«ГУП АКАДЕМИЯ КОММУНАЛЬНОГО ХОЗЯЙСТВА им. К.Д. ПАМФИЛОВА БИБЛИОТЕКА ЭФФЕКТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ЖКХ СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ЖКХ В УСЛОВИЯХ ПЕРЕХОДА НА РЫНОЧНЫЕ МЕТОДЫ ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ (НА ПРИМЕРЕ ...»

База нормативной документации: www.complexdoc.ru

ГУП АКАДЕМИЯ КОММУНАЛЬНОГО ХОЗЯЙСТВА им. К.Д.

ПАМФИЛОВА

БИБЛИОТЕКА ЭФФЕКТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ЖКХ

СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

ЖКХ

В УСЛОВИЯХ ПЕРЕХОДА НА РЫНОЧНЫЕ МЕТОДЫ

ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ

(НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ, ВЫПОЛНЯЮЩЕГО

САНИТАРНУЮ ОЧИСТКУ И ВЫВОЗ ТБО)

МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

ИЗДАНИЕ ПЕРВОЕ

Под редакцией ПИВОВАРОВА В.Ф.

ДИРЕКТОРА АКАДЕМИИ КОММУНАЛЬНОГО ХОЗЯЙСТВА,

АКАДЕМИКА, ДОКТОРА ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК

МОСКВА

4-й филиал Воениздата В период становления рыночной экономики обычно происходит переосмысление практики управления, и руководство предприятий все больше начинает склоняться к мысли о необходимости перехода от административнокомандных методов управления к более современным, направляя свои усилия на использование знаний, накопленных современной наукой управления.

Характер современной смешанной экономики в жилищном хозяйстве проявляется особенно остро, так как она представляет собой непростое сосуществование и параллельное развитие государственного, муниципального и частного хозяйства, их противоречивое единство: взаимопроникновение, взаимопереплетение, взаимодополнение и взаимный переход одного типа хозяйства в другой. Главную цель в таком случае, можно определить как повышение уровня жизни населения, всё более полное удовлетворение его потребностей в продукции и услугах городского;

База нормативной документации: www.complexdoc.ru Стиль управления или руководства - важнейший фактор в менеджменте на предприятии. Правильно определённый и успешно применяемый стиль позволяет наиболее эффективно использовать потенциал всех сотрудников предприятия.

Сегодня практически на всех предприятиях жилищно-коммунального хозяйства растет интерес к новым формам руководства и организации в экономике и административном управлении. Академия коммунального хозяйства, часто общаясь с регионами, проводя дискуссии и семинары с руководителями всех уровней.

В ходе дискуссии выяснилось, что руководители всех рангов чрезвычайно нуждаются в опирающемся на практическую работу справочнике по важнейшим вопросам современного менеджмента на предприятии. Чтобы помочь им Академия коммунального хозяйства запустила серию книг - «Библиотека эффективного менеджмента в ЖКХ». В этой серии будет рассказываться о проблемах, с необходимостью решения которых ежедневно сталкиваются руководители предприятий в своей повседневной работе. Каждая проблема подробно освещается так, чтобы читатель мог быстро найти ответ на стоящий перед ним в данный момент вопрос.

Рекомендации, изложенные в этой книге, опираются на более чем двадцатилетний опыт работы авторов в области руководства и организации труда на предприятиях жилищно-коммунального хозяйства. Работе над этой книгой также помогли знания полученные авторами в «Высшей школе корпоративного управления» Академии народного хозяйства при правительстве Российской Федерации (директор СО. Календжян).

Авторский коллектив:

Гридасов СЮ. - заместитель директора ФЦР ЖКХ Академии коммунального хозяйства;

Кузнецов СВ. - аспирант Академии коммунального хозяйства; Шефель М.Б. инженер федерального центра реформирования ЖКХ Академии коммунального хозяйства;

Шефель О.М. - директор федерального центра реформирования ЖКХ Академии коммунального хозяйства.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

База нормативной документации: www.complexdoc.ru

I. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

ЖИЛИЩНО-КОММУНАЛЬНОГО ХОЗЯЙСТВА - КАК ФАКТОР

ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ЖИЛИЩНЫМ ФОНДОМ

1.1 СУЩНОСТЬ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ОТВЕТСТВЕННОСТИ НА

ПРЕДПРИЯТИИ ЖКХ

1.2 ПЕРЕХОД ОТ АВТОРИТАРНОЙ СИСТЕМЫ РУКОВОДСТВА К

ПРИНЦИПУ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

1.3 ОПИСАНИЕ РАБОЧЕГО МЕСТА ОСНОВА РУКОВОДСТВА С

ДЕЛЕГИРОВАНИЕМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

1.4 ПРИМЕНЕНИЕ «ОБЩЕЙИНСТРУКЦИИ ПО УПРАВЛЕНИЮ» ПРИ

ПЕРЕХОДЕ К УПРАВЛЕНИЮ НА ОСНОВЕ ДЕЛОВОГО СОТРУДНИЧЕСТВА

II. ОПИСАНИЯ РАБОЧИХ МЕСТ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И СОТРУДНИКОВ

ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 ОПИСАНИЕ РАБОЧЕГО МЕСТА ДИРЕКТОРА

2.2 ОПИСАНИЕ РАБОЧЕГО МЕСТА НАЧАЛЬНИКА ОТДЕЛА КАДРОВ

2.3 ОПИСАНИЕ РАБОЧЕГО МЕСТА ГЛАВНОГО ИНЖЕНЕРА

2.4 ОПИСАНИЕ РАБОЧЕГО МЕСТА ГЛАВНОГО ЭНЕРГЕТИКА

2.5 ОПИСАНИЕ РАБОЧЕГО МЕСТА НАЧАЛЬНИКА ПРОИЗВОДСТВЕННОТЕХНИЧЕСКОГО ОТДЕЛА

2.6 ОПИСАНИЕ РАБОЧЕГО МЕСТА ВЕДУЩЕГО ИНЖЕНЕРА ПТО

2.7 ОПИСАНИЕ РАБОЧЕГО МЕСТА НАЧАЛЬНИКА ОТДЕЛА

ЭКСПЛУАТАЦИИ

2.8 ОПИСАНИЕ РАБОЧЕГО МЕСТА СТАРШЕГО ДИСПЕТЧЕРА ОТДЕЛА

ЭКСПЛУАТАЦИИ

2.9 ОПИСАНИЕ РАБОЧЕГО МЕСТА ДИСПЕТЧЕРА АВТОМОБИЛЬНОГО

ТРАНСПОРТА

2.10 ОПИСАНИЕ РАБОЧЕГО МЕСТА СТАРШЕГО ИНСПЕКТОРА ПО

ПРОВЕДЕНИЮ ПРОФИЛАКТИЧЕСКИХ ОСМОТРОВ ВОДИТЕЛЕЙ И

МЕХАНИЗАТОРОВ

База нормативной документации: www.complexdoc.ru

2.11 ОПИСАНИЕ РАБОЧЕГО МЕСТА ИНСПЕКТОРА ПО ПРОВЕДЕНИЮ

ПРОФИЛАКТИЧЕСКИХ ОСМОТРОВ ВОДИТЕЛЕЙ И МЕХАНИЗАТОРОВ

2.12 ОПИСАНИЕ РАБОЧЕГО МЕСТА НАЧАЛЬНИКА АВТОКОЛОННЫ

2.13 ОПИСАНИЕ РАБОЧЕГО МЕСТА НАЧАЛЬНИКА РММ

2.14 ОПИСАНИЕ РАБОЧЕГО МЕСТА СТАРШЕГО МЕХАНИКА

АВТОКОЛОННЫ

2.15 ОПИСАНИЕ РАБОЧЕГО МЕСТА СТАРШЕГО МАСТЕРА РММ

2.16 ОПИСАНИЕ РАБОЧЕГО МЕСТА НАЧАЛЬНИКА ГАРАЖА

2.17 ОПИСАНИЕ РАБОЧЕГО МЕСТА МАСТЕРА ГАЗОВОГО ХОЗЯЙСТВА

2.18 ОПИСАНИЕ РАБОЧЕГО МЕСТА ВЕДУЩЕГО ИНЖЕНЕРА ОТДЕЛА

КАДРОВ

2.19 ОПИСАНИЕ РАБОЧЕГО МЕСТА СЕКРЕТАРЯ-РЕФЕРЕНТА

III. ОБЩАЯ ИНСТРУКЦИЯ ПО УПРАВЛЕНИЮ НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1 КРАТКОЕ ИЗЛОЖЕНИЕ СУЩНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ НА ОСНОВЕ

ДЕЛОВОГО СОТРУДНИЧЕСТВА

3.2 ХАРАКТЕРИСТИКА ПОЛНОМОЧИЙ, КОТОРЫМИ НАДЕЛЯЕТ

РУКОВОДИТЕЛЬ ПОДЧИНЕННЫХ

3.3 ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРИ УПРАВЛЕНИИ С

ДЕЛЕГИРОВАНИЕМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

3.4 ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ПРИ УПРАВЛЕНИИ НА ОСНОВЕ ДЕЛОВОГО

СОТРУДНИЧЕСТВА

3.5 ПРИНЦИПЫ БЕСЕДЫ И ОБСУЖДЕНИЯ С СОТРУДНИКАМИ

3.6 ПРИНЦИПЫ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ КОНТРОЛЯ ЗА РАБОТОЙ И

РЕЗУЛЬТАТАМИ

База нормативной документации: www.complexdoc.ru 3.6.3 Контроль результатов работы сотрудника 3.6.4 Контроль результатов работы начальника

3.7 КООРДИНАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОТРУДНИКОВ

3.8 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ КРИТИКИ И ПОХВАЛЫ

3.9 ПООЩРЕНИЕ КАК СРЕДСТВО РУКОВОДСТВА

3.11 ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ОСНОВЕ ДЕЛОВОГО

СОТРУДНИЧЕСТВА

3.12 ПРИНЦИПЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ МЕДУ ШТАБОМ И ЛИНИЕЙ, А

ТАКЖЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ШТАБОВ МЕЖДУ СОБОЙ

3.13 ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ ЦЕЛЕВЫХ КОМАНД И ОРГАНИЗАЦИЯ

