ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Национальный исследовательский университет

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального

образования

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра: Организации строительного производства

МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

ПО ВЫПОЛНЕНИЮ ПРАКТИЧЕСКИХ РАБОТ

ПО КУРСУ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

ДЛЯ СПЕЦИАЛЬНОСТИ ПРОМЫШЛЕННОЕ И ГРАЖДАНСКОЕ

СТРОИТЕЛЬСТВО

Составители: С.А.Синенко И.Б. Холодков Москва 2011

СОДЕРЖАНИЕ

1. ВВЕДЕНИЕ

2. СОСТАВ ПРАКТИЧЕСКИХ РАБОТ

3. ПЛАН ВЫПОЛНЕНИЯ ПРАКТИЧЕСКИХ РАБОТ

4. МЕТОДИКА ВЫПОЛНЕНИЯ И ТРЕБОВАНИЯ К ОФОРМЛЕНИЮ

РЕЗУЛЬТАТОВ

5. МОДУЛЬ № 6. МОДУЛЬ № 6.1. КЕЙС № 6.2. КЕЙС № 6.3. КЕЙС № 6.4. КЕЙС № 7. МОДУЛЬ № 7.1. КЕЙС № 7.2. КЕЙС №

8. РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

ВВЕДЕНИЕ

Практические занятия проводятся с целью более полного усвоения основных понятий и определений и развития практических навыков по важнейшим и доступным в ходе учебного процесса аспектам управления проектами.

Для выполнения практических работ слушатели объединяются в команды от 10 до 12 человек или же учебная группа делится на более мелкие звенья по 5-6 человек. Эти звенья называются «малыми командами». Им присваивается порядковый номер.

Каждая команда в соответствие с полученным номером получает данные, характеристики по одному из типов зданий и сооружений (см. папку (диск)):

Исходные данные для выполнения практических работ) аналогичные ТЭП по стадии «Предпроектное предложение» или же бизнес - идеи (см. папку (диск)):

Бизнес-идеи для выполнения практических работ).

После получения исходных данных команды приступают к выполнению практических работ.

СОСТАВ ПРАКТИЧЕСКИХ РАБОТ

Всего по курсу предполагается выполнение 3-х модулей, состоящих из шести работ (кейсов) и одного индивидуального задания:

МОДУЛЬ № 1. Индивидуальная практическая работа по заданной теме.

МОДУЛЬ № 2. Диагностика проекта, анализ факторов успеха проекта, формирование инвестиционного замысла (идеи) проекта (Кейс №1).

3. Структуризация проекта, составление ИСР (спецификации) проекта (Кейс №2) 4. Разработка организационной структуры управления проектом Выполнение процедуры разработки структуры проекта. План действий менеджера проекта: планирование, организация и постановка контроля проекта. Принятие решения о запуске проекта. Разработка матрицы ответственности проекта (Кейс №3) 5. Создание (разработка) плана проекта. Планирование проекта Создание календарного плана проекта. Расчет календарного плана (по методу критического пути). Оптимизация плана проекта. План управления проектом (Кейс №4) МОДУЛЬ № 5. Разработка бизнес-плана проекта. Оценка затрат проекта. Разработка бюджета проекта. Анализ финансового состояния проекта. Разработка маркетинговой стратегии проекта (Кейс №5).

6. Анализ результатов проекта. Определение трендов основных показателей. Формирование отчетов. Уроки проекта. (Кейс №6).

Все работы имеют единую структуру:

1. Учебно-методическое обеспечение выполняемой практической работы, которое включает: рекомендуемую литературу: а) основная литература; б) дополнительная литература; в) Интернет ресурсы 2. Материально-техническое обеспечение.

3. Методические рекомендации по организации изучения темы работы, где указываются: какие «закрепляются» темы, разделы лекционных занятий, в рамках данной практической работы.

4. Контрольные вопросы и задания по практической работе.

5. Порядок выполнения работы.

СХЕМА ВЫПОЛНЕНИЯ ПРАКТИЧЕСКИХ РАБОТ В КУРСЕ

ПЛАН ПРОВЕДЕНИЯ ПРАКТИЧЕСКИХ РАБОТ (кейсов) практич выполнения 1-го, заданий по 1- группами, разбиение на еское 2-го, 3-го модуля му Модулю.

занятие Краткое описание Общие рекомендации по 2-ое Краткое Подготовка и Подготовка, на основе практич объяснение сдача Кейса полученных исходных данных, еское Кейса №1 (1-я №1 (вторая информации по инициации занятие половина половина проекта (работа выполняется в 3-е Краткое Подготовка и Подготовка спецификации и практич объяснение сдача Кейса иерархическая структура работ занятие половина 4-е Краткое Подготовка и Подготовка различных орг.

практич объяснение сдача Кейса еское Кейса №3 (1-я №3 (вторая выполняется в командах, занятие половина половина исходные данные не меняются) 5-е Демонстрация Проверка По данным, полученным во 2-ом практич интерактивного выполнения Кейсе в программе Microsoft занятие планирования студентов на Гантта и соответственно сетевая практич описание Кейса исходных командах, см. примечание п. еское №5(презентация) данных 7-е Презентация и Подготовка и Прием Кейса № практич объяснение Кейса сдача Кейса еское №6 (1-я половина №6 (вторая практич консультация, сдачи Модуля дополнительных заданий по занятие вопросы Примечание:

1. Практическая работа по 1-му модуль выполняется индивидуально каждым учащимся. Все материалы курса сдаются в электронном виде.

2. Для выполнения практических работ слушатели объединяются в команды от 10 до 12 человек по списку в алфавитном порядке, или же учебная группа делится на более мелкие звенья по 5-6 человек. Эти звенья называются «малыми командами». Им присваивается порядковый 3. Исходные данные Кейса №2– объект строительства, к которому необходимо составить спецификацию на период строительства и ИСР проекта на период проектирования и согласования, подготовительный период или период производства работ, выделяя фазы проекта и основные вехи по его осуществлению. Подготовка таблицы или списка спецификации и схемы ИСР в любом формате, публичная защита 2- 4. В Кейсе №3 нужно составить организационную структуру указанного типа предприятия и пояснить: почему именно эта структура будет наиболее эффективна в данной компании (предприятии). В структуру вписываются члены команды, лидер команды (генеральный директор) докладывает всем присутствующим о своей форме организации (рисует на доске) - 2-3 минуты.

5. В работе используются данные, полученные в Кейсе №2, используя пример, разобранный в интерактивном режиме в программе MP, в командах на одном компьютере делается диаграмма Гантта по проекту и соответственно сетевая модель вершина-работа, приемка осуществляется посредством групповой защиты на каждом компьютере своей работы – 2минуты.

ОБЩИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ОФОРМЛЕНИЮ РАБОТ

1. Работа должна содержать: титульный лист; оглавление; введение, основной текст; список использованных источников литературы и Интернет ресурсов.

Помимо текста в работе обязательно должен быть иллюстративный материал (таблицы, фото, рисунки, графики и другие визуальные материалы).

При отсутствии данных атрибутов работа не рассматривается.

Основные требования к оформлению домашней работы:

- Объем реферата: не менее 10-15 стр.;

- Размеры страницы: формат – А4;

Перед началом работы (открытии чистого листа документа Word) необходимо выставить форматы страницы. Для этого необходимо зайти в меню Файл параметры страницы поля и выставить следующие значения полей (рис.1.):

- Верхнее 2см - Левое 2.5см - Нижнее 2.5см - Правое 1.5см Параметры переплета без изменений (0см слева) Ориентация книжная Также на следующей вкладке «Размер бумаги» проверьте, чтобы были установлены следующие значения:

- Размер бумаги А - Ширина 21см - Высота 29.7см Далее автовыбор. Применить ко всему документуОК.

Затем выбор шрифта. На панели инструментов выбирается шрифт «Times New Roman» (если в панели инструментов отсутствуют необходимые списки выбора шрифта, заходим Формат шрифт) и выбираем размер 14 пунктов ( кегль) (рис. 2.).

Рис. 1 a. Параметры страницы (Поля) Рис. 1 б. Параметры страницы (Размер бумаги) В меню Формат Абзац … выставим отступ первой строки 1 см. Также это можно сделать ползунком в верхней части документа. Необходимо следить за тем, чтобы абзацный отступ был одинаков для всего документа. Остальные параметры оставляем без изменений (рис. 3).

3. Ускорение проверки работы предлагает: Создать «аккаунт»

Имя для входа (логин): Вв едите нов ое имя пользов ателя При написании послания для проверки и принятия работы необходимо указывать:

От кого: Петров И.И. ПГС 4-12 @gmail.com Кому: [email protected] Копия:

Скрытая:

Тема: Петров И.И. ПГС [email protected]. вариант Самостоятельная работа Петров И.И. ПГС 4-12 вариант Файлы:

В случае, если работа не принята и по ней сделаны замечания, то готовая работа отправляется с выданными и исправленными замечаниями Модуль представляет собой индивидуальную практическую работу по заданной теме.

Важным является индивидуальный взгляд на указанную тему, использование опыта и знаний лично автора.

Критериями оценки данной работы служит умение работать с современными источниками информации, умение выделить главную информацию, логичность и структурность изложения материала.

Приветствуется форма изложения материала в виде блок - схем, таблиц, рисунков, с соответствующими текстовыми пояснениями.

В случае, ЕСЛИ БУДЕТ ОБНАРУЖЕНО, что данная тема РАЗРАБОТАНА НЕ АВТОРОМ, которому она была задана, А ДРУГИМ

ЧЕЛОВЕКОМ, АВТОРУ БУДЕТ ВЫДАНА ДРУГАЯ ТЕМА.

Темы и рекомендуемая литература размещены в блоге, по адресу:

http://1-91011121314151617.blogspot.com/ В указанном блоге, можно получить ответ на тот или иной вопрос.

