу.

Постепенно эти барьеры сглаживаются, и уже сейчас абсолютное большинство предпринимателей оценили преимущества, которые дают услуги специалистов, пусть и не принадлежащих непосредственно предприятиюзаказчику.

аутсорсинговых услуг в нефтегазодобыче Обострение рыночной конкуренции на высокоприбыльных рынках услуг по добыче нефти и газа объективно способствует поиску новых форм и методов организации производства и сбыта продукции. К числу таких форм можно отнести все более широкое использование услуг посреднических фирм на принципах аутсорсинга при организации добычи нефти и газа. Это направление кооперации предполагает делегирование полномочий и ответственности как на внутреннем, так и на международном рынке. Стремясь снизить издержки производства, крупные нефтяные и газовые компании привлекают для выполнения многих производственных процессов узкоспециализированные сервисные компании, имеющие большой опыт работ и обеспечивающие снижение затрат на добычу нефти и газа.

В настоящее время процесс нефтегазодобычи включает две группы участников: нефтегазовые компаний (НГК) и специализированные сервисные компании (ССК) (рис.2.4).

Отношения между этими участниками характеризуются интенсивным использованием услуг специализированных сервисных компаний на основе аутсорсинга. На мировом нефтяном рынке объем аутсорсинговых услуг достигает порядка 50 млрд. долл.

Объективной экономической основой развития аутсорсинга на рынке услуг по добыче нефти и газа стало влияние следующей группы факторов:

1. Невыгодность наличия и содержания в собственности нефтегазодобывающих компаний машин и оборудования, проведения геологоразведочных работ на нефть и газ собственными силами. Для поиска и добычи углеводородов требуются дорогостоящие активы, специализированные инструменты и технологии, расходы на которые нефтегазодобывающие не считают выгодным и целесообразным поддерживать постоянно. Эту нишу заполняют специализированные нефтегазовые сервисные компании. Как сторонние подрядчики, они находятся в лучшем положении, поскольку могут выполнять заказы большей группы производителей, увеличивая фондоотдачу и лучше распределяя затраты, связанные с разработкой новых технологий и оборудования. Благодаря специализации, сервисные компании позволяют снизить затраты нефтяных компаний и повысить их эффективность, что не могло бы быть достигнуто самими производителями. Вместе с тем, сервисные компании подвержены риску снижения объема выполняемых работ в случае сокращения заказов со стороны нефтегазодобывающих компаний.

2. Повышение эффективности деятельности нефтегазодобывающих компаний путем концентрации усилий на главных направлениях деятельности. Совершенствование нефтегазового бизнеса достигается организацией экономической деятельности, ориентированной на обеспечение добавленной стоимости при минимальной бюрократизации управления. Это означает концентрацию усилий на тех видах деятельности, которые компания может осуществлять лучше других, с большим профессионализмом, приглашая к сотрудничеству другие компании с их опытом и навыками, что обеспечивает более высокую производительность в целом.

Использование внешних сервисных организаций обеспечило значительное увеличение эффективности в разведке и добыче нефти на многих месторождениях, в частности, в Северном море, и обеспечивает более высокую производительность нефтегазодобычи в целом.

Специализированные сервисные компании предлагают целый ряд работ и услуг: одни имеют собственное буровое оборудование и сдают его в аренду, другие занимаются производством оборудования (бурового, добывающего, газовых компрессоров и т. д.) или расходных материалов (долот, буровых растворов, бурильных труб и т. д.) для продажи или передачи в аренду, в зависимости от особенностей применения. Большая часть сервисных компаний выполняет такие работы, как поддержание пластового давления, обслуживание оборудования, оценка параметров залежей нефти и газа и т. п., специализируясь в каком-либо виде работ. Сервисные компании привлекаются на протяжении всего процесса разработки – начиная от поиска, разведки, пробной эксплуатации и добычи до момента закрытия месторождения.

3. Развитие специализации сервисных компаний. Все указанные выше операции долгое время выполнялись нефтегазодобывающими компаниями собственными силами. Традиционно нефтяные компании стремились обеспечить максимум операций в разведке и добыче с помощью собственного персонала и оборудования. Однако после нефтяного кризиса 1986 г. им пришлось демонстрировать высокую степень производственной гибкости. Обращение к внешним подрядчикам явилось способом достижения такого рода гибкости.

Постепенно сервисные компании стали доказывать эффективность своих операций. Существует немного производственных операций в нефтегазодобыче, которые они не могли бы решать. Нефтегазовая компания не может позволить себе иметь персонал, предназначенный для выполнения весьма специфических операций. Если события, требующие высокотехнологичных навыков, происходят нерегулярно, нефтегазодобывающая компания предпочтет прибегнуть к услугам подрядчиков для решения таких задач.

Существуют операции, для выполнения которых НГК имеют узкоспециализированный персонал; они могут использовать внутренние профессиональные возможности в условиях обычного уровня активности, прибегая к услугам внешних исполнителей лишь в случае сверхнормативного объема операций.

Это относится, в первую очередь, к операциям, имеющим сезонный характер.

Потребность в оптимизации ресурсов относится не только к персоналу, но и к оборудованию. Так, компания-оператор может нуждаться в кранах при подъеме тяжелых конструкций или в морских баржах для прокладки трубопровода по дну моря. Для такого оборудования с низкой степенью загрузки оператор предпочтет привлекать подрядчика среди сервисных компаний.

Некоторые из сервисных компаний обладают мощными современными исследовательскими центрами, и для нефтегазодобывающих компаний может оказаться выгоднее подождать, пока сервисные компании собственными силами разработают и станут применять новейшие технологии. В настоящее время разделение компетенции очень актуально. Однако существует опасность, что сервисные компании станут прямыми конкурентами нефтяных компаний в области технологических инноваций.