ИХ РАБОТЫ

3.13.3 Основные условия успешной работы командой

3.14 ФУНКЦИИ ОБСУЖДЕНИЯ ЗА КРУГЛЫМ СТОЛОМ

3.14.1 Принятие решения при беседе за круглым столом

3.15 ПРАВИЛА ОРГАНИЗАЦИИ ЗАМЕЩЕНИЯ, НАБЛЮДЕНИЯ ИЛИ

ЗАМЕНЫ

3.16 ПОРЯДОК ВЫДАЧИ ОТДЕЛЬНЫХ ПОРУЧЕНИЙ. Т.Е. ОСНОВНЫЕ

ПРАВИЛА, КОТОРЫХ ПРИДЕРЖИВАЕТСЯ НАЧАЛЬНИК, ЕСЛИ ОН ДАЕТ

ОСОБЫЕ ПОРУЧЕНИЯ ПОДЧИНЕННЫМ

IV. ПРИНЦИПЫ ОБМЕНА ИНФОРМАЦИЕЙ И ИНФОРМАЦИОННЫЕ

КАТАЛОГИ

База нормативной документации: www.complexdoc.ru 4.1.4 Информация об организационной структуре 4.1.5 Информация о стиле руководства на предприятии 4.1.6 Информация о профессиональных задачах сотрудника 4.1.8 Информация о результатах работы сотрудника 4.1.12 Информационный каталог сотрудника 4.1.13 Информационный каталог начальника 4.1.14 Информационный каталог главного инженера 4.1.15 Информационный каталог главного бухгалтера 4.1.16 Информационный каталог главного диспетчера 4.1.17 Информационный каталог начальника планового отдела 4.1.18 Информационный каталог начальника отдела кадров 4.1.19 Информационный каталог начальника отдела эксплуатации 4.1.20 Информационный каталог старшего инспектора по проведению проф.

4.1.21 Информационный каталог начальника автоколонны 4.1.22 Информационный каталог начальника РММ База нормативной документации: www.complexdoc.ru 4.1.23 Информационный каталог начальника гаража 4.1.24 Информационный каталог начальника ПТО 4.1.25 Информационный каталог мастера газового хозяйства

ВВЕДЕНИЕ

Одной из актуальных задач эффективности функционирования жилищнокоммунального хозяйства является повышение эффективности управления предприятиями, входящих в комплекс ЖКХ. Одним из важнейших условий этого является грамотное применение новых, современных методик эффективного менеджмента используемых на предприятиях современного запада, адаптированных к российской действительности.

Понимание авторами исключительной актуальности для развития коммунального хозяйства проблемного применения методов эффективного менеджмента побудило их начать выпуск серии «Библиотека эффективного менеджмента в ЖКХ».

С легкой руки американцев, а также российской профессуры, журналистов, работодателей, маркетологов, английское слово «менеджмент» стало известно сегодня практически каждому человеку. Менеджмент в упрошенном понимании это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент по-русски «управление» - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разных организациях. Менеджмент это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию.

Наконец, менеджмент как собирательное от слова «менеджер» - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.

В культуре развитых капиталистических стран понятие менеджмент очень часто соседствует с понятием бизнес. Бизнес это деятельность, направленная на получение прибыли путем создания и реализации определенной продукции или услуг. Управление бизнесом - это управление коммерческими, хозяйственными организациями.

В наши дни мировой опыт уже однозначно доказал, что традиционное авторитарное управление не имеет будущего. Оно не позволяет эффективно использовать важнейший фактор успешной деятельности компании - человека, его знания и умения, инициативу и творчество. В XXI веке в мире глобальной конкуренции именно человеческие ресурсы становятся решающим фактором успеха.

База нормативной документации: www.complexdoc.ru Наблюдая за предприятиями и организациями, которые добиваются успеха в сегодняшней России, авторы все больше убеждаются, как важно сегодня вносить в управление предприятиями жилищно-коммунального комплекса современные методы и технологии эффективного менеджмента.

Как показывает опыт многих стран - и традиционных, и новых лидеров мирового развития, российские предприятия могут иметь адекватную систему управления, которая позволит обеспечить производительность, эффективность, динамичность, адаптивность производства к разнообразным требованиям потребителей.

Поиск новых путей и совершенствования управления и их реализация нацеливает предприятие на успех. Поскольку все организации имеют много общих характеристик, авторы предлагают к рассмотрению модель управления Делегирование полномочий и ответственности».

Экономическая и социальная эффективность этой модели убедительно доказана опытом многих стран. Целесообразность ее применения в России также не вызывает сомнения, поскольку нашим предприятиям явно не хватает гармоничной увязки общего организационного порядка с инициативой и ответственностью сотрудников.

В нашей стране, да практически и во всех государствах, где отсутствовали развитые рыночные отношения, проблематика делегирования полномочий и ответственности, работы штабных подразделений, консультирования, замещения, современных способов контроля исследовалась крайне слабо. По многим аспектам этой тематики у нас до сих пор нет специальных исследований.

В отличие от традиционной модели управления, модель делегирования ответственности основана на передаче ответственности.

Предлагаемая вниманию читателей книга содержит ответы на очень многие волнующие руководителей вопросы управления. Она дает возможность широкому кругу читателей не только ознакомиться со сравнительно новой и весьма перспективной моделью руководства, основанной на делегировании полномочий и ответственности, но и использовать полученные знания в практической работе.

Книга представляет несомненный интерес не только для руководителей предприятий, использующих систему управления, основанную на делегировании полномочий и ответственности, но и для руководителей предприятий и государственных учреждений, действующих в "традиционных" условиях, но стремящихся рационализировать управление, повысить его эффективность. Любой руководитель в большей или меньшей степени сталкивается с вопросами делегирования управленческих задач, полномочий и ответственности. Точно так же База нормативной документации: www.complexdoc.ru каждый руководитель любого уровня выполняет функции контроля, регулирует вопросы замещения, участвует в консультировании и т.д.

Предлагаемые основные принципы решения этого рода управленческих задач с некоторыми поправками применимы к любому современному рациональному управлению крупными и средними организациями в сферах бизнеса и государственной службы.

Конечно, не все волнующие вопросы освещены в данной книге, но в целом же данная книга отличается информационной насыщенностью, новизной авторской концепции, четкой практической направленностью. Авторский коллектив считает, что внимательное ознакомление с ней будет полезно для самого широкого круга управленцев.

I. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ

МЕНЕДЖМЕНТА НА

ПРЕДПРИЯТИЯХ ЖИЛИЩНОКОММУНАЛЬНОГО ХОЗЯЙСТВА КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ

ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ

ЖИЛИЩНЫМ ФОНДОМ

1.1 СУЩНОСТЬ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

ОТВЕТСТВЕННОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ЖКХ

Сегодня, на предприятиях жилищного хозяйства, по-прежнему преобладает авторитарный стиль управления, но руководство с делегированием полномочий также имеет место. Оно построено на простом механизме передачи распоряжений сверху вниз и подчинении нижестоящих вышестоящим руководством. Такая модель является традиционной.

Её сущность кроется в том, что начальник и подчинённый взаимодействуют только в рамках переданных подчинённому обязанностей. Такое делегирование ограничено формальными правилами. Здесь делегируются только задания и работа, а не право действовать самостоятельно, стало быть, и ответственность База нормативной документации: www.complexdoc.ru подчинённому не передаётся. Реальной или действительной надо считать ответственность только за те действия, на которые можно влиять.

Необходимо различать мнимое и действительное делегирование. В традиционной модели вся ответственность за действия подчиненных лежит на начальнике. Считается естественным, что начальник вмешивается во все дела своих подчинённых, контролирует трудовой процесс, навязывает свои решения. За кем ответственность, за тем и привилегия навязывать своё мнение.

В отличие от традиционной модели новая модель делегирования основана на передаче ответственности. Она представляет собой такое руководство, которое побуждает у подчиненных стремление к совместному мышлению, принятию совместных решений и действий.

Делегирование ответственности не имеет ничего общего с призывами к чувству ответственности или пропагандой добросовестного отношения к труду.

Ответственным можно быть только за то конкретное дело, которое выполняешь ты, а не твой сосед. Нельзя отвечать за то, на что нет возможности оказывать влияние.

Руководитель не может влиять буквально на всё и контролировать все производственные процессы. Значит, он не может нести ответственность за всё.

Он, делегируют свою ответственность вниз, по иерархии и отвечает за то, как его замы справляются со своей работой, а не контролирует действия подчинённых им людей. Принцип всеобщей ответственности противоречит не только законам науки управления, но и нормам здравого смысла и нормам правосознания.

При действительном делегировании, начальник несёт ответственность только за те ошибки подчинённых, которые, обусловлены, его неспособностью руководить.

Передача ответственности на предприятии базируется на диапазонах действия или диапазонах делегирования. Необходимо чётко разграничивать диапазон делегирования, и определить какие, полномочия переданы каждому сотруднику для решения поставленных перед ним задач, а также рамки ответственности, которую он несёт при исполнении делегированных ему полномочий.

Нельзя не учитывать компетенцию при распределении задач, иначе невозможно будет регулировать ответственность. Необходимо чтобы каждая должность включала в себя следующие элементы:

- четко ограниченный круг задач, связанных с этой должностью;

- компетенция, соответствующая данной должности, т.е. сфера полномочий, в рамках которой он может правильно решать поставленные перед ним задачи;

База нормативной документации: www.complexdoc.ru - ответственность, которую несёт сотрудник в соответствии с задачами и компетенцией;

- поставленная цель с точки зрения задач и компетенции, связанных с этой должностью.

Определение границ диапазона ответственности делегирования входит в обязанности руководства предприятия, а не отдельного начальника. Причём делегирование не зависит от субъективных пожеланий того или иного начальника.

Диапазон делегирования должен определяться в соответствии с объективной необходимостью, прежде всего целями и задачами организации. Для каждой должности, в зависимости от целей, определяются задачи, компетенция и соответствующая ответственность. Процесс делегирования строится с учётом объективного положения дел, а не в зависимости от личности.