Готовую работу необходимо прислать на проверку по адресу электронной почты: [email protected] 2. Важным является точное изложение ответов на поставленные в теме работы вопросы. Никаких отступлений от рассматриваемой темы не допускается.

ТРЕБОВАНИЯ ПО ВЫПОЛНЕНИЮ РАБОТ

Работы выполняются индивидуально и могут быть оформлены в виде РЕФЕРАТА (в Microsoft office Word) в соответствии с рекомендуемыми требованиями оформления практических работ, либо в виде ДОКЛАДА (презентации в Microsoft Power Point).

РЕФЕРАТ ДОЛЖНЫ ВКЛЮЧАТЬ:

ТИТУЛЬНЫЙ ЛИСТ (образец приведен);

ОГЛАВЛЕНИЕ.

ВВЕДЕНИЕ (личный взгляд на данную проблему, точное изложение).

СОДЕРЖАТЕЛЬНАЯ ЧАСТЬ (раскрытие темы реферата, либо ответ на поставленный вопрос).

ВЫВОД (ЗАКЛЮЧЕНИЕ)

ПРЕЗЕНТАЦИЯ ДОЛЖНА СОДЕРЖАТЬ

ТИТУЛЬНЫЙ СЛАЙД

ВВЕДЕНИЕ (личный взгляд на данную проблему, точное, краткое изложение) СОДЕРЖАТЕЛЬНАЯ ЧАСТЬ (минимум текстовой информации, только для необходимых комментариев и пояснений к соответствующим рисункам, информация должна быть изложена в структурированной форме в виде блоксхем, таблиц, зависимостей, диаграмм, графиков с соответствующими пояснениями) ВЫВОД (ЗАКЛЮЧЕНИЕ) Общий ОБЪЕМ ДОКЛАДА (презентации) НЕ БОЛЕЕ 10-ТИ слайдов.

НЕ ДОПУСКАЕТСЯ отклонений от заданной темы.

КАТЕГОРИЧЕСКИ ЗАПРЕЩАЕТСЯ скачивать, без серьезной переработки, текст из литературных, инструктивных, нормативных документов.

В отношении норм и нормативов можно только давать ссылки на ДЕЙСТВУЮЩИЕ нормативные документы, в крайнем случае, приводить комментарии экспертов с указанием ссылки на источник информации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ литературы и Интернет ресурсов.

В конце работы ОБЯЗАТЕЛЬНО должен быть приведен перечень литературных источников (Фамилия, Инициалы автора (-ов), название, издательство, год издания) и сайтов, материалы которых использованы в работе, а по тексту – ссылки на них.

Все материалы необходимые для написания домашней работы есть в учебной и специальной литературе, которая полностью представлена в библиотеке МГСУ, а также на различных сайтах, в том числе на сайте ИСА МГСУ. Кроме того, есть образцы работ, электронные учебники в Интернете.

Желающие могут ознакомиться на кафедре с образцами работ. По этой причине, важным является индивидуальный взгляд на указанную тему, использование опыта и знаний лично автора.

ДИАГНОСТИКА ПРОЕКТА. АНАЛИЗ ФАКТОРОВ УСПЕХА

ФОРМИРОВАНИЕ ИНВЕСТИЦИОННОГО ЗАМЫСЛА (ИДЕИ)

Основные причины появления (источники идей) проектов:

неудовлетворенный спрос;

избыточные ресурсы;

инициатива предпринимателей;

реакция на политическое давление;

интересы кредиторов.

После формирования определенного числа альтернативных идей проекта.

Специалист-аналитик проекта должен выполнить предварительную экспертизу и исключить из дальнейшего рассмотрения заведомо неприемлемые. Причины, по которым идея может быть отклонена, имеют весьма общий характер.

Например:

недостаточный спрос на продукцию проекта или отсутствие его реальных преимуществ перед аналогичными видами продукции;

чрезмерно высокая стоимость проекта (имеется в виду не только экономическая, но и социальная или, например, экологическая);

отсутствие необходимых гарантий со стороны заказчика проекта (или правительства);

чрезмерный риск;

высокая стоимость сырья.

В процессе формирования инвестиционного замысла проекта должны быть получены ответы на следующие вопросы:

цель и объект инвестирования, место (район) размещения;

продукция проекта - характеристика и объем выпуска;

срок окупаемости;

доходность проекта;

назначение, мощность и основные характеристики объекта инвестирования;

предполагаемые источники и схема финансирования.

Инвестиционный замысел существенно зависит от специфики результата проекта. Для строительных проектов действуют основные положения рекомендаций по формированию инвестиционного замысла (целей инвестирования), одобренные Министерством строительства РФ 13.03.97 г.

ПРЕДВАРИТЕЛЬНАЯ ПРОРАБОТКА ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ ПРОЕКТА

Цели и задачи проекта должны быть четко сформулированы, т. к. только при этом условии может быть проработан следующий шаг — формирование основных характеристик проекта. К числу таковых можно отнести:

наличие альтернативных технических решений;

спрос на продукцию проекта;

продолжительность проекта — в том числе его инвестиционной фазы;

оценка уровня базовых, текущих и прогнозных цен на продукцию (услуги) проекта;

перспективы экспорта продукции проекта;

сложность проекта;

исходно-разрешительная документация;

инвестиционный климат в районе реализации проекта;

соотношение затрат и результатов проекта.

На основе исходных данных необходимо:

1. Обосновать инициации проекта (указать потребности, из-за которых проект образовался).

2. Определить основную цель и продукт проекта, привести основные характеристики продукта. Сформировать инвестиционный замысел (идею) проекта. Что понимается под «концепцией проекта»?

3. Предварительно проработать задачи проекта. Указать результаты 4. Привести критерии успеха проекта (качественные и количественные критерии, которые позволяют судить о степени успешности проекта).

5. Назвать основные фазы разработки проекта 6. Перечислить основные этапы разработки концепции проекта.

Перечислить основные составляющие Декларации о намерениях.

7. Что составляет суть предварительного анализа осуществимости

СТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРОЕКТА

СТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРОЕКТА - разбивка (декомпозиция) проекта на отдельные компоненты для нужд управления проектом.

Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или произвести, и связывает элементы работы, которые предстоит выполнить, как между собой, так и с конечной целью проекта.

Кроме того, процесс структуризации проекта - НЕОТЪЕМЛЕМАЯ

ЧАСТЬ ОБЩЕГО ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОЕКТА И

ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЕГО ЦЕЛЕЙ, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей.

Структуризацию проекта осуществляют одним из двух методов:

1. «сверху - вниз», когда сначала определяют общие задачи, а потом их 2. «снизу - вверх», когда сначала определяют частные задачи, а затем Основные задачи структуризации:

разбивка проекта на поддающиеся управлению блоки;

распределение ответственности за различные элементы проекта и увязка работ со структурой организации;

оценка необходимых затрат;

создание единой базы для планирования;

переход от общих целей к определенным задачам;

определение комплексов работ.

Для структуризации проекта используют ряд специальных моделей:

дерево целей;

дерево решений;

дерево работ;

организационная структура исполнителей;

МАТРИЦА ОТВЕТСТВЕННОСТИ;

сетевые модели.

СТРУКТУРА РАЗБИЕНИЯ РАБОТ (СРР)

Иерархическая структура работ (ИСР) или структура разбиения (декомпозиции - СДР) работ (WBS — Work Breakdown Structure) — иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ.

ИСР является базовым средством для создания системы управления проектом, так как позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости, создания системы отчетности, эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов и дат завершения.

ИСР позволяет согласовать план проекта с потребностями заказчика, представленными в виде СПЕЦИФИКАЦИЙ ИЛИ ОПИСАНИЙ РАБОТ.

С другой стороны, ИСР является удобным средством управления для проектменеджера, так как позволяет:

определить работы, пакеты работ, обеспечивающие достижение подцелей (частных целей) проекта;

проверить, все ли цели будут достигнуты в результате реализации создать удобную, соответствующую целям проекта структуру определить на соответствующем уровне детализации плана вехи (ключевые результаты), которые должны стать контрольными распределить ответственность за достижение целей проекта между его исполнителями и тем самым гарантировать, что все работы по проекту имеют ответственных и не выпадут из поля зрения;

обеспечить членам команды понимание общих целей и задач по Возможные ошибки структуризации проекта:

пропуск стадии структуризации проекта и переход непосредственно к поиску и решению текущих, оперативных проблем проекта;

использование при структуризации только функций, фаз или организационных подразделений вместо конечных продуктов или используемых ресурсов;

непонимание того, что СРР должна охватывать весь проект (обычно — недостаточное внимание начальной и конечной фаз проекта, работ функциональных, обеспечивающих подразделений);

повторение элементов структуры;

отсутствие интеграции структуры проекта с системой ведения бухгалтерских счетов в компании и с системой подготовки проектносметной документации (гл. 9);

излишняя или недостаточная детализация;

невозможность компьютерной обработки результатов структуризации — планов проекта из-за ошибок формального характера (каждый уровень или элемент плана должен быть определенным образом закодирован);

неучет «неосязаемых» конечных продуктов, таких как услуги;

информационное или программное обеспечение.

СТРУКТУРНАЯ СХЕМА ОРГАНИЗАЦИИ (ССО)

Построение структурной схемы организации проекта (ССО).

Кейс №3 предполагает формирование структуры команды проекта и ее графическое отображение. При формировании команды помимо менеджеров, в нее входят администратор, руководитель и другие члены. В больших и сложных проектах роль администратора может выполнять один и более человек, при этом целесообразно введение и других ролей.