В 80-е гг. прошлого столетия сервисные компании, осуществлявшие предоставление оборудования, операции логистики, инжиниринга, обеспечивали основные услуги для нефтяных компаний в ходе проведения геологогеофизических работ или в процессе разработки месторождений в качестве исследовательских центров. Как только нефтяные компании разработали перечень технических требований на производство работ, каждая сервисная компания, участвующая в проекте, стала выполнять строго определенную задачу.

Концептуально это были скорее отношения «клиент – поставщик услуг», чем отношения тесного сотрудничества. Новые технологии в основном разрабатывались самими нефтяными компаниями, хотя нередко внедрялись сервисными компаниями.

В настоящее время, поскольку новые технологии внедряются через сервисный сектор, часть исследований, которые не составляют собственность компаний, распространяются очень быстро и, следовательно, не дают им стратегических преимуществ. Поэтому наблюдается концентрация усилий нефтяных компаний на исследованиях в области разведки и добычи, ориентированных на собственные нужды. Эта часть деятельности в области НИОКР, которую сохраняют за собой нефтяные компании, им крайне необходима. НГК не могут вообще отказаться от исследовательской деятельности по многим соображениям. Обладание новыми технологиями и их освоение позволяет:

– снизить затраты на разведку и разработку нефтяных месторождений;

– контролировать риски операций (идентифицировать их и разработать методологию снижения);

– быть способным вести операции от имени ассоциаций, осуществляющих разведку и разработку месторождений. Это качество оператора не признается за компаниями, не владеющими современными технологиями;

– управлять своим имуществом. Создание стоимости все более базируется на развитии способности компаний в выборе новых перспективных регионов, определяющих будущие результаты их деятельности. Для оценки их перспективности проводятся все более сложные предварительные исследования, требующие самых современных технических средств. Самостоятельное проведение работ или контроль работы сервисных компаний требуют от нефтяных компаний овладения соответствующими методами и технологиями.

Кроме того, партнеры стремятся отстранить от проведения работ любые компании, технологический уровень которых, по их мнению, не соответствует требованиям. Поэтому для нефтяных компаний важно поддерживать высокий уровень технологий и низкий – издержек. С другой стороны, сервисные компании достигли высокого профессионального уровня за счет крупных инвестиций в технологии и НИР, направленные не только на разработку наиболее совершенных методов, но и на оснащение технологиями и профессиональными навыками, необходимыми для предложения все более широкого спектра услуг.

4. Влияние политических факторов. Существуют и политические причины использования сервисных компаний. Так, во многих странах нефтегазодобывающие компании, получающие концессии на поиск и разведку или заключающие соглашение о разделе продукции, обязуются прибегать к услугам местных подрядчиков. Компании могут также использовать местных поставщиков услуг вместо собственного дорогостоящего персонала. К тому же местным предприятиям легче получить различного рода разрешения на производство работ.

5. Использование изменений в конъюнктуре рынка. Нефтегазодобывающие компании стремятся перенести риски недоиспользования персонала и оборудования на сервисные компании. Это означает, что в условиях благоприятной рыночной конъюнктуры мощности ССК используются полностью, и они имеют хорошие финансовые результаты. Однако при сокращении объема нефтяного производства сервисные компании оказываются в числе первых, кто несет потери [35].

Аналитики положительно оценивают тенденцию развития аутсорсинга, используя который нефтегазовые компании могут лучше сконцентрироваться на своей основной деятельности – добыче углеводородов. Вывод нефтесервиса на аутсорсинг положительно влияет на финансовые показатели, поскольку в структуре капитала добывающей компании сосредоточиваются профильные активы, определяющие ее эффективность и, в конечном счете, капитализацию.

Второй плюс – это разделение ответственности и рисков. Когда сервисный подрядчик связан с заказчиком контрактом, где прописаны все риски, ответственность и штрафные санкции, он вынужден выполнять обязательства, привлекать инвестиции, работать над управлением и развитием технологий и повышать свою эффективность.

Если сравнить два варианта – продажу собственных сервисных подразделений и выведение их на аутсорсинг, то при наличии рынка их лучше продавать.

Если же развитого рынка нет, и компания не может сама осуществлять эффективный сервис, а на рынке присутствуют провайдеры, способные оказывать качественные услуги, тогда нужно отдавать на аутсорсинг. Имущество при этом остается в собственности компании, а деньги платятся за эффективное управление этими активами. Если эффективность деятельности падает, всегда можно прекратить взаимоотношения и нанять другого поставщика услуг.

Несмотря на сложности, рынок независимых услуг в нефтегазовой отрасли постепенно развивается. В основном это происходит поэтапно по следующему сценарию. Сначала нефтегазодобывающие компании выделяют сервисные подразделения в отдельные структуры, находящиеся под строгой материнской опекой. Затем в составе акционеров дочерней компании появляются другие совладельцы. Сервисная компания начинает активнее привлекать заказы со стороны. На последнем этапе, когда дочернее предприятие уже обзавелось постоянными клиентами, оно продается и далее действует как самостоятельное независимое сервисное предприятие. Это способствует увеличению числа участников рынка сервисных услуг, повышению конкуренции, расширяет возможности нефтегазодобывающих предприятий в выбора поставщиков сервисных услуг.

Перспективы развития аутсорсинга в нефтегазодобыче связаны с тем, что вертикально-интегрированные компании со временем начнут передавать истощенные месторождения на завершающей стадии эксплуатации малым нефтяным и газовым производителям, которые не в состоянии содержать собственные сервисные подразделения. Кроме того, играют свою роль и достаточно высокие цены на нефть. В условиях благоприятной конъюнктуры нефтяникам и газовикам выгоднее сконцентрироваться на развитии добычи углеводородов, передав все сопутствующие функции сервисным предприятиям.

Контрольные вопросы:

1. Раскройте сущность понятия «аутсорсинг».

2. Назовите основные виды аутсорсинга.

3. Какие факторы учитываются при принятии решения об использовании аутсорсинга?

4. Сформулируйте причины отказа от аутсорсинга.

5. Укажите основные причины использования зарубежных источников поставок.

