Управленческие решения:

факторы

Учебная дисциплина

Общий менеджмент

Тема

Управленческие решения

Решение: учебное видео

Санкт-Петербург

2009

к. пс. н., доц. Скрипюк И.И.

Управленческие решения: факторы. Записка для преподавателя. –

СПб.: Решение: учебное видео, 2009. – 56с.

Научный рецензенты: к.э.н., доц. Бурмистров А.Н., к.э.н., проф.

Киселев В.Д., Ветлужских Е.Н., к. пс. н. Беззубцев С.А.

Записка предназначена для преподавателей дисциплин по менеджменту, управлению предприятием.

© ЗАО «Решение: учебное видео», 2009 © Консалтинговая группа «Решение», 2009 Содержание:

Введение

Целевая аудитория

Назначение материалов

Цели видеокейса

Учебные задачи

Результаты обучения

Знания

Умения

Общие положения

План занятия

Рекомендуемый тезисный план лекционного занятия.................. Авторский разбор ситуации

Дополнительные упражнения

Упражнение 1.

Упражнение 2.

Список литературы

Приложение 1

Приложение 2

записка для преподавателя Введение Настоящее методическое пособие входит в состав учебного видеокейса «Управленческие решения: факторы».

Видеокейс состоит из следующих компонентов:

1. Учебный видеоролик.

2. Записка для преподавателя.

3. Раздаточные материалы для обучающихся.

Целевая аудитория Материалы разработаны для студентов, аспирантов, обучающихся дисциплине «Общий менеджмент» и смежным дисциплинам, а также для тех, кто получает управленческое или экономическое образование в системе переподготовки и повышения квалификации кадров.

Материалы могут быть использованы преподавателями управленческих и экономических дисциплин, практикующими тренерами, руководителями, специалистами отделов управления персоналом и бизнесконсультантами.

Назначение материалов Материалы предназначены для проведения практического занятия по дисциплине «Общий менеджмент» и смежным дисциплинам.

1. Видеоролик предназначен для наглядной демонстрации учебной конкретной ситуации.

2. Записка для преподавателя дополняет учебную конкретhttp://eduvideo.ru Управленческие решения:

фактор ную ситуацию методическими рекомендациями по проведению занятия.

3. Раздаточные материалы предоставляют дополнительную информацию для закрепления полученных обучающимися знаний и выработанных умений в процессе выполнения практических заданий.

Цели видеокейса • Показать влияние некоторых личностных и ситуационных факторов на принятие управленческого решения.

• Расширить у обучающихся арсенал методов принятия управленческого решения.

• Научить обучающихся принимать управленческие решения, учитывая влияние личностных и ситуационных факторов.

• Показать особенности принятия управленческого решения в условиях неопределенности и риска.

Решение: учебное видео Учебные задачи • Проанализировать, что и как влияет на выбор управленческого решения (визуализация процесса принятия управленческого решения, ситуации неопределенности, риска, дефицита времени и информации, необходимость выбора из множества альтернатив и т.д.).

• Ознакомить обучающихся с личностными и ситуационными факторами, влияющими на принятие управленческих решений.

• Ознакомить обучающихся с методами оценки рисков при принятии управленческих решений в ситуации неопределенности.

• Осуществить тренинг принятия управленческого решения в ситуации неопределенности с использованием различных методов.

Результаты обучения Знания В результате занятия обучаемые должны знать и понимать:

• понятия «управленческое решение», «методы принятия управленческих решений», «личностные факторы», «ситуационные факторы (факторы среды)», «риски»;

• сущность методов принятия управленческих решений в условиях влияния личностных и ситуационных Управленческие решения:

фактор Умения В результате занятия обучаемые должны уметь:

• отбирать адекватные методы принятия управленческих решений в условиях влияния отдельных личностных и ситуационных факторов;

• правильно применять методы принятия управленческих решений в условиях влияния отдельных личностных и ситуационных факторов.

Решение: учебное видео Общие положения 1. В данном видеокейсе мы будем рассматривать факторы, влияющие на принятие управленческих решений, в рамках рациональной модели принятия решений.

2. Метод1 (от греч. mthodos — путь исследования или познания, теория, учение) - совокупность приёмов или операций практического или теоретического освоения действительности, подчинённых решению конкретной Таким образом, метод принятия управленческого решения - это совокупность приемов или операций, подчиненных задаче принятия управленческого решения в целях разрешения управленческой проблемы.

3. Определим принятие решения как сознательный выбор из имеющихся вариантов действий, сокращающих разрыв между текущим и желаемым состоянием организации.2 Эти варианты действий мы и будем называть альтернативами.

4. Все факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений, можно разделить на две группы — личностные и ситуационные.

5. К личностным факторам относятся психические процессы, состояния и свойства личности лица принимающего решение. Ситуационные факторы характеризуют ситуацию принятия решения и описываются в виде значений ситуационных переменБольшая советская энциклопедия в 30 томах.- М.: Изд-во «Советская энциклопедия», 1969 — 1978, Статья 42492.

2 Рыженкова И.К. Профессиональные навыки менеджера.- М.: Эксмо, 2008.

- с.236.

Управленческие решения:

фактор ных внешней и внутренней среды организации. 6. Если значения каких-либо факторов определить не удается, то эти факторы следует отнести к разряду неопределенных.

7. Все неопределенные факторы разделяются на классы в зависимости от источника (факторы поведенческой или природной неопределенности) и природы неопределенности (случайные или неслучайные факторы). Отличительной чертой любых неопределенных переменных является то, что лицо, принимающее решение (ЛПР) не может достоверно указать, какие значения они принимают. В таких ситуациях ЛПР выдвигает лишь предположение о некотором диапазоне, внутри которого может находиться действительное значение фактора. 8. Влияние неопределенных факторов на деятельность организации, в том числе на принятие управленческих решений, может исследоваться с помощью различных методов анализа неопределенности. Так, если установлено, что факторы имеют случайную природу, то оцениваются вероятности их возможных значений.