Главная задача заключается в том, как для конкретной должности подобрать конкретный, подходящий только ей, диапазон делегирования, т.е. совокупность передаваемых задач, прав и полномочий, учитывая ресурсы и возможности, а может быть и недостатки данной должности. Какая должность, - а не какой работник, - подходит под те задачи, которые в этот момент необходимо делегировать сверху. Каждый раз проблему выбора должности под делегируемые полномочия приходится решать на месте, с учётом всех обстоятельств.

Таким образом, диапазон делегирования для каждой должности определяется не учётом количества, квалификации или способностей сотрудников, а учётом целей организации и объективного положения дел.

Если диапазон делегирования ориентирован только на имеющихся в настоящем времени сотрудников, на их квалификацию и деловые качества, а не на то, что, на смену им могут прийти новые сотрудники, то чаще всего на таких предприятиях стоит хаос и неразбериха.

Необходимо внести абсолютную ясность в вопрос о том, на какой должности какие конкретно решаются задачи.

Как только задачи определены, необходимо провести аттестацию сотрудников для проверки их способностей и квалификации в решении этих задач, а заодно и тех, которые могут появиться на этом рабочем месте в будущем.

В реальной жизни очень часто приходится идти на компромисс между объективными требованиями и квалификацией сотрудников, так как не всегда, особенно в жилищном хозяйстве администрация располагает специалистами, подходящими для решения поставленных задач, поэтому руководство исходит не из характера поставленных задач, а из характера имеющихся сотрудников.

База нормативной документации: www.complexdoc.ru Разветвлённая сеть диапазона делегирования, охватившая практически все организации жилищно-коммунального хозяйства, служит основой для привлечения рядовых сотрудников к принятию решения, часто становится основой для подготовки менеджеров, готовых в силу своего характера к принятию решения.

Такой менеджмент станет еще более надёжным, если делегированные задачи найдут отражение в особом документе - в описании должности.

Описание должности помогает исполнять свою работу, как руководителю, так и исполнителю, но ограничивает права и полномочия одной должности от прав и полномочий другой или других должностей:

- расположенных на одной горизонтали - диапазон делегированных прав коллег;

- находящихся выше - диапазон начальника;

- находящихся ниже - диапазон подчинённого.

Таким образом, на основе описания должности определяется ответственность человека, занимающего эту должность.

В описании должности должны содержаться следующие данные:

- название должности;

- звание или степень, связанные с должностью;

- отношения подчиненности;

-отношения передачи информации по инстанциям;

- цель, которая в рамках общей цели связывает эту должность с предприятием;

- замещение при отсутствии или болезни человека, занимающего эту должность;

- действительные задачи и соответствующая компетенция для осуществления своих задач.

Описание должности включает только задачи сотрудника, которые он обязан выполнять, но нем право руководить другими. Руководящие обязанности определяются в «Общей инструкции по руководству».

Вопрос определения объёма ответственности, которую несёт каждый сотрудник, занимающий конкретную должность, является составной частью делегируемого диапазона. После того, как задачи, которые должен решать сотрудник, определены, определяется степень его ответственности.

База нормативной документации: www.complexdoc.ru Существует два вида ответственности:

- ответственность за действия;

- ответственность за руководство.

1. Ответственность за действия несёт сотрудник: он, а не начальник, должен отвечать за всё, что сделал или не сделал в рамках делегированных ему полномочий.

2. Ответственность за руководство несёт начальник: он отвечает за то, как он исполняет свои обязанности начальника. При делегировании, начальник несёт ответственность за ошибки подчиненных только в том случае, если допустил ошибки при выполнении своих обязанностей руководителя.

Необходимо при делегировании ответственности различать исключительные и обычные случаи.

Обычные случаи изложены в описании должности и составляют содержание диапазона делегирования. Для решения ординарных ситуаций вполне достаточно тех полномочий, которые ему выделены. С обычными случаями в деловой практике сотрудник должен справляться самостоятельно. За них несёт личную ответственность.

Исключительные случаи представляют собой события, которые происходят в границах должностных обязанностей сотрудника, но для контролирования, которых у него нет достаточных полномочий или компетенции, поэтому о них он обязан доложить своему начальнику.

Надо уметь проводить чёткую границу между двумя разновидностями таких случаев.

Исключительные случаи могут происходить не только рядовыми, но и с руководящими сотрудниками. Эти события, решение которых находится во власти начальника, но от того, какое именно решение он примет по данному вопросу, будет зависеть свобода действий и диапазон делегирования подчинённых, В исключительных случаях необходимо обсуждать проблему с сотрудниками перед принятием решения начальником. Таким образом, сотрудники наряду с начальником принимают активное участие в поисках и принятии решения.

В действительности не всегда можно разделить обычные и исключительные случаи. Возникают пограничные ситуации, о которых на первый взгляд трудно сказать, идёт ли речь об обычном или исключительном случае.

База нормативной документации: www.complexdoc.ru Делегирование ответственности предполагает наличие определённой системы контроля над исполнением. Контроль является главным средством обеспечения руководства делегированным диапазоном. Всё что делегировано, должно контролироваться. Для начальника контроль является базовым средством по обеспечению руководства и контроля над диапазоном делегирования сотрудников.

В первую очередь контролируются правильность соответствующих обязанностей, как начальника, так и сотрудников.

В практике используются самые разные формы контроля, в том числе служебный надзор, контроль конечных результатов деятельности.

Для эффективного функционирования любой организации необходим обмен информацией, а на предприятии обмен информацией обеспечивает согласованную работу всех отдельных участков и ступеней в организационной иерархии. Принцип руководства с делегированием ответственности подразумевает функционирующий информационный поток, который направлен как сверху вниз, так и снизу вверх.

Только правильно организованная информационная работа обеспечивает связь между подразделениями. Только правильная организованная информационная работа обеспечивает связь между подразделениями. Без соответствующей и достаточной информации начальник потерял бы контроль за подчиненным ему диапазоном делегирования. И, соответственно, начальник не смог бы достаточно эффективно выполнять свои непосредственные функции как руководитель. А сотрудник без соответствующей достаточной информации был бы не в состоянии успешно выполнять свои обязанности.

Кроме информации снизу вверх - от сотрудников к начальнику и сверху вниз от начальника к сотрудникам, существует так называемая поперечная информация.

Это означает, что должностное лицо одного из подразделения информирует должностное лицо из другого подразделения непосредственно, а не через своих руководителей. И это во многом облегчает работу отдельных участков, находящихся на разных ступенях иерархии, и даёт сотрудникам возможность наиболее оптимально осуществлять свои функции.

Принцип делегирования ответственности направлено не на то, чтобы разгрузить начальника и не должно зависеть от того, бывает ли начальник загруженным или нет. Принцип делегирования ответственности является главным принципом, на основании которого должно создаваться управление самостоятельно действующими и мыслящими сотрудниками.

Главный принцип руководства с делегированием ответственности гласит:

начальник руководит только тем сотрудником, который находится непосредственно на следующей ступени.

База нормативной документации: www.complexdoc.ru Этот принцип противоречит сути авторитарного руководства, при котором начальник управлял всеми сотрудниками, расположенными на любом из нижестоящих уровней иерархии.

Обязанность сотрудников - самостоятельно действовать и решать, обязанность начальника - давать сотрудникам действовать и решать самостоятельно.

Сотрудник, действующий на основе принципа делегирования ответственности, существенно отличается от подчинённого, действующего в рамках авторитарного руководства. Обязанности, которые должен выполнять сотрудник, можно сформулировать так:

1. Сотрудник обязан в рамках делегированного диапазона действовать и решать самостоятельно по собственной инициативе.

Сотрудник должен быть готов к самостоятельному принятию решений при соответствующей компетенции и с соответствующей ответственностью. Он должен сознательно брать на себя риск, который возлагается на него при таком виде руководства. Начальник уже не может координировать поведение сотрудников посредством различного рода указаний и принимать решения по вопросам, которые находятся непосредственно в диапазоне делегирования сотрудника.

При этом сотрудник должен придерживаться законодательных предписаний общих инструкций и рекомендаций, а это означает, что он обладает свободой только в предоставленных ему рамках.

Очень важно предоставлять сотрудникам возможность самостоятельно действовать и принимать решение, записывая это в круг его должностных обязанностей.

2. Все исключительные случаи, для регулирования которых полномочий сотрудника недостаточно, докладывается начальнику.

Тем не менее, сотрудник должен включаться в процесс поиска решения, осуществляемый начальником, во всех случаях которые касаются его диапазона делегирования, в то время как при авторитарном руководстве все решения принимаются начальником единолично.

Когда сотрудник консультирует начальника, он должен, открыто высказывать своё мнение независимо от того, приятно ему это или нет. Кроме того, в случае необходимости сотрудник обязан критиковать по существу решения начальника, так как в результате этой критики могут выявиться полноценные возражения по дальнейшим действиям и по возможным решениям.

3. Сотрудник обязан интенсифицировать свой диапазон делегирования, т.е.

думать о том, как можно завтра улучшать то, что имеется сегодня.

База нормативной документации: www.complexdoc.ru В рамках своей компетенции он должен действовать как «предприниматель», а не только как «исполнитель». Это логично, так как ему доверен собственный участок для принятия самостоятельных решений. Если осуществление идеи сотрудника не выходит за рамки его компетенции, то он должен прилагать все усилия для осуществления этой идеи. Если же его полномочий недостаточно, то необходимо поставить в известность начальство.

4. Сотрудник обязан без приглашения или напоминания информировать своего начальника о делегируемых ему полномочиях и задачах, с тем, чтобы начальник был в курсе всех событий, происходящих на данном участке, и мог принимать своевременные и правильные решения.

Обязанность информировать при делегировании ответственности отличается от такой же обязанности при авторитарном типе руководства, когда начальник в принципе всё решает сам, может постоянно вмешиваться и, наконец, несёт ответственность за все события.

5. Сотрудник обязан, без особых указаний своего начальника, информировать обо всех фактах, касающихся делегированных ему полномочий, если эти факты должны знать другие работники предприятия и если эти факты должны знать другие работники предприятия и если они помогут им лучше справляться со своими обязанностями. Такая поперечная информация, от одного рабочего места или должности к другому - называется внутрипроизводственной. Она функционирует параллельно хождению информации по служебным, т.е.

формальным каналам. При авторитарном управлении поперечное информирование отсутствует.