6. Охарактеризуйте риски организации сервисных услуг на условиях аутсорсинга.

7. Перечислите факторы, влияющие на развитие аутсорсинга на рынке услуг нефтегазового сервиса.

8. Чем определяются перспективы развития аутсорсинга в нефтегазодобыче?

3. ПРЕДПРИЯТИЯ НЕФТЯНОГО СЕРВИСА

3.1. Классификация предприятий нефтяного сервиса Компании, действующие на российском рынке нефтегазового сервиса, значительно отличаются друг от друга величиной уставного капитала, научнотехническим потенциалом, квалификацией персонала, уровнем и качеством предоставляемых услуг и т.п. и могут быть классифицированы по следующим признакам:

1. По принадлежности капитала: отечественные, иностранные, совместные (предприятия с иностранными инвестициями).

2. По наличию контроля со стороны нефтегазовой компании: аффилированные, независимые.

3. По размеру: крупные, средние, малые.

4. По широте оказываемых услуг: с полным спектром услуг, с узкоспециализированными услугами.

Отечественными называют предприятия, капитал которых принадлежит предпринимателям своей страны. К отечественным сервисным компаниям относятся, прежде всего, геофизические предприятия, образовавшиеся на базе территориальных отраслевых организаций советской системы Миннефтепрома. В их числе ОАО «Башнефтегеофизика», ОАО Хантымансийскгеофизика, ОАО Сибнефтегеофизика. Для этих предприятий характерна тенденция к укрупнению и объединению друг с другом. Например, «Хантымансийскгеология» собрала вокруг себя свыше 60 сейсмических партий и по оценкам контролирует до половины российского рынка геофизики. Причем по сейсмическим работам и интерпретации геолого-геофизической информации они вполне могут конкурировать с западными компаниями, в первую очередь по цене (при вполне приемлемом качестве услуг). Кроме геофизических в нефтегазовом сервисе России функционируют отечественные предприятия, оказывающие широкий спектр услуг в области нефтегазодобычи: ООО «Сервисная компания «ПетроАльянс», ООО «Прикаспийбурнефть», ООО «Бургаз», ЗАО «Сибирская сервисная компания», ООО «Сервисная буровая компания».

Справка:

ОАО «Башнефтегеофизика» – ведущая компания российского геофизического сервиса, обладающая богатым опытом поисков углеводородного сырья и исследований скважин в различных геолого-климатических зонах. Компания основана в 1932 г.

и является старейшей и одной из крупнейших нефтеразведочных геофизических предприятий в России. Сегодня ОАО «Башнефтегеофизика» – геофизическое предприятие, в составе которого действуют 15 сейсмических партий, 3 сейсмокаротажные партии, Управления геофизических (промысловых) работ, Центр обработки материалов, научнотематические подразделения. Акционерное общество оснащено самой современной аппаратурой и оборудованием и выполняет работы на уровне мировых стандартов ОАО Хантымансийскгеофизика производит все виды геофизических исследований: высокоточная гравиразведка, электроразведка методом МТЗ, вертикальное сейсмопрофилирование, сейсморазведка методами «Вибросейс» и взрывной. Полевые исследования выполняются с использованием современной телеметрической аппаратуры фирм «Sersel» и «INPUT/OUTPUT». Компания имеет девять филиалов, шесть дочерних компаний, 49 полевых партий, пять вычислительных центров.

ОАО Сибнефтегеофизика создано на базе одноименного государственного производственного объединения, ведет свое начало от Сибирской геофизической экспедиции, организованной в 1972 г. В составе компании промыслово-геофизическая экспедиция, петрофизическая лаборатория, экспедиция по обработке и интерпретации материалов, база производственно-технического обеспечения, центральная геофизическая лаборатория и одиннадцать полевых сейсморазведочных партий.

ООО «Сервисная компания «ПетроАльянс» – крупнейшая российская сервисная компания, которая оказывает самый широкий спектр услуг в области разведки и разработки месторождений нефти и газа в соответствии с общемировыми стандартами.

Одним из ключевых направлений деятельности является сейсморазведка. Компания создана в 1989 г.

ООО «Прикаспийбурнефть» создано в 1986 г. и было единственным подрядным буровым предприятием в СССР. Компания обладает всеми необходимыми техническими средствами для производства буровых работ в районах с аномально высокими пластовыми давлениями, высокими температурами и продуктивными отложениями, насыщенными агрессивными газами (H2S, CO2). Имеет в арсенале буровые установки грузоподъемностью до 500т (включая мобильные, грузоподъемностью до 190 т), различные бурильные трубы, противовыбросовое оборудование на рабочее давление до 1050 атм, четырех– и пятиступенчатые системы очистки буровых растворов. В середине 1990-х гг. значительно расширила сферу подрядных услуг по строительству скважин, реализовала ряд контрактов на Кальчинском, Салымском, Ковыктинском месторождениях. Организационно представляет собой группу порядка 15 компаний.

К числу иностранных относятся сервисные предприятия, капитал которых принадлежит иностранным предпринимателям, полностью или в определенной части обеспечивающих их контроль. К числу иностранных компаний, работающих на российском рынке услуг нефтегазового сервиса относятся Schlumberger, Halliburton, Baker Hughes, BJ Services, KCA Deu-tag.

Справка:

Schlumberger Ltd – международная сервисная компания, работает более чем в странах. Основана в 1927 г. Состоит из трех бизнес-сегментов: «Schlumberger Oilfield Services», «SchlumbergerSema» и прочего бизнеса. Schlumberger Oilfield Services – мировой лидер в сфере сервисных услуг на нефтегазовых месторождениях, предоставляющий широкий спектр высокотехнологичных решений нефтегазодобывающим компаниям по всему миру. SchlumbergerSema является ведущей компанией на рынке консультационных услуг в области информационных технологий, системной интеграции, сетевого обслуживания и инфраструктур в энергетическом секторе, а также в коммунальном хозяйстве, телекоммуникациях и финансовых рынках. Численность персонала «Schlumberger» состав-ляет 78,5 тыс. человек, штаб-квартира находится в Нью-Йорке, США.

Halliburton Co осуществляет широкий перечень сервиса, инжиниринга и строительства для энергетических и промышленных предприятий более чем в 120 странах.

Компания основана в 1919 г. и имеет два бизнес-сегмента: Группа энергетического сервиса и Группа инжиниринга и строительства. Первая группа оказывает большое количество услуг, в частности, осуществляет комплексные проекты в разведке, разработке и добыче нефти и газа. Вторая группа участвует в различных прибрежных и шельфовых проектах, занимается техническим обслуживанием промышленных и энергетических компаний по всему миру. Численность персонала «Halliburton» составляет 96 тыс. человек, штаб-квартира компании находится в Хьюстоне, США.

Baker Hughes Inc в основном осуществляет сервисную деятельность для нефтяных предприятий. Является мировым поставщиком скважинного оборудования, сервисных технологий и систем для нефтяной и газовой промышленности. Обеспечивает продукцией и сервисом для бурения, проводит оценку запасов, строительство нефтяных и газовых скважин. Кроме того, производит различные виды нефтегазового оборудования.

Численность персонала «Baker Hughes» составляет 26,5 тыс. человек, штаб-квартира компании находится в Хьюстоне, США.

BJ Services Co занимается нефтегазовым сервисом по всему миру. Специализируется на цементировании и вызове притока при завершении строительства нефтяных и газовых скважин, а также на ремонтных работах как на суше, так и на шельфе. Основная деятельность компании сосредоточена в Мексиканском заливе, Венесуэле и Бразилии. Численность компании составляет 11 тыс. человек, штаб-квартира компании находится в Хьюстоне, США.

KCA Deutag (Deutsche Tiefbohr-Aktiengesellschaft) – крупнейший буровой подрядчик. Компания образована в 1888 г. Основную деятельность ведет в Северном море.

Участвует в проектах в Центральной Азии, в Северной Африке, на Ближнем Востоке, а также в Азербайджане, Иране, России. Деятельность в России осуществляется на Сахалине и на Спорышевском месторождении вблизи Ноябрьска. Численность персонала компании составляет 3,5 тыс. человек, штаб-квартира находится в г. Бад Бентхайм (Германия).

Совместными (предприятиями с участием иностранного капитала) называют предприятия, капитал которых принадлежит предпринимателям двух или более стран. На российском рынке нефтяного сервиса функционирует порядка 20 предприятий с иностранными инвестициями, которые оказывают технические и производственные услуги (гидроразрыв пласта, капитальный ремонт скважин) или совмещают разведку/добычу нефти с работами сервисного или экологического характера. В их числе ООО «Ватойл», ЗАО «ЛУКОЙЛ-АИК», ООО «КАТКонефть».

Справка:

ООО «Ватойл» – совместное российско-кипрское предприятие с Калгари Оверсиз Девелопмент Лтд». Основные виды работ: добыча нефти, обслуживание процесса добычи нефти, торговля нефтью.

ЗАО «ЛУКОЙЛ-АИК» создано в 1998 г. с израильской фирмой «ЛУКОЙЛИзраиль». Численность 400 человек. Область деятельности: обслуживание процессов добычи нефти; продажа нефтепродуктов.

ООО «КАТКонефть» – одно из первых в стране российско-австрийское специализированое сервисное предприятие, созданное в 1991 г. Производит на нефтяных и газовых месторождениях Российской Федерации и Казахстана следующие виды работ: гидравлические разрывы пластов нефтяных и газовых скважин, ремонтно-изоляционные работы по ликвидации негерметичности эксплуатационных колонн скважин и заколонных перетоков, отключение обводнившихся пластов, капитальные ремонты скважин по всей номенклатуре ремонтных работ, освоение скважин при помощи койлтюбинга и азотной установки, проектирование и внедрение усовершенствованных технологических решений и вторичных методов воздействия на пласт.

Аффилированные сервисные компании – дочерние компании, которые могут выступать в качестве филиала или представительства основной, материнской компании, которая участвует в управлении их делами.

Примером могут служить такие дочерние предприятия, как ООО «Сервисная буровая комапния (ОАО «Газпромнефть-Ноябрьскнефтегаз»), ООО «РНБурение» (ОАО «НК «Роснефть») и ООО «Бургаз» (ОАО «Газпром»).

Справка:

ООО «Сервисная буровая компания» организовано в 2001 г. на базе трех буровых предприятий: Суторминского управления буровых работ, Холмогорского управления буровых работ и нефтегазоразведочного предприятия. Компания оказывает полный спектр сервисных буровых работ, имеет в своем составе около 30 буровых бригад, более 50 буровых установок для разведочного и эксплуатационного бурения. Основная доля заказов приходится на ОАО «Газпромнефть-Ноябрьскнефтегаз», но с каждым годом увеличивается число заказов других нефтегазовых компаний страны. В частности, Сервисная буровая компания является подрядчиком ООО «Ноябрьскгаздобыча», ТНК-ВР.

ООО «Бургаз» создано в 1997 г. в результате проводимых структурных преобразований в газовой отрасли. До середины 90-х годов строительство эксплуатационных скважин в ОАО «Газпром» осуществлялось силами специализированных управлений буровых работ, входящих в состав газодобывающих предприятий. В состав созданной дочерней буровой компании вошли 6 производственных филиалов: «Тюменбургаз», «Кубаньбургаз», «Астраханьбургаз», «Севербургаз», «Оренбургбургаз» и «Центр горизонтального бурения». Компания объединила буровиков Западной Сибири, Республики Коми, Северного Кавказа, Оренбургской и Астраханской областей. Объединение буровых предприятий в единую компанию позволило централизовать управление производством, осуществлять единую техническую политику по повышению качества и эффективности строительства скважин, их подземного и капитального ремонта.

ООО «РН-Бурение» образовано в 2006 г. с целью объединения принадлежащих ОАО НК «Роснефть» буровых сервисных компаний. В созданную структуру вошли такие предприятия как ООО «Краснодарнефтегаз-Бурение», ООО «КраснодарнефтегазСибирь», ООО «Пурнефтегаз-Бурение» и Ногликское УБР (ОАО «Удмуртбурение».

К числу независимых отечественных сервисных структур относят предприятия, которые самостоятельно организуют и контролируют свой бизнес. В их числе образовавшиеся в процессе приватизации нефтяной отрасли специализированные геофизические предприятия (ОАО «Башнефтегеофизика», ОАО Хантымансийскгеофизика, ОАО Сибнефтегеофизика, и другие), также целый ряд компаний, оказывающих услуги в области нефтегазодобычи (ООО «Сервисная компания «ПетроАльянс», ООО «Буровая Компания «Евразия», ООО «Северная экспедиция» и другие).

Справка:

ООО «Буровая Компания «Евразия» – крупнейший в России независимый производитель буровых работ. Компания ведет строительство скважин в 10 регионах страны и имеет более 30 заказчиков. Основные мощности сосредоточены в 5 регионах: ЗападноСибирском, Уральском, Нижневолжском, Республике Коми и Ненецком автономном округе.

Парк буровых установок насчитывает более 180 единиц грузоподъемностью от 75 до тонн и более 100 установок для освоения и капитального ремонта скважин. Производственная деятельность осуществляется силами 37 бригад вышкостроения, 90 буровых бригад, бригад освоения, капитального и текущего ремонта скважин. Более 11 лет занимается строительством и ремонтом нефтяных и газовых скважин всех назначений на лицензионных участках ОАО НК «ЛУКОЙЛ», ОАО «Газпром нефть», ТНК-ВР и других нефтегазовых компаний. До 2004 г. она входила в структуру «Лукойла» и называлась «Лукойл-бурение».

БКЕ владеет такими уникальными технологиями строительства скважин, как вскрытие продуктивных пластов на депрессии, причем в промышленных масштабах до нее этот метод в России никто не применял. За последние годы БКЕ бурила от 1,2 млн м до 2,5 млн м в год, имея доли 13% до 20% на всем рынке бурения в стране. Однако более двух третей всего объема ее работ приходится на одного клиента – «Лукойл».

ООО «Северная экспедиция» создано в 2005 г. Компания объединяет буровые предприятия, входившие ранее в Северную нефтегазовую экспедицию глубокого бурения, ПО «Удмуртгеология» и другие производственные объединения, имеющие многолетнюю успешную историю. Располагает крупными производственными базами в Удмуртии и Ямало-Ненецком АО, 25 буровыми установками, 170 единицами спецтехники, 1400 сотрудниками, 25 бригадами и другими ресурсами, необходимыми для выполнения буровых работ. «Северная экспедиция» имеет крупную базу заказов по поисковому и эксплуатационному бурению в нескольких нефтегазоносных провинциях России. Заказчиками являются Газпром, Роснефть и другие нефтегазодобывающие предприятия.

Классификация сервисных предприятий по размеру подразумевает выделение крупных, средних и малых компаний.

24 июля 2007 г. принят Федеральный закон № 209-ФЗ «О государственной поддержке малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации», согласно которому с 1 января 2010 г. по критерию численность занятых работников вводится следующая классификация субъектов малого и среднего предпринимательства:

а) средние предприятия – от ста одного до двухсот пятидесяти человек;

б) малые предприятия – до ста человек; среди малых предприятий выделяются микропредприятия – до пятнадцати человек.

Следовательно, к числу крупных следует относить предприятия с численностью работников, превышающей 250 человек.

В настоящее время в России работают такие крупные нефтесервисные компании, как «Schlumberger Ltd», «Halliburton Co», ООО «Буровая Компания «Евразия», группа компаний «Ин-тегра», ЗАО «Сибирская Сервисная Компания», ООО «Газпромнефть-Нефтесервис».

Справка:

Группа компаний «Интегра» – независимая диверсифицированная нефтесервисная компания, основанная в 2004г. Консолидировала около 40 нефтесервисных компаний и предприятий по производству оборудования для нефтегазового сектора в России и других странах СНГ. Основные виды работ: бурение, капитальный и текущий ремонт скважин, геофизические исследования. Кроме того занимается производством и ремонтом оборудования для нефтегазодобывающих и нефтесервисных предприятий. С приобретением в сентябре 2005 г.ОАО «Уралмаш – Буровое оборудование», а также группы предприятий, занятых изготовление бурового инструмента, Группа «Интегра» превращается в крупнейшего производителя буровых установок на территории Российской Федерации. Численность персонала – свыше 20 тыс. человек. Штаб-квартира находится в Москве. По мнению экспертов, Группа «Интегра» в состоянии сформировать мощную компанию, способную успешно конкурировать на российском рынке с крупными иностранными нефтесервисными и машиностроительными фирмами.

ЗАО «Сибирская Сервисная Компания» (ССК) основано в конце 1999 г. при содействии «Schlumberger».. Основной профиль деятельности компании – оказание услуг предприятиям нефтегазодобывающего комплекса. Имеет филиалы: Нефтеюганский, Отрадненский, Стрежевской и Томский. Нефтеюганский филиал объединяет сервисные компании «Нефтеюганскбурнефть», «Югансквышкомонтаж», «Тампонажник», «Нефтеюганский КРС». Основными заказчиками выступают «Юганскнефтегаз», «Томскнефть» и «Самаранефтегаз». Выполняет как отдельные виды работ, так и комплексные проекты «под ключ». Основными видами деятельности являются: строительство буровых установок, поисково-разведочное и эксплуатационное бурение нефтяных и газовых скважин, наклонно-направленное бурение, зарезка боковых стволов, текущий и капитальный ремонт скважин, подбор рецептур, разработка и сопровождение буровых растворов, обеспечение систем очистки бурового раствора, тампонажные работы, услуги по организации управления производством. В настоящий момент компания состоит из московского офиса и восьми филиалов.

ООО «Газпромнефть-Нефтесервис» создано ОАО «Газпром нефть» в г. и объединило все нефтесервисные активы холдинга с целью повышения конкурентоспособности и финансовой устойчивости данного направления бизнеса как на российском, так и на мировом рынках нефтесервисов. Численность работников компании превышает 15 тыс. человек. В ее состав входят 10 дочерних предприятий, предлагающих широкий спектр нефтесервисных услуг. Развитие компании осуществляется по трем направлениям: бурение, текущий и капитальный ремнот скважин и геофизика. В сегменте бурение компания планирует выйти в лидеры рынка к 2014 г. за счет технического перевооружения, модернизации оборудования и выхода на внешний рынок.

Примером средних предприятий, оказывающих нефтесервисные услуги, могут служить ООО «Нефтесервисхолдинг», ЗАО «Таймырразведка», нефтесервисная компания «ФОСКО».

Справка:

ООО «Нефтесервисхолдинг» создано в 2003 г. в результате выделения сервисных подразделений из структуры ОАО «ЛУКОЙЛ». На НСХ приходится 1% российского сервисного рынка, в структуре которого Холдинг занимает позицию средней по размеру, динамично развивающейся многопрофильной технологичной сервисной компании.

Холдинг осуществляет весь цикл работ по производственно-техническому сервису нефтегазодобычи: бурение скважин; обслуживание нефтепромыслового оборудования;

обустройство нефтепромыслов; строительство и обслуживание трубопроводного транспорта; производство и транспортировка теплоэнергии; обслуживание энергетического оборудования; капитальный и текущий ремонты скважин; повышение отдачи нефтяных пластов; комплексное обслуживание процессов химизации добычи и транспортировки нефти; гидродинамические и промыслово-геофизические исследования; химический анализ нефти и мониторинг окружающей среды; грузопассажирские перевозки; спецтранспортное обслуживание.

ЗАО «Таймырнефтеразведка» занимает 70% рынка Таймырского региона по разведочному бурению. Компания строит скважины в сложных горно-геологических условиях как с аномально низкими, так и аномально высокими пластовыми давлениями. С 1964 г. по настоящее время предприятие построило нефтяные и газовые скважины на 50 участках, расположенных на территории Енисей-Хатангской, Анабаро-Хатангской, Северо-Тунгусской, Пур-Тазовской нефтегазоносных провинций. Зона работ достигает радиуса свыше 600 км от г. Дудинка, где находится основная база компании. Численность персонала составляет около 380 человек. Основными клиентами ЗАО «Таймырнефтеразведка» являются компании «Роснефть» и «ТНК-ВР».

Нефтесервисная компания «Фоско» специализируется на оказании высокотехнологического сервиса нефтегазодобывающим предприятиям. Осуществляет производственную деятельность в Поволжском регионе, а также готовит выход в Западную Сибирь. Основными заказчиками являются ТНК-ВР, Татнефть и Роснефть. Ключевыми направлениями деятельности являются сервисные операции в сегментах капитального ремонта и освоения скважин, бурения вторых стволов, в том числе с горизонтальным окончанием. «Фоско» располагает собственными высококвалифицированными сервисными бригадами, подъемными установками высокой грузоподъемностью, а также необходимым вспомогательным оборудованием. Компания использует только новое оборудование производства 2007-2008 гг.

Малые сервисные компании, которых насчитывается около 500, еще находят себе место на рынке нефтяного сервиса, но испытывают недостаток средств на приобретение современной техники, технологии, на научные исследования в области основной деятельности, на обучение и повышение квалификации персонала и т.д. Поэтому, скорее всего, по мере развития технологий, с появлением новых сложностей в добыче нефти, которые наблюдаются уже сейчас, малые независимые компании будут уходить с рынка сервисных услуг. По таким серьезным сегментам рынка нефтяного сервиса как бурение, текущий и капитальный ремонт скважин крупные нефтедобывающие компании хотят иметь надежных партнеров, и недостаточное качество услуг малых предприятий для них неприемлемо. Однако возможности выбора солидных нефтесервисных компаний затруднены ограниченностью их числа. В настоящее время только 5 компаний могут предложить достойный сервис крупным нефтегазодобывающим предприятиям. Это международные гиганты «Шлюмберже» и «Халлибертон», «Буровая Компания «Евразия», «Интегра» и «Сибирская Сервисная Компания».

По широте оказываемых услуг выделяют предприятия с полным спектром услуг и предприятия с узкоспециализированными услугами.

К первой группе относится компания «Halliburton». Она не просто предлагает услуги по заканчиванию скважин, а может обеспечить решение всего спектра вопросов: поставить оборудование для любых видов работ по заканчиванию скважин, провести комплекс ГИС в обсаженном стволе, провести высокотехнологичную перфорацию, подобрать растворы и фильтрационные жидкости, предложить самую передовую технологию опробования скважин, реализовать технологию строительства многозабойных систем. Если речь идет о бурении, то компания предлагает к использованию пакет буровых услуг «FullDrill», обеспечивающий весь комплекс работ по проводке ствола скважины. Кроме того, осуществляет подбор наиболее подходящих буровых долот, скважинных приборов, бурового раствора, включая поставку систем их приготовления. Безусловно, что у компании накоплен серьезный опыт по всему спектру сервисных работ – начиная от цементирования и заканчивая технологиями бурения на депрессии.

Одной из тенденций последних лет является формирование рынка так называемых субсервисов – средних и малых компаний, специализирующихся на отдельных видах сервисных работ и услуг. Как правило, на базе поставщиков оборудования и материалов создаются предприятия, обеспечивающие энергообеспечение буровых бригад на объектах, предоставляющие услуги спецтранспорта, выполняющие поставку, монтаж, обслуживание и ремонт бурового оборудования, поставку химических реагентов и подготовку буровых растворов, оптимизацию подбора долот и их поставку и т.п. В качестве примера можно привести ООО «Северное Сияние» – поставщика нефтегазопромыслового, грузоподъемного и складского оборудования из России, Болгарии и других стран;

ООО «Ареваль» и компанию «СПЕЦПЕТРОСЕРВИС», специализирующихся на предоставлении услуг по буровым растворам; ООО «Нефтесервис-НН», осуществляющее производство и продажу установок прогрева скважин «Фонтан», предназначенных для предотвращения образования отложений парафина во внутреннем пространстве насосно-компрессорных труб.

3.2. Проблемы функционирования предприятий нефтяного сервиса Большинство российских средних и малых сервисных компаний, функционирующих на рынке нефтегазового сервиса, унаследовали от застойного периода 1991 – 1999 гг. не только многочисленные малоэффективные активы, но и традиции организации работ, далекие от рыночных. Средний возраст российского парка бурового оборудования составляет 16 лет (износ около 80%), а в небольших компаниях – около 20 лет (износ около 95%). Ситуация усугубляется еще и тем, что в указанный период не работала система воспроизводства квалифицированных кадров. Кроме того, даже крупные сервисные компании, не говоря уже о средних и малых, находятся под серьезным ценовым давлением со стороны нефтяных компаний-заказчиков.



Pages:     || 2 | 3 | 4 |
Похожие работы:

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ВОПРОСЫ ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ: ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ И МЕТОДИЧЕСКИЙ АСПЕКТЫ Сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции 31 мая 2014 г. Часть 6 Тамбов 2014 УДК 001.1 ББК 60 В74 В74 Вопросы образования и наук и: теоретический и методический аспекты: сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции 31 мая 2014 г.: в 11 частях. Часть 6. Тамбов: ООО Консалтинговая компания Юком, 2014....»

«Главам администраций муниципальных районов и городских округов Ставропольского края Методические рекомендации об установлении родительской платы за присмотр и уход Министерство образования и министерство финансов Ставропольского края в связи с вступлением с 1 сентября 2013 года в силу части 2 статьи 65 Фе­ дерального закона от 29 декабря 2012 года № 273-ФЗ Об образовании в Рос­ сийской Федерации (далее - Федеральный закон) разъясняет следующее. Создание условий для осуществления присмотра и...»

«Семинар по управлению грантами Налоговый кодекс РФ Глава 25 Налог на прибыль организаций (введена Федеральным законом от 06.08.2001 N 110-ФЗ) Приказом МНС РФ от 28.03.2003 N БГ-3-23/150 утверждены Методические рекомендации налоговым органам по применению отдельных положений главы 25 Налогового кодекса Российской Федерации, касающихся особенностей налогообложения прибыли (доходов) иностранных организаций. Приказом МНС РФ от 20.12.2002 N БГ-3-02/729 утверждены Методические рекомендации по...»

«Н.В.Катаргин МОДЕЛИРОВАНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИХ И СОЦИАЛЬНЫХ СИСТЕМ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ НЕЛИНЕЙНОЙ ДИНАМИКИ (учебное пособие) Москва 2006 2 Н.В.Катаргин Моделирование экономических и социальных систем с использованием нелинейной динамики: учебное пособие. Рассмотрены модели открытых неравновесных природных, социальных и экономических систем с убыванием энтропии и самоорганизацией упорядоченных структур, а также с разрушением этих структур. Приведена рефлексивная модель системы биржа-игрок, а также...»

«СМОЛЕНСКИЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ Кузнецова И.В. МЕТОДИКА ПРЕПОДАВАНИЯ ПСИХОЛОГИИ Учебно-методическое пособие (для студентов заочной формы обучения, обучающихся по специальности 030301.65 (020400)-Психология) Смоленск, 2008 I. ПРОГР АММА (СОДЕРЖАНИЕ) УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ Раздел 1. Введение в методику преподавания психологии Тема 1.1. История преподавания психологии в средней и высшей школах Преподавание психологии в XVIII – XIX веках. Преподавание психологии в первой половине XX века....»

«Учебно-методическое объединение высших учебных заведений Республики Беларусь по химико-технологическому образованию Учреждение образования Белорусский государственный технологический университет Утверждаю Ректор БГТУ профессор _И.М.Жарский __2010 г./р ЭКСПЛУАТАЦИЯ, РЕМОНТ И МОНТАЖ МАШИН И ОБОРУДОВАНИЯ Учебная программа для специальности 1 – 36 07 01 00 Машины и аппараты химических производств и предприятий строительных материалов Факультет химической технологии и техники Кафедра машин и...»

«Пояснительная записка Рабочая программа определяет обязательную часть учебного курса, конкретизирует содержание предметных тем федерального компонента государственного стандарта основного общего образования и примерной программы основного общего образования по природоведения. Изложенные в ней требования к уровню подготовки учащихся соответствуют требованиям, предъявляемым к выпускникам основного школы, определённым государственным стандартом основного общего образования по природоведению....»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования ИВАНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ Шуйский филиал ИвГУ Кафедра теории и методики физической культуры и спорта УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС по дисциплине МЕНЕДЖМЕНТ В ФИЗИЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЕ И СПОРТЕ для специальности 050720.65 Физическая культура со специализацией Физическое воспитание в дошкольных учреждениях СоставителЬ: Замогильнов А.И.,...»

«Н.Ю. Круглова АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ Рекомендовано Учебно-методическим объединением по образованию в области статистики и антикризисного управления в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности Антикризисное управление и другим экономическим специальностям Второе издание, стереотипное Москва 2010 УДК 658.16(075.8) ББК 65.290 93я73 К84 Рецензенты: С.И. Резник, руководитель Департамента Московского комитета по науке и технологиям, д р экон....»

«1 Методические рекомендации по изучению дисциплины Электротехника и электроника 1. Общая характеристика дисциплины Электротехника, электроника и схемотехника Предмет изучения курса Электротехника и электроника – основные понятия и законы теории электрических цепей; методы анализа линейных и нелинейных цепей; переходные процессы в линейных цепях и методы их расчета; принцип действия и характеристики компонентов и узлов электронной аппаратуры; основы аналоговой и цифровой схемотехники. Целью...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ МОСКОВСКОЙ ОБЛАСТИ Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ОБЛАСТНОЙ УНИВЕРСИТЕТ (МГОУ) Историко-филологический институт Кафедра методики преподавания русского языка и литературы РАССМОТРЕНО И ОДОБРЕНО решением учебно-методического совета от 20 мая 2013 г., протокол № 8 МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ к выполнению выпускной квалификационной работы (бакалаврской работы и магистерской диссертации) по методике...»

«А.В. МАЙСТРЕНКО, Н.В. МАЙСТРЕНКО • ИЗДАТЕЛЬСТВО ТГТУ • Министерство образования и науки Российской Федерации ГОУ ВПО Тамбовский государственный технический университет А.В. МАЙСТРЕНКО, Н.В. МАЙСТРЕНКО ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В НАУКЕ, ОБРАЗОВАНИИ И ИНЖЕНЕРНОЙ ПРАКТИКЕ Утверждено Учёным советом университета в качестве учебного пособия для студентов, обучающихся по специальностям 240902 Пищевая биотехнология, 260601 Машины и аппараты пищевых производств, и магистрантов направления 150400...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ и НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ГЕОДЕЗИИ И КАРТОГРАФИИ (МИИГАиК) МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ПО ПОДГОТОВКЕ ВЫПУСКНЫХ КВАЛИФИКАЦИОННЫХ РАБОТ для студентов специальности 080801 (информатик-геодезист), студентов направления подготовки 080800 (бакалавр прикладной информатики), студентов направления подготовки 230700 (бакалавр), студентов...»

«ЗАЯВКА на размещение информации в образовательном портале КЭУ Структура/Кафедра: Товароведение, экспертиза товаров и технологии Автор(ы). Джаманкулова Гульнара Мухамедовна Название материала(работы) : Товароведение и экспертиза сырья и товаров легкой промышленности (обувные товары, мех и изделия из него) Вид (тип) материала: Учебно-методический комплекс Для направления/специальности : Товароведение и экспертиза товаров Профиль/ специализация Для размещения в базе данных портала: Краткое...»

«ФЕДЕРЕЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ГОУ ВПО АДЫГЕЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ Кабаян Н.В., Кабаян О.С. Тетрадь для конспекта лекций МАЙКОП 2009 1 УДК 57 (075. 8): [378.016:57] ББК 28.0Я 73 К 12 Печатается по решению редакционно-издательского совета Адыгейского государственного университета Авторы: Н.В.Кабаян, О.С. Кабаян Ответственный редактор: канд.пед.наук, доцент Н.В.Кабаян Рецензенты: доктор педагогических наук, профессор Московского государственного областного...»

«РУССКИЙ ЯЗЫК И КУЛЬТУРА РЕЧИ Л.А. Константинова, Н.Н. Захарова, Е.П. Щенникова,С.А. Юрманова ББК Русский язык и культура речи: Учебное пособие по русскому языку для студентов 1 курса / Л.А. Константинова, Н.Н. Захарова, Е.П. Щенникова, С.А. Юрманова. – Тула: Изд-во ТулГУ, 2011. – 187 с. I SBN Учебное пособие Русский язык и культура речи предназначено для студентов 1 курса нефилологических специальностей. Содержание пособия отвечает требованиям Государственного стандарта высшего...»

«Министерство образования Московской области АКАДЕМИЯ СОЦИАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ КАФЕДРА СОЦИАЛЬНО-ГУМАНИТАРНЫХ НАУК Е.К. Макарова КУЛЬТУРОЛОГИЯ Учебно-методический комплекс Для специальностей 080504 Государственное и муниципальное управление, 080507 Менеджмент организации, 030301 Психология АСОУ 2008 УДК 371 Автор-составитель: Макарова Е.К., канд. филос. наук, доцент кафедры социально-гуманитарных наук. Макарова Е.К. Культурология: Учебно-методический комплекс. – АСОУ, 2008. – 60 с....»

«МОСКОВСКИЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ, МЕНЕДЖМЕНТА И ПРАВА Кафедра менеджмента и маркетинга Орчаков О.А. ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ Учебно-методические материалы МОСКВА 2006 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com Теория организации: Учебно-методические материалы. /Сост. О.А.Орчаков. М.: Изд-во МИЭМП, 2004, 35 с. Учебно-методические материалы по курсу Теория организации включают в себя описание предназначения курса, его задач, места в системе подготовки специалиста, тематику семинаров...»

«Министерство образования и науки Самарской области Государственное бюджетное образовательное учреждение среднего профессионального образования Тольяттинский индустриально-педагогический колледж (ГБОУ СПО ТИПК) ЛАБОРАТОРНЫЙ ПРАКТИКУМ по теме 4.1 Строительные материалы и изделия ПМ.04 Определение стоимости недвижимого имущества для студентов специальности 120714 Земельно-имущественные отношения Тольятти 2013 Иванова В.И. Лабораторный практикум по теме 4.1 Строительные материалы и изделия ПМ.04...»

«Федеральное агентство железнодорожного транспорта Иркутский государственный университет путей сообщения Забайкальский институт железнодорожного транспорта Читинский техникум железнодорожного транспорта Охрана труда Методические указания по самостоятельной работе для студентов очной формы обучения специальностей: 270204 Строительство железных дорог. Путь и путевое хозяйство; 190605 Техническая эксплуатация подъемно-транспортных, строительных, дорожных машин и оборудования Демченко Виктория...»




























 
2014 www.av.disus.ru - «Бесплатная электронная библиотека - Авторефераты, Диссертации, Монографии, Программы»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.