В частности, если возможно только одно значение фактора, то его вероятность равна 1, и такой фактор считается определенным. Если вероятности возможных значений факторов известны, то появляется возможность оценить каждую альтернативу путем вычисления математического ожидания всех ее случайных исходов.

Тогда оптимальным решением считается альтернатива, 3 Кулагин О.А. Принятие решений в организациях.- СПб.: Издательский дом “Сентябрь”, 2001.

4 Кулагин О.А. Принятие решений в организациях.- СПб.: Издательский дом “Сентябрь”, 2001.

Решение: учебное видео которой соответствует максимальный ожидаемый результат. Такой подход характерен для теории ожидаемой полезности. Если вероятности возможных значений факторов неизвестны, то для принятия решений используются другие критерии. 9. Если неопределенные факторы имеют нестохастическую6 природу, то один из возможных способов их описания заключается в использовании математического аппарата теории нечетких множеств. В этом случае диапазон значений таких факторов описывается с помощью специальных функций, которые называются функциями принадлежности факторов. Функция принадлежности изменяется в пределах от 0 до 1 и определяет степень уверенности ЛПР в том, что некоторый фактор может принимать то или иное значение. В связи с этим все неслучайные факторы можно условно разделить на две группы: с известными функциями принадлежности (диапазонами изменения переменных) и неизвестными функциями принадлежности. Функция принадлежности определяет не только степень уверенности, но и задает некоторое подмножество (подобласть) общей допустимой области изменения фактора, определяемой, например, физической природой этого фактора. Очевидно, что эта подобласть, задаваемая функцией принадлежности, в некотором смысле отражает степень неопределенности фактора. Чем меньше эта подобласть, тем меньше неопределенность. Наибольшей степенью неопределенности обладают факторы с 5 Кулагин О.А. Принятие решений в организациях.- СПб.: Издательский дом “Сентябрь”, 2001.

6 Стохастический- [гр. stochastikos - умеющий угадывать] - случайный, вероятностный, беспорядочный, непредсказуемый. Комлев Н.Г. Словарь иностранных слов.- М.: Эксмо, 2006. Соответственно, нестохастический – неслучайный.

Управленческие решения:

фактор неизвестными функциями принадлежности. Обычно к таким факторам применяют процедуры экспертного оценивания диапазонов изменения. 10. Неопределенность служит причиной риска в принятии решений. Существует много определений понятия «риск». Например, под риском понимают «действие, направленное на привлекательную цель, достижение которой сопряжено с элементом опасности, угрозой потери или неуспеха». По мнению Гасанова А.З., «риск – это величина, характеризующая вероятность наступления событий с отрицательными последствиями (определенного уровня экономического ущерба, недополучения выручки, прибыли и т.п.) в результате определенных управленческих решений или действий, выраженная в процентах». Также, часто риск трактуется как отклонение от желаемого результата, непредсказуемость результатов или просто возможность потерь. Однако в этих определениях внимание обращается только на то, что риск так или иначе связан с какими-либо неблагоприятными исходами альтернатив, потерями, угрозами, опасностями и т.п., но не отмечается, что риск является характеристикой неопределенности. Дело в том, что и в условиях определенности возможны неблагоприятные исходы, но поскольку они предопределены и неизбежны, то риск в таких «заведомо проигрышных» ситуациях 7 Кулагин О.А. Принятие решений в организациях.- СПб.: Издательский дом “Сентябрь”, 2001.

8 Психологический словарь.- М.: 1997.

9 Гасанов А.З. Разработка управленческих решений. Учебное пособие.

[Электронный ресурс] - http://az-g.narod.ru/UPRR.htm.

Решение: учебное видео отсутствует. Риск возникает только в условиях неопределенности. Поэтому более точным, с нашей точки зрения, является определение, согласно которому риск понимается как возможность неблагоприятного исхода в условиях неопределенности. 11. Противоположным риску является понятие «шанс», которое связывается не с угрозой потерь, а, напротив, с возможностью выигрыша или приобретений. Поэтому шанс можно определить как возможность благоприятного исхода в условиях неопределенности. Таким образом, как риск, так и шанс в процессе принятия решений связаны с воздействием неопределенных факторов, которые могут приводить либо к неблагоприятным, либо к благоприятным исходам альтернатив. 12. Управление риском – это и правильное прогнозирование наступления рискового события, и решение идти на рискованные действия или нет, и способность принимать соответствующие меры для снижения степени риска.

При этом под степенью риска принято понимать размер наиболее вероятного экономического ущерба, который может понести организация (учреждение) в результате тех или иных действий, осуществляемых в соответствии с принятым управленческим решением. 13. Управление риском можно рассматривать и как совокупность методов и инструментов минимизации риска, процедуры уменьшения различного рода рисков, с которыми предприниматель, менеджер сталкивается в 10 Кулагин О.А. Принятие решений в организациях.- СПб.: Издательский дом “Сентябрь”, 2001.

11 Кулагин О.А. Принятие решений в организациях.- СПб.: Издательский дом “Сентябрь”, 12 Гасанов А.З. Разработка управленческих решений. Учебное пособие.

[Электронный ресурс] - http://az-g.narod.ru/UPRR.htm.

Управленческие решения:

фактор своей деятельности. 14. С точки зрения характера проявления риска выделяют систематический и случайный риски.

15. Систематический риск вызывается постоянно существующей возможностью наступления события, связанной, к примеру, с профессиональной деятельностью участников деятельности, наличием устойчивой группы факторов, способствующих проявлению этого события. Например, вероятность получения травмы ноги у футболиста гораздо выше этой же опасности у пианиста. 16. Случайный риск вызывается уникальным стечением обстоятельств, вызванных наступлением события, вероятность которого значительно меньше, чем в случае систематического. Однако последствия, вызванные случайными событиями, могут оказаться гораздо более опасными, чем, если нежелательные события ожидаются. 17. С точки зрения технологии различают качественную и количественную оценки риска. Качественный характер оценки риска заключается в определении перечня факторов, вызывающих проявление нежелательного события. Каждый из факторов подробно анализируется, описывается и оценивается с точки зрения его устойчивости и степени воздействия. Результатом качественной оценки риска может быть ранжирование факторов риска по различным основаниям их дифференциации.