После формирования команды строят схему организационной структуры, изображенную на Рис. 1, на которой показывают подчиненность участников команды проекта. В большинстве случаев выбирается плоская оргструктура проекта, в которой все участники, включая администратора, подчиняются менеджеру – руководителю проекта. В больших и сложных проектах, когда в состав рабочей группы входит количество участников большее, чем стандартная норма управляемости - 7, в оргструктуру проекта вводят промежуточные уровни. Сотрудники, занимающие промежуточные уровни становятся менеджерами своих подпроектов.

Рис. 1. Организационная структура команды проекта.

Следующим шагом, является формирование команды проекта и закрепление ответственности за работы, входящие в состав иерархической структуры работ (ИСР) которая была сформирована в Кейсе № Структурная схема организации (ССО) и матрица ответственности являются двумя инструментами, призванными помогать проект-менеджеру в создании команды, отвечающей целям и задачам проекта. ССО является описанием организационной структуры, необходимой для выполнения работ, определенных в СРР.

Целью ССО является определение состава и распределение обязанностей исполнителей для работ, входящих в СРР. Использование этих структур в процессе построения матрицы ответственности можно видеть на рис. 2. Состав и порядок реализации работ во многом определяют форму организационной структуры, создаваемой для достижения целей проекта.

Рис. 2. Процесс заполнения матрицы ответственности Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение пакетов работ. Она представляет собой форму описания распределения ответственности за реализацию работ по проекту, с указанием роли каждого из подразделений в их выполнении.

Матрица содержит список пакетов работ СРР по одной оси, список подразделений и исполнителей, принимающих участие в выполнении работ, — по другой. Элементами матрицы являются коды видов деятельности (из заранее определенного списка) и(или) стоимость работ.

Количество видов ответственности может быть различным в зависимости от специфики проекта и его организации, но в любом случае рекомендуется ограничиться небольшим набором легких для описания и понимания видов участия в выполнении работ.

В табл. 2.4. показан пример матрицы ответственности. Роли в примере указывают вид участия подразделения в работе: О — ответственный исполнитель, И — исполнитель, П — приемка работ, К — консультации.

Согласование Утверждение Матрица может также отображать виды ответственности конкретных руководителей за те или иные работы. Кроме того, в матрице могут быть отображены роли людей, не задействованных непосредственно в проекте, но которые могут оказывать поддержку в работе команды.

Тщательно подготовленная и продуманная матрица является тем инструментом, который обеспечивает успешную поддержку проекта как в рамках команды проекта, так и внешними организациями.

Назначение ответственных происходит на этапе планирования, так как необходимо иметь точное представление не только о затратах, но и об имеющихся доступных ресурсах до того, когда план начнет выполняться.

После того как все ресурсы будут определены, необходимо выяснить, каким образом их можно получить, в особенности это касается трудовых ресурсов с требуемой квалификацией.

Сформированная оргструктура проекта и распределение ответственности за работы, и систему отчетности образуют структурную схему организации проекта (ССО).

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА

Кейс №4 направлен на отработку навыков самостоятельного планирования проектов, с целью более полного усвоения основных понятий и определений и развития практических навыков по важнейшим и доступным в ходе учебного процесса аспектам управления проектами.

В рамках данной практической работы закрепляются темы, разделы лекционных занятий:

Тема 3. Процессы управления проектами Стадии процесса управления проектами.

Раздел 1. Понятие инициации, планирования, выполнения, контроля и закрытия проекта. Основные задачи, решаемые на разных стадиях управления проекта.

Тема 4. Функциональные области управления проектами. Управление проектом по временным параметрам.

Раздел 1. Понятие управления проектом по временным параметрам.

Определение календарного плана проекта и его разновидности.

Задание:

На основе данных, полученных в предыдущих Кейсах №1, №2, №3, осуществить сетевое планирование проекта и с его помощью оценить реальную длительность проекта, включая следующие действия:

1. Составление плана по вехам, исходя из составленной в Кейсе № спецификации проекта.

2. Составление упрощенного сетевого графа, состоящего из 15- событий, исходя из составленной в Кейсе №2 спецификации проекта.

3. Определение продолжительности выполнения действий (в учебных целях продолжительности работ оцениваются ориентировочно, исходя из здравого смысла и аналогии с похожими объектами);

4. Определение ранних и поздних сроков выполнения событий.

5. Составить календарный план-график проекта (график Ганта), указав на нем критический путь, а также указать рядом с каждым действием ответственных лиц и исполнителей.

6. Описать и проанализировать все способы и возможности сокращения времени выполнения проекта за счет: изменения используемых или привлечения дополнительных ресурсов (рабочих, техники, денег и пр.); изменения перечня и последовательности выполняемых действий вследствие изменения способа или технологии выполнения проекта.

Демонстрация кейса «Разработка календарного плана проекта в системе Microsoft Office Project 2003» осуществляется на практическом занятии, работа ведется в больших группах, в случае отсутствия студента на практическом занятии, работа выполняется индивидуально в соответствии с методическими рекомендациями.

Ссылка на краткий интерактивный курс работы в Microsoft Office Project http://www.microsoftproject.ru/lessons/lesson_1/lesson_1.html Шаг 1. Разработка стратегии реализации проекта. Построение плана по вехам.

После построения иерархической структуры работ и структурной схемы организации проекта появляется возможность проставить и согласовать с заказчиком основные этапы проекта (вехи). Именно по этим этапам заказчик будет контролировать ход исполнения проекта.

Взаимосвязь уровней планирования Веха - событие или дата в ходе осуществления проекта. Веха используется для отображения состояния завершенности тех или иных работ. В контексте проекта менеджеры используют вехи для того, чтобы обозначить важные промежуточные результаты, которые должны быть достигнуты в процессе реализации проекта. Последовательность вех, определенных менеджером, часто называется планом по вехам. Даты достижения соответствующих вех образуют календарный план по вехам.

Таким образом, на этом этапе определяются основные реперные точки, т.е.

те результаты и сроки, которые жестко контролируются руководством, и которые менеджер проекта менять не имеет права без согласования с заказчиком.

Пример построения плана по вехам дан на рис. 1.

Рис. 1. План проекта по вехам.

Шаг 2. Разработка тактики реализации проекта. Построение сетевых моделей.

Проект состоит из многих стадий и этапов, выполняемых различными исполнителями. Этот сложный процесс должен быть четко скоординирован и увязан во времени. К системам планирования и управления предъявляются следующие требования:

- способность оценить текущее состояние, - предсказать дальнейший ход работ, - помочь выбрать правильное направление для воздействия на текущие проблемы с тем, чтобы весь комплекс работ был выполнен в установленные сроки согласно бюджету.

На данном этапе происходит определение последовательности выполнения работ, входящих в состав иерархической структуры работ (ИСР), результатом чего являются сетевой график. Этот график представляет информационнодинамическую модель, отражающую взаимосвязи между работами, необходимыми для достижения конечной цели проекта.

В основе сетевого планирования лежит изображение планируемого комплекса работ в виде ориентированного графа, т.е. графической схемы, состоящей из точек - вершин графа, соединенных направленными линиями стрелками, которые называются ребрами графа.

Возможно два подхода к построению сетевых моделей. При первом стрелками на графике изображаются работы, а вершинами - события. Такие модели относят к типу "Работа-стрелка" и называют сетевыми графиками. При втором подходе, наоборот, стрелкам соответствуют события, а вершинам работы. Такие модели относят к типу "Работа-вершина" и называют сетями предшествования. На рис. 2 и 3 показаны примеры данных типов моделей.

Рис. 2. Сетевая модель типа "Работа-стрелка" - Сетевой график.

Рис. 3. Сетевая модель типа "Работа-вершина" - Сеть предшествования.

Работами являются любые действия, приводящие к достижению определенных результатов - событий. События, кроме исходного, являются результатами выполнения работ. Между двумя смежными событиями может выполняться только одна работа или последовательность работ.

Для построения сетевых моделей необходимо определить логические взаимосвязи между работами. Причиной взаимосвязей являются, как правило, технологические ограничения (начало одних работ зависит от завершения других). Комплекс взаимосвязей между работами определяет последовательность выполнения работ во времени.

Для определения последовательности необходима следующая информация: перечень работ, описание продукта, технологические, дискретные и внешние взаимосвязи, ограничения и предположения.

Построение сетевых графиков:

- в сетевом графике события обозначаются кружком с указанием номера внутри события, а работа стрелкой, последовательное начертание работ и событий и означает построение сетевого графика.

- любая последовательность работ в сетевом графике, в котором конечное событие одной работы совпадает с начальным событием следующей за ней работы и т.д., называется путем.

- при выполнении следующих друг за другом работ каждая последующая работа может быть начата только после получения результатов всех предшествующих работ, т.е. после наступления определенных событий.

- после построения взаимосвязей для каждой работы экспертным путем определяется время ее выполнения, которое проставляется в сети над соответствующей стрелкой.

Построение сетей предшествования:

В сетях предшествования события обозначаются стрелкой, а работа блоком, форма которого может быть произвольной и зависит от используемых программных средств.

Для описания зависимостей между работами в сетях предшествования может использоваться четыре типа связей, приведенных на рис. 4.

Связь "Окончание-начало" - это стандартная последовательность, при которой предшествующая работа должна завершиться до начала последующей.

- это стандартная последовательность работ, при которой работы должны выполняться параллельно. В этом случае предшествующей работы до начала последующей, для ее начала необходимо, чтобы предшествующая работа только началась.

Связь "Окончание- окончание" - в этом случае окончание последующей работы - 1 контролируется окончанием работы предшественницы - 2. В данном случае работы 1 и 2 должны закончиться одновременно.

- этот тип связи означает, что работа должна закончиться до начала работы 2.

Данный тип связи используется редко, но он может быть полезен, когда при планировании требуется задержать окончание работы на как можно более длительный срок, связав ее окончание с началом другой работы.

Рис. 4. Типы связей в сетях предшествования.