6. Наряду с горизонтальным и поперечным информированием сотрудник обязан также координировать свои действия с коллегами.

Когда происходит обычная координация совместных усилий, нет необходимости каждый раз впутывать начальника. Он нужен только в исключительных случаях, когда возникают проблемы, которые нельзя решить на коллегиальной основе.

7. Сотрудник обязан постоянно стремиться к повышению своей квалификации.

Эта обязанность логически вытекает их передачи подчинённому части полномочий начальника. Поскольку новые обязанности всегда более ответственны и сложны чем старые, для их успешного выполнения нужны серьёзные знания.

Необходимо сделать так, чтобы знания и способности сотрудника отвечали современным требованиям. К тому же он должен быть в курсе всех событий, которые имеют хоть какое то отношение к должностным обязанностям. Только выполняя эти требования, сотрудник сможет оптимально выполнять делегированные ему задачи.

База нормативной документации: www.complexdoc.ru Повышение квалификации должно происходить в течение всей жизни, как в рабочее, так и не в рабочее время в течение всей жизни.

Наряду с обязанностями у сотрудника есть соответствующие права:

- Сотрудник не только обязан самостоятельно действовать и решать, но он имеет также право на то, чтобы его начальник допускал самостоятельные шаги.

- Сотрудник имеет право на то, чтобы его начальник при всех решениях, которые имеют отношение к его диапазону делегирования, подключал его к диапазону делегирования, подключал его для консультаций.

- Если начальник не желает консультироваться с подчинённым, считая, что сам способен принять квалифицированное решение, подчинённый не должен довольствоваться этим. Он имеет право на то, чтобы начальник, выслушав, принял его совет к сведению.

- Сотрудник имеет право на то, чтобы по собственной инициативе внутри предприятия контактировать с сотрудниками, которые касаются сферы его деятельности.

- Сотрудник имеет право знать о том, как начальник оценивает его работу.

- Сотрудник имеет право на то, чтобы начальник способствовал его профессиональному продвижению по службе, если для этого имеются основания. С этим связано право на повышение квалификации.

Отсюда следует, что сотрудник защищен от произвола начальника, который господствовал при авторитарном руководстве. Отношения сотрудника и начальника определяются чёткими и обязательными нормами поведения, а не субъективными желаниями одной из сторон. В случае нарушения начальником формальных правил сотрудник вправе жаловаться.

1. При управлении с делегированием ответственности функции начальника также изменяются. Главное отличие состоит в том, что теперь он должен обращать внимание на границы сферы действия своих сотрудников, и ни в коем случае не имеет права произвольно вмешиваться. А при авторитарном руководстве начальник мог в любое время и на любом уровне вмешиваться и давать любые указания.

Эти положения характеризуют следующие моменты поведения начальника:

а) Никаких действий и решений в диапазоне делегирования сотрудника.

База нормативной документации: www.complexdoc.ru В своём диапазоне делегирования сотрудник сам решает все возникшие проблемы в рамках своей компетенции и соответствующей ей ответственности, при этом он не обязан согласовывать свои действия с начальником. Это значит, что сотруднику предоставляются необходимые полномочия для того, чтобы принимать решения или действовать. В этом и заключается центральная идея руководства с делегированием полномочий. Начальник имеет право вмешиваться в исключительных случаях, либо в тех случаях, когда сотрудник ведёт себя не в соответствии с установленными нормами.

б) Не поводить своё мнение вопреки мнению сотрудника.

Начальник не имеет права навязывать своё мнение сотруднику, если тот действовал в рамках своих полномочий. Если для решения вопроса можно использовать как вариант начальника, так и вариант сотрудника, то лучше предпочтение отдать варианту сотрудника, так как это решение входит в его компетенцию, и он несёт за это ответственность.

Это означает, что именно сотрудник, а не начальник выбирает дальнейший путь.

в) Не допускать случаев делегирования задач из собственной сферы компетенции в область компетенции сотрудника.

В случае когда, нарушая правила, руководитель перепоручает выполнение обязанностей своему подчинённому и тот более эффективно выполняет эту обязанность, руководитель должен поставить в известность вышестоящее руководство для того, чтобы изменить сферу компетенции каждого.

г) Начальник не должен вмешиваться в поиск решений, осуществляемый сотрудником, т.е. не должно быть никакой совместной разработки решений.

На практике «коллективные решения» совершенно неэффективны и противоречат принципу делегирования, так начальник занимается вопросами, которыми он не должен заниматься и в результате он пренебрегает своей собственной деятельностью. На самом деле происходит явное вмешательство в делегируемый диапазон сотрудника.

д) Никакого «согласования» по решениям, которые касаются сотрудника».

Когда сотрудник докладывает начальнику о своих решениях, то начальник пытается убедить его в целесообразности своего решения и сотрудник вынужден согласиться с вариантом, предложенным начальником. Это называется «обходительная» форма авторитарного руководства, когда начальник вначале консультируется с сотрудником, прежде чем определить решение, которое должен предложить самостоятельно сотрудник.

База нормативной документации: www.complexdoc.ru е) Со стороны начальника не должно быть никакого влияния на подчинённого посредством совета и побуждения.

Для подчинённого советы и побуждения начальника всегда носят распорядительный характер. Соответствующий начальник использует для своих распоряжений обходительную форму, чтобы сгладить своё явно авторитарное руководство. Ведь при руководстве с делегированием ответственности исключается любое, даже замаскированное вмешательство в диапазон сотрудника.

Необходимо дать возможность сотруднику действовать самостоятельно.

2. Так как делегирование ответственности подразумевает самостоятельное принятие решений в делегируемом диапазоне, то необходимо, чтобы на этом участке находились кадры, которые готовы и могут действовать квалифицированно и в соответствии с общими задачами предприятия. Начальник должен внимательно следить за тем, чтобы на каждом участке находились соответствующие кадры.

Каждый конкретный сотрудник должен находиться на конкретном месте.

3. Внутри диапазона делегирования сотрудника начальник имеет право определять отдельные цели, которые сотрудник отдельные цели, которые сотрудник должен реализовать за определённый срок. Кроме того, начальник может определять и основные задачи в работе сотрудника. Но всё это должно происходить при участии сотрудника, т.е. сотрудник принимает участие как консультант.

При определении отдельных целей устанавливают, что ожидают от каждого сотрудника за определённый период времени - краткосрочные, среднесрочные или долгосрочные цели. Сотрудник принимает участие в определении целей, находящихся в его диапазоне. Назначение каждой должности не может изменяться без указания руководства предприятия.

4. Все случаи, которые возникают в диапазоне делегирования, но выходят за рамки его компетенции, должны обсуждаться начальником вместе с сотрудником.

Причём начальник должен давать возможность своим сотрудникам высказывать своё мнение по все вопросам. То есть перед принятием решения, начальник должен проконсультироваться с сотрудником.

5. Начальник обязан информировать своего сотрудника обо всех событиях в сфере его полномочий, которые ему нужно знать для того, чтобы он мог правильно выполнять переданные ему функции - информационный поток идёт сверху вниз.

Информирование является прямой необходимой обязанностью начальника.

Сотрудник имеет право на достаточную информацию, он должен получать достаточную для выполнения своих обязанностей информацию от вышестоящих руководителей.

База нормативной документации: www.complexdoc.ru 6. Начальник осуществляет контрольные функции за деятельностью своих сотрудников в их диапазонах делегирования. Контроль направлен на то, обращает ли сотрудник внимание на основные положения принципа руководства с делегированием ответственности.

Имеются две различные формы контроля: служебный контроль и контроль результатов.

а) Служебный контроль (выборочный контроль) - начальник посредством выборочного контроля проверяет правильность выполнения работ.

На основе выборочного контроля руководитель может легко выяснить следующие моменты:

- где имеются недостатки в действиях сотрудников;

- где необходимо усилить служебный контроль. Это гарантирует предотвращение больших ошибок.

б) Контроль успеха (контроль результатов) - начальник регулярно контролирует результат деятельности сотрудника. Тем самым он определяет баланс деятельности сотрудника.

В данном случае вопрос идёт о не делегированных обязанностях начальника.

Выполнение этих задач даёт возможность начальнику обеспечить правильное развертывание задач своего подразделения. Если же он не применяет это средство руководства, то практически он теряет важный способ руководства и больше не в состоянии осуществлять свои руководящие функции.

Необходимо регулярно осуществлять служебный контроль и контроль успеха, учитывая профессиональную эффективность сотрудника и поведение, соответствующее такому стилю руководства.

7. Начальник должен корректировать поведение и эффективность подчинённого с помощью критики. При этом критика не должна повлиять на инициативу сотрудника и на его способность самостоятельно мыслить и действовать сообща.

Более того, критика должна обеспечит в будущем позитивную совместную работу.

Критика должна корректировать, а не карать.

8. Начальник обязан признавать эффективность работы подчинённых с профессиональной точки зрения. Следует помнить, что невысказанное признание это задержанная зарплата.

9. Начальник обязан координировать деятельность сотрудников в направлении общей цели, находящейся в рамках диапазона его руководства. Это означает База нормативной документации: www.complexdoc.ru необходимость согласовывать между собой действия отдельных сотрудников. При неправильном осуществлении этой функции направление самостоятельной деятельности сотрудников может не соответствовать общей цели предприятия.

Координация обеспечивает достижение общей цели.

10. В обязанности руководителя входит продвижение сотрудников по службе.

Руководитель должен следить за тем, как сотрудник соответствует всем необходимым требованиям, кроме того, он всячески должен способствовать увеличению эффективности работы сотрудника, устраняя недостатки в поведении перспективного сотрудника. Начальник ходатайствует перед руководством предприятия о повышении сотрудникам оклада.

Необходимо продвигать сотрудника, помогая его развитию. Это является основной функцией начальника как руководителя.

Также как и сотрудник, начальник имеет не только обязанности, но и обусловленные своими функциями права:

- Непосредственный начальник имеет право на то, чтобы он и только он руководил в пределах делегированных ему полномочий, а не его начальник. В этом выражается принцип единоначалия.

- Начальник имеет право требовать, чтобы в сфере его полномочий все должности были заняты людьми с соответствующей квалификацией. Он имеет право требовать от вышестоящих руководителей замены сотрудника, если считает его недостаточно квалифицированным.

