WWW.DISS.SELUK.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА
(Авторефераты, диссертации, методички, учебные программы, монографии)

 

Pages:     || 2 | 3 |

«УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ Часть 1 Методология управления инновационными проектами Санкт Петербург Институт инноватики Авторы: Т.В.Александрова С.А.Голубев. О.В.Колосова, Н.Б.Культин, ...»

-- [ Страница 1 ] --

Санкт-Петербургский государственный технический университет

Институт инноватики

УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМИ

ПРОЕКТАМИ

Часть 1

Методология управления инновационными проектами

Санкт Петербург

Институт инноватики http://ii.spb.ru/

Авторы: Т.В.Александрова С.А.Голубев. О.В.Колосова, Н.Б.Культин, С.П.Некрасов, Ю.Р.Нурулин, И.Л.Туккель, В.С.Черняк.

Управление инновационными проектами. Учебное пособие в 2-х частях. Издание второе, переработанное и расширенное. Часть I. Методология управления инновационными проектами. / Т.В.Александрова, С.А.Голубев, О.В-Колосова и др.; Под общ. ред. проф. И.Л.Туккеля - СПб: СПбГТУ, 1999.

-100 с., ил.

ISBN 5-7422-0033- Рассмотрены основные понятия и принципы структурирования проекта, как объекта управления. Дано подробное изложение принятой системы классификации проектов, существующих и предлагаемых инструментальных средств, автоматизирующих управление проектом на разных стадиях его жизненного цикла. Приведено описание наиболее распространенных пакетов прикладных программ, реализующих идеологию Project Management и примеры, иллюстрирующие их применение. В первой части учебного пособия изложены основы методологии управления инновационными проектами, а во второй части даны описания инструментальных средств и практикум.

Предназначено для студентов высших учебных заведений и слушателей программ повышения квалификации и дополнительного образования, подготавливаемых по направлению "Инноватика".

Печатается по решению редакционно-издательского совета СанктПетербургского государственного технического университета.

ISBN 5-7422-0033- © Санкт-Петербургский государственный технический университет, © И-Л.Туккель, Институт инноватики http://ii.spb.ru/ "Нет ничего более трудного в планировании, более сомнительного в успехе, более опасного в управлении, чем создание нового порядка вещей...

Всякий раз, когда враги имеют возможность напасть на инноватора, они делают это с искренней страстью, в то время как сторонники защищают его лениво и осторожно, так что инноватор и его последователи всегда весьма уязвимы..."

Никколо Макиавелли, 1513г.

"Единственный в своем роде процесс, объединяющий науку, технику, экономику, предпринимательство и управление – это процесс научнотехнических нововведений. Это процесс преобразования научного (и технологического) знания в физическую реальность, изменяющую общество."

Джеймс Брайт, 1968г.

Институт инноватики http://ii.spb.ru/

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ

1.1. Проект как объект управления

1.2. Классификация и характеристики проектов

1.3. Жизненный цикл и фазы проекта

1.4. Участники проекта

1.5. Процесс управления проектом и организационная структура............... 1.6. Функции управления проектами и критерии оценки

2. ИННОВАТИКА И ИННОВАЦИОННЫЕ ПРОЕКТЫ

2.1. Инновационная деятельность и конкурентоспособность фирм............ 2.2. Классификация инноваций

2.3. Методы и техника управления инновационными проектами................ 2.4. Технологии управления инновационными проектами

3. ИНВЕСТИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ

3.1. Основные задачи и источники инвестирования инноваций

3.2. Бизнес-планирование инновационных проектов

3.3. Коммерческие инвестиционные банки

3.4. Инвестиционные венчурные фонды

3.5. Инновационные фонды

3.6. Международные программы поддержки научных исследований и технологий

3.7. Международные благотворительные фонды

3.8. Защита интеллектуальной собственности в инновационном процессе

СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ

ЦИТИРУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

ВВЕДЕНИЕ

Проект, как объект управления, обладает таким набором особенностей, которые требуют использования специальных приемов и методов для управления им. В течение примерно сорока последних лет управление проектами (УП) сформировалось как особая профессиональная область деятельности и самостоятельная дисциплина, вооружающая руководителей проекта технологиями и инструментальными средствами планирования, контроля и координации осуществления проектов.