В современных программных продуктах управления проектами преимущественно используются сети предшествования, так их программная реализация более проста. В качестве примера можно привести один из видов сетей предшествования - диаграмму Гантта, применяемую во многих программных средствах и изображенную на рис. 5.

Рис. 5. Диаграмм Гантта - один из видов сетей предшествования.

Конечным шагом этого этапа является проверка в сетевой модели взаимосвязей на петли и другие логические ошибки.

Шаг 3. Разработка идеального календарного графика работ.

Сетевое планирование предоставляет менеджерам гибкий инструмент составления календарного плана и анализа его выполнения.

После разработки сетевой модели проекта наступает этап построения «идеального» календарного графика работ, при построении которого менеджер проекта делает по каждой работе «идеальные» оценки длительности их выполнения. При определении «идеальных» оценок длительности работ пренебрегают ограничениями ресурсов и учитывают только технологические ограничения и нормативы. Результаты определения длительности работ вводят в сетевую модель и определяют общую продолжительность проекта.

Имея сетевую модель, менеджер должен ее оптимизировать и уменьшить общую длительность проекта. Это возможно за счет:

- сокращения времени выполнения отдельных работ, - организации их параллельного выполнения, - устранения временных разрывов.

Для временной оптимизации сетевой модели необходимо определить именно те работы, которые в действительности определяют его длительность, и отделить их от тех, которые не влияют на суммарное время реализации проекта. В случае сложных проектов количество работ определяющих его длительность, как правило, составляет небольшую часть (20%) и их выделение позволяет сосредоточить усилия по оптимизации в нужном направлении.

Для выделения работ определяющих общую длительность проекта применяется метод критического пути, согласно которому данные работы называют критическими, а их сетевую взаимосвязь - критическим путем. В процессах оптимизации и управления проектом основное внимание сосредотачивается на главном направлении, то есть на работах критического пути. Пример критического пути приведен на рис. 6.

Методика определения критического пути.

Для определения критического пути производится процедура прямого и обратного прохода по сетевому графику и вычисляется выходная информация.

Прямой проход начинается с начальной даты проекта и продолжается по сетевому графику, при этом для каждой работы к начальному сроку прибавляется ее продолжительность и вычисляется раннее начало и раннее окончание этой работы. Самыми ранними возможными датами для работы являются ее начало и конец, допустимые исходя из логической последовательности сетевого графика. Обратный проход использует в качестве исходной точки конечную дату расписания, вычисленную путем прямого прохода, и проводится обратный расчет для определения поздних дат начала и окончания работ. Поздними датами работы являются ее самые поздние допустимые начало и конец, не влекущие задержки выполнения всего проекта.

Кроме того, на основании рассчитанных ранних и поздних дат начала работ определяются величины временных резервов для каждой работы.

Критический путь - это наиболее протяженная по времени цепочка работ, ведущая от исходного к завершающему событию. Изменение продолжительности любой работы, лежащей на критическом пути, соответственным образом меняет (сокращает или удлиняет) срок наступления завершающего события, т.е. дату завершения проекта, поскольку работы, лежащие на критическом пути не имеют резерва времени.

Все работы, которые лежат вне критического пути, имеют резерв времени, на которое может быть отсрочено наступление завершения данной работы без нарушения сроков проекта в целом. Резерв времени работы определяется как разность между поздним и ранним сроками завершения работы.

Ранний из возможных сроков наступления окончания работы - это срок, необходимый для выполнения всех работ, предшествующих данной. Поздний из допустимых сроков - это такой промежуток времени, на который может быть отсрочено наступление окончания данной работы без нарушения сроков проекта в целом.

Все работы лежащие вне некритического пути обладают резервами времени в рамках, которых их можно сдвигать, не приводя к изменению времени выполнения всего проекта. Пример расчета графика по методу критического пути дан на рис. 7.

Рис. 7. Пример расчета графика по методу критического пути.

Шаг 4. Планирование ресурсов. Разработка реального календарного графика работ.

Работы проекта для своего выполнения требуют разнообразных ресурсов.

На данном шаге определяется перечень и количество ресурсов, требуемых для выполнения работ проекта.

После определения перечня ресурсов строят матрицу распределения ресурсов по работам проекта, изображенную на рис. 8.

Рис. 8. Матрица распределения ресурсов по работам проекта.

При планировании вводят два основных типа ресурсов: возобновляемые и невозобновляемые.

К типу возобновляемых относят ресурсы, которые в ходе работы сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере высвобождения могут использоваться в других работах. Если возобновляемые ресурсы простаивают, то их недоиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не компенсируется в будущем. Примерами ресурсов данного типа являются люди, машины, механизмы, станки и т.п.

К типу невозобновляемых относят ресурсы, которые не могут повторно использоваться. Но в случае если они не были использованные в данный отрезок времени, то их недоиспользованная способность к функционированию компенсируется их использованием в будущем. Примерами ресурсов данного типа являются топливо, финансовые ресурсы и т.п.

После построения матрицы распределения ресурсов по работам строится профиль доступности ресурсов, который показан на рис. 9. При помощи профиля доступности ресурсов, показывают наличие ресурсов в каждый момент времени реализации проекта.

После построения профиля доступности строят ресурсные гистограммы, показывающие перегрузку / недогрузку ресурсов - рис. 10.

Таким образом, разработанный профиль доступности ресурсов задает ограничения, которые приводят к дальнейшей оптимизации идеального календарного план-графика проекта. Процедуру дальнейшей оптимизации называют выравниванием ресурсов и при ее реализации используют следующие варианты:

- разнесение параллельных задач (приводит к увеличению времени проекта);

- увеличение длительности задач (приводит к увеличению времени проекта);

- разрыв задач (приводит к увеличению времени проекта);

- назначение дополнительных ресурсов и / или изменение их профиля (приводит к увеличению стоимости проекта);

- смешанный подход (приводит к увеличению времени и стоимости проекта).

Во всех вариантах выравнивания происходит либо увеличение времени, либо увеличение стоимости проекта. В общем случае, существует соотношение неопределенностей между основными показателями проекта: временем, стоимостью и качеством. При улучшении одного параметра, всегда ухудшаются два других. Основной задачей менеджера при оптимизации плана проекта является поиск оптимального баланса между тремя показателями.

После оптимизации идеального календарного план-графика проекта с учетом ограничений на ресурсы разрабатывается реальный план проекта.

Шаг 5. Оценка затрат. Разработка бюджета проекта.

На данном этапе на основе разработанного реального календарного планграфика и разработанной матрицы распределения ресурсов рассчитывается стоимость проекта и анализируется его обеспеченность финансовыми средствами. При этом должны быть найдены источники, позволяющие обеспечить финансирование всего комплекса работ, необходимого для достижения заданных целей. В результате должны быть спланированы и рассчитаны по времени и объему денежные потоки в соответствие с планируемым объемом работ.

Результатом данного этапа является разработанный бюджет проекта и соответствующая стоимостная гистограмма - рис. 11.

В случае если проект имеет доходы, разрабатывается бюджет доходов и расходов.

Для больших проектов, в особенности финансируемых за счет внешних источников, необходимо разработать бюджет движения денежных средств БДДС.

На основе анализа финансовых бюджетов БДР и БДДС может быть произведена корректировка календарного план-графика, в том числе произведен отказ от реализации проекта.

Шаг 6. Разработка и принятие плана проекта.

Результаты планирования проекта должны быть задокументированы и представлены для утверждения.

Разработка, документирование и согласование плана проекта направлены на достижение следующих основных целей:

- обеспечение понимания и одобрения целей проекта и средств их достижения;

- обеспечение назначения требуемых ресурсов (времени, денег, штата) на проект;

- обеспечение основания для оценки и отображения прогресса достижения целей и результатов проекта;

- обеспечение основания для контроля внедрения изменений.

Задокументированные результаты реализации предыдущих шагов планирования ложатся в основу итогового плана.

В общем случае, в итоговый план включаются дополнительные разделы:

1. Предистория инициации проекта;

2. Ссылки на внешние документы;

3. Документы, регламентирующие порядок взаимодействия участников проекта, подготовку и анализ проектной отчетности и пр.;

4. Ограничения, риски и неопределенности проекта;

5. Процесс решения проблем.

Информация, содержащаяся в итоговом плане, должна быть представлена в форме, удобной для рассмотрения руководством организации и участниками проекта. Любые вопросы, требующие дальнейших исследований, по возможности должны быть решены до утверждения плана. Руководство должно согласиться и одобрить соглашения по ресурсам, вехам и ключевым рискам проекта, а также процедурам управления рисками. Любые согласованные изменения должны быть задокументированы.

Демонстрация кейса «Разработка календарного плана проекта в системе Microsoft Office Project 2003»

Модуль состоит из Кейса №5, Кейса №6, которые направлены на отработку навыков самостоятельного формирования проектов, отработку навыков бизнес планирования и расчета эффективности проектов.

РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА ПРОЕКТА. ОЦЕНКА ЗАТРАТ

ПРОЕКТА. РАЗРАБОТКА БЮДЖЕТА ПРОЕКТА. АНАЛИЗ

ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ПРОЕКТА. РАЗРАБОТКА

МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРОЕКТА.

Кейс №5 направлен на отработку навыков самостоятельного формирования проектов, с целью более полного усвоения основных понятий и определений и развития практических навыков по важнейшим и доступным в ходе учебного процесса аспектам управления проектами.

В рамках данной практической работы закрепляются темы, разделы лекционных занятий:

Раздел 1. Информационные технологии в проекте. Совместимость информационных технологий в проекте.

Раздел 2. Процессы управления проектами. Стадии процесса Управления проектами. Понятие инициации, планирования, выполнения, контроля и закрытия проекта. Основные задачи, решаемые на разных стадиях управления проекта.

Раздел 3. Управление проектом по стоимости. Понятие управления проектом по стоимостным параметрам.

КЕЙС №5 ВЫПОЛНЯЕТСЯ В МАЛЫХ ГРУППАХ ПО 4-5 ЧЕЛОВЕК

и сдается на проверку В ЭЛЕКТРОННОМ ВИДЕ по мере готовности отдельных разделов бизнес-плана.

Приветствуется выполнение бизнес-плана на основе своей бизнес идеи, связанной со строительством, капитальным ремонтом или реконструкцией зданий или сооружений. Такой вариант возможен только при согласии всех членов команды заниматься разработкой данной бизнес идеи, если такого согласия нет, задание выдается по усмотрению преподавателя.

В исходных данных к Кейсу №5 предлагаются бизнес идеи разной степени проработки, все необходимые данные и недостающие материалы по заданной теме находятся самостоятельно в процессе подготовки бизнес-плана.

Оформление работы должно соответствовать общим требованиям к оформлению практических работ.

Задание:

Составить бизнес-план строительства объекта.

Примерный состав бизнес-плана 1. Вводная часть название и адрес фирмы;

стоимость проекта;

потребность в финансах;

ссылка на конфиденциальность.

2. Анализ положения дел в отрасли текущая ситуация и тенденции развития отрасли;

направление и задачи деятельности проекта.

3. Существо предлагаемого проекта продукция (услуги или работы);

технология — лицензии;

4. Анализ рынка потенциальные потребители продукции;

потенциальные конкуренты;

оценочная доля на рынке.

5. План маркетинга ценовая политика;

прогноз новой продукции.

6. Производственный план производственный процесс;

производственные помещения;

источники поставки сырья, материалов, оборудования и рабочих субподрядчики.

7. Организационный план и управление персоналом форма собственности;

сведения о партнерах, владельцах предприятия;

сведения о руководящем составе - организационная структура.

8. Степень риска слабые стороны предприятия - вероятность появления новых альтернативные стратегии.

9. Финансовый план отчет о движении денежных средств;

точка безубыточности.

10. Приложения копии контрактов, лицензии и т. п.;

копии документов, из которых взяты исходные данные;

прейскуранты поставщиков.

ИСХОДНАЯ ИНФОРМАЦИЯ ДЛЯ СОСТАВЛЕНИЯ БИЗНЕСПЛАНА

Этот этап предшествует составлению бизнес-плана и позволяет четко определить цели и задачи будущего проекта.

Информация о спросе подразумевает выяснение (уточнение) характеристик продукции проекта, возможную цену (торговые наценки), конкурентов, объем спроса с учетом рыночных трендов и место реализации продукции.

Источником информации могут стать публикации отраслевых ассоциаций, правительственные отчеты и статьи в научных журналах.

Данные о потенциальных размерах рынка могут обосновать те положения бизнес-плана, которые касаются маркетинга.

Производственная информация производственных потребностей предприятия, зависящих от того, какую продукцию оно собирается выпускать. Большую часть необходимой информации можно получить у производителей аналогичной продукции.

Финансовая информация необходима для всесторонней оценки финансовых аспектов деятельности предприятия. На основании этой информации потенциальные инвесторы будут судить о рентабельности проекта.

Одна из сложнейших задач при составлении бизнес-плана — проведение анализа цен на товары конкурентов.

Существуют 3 основных финансовых отчета, позволяющие оценить жизнеспособность проекта:

1. отчет о движении денежных средств;

2. отчет о прибыли;

3. балансовый отчет.

СОДЕРЖАНИЕ БИЗНЕС-ПЛАНА

ВВОДНАЯ ЧАСТЬ (РЕЗЮМЕ ПРОЕКТА)

Вводная часть, как правило, пишется уже после того, как составлен весь план. Она должна быть краткой (не более 2—3 страниц) и трактоваться как самостоятельный рекламный документ, т. к. в ней содержатся основные положения всего бизнес-плана. Указываются название и адрес предприятия, основные положения предлагаемого проекта, его суть и цель, стоимость проекта, потребности в финансах.

Необходимо четко и убедительно изложить основные положения предлагаемого проекта, а именно: чем будет заниматься предприятие, сколько денег потребуется в него вложить, какой ожидается спрос на продукцию (работы или услуги) и почему предприятие добьется успеха.

АНАЛИЗ ПОЛОЖЕНИЯ ДЕЛ В ОТРАСЛИ

В этом разделе описываются основные направления и цели осуществления будущего проекта. Очень важно преподнести идею нового проекта в контексте сложившегося состояния дел в отрасли.

В бизнес-плане рекомендуется дать анализ текущего состояния дел в отрасли и сведения о тенденциях развития. Рекомендуется также дать справку по последним новинкам, перечислить потенциальных конкурентов, указать их сильные и слабые стороны. Необходимо также изучить все прогнозы по данной отрасли и в результате ответить на вопрос, на какого именно потребителя рассчитаны товары или услуги предприятия.

СУЩЕСТВО ПРЕДЛАГАЕМОГО ПРОЕКТА

В этом разделе необходимо дать четкое определение и описание тех видов продукции или услуг, которые будут предложены на рынок. Следует указать некоторые аспекты технологии, необходимой для производства продукции.

При описании основных характеристик продукции делается акцент на тех преимуществах, которые эта продукция несет потенциальным покупателям.

Детальная информация о технологическом процессе может быть дана в Приложении.

Очень важно подчеркнуть уникальность или отличительные особенности продукции или услуг. В этом же разделе следует описать имеющиеся патенты или авторские права на изобретение или привести другие причины, которые могли бы воспрепятствовать вторжению конкурентов на рынок.

АНАЛИЗ РЫНКА

Рынок и маркетинг— решающие факторы успеха проекта. Самые гениальные технологии оказываются бесполезными, если на них нет своих покупателей. Поэтому данный раздел наиболее труден для написания. Для того чтобы убедить инвестора в существовании рынка для продукции проекта, нужно определить тот сегмент рынка, который будет для предприятия главным.

Как правило, новые предприятия могут успешно конкурировать лишь на одном, достаточно узком сегменте рынка. Выбор такого сегмента может зависеть и от остроты конкурентной борьбы, которая для одного типа продукции может быть слабее, для другого — сильнее.

После определения конкурентного сегмента рынка приводится описание структуры клиентуры (покупателей) внутри этого сегмента.

Очень важно определить непосредственных конкурентов, их сильные и слабые стороны, оценить потенциальную долю рынка каждого конкурента.

Необходимо показать, что продукция проекта может конкурировать с точки зрения качества, цены, распространения, рекламы и других показателей.

ПЛАН МАРКЕТИНГА

В этом разделе необходимо показать, почему клиенты будут покупать продукцию. В нем описывается, каким образом предполагается продавать новый товар или услугу, какую за него назначить цену и как проводить рекламную политику.

Потенциальные инвесторы считают план маркетинга важнейшим компонентом успеха нового предприятия. На действующих предприятиях план маркетинга составляется на год вперед. За его выполнением внимательно следят и ежемесячно или даже ежедневно вносят в него поправки с учетом изменяющейся ситуации на рынке. Начинающий предприниматель должен научиться составлять план маркетинга и сверять с ним свои текущие решения.

В этом разделе делается маркетинговая расстановка (обеспечение конкурентоспособности продукции) и указываются основные характеристики продукции (работ или услуг) в сравнении с конкурирующими.

Рассматриваются: цены, ценовая политика, торговая политика, каналы сбыта, реклама и продвижение продукции на рынке, политика поддержки продукции, проявление интереса со стороны вероятных покупателей, прогноз новой продукции.

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПЛАН

В этом разделе должны быть описаны все производственные и другие рабочие процессы. Здесь же рассматриваются все вопросы, связанные с помещениями, их расположением, оборудованием, персоналом. Если создаваемое предприятие относится к категории производственных, то необходимо полное описание производственного процесса: как организована система выпуска продукции и как осуществляется контроль над производственными процессами, каким образом будут контролироваться основные элементы, входящие в стоимость продукции (например, затраты труда и материалов), как будет размещено оборудование. Если некоторые операции предполагается поручить субподрядчикам, следует дать о них сведения, включая название субподрядчика, его адрес, причины, по которым он был выбран, цены и информацию о заключенных контрактах. По тем операциям, которые предполагается выполнить собственными силами, необходимо дать схему производственных потоков, список производственного оборудования, сырья и материалов с указанием поставщиков (название, адрес, условия поставок), ориентировочную стоимость, а также список производственного оборудования, которое может понадобиться в будущем.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН, УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

В этом разделе указывается форма собственности создаваемого предприятия: будет ли это индивидуальное предприятие, товарищество или акционерное общество. Если это товарищество, необходимо привести условия, на которых оно строится. Если акционерное общество — необходимо дать сведения о количестве и типе выпускаемых акций.

Приводится организационная структура будущего предприятия. Даются сведения о количестве персонала и расширении штата, обучении и подготовке кадров, а также о привлечении консультантов, советников, менеджеров.

Если бизнес-план разрабатывается для проекта, следует привести сведения об участниках проекта и план-график его осуществления.

В этом разделе рассматриваются вопросы руководства и управления предприятием (проектом). Объясняется, каким образом организована руководящая группа, и описывается роль каждого ее члена. Анализируются знания и квалификация всей команды в целом. В идеальном случае таланты и умение каждого ее члена будут дополнять друг друга и охватывать все функциональные области бизнеса (маркетинг; финансы; вопросы, связанные с персоналом; производственный процесс).

В этом же разделе должны быть представлены данные о руководителях основных подразделений, их возможностях и опыте, а также об их обязанностях. Рекомендуется представить организационную схему с указанием места каждого руководителя в организационной иерархии.

Ознакомившись с организационным планом, потенциальный инвестор должен получить представление о том, кто именно будет осуществлять руководство предприятием и каким образом будут складываться отношения между членами руководства на практике.

АНАЛИЗ РИСКОВ

Каждый новый проект на своем пути неизбежно сталкивается с определенными трудностями, угрожающими его осуществлению. Необходимо оценить степень риска и выявить те проблемы, с которыми может столкнуться бизнес.

Главные моменты, связанные с риском проекта, должны быть описаны просто и объективно. Полезно заранее выработать стратегию поведения и предложить пути выхода из вероятных рискованных моментов в случае их внезапного возникновения. Наличие альтернативных программ и стратегий в глазах потенциального инвестора будет свидетельствовать о том, что предприниматель знает о возможных трудностях и заранее к ним готов.

ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН

Финансовый план — важнейшая составная часть бизнес-плана. Его основные показатели: объем производства и продаж, выручка от реализации, прибыль, чистый оборотный капитал, себестоимость и др. Финансовый план составляется на 3—5 лет и включает: отчет о прибыли, отчет о движении денежных средств, балансовый отчет, а также группу показателей, характеризующих платежеспособность и ликвидность, управление активами, соотношение заемных и собственных средств. При составлении финансового плана анализируется состояние потока реальных денег, устойчивость предприятия, источники и использование средств. В заключение определяется точка безубыточности.

Отчет о прибыли составляется, по крайней мере, на первые 3 года, причем данные за 1-й год должны быть представлены в месячной разбивке. Он включает данные о прибыли от операций, балансовой, чистой, нераспределенной прибыли. Источником данных для отчета служит план маркетинга, опросы потребителей, опрос торговых работников, консультации с экспертами, анализ временных рядов.

Прогноз потока реальных денег входит в финансовый план в форме отчета о движении денежных средств. Такой прогноз составляется на три года, с месячной разбивкой данных по первому году. Различные выплаты и денежные поступления неравномерны во времени.

Отчет о движении денежных средств, как и отчет о прибыли, строится на определенных предположениях, которые представлялись реалистичными на момент составления плана, но со временем могут и не подтвердиться. В этом случае в планы необходимо внести соответствующие коррективы. Все предположения и допущения должны быть четко сформулированы в тексте бизнес-плана, чтобы потенциальный инвестор смог понять, как была получена та или иная цифра.

Третий документ в рамках финансового плана — прогноз активов и пассивов предприятия в форме балансового отчета.

Балансовый отчет характеризует финансовую ситуацию предприятия на конкретный момент. Он отражает активы (направления расходования средств по проекту) и пассивы (источники привлекаемых в проект средств).

Создавая предприятие, предприниматель должен знать, когда будет получена первая прибыль. Для этого делается прогноз точки безубыточности.

ПРИЛОЖЕНИЯ

В Приложениях к бизнес-плану приводятся документы, не являющиеся частью основного текста, но на которые есть ссылки в бизнес-плане.

Наиболее часто в приложениях приводят следующие документы:

технические данные по продукции; копии контрактов, лицензий; подробности патентных документов; копии документов, из которых взяты исходные данные;

сообщения консультантов по продукции и рынкам; анкетные данные руководящих работников; сведения о порядке и методе проведения опросов и исследований; отчет по ревизии бухгалтерских документов; прейскуранты поставщиков.

Если идея проекта (исходные данные) оказалась приемлемой, проводится комплексный (технический, экономический, коммерческий, экологический, социальный, организационный) проектный анализ, цель которого — определение результатов (ценности) проекта.

Центральный момент работы над прединвестиционной (начальной) фазой проекта — разработка технико-экономического обоснования, иначе ТЭО (проекта) строительства. По его результатам принимается инвестиционное решение, в том числе об изъятии предварительно согласованного земельного участка и предоставлении его для строительства объекта.

На этом же этапе разрабатывается бизнес-план — основной документ, позволяющий оценить и обосновать проект.

Пример бизнес-плана проекта см. в дополнительных файлах к данному методическому указанию

АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ ПРОЕКТА. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТРЕНДОВ

ОСНОВНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ. ФОРМИРОВАНИЕ ОТЧЕТОВ. УРОКИ

Кейс №6 направлен на отработку навыков самостоятельного планирования проектов, с целью более полного усвоения основных понятий и определений и развития практических навыков по важнейшим и доступным в ходе учебного процесса аспектам управления проектами.

В рамках данной практической работы закрепляются темы, разделы лекционных занятий:

Раздел 7. Заключительные положения управления проектами.

Эффективность управление проектами.

Основные рассматриваемые вопросы.

Понимание проблем, возникающих при завершении проекта. Знание принципов их решения. Умение применять эти принципы на практике.

Критерии эффективности инвестиционных решений. Эффективность проекта в целом. Эффективность участия в проекте. Оценка экономической эффективности инвестиций на основе одного критерия.

Определение работ на заключительном этапе проекта. Разработка стратегии завершение проекта. Построение плана выхода из проекта.

Пусконаладочные работы К пусконаладочным работам относится комплекс мероприятий и работ, выполняемых в период подготовки и проведения индивидуальных испытаний комплексного опробования оборудования.

Проверка финансовой отчетности включает в себя проверку финансовой отчетности заказчика и подрядчика. Подробно будет рассмотрено ниже.

Паспортизация представляет собой один из важных элементов организации закрытия контракта и заключается в регистрации заказчиком ранее представленной ему документации. В качестве последней могут выступать:

документация, характеризующая технические условия используемого сырья и материалов, сертификаты и т. д. При правильном управлении инвестиционным процессом вопросы паспортизации решаются своевременно, а не только на этапе закрытия контракта.

Невыполненные обязательства должны быть завершены полностью на этапе закрытия контракта, однако их выявление должно осуществляться постоянно в течение всего времени выполнения контракта. В результате проверки устанавливаются:

объемы работ, не требующие дополнительных усилий и готовых к закрытию;

объемы работ, требующих завершения для выполнения договорных обязательств.

На этапе завершения невыполненных обязательств предпринимаются усилия для исправления брака и устранения недоделок. В случае если эти усилия дорогостоящи и длительны, руководитель проекта должен урегулировать проблемы с заказчиком путем уступок с его стороны в отношении некоторых требований или путем уплаты штрафа.

Если работа своевременно не выполнена, то должен рассматриваться вопрос об изменении контракта. Ведение переговоров с целью изменения условий контракта производится до его закрытия и окончательных платежей.

Все изменения в контракте утверждаются заказчиком, и до его утверждения никакие дополнительные работы не выполняются. Информацию о выполнении всех работ по контрактам руководитель проекта передает комиссии, принимающей объект.

Закрытие контракта должно сопровождаться завершением расчетов по нему, т. е. выпиской счета для осуществления окончательного платежа.

При завершении проекта осуществляется подготовка итогового отчета, в котором описаны все проблемы строительства, пусконаладки и организации эксплуатации. Этот отчет отражает опыт реализации проекта и используется для последующих проектов.

Гарантийное обслуживание осуществляется после закрытия контракта не командой, работающей над проектом, а функциональной группой, ответственной за гарантийное обслуживание. Этой группе передается:

техническая информация;

оборудование;

инструменты;

средства обучения;

руководство по эксплуатации;

чертежи;

результаты испытаний;

различные материалы фирм-поставщиков.

Условия гарантийного обслуживания оговариваются в контракте.

Выход из проекта Выход из проекта является вынужденным, но необходимым решением в условиях снижения эффективности реализации проекта, в том числе по показателям продолжительности строительства, роста цен на основные строительные материалы, повышения стоимости выполнения строительномонтажных работ, роста расходов на оплату труда, повышения роста конкуренции в отрасли и спада экономической активности в отрасли, в которой реализуется инвестиционный проект; возрастания объемов заемных инвестиционных ресурсов, повышения ставки процента за кредит в связи с изменением конъюнктуры рынка, недостаточно обоснованного выбора подрядчиков для реализации проекта, ужесточения системы налогообложения и пр. Основным критерием для принятия решения по выходу из проекта должен служить ожидаемый уровень доходности в изменившихся условиях его реализации.

Для выхода из проекта необходимо проанализировать причины снижения эффективности реализации проекта, в том числе по показателям продолжительности строительства, роста цен на основные строительные материалы, повышения стоимости выполнения строительно-монтажных работ, роста расходов на оплату труда, повышения роста конкуренции в отрасли и спада экономической активности в отрасли, в которой реализуется инвестиционный проект; возрастания объемов заемных инвестиционных ресурсов, повышения ставки процента за кредит в связи с изменением конъюнктуры рынка, недостаточно обоснованного выбора подрядчиков для реализации проекта, ужесточения системы налогообложения и пр.

Основным критерием для принятия решения по выходу из проекта должен служить ожидаемый уровень доходности в изменившихся условиях его реализации. Раскрыть особенности проведения постпроектной оценки.

Эффективными формами выхода из проекта являются следующие:

отказ от реализации проекта до начала строительно-монтажных работ;

продажа частично реализованного проекта в форме объекта незавершенного строительства;

продажа объекта на стадии его эксплуатации:

привлечение на любой стадии реализации проекта дополнительного паевого постороннего капитала с минимизацией своего паевого участия;

раздельная продажа основных видов активов реализуемого проекта.

Управление инвестиционным портфелем предприятия предполагает одновременно с принятием решения о выходе из реального инвестиционного проекта (или продажи части финансовых инструментов из портфеля финансовых инвестиций) выработать решение о возможных формах реинвестирования капитала. Если у инвестора имеются новые проекты, то следует отдавать предпочтение им, в противном случае следует в портфель финансовых инвестиций подобрать эффективные финансовые инструменты, в случае недостаточной проработанности этих решений необходимо инвестировать в краткосрочные сберегательные сертификаты. В этой высоколиквидной и доходной форме высвободившийся капитал всегда готов к обеспечению финансирования новых реальных проектов или финансовых инструментов.

1.5. По каким направлениям происходит накопление данных по проекту?

1.6. В чем заключается проверка финансовой отчетности?

Проверка финансовой отчетности заказчика включает:

проверку полноты выписки фактуры на весь объем завершенных работ;

согласование полученных платежей с представленными счетамифактурами;

проверку наличия документации по изменениям;

контроль суммы удержании, произведенных заказчиком.

Проверка финансовой отчетности исполнителя включает:

проверку платежей поставщикам и субподрядчикам;

соответствие суммы заказов закупкам по накладным поставщиков;

поиск просроченных платежей поставщику;

подтверждение соответствующих удержаний.

Результаты такой проверки позволяют получить данные для подготовки окончательных финансовых отчетов по проекту.

ОСНОВНАЯ ЦЕЛЬ ПОСТПРОЕКТНОЙ ОЦЕНКИ.

Для определения «узких» мест в деятельности компании, определить КПД сотрудников (работа сотрудника будет эффективной тогда, когда она будет «удобной») и. главное, выявить потенциальные возможности для повышения эффективности деятельности компании. Рекомендуется проводить сравнительный анализ полученных показателей.

При оценке эффективности системы управления проектами необходимо рассматривать обширный набор различных аспектов критериев.

основывающиеся на методиках различных организаций (как коммерческих, так и независимых, научных), оптимизированных для использования в разных областях хозяйственной деятельности. Оценка результатов проекта. Вкратце их можно сформулировать так.

Завершение проекта в установленные сроки.

Завершение проекта в рамках бюджета.

Соблюдение требований к качеству результата.

Небольшой объем изменений в ходе реализации проекта.

Сохранение текущей работы «родительской» организации, т.е. работа над проектом не выбила ее «из колен».

Сохранение производственной культуры и ценностей организации.

Процессы функционально-стоимостного анализа включают как анализ плана, так и анализ исполнения проекта.

Анализ плана означает определение того, удовлетворяет ли составленный план исполнения проекта предъявляемым к проекту требованиям и ожиданиям участников проекта. Он выражается в оценке показателей плана командой и другими участниками проекта. На стадии планирования результатом анализа плана может быть принятие решения о необходимости изменения начальных условий и составления новой версии плана, либо принятие разработанной версии в качестве базового плана проекта, который в дальнейшем служит основой для измерения исполнения.

Процессы анализа также можно подразделить на: основные, вспомогательные.

К основным относятся те процессы анализа, которые непосредственно связаны с целями проекта и показателям, характеризующими успешность исполнения проекта:

анализ сроков - определение соответствия фактических и прогнозных сроков исполнения операций проекта директивным или запланированным;

анализ стоимости - определение соответствия фактической и прогнозной стоимости операций и фаз проекта директивным или запланированным;

анализ качества - мониторинг результатов с целью их проверкиr на соответствие принятым стандартам качества и определения путей устранения причин нежелательных результатов исполнения качества проекта;

подтверждение целей - процесс формальной приемки результатов проекта его участниками (инвесторами, потребителями и т.д.).

Вспомогательные процессы анализа связаны с анализом факторов, влияющих на цели и критерии успеха проекта. Эти процессы включают:

оценку исполнения - анализ результатов работы и распределение проектной информации с целью снабжения участников проекта данными о том, как используются ресурсы для достижения целей проекта;

анализ ресурсов определение соответствия фактической и прогнозной загрузки и производительности ресурсов запланированным, а также анализ соответствия фактического расхода материалов плановым значениям.

На что необходимо обратить внимание при организации процессов на стадии завершения проекта? Опишите технологию работы на стадии завершения проекта.

Разработка стратегии завершение проекта. Построение плана выхода из проекта.

Стратегия завершения проекта блок - секции 9-этажной 72 квартирной состоит из нескольких направлений в зависимость от исполнителя работ.

Заказчик (застройщик):

Подготовка к эксплуатации жилого здания;

Проведение комплексного опробования оборудования:

Сдача здания городским властям в установленные сроки;

Заселение жильцов в жилое здание Проектные организации Соответствие технико-экономических показателей здания проекту.

Вопросы, связанные с авторским надзором и сопровождением проекта Строительно-монтажные организации Качество и сроки выполнения строительно-монтажных работ;

Проведение индивидуальных испытаний смонтированного оборудования;

Устранение недоделок;

Своевременный ввод в действие здания.

плана выхода из проекта.

Пусконаладочные работы (по электротехническим устройствам, автоматизированным системам управления, санитарно-техническому, вентиляции, отоплению и лифтам) Приемка в эксплуатацию законченных строительством объектов от исполнителя работ. производят городские власти. Блок секции жилого здания могут сдаваться очередями предусмотренном в договоре подряда на строительство.

Закрытие контракта (проверка финансовой отчетности; паспортизация;

выявление невыполненных обязательств; завершение невыполненных обязательств; гарантийное обслуживание и окончательные расчеты.)

ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ПРОЕКТА

Оценку эффективности рекомендуется проводить по системе следующих взаимосвязанных показателей:

- чистый доход (ЧД);

- чистый дисконтированный доход (ЧДД) или интегральный эффект (другое, довольно широко используемое за рубежом название показателя – чистая приведенная (или текущая) стоимость, net present value (NPV));

- индекс доходности (или индекс прибыльности, profitability (PI));

- срок окупаемости (срок возврата единовременных затрат РВ);

- внутренняя норма дохода (или внутренняя норма прибыли, рентабельности, intemal rate of retum (IRR)).

- период окупаемости - РВ, мес.;

- дисконтированный период окупаемости - DPB, мес.;

- средняя норма рентабельности - ARR, %;

- модифицированная внутренняя норма доходности (рентабельности) MIRR, %;

Согласно Методическим рекомендациям по оценке эффективности инвестиционных проектов, показатели эффективности всегда относятся к некоторому субъекту:

показатели общественной эффективности - к обществу в целом;

показатели коммерческой эффективности - к реальному или абстрактному юридическому лицу, осуществляющему проект целиком за свой счет;

показатели эффективности участия предприятия в проекте - для этого предприятия;

показатели эффективности инвестирования в акции предприятия - для акционеров акционерных предприятий - участников проекта;

показатели эффективности для структур более высокого уровня - к этим структурам;

показатели бюджетной эффективности - к бюджетам всех уровней.

Показатели эффективности, относящиеся ко всему периоду реализации проекта, называются интегральными.

Рекомендуется оценивать следующие виды эффективности:

эффективность проекта в целом;

эффективность участия в проекте.

Рис.1. Виды эффективности инвестиционных проектов Для стоимостной оценки результатов и затрат могут использоваться базисные, мировые и расчетные цены.

Под базисными понимаются цены, сложившиеся в народном хозяйстве на определенный момент времени tб. Базисная цена на любую продукцию или ресурсы считается неизменной в течение всего расчетного периода.

Измерение экономической эффективности проекта в базисных ценах производится на стадии технико-экономических исследований инвестиционных возможностей.

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

а) основная литература 1. Аввалло М. Нескучный менеджмент, 2003. - 200 с.

2. Алешин А.В., Безкоровайный В.П., Бурков В.Н., Воропаев В.И., Михеев В.Н., Секлетова Г.И., Титаренко Б.П. Управление проектами: основы профессиональных знаний и национальные требования к компетенции специалистов. Под редакцией В.И. Воропаева. М.: СОВНЕТ, 2001.

3. Аркадиев Н. Командный прорыв (О разделении труда)// Новости авторемонта, №12 - М., 2002.

4. Армстронг М. Основы менеджмента. - Ростов-на-Дону: «Феникс», 1998.

5. Арчибальд Р. Д. Глобальная система категоризации проектов:

необходимость и предлагаемый подход, применение на практике и описание текущего состояния проекта разработки системы. Журнал «Управление проектами», №1, 2005.

6. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами. Пер. с англ. - М.: ДМК Пресс, 2002.- 464с.

7. Аутстаффинг выгоден всем. Интервью с М. Лазукиным (директором Департамента корпоративного бизнеса Центра «Оптима-проект»). – «Управление персоналом», 2004, №7.

8. Ахметов К.С. Практика управления проектами. - Русская редакция, 2004.

9. Ашманов Игорь Жизнь внутри пузыря. Неформальное руководство менеджера по выживанию в инвестируемом проекте. — «Ашманов и партнеры» «Москва», 2007.

10. Базаров Т.Ю., Рыбкин И. В., Пырькова Т.С. Управленческие команды и их формирование //www.cpt21.ru/old/book1/ 5uprkom.htm.

11. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Аксенова и др. Управление персоналом. – М:

12. Белбин Мередит. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач. (Изд. на англ. в 1981 г.). Пер с англ. М.: 1999.

13. Бернштам Е. Новые аспекты управления смешанным холдингом //Управление компанией, 2003, № 7, с. 46-49.

14. Брукс Ф. Мифический человеко-месяц, или Как создаются программные системы. СПб.: Символ-Плюс, 2001. 304с., ил.

15. Бусыгин А.В. Деловое проектирование и управление проектом: Курс лекций. – Издательство «Бусыгин», 2003.

16. Бушуев С.Д., Развитие систем знаний и технологий управления проектами. Журнал «Управление проектами», №1, 2005.

17. Быкова А. А. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе // www.interface.ru, сент. 2001.

18. Бэгьюли Ф. "Управление проектом" - Фаир-пресс, 2004.

19. Волков А.С., Марченко А. А. Оценка эффективности инвестиционных проектов /.-Москва, РИОР, 2006.

20. Воропаев В.И., Секлетова Г.И., Арчибальд Р.Д. Системная методология управления проектами и программами В кн.: Сборник трудов 17-го Всемирного Конгресса по Управлению проектами в Москве: ПРОЕКТНООРИЕНТИРОВАННЫЕ БИЗНЕС И ОБЩЕСТВО. Москва 4-6 июня 21. Вязовой В. Системы управления проектами в строительных компаниях // Управление проектами. – 2004. – № 1. - С. 18-22; 2005. - № 1 (1). – С. 24С. 14-19.

22. Гейзлер, П.С. Управление проектами: Учебное пособие / П.С. Гейзлер, О.В. Завьялова. – Мн.: БГЭУ, 2005. – 255с.

23. Грабауров В. А. "Информационные технологии для менеджеров". М.:

"Финансы и статистика", 2001.

24. Грачева М.В., Секерин А.Б. Риск-менеджмент инвестиционного проекта.

— «Юнити» «Москва», 2008.

25. Грашина М., Дункан В. Основы управления проектами. – СПб.: Питер, 2006. - 208с.

26. Дафт Р.Л. Менеджмент – СПб.: «Питер», 2000.

27. Денисов А.Ф. Приключения кадрового менеджмента в России//Сборник тезисов 3-ей 14. Димитриев Д.М., Димитриева З.М., Рыбаков "УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ Практическое руководство" - Бизнеспрактикум, 2003.

28. Де Марко Том, Тимоши Листер "Вальсируя с Медведями: управление рисками в проектах по разработке программного обеспечения" = Tom De Marco, “Waltzing with Bears: Managing Risk on Software Projects”. — «Компания p.m.Office», 2005.

29. Дитхелм Г. "Управление проектами. - Бизнес-Пресса, 2004. - В 2 томах.

Перевод с нем. Том 1. «Основы» - Том 2. «Особенности». Всероссийской конференции. – СПб, «ИМАТОН-М». 2000.

30. Друкер П. Задачи менеджера в ХХ1 веке.: Пер. с англ.: Уч. Пос. – М.:

Издательский дом «Вильямс», 2000. – 272 с. (Глава 5. Производительность работников умственного труда, с.181-212).

31. Задачи распределения ресурсов в управлении проектами/П.С. Баркалов, И.В. Буркова, А.В. Глаголев, В.Н. Колпачев. Москва: ИПУ РАН, 2002. с.

32. Заренков В.А. Управление проектами. Учебное пособие. – М.: Изд. АСВ, 33. Иллюстрированный самоучитель по Microsoft Project. 34. Инвестиционное проектирование: Учебное пособие/ Непомнящий Е.Г.

Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.- 262с.

35. Инвестиционный анализ / В.А. Чернов; Под ред. М.И. Баканова. - Москва, ЮНИТИ, 2008.

36. Карякин А.М. Командная работа: основы теории и практики - Иваново, 37. Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон. Управление проектами:

Практическое руководство/ Пер. с англ. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2003. – 528с.

38. Кристенсен К. Дилемма инноватора. Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 239с.

39. Коберн А. Быстрая разработка программного обеспечения. Лори, 40. Королев Д. Эффективное управление проектами - Олма-Пресс (серия «Успешный бизнес. Мастер-класс»), 2003.

41. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1992.

42. Кочетков А.И., Никешин С.Н. и др. Управление проектами. Зарубежный опыт.- СПб.: " Два ТрИ", 1993.- 443с.

43. Курс лекций по дисциплине «Управление проектами» / Составитель:

д.т.н., профессор В.В. Трофимов, - СПб.: Санкт-Петербургский Государственный Университет Экономики и Финансов, (tww48.narod.ru\slide\txt.html).

44. Лапыгин Ю.Н. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности. — Омега-Л «Москва», 2008.

45. Локк Д. "Основы управления проектами" – HIPPO, 2004.

46. Лузин А., Ляпунов С. Новый подход к реструктурированию российских предприятий // Проблемы теории и практики управления, №2, 2000.

47. Мазур И.И. Управление проектами: учебное пособие… / Мазур И.И., В.Д.

Шапиро, Н.Г. Ольдерогге;/Под. общ. Ред. И.И. Мазур. – 4-е изд. М.: Изд.

«Омега», (2007).

48. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Нескучный менеджмент - 2. Для руководителей и стремящихся ими стать М.: Авваллон, 2003. 200с.

49. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление инвестиционно - строительными проектами: Международный подход: Руководство, 2004.

50. Мишин, С.А. Проектный бизнес: адаптированная модель для России / С.А.

Мишин. – М.: АТ, 2006. – 428с.

51. Модели и методы мультипроектного управления / В.Н. Бурков, О.Ф. Квон, Л.А. Цитович. - М., 1997 (Препринт / Институт проблем управления). с.

52. Модульная программа для менеджеров «Управление проектами и программами». - М.: Издательство «Инфра-М», 2000.

53. Москвин В.А. Управление рисками при реализации инвестиционных проектов: Рекомендации для предприятий и коммерческих организаций. Финансы и статистика, 2004.

54. Нанасов П. С. Управление проектом. Учебное пособие – Изд. АСВ стран СНГ, 2002. – 144с.

55. Нанасов П.С. Управление проектно-строительным процессом. Учебное пособие для вузов. Изд. АСВ, 2008.- 156с.

56. Нонака И., Такеучи Х. Компания – создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах / Пер. с англ. – М.: ЗАО «ОлимпБизнес», 2003. – 384с.

57. Ньюэлл Майкл В. Управление проектами для профессионалов.

Руководство по подготовке к сдаче сертификационного экзамена.. — «КУДИЦ-ПРЕСС», 58. Олейник П.П., Ширшиков Б.Ф., Звонов И.А. Управление проектами (учебное пособие для дополнительной подготовки): Учеб.пособие по напр.»Строительство»-М.:Архитектура-С, 2009.-128с.

59. Официальные термины и определения в строительстве, архитектуре и жилищно-коммунальном комплексе. Изд. ВНИИНТПИ, 4-е, 60. Павлов А.В. "Разработка бизнес плана - практическое руководство" Приложение: Программа «Business Plan M» на CD диске полнофункциональная Издательство: Альянс-пресс, 2004г.- 274с. Версия/ http://www.finans.ru/book.htm 61. Панов А. Н. "Инвестиционное проектирование и управление проектами" Экономика и Финансы (серия «Высшее образование»), 2002.

62. Пинто Д.К. "Управление проектами" – Питер (Серия «Теория и практика менеджмента»), 2004.

63. Покровский М.А. Основы управления проектами. Учебное пособие. Под ред. Фалько С.Г. М.: Изд-во МГТУ им. Баумана, 1998, 104 с.

64. Психология и этика делового общения: Учебник для вузов/Под ред. Проф.

В.Н. Лавриненко - 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

65. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.:

Аспект Пресс, 2000.

66. Разработка бизнес-плана проекта. Учебное пособие./ Новиков М.В., Бронникова Т.С. Таганрог: ТРТУ, 2001.- 46с.

67. Разу М. Л. и др. Модульная программа для менеджеров. Управление программами и проектами. М.: ИНФРА-М, 2000.

68. Рассел Д. Арчибальд "Управление высокотехнологичными программами и проектами".- АйТи, Книга и бизнес (серия «Информационные технологии для инженеров», 2004.

69. Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK) - Институт Управления Проектами; Project Management Institute, 70. Сергеев А.А. Экономические основы бизнес – планирования; М.: изд.

«Юнити».-2008.

71. Системная методология управления проектами и программами - Р.Д.

Арчибальд (Archibald Associates, США), В.И. Воропаев, Г.И. Секлетова (ГАСИС, Россия) - опубликовано на E-xecutive. 72. Системное представление Управления проектами: В.И. Воропаев, Г.И.

Секлетова – Совнет.2001.

73. Словарь-справочник: Менеджера: Библиотека словарей «Инфра-М», 2000.

74. Стимулирование в управлении проектами / А.В. Цветков. М.: ООО "НИЦ "АПОСТРОФ", 2001. - 143с.

75. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости. - ДМК Пресс (серия «Управление проектами»), 2003.

76. Стимулирование в управлении проектами / А.В. Цветков. М.: ООО "НИЦ "АПОСТРОФ", 2001. - 143с.

77. Стэнли Э. Портни "Управление проектами для "чайников" – Диалектика (серия «Для чайников»), 2004.

78. Стэнли И. Портни Управление проектами для «чайников»./Пер. с англ.

Стэнли И. Портни. Из. «Вильямс», 2008г.

79. Типовые решения в управлении проектами / Д.К. Васильев, А.Ю.

Заложнев, Д.А. Новиков, А.В. Цветков. М.: ИПУ РАН (научное издание), 2003. -75с.

80. Трейси Б. Неудачное планирование – планирование неудачи. 81. Уайдман М.Р. Моделирование в управлении проектами. Журнал «Управление проектами», №1, 2005.

82. Управление проектами», под редакцией Шапиро В.Д., Москва, МГСУ, 83. Управление проектами: Основы профессиональных знаний.

Национальные требования к компетенции специалистов (под ред. В.И.

Воропаева). - М.: СОВНЕТ, «Кубс Групп», 2001. – 265с.

84. Управление проектами. Российский опыт. С.Н. Анисимов, Е.В.

Анисимова. – СПб.: Вектор, 2006.

85. Управление проектами. Справочник для профессионалов/Под ред. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. М.: Издательство "Высшая школа", 2001. - 875с.

86. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. - Олимп-Бизнес, 2004.

87. Управление проектами: основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетенции специалистов. М.: Консалтинговое агентство "КУБС Групп - Кооперация, Бизнес-Сервис", 2001.- 265с.

88. Управление проектами: Толковый Англо-Русский словарь-справочник.

Под ред. В.Д. Шапиро. - М.: "Высшая школа", 2000. - с.379.

89. Уткин Э.А., Кравченко В.П. Проект-менеджмент. М.: Издательство «ТЕИС», 2002.

90. Хелдман Ким Профессиональное управление проектами. — «Бином»

«Москва», 2005.

91. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. – СПб.: Издательство «ДваТри», 1996.