13 Гасанов А.З. Разработка управленческих решений. Учебное пособие.

[Электронный ресурс] - http://az-g.narod.ru/UPRR.htm.

14 Рой О.М. Исследования социально-экономических и политических процессов:

Учебник для вузов. — СПб.: Питер, 2004. — 364 с: ил.

15 Рой О.М. Исследования социально-экономических и политических процессов:

Учебник для вузов. — СПб.: Питер, 2004. — 364 с: ил.

Решение: учебное видео способы расчета риска.

R = Y * Р, где Y — возможный ущерб, а Р — вероятность этого события.

R = Y + С, где Y — возможный ущерб, а С — расходы на нейтрализацию возможного ущерба.

R = Р * V, где Р — вероятность нежелательного события, а V — серьезность последствий для этой организации.

Полученные по результатам каждого способа количественные показатели отображают экспертную оценку характерного для каждого исследуемого события неблагоприятного исхода, учет которого позволит выработать меры по нейтрализации тенденций, способных вызвать предполагаемый исход.

Произведение этих показателей позволит сравнивать альтернативы с точки зрения закладываемого на их реализацию риска и избирать оптимальный вариант выбора альтернативы. неопределенности следует отметить17:

«Дерево решений».

Многие решения даются легче, если можно изобразить их графически. Подходящим вспомогательным средством для того, чтобы выстроить многоступенчатый процесс решения, является так называемое «дерево 16 Рой О.М. Исследования социально-экономических и политических процессов:

Учебник для вузов. — СПб.: Питер, 2004. — 364 с: ил.

17 Нёльке М. Как бороться с неопределенностью: техники выработки оптимальных решений. Источник: www.elitarium.ru Управленческие решения:

фактор Как нужно действовать?

Вы начинаете с постановки вопроса или формулировки проблемы, которую записываете в самом верху листа.

От этого «отправного пункта» отходят две (или более) «ветви», которые обозначают возможные решения вашего вопроса.

На последующих уровнях располагаются соподчиненные элементы: решения, события (состояния), последствия.

От этих элементов могут ответвляться следующие решения, состояния или последствия. И так до того уровня, который вы избрали предварительным результатом вашего решения (уровень последствий).

На каждом уровне содержатся элементы только одного типа, т. е. только решения, или только состояния, или только последствия.

Какова вероятность последствий?

Не все последствия имеют одинаковую вероятность.

Чем более различается степень вероятности, тем более серьезное значение нужно придавать этому обстоятельству. Без информации о вероятности последствий не может быть найдено правильное решение.

Именно поэтому каждому состоянию должно быть присвоено соответствующее вероятностное значение.

Естественно, вы должны заранее знать эти значения или иметь возможность точно рассчитать их. Как правило, значения всех состояний, связанных с определенным решением, составляют в сумме 1. Если два состояния одинаково вероятны, каждое из них имеет значение 0,5.

Решение: учебное видео При сложных решениях вам приходится сталкиваться с гораздо большим количеством ступеней-состояний. Если происходит случай А (а не В), то может произойти как случай С, так и случай D, из чего вытекают различные последствия. Но с какой вероятностью? Здесь действует правило умножения. Вы должны умножить вероятностные значения случая А на вероятностные значения случая С или, соответственно, случая D.

Но в большинстве случаев вероятностное значение вам неизвестно. Тогда вам нужно произвести оценку.

И подобная оценка значений не только может быть неточной или произвольной, но имеет также опасную тенденцию усиливаться и фальсифицировать результат.

Можно лишь посоветовать очень осторожно обращаться с подобными оценками.

В конце каждого «дерева решений» выстраиваются в виде кроны (или, скорее, корней) последствия каждого решения. Этот список поможет вам найти правильное решение. Просмотрите каждое последствие в отдельности и проверьте, какие из них наиболее близко подводят вас к осуществлению цели. Какова вероятность этих последствий?

Чем более различны по содержанию предполагаемые последствия, тем менее выразительным получается «дерево решений».

Для анализа последствий вам необходимо нечто вроде общего знаменателя, а именно ваши критерии оценки, т.е. ваши цели. Если у вас не одна цель, то и «деревьев решений» должно быть несколько.

«Дерево решений» показывает вам, какие последствия Управленческие решения:

фактор могут иметь ваши решения и определенные события.

Для этого вам нужно все максимально упростить. Вы можете внести в «дерево решений» лишь небольшое количество событий. Кроме того, все должно быть ясно и четко систематизировано. В «дереве решений» нет места для промежуточных аспектов. Единственный смысл «дерева решений» состоит в том, что вы получаете более наглядную картину проблемы и ваши мысли, хотите вы этого или нет, структурируются.

Какую альтернативу вы предпочтете, зависит от ваших пристрастий. Чтобы выбрать подходящую, целесообразно выстроить все последствия в иерархическом порядке:

что вам нравится больше, а что совсем не желательно?

Возможно, вы даже сможете оценить их по десятибалльной шкале (0 — нежелательно, 10 — превосходно).

«Наименьшее зло», «всё по максимуму» и Лаплас Чтобы выбрать подходящее решение, вы можете обратиться к трем классическим правилам, которые относятся к принятию решений в условиях неопределенности (а также при отсутствии точного вероятностного значения).

• Согласно правилу «наименьшего зла» необходимо выбрать тот вариант, который при возникновении наиболее нежелательного последствия приводит к наивысшему результату. Таким образом, вы обезопасите себя.

• Следуя правилу «всё по максимуму», вы должны выбрать ту альтернативу, которая приведет к наилучшему результату в наиболее благоприятном случае. Это правило для оптимистов.

Решение: учебное видео • Критерий Лапласа представляет собой общую оценку всех событий, которые могут иметь хоть какоето отношение к той или иной альтернативе. Этот критерий опирается на известный принцип недостаточного обоснования. Поскольку вероятности состояний q 1, q 2,...,q n неизвестны, необходимая информация для вывода, что эти вероятности различны, отсутствует. В противном случае можно было бы определить эти вероятности и ситуацию уже не следовало рассматривать как принятие решения в условиях неопределенности. Так как принцип недостаточного обоснования утверждает противоположное, то состояния q1, q1,...,qn имеют равные вероятности. Если согласиться с приведенными доводами, то исходную задачу можно рассматривать как задачу принятия решений в условиях риска, когда выбирается действие ai, дающее ожидаемый выигрыш.

(http://glspro.narod.ru/teach/imdoc/mep9.html).

Нельзя рекомендовать следовать в каждом конкретном случае определенной схеме. Скорее, наоборот, вы должны взвесить значения возможных последствий и на основании этого на свой страх и риск принять решение.

Сценарий «наихудшего случая»

Сценарий «наихудшего случая» помогает в тех ситуациях, когда нужно принять решение в условиях неопределенности или оно связано с большим риском.

В принципе, речь идет о некоем варианте описанного выше «дерева решений». Вы исходите из ситуации, решение которой вам нужно найти. Основные влияния, участники, ценности, о которых идет речь, — вы должны прежде всего все это перечислить.

Управленческие решения:

фактор Затем, вы намечаете все ваши возможные действия, мысленно проигрываете каждый вариант и обдумываете, каковы могут быть последствия в «наихудшем случае».

Что позволяет сделать сценарий «наихудшего случая»?

• Вы лучше учитываете возможные риски, можете их взвесить и, главное, подумать об ответных мерах. Опасность же заключается в том, что сосредоточенность на «наихудшем случае» наводит нас на пессимистические мысли, вызывает стремление занять оборону и избежать риска.

• Возможности этого метода ограничены, потому что мы вряд ли в состоянии предвидеть «наихудший случай» в каждой отдельной ситуации. Кроме того, сценарий «наихудшего случая» может вызвать у нас необоснованную самоуверенность. Мы не сомневаемся, что все предусмотрели, и если вдруг что-то получается не так, становимся абсолютно беспомощными.

С помощью сценария «наихудшего случая» вы хотите выяснить, какие варианты решения будут иметь наименее угрожающие последствия. Вы продумываете, с какими трудностями и опасностями можете столкнуться, а затем определяете возможные способы защиты. Для этого вы должны учесть различные факторы. Чтобы произвести соответствующие оценки, ответьте на нижеследующие вопросы:

• Какова вероятность осуществления сценария «наихудшего случая»?

• Какие ответные меры можно принять, чтобы предотвратить осуществление сценария «наихудшего Решение: учебное видео случая» или смягчить его последствия?

• Когда, самое позднее, должны быть приняты ответные меры?

• Какие расходы необходимо предусмотреть?

• Какие последствия могут иметь ответные меры?

Сценарий «наихудшего случая» препятствует принятию слишком опрометчивых решений и заставляет нас при решении наших проблем осознавать свою ответственность. Для наиболее рискованных решений сценарий «наихудшего случая» совершенно необходим.

19. При необходимости можно воспользоваться специальными критериями оценки решения. 18 Юкаева В.С. Управленческие решения. Уч. пособие.- М.: Издательский дом «Дашков и К», 2008.

Внимание! План занятия может варьироваться в зависимости от личных предпочтений и особенностей преподавателя, а также от уровня как практической, так и теоретической подготовки группы. Далее предлагается один из возможных вариантов работы.

Перед Для просмотра видеоролика потребуется компьютер или нозанятием утбук, мультимедийный проектор, экран или белая стена.

блокнотом или доска, цветные фломастеры и маркеры. Проверьте работоспособность оборудования и подготовьте аудиторию к работе с видеокейсом.

Изучите содержание видеоролика и сопроводительных материалов, поставьте цели занятия, разработайте план его проведения, оцените уровень знаний студентов по данной теме, познакомиться с факторами, влияющими на принятие управленческих решений, методами принятия управленческих В ходе просмотра видеоролика делайте паузы, чтобы поставить перед группой более конкретные вопросы из раздела «Авторский разбор ситуации» и предложите участникам http://eduvideo.ru 19 Перед просмотром студенты должны быть ознакомлены в ходе лекции или самостоятельной работы с основными теоретическими вопросами, имеющими отношение к теме «Факторы, влияющие на принятие управленческих решений».

Стоп-кадр: «Какое решение примет заместитель генерального директора по коммерческим вопросам и почему?» 2 минуты Задайте дополнительные вопросы из раздела «Авторский разбор ситуации».

Решение: учебное видео Задайте дополнительные вопросы из раздела «Авторский разбор ситуации».

возможные варианты получения дополнительной прибыли Стоп-кадр: Какое решение наиболее предпочтительно с Вашей точки зрения и почему?

Задайте дополнительные вопросы из раздела «Авторский разбор ситуации».

http://eduvideo.ru Стоп-кадр: Какое управленческое решение будет предпочтительным и почему?

Разбейте группу на 4 подгруппы. Задайте дополнительные вопросы из раздела «Авторский разбор ситуации».

Решение: учебное видео Для выполнения задания обучающиеся получают раздаточные материалы (см. Приложение 1). Дополнительные вводные разрабатываются преподавателем и даются на его усмотрение.

окейса) с использованием методов: «дерево решений» и «сце- постановку задачи нарий наихудшего случая». Дополнительные вводные разрабатываются преподавателем и даются на его усмотрение.

Упражнение выполняется в качестве домашнего задания. 40 минут (разбор по микроРазбор выполняется на занятиях через неделю.

http://eduvideo.ru Управленческие решения:

фактор Примечание.

1. Общая продолжительность занятий зависит от подготовленности обучающихся и от ориентации преподавателя на использование активных методов обучения. Рекомендуемая продолжительность занятия – 6 академических часов (3 пары).

2. С учетом темпов выполнения заданий и упражнений студентами, а также уровня их подготовки к занятию преподаватель самостоятельно принимает решение об использовании дополнительных упражнений:

использовать все упражнения или только некоторые из них. Отдельные из представленных дополнительных упражнений могут быть использованы как задание для самостоятельной работы студентов или как контрольные задания для проверки уровня усвоения знаний по теме занятия.

Решение: учебное видео Рекомендуемый тезисный план лекционного занятия До проведения практического занятия учащиеся должны получить теоретические знания по теме «Факторы, влияющие на принятие управленческих решений». Предлагаем ориентировочный тезисный план для лекционного занятия.

1. Повторение понятий «управленческое решение», «методы принятия управленческих решений».

2. Факторы, влияющие на принятие управленческого 3. Личностные факторы, влияющие на принятие управленческого решения: психические процессы (память, мышление, внимание), состояния (стресс, фрустрация, информационная перегрузка, тревога) и свойства (направленность, уровень притязаний, самооценка, темперамент, характерологические особенности, способности) личности лица принимающего решение.

4. Внешние и внутренние ситуационные факторы, влияющие на принятие управленческого решения.

5. Количественные оценки факторов внешней среды:

темпы инфляции, дефицит бюджета, нормы налогообложения, цены на материальные и природные ресурсы, ожидаемый уровень спроса на продукцию.

6. Качественные оценки факторов внешней среды:

изменения политической ситуации, правовые ограничения, появление новых технологий, стратегии поведения конкурентов.

Управленческие решения:

фактор 7. Определенные и неопределенные ситуационные факторы, влияющие на принятие управленческого решения.

8. Источники неопределенности: факторы поведенческой или природной неопределенности.

9. Случайная и нестохастическая природа неопределенных ситуационных факторов, влияющих на принятие управленческого решения.

10. Влияние на принятие управленческого решения его визуализации, дефицита времени и информации.

11. Понятие рисков при принятии решений в ситуации неопределенности.

12. Методы оценки рисков при принятии управленческих решений в ситуации неопределенности.

13. Методы принятия управленческих решений в условиях влияния личностных и ситуационных факторов.

Решение: учебное видео Внимание! Интерпретация ситуации, предложенная автором видеокейса, может быть изменена в соответствии со спецификой занятия и постановкой задачи в конкретной группе Таблица 2. Авторский анализ ситуаций с вопросами к учащимся и комментариями.

http://eduvideo.ru Решение: учебное видео Седых: Здравствуй- Какое свойство лич- В данной сцене демонстрируется влияние уровте, Дмитрий Вла- ности генерального ня притязаний руководителя (личностный факдимирович. Я под- директора повлияло тор) на принятие управленческого решения.

ния по размещению В процессе разбора ситуации обучающиеся обрекламной статьи При каких ситуаци- судят условия, при которых данное решение яво нашей компании онных факторах ре- ляется оправданным, и условия, когда такое рев рамках плана по шение генерального шение нецелесообразно.

онных факторах ре- образа руководителя компании в глазах инвестошение генерального ров, поставщиков, корпоративных клиентов, недиректора не является обходимости выхода на более высокий уровень, http://eduvideo.ru Решение: учебное видео поучаствовать в Пе- «Какое решение при- В процессе разбора ситуации обучающиеся обтербургском празд- нял зам. генерального суждают варианты принятия решения в услонике хлеба, который директора по коммер- виях неопределенности и вероятность выбора

http://eduvideo.ru Бурцев: Мыкола, «Какие факторы сре- В данной сцене рассматриваются факторы среслушай, а вот поче- ды могут повлиять на ды, которые могут повлиять на принятие управфактор Решение: учебное видео http://eduvideo.ru Управленческие решения:

фактор Дополнительные упражнения Для отработки и закрепления на практике знаний, полученных обучающимися во время просмотра видеоролика и его обсуждения, предлагаем воспользоваться приведенными ниже упражнениями. Представленные упражнения можно использовать как в готовом виде, так и в качестве основы для разработки собственных.

Упражнение 1.

Принятие решения по ситуации №3 с использованием методов: «дерево решений»

и «сценарий наихудшего случая».

Цели игры Принятие управленческого решения в ситуации неопределенности.

Приобретение практики в коллективной выработке управленческих решений с использованием конкретных методов.

Ситуация из видеокейса (Сцена №3).

Морозов: Хочу обсудить с Вами новый проект. Я предлагаю активно поучаствовать в Петербургском празднике хлеба, который проводится в средине мая. Для этого необходимо открыть дополнительные торговые точки под тентами в местах проведения праздничных мероприятий. В прошлом году в празднике приняли участие 17 000 человек. На этот год прогнозируется до 25 тысяч участников. А с учетом того, что кофе предпочитают по данным исследовательского центра «РОМИР» 30 процентов населения, можно прогнозировать Решение: учебное видео неплохую прибыль.

Бурцев: А Вы как считает, Нина Николаевна?

Седых: Идея, конечно, неплохая, но на дворе, как – никак, будет весна. Погода в этот день может быть прохладной, пасмурной, возможно дождливой. Клиентам, в таком случае, будет приятнее выпить чашку кофе в комфортных условиях передвижного кафетерия, чем сидеть на ветру и под дождем, пусть даже и под тентом. Поэтому я предлагаю в этот день иметь специально оборудованные передвижные кафетерии.

Достаточно иметь 4, максимум 5, таких кафетериев и можно получить прибыль до 100 000 рублей.

Бурцев: И где же мы возьмем такие кафетерии?

Сергеев: Это как раз не проблема. Я знаю, где можно недорого взять такие переоборудованные автобусы в аренду.

А если дело пойдет, то можно их будет выкупить. Всяких праздников в городе полно. А можно тогда во всех массовых мероприятиях участвовать не зависимо от погодных условий.

Морозов: А что, с тентами и стульями проблема?

Сергеев: Да нет, и здесь проблем не будет. Я могу обеспечить оба эти варианты.

Бурцев: Нина Николаевна, а Вы предварительные прикидки сделали?

Седых: Конечно, Дмитрий Владимирович, по самым скромным подсчетам, возможные варианты получения дополнительной прибыли выглядят следующим образом.

Управленческие решения:

фактор Кафетерии на открытом Передвижные кафетерии Погода (прибыль и количество обслуженных покупатеобслуженных покупа- лей) Солнечно 275 000 ловек) Бурцев: Нина Николаевна, а что прогнозируют синоптики на этот период?

Седых: По прогнозам синоптиков, вероятность солнечной и теплой погоды в этот день - 60%, а холодной и дождливой - 40 %. Но вы же знаете, что нашим синоптикам верить нельзя. Тем более, что прогноз долгосрочный и все может поменяться.

Морозов: Тем более, раз прогноз положительный, нужно выбирать вариант максимально выгодный… Бурцев: Да Вы оптимист, Николай Андреевич! А я хорошо информированный оптимист, поэтому я склонен перестраховаться.

Задание Используя методы «дерево решений» и «сценарий наихудшего случая» обоснуйте принятие управленческого решения в предлагаемой ситуации и подготовьте его презентацию.

Решение: учебное видео Упражнение 2.

Компания «Отдых на воде» Данное упражнение является классическим примером формирования управленческих решений в условиях влияния случайных воздействий внешней среды, имитируемых с помощью метода Монте-Карло21.

Оптимальная стратегия может быть сформирована путем многократных экспериментов.

Задание Вы должны сформировать Ваше решение, состоящее из следующих моментов:

• сколько причалов имеет смысл задействовать;

• какого типа причалы имеет смысл приобретать;

• сколько работников будет работать на каждом из причалов в каждый из дней декады в соответствии с полученным метеопрогнозом.

Упражнение разработано с использованием книги J.G.M.Carlson, M.J.Misshauk. Introduction to Gaming: Management Decision Simulatons.

Упражнение имеет компьютерную версию, авторами которой являются Титова Н.Л., Титов Е.В.

20 Титова Н.Л. Разработка управленческих решений: курс лекций.- М.: 2004.

21 Лопатников Л. И. Экономико-математический словарь: Словарь современной экономической науки. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Дело, 2003. — 520 с.

Управленческие решения:

фактор Список литературы 1. Веснин В.Р. Менеджмент. 3-е изд. перераб. и доп. – М.:

ТК Велби, Изд-во «Проспект», 2007. – 504 с.

2. Веснин В.Р. Выявление проблем, выработка (http://www.gipp.ru/print.php?id=15153).

3. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.

— М.: Гардарики, 2002. - 288 с.

4. Виханский О.С, Наумов А.И. Практикум по курсу “Менеджмент”. - М.: Изд-во: Экономистъ, 2004.

5. Дафт Р. Организации. Учебник для психологов и экономистов. – СПб.: ПРАЙМ-ЕВРОЗНАК, 2002.

6. Джонсон С. «Да» или «Нет». Система принятия верных решений. - СПб.: 1997.

7. Доусон Р. Уверенно принимать решения: Как научиться принимать решения в бизнесе и жизни. Пер. с англ.М.: ЮНИТИ, 1996.

8. Зайцева О.А., Радугин А. А., Радугин К.А., Рогачева Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - М.:

Центр, 1998.- 432 с.

9. Кини Р.Л., Райфа X. Принятие решений при многих критериях: предпочтения и замещения. Пер. с англ. М.: 1981.

10. Кулагин О.А. Принятие решений в организациях. СПб.: Издательский дом “Сентябрь”, 2001.

11. Менеджмент. Экзаменационные ответы. - М. : Буклайн, Решение: учебное видео 12. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. - М.: 2008.

13. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – 2-е изд.

перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 480 с.

14. Морозова Г.Б. Психологическое сопровождение организации и персонала. – СПб.: «Речь», 2006. с.156-157.

15. Райфа Г. Анализ решений.- М.: 1977.

16. Роббинс С., Коултер М. Менеджмент. 6-е издание. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002.

17. Рой О.М. Исследования социально-экономических и политических процессов: Учебник для вузов. — СПб.:

18. Рыженкова И.К. Профессиональные навыки менеджера (Полный курс МВА). - М.: Эксмо, 2008. - 272 с.

19. Саймон Г. Теория принятия решений в экономической теории и науке о поведении // Теория фирмы. - М.:

20. Титова Н.Л. Разработка управленческих решений:

21. Юкаева В.С. Управленческие решения. Уч. пособие.М.: Издательский дом «Дашков и К», 2008.

22. Янг С. Системное управление организацией. - М.:

Управленческие решения:

фактор Приложение Дополнительная информация к видеокейсу.

Бизнес по продаже товаров через автоматизированные системы получил название «вендинг» (vending – продажа через торговые автоматы). Сегодня оборот мирового вендингового бизнеса, по оценкам экспертов, составляет $ млрд. Парки автоматов некоторых компаний насчитывают сотни тысяч машин. Только британская Autobar Group, которая имеет представительства чуть ли не по всей Европе, продает 4,5 млн. чашек кофе в день. В России новейшая история вендинга началась в 90-годах.

Вендинг считается одним из самых доступных видов бизнеса с точки зрения цены входного билета и возврата инвестиций. «Для организации маленькой компании достаточно 1 млн. рублей. Один автомат стоит рублей. Если купить сразу десяток машин, то одна обойдется примерно в 100 000 рублей».

Практически все отечественные дистрибьюторы предлагают различные типы автоматов: от настольных до крупных напольных. Есть настольные машины для офисов, где трудятся до 30 человек. Они варят черный кофе и капучино. Есть крупногабаритные торговые автоматы, которые можно подключить к водопроводу. Они готовят от 10 до 20 видов напитков. Есть чисто снековые автоматы, есть комбинированные. По данным Европейской вендинговой ассоциации (ЕВА), на Западе 70% рынка торговых автоматов составляют устройства по продаже горячих напитков (кофе, капучино, горячего шоколада, чая, бульонов), остальные реализуют шоколад, закуски, бутерброды, горячую пищу.

Согласно отчету ЕВА, ежедневно в Европе через автоматы Решение: учебное видео продается 10 млн. чашек кофе, из них 30% приходится на растворимый.

Себестоимость чашки эспрессо, сваренного из качественных ингредиентов, составляет 3,5 – 4 рубля. Если в напиток добавляется молоко или шоколад, то 6,5 рубля.

Отпускная цена эспрессо – 15 – 20 рублей, а, например, капучино или макачино – 25 – 30 рублей. Если автомат будет продавать 35 – 50 чашек в день, бизнес окупится примерно за год.

Торговля кофе интереснее еще и с точки зрения логистики.

Засыпав ингредиенты в автомат, о нем можно забыть на некоторое время, особенно зная примерные объемы продаж.

В один автомат можно загрузить свыше 400 стаканов.

Оператору не нужно приезжать раньше чем через неделю.

Ячейки снековой группы надо обновлять гораздо чаще. В нем предусмотрено от 32 до 56 наименований продукции, а в аппарате горячих напитков – от 3 до 16. Кофейный автомат желательно обслуживать раз в три дня. Нужно следить за внешним видом. Если кто-то пролил кофе, моментально образуется запах, который отталкивает потребителя.

Торговый автомат занимает всего 1 кв. м. По данным ЕВА, 30% автоматов устанавливаются в офисах крупных компаний, 25% – в торговых центрах, остальные – на вокзалах, в аэропортах, на автомойках, в больницах и других общественных местах.

В России самыми эффективными объектами для установки автоматов считаются вузы, школы, колледжи, учебные курсы, аэропорты, вокзалы, торговые и офисные центры. При этом в самом здании важно найти правильное место. Если автомат поставить, например, под темной лестницей, его просто не заметят. Самая маленькая арендная плата за размещение Управленческие решения:

фактор автомата – в офисе. Владельцу устройства придется платить всего 1000 – 1500 рублей в месяц, а уровень потребления кофе там высокий В России один автомат приходится на 7000 человек. А например, в Японии – на 25 человек. Подсчитать объем российского рынка вендинга непросто. Зачастую автоматы завозятся в страну нелегально. Считается, что сегодня по всей России продано 30 000 – 40 000 автоматов, из них в Москве – 10 000 – 15 000.

Отечественный рынок вендинга ежегодно прирастает на 30% в натуральном выражении. По мнению экспертов, в Москве освоено только около 10% рынка, а в регионах – 3%.

«На российский рынок приходит все больше производителей торговых автоматов». В негативном отношении к подобной услуге отчасти виноваты и сами операторы. Поставщики оборудования продают фирменные ингредиенты для своих автоматов, но в любую машину можно засыпать и любые расходные материалы. Вместо пакета кофе по 300 – рублей можно использовать сырье, в 1,5 – 2 раза дешевле.

Негативный опыт, который получит от такого напитка потребитель, может быть перенесен на все автоматы данной марки и систему в целом.

Решение: учебное видео Приложение Ситуация22 к Упражнению В связи с ростом города Молина Бич, находящегося на границе США и Канады, и развитием его порта компания “Отдых на воде” (КОНВОД) в настоящее время стремится расширить масштабы своей деятельности в области спортивной рыбной ловли. Ранее были приобретены базовое круизное судно и спортивные рыболовные лодки.

К настоящему времени КОНВОД успешно завершила переговоры с городской администрацией о сдаче в аренду 2,5 акров земли для собственной лодочной станции.

Вас наняли для того, чтобы детально проработать проект.

Вашей задачей является превращение 2,5 акров целины в лодочную станцию, приносящую максимальный доход.

Информация для анализа. В связи с тем, что данный вид активного отдыха является достаточно элитарным, были закуплены дорогие спортивные лодки. Их постоянное пребывание в воде практически неизбежно ведет как к частичной утрате ходовых качеств, так и к ухудшению состояния интерьера. Опыт других компаний выявил случаи угона подобных лодок и актов вандализма. В результате руководством компании было принято решение о том, что лодочная станция будет оборудована специальными причальными устройствами для спуска и подъема лодок, а сами они будут постоянно храниться в эллинге. Санитарнопрофилактические работы в целях гарантированности их высокого санитарно-технического качества обязательны после каждого использования и должны проводиться в эллинге по стандартной процедуре.

22 Титова Н.Л. Разработка управленческих решений: курс лекций.- М.: Управленческие решения:

фактор Из обсуждений с менеджерами аналогичных компаний Вы узнали, что использование стационарных причалов не покрывает суммарных расходов, включающих средства на постройку, страхование от несчастных случаев, стоимость обслуживания и стоимость ликвидации пристани. Вы выяснили, что временные легкие конструкции более перспективны в смысле прибыльности, легкости обслуживания, а также дешевле при закупке, эксплуатации и ликвидации.

В результате анализа многочисленных предложений предприятий-производителей подобных сборных причальных устройств Вы сократили свой выбор до двух вариантов, в дальнейшем именуемых причалами типа “А” и “В”. Хотя их цена и качество одинаковы и их производители готовы осуществить свои поставки сразу после получения заказа, имеется существенное отличие в стоимости эксплуатации и скорости обслуживания лодок. Эксплуатационные затраты учитывают следующее:

собственно стоимость обслуживания; стоимость регулярно поставляемых в рамках договора запчастей; годовую амортизацию оборудования за 140 дней лодочного сезона в год. Для варианта А она составляет 150 $ в день, а для В - $ в день.

Хотя отличие в стоимости эксплуатации представляется существенной, Вы понимаете, что разница в скорости обслуживания, обусловленная конструктивными особенностями причальных механизмов, в частности, мощностью мотора механизма для подъема лодок, может являться более важным фактором. Вариант В подразумевает возможность обслуживания (спуска лодки на воду или ее подъема) на одну лодку в час больше, чем для варианта А.

Решение: учебное видео Привлеченные к анализу эксперты подтвердили, что вне зависимости от того, какой тип причала или их комбинация будут выбраны, эффективной окажется эксплуатация на пристани не более четырех причалов, а одновременная работа на одном причале более трех человек приводит к тому, что они начинают просто мешать друг другу.

Из бесед с производителями причального оборудования Вы знаете, что на скорость осуществления операций по спуску и подъему лодок помимо вида причала влияет и число обслуживающего персонала (см. Табл.1).

Табл.1 Число лодок, обслуживаемых за день Тип причала Кроме того, маркетологи составили прогнозы распределения числа заявок на прокат лодок отдельно для хорошей и отдельно для ненастной (пасмурной, дождливой, туманной и т.д.) погоды (см. далее Табл.2).

Управленческие решения:

фактор Табл.2 Распределение числа заявок на прокат лодок за день Проведенный анализ погодных условий данного региона показал, что ненастными в течение сезона рыбной ловли бывает 40% дней.

Местное бюро по найму работников согласно сотрудничать с Вами на следующей основе: Вы присылаете свою заявку на ежедневно необходимое число работников один раз в декаду, причем как за высвобождение, так и за дополнительный найм одного человека в ходе этой декады Вы должны заплатить 50$.

Местный гидрометеоцентр готов предоставлять Вам раз в декаду свой прогноз. К сожалению, необходимо заметить, что он оправдывается лишь в 80% случаев.

Дополнительные данные 1. Длительность работы лодочной станции - 15 часов;

Решение: учебное видео 2. Оплата работников причалов - 2 доллара в час;

Доходность проката одной лодки - 4 доллара.

Система штрафов 1. Если во время игры Вы захотите сменить один тип причала на другой, Вы должны заплатить по долларов за каждый причал на его переоборудование.

2. Если Вы измените общее число занятых на причале, то за каждого Вы должны заплатить дополнительно долларов (при высвобождении - в качестве выходного пособия, а при найме - как стоимость подбора дополнительных кадров).

Потери в связи с недостаточной пропускной способностью станции - 1 $ за каждую необслуженную лодку (стоимость перевозки несостоявшихся клиентов к конкурентам).

Управленческие решения:

фактор Результат деятельности компании “Отдых на воде” Прогноз погоды Истиная погода Число раб.

на причалах А Число раб.

на причалах В Пропускная сп-ть Число заявок Ход выполнения 1. До начала каждой декады вы определяете число причалов каждого вида, которые вы хотите приобрести.

2. На основании прогноза погоды на декаду вы определяете число рабочих, которое будет задействовано на причале каждого типа.

станции в день.

Решение: учебное видео Пропускная способность станции определяется следующим образом: число действующих причалов типа А умножается на его пропускную способность, определенную для выбранного числа обслуживающих работников, и к этому прибавляется число действующих причалов типа А умножается на его пропускную способность, определенную для выбранного числа обслуживающих работников.

4. Организуется поток заявок на прокат лодок:

Становится известной “истинная погода” на каждый из дней декады. Запросы на прокат лодок формируются методом Монте-Карло исходя из таблиц распределения числа лодок для хорошей и плохой погоды (Табл.2).

Определяются экономические результаты для текущей декады:

Общие расходы за декаду (R) определяются как сумма следующих величин:

1. Затраты на эксплуатацию причалов Zп, которые складываются из стоимости эксплуатации причалов типа А (стоимость эксплуатации одного причала этого вида - 150 $ умножается на число этих причалов Ра и на число дней в декаде - 10) и аналогичным образом определенной стоимости эксплуатации причалов 2. Затраты на заработную плату рабочих Zр: стоимость одного часа работы одного рабочего (2 $) умножается на длительность рабочего дня (15 часов) и на число рабочих, занятых на причалах обоего типа в течение декады. Для определения последней величины по всем дням декады суммируется число рабочих, занятых Управленческие решения:

фактор в этот день на причалах типа А (число рабочих на одном причале, умноженное на число причалов этого 3. Штраф за изменение числа причалов Sл (200 $, умноженное на суммарное число изменений числа 4. Штраф за изменение числа работников Sр - декадная сумма изменений общего числа занятых работников на причалах обоего типа по отношению к предыдущему 5. Штраф за отказ от обслуживания Sн за всю декаду определяется как сумма по всем дням тех лодок, которые не могли быть обслужены из-за того, что пропускная способность лодочной станции оказалась меньше, чем реальное число заявок на лодки.

Доходы (D) определяются путем умножения доходов от обслуживания одной лодки (4 $) на число лодок, обслуженных за декаду. Необходимо отметить, что число лодок, реально обслуженных в каждый день, равняется меньшему из двух чисел: пропускной способности лодочной станции в этот день и полученному числу заявок.) Результаты деятельности за декаду - разность между доходами и общими расходами за эту декаду.

Определяются результаты вашей деятельности за весь период как сумма результатов деятельности по всем декадам.

Решение: учебное видео Дополнительные возможности.

Появление в ходе игры “факторов неопределенности”, т.е. возмущающих воздействий различного происхождения, вероятность которых неизвестна, однако последствия которых могут быть оценены, например • изменение оплаты наемных работников;

• непредвиденное изменение их численности;

• уменьшение или увеличение производительности труда • изменения числа заявок на лодки;

• различные непредвиденные штрафы и компенсации;

• изменения цены проката лодок;

• изменения стоимости дневной эксплуатации причалов Вероятностные характеристики возмущающих воздействий не могут быть количественно охарактеризованы, поскольку их число чрезвычайно велико, а каждое из них происходит достаточно редко.

Имитация появления подобных возмущающих воздействий, практически неизбежных в реальной жизни, помогает оценить качество принятых вами решений.