- Начальник имеет право определять своему подчиненному цель в рамках общей цели, а также он имеет право определять направление деятельности сотрудника, давать ему рекомендации, информировать, координировать диапазон его действий и осуществлять служебный контроль или контроль результатов его деятельности.

Таким образом, руководство с делегированием ответственности отражает в равной степени, как интересы начальника, так и интересы подчинённого.

1.2 ПЕРЕХОД ОТ АВТОРИТАРНОЙ СИСТЕМЫ

РУКОВОДСТВА К ПРИНЦИПУ

ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Опираясь на современные научные разработки в области теории организации и управления, можно утверждать, что одного волевого решения руководителя о переводе предприятия, на новый стиль руководства и форму ответственности особенно в жилищно-коммунальном хозяйстве, явно не достаточно. Очевидно, что База нормативной документации: www.complexdoc.ru требуется некий подготовительный период, в течение которого необходимо решить следующие задачи:

- определить рамки деятельности;

- используя социально-психологические методы, провести обучение всех руководителей и сотрудников.

Первоначальный этап проведения подобной работы должен иметь своей целью:

- издание общих руководящих указаний, определяющих правила, согласно которым будут действовать руководители и сотрудники с точки зрения эффективности руководства;

- внедрение описаний должностей, в которых зафиксированы обязанности и полномочия, связанные с отдельными должностями.

Предпосылкой определения диапазона делегирования является так называемый «сбор данных о реальном положении дел» в области управления и организации на предприятии. Вначале следует проверить, где имеются определённые недостатки и источники ошибок, которые мешают рабочему процессу и поэтому должны быть устранены. Иными словами необходимо провести диагностику организационного развития.

Сюда относятся, частности:

- проверка постановки общей цели предприятия с точки зрения рынка, экономического и технического развития, при учёте социальной и политической ситуации;

- контроль целей, которые должны быть достигнуты сотрудниками на каждой отдельной должности;

- разведение задач, относящихся к разным должностям, и определение объёма компетенции сотрудников для эффективного их выполнения.

Прежде чем приступить к этой работе, необходимо ответить на следующие вопросы:

- Какие из задач, поставленных перед сотрудниками в настоящий момент, должны решаться ими на своих должностях и в дальнейшем?

- Решение, каких задач следует в будущем передать сотрудникам на других должностях?

База нормативной документации: www.complexdoc.ru Таким образом, происходит перераспределение задач по различным уровням и должностям. Одновременно ведётся эффективный контроль правомерности отдельных ступеней иерархии.

Вопрос о целесообразном перераспределении задач следует поставить также относительно самого руководства предприятия. Оно само должно выяснить, что по существу относится к его позиции, т.е. не может быть делегировано, и что принадлежит нижним уровням.

Не делегируемыми задачами руководства предприятия могут быть, например, следующие:

- решение о постановке общей цели предприятия и приспособление к изменяющейся ситуации;

- долго-, средне - и краткосрочное общее планирование, а также соответствующая стратегия;

- определение организационной структуры предприятия;

- концепция маркетинга;

- направление финансовой политики;

- кадровая и социальная политика;

- направления организации и управления;

- координирование подчинённых им диапазонов полномочий;

- выбор сотрудников, подчиняющихся непосредственно руководству предприятия.

От этих не делегируемых задач руководства предприятия и так называемых «возможных задач» следует отделить делегируемые, которые могут быть решены на более низких уровнях.

Необходимо отметить, что речь не идёт об общих требованиях делегирования всем начальникам. Делегирование задач, компетенции и ответственности может осуществляться только руководителем предприятия.

Что и в какой необходимости на отдельные уровни зависит от размера предприятия. Начиная с определённой сложности организации, некоторые задачи не могут быть решены непосредственно членами руководства, они должны быть База нормативной документации: www.complexdoc.ru решены непосредственно членами руководства, они должны быть переданы соответствующему должностному лицу.

Анализ практической деятельности показывает, что чаще всего встречается явление, что руководство предприятия нередко берёт на себя обязанности, которые без труда могут и должны быть выполнены сотрудниками более низкого уровня.

Подобный способ управления очень неэффективен.

Иногда выполнение второстепенных задач является способом убежать от настоятельных требований дня, с которыми руководитель по каким-то причинам не может хорошо справиться. Постепенно у него ослабевает, а то и вовсе теряется чувство перспективы необходимое для управления сложноорганизованным предприятием, построения стратегических целей развития.

Подписывая большое количество документации, начальник часто забывает, под каким решением стоит его подпись. Исправление допущенных недоразумений связано с дополнительной затратой рабочего времени и сил. Такое ошибочное поведение встречается и на нижних этажах производственной иерархии, оно свойственно не только служащим верхнего уровня.

Решение задач, по существу к должности не относящихся, часто приводит к перегрузке сотрудника, поскольку он постоянно находится в напряжённом состоянии и всегда чувствует неуверенность, связанную с невыполнением своей основной работы.

Следует чётко определить диапазон делегируемых задач, в котором совмещались бы компетенция и ответственность. На практике между ними часто возникают противоречия, обусловленные недостаточным их совпадением. С одной стороны, разногласия возникают, если два сотрудника занимаются одной и той же задачей и сохраняются компетенции, которые пересекаются или дублируются. С другой стороны, трудности могут быть следствием того, что никто не чувствует ответственности за выполненные работы, так как задачи разделены нечётко.

Реализация нового стиля руководства во многом зависит от квалификации сотрудников на всех уровнях. Освоение управления с делегированием ответственности требует постепенного включения сотрудников в сферу новых профессиональных задач, длительному процессу их обучения.

Если принять во внимание разработанные Мак-Грегором модели поведения человека в организации известные как теория X и Y, то подавляющее число сотрудников вполне готово и способно руководить, творчески подходить к решению производственных задач и нести ответственность за свои действия.

Однако, существующая на большинстве отечественных предприятий авторитарная система не даёт возможности проявления данных качеств, используя в работе с База нормативной документации: www.complexdoc.ru персоналом схемы и положения теории X, где работник представлен безынициативным, творчески пассивным и безответственным.

Любому процессу становления требуется своё время. Это относится и к области руководства и организации, где осуществление новых принципов требует к тому же изменения внутренней позиции всех участников.

Все сотрудники и начальники должны, сначала врасти, в новый стиль руководства, и приобрести необходимую уверенность в новой технике совместной работы.

В этот адаптационный период можно ожидать, что некоторые работники будут допускать ошибки. На это время риск ведёт на себя руководство предприятия, а не отдельные сотрудники.

Здесь ситуация ничем не отличается от ситуации при переходе производства на новую продукцию или технологию, при которой также должен учитываться определённый пусковой период, прежде чем можно рассчитывать на бесперебойную работу.

Важно, чтобы появление ошибок в поведении служащих в данный период воспринималось как нормальный, естественный процесс. Но это не значит, что руководителю следует снова браться за исполнение чужих задач. Исправление допущенных недоразумений необходимо осуществлять на основе их конструктивного взаимодействия при психологической поддержке со стороны начальства.

Адаптационный период с самого начала следует ограничить во времени, иначе переходная ситуация грозит перейти в длительное состояние. В среднем, он заканчивается примерно через полгода. С этого момента, как рядовой служащий, так и руководитель обязаны подчинить своё поведение принципам новой концепции управления, а ошибки и просчёты в области управления значат также много, как профессиональная непригодность.

Как правило, адаптационный период завершается проверкой каждым начальником накопленного опыта и достигнутых результатов. Лишь после этого можно говорить о принятии служащими нового стиля руководства.

В отношении к сотрудникам руководству необходимо, прежде всего, начать со стимулирующих мероприятий, таких как повышение квалификации, обучение, напоминания и критические замечания, а также средств необходимой коррекции. В том случае, если и после предпринятых мер сотрудник не «созрел» для выполнения поставленных задач, то начальнику следует перевести его на соответствующее его квалификации место.

База нормативной документации: www.complexdoc.ru Что касается управленческих кадров среднего и верхнего уровней, во избежание «авторитарно руководящего начальника» желательно с самого начала поставить на этот пост нового человека.

Если идти по служебной лестнице вверх, то чем выше, тем больше смещается центр тяжести в сторону организационной и управленческой деятельности.

Эффективного управления и организации не существует без определённой степени риска. Следует тщательно проанализировать все возможные исходы предпринимаемого действия, чтобы свести к минимуму негативные последствия при самых неожиданных обстоятельствах.

Кроме того, предприятие, которое предоставляет отдельному специалисту возможность всецело раскрыть свои способности и знания, действовать самостоятельно и брать на себя ответственность, обладает большой притягательной силой для перспективных, инициативных и активных кадров. Тем самым создаются необходимые предпосылки для выживания в конкурентной борьбе. Отсюда вытекает, что передача ответственности помогает сохранить непрерывность, преемственность руководства. Управление, основанное на принципе делегирования ответственности, не только не повышает производственного риска, но даже уменьшает его, в конечном счёте.

Понятие «служебной лестницы» родилось в управленческом аппарате государства с неограниченной монархией. Оно обозначает, что каждое распоряжение, любая информация или сообщение идёт сверху до самого низшего уровня и, наоборот, по различным ступеням иерархического строя, инстанциям.

Чёткое соблюдение административного порядка при авторитарном управлении является высшим и основным принципом.

Для выполнения комплексных задач, с которыми сталкивается сегодняшняя экономика, одного лишь иерархического порядка в качестве организационного фундамента недостаточно.

При управлении с делегированием ответственности иерархия наполняется новым содержанием. В её рамках разворачивается новые формы сотрудничества между начальниками и подчиненными внутри построенных друг на друге степеней делегирования. «Приказная иерархия» переходит в «иерархию ответственности».

Роль иерархической структуры в рамках современной системы управления и организация должна рассматриваться с точки зрения своей целесообразности. Она является организующим принципом, который возникает из профессиональных потребностей разделения труда. Там, где есть в этом необходимость, иерархия должна быть наполнена новыми формами сотрудничества, такими как команды, штабы.

База нормативной документации: www.complexdoc.ru На практике можно встретить с двумя самыми распространёнными ошибками, которые способствуют возникновению обратного делегирования ответственности.

Прежде всего, данное явление несёт собой как минимум два опасных для управления предприятием последствия:

1. Сотрудник, который вместо того, чтобы самостоятельно принимать решение в пределах своей ответственности, всё время обращается к своему шефу за консультацией или предлагает оценить свои предложения, демонстрирует, что неспособен или не готов нести делегированную ему ответственность.

2. Начальник, который продолжает заниматься делами, входящими в компетенцию своего подчинённого, формально руководствуясь методом делегирования ответственности. Фактически он управляет, как и прежде, авторитарно.

Очевидно, что побуждает сотрудника к такому поведению следующее:

- Отсутствие у сотрудника необходимой уверенности в себе, поэтому он ищет прикрытия за спиной начальника.

- Сотрудник заметил у своего начальника готовность к обратному делегированию, и чувствует, что начальник только обрадуется, если подчинённый будет апеллировать к его авторитету, опыту и умению.

- Сотрудник из-за многолетнего рутинного труда привык быть обыкновенным исполнителем и находит подобный способ действий очень удобным для себя.

Необходимым условием успешного функционирования управления путём делегирования ответственности являются самостоятельные действия служащих для достижения поставленных целей, определённых рамками их компетенции.

Исполняя свои служебные обязанности, руководитель должен в первую очередь принять к сведению служебную информацию, которая исходит от подчинённых, а не служить для того, чтобы постоянно давать профессиональные консультации своим подчинённым и принимать за них решения.

Иногда часть сотрудников пытается избежать возложенной на них ответственности, а некоторые начальники, в свою очередь, стремятся вернуть делегированные подчинённым задачи, действовать и принимать решения, там, где они это делать не должны:

- Начальник рассматривает делегирование не как принцип руководства, а как средство для облегчения работы. В зависимости от того, насколько загружен, он признаёт за своим сотрудником меньшую или большую самостоятельность.

База нормативной документации: www.complexdoc.ru - Начальник обеспокоен недостаточной производительностью сотрудника и опасается негативных последствий для себя. Вместо того чтобы оказать сотруднику помощь путём более эффективного контроля, он берёт все задачи и решает их самостоятельно.

Если руководитель приходит к выводу, что для достижения поставленной цели и безукоризненного выполнения производственных задач ему приходится лично вторгаться в сферу полномочий своего подчинённого, в этом случае он обязан решить кадровый вопрос - данное рабочее место требует другого человека.

Кроме того, обратное делегирование ответственности тормозит развитие сотрудника как самостоятельно мыслящего и инициативного работника.

Если руководство предприятия осваивает модель управления, организованную при помощи принципа делегирования полномочий, то вступает в силу новое основополагающее чувство ответственности.

В первую очередь сотрудникам необходимо освободиться от представления, что ответственность неделима, и что поэтому она должна оставаться, как и прежде, сосредоточенной на верхушке. Напротив, ответственность вытекает из сочетания задач с соответствующими полномочиями. В этом отношении каждый сотрудник ответственен за свои поступки в рамках занимаемой ими должности, так называемая ответственность исполнителя.

Руководитель также несёт ответственность в сфере управления персоналом и предприятием, так называемая ответственность руководителя. Он может стать ответственным за ошибки и просчёты сотрудника лишь в том случае если:

- подобрал сотрудника без необходимой тщательности, не учитывая его профессиональные навыки и соответствие занимаемой должности;

- неверно ввёл сотрудника в курс дела, не информировал его в процессе работы о том, что ему необходимо знать для выполнения вверенных ему задач;

- не предъявил сотруднику программу-минимум, или норму, в пределах целевой установки его должности и не определил основные пункты его работы, а также, при необходимости, не распорядился задать ему некоторые параметры выполнения этих задач;

- не координировал подчинённые ему сферы;

- не осуществлял в необходимой мере служебный надзор и контроль над успехами сотрудника в профессиональном и управленческом отношении;

База нормативной документации: www.complexdoc.ru - не сделал необходимых выводов из результатов контроля. В целом способ управления при помощи делегирования ответственности предъявляет высокие требования к подчиненным и руководителям. Его функционирование более эффективно, если те и другие заранее осведомлены о последствиях. Поскольку чем чётче предприятие очертит ответственность своих служащих, тем больше гарантия, что она будет воспринята и правильно понята.

1.3 ОПИСАНИЕ РАБОЧЕГО МЕСТА ОСНОВА

РУКОВОДСТВА С ДЕЛЕГИРОВАНИЕМ

ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Управление персоналом на предприятии возможно лишь при том условии, что для каждого рабочего места будут чётко определены цель, задачи, компетенции, и вытекающие из них полномочия. В письменном виде они должны быть изложены в описании рабочего места.

Многие руководители считают, что сами они не имеют описания рабочего места.

На самом месте у них просто отсутствует изложенные письменно обязанности и полномочия сотрудников. Часто, для определения обязанностей и полномочий сотрудников, на предприятиях, вместо описания рабочих мест, имеется либо устная договорённость, либо сложившаяся практика.

Имеющиеся у многих должностные инструкции часто на практике, оказывается очень формальными, и не отражают действительных обязанностей и полномочий сотрудников. Если бы описания рабочих мест не существовало вообще, то все сотрудники предприятия выполняли бы отдельные поручения и после их завершения ждали новых. Такое управление предприятием часто приводит к сбоям в работе и нестабильности всего предприятия.

При авторитарной системе управления описание рабочего места является «служебной инструкцией» и служит вспомогательным средством в руках начальника.

1. Описание рабочего места помогает руководителю однозначно определить задачи и обязанности подчинённых и требовать их чёткого выполнения.

2. Служебная инструкция лишь устанавливает те задачи, которые необходимо выполнить, а не разделяет участки работ между начальником и подчинёнными.

Отсюда следует, что начальник по своему усмотрению может в любой момент вмешаться в деятельность своих подчинённых.

Начальник, например, может:

База нормативной документации: www.complexdoc.ru - требовать, чтобы подчинённые согласовывали с ним каждое своё действие и решение;

- требовать, чтобы его информировали обо всех делах на его участке и передавали ему всю почту, поступающую к его подчинённым, посмотрев которую, он имеет право наложить свою резолюцию с указаниями о том, как необходимо действовать тому или иному подчинённому;

- не выпускать ни одного письма, лично не просмотрев его, даже если это входит в полномочия подчинённого ему сотрудника.

1. Нельзя сказать, что каждая из задач, описанных в «Служебной инструкции»

закреплена за определённой должностью и что сотрудник, занимающий эту должность, несёт ответственность за выполнение своих задач.

2. Руководителям позволяется по своему усмотрению менять сферу деятельности своих подчинённых, объединять рабочие места или упразднять их.

Существует следующая закономерность: каждый руководитель на вверенном ему участке пытается создать характерный только для него рабочий порядок.

Каждый последующий руководитель в свою очередь начинает с того, что ломает или переделывает подчинённую ему структуру, созданную его предшественником.

Таким образом, при частой смене руководителей различных подразделений предприятие находится в постоянной реорганизации.

При авторитарном стиле руководства правила «Описания рабочего места»

существуют только для сотрудников, которые в свою очередь должны их строго выполнять. Тогда как начальник в любой момент может нарушать эти установленные правила.

При управлении предприятием на основе делового сотрудничества, когда сотрудники предприятия имеют право самостоятельно действовать и принимать решения, опираясь при этом на переданные им полномочия, описание рабочего места помогает точно определить область полномочий для каждого сотрудника.

Для этого оно должно содержать в себе определённые пункты:

Цель. Она определяется для каждого рабочего места, но при этом она не должна противоречить общей цели всего предприятия.

Задачи. Для каждого сотрудника существует круг задач, выполнение которых приводит к достижению установленной цели.

Компетенции. Это круг полномочий, круг вопросов, в которых данный сотрудник обладает познаниями и опытом. Компетенции нужны сотруднику для выполнения стоящих перед ним задач.

База нормативной документации: www.complexdoc.ru Функция. Это деятельность сотрудника, которая заключается в выполнении стоящих перед ним задач.

Таким образом, появляется взаимозависимость двух видов ответственности:

1. Ответственность сотрудника за выполнение или невыполнение задач, установленных в описании рабочего места;

2. Ответственность руководителя за выполнение своих обязанностей по руководству. Он не отвечает за действия и решения своих подчинённых.

Также описание рабочего места позволяет:

- распределить полномочия между руководителями, находящимися на близких друг другу уровнях управления;

- разделить полномочия между начальником и его подчинёнными;

- разграничить полномочия между сотрудниками, находящимися на равных уровнях, между коллегами, а также между сотрудниками и его подчинёнными;

- определить, с какими должностными лицами должен контактировать каждый сотрудник;

- установить подчинённость «снизу», т.е. определить, кому подчинён данный сотрудник, кто его начальник;

- установить подчинённость сверху, т.е. определить, подчинён данному сотруднику, для кого он является начальником;

- определить, кто и каким образом будет выполнять функции сотрудника в случае его отсутствия, т.е. установит заместителя, наблюдателя или замещающего.

Кроме того, описание рабочего места помогает сотруднику провести грань между стандартными ситуациями, в которых он должен действовать самостоятельно, и чрезвычайными ситуациями, которые должны решаться уже его начальником, либо на более высоком уровне.

В описании рабочего места должны быть включены лишь профессиональные задачи сотрудника, а не права и обязанности, которыми он обладает, занимая определённую должность. Эти права и обязанности зафиксированы в «Общей инструкции по руководству».

База нормативной документации: www.complexdoc.ru В описании рабочего места не входит описание рабочего процесса. Иными словами, в нём содержится лишь описание задач и обязанностей сотрудника, а не конкретные указания по их выполнению.

В описание рабочего места не включена оценка работы. Работа оценивается по параметрам, выработанным на основе описания рабочих мест.

В описании рабочего места содержится общий организационный запрет для всех сотрудников предприятия. Это означает, что:

- только руководство предприятия имеет право распределять задачи, компетенции и ответственности;

- по своему усмотрению руководство предприятия может передавать это право другим должностям;

- каждый приступающий к работе сотрудник получает предусмотренный для его должности круг полномочий и описан рабочего места, требования которого он обязан выполнять. Но и при этих установленных рамках сотрудник должен проявлять самостоятельность и инициативу при решении поставленных перед ним задач. При распределении ответственности это означает, что работнику запрещается возвращать и перепоручать кому-либо свои обязанности и полномочия, а для руководителя запрещается принимать их обратно и передавать другим сотрудникам.

Описание рабочего места вносит преимущества в деятельность сотрудников, руководителей в деятельность сотрудников, руководителей, а также в работу всего руководства предприятия.

Для сотрудников имеются следующие преимущества:

1. В описании рабочего места точно установлены круг полномочий, которыми обладает сотрудник, и задачи, которые он обязан выполнить для достижения поставленных перед ним целей. Таким образом, описание рабочего места помогает сотруднику избежать необоснованной критики со стороны руководителя. Без описания рабочего места пройдёт немало времени, пока сотрудник узнает свои цели, задачи и компетенции. Поэтому наличие описания рабочего места особенно важно для приступающих к работе новых сотрудников.

2. Описание рабочего места чётко устанавливает границы ответственности сотрудника. Сотрудник знает, что несёт ответственность лишь за выполнение или невыполнение тех задач, которые указаны в описании рабочего места. При разграничении ответственности каждому известно, кто за что отвечает. Это имеет большое значение для стабильного протекания рабочего процесса, т.к. постоянные База нормативной документации: www.complexdoc.ru споры об ответственности занимают слишком много времени, что в свою очередь затормаживает деятельность всего предприятия.

3. Описание рабочего места даёт работнику уверенность, что его деловые и профессиональные качества будут объективно оценены руководством. Ему известно, что результаты его деятельности будут оцениваться в соответствии с установленными для его рабочего места целями и задачами.

4. Ориентируясь на описание рабочего места, сотрудник сможет самостоятельно осуществить над собой контроль. Ознакомившись с описанием рабочего места, сотрудник знает, что от него ожидают, а также могут определить, соответствуют ли его способности требованиям данного рабочего места.

5. Описание рабочего места наделяет сотрудника некоторой степенью независимости от его руководителя. Каждый сотрудник, согласно описанию рабочего места, имеет право самостоятельно действовать и принимать решения, поэтому ему вовсе необязательно согласовывать каждое конкретное действие с начальником. Сотрудник также имеет право защищать свои действия от нежелательного вмешательства начальника.

6. Сотрудник по отношению к коллегам получает свободу действий, которая, конечно, не безгранична.

7. Ознакомившись с описанием рабочего места, а, следовательно, и с возможностями, вытекающими из этого рабочего места, и с требованиями к нему, новый сотрудник может определить, подходит ему эта должность или нет.

8. Описание рабочего места помогает новому сотруднику освоиться с должностью, т.е. понять, что от него требуется и быстро приступить к выполнению работы.

9. Смена руководства отдела или иного подразделения не требует переустройства всего отдела. Таким образом, сохраняется непрерывность рабочего процесса.

10. Описание рабочего места играет большую роль при объективном определении заработной платы сотрудника.

Описание рабочего места имеет также преимущества и для руководителей предприятия:

1. Руководство имеет обзор всех взаимосвязей между отдельными участками предприятия. Это даёт возможность эффективно решать проблемы переустройства всего предприятия.

База нормативной документации: www.complexdoc.ru 2. Благодаря описанию рабочего места все сотрудники точно знают свои полномочия. Поэтому руководство предприятия уже не занимается урегулированием тех мелких конфликтов, которые возникают на отдельных участках. Каждый отдел или подразделение самостоятельно решает подобные проблемы, так как лучше знает специфику своей деятельности. Таким образом, решения становятся объективнее и справедливее, а, следовательно, повышается авторитет руководства предприятия.

3. Чёткое распределение полномочий на всех уровнях управления позволяет руководству предприятия решать не текущие вопросы на уровне отдельных участков работы, а вопросы, касающиеся деятельности организации в целом.

Например, анализ и обобщение результатов работы на отдельных участках, и решение на их основе стратегических вопросов предприятия.

Описание рабочего места имеет преимущества и для самого предприятия в целом:

1. Описание рабочего места обеспечивает организацию единым и прочным порядком, который нельзя изменить по чьему либо желанию.

2. Описание рабочего места позволяет объективно оценить уровень оплаты для каждого сотрудника.

3. Описание рабочего места помогает руководству осуществить кадровое планирование, набор и расстановку кадров, а также их обучение и повышение квалификации.

4. Описание рабочего места повышает культуру делового общения между сотрудниками.

5. Описание рабочего места сокращает текучесть кадров. Это утверждение можно объяснить следующим образом: сотрудник, который имеет чётко определённый участок работы, в большей степени защищен от производственных конфликтов, которые могут у него возникнуть с коллегами или руководством.

6. Имея описание рабочего места, предприятию легче и быстрее найти новых кадров. Такое предприятие обеспечивает своих сотрудников чётко установленными участками работы и, таким образом, создаёт для них благоприятные условия труда.

В целом описание рабочего места повышает производительность труда и улучшает его результаты.

База нормативной документации: www.complexdoc.ru Несмотря на все очевидные преимущества описания рабочего места, многие сотрудники сначала выступают против его внедрения, считая недостатками самого описания рабочего места следующее:

1. Своими рамками описание рабочего сковывает инициативу сотрудников. Эту точку зрения можно опровергнуть следующим образом: при разработке описания рабочего места сотрудника, прежде всего, определяются границы его инициативы, в которых она может плодотворно развиваться. Наоборот, при отсутствии описания рабочего места сотрудники не имеют возможности проявить свою инициативу, так как в их работу постоянно вмешиваются руководители. При наличии описания рабочего места подобное вмешательство исключено.

2. Невозможно постоянно развивающийся и меняющийся рабочий процесс поместить в жёсткие рамки описания рабочего места. Находясь в таких рамках и имея чётко установленные цели, задачи и компетенцию, очень трудно адаптироваться к изменениям, происходящим в рабочем процессе. Однако многие забывают, что для осуществления и дееспособности предприятию наряду с динамикой нужна и статика. Иными словами, нужен единый и незыблемый порядок. Безусловно, описание рабочего места должно измениться согласно требованиям новой ситуации.

3. Многие опасаются, что из-за распределения обязанностей сотрудники замкнутся только на выполнении своей работы. На самом деле это не так. При управлении с делегированием полномочий и ответственности вводятся новые принципы управления и сотрудничества, как, например, обсуждение проблемы и разговор за круглым столом, объединение в рабочие команды.

Таким образом, сотрудники участвуют в принятии решений, касающихся не только отдельного участка работы, но и всего отдела или даже предприятия.

Поэтому служащие уже не концентрируют внимание только на своей работе, а пытаются улучшить деятельность всего предприятия.

Чаще всего к сотрудникам, выступающим против описания рабочего места, относятся:

- Консерваторы, которые принципиально отклоняют всё новое, считая, что если до сих пор всё происходило гладко, зачем что-либо менять сейчас.

- Сотрудники, которые в буквальном смысле слова пробились на высокие должности, расталкивая всех на своём пути. Они считают, что также должны поступать и другие, если стремятся занять высокие посты. Описание рабочего места исключает возможность подобного роста.

- Сторонники командно-административной системы упражнения. Они не принимают равных и деловых отношений между руководителем и подчинёнными.

База нормативной документации: www.complexdoc.ru Руководители авторитарного типа, привыкшие полностью контролировать деятельность подчинённых, вряд ли захотят потерять это право и выслушивать требования подчинённых прекратить вмешательства в их работу.

- Сотрудники, которые осознают несоответствие между своими возможностями и занимаемой должностью. Раньше они всегда согласовывали свои действия с мнением руководителя, таким образом, им удавалось скрыть свою некомпетентность. С введением описания рабочего места, они обязаны самостоятельно принимать решения и идти на связанный с этим риск. В этом случае и обнаруживается их неспособность работать на данном месте.

- Сотрудники, способные действовать самостоятельно, но не делающие этого изза склонности к комфорту и нежелания идти на дополнительный риск.

- Сотрудники, захватывающие часть чужих компетенций для создания собственного престижа. Они занимаются решением вопросов, не имеющих к их должностям ни какого отношения. Такие сотрудники опасаются, что с введением описания рабочего места эта ситуация будет раскрыта, и присвоенные незаконным путём компетенции будут у них отняты. Описание рабочего места также препятствует их вмешательству в работу других сотрудников.

- Сотрудники, которые боятся усилий и затрат, связанных с разработкой и введением описания рабочих мест. Им удобнее работать по старым порядкам. По этому поводу можно сказать следующее: все затраты и усилия на разработку и введение описания рабочих мест непременно окупятся, если руководству предприятия, с помощью описания рабочих мест, удаётся установить единый порядок и увеличить производительность труда.

Прежде, чем начать описание рабочего места, необходимо провести разъяснительные беседы со своими служащими о смысле, целях описания рабочего места и о процессе его разработки.

Невозможно успешно осуществить описание рабочего места, ограничиваясь только определением сроков его выполнения. Это влечёт за собой следующие отрицательные последствия:

- ухудшение или полное исчезновение сотрудничества между работниками;

- обострение борьбы между сотрудниками за полномочия;

- некоторые сотрудники, получив свой круг полномочий, будут придерживаться целей и задач, относящихся лишь к их рабочему месту, игнорируя при этом цели и задачи всего предприятия.

База нормативной документации: www.complexdoc.ru Описание рабочего места помогает предприятию перейти на стиль руководства, основанный на деловом сотрудничестве. Главной особенностью такого стиля руководства является распределение полномочий.

Теперь посмотрим, кто и как на предприятии должен заниматься разработкой описания рабочих мест.

Идея разработки и описания рабочих мест обычно появляется у руководства предприятия. Его задачей является контроль над проведением этого мероприятия и принятие основополагающих, исходных решений.

Так как руководство предприятия не может самостоятельно провести разработку описания рабочего места без ущерба для выполнения собственных задач, нужен специальный орган, который взял бы на себя всю деятельность по разработке и введению описания рабочих мест.

Таким органом может являться организационный комитет, который имеет штабную функцию и имеет столько сотрудников, сколько потребуется для выполнения данной задачи.

Руководство предприятия поручает этому органу выяснить, насколько совпадают между собой цели отдельных рабочих мест и цели всего предприятия, а также выявить реальное и желаемое положение вещей.

Каждый сотрудник, являясь исполнителем, должен самостоятельно разрабатывать описание своего рабочего места, потому, что именно ему лучше всех известно реальное положение вещей на его рабочем месте. Таким образом, обычный сотрудник является главной фигурой при разработке описания рабочих мест.

Изменения в разработанные сотрудником описание рабочего места вносит его непосредственный начальник. Он же вносит дополнительный материал для окончательного определения полномочий данного исполнителя.

Сотрудники, деятельность которых некоторым образом связана с деятельностью той должности, для которой готовится описание рабочего места, занимают смежные рабочие места. Это могут быть либо штабная должность, либо коллега, либо подчиненный. Их задача - вносить ясность в спорные вопросы, возникающие при разработке описания рабочего места.

Прежде чем начать разработку описания рабочих мест, необходимо выявит все недостатки, существующие на всех участках и на всех уровнях управления предприятия, определить причины их возникновения и устранить их. Без этой процедуры невозможно составит полноценное описание рабочих мест, так как все База нормативной документации: www.complexdoc.ru недостатки будут просто включены в него, что отрицательно отразится на всей деятельности организации.

Для начала необходимо определить реальную обстановку на предприятии, то есть:

- определить общую цель предприятия;

- определить цели отдельных рабочих мест;

- распределить все рабочие места по соответствующим подразделениям;

- распределить цели и задачи по всем рабочим местам. Иными словами, необходимо провести анализ процесса управления на предприятии.

Его нужно начинать с определения общей цели предприятия, из которой вытекают промежуточные цели. Исходя из общей цели, всем руководителям следует выяснить, какие задачи относятся к их уровню управления, а какие к следующему.

К анализу процесса управления относится также проверка структуры иерархии.

Окончив анализ управленческих процессов, руководство предприятия может натолкнуться на неожиданные результаты. Иногда:

- Выясняется, что соблюдаются традиции, которые давно устарели и неблагоприятно влияют на деятельность всего предприятия.

- Всплывают определённые организационные проблемы, которые раньше запрещалось обсуждать.

- Выясняется, что некоторые сотрудники либо с целью получения власти, либо из-за сильного желания выполнять определённую работу, присваивают себе чужие полномочия.

- Некоторые важные задания вообще никто не хочет выполнять, так как их не любят, и пытаются переложить друг на друга.

- Часто случается, что на предприятии сразу несколько служащих частично или полностью выполняют одинаковые задания, то есть происходит пересечение компетенций.

- Иногда на сотрудников возлагают выполнение таких задач, которые не должны решаться на их уровне. Это приводит лишь к бессмысленной трате сил и времени.

База нормативной документации: www.complexdoc.ru - Нередко случается, что сотрудник, ловко передав коллегам свои поручения, сам ведет удобный образ жизни, а от его обязанностей осталось лишь название должности.

Процесс разработки описания рабочего места делится на этапы, каждый из которых следует выполнять по определенному плану:

Этап 1. Анализ существующего в действительности положения вещей на предприятии.

Этап 2. Выяснение желаемого положения вещей.

Этап 3. Оценка оргкомитетом выявленного положения вещей.

Этап 4. Отчёт оргкомитета руководству предприятия о результатах анализа действительного и желаемого положения вещей.

Этап 5. Принятие руководством важных решений на основе отчёта оргкомитета.

Этап 6. Создание проекта описания рабочих мест.

Этап 7. Окончательное решение руководства по определению участков работы и введению описания рабочих мест.

Этап 8. Введение описаний рабочих мест в действие.

Этап 9. Распределение описаний рабочих мест.

Этап 10. Проверка описаний рабочих мест после введения их в действие.

Описание рабочего места состоит из нескольких пунктов:

Пункт 1. Название рабочего места.

Пункт 2. Ранг.

Пункт 3. Подчинённость (кто кому подчинён).

Пункт 4. Подчинённые (кто подчинен обладателю рабочего места).

Пункт 5. Замещение.

Пункт 6. Цель рабочего места.

Пункт 7. Конкретный круг обязанностей.

База нормативной документации: www.complexdoc.ru Пункт 8. Отдельные поручения.

Пункт 9. Особые полномочия.

Для выполнения некоторых задач необходимо иметь определённые компетенции. Если в описании рабочего места записано: «Он принимает решение...», это означает, что в его компетенцию входит давать советы.

Ограничение компетенций также отражено в описании рабочего места.

Благодаря наличию описания рабочего места полномочия, которыми наделило сотрудника руководство предприятия, целесообразно ограничены, по отношению к начальству и коллегам.

1.4 ПРИМЕНЕНИЕ «ОБЩЕЙИНСТРУКЦИИ ПО

УПРАВЛЕНИЮ» ПРИ ПЕРЕХОДЕ К

УПРАВЛЕНИЮ НА ОСНОВЕ ДЕЛОВОГО

СОТРУДНИЧЕСТВА

Одного описания рабочего места недостаточно для того, чтобы предприятие могло полноценно функционировать по принципам управления на основе делового сотрудничества. Поэтому необходимо установит общие принципы управления.

Если описание рабочего места действует только для конкретного должностного лица, то правила «Общей инструкции по управлению» должны соблюдать все сотрудники предприятия.

«В общей инструкции по управлению» оговорены профессиональные взаимоотношения между руководством предприятия и подчинёнными, и как подчинённые должны относиться к своему руководству. При управлении на основе делового сотрудничества руководители не имеют права действовать, как им вздумается.

«Общая инструкция по управлению» даёт обязательные директивы по взаимоотношениям начальников и подчинённых. Такой принцип управления даёт возможность всем служащим проявить свою личность, а также к нему должны относиться как полноправному гражданину государства.

«Общая инструкция по управлению» содержит:

- краткое изложение сущности управления на основе делового сотрудничества;

- характеристику полномочий, которыми наделяет руководитель подчинённых;

База нормативной документации: www.complexdoc.ru - обязанности и права сотрудника по отношению к своему начальству и к своим коллегам;

- обязанности и права начальника по отношению к своим подчиненным;

- ответственность при управлении на основе делового сотрудничества;

- принципы беседы и обсуждения с сотрудниками;

- принципы использования служебного разговора и обсуждения;

- принципы осуществления контроля над работой и результатами;

- рекомендации по использованию критики и похвалы;

- принципы координации;

- принципы обмена информации;

- принципы формирования целей;

- принципы управления на основе делового сотрудничества;

- принципы взаимодействия между штабом и линией, а также взаимодействие штабов между собой;

- принципы формирования целевых команд и организации их работы;

- функции обсуждения за круглым столом;

- правила организации замещения, наблюдения или замены;

- порядок выдачи отдельных поручений, т.е. основные правила, которых придерживается начальник, если он даёт особые поручения подчинённым;

- порядок рассмотрения жалоб;

- принципы урегулирования служебного порядка;

- положение и задачи функционального начальника, правила установления функционального подчинения;

- положение и задачи административного начальника, принципы вынесения дисциплинарных мер.

База нормативной документации: www.complexdoc.ru Эти общие правила при учёте особенностей конкретного предприятия могут претерпевать изменения.

Введение в действие «Общей инструкции по управлению» осуществляется руководством предприятия.

Принципиально должны выполняться следующие общие условия при введении в действие «Общей инструкции по управлению»:

- Должна быть проведена диагностика управленческой деятельности.

- Все служащие предприятия, включая и руководство, должны ознакомиться с принципами управления на основе делового сотрудничества, и должны иметь возможность обсудить эту новую концепцию управления.

- Не обязательно откладывать введение новых принципов управления до тех пор, пока не будут закончены описания всех рабочих мест.

- «Общую инструкцию по управлению» не обязательно вводить одновременно на всём предприятии. Можно вводить её в действие постепенно, по участкам, по уровням руководства.

- С официальным введением в действие «Общей инструкции по управлению»

всем служащим предприятия вменяется обязанность придерживаться принципов нового стиля управления.

II. ОПИСАНИЯ РАБОЧИХ МЕСТ

РУКОВОДИТЕЛЕЙ И

СОТРУДНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 ОПИСАНИЕ РАБОЧЕГО МЕСТА ДИРЕКТОРА

Директор предприятия назначается и освобождается от занимаемой должности приказом руководителя уполномоченной администрацией муниципального образования организацией, если предприятие унитарное или муниципальное. В частном предприятии назначение и освобождение руководителя определяется уставными и учредительными документами.

Директор управления руководит предприятием в соответствии с законами РФ, уставом предприятия, распорядительными документами администрации муниципального образования.

База нормативной документации: www.complexdoc.ru Целью работы директора является обеспечение работы предприятия в соответствии с задачами, возложенными на предприятие.

Руководит работой и взаимодействием всех служб.

Организует производственно-хозяйственную деятельность управления на основе методов научно-обоснованного планирования, нормативов материальных, финансовых и трудовых затрат, максимальной мобилизации резервов производства, добиваясь высоких технико-эксплуатационных и экономических показателей, всемерного повышения технического уровня и качества ремонта подвижного состава, внедрения передовой технологии перевозок, рационального и экономного расходования всех видов ресурсов.

Принимает меры по обеспечению:

- технической готовности подвижного состава путем своевременного и качественного проведения техобслуживания и ремонта, проверки тех состояния перед выездом на линию;

- перевозки грузов и пассажиров путем рационального использования подвижного состава.

- выработка стратегии предприятия;

- контроль над материально-техническим обеспечением;

- заключение договоров;

- принятие решений по выбору стиля управления;

- принятие решений по финансовой политике предприятия;

- обеспечение соблюдения законности в хозяйственно-финансовой деятельности управления;

принятие решений по маркетинговой политике предприятия;

- прием увольнение сотрудников предприятия;

- утверждение штатного расписания;

- принятие решений, связанных с оплатой труда сотрудников;

- ответственность за своевременную выплату зарплаты;

База нормативной документации: www.complexdoc.ru - утверждение режима работы предприятия;

- обеспечение сотрудникам предприятия условий производственной безопасности труда;

- представление интересов предприятия на всех уровнях;

- прием сотрудников по личным вопросам.