Современная техника УП начала формироваться в США во время работы над такими крупномасштабными проектами как "Манхэттан" (атомная бомба), "Поларис" (создание подводных лодок с баллистическими ракетами) и "Аполлон" (космическая программа).

В конце 50-х годов в числе первых методов управления проектами были разработаны методы сетевого планирования и управления:

– Диаграмма Гантта (Gantt chart – разделение всего проекта на определенную последовательность составных частей) – широко используется в современных пакетах прикладных программ по управлению проектами;

– PERT (Program Evaluation and Review Technique – техника оценки и обзора проектов) – впервые использовалась в проекте "Полярис" фирмами "Локхид" и "Буз Аллен";



– CPM (Critical Path Method – метод определения критического пути) – был разработан фирмой "Дюпон" для использования в крупных промышленных невоенных проектах.

В 60-е годы начался поиск новых методов управления и организационных структур проектов, способных быстро приспосабливаться к изменяющим условиям.

В 70-е годы широкое внедрение компьютерных систем обработки информации, растущие масштабы и сложность деятельности предприятий в условиях жесткой конкуренции способствовало тому, что все большее число компаний стало развивать и использовать методы управления проектами.

В настоящее время уже и малые фирмы, осуществляющие относительно небольшие проекты, все чаще начинают систематически подходить к подготовке, планированию и контролю осуществления своих проектов с использованием методов и средств управления проектами. Роль компаний, специализирующихся на разработке и реализации проектов существенно возросла, а должность и профессия руководителя проекта (Project Manager) стала одной из престижных.

Диапазон обязанностей руководителя проекта как системного интегратора отличается широтой. Руководитель проекта должен согласовывать, примерять, удовлетворять противоречивые интересы сред (социальной, организационной, технической, финансовой, политической), на пересечении которых реализуются все фазы жизненного цикла инновационного проекта: от маркетинга и бизнес-планирования до разработки, комплектной поставки и сдачи "под ключ". Руководитель проекта должен использовать специальные методы управления, владеть современными инструментальными средствами и обладать разными способностями. Разработкой этих методов и средств, развитием системных способностей руководителей проектов занимается инноватика – область знаний, охватывающая вопросы методологии и организации инновационной (нововведенченской) деятельности.

Применение методов и средств управления проектами позволяет не только достичь результатов проекта требуемого качества, но и экономить деньги, время, другие ресурсы, снижает риск и повышает надежность, так как помогает:

– определить цели проекта и провести его обоснование;

– выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы и т.п.);

– определить необходимые объемы и источники финансирования;

– подобрать исполнителей, в частности, через процедуры торгов и конкурсов;

– подготовить и заключить контракты;

– определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;

– произвести калькуляцию и анализ затрат;

– планировать и учитывать риски;

– организовать реализацию проекта, в том числе подобрать "команду проекта";

– обеспечить контроль за ходом выполнения проекта.

Выбор соответствующих методов и средств управления проектами, определяется прежде всего сложностью, масштабом и типом проекта. Причем, основные сложности, в общем случае, возникают на начальных фазах проекта, когда должны быть приняты основные решения, требующие нетрадиционных методов и средств.

Сегодня мы живем в эпоху инноваций. Окружающий нас мир постоянно изменяется под воздействием движущих сил. Экономика, широкомасштабные социальные и политические изменения, демографическая ситуация, высокие технологии, появляющиеся на мировом рынке, а также развитие теории организации систем, все это способствует появлению инновационных решений (и наоборот, изменения являются следствием инноваций).

Предприятия должны уметь прогнозировать изменения и реализовывать инновации таким образом, который позволит им извлекать преимущества из происходящих изменений. Организационная культура фирмы, в конечном итоге, определяет количество и тип проводимых инноваций.

Инновации необходимы для того, чтобы фирмы имели возможность: оставаться в бизнесе; получать преимущество в конкурентной борьбе; повышать качество продукции и услуг; восхищать потребителей; привлекать и сотрудничать с наилучшими исполнителями.

Инновационная деятельность в производстве и в обслуживании, в обработке и в эксплуатационных процедурах обязательна для успеха любой организации. Какой бы ни была инновация, она определяется будущими потребностями рынка и реализуется через соответствующий инновационный проект.

Итак, для широкого применения на практике методологии управления проектами необходимо наличие:

– доступных и эффективных методов и средств управления проектами, решающих задачи процесса реализации инновационного проекта;

– подготовленных специалистов в области управления проектами;

– мероприятий по созданию среды восприятия инноваций;

– рынка управления проектами.

Стало общепринятым оценивать последнее двадцатилетие ХХ века как период, актуализирующий научно-технические инновации (нововведения).

Именно эта составляющая научно-технического прогресса ( другая его составляющая – научно-технические достижения) позволяет оживить экономику в период ее депрессии и сохранить конкурентоспособность в период нормального функционирования. Необходимость консолидировать силы для развития нововведенческой деятельности осознана и на общегосударственном уровне. В масштабах федеральной программы "Российская инжиниринговая сеть технических нововведений" и в масштабах Санкт-Петербургского государственного технического университета (СПбГТУ) лидером этого направления является профессор, д.т.н., заслуженный деятель науки и техники Российской Федерации В.Г.Колосов. Ему же принадлежит идея создания в СПбГТУ Института инноватики для целенаправленной подготовки менеджеров инновационной сферы. Естественно, авторы благодарны профессору Колосову за глобальную идею, позволившую им сосредоточиться на разработке инструментальных и образовательных средств инновационной деятельности.

Материал данного учебного пособия формировался и обсуждался на научном семинаре "Управление инновационными процессами", всем участникам которого авторы приносят свою благодарность. Необходимо поблагодарить также Д.Х.Дорантеса, ныне преподавателя университета Мехико, а два года назад, когда вместе с ним было написано с его соавторством первое издание этого учебного пособия – аспиранта СПбГТУ.

Научно-методическая работа Института инноватики привела к формированию в 1999 году нового направления профессиональной подготовки, охватывающего многоуровневое высшее образование (бакалавры, специалисты, магистры) и поствузовское образование (повышение квалификации, профессиональная переподготовка). Это направление получило название "Инноватика". Ему присвоен номер 553800. Данное учебное пособие адресовано прежде всего тем, кто проходит подготовку по указанным выше образовательным программам этого направления.

Данное учебное пособие состоит из двух частей: часть 1 – Методология управления инновационными проектами; часть 2 – инструментальные средства и практикум управления проектами. Для удобства читателей каждая часть издана отдельной книгой.

1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ

Проект как объект управления, имеет следующие основные отличительные признаки:

– признак изменений (целенаправленный перевод из существующего в некоторое желаемое состояние, описываемое в терминах целей проекта);

– признак ограниченной конечной цели;

– признак ограниченной продолжительности;

– признак ограниченности бюджета;

– признак ограниченности требуемых ресурсов;

– признак новизны для предприятия, которое реализует проект и для рынка предполагаемого спроса на создаваемый в проекте продукт (услугу);

– признак "комплексности" (большое число факторов прямо или косвенно влияющих на прогресс и результаты проекта);

– признак правового и организационного обеспечения (специфическая организационная структура на время реализации проекта);

– признак разграничения с другими проектами предприятия.

С учетом приведенных признаков проекта можно сформулировать общее определение этого понятия.

Проект – это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с изначально четко определенными целями, достижение которых определяет завершение проекта, с установленными требованиями к срокам, результатам, риску, рамкам расходования средств и ресурсов и к организационной структуре.

Формулировки понятий, особенно многосложных (каковым является в частности понятие проекта), как правило, не претендуют на единственность и полноту охвата всех признаков вводимого понятия. Поэтому приведем еще несколько известных формулировок.

1. Толковый словарь Вебстера: "Проект (от лат. projectus – брошенный вперед; англ. – project) – это что-либо, что задумывается или планируется, большое предприятие".

2. Свод знаний по управлению проектами, Project Management Institute, США: "Проект – некоторое предприятие с изначально установленными целями, достижение которых определяет завершение проекта".

3. Английская Ассоциация проект-менеджеров: "Проект – это отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов".

4. DIN 69901, Германия: "Проект – это предприятие (намерение), которое в значительной степени характеризуется неповторимостью условий в их совокупности, например: задание цели; временные, финансовые, людские и другие ограничения; разграничения от других намерений; специфическая для проекта организация его осуществления".

5. Мировой Банк в своем "Оперативном руководстве" № 2.20: "Проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения в течение заданного периода времени и при установленном бюджете постановленных задач с четко определенными целями...". Для Банка целями являются:

увеличить или реконструировать производительные возможности экономической и социальной инфраструктур, повысить их сохранность и использование; оказать техническую помощь в подготовке, реализации и руководстве проектов, обучении кадров; представить финансовые средства, услуги и содействие при подготовке и реализации проектов.

6. В.Д. Шапиро в книге "Управление проектами в России": "Под проектом понимается процесс целенаправленного изменения технической или социально-экономической системы, переводящей ее из одного состояния в другое".

7. Ж.-Ф. Фельдманн (Высшая коммерческая школа, Гренобль, Франция):

"Проект – это последовательность взаимозависимых действий, требующая вовлечения нескольких участников; проект должен быть разовым (уникальным во времени); он должен иметь общую цель, которая может быть описана как сознательное изменение сложившейся ситуации".

8. А. Поулименакоу (Школа экономики и политологии, Лондон, Великобритания): "Проект – единственное в своем роде четко определенное усилие, направленное на получение определенных результатов в многофункциональном окружение в течение установленного срока и по установленной цене с привлечением группы людей, обладающих разносторонними навыками и знаниями, которые работают под специальным руководством".

9. Брайан Твисс в "Управление научно-техническими нововведениями":

"Каждый проект должен начинаться с четкой постановки цели, в достижении которой он и заключается и относительно которой оценивается успех проекта. Обычно это и называется "определение проекта". Поскольку окончательный успех определяется на рынке, цели должны быть четко определены рыночной потребностью, хотя возможна модифицированная оценка этой потребности в терминах, вероятнее всего достижимых на практике."

Рассматривая планирование и управление проектами, особенно инновационными проектами, необходимо помнить, что речь идет об управлении динамическим объектом. Поэтому система УП должна быть достаточно гибкой, чтобы допускать частые модификации без всеобщих изменений в рабочей программе.

В момент первого определения проекта обычно необходимо специфицировать характеристики проекта в рамках ограничений, предопределенных вероятностным характером разработки. Но в ходе развития проекта эти ограничения могут быть уменьшены и в конце концов совпасть с ожидаемыми потребностями избранной группы потребителей (рис. 1). Тем самым определение проекта еще в большей степени фокусируется на конкретных рыночных потребностях.

Рис. 1. Динамический процесс: согласование продукта и рынка В системном плане проект может быть представлен "черным ящиком" (рис. 2), входом которого являются технические требования и условия финансирования; итогом работы является достижение требуемого результата.

Выполнение работ обеспечивается наличием необходимых ресурсов: материалов (М), оборудования (Е), человеческих ресурсов (Н). Эффективность работ достигается за счет управления (U) процессом реализации проекта, которое обеспечивает распределение ресурсов М, Е, Н, координацию выполняемой последовательности работ и компенсацию возмущающих внутренних (V) и внешних (W) воздействий.

На рис. 3 представлена функциональная схема проекта в терминах замкнутых систем управления. Схема подчеркивает важность обратной связи по текущим параметрам проекта и текущим рыночным потребностям.

С точки зрения теории систем управления проект как объект управления должен быть наблюдаемым и управляемым, то есть выделяются некоторые характеристики, по которым можно постоянно контролировать ход выполнения проекта (наблюдаемость). Далее имеются механизмы своевременного воздействия на ход реализации проекта (управляемость) в автоматическом режиме (по некоторым параметрам) или в автоматизированном – через руководителя проекта.

финансирования Рис. 2. Формализованное представление проекта Свойство управляемости тесно связано с условиями неопределенности, которые сопутствуют практически любому инновационному проекту. Поэтому для обеспечения управляемости в широком диапазоне изменения характеристик целесообразно использование принципов робастного управления, которые учитывают наличие случайных факторов и рисковых ситуаций. Математические модели описывают ситуации неопределенности методами стохастики и нечеткой логики, а робастные методы их анализа позволяют давать надежные решения в ситуациях неполной информации о характере управляемых процессов.

Существуют характеристики проекта, используемые для обоснования целесообразности и осуществимости проекта, анализа хода его реализации и для заключительной оценки степени достижения поставленных целей проекта и сравнения фактических результатов с запланированными. К важнейшим из них относятся технико-экономические показатели: объем работ, сроки выполнения, себестоимость, прибыль, качество, конкурентоспособность, социальная и общественная значимость проекта.

1.2. Классификация и характеристики проектов Проекты могут сильно отличаться по сфере приложения, составу, предметной области, масштабам, длительности, составу участников, степени сложности, влиянию результатов и т.п. Множество разнообразных проектов может быть классифицировано по различным основаниям. Одна из наиболее распространенных классификаций проектов приведена на рис. 4. Важно указать следующие классификационные признаки:

– Класс проекта – по составу и структуре проекта: монопроект (отдельный проект различного типа, вида и масштаба ), мультипроект (комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий применения многопроектного управления), мегапроект (целевые программы развития регионов, отраслей и других образований и включающий в свой состав ряд моно- и мультипроектов).

– Тип проекта – по основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект: технический, организационный, экономический, социальный, смешанный.

– Вид проекта – по характеру предметной области проекта: инвестиционный (создание или реновация основных фондов, требующих вложения инвестиций), инновационный (разработка и применение новых технологий, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие систем), научноисследовательский, учебно-образовательный, смешанные.

– Длительность проекта – по продолжительности периода осуществления проекта: краткосрочные (до 2-х лет), среднесрочные (до 5-ти лет), долгосрочные (свыше 5-ти лет).

– Масштаб проекта – по размерам бюджета, количеству участников и степени влияния на окружающий мир: мелкие, малые, средние, крупные (можно масштабы проектов рассматривать в более конкретной форме – межгосударственные, международные, национальные, межрегиональные и региональные, межотраслевые и отраслевые, корпоративные, ведомственные, проекты одного предприятия). Важно отметить факт, что в современной, быстро меняющейся обстановке бизнеса постоянно растет важность малых проектов (бюджет между 50 000 и 500 000 Евро; сроки от 4-х месяцев до 2-х лет).

Рис. 4. Классификационные признаки проектов.

Можно выделить некоторые особенности, отличающие виды проектов друг от друга.

• Инвестиционные проекты. Это проекты, для которых:

– определены и фиксированы цель, расходы, срок завершения и продолжительность;

– требуемые ресурсы и фактическая стоимость проекта зависят в первую очередь от хода выполнения работ и прогресса каждого проекта;

– требуемые мощности должны предоставляться в соответствии с графиком и сроком готовности этапов и завершения проекта.

• Научно-исследовательские и инновационные проекты. Проекты по разработке нового продукта или услуг, проведению научных исследований характеризуются следующими особенностями:

– главная цель проекта четко определена, но отдельные цели должны уточняется по мере достижения частных результатов;

– срок завершения и продолжительность проекта определены заранее, желательно их точное соблюдение; однако они должны также корректироИнститут инноватики http://ii.spb.ru/ ваться в зависимости от полученных промежуточных результатов и общего прогресса проекта;

– планирование расходов на проект часто зависит от выделенных ассигновании и меньше от прогресса проекта;

– основные ограничения связаны с лимитированной возможностью использования мощностей (оборудования и специалