МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ»

КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ И ПЛАНИРОВАНИЯ

СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ

ИМЕНИ Ю.А. ЛАВРИКОВА

МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

ПО ПРОВЕДЕНИЮ ФАКУЛЬТАТИВНЫХ ЗАНЯТИЙ

ПО ДИСЦИПЛИНЕ

«СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ»

по специальности 080104 – «Экономика труда»

для студентов дневной формы обучения

ИЗДАТЕЛЬСТВО

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА

ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ

Рекомендовано научно-методическим советом университета Методические рекомендации по проведению факультативных занятий по дисциплине «Стратегическое управление персоналом» по специальности 080104 – «Экономика труда» для студентов дневной формы обучения. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2011. – 34 с.

Методические рекомендации посвящены стратегическому управлению персоналом. Для самостоятельной работы студентов предложен кейс.

Предназначены для факультативных занятий студентов специальности 080104 – «Экономика труда» дневной формы обучения.

Автор-разработчик: канд. экон. наук, доцент Е.В. Иванова Рецензент канд. экон. наук, доцент В.В. Амосова © СПбГУЭФ, Содержание Введение………………………………………………………………… 1. Практическое занятие 1. Эволюция подходов к управлению персоналом……………………………………………………………... 2. Практическое занятие 2. Ключевые концепции и модели стратегического управления персоналом………………………………... 3. Практическое занятие 3. Стратегии управления персоналом…… 4. Практическое занятие 4. Стратегическая роль службы управления персоналом……………………………………………………… 5. Практическое занятие 5. Сбалансированная система показателей в контексте стратегического управления персоналом…………… Рекомендуемая литература…………………………………………….. Приложение. Кейс «Сибарит»…………………………………………

ВВЕДЕНИЕ

Основной целью методических рекомендаций является создание уникальной возможности для студентов апробировать практические инструменты стратегического управления в контексте «человеческого фактора», тесно связанные с реальностью.

Опыт мировых компаний показал, что управление человеческими ресурсами с позиции технократического подхода исчерпал себя. Поэтому в компаниях-лидерах возникла новая парадигма управления, в которой персонал перестал рассматриваться как статья издержек бизнеспроцессов, а стал фундаментом «Интеллектуального капитала» компании, произошел перенос фокуса с ресурсного подхода к персоналу на его качественные характеристики: компетенции, знания, потенциальные возможности и источники конкурентного преимущества, Такие трансформационные процессы вызывают необходимость в рассмотрении стратегического подхода к управлению персоналом и в учебном процессе. В отечественной учебной литературе, в основном, встречается термин «стратегическое управление ресурсами», под которым, как правило, подразумевается разработка кадровой стратегии с привлечением и включением новых инструментов в традиционный управленческий цикл. Современное представление о стратегическом управлении персоналом основано на формировании нового отношения к персоналу – как потенциальному инвестору компании, чей талант и трудовой вклад должным образом оценивается и эффективно используется с учетом интересов сторон.

Современный стратегический подход к развитию компании все больше разворачивается в сторону «человеческого фактора» и строится на таких принципах как:

признание экономической целесообразности наращивания инвестиций в человеческий капитал;

повышение качества и управленческой гибкости в организации трудовой деятельности, демократизация и децентрализация управления;

адекватная оценка вклада и дифференцированная оплата труда для повышения мотивации персонала на долгосрочную перспективу;

формирование приверженности и вовлеченности персонала для развития ключевых компетенций и эффективности всей организации;

согласование стратегии по управлению персоналом с бизнес стратегией на долгосрочную перспективу и их соответствие стратегическим вызовам;

совершенствование корпоративной культуры, способствующей самоорганизации, самообучению, участие в управлении и воспитание лидеров.

Стратегическое управление персоналом сочетает в себе целый комплекс междисциплинарных знаний, использует разнообразные инструменты управления, поощряет инициативу и кооперацию в трудовой деятельности, снижает риски влияния внешней среды, мотивирует персонал на достижение высоких результатов.

Рекомендуемые практические занятия в вузе формируют опережающее знание студентов для будущей профессии, опираются на интерактивные и поисковые методы обучения, а также самостоятельную работу студентов – моделирование, кейсы, ролевые игры, групповые дискуссии.

Данные Методические рекомендации могут быть использованы при разработке смежных учебных курсов и стандартов третьего поколения.

ЭВОЛЮЦИЯ ПОДХОДОВ К УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ

Занятие проходит в форме устного обсуждения. Темы для дискуссии:

1.1. Какими принципами характеризуются жесткий и мягкий подход в управления персоналом при следующих характеристиках:

Люди, как рабочая сила и производственный ресурс.

Люди, как функция и издержки бизнес-процесса.

Люди, как ценный актив.

Люди, как человеческий капитал.

Люди как интеллектуальный капитал организации.

Люди, как организационная способность и потенциал создания инноваций.

1.2. Приведите в соответствие вышеперечисленные подходы к управлению персоналом (п.1.1.) и их авторов:

1) Икуджиро Нонака и Хиротака Такеучи.

2) Гарри Беккер и Теодор Шульц.

3) Анри Файоль.

4) Лейф Эдвинссон и Никола Драгонетти.

5) Элтон Мэйо и Фриц Ротлисбергер.

6) Фредерик Уинслоу Тейлор.

1.3. Назовите ключевые подходы на основе практики управления персоналом:

1) Разделение труда и изучение каждого отдельного вида трудовой деятельности, отбор людей, способных удовлетворить рабочие требования, а затем подготовить и обучить этих людей для работы в конкретном направлении. Выработка многочисленных правил, законов и формул, которые заменят собой личное суждение индивидуального рабочего, стимулирование индивидуальных усилий.

2) Подбор и подготовка кадров с учетом человеческого, а не механического фактора, контроль за условиями труда и защиты интересов рабочих, создание национальных систем социального страхования, компенсации по безработице, установление минимальной заработной платы, ограничение и сокращение продолжительности рабочего дня, учет потребностей, мотивов, ценностей, осознание дефицита квалифицированного персонала и борьба за него на рынке труда.

3) Расширение полномочий исполнителей на рабочем месте и изменение форм контроля; развитие механизмов планирования карьеры и гибкой занятости; увязка подхода к человеческим ресурсам со стратегическими установками фирмы; создание корпоративной культуры инновационного типа.

4) Функциональное разделение труда и централизация. Принцип единоначалия, единого плана действий и дисциплинированности, послушание и уважение к соглашениям, достигнутым между фирмой и ее работниками.

Для того чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую заработную плату за свою работу. Подчиненность личных интересов общим, признание справедливости применяемых санкций.

1.4. Назовите преимущества и недостатки каждого из этих подходов и их соответствие постиндустриальному этапу развития общества.

КЛЮЧЕВЫЕ КОНЦЕПЦИИ И МОДЕЛИ

СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Занятие проходит в группе в форме моделирования различных ситуаций. Группы по 2-3 человека создают собственную модель управления персоналом, используя таблицу 1. В конце занятия проводится групповая защита моделей.

Можно предложить на выбор различные виды бизнеса, например, небольшое кафе-пекарню, ИТ-компанию, розничную сеть, франчайзинговую компанию, спортивный клуб, туроператора, частную медицинскую клинику и т.д.

Таблица 1. Модель управления персоналом, ориентированная Вид деятельности Масштаб бизнеса Организационная структура Характеристика труда Организация труда Категории персонала:

Рабочие Служащие Специалисты Руководители Ключевые компетенции Мотивационные интересы персонала Модель занятости Оплата труда Система поощрения Стратегический фокус Организационные культуры, ценности, ритуалы Тип лидерства Философия работодателя

СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Целью данного занятия является проведение различий между кадровой и корпоративной стратегией по управлению персоналом. Студенты делятся на группы и знакомятся с заданием. Каждая группа работает над параметрами стратегии. В конце занятия каждая позиция аргументируется.

Задание 3.1. Прочтите кейс и выделите в нем стратегии кадровой службы и корпоративные стратегии управления персоналом. Заполните Таблицы 2-4. и сравните полученные результаты.

Международная корпорация «NNN» – одна из ведущих компаний мира. Начав с создания наждачной бумаги в начале текущего столетия, сегодня выпускает 60 тыс. наименований товаров. Годовой объем ее продаж 14 млрд долл. Ее филиалы расположены в 57 странах, в компании работают около 90 тыс. человек. Корпорация «NNN» – одна из 25 компаний мира, владеющих наибольшим числом патентов. Треть объема ее продаж приходится на новую продукцию.

При формулировании стратегии на первый план выдвигаются НИОКР и диверсификация бизнеса. Корпоративный бизнес ориентирован на несколько ключевых параметров: создание новых изделий, обмен и передачу технологий внутри фирмы, самостоятельность подразделений в инновационной деятельности и расширение полномочий новаторов в творческом поиске. Организационная структура строится по продуктовому дивизионному принципу. Непрерывный процесс организационного развития предполагает создание новых отделений, ориентированных на перспективную продукцию и рынки сбыта.

Политика управления трудовыми ресурсами. Кадровые службы корпорации имеют высокий статус и обладают широкими полномочиями при принятии решений в отношении персонала, а также при решении общих вопросов, связанных с развитием бизнеса. Корпорация верит в необходимость принципов, в основе которых уважение к достоинству людей, к ценности индивида, поощрение инициативы и раскрытие творческого потенциала, предоставление равных возможностей для развития и вознаграждения по труду. Работники называются ключевым активом корпорации.

Характерная черта корпорации – тесная увязка инновационных стратегий и политики управления человеческими ресурсами. Для корпоративного менеджмента центральной проблемой является активизация новаторской деятельности персонала.

Разработаны особые мероприятия по поддержке процессов продвижения инноваций, стимулирования творческого поиска, вознаграждения новаторов. Большое внимание уделяется развитию профессионального и творческого потенциала сотрудников, формированию предпринимательской этики, поддержанию высокой ответственности за качество работы и судьбу корпорации в целом.

В центре управления человеческими ресурсами – эффективный механизм стимулирования персонала. Вся система стимулирования организована по программному принципу. Из общего числа программ стимулирования (637), 303 программы ориентированы на научноисследовательский персонал, 208 программ – на сбытовой уровень, 79 программ – на административно-управленческий уровень. Остальные носят сквозной характер.

Социальные программы направлены на поддержку профессионального роста, организацию досуга и участие в общественных делах. В компании сложился эффективный механизм подготовки и повышения квалификации персонала. Через внутрифирменную систему подготовки кадров ежегодно проходит около 15 тыс. человек.

Процесс обучения представляет собой последовательность звеньев общей цепочки: аккумулирование опыта – поддержка и вознаграждение за успехи – установление обратной связи – обеспечение вовлеченности работников – интеграция их усилий. Используются не только свои кадры, активно привлекаются внешние консультанты, известные специалисты, профессора университетов, приглашаются менеджеры других компаний, организуются круглые столы и дискуссии. Работникам фирмы, которые обучаются в колледжах и университетах, при успешной сдаче экзаменов возмещается стоимость обучения со стороны фирмы.

Первостепенное внимание уделяется найму новых работников. Работать в корпорации престижно, и поэтому существует конкурс при приеме на работу. Кадровыми подразделениями и менеджерами ведется целенаправленная работа по адаптации персонала в фирме. Уже сложились традиции включения в жизнь корпоративной семьи. В корпорации действует центр по оценке компетенций и развитию карьеры. Для расширения возможностей индивидуального роста введена система двойной лестницы, или двух направлений в карьере. В зависимости от индивидуальных способностей и предпочтений работника, карьерное продвижение возможно либо по административной линии, либо по линии научноинженерной. Система оплаты и поощрения труда привязана к оценкам результативности сотрудников.

Таблица 2. Сравнительный анализ кадровой и корпоративной стратегии Параметры стратегии Политика управления персоналом в корпорации Общие принципы Временной горизонт Объекты управления Планирование трудовых ресурсов, структуры и штата, создание резерва Поиск, наем и увольнение персонала Адаптация персонала Обучение и развитие персонала Планирование карьеры и продвижение персонала Обучение и развитие персонала Нормирование и оптимизация труда Мотивация и оплата труда Оценка персонала Политика поощрения Управление талантами Управление знаниями и инновациями Управление изменениями Таблица 3. Сравнительный анализ кадровой и корпоративной стратегии Параметры жизненного Предпринимательский этап Динамичный рост Расцвет Зрелость Стагнация Реструктуризация Слияния и поглощения Ликвидация Таблица 4. Внешние и внутренние риски кадровой и корпоративной стратегии по этапам жизненного цикла компании Параметры жизненного цикла Предпринимательский этап Динамичный рост Расцвет Зрелость Стагнация Реструктуризация Слияния и поглощения Ликвидация

ВОПРОСЫ

1. Какие сотрудники окажутся наиболее востребованными на каждом этапе жизненного цикла?

2. В каких случаях в зависимости от жизненного цикла и потенциальных рисков может быть эффективна открытая, а в каких случаях закрытая кадровая политика?

3. Какой тип организационной культуры и стиль руководства окажется наиболее предпочтительным в условиях кризиса?

4. Предложите варианты снижения стратегических рисков в управлении персоналом.

5. На каком этапе жизненного цикла корпорации необходимо активно привлекать таланты?

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ РОЛЬ

СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Целью этого занятия является знакомство с новыми ролями службы управления персоналом, самодиагностика, контрольные вопросы для закрепления материала и последующее обсуждение в группах.

Самодиагностика. Оценка деятельности по управлению персоналом (Д.Ульрих и Дж.Коннер). Проставьте оценку от 1 до 5 одному из вариантов каждого утверждения и занесите ее в таблицу 5.

Система управления персоналом помогает организации… 1. Достигать поставленных целей.

2. Повышать эффективность деятельности.

3. Заботиться о нуждах сотрудников.

4. Трансформироваться.

Система управления персоналом участвует в… 5. Разработке стратегии предприятия.

6. Разработке процессов управления кадрами.

7. Увеличении вовлеченности сотрудников в производственные процессы.

8. Изучении изменений в культуре и традициях ведения бизнеса и проведении трансформаций.

Менеджеры по персоналу убеждены, что… 9. Стратегии системы управления кадрами согласованы со стратегией фирмы.

10. Процессы системы управления кадрами работают в организации эффективно.

11. Политика и программы управления персоналом соответствуют потребностям сотрудников фирмы.

12. Политика и программы управления персоналом ведут фирму к последовательным изменениям и трансформации.

Эффективность деятельности отдела управления персоналом можно оценить по … 13. Реализации стратегии фирмы.

14. Эффективности работы организационной структуры фирмы.

15. Отношению к проблемам сотрудников фирмы.

16. Изменениям, происходящим в фирме.

Менеджера по персоналу можно назвать… 17. Стратегическим партнером.

18. Административным экспертом.

19. Лидером персонала.

20. Агентом перемен.

Кадровик основное время уделяет… 21. Разработке стратегии.

22. Оперативной деятельности.

23. Общению с рядовыми сотрудниками.

24. Изменению стиля поведения фирмы в рыночных условиях.

Менеджер по персоналу принимает активное участие в… 25 Бизнес-планировании.

26. Разработке и внедрении методик управления персоналом.

27. Отстаивании интересов сотрудников фирмы.

28. Преобразованиях предприятия.

Менеджер по персоналу занимается… 29. Согласованием стратегий управления персоналом и корпоративных стратегий.

30. Мониторингом административных процессов.

31. Проблемами сотрудников.

32. Преобразованием «культуры компании».

Менеджер по персоналу разрабатывает программы… 33. Взаимосвязи системы управления кадрами и бизнес-процессов.

34. Эффективности документооборота на фирме.

35. Обеспечения и удовлетворения запросов сотрудников.

36. Трансформации фирмы.

Полезность системы управления персоналом проявляется в… 37. Реализации стратегии фирмы.

38. Повышении производительности.

39. Повышении удовлетворенности персонала.

40. Проведении трансформаций на предприятии.

Подсчет баллов. Заполните таблицу, проставив в ячейках, соответствующих номерам вопросов, количество баллов. После этого просуммируйте баллы в столбцах определите суммы по каждому столбцу.

Таблица 5. Новые роли менеджера по управлению персоналом ЗАДАНИЕ Приведите в соответствие суждения и роли по управлению персоналом: административный эксперт, агент перемен, лидер, стратегический партнер:

«Компетенции наших сотрудников – это наиболее ценный актив компании. Нам необходимо нанимать тех сотрудников, с которыми постоянный и потенциальный клиент захочет взаимодействовать, и который предлагает новые возможности для лидерства фирмы».

«Нам нужно провести реинжиниринг: выявить неэффективные организационные звенья и процессы, предложить альтернативные решения проблемы, создать новую структуру, способную справиться с поставленными задачами, продуманную систему прозрачной информации и разработку разнообразных программ развития персонала».

«Последние результаты деятельности компании показали, что работники нам доверяют и заинтересованы в дальнейшем долгосрочном сотрудничестве. Мы, конечно, понимаем, что не все ожидания и амбиции можем удовлетворить сразу, но мы постараемся снизить давление все возрастающих нагрузок на персонал, чтобы люди могли более продуктивно заниматься своей работой».

Нам нужно разобраться с досадными ошибками и двигаться вперед. Компании предстоит работать сразу на нескольких рынках. Кто может стать нашим партнером? Достаточно ли у нас компетенций, людей и ресурсов? Можем ли мы вписаться в существующую структуру компании? Что произойдет с людьми, если нас постигнет неудача?

Сможем ли мы удержать лучших специалистов? Как тогда изменится психологический климат компании? Какие последствия кардинальных решений мы можем предусмотреть, а какие – нет? Кто будет нести ответственность за выполнение обещаний, и кто будет расплачиваться за предпринятые шаги?

РОЛЕВАЯ ИГРА Аудитория разбивается на восемь групп, по две группы на одну роль. Каждая группа изучает кейс (см. приложение) и предлагает свое решение проблемы в соответствие с выбранной ролью, оценивая текущую и моделируя будущую ситуации. После этого группы объединяются в две разные компании, обмениваются между собой результатами работы, и вырабатывают свою единую стратегию по управлению персоналом, заполняя таблицу 6. По окончании работы сравниваются результаты работы двух компаний.

Таблица 6. Стратегия менеджмента по персоналу компании Проблемы бизнеса Возможности менеджмента Ключевые компетенции и лояльность сотрудников Эффективность бизнес-процессов Критерии эффективности бизнеса

СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ

В КОНТЕКСТЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ

Целью данного занятия является разработка сбалансированной системы показателей (ССП) для приведения стратегии по управлению персоналом в соответствие со стратегией всей компании.

Аудитория разбивается на группы, и каждая группа разрабатывает свою версию реализации стратегии, и затем публично ее защищает. Информация для разработки ССП берется из кейса (см. Приложение) и из заполненной таблицы 6.

Шаг 1. Построение карты проблем или дерева «текущей реальности».

Шаг 2. Формулирование стратегических целей компании на основе модели SMART.

Шаг 3. Построение стратегической карты.

Шаг 4. Разработка показателей эффективности (KPI).

Шаг 5. Определение веса каждой цели и KPI.

Шаг 6. «Кастомизация» персонала по зоне ответственности и оплате труда.

Шаг 7. Обоснование философии оплаты труда и системы вознаграждения.

Заполнение итоговой таблицы 7.

Таблица 7. Сбалансированная система показателей (табличная форма) Перспектива Цель Показатель Показатель Меро- Ответств.

Финансы Ф1 — Клиенты К1— Бизнес- Б1— процессы Б2— Обучение О1— и разви- О2— Основная 1. Армстронг М., Стивенс Т. Оплата труда. Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала. – Днепропетровск.: Баланс Бизнес Букс, 2008.

2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб., Питер, 2009.

3. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами.

– М.: Инфра-М, 2002.

4. Беккер Б.И., Хьюзлид М.А., Ульрих Д. Измерение результативности работы HR департамента. Люди, стратегия и производительность:

Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д.Вильямс», 2007.

5. Ветлужских Е. Стратегическая карта, системный подход и KPI: Инструменты для руководителей. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

6. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики.

Практика. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

7. Менеджмент по нотам: Технология построения эффективных компаний / Под ред. Л.Ю. Григорьева. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2010..

8. Основы наукоемкой экономики (Знания-Креативность-Инновации):

Учебник / Под ред. д.э.н. И.А. Максимцева. – М.: Издательство «Креативная экономика», 2010.

9. Руус Й, Пайк С, Фернстрем Л. Интеллектуальный капитал: практика управления / Пер. с анг. Высшая школа менеджмента СПбГУ. – СПб.:

Изд-во «Высшая школа менеджмента»; Издат Дом. С.-Петерб. Ун-та, 10. Ульрих Д. Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации: Пер с англ. – М.: ООО «И.Д.Вильямс», Дополнительная 11. Исхак А. Управление жизненным циклом корпорации. – СПб.: Питер, 12. Исхак А. Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует. М: Альпина Бизнес Букс, 2007.

13. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М., Гардарика, 2007.

14. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: МКС, 2002.

15. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб.: Питер, 2001.

16. Роббинз С.П., Коултер М. Менеджмент. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2007.

17. Роббинз С.П. Основы организационного поведения. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2006.

18. Белбин Р.М. Команды менеджеров. – М.: HIPPO, 2003.

19. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт, 2003.

20. Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003.

21. Пригожин А.И. Дезорганизация: причины, виды, преодоление. – М.:

Альпина Бизнес Букс, 22. Спенсер-мл. Л.М., Спенсер С.М. Компетенции at work. Модели максимальной эффективности работы. – М.: HIPPО, 2005.

23. Филькенштейн С. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

24. Хант Р., Базан Т. Как создать интеллектуальную организацию. – М., 25. Хильб М. Интегрированный менеджмент персонала. – М.: Дело и Сервис, 2006.

26. Грэм М., Хетрик С. Корпоративные репутации, брендинг и управление персоналом.

27. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. Построение. Эволюция. Совершенствование. – СПб.: Питер, 2002.

28. Шпренгер Р. Мифы мотивации. Выходы из тупика. – Калуга: Духовное познание, 2004. – 296 с.

29. Mayo A. The Human Value of the Enterprise/ Valuing people as assets:

Monitoring, Measuring, Managing. – London, 2001.

1. «Здесь вам не тут…»

От одной из посетительниц, впервые остановившейся в питерском отеле «Сибарит», поступила жалоба.

- Я прожила в вашей гостинице больше недели и уезжаю с очень неприятными впечатлениями. Я часто бываю в Вашем прекрасном городе, но у вас, скорее всего, больше не поселюсь. И я хотела бы объяснить, что мне не понравилось.

На следующий день после приезда, рано утром, ожидая в кафе-баре заказанного завтрака, я поняла, что сервис здесь никуда не годится. Бронируя номер, я гадала, что меня ждет в «Сибарите», потому что ничего не знала о вашем отеле. Это не Hilton или Marriott, где все известно наперед.

Что и говорить, первое впечатление от вашей гостиницы было грандиозным: просто райский уголок, практически в центре северной столицы!

Вестибюль маленький, но элегантный и обставлен со вкусом. В таких отелях приятно встречаться с деловыми партнерами и проводить переговоры, он достаточно велик, чтобы обеспечить конфиденциальность, и в то же время уютен, что придает деловым встречам особую атмосферу дружественности. Соответственно я ожидала и высочайшего класса обслуживания, поскольку в отделке всех помещений была заметна забота и отменный вкус. Ни одной непродуманной детали, незавершенной идеи! К моему искреннему разочарованию, ожидания мои не оправдались.

После длительного и утомительного путешествия просто мечтаешь о горячем душе и уютной постели. Я прибыла в отель около шести часов вечера в среду. Швейцар любезно приветствовал меня и взял мой багаж.

Я поднялась на лифте в вестибюль и подошла к регистрационной стойке, где простояла, кажется, целую вечность, дожидаясь, пока на меня обратят внимание. Наконец одна из двух девушек-регистраторов, оторвавшись от бумаг, соизволила заметить меня и спросила, чем она может мне помочь.

У меня возникло ощущение, что я оторвала ее от весьма важных дел.

Я назвала свою фамилию и объяснила, что зарезервировала номер. Девушка сообщила номер моей комнаты и дала мне ключ. Я поспешила наверх, валясь с ног от усталости. В основательно прокуренном номере обнаружилось две кровати – я же заказывала одноместный номер для некурящих; я тут же позвонила вниз. Девушка-регистратор с раздражениНазвание отеля и персонажи вымышленные.

ем ответила, что мне следует спуститься вниз, пока она попробует чтонибудь для меня сделать.

Пришлось проделать обратный путь – до лифта, десять этажей вниз и снова к регистрационной стойке. Процедив извинения за причиненные неудобства, девушка дала мне другой ключ, я во второй раз отправилась в свой номер.

Почти полчаса я ждала, пока доставят мой багаж. Наконец появился коридорный. Одну из моих сумок – самую дорогую, – он прислонил к двери, чтобы та не закрылась, пока он вносил остальные вещи. Затем он информировал меня о предоставляемых в отеле услугах (стандартный набор: мини-бар, чистка обуви, круглосуточная доставка заказов в номер, тренажерный зал и пр.), улыбнулся и пожелал приятного отдыха.

Распаковав багаж и устроившись, я взяла меню; оно показалось мне бедноватым, но я очень устала и решила заказать ужин в номер. Девушка на другом конце провода уже знала мою фамилию: "Добрый вечер, вас приветствует служба доставки отеля «Сибарит». Меня зовут Вероника.

Чем я могу помочь вам?" Это несколько приободрило меня. Еда мне тоже понравилась, несмотря на то, что прибыла лишь через час, хотя любезная Вероника сказала, что все будет готово через 25 минут. Поужинав, я позвонила в службу доставки и сказала, что оставлю поднос за дверью. Чуть теплая вода в душе только усилила мои негативные эмоции. Когда я, наконец, легла спать, было за полночь.

Утром я едва не наступила на тот самый поднос – он лежал на том самом месте, где я его оставила вчера вечером. Сегодня вечером, когда я выписывалась, девушка-регистратор заговорила со мной о будущих визитах, предложив помощь в резервировании номера. Я вежливо отказалась и сказала, что мое пребывание в «Сибарите» было не из приятных. Она, разумеется, принесла свои извинения. Мы попрощались; выходя из дверей отеля, я пыталась сформулировать впечатления от своего пребывания, но точно знала, что больше сюда не вернусь.

Мне понравился ваш отель в целом. Он гораздо привлекательнее, чем большинство отелей, где мне довелось побывать, и цены вполне приемлемы для Санкт-Петербурга. Тем не менее, лично я в «Сибарите» останавливаться больше не собираюсь. Обслуживание не оправдало моих ожиданий. Персоналу «Сибарита» следует задуматься об отношении к клиентам и внимательнее относиться к деталям. Мало кто из служащих проявлял элементарную вежливость, и почти никто не заботился о том, чтобы мне было удобно. Я надеюсь, что положение будет исправлено, поскольку в моем лице ваш отель потерял как минимум одного клиента.

2. Срочное совещание Генеральный директор отеля 37-летний Савва Кирьянов пригласил на совещание по поводу письма все высшее руководство: начальника производства Маргариту Бражникову, руководителя отдела по управлению персоналом Петра Жвания и директора по маркетингу Нелли Стругачеву. Еще двое – директор по снабжению продовольствием и начальник инженерного отдела – проводили занятия по технике безопасности в ресторанной кухне и на совещании отсутствовали. Предложив топменеджменту ознакомиться с жалобой, Савва угрюмо объяснил, что, к сожалению, с изложенной в письме ситуацией постоянно сталкиваются практически все постояльцы отеля. Когда собравшиеся прочитали жалобу Жанны Проскуриной, Савва перешел к сути дела: "Что мы можем сделать, чтобы таких жалоб больше не было? Как повысить качество обслуживания наших клиентов? Мы должны принять меры, чтобы не терять постояльцев, учитывая предстоящее повышение цен, на которое придется пойти ввиду нашего финансового положения.

Высказывайтесь, и я внимательно выслушаю ваши предложения!

Что может предложить наш директор по маркетингу?" Нелли Стругачева ответила: "Я считаю, что из-за повышения цен мы можем лишиться своих постоянных клиентов, поэтому следует подумать о привлечении новых клиентов. К тому же у нас проблема с выходными днями – половина номеров пустует. Может быть, следует разработать специальные предложения, чтобы заинтересовать туристов, приезжающих в Санкт-Петербург на выходные? Следует учесть еще вот что: среди наших клиентов много приезжих из СНГ, поэтому я предлагаю начать активный маркетинг в Интернете. Мы можем разместить баннеры с рекламой на сайтах пассажирских авиакомпаний бывших стран союза, а также на Rambler или Yandex, чтобы туристы, интересующиеся туристическими услугами в Санкт-Петербурге, могли получить информацию о нашем отеле. Я навела справки; по моим подсчетам, реклама на сайтах, связанных с туризмом, обойдется нам примерно в 3 тыс. долл. в месяц.

Слово взял руководитель отдела по управлению персоналом Петр Жвания: "Не хотелось бы с вами спорить, Нелли, но сегодня наша задача – не привлекать новых, а удержать имеющихся клиентов. Данные опросов постояльцев по вопросам качества обслуживания и растущее число жалоб, которые я тоже получаю, ясно показывают, что те, кто у нас побывали, часто уезжают от нас недовольными, что приводит к потере постоянных клиентов.

Я убежден, что нам надо разработать стратегию повышения профессионализма и качества нашего обслуживания. Из неофициальных бесед с нашими работниками я знаю, что они с трудом понимают должностные инструкции и не знают, как им реагировать на жалобы клиентов. По заведенному у нас порядку, каждое нестандартное решение требует согласования с руководством».

«Можно себе представить, что чувствует клиент, заплативший больше 200 долл. в сутки за номер, который к его приезду не готов, а служащий, вместо того, чтобы немедленно предложить ему чашечку кофе за счет заведения, бежит на поиски начальника, чтобы спросить на это разрешения. А этот начальник, в свою очередь, обращается за разрешением ко мне или к вам, а время идет, и клиент еще больше раздражается. Я считаю, что мы должны позволить служащим улаживать подобные проблемы немедленно на месте».

В дискуссию включилась начальник производства Маргарита Бражникова: «Теоретически это возможно, но как контролировать возникающие при этом дополнительные расходы? Бесплатное угощение и возмещение морального ущерба означают рост издержек, а наше финансовое положение нам этого не позволяет. Кроме того, как известно, сейчас идет расширение штата продовольственного отдела, а это тоже дополнительные расходы и, в конечном итоге, снижение прибыли».

Савва Кирьянов начал работу в сфере обслуживания 19 лет назад, еще школьником, подрабатывая во время перестройки в закусочной своего отца. Уже в торговом институте во время летних каникул он подрабатывал продавцом мороженого на черноморских курортах. Получив степень бакалавра, Савва три года отработал в ресторане. Однако гостиничный бизнес нравился ему больше, и он решил получить степень магистра гостиничного менеджмента.

Своей первоочередной целью Савва считал повышение доходов отеля за счет повышения качества обслуживания и увеличения клиентской базы. В результате в 2010 году отель «Сибарит» впервые за долгие годы заработал больше, чем потратил.

В конце 2010 года Савва нанял на должность директора по снабжению продовольствием Михаила Решетова – выпускника престижного питерского колледжа, славящегося своей кулинарной школой. Энергичный характер и профессионализм Михаила помогли вдохнуть новую жизнь в ресторанный бизнес «Сибарита»: уже через год его превосходные банкеты и отличное меню привели к росту продаж в ресторане отеля на 22%. Среднегодовой темп прироста около 6%, ежегодная прибыль составляет 2,5%.

Петр Жвания, начальник отдела по управлению персоналом, пришел на эту должность полгода назад, до этого 15 лет проработав инструктором в сети отелей на Домбае. Петр перебрался в Санкт-Петербург вместе с женой с Северного Кавказа, когда чеченская война была в самом разгаре, и решил обосноваться здесь надолго. Его предшественник на посту начальника кадров жестко ограничил финансирование отбора и подготовки персонала, что, в целом, положительно сказалось на прибыльности отеля.

Раньше каждый новичок в «Сибарите» проходил обязательные двухнедельные курсы подготовки; затем эта практика была заменена на систему наставничества на рабочем месте. За последние три года многие из менеджеров среднего звена «Сибарита» перешли работать к конкурентам, однако на смену им никто не пришел – отель экономил средства.

Директор по маркетингу Нелли Стругачева пришла в «Сибарит»

почти полтора года назад. Раньше она работала менеджером среднего звена в крупной компании бытового обслуживания, где хорошо изучила специфику деловых поездок. Характеризуя ситуацию, в которой оказался отель, она заметила: «Учитывая, что наши постоянные клиенты сопротивляются повышению цен, мы должны стать конкурентоспособными по уровню обслуживанию и популярности бренда».

3. Европейские цены – российский уровень «Сибарит» – десятиэтажный отель-бутик с 405 номерами с полномасштабным набором услуг. Находится он в центре города, среди офисов, ресторанов, баров, магазинов и модных бутиков. К услугам посетителей «Сибарита» ресторан с видом на Неву, винный погребок, коктейль-бар и круглосуточная доставка еды в номера. Вестибюль небольшой и уютный, очень нравится бизнесменам, потому что обладает приятной, располагающей атмосферой. В числе других услуг – чистка обуви, кофе в номер, будильник по телефону, развлечения для всех гостей, сауна, массаж.

Однако с точки зрения проведения крупных бизнес-мероприятий отель «Сибарит» уступает конкурентам: бизнес-центр отсутствует, площадь конференц-зала составляет всего около 185 кв. м. Номера просторные и удобные, приспособлены для работы на компьютере, имеется возможность модемного подключения к Internet и пользования Wi-Fi. Зато в номере по желанию постояльца отель может установить факс.

Прежде отель назывался «Па-де-де» и входил в сеть гостиниц для туристов. В начале 1993 года его выкупило российско-австрийского предприятия «Гермион». В реконструкцию было вложено свыше 150 млн.

долл. Реконструкция двух зданий продолжалось четыре года, и завершилась объединением в единый гостиничный комплекс. Модный декоратор из Франции создал оригинальный интерьер в стиле модерн для вестибюля, ресторана и номеров. На смену прежним аляповатым и массивным украшениям пришел изысканный декор, статуи, освещение и привезенные изза границы мебель, аквариумы и экзотические растения. Отель стал понастоящему уютным.

За свою историю отель несколько раз переходил от одного собственника к другому, пока его владельцем не стала одна европейская инвестиционная компания. При этом нынешние владельцы рассматривают данное приобретение как стратегический плацдарм для расширения своей деятельности в России.

4. Конкуренты Гостиничный бизнес Санкт-Петербурга отличается жесткой конкуренцией. Отели разделились на две конкурирующие группы. В первую вошли крупные отели, рассчитанные на широкий контингент клиентов, с большими конференц-залами и пресс-центрами, предлагающие качественное, но стандартное обслуживание. Благодаря удачному расположению и сходным ценам они контролировали значительную часть рынка (Прибалтийская, Санкт-Петербург, Москва, Октябрьская). Расположенный неподалеку от «Сибарита» отель Sheraton одно время рассматривался как главный конкурент, но впоследствии превратился в союзника: круглый год, страдая от избытка клиентов, он направлял постояльцев в «Сибарит».

Sheraton был переоборудован в конце 2005 года; во всех номерах установлены современная удобная мебель, средства подключения к Internet, голосовая почта и офисные комбайны Hewlett-Packard со струйным принтером, факс-аппаратом и копировальной машиной. Руководство Sheraton намеревалось в ближайшие 3 месяца повысить цены на номера до 350 долл. в сутки.

Вторую группу составили отели класса люкс, дорогие и роскошные.

Яркий представитель этой группы и главный конкурент «Сибарита» – отель «Астория», «Гранд Отель Европа» и «Коринтия «Невский палас»», предлагающие гостям индивидуальное обслуживание более высокого качества. Живые цветы в номерах, великолепное оборудование для ванных комнат, включая джакузи, комнатные тапочки, корзины с фруктами круглый год – традиционный перечень услуг, на которые мог рассчитывать любой постоялец.

Вот характерная запись в книге отзывов одного из перечисленных отелей класса люкс: «He просто замечательный отель – лучший во всем мире! Служащие угадывают ваши желания до того, как вы их выскажете.

Потрясающе! Невообразимая роскошь, и это в центре Санкт-Петербурга».

Персонал знает ваше имя еще до того, как вы представитесь. Я не знаю, как им это удается, но это факт».

5. Клиентура Поскольку «Сибарит» позиционирует себя как отель-бутик, туда обращаются те, кто ищет спокойного отдыха и комфорта; 70% постояльцев отеля – бизнесмены, 30% – туристы, поэтому заполняемость номеров в будние дни выше, чем в выходные (с некоторыми сезонными колебаниями). Большинство клиентов-бизнесменов – люди зрелого возраста, 45-65 лет, привыкшие в каждый приезд останавливаться в одном и том же отеле, более того, в одном и том же номере. Среди постоянных клиентов отеля их почти 60%.

К сожалению, в последние годы процент постоянных клиентов неуклонно снижается, сократившись уже на 10%, главным образом, из-за увеличения стоимости проживания. Нелли Стругачева, директор по маркетингу, стремясь улучшить обратную связь с клиентами, разработала новый инструмент повышения качества обслуживания вопросник для клиентов. Почти 40% постояльцев отеля приходилось на приезжих из-за границы. У «Сибарита» отличная репутация в СНГ, поэтому почти 80% клиентов поставляет именно этот рынок. Опросы клиентов об уровне обслуживания показывают, что бизнесмены из восточных стран особенно недовольны уровнем сервиса в отеле «Сибарит».

В «Сибарите» работает около 250 человек. Из-за относительно небольшого размера отеля, а также из-за сложной ситуации на петербургском рынке труда, подбор работников представляет собой непростую задачу для руководства отеля. Кроме того, отель не входит ни в одно из профсоюзных объединений, которые охватывают 96% всего гостиничного сектора Санкт-Петербурга. Поэтому ставки и премии в «Сибарите» несколько выше, чем у других. Текучесть кадров в «Сибарите» составляет около 10%, хотя средний показатель для отелей этого класса равняется 45%. Средний стаж работы в отеле – 3,7 года; 10-15% служащих работают в отеле еще с начала перестройки.

Несмотря на относительно низкую текучесть кадров, уровень удовлетворенности служащих своей работой невысок. Производственная мораль и корпоративная культура «Сибарита» снизились из-за постоянной смены высшего руководства, невнятной политики и пренебрежительного отношения к руководителям среднего звена. Текучесть кадров в руководстве очень высокая. Из пяти человек руководящего состава за последние пять лет в «Сибарите» не сменился только начальник производственного отдела. Все исполнительные директора работают недавно.

Начальник производства Маргарита Бражникова – единственный «ветеран» «Сибарита». Более двадцати пяти лет назад она пришла в тогда еще советское заведение для командировочных и на ее глазах оно преобразилось в сегодняшний отель «Сибарит», респектабельный и амбициозный. Маргарита начала свою карьеру горничной в «Прибалтийской», затем стала менеджером номеров. Когда же пять лет назад ей предложили должность начальника производства в «Сибарите», она охотно согласилась. Весь производственный отдел она разделила на службу приема и размещения гостей, службу питания и напитков и службу консъержей по обслуживанию номерного фонда.

Маргарита уверена в эффективности «интуитивного» менеджмента и постоянно занимается улаживанием бесконечных проблем своего большого и беспокойного хозяйства и участвует в разрешении конфликтов. Часто она повторяет своим подчиненным: «Видели бы вы это место до реконструкции... мебель ветхая, оборудование устаревшее. Сейчас совсем другое дело, наш отель – просто прелесть. Мы должны им гордиться!»

7. Финансы поют романсы При высоком уровне заселяемости номеров и процветании гостиничного бизнеса в Санкт-Петербурге «Сибарит» испытывает постоянные трудности. Первые 3 года работы отель ежегодно нес убытки почти в 12 млн. долл., которые лишь недавно удалось свести к 1 млн. долл.

Впервые отель получил прибыль в 2010 году. Учитывая все это, руководство отеля решило в течение следующих двух лет повысить стоимость проживания на 30%.

При относительно низкой стоимости проживания отель не достигал запланированных показателей прибыли. Стоимость номера в сутки была в среднем на 50-100 долл. ниже, чем у конкурентов. И все же многие гости находили цены непомерно высокими – 205-305 долл. безо всяких скидок.

Такие цены назначались на выходные, когда резко повышался спрос на гостиничные номера). Особенно недовольны были туристы, которые за такие деньги рассчитывали получить индивидуальное обслуживание по высшему классу и особое внимание персонала к своим нуждам.

По сравнению с отраслевыми стандартами (данные о которых публиковались консалтинговыми компаниями) валовая прибыль «Сибарита»

(до вычета фиксированных выплат) была на 2-4 % ниже среднего для отелей этого класса показателя. Савва Кирьянов признавал, что возможности незначительного сокращения издержек существуют, однако их реализация противоречила повышению качества обслуживания. Например, на собрании Совета директоров два месяца назад один из владельцев отеля предложил закрыть гостиничный ресторан или отказаться от круглосуточного ресторанного обслуживания в номерах. Руководство отеля категорически не согласилось с этим, так как широко известное ресторанное обслуживание «Сибарита» составляет неотъемлемую часть имиджа отеля и способствует поддержанию бренда.

Савва Кирьянов закончил совещание к половине шестого вечера. Зачастил дождь, и уже сидя за рулем в пробке, Савва размышлял о будущем.

«Первым делом нужно отправить Жанне Проскуриной письмо с извинениями. Хорошо промыслить, что необходимо сделать, чтобы улучшить впечатления гостей в отеле «Сибарит»? Как повысить уровень удовлетворения постояльцев? Как перестроить работу по управлению персоналом?

И, наконец разработать план решительных действий и вместе с исполнительными директорами разработать стратегию по управлению персоналом и механизм ее реализации на долгосрочную перспективу».

9. Материалы для кейса.

Сравнение показателей отела «Сибарит» и конкурентов

ОТЧЕТ ПО ИССЛЕДОВАНИЮ КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ,

«ТАИНСТВЕННЫЙ ПОКУПАТЕЛЬ» СЕНТЯБРЬ 2010 ГОДА Консалтинговая компания Audit-Consulting — ведущая международная фирма, специализирующаяся на программах управления качеством в гостиничном бизнесе. Настоящий отчет составлен по отзывам четырех сотрудников Audit-Consulting, которые останавливались в отеле «Сибарит»

на трое суток в период с 15 по 21 августа 2010 года. Сотрудникам было поручено оценить свое пребывание в качестве постояльцев гостиницы по следующим критериям:

быстрота обслуживания;

чистота в помещениях;

выполнение нестандартных заказов;

общее отношение персонала.

Регистрация Все регистраторы, с которыми нам пришлось общаться, были вежливы и свои обязанности выполняли на должном профессиональном уровне; однако один из регистраторов обращался к нам по именам, хотя мы сообщили также и фамилии, которые было легко запомнить. Регистраторы предлагали номера для курящих и некурящих, не сообразуясь с нашими пожеланиями;

регистраторы несколько раз напоминали, что время расчета – 6 часов вечера. Только один регистратор при нашем отъезде поблагодарил нас и пригласил приезжать еще; остальные сами дожидались, пока клиент скажет им "спасибо", отвечая "не за что".

Прибытие По приезде у машины нас встретил вежливый швейцар, который приветствовал нас словами "Добро пожаловать в отель «Сибарит». При заселении вечером регистрация проходила без задержки, но при заселении в 14:00 пришлось ждать до 15:22 – номер не был готов. Во время ожидания номера нам не предложили напитков за счет заведения.

Багаж доставляют медленно – от 18 до 51 минуты. При доставке багажа в одном случае коридорный забыл проинформировать нас об услугах, которые можно получить в номере, и об удобствах номера. Сообщения о прибытии обрабатываются эффективно.

Отъезд При выписке из отеля нас ни разу не спросили, как нам тут понравилось, не поинтересовались состоянием выполнения наших заказов и не поблагодарили.

Предъявленные счета, за исключением некоторых пунктов за пользование мини-баром, соответствовали нашим заказам и объявленным ценам.

Когда мы попытались получить разъяснения относительно одного из пунктов счета, кассир ответила, что ей нужно поговорить с менеджером, удалилась и десять минут отсутствовала; в конце концов, этот пункт был вычеркнут.

Консьержи Служба консьержей требует особого внимания со стороны руководства.

Они хорошо обучены и правильно отвечают на вопросы, но невнимательны и не так заботливы, как этого требует статус отеля Информация о точках общественного питания предоставляется немедленно. В числе шести перечисленный заведений гостиничный ресторан специально не рекламируют и не навязывают.

Присланная нам почтовой службой WESTPOST посылка прибыла в отель в 9:52, а записку об этом подсунули под дверь в 13:15, причем специальная сигнальная лампочка в номере не загорелась. Нам также не предложили доставить посылку в номер.

При звонках по внутреннему телефону долго не берут трубку, по внешнему телефону – долго соединяют. Просьба разбудить телефонным звонком осталась невыполненной. Однажды мы получили сообщение голосовой почты, которое было адресовано другому постояльцу.

Уборка комнат и поведение горничных в номерах 115, 243, 308 и 355.

Номера 115, 243 и 355 содержались на протяжении нашего пребывания в полном порядке, правда, в номере 115 на кровати однажды было оставлено использованное полотенце для рук.

В номере 308 не всегда возобновлялись запасы бара и туалетных принадлежностей.

Горничные не входили в номер, если на двери была табличка "Не беспокоить", всегда были любезны, при встрече с гостями улыбались.

Утюг по нашей просьбе принесли лишь через 43 минуты, табличку "Не беспокоить" – через 10 минут.

Обслуживание в номере Дважды мы заказывали завтрак; еду доставляли через 45 и 37 минут, хотя на это должно уходить не более 20 минут. При заказе обеда служащий, принимавший заказ, забыл упомянуть фирменные блюда. Заказ по телефону неоднократно прерывался просьбами подождать и громким шумом.

Гостиничный ресторан Во время всех наших визитов в ресторан отеля служащие настойчиво интересовались нашими именами и записывали их в журнал посещений, но никогда не использовали их при обращении к нам.

Очень приятное впечатление произвело меню завтраков, все продукты свежие и выглядели очень аппетитно.

Один раз обслуживание за обедом было ужасным от начала до конца; было заметно, что метрдотель совершенно не контролирует ситуацию.

Обслуживание в целом неважное, официанты неприветливы, несколько раз нас по ошибке усаживали за столы, предназначавшиеся другим гостям. Мы слышали, как администратор прервала жалобы гостей словами "Я подойду через минуту", а вновь прибывшим велела: "Подождите вон там".

Кафе-бар В четырех из пяти посещений обслуживание было из рук вон плохим.

Во вторник вечером обслуживание у стойки было особенно невнимательным; получить напитки удавалось только очень настойчивым клиентам.

Столик с использованными подносами был очень грязным, несмотря на то, что мимо все время ходили посетители.

Когда нас подвели к столику, он оказался неубранным. Официант не заметил или не обратил внимания, что не у всех посетителей за одним и тем же столом есть салфетки под тарелки.

Анализ удовлетворенности клиентов в отеле «Сибарит» в 2010 году Число опрошенных – 547 человек Результаты опроса персонала отеля «Сибарит» (кроме менеджеров) Вопрос (1 – абсолютно не согласен, 7 – абсолютно согласен) 1. Мне приходится выполнять работу, которую, по моему мне- 4,8(1,2) нию, следует делать совершенно по-другому 2. Мне не хватает инструкций для выполнения своих обязанно- 4,0(1,4) стей 3. Инструкции, относящиеся к моей работе, противоречат одна 2,5 (0,9) другой 4. Мне часто приходится работать без необходимых материа- 4,3(1,3) лов, указаний или подготовки 8. У меня есть четкие предписания, как разрешать проблемы 10. Мне разрешается выполнять свою работу так, как мне удоб- 2,4(1,5) 11. Чтобы выполнять свою работу, мне приходится нарушать 2,4(1,3) инструкции 12. У меня есть четкие указания, как лучше обслуживать клиен- 2,1 (0,8) тов 13. У меня есть четкие указания относительно того, сколько 4,5(1,5) времени следует отводить на разные виды работ 14. У меня есть четкие указания, как планировать и организо- 4,6(1,4) вать свои повседневные обязанности 15. Я точно знаю, к кому я должен обращаться за помощью в 4,3(1,2) моей работе 16. У меня есть четкие указания относительно того, насколько я 1,8 (1,0) могу отступить от правил, чтобы удовлетворить клиентов 17. Я хорошо знаю, как пользоваться внутренней справочной 4,7(1,6) системой отеля 18. Во время работы я часто получаю противоречивые указания 3,7 (0,9) 20. Я часто вынужден нарушать служебные инструкции, чтобы 21. У меня есть четкие и логичные инструкции по выполнению 22. Я знаю, в чем заключаются мои служебные обязанности 4,8 (1,9) 23. Я знаю, как выполнять свои служебные обязанности 5,1 (1,1) Степень удовлетворения служащих отеля «Сибарит»

(1 – совершенно не удовлетворен, 7– абсолютно удовле- Оценка творен) 8. Ресурсы, необходимые для выполнения своей работы 5,1 (1,4) Опрошено 247 человек. В скобках приведены стандартные отклонения по проведению факультативных занятий

«СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ»

по специальности 080104 – «Экономика труда»

для студентов дневной формы обучения Подписано в печать 23.09.11. Формат 60х84 1/16.

Усл. печ. л. 2,2. Тираж 50 экз. Заказ 421. РТП изд-ва СПбГУЭФ.

Издательство СПбГУЭФ. 191023, Санкт-Петербург, Садовая ул., д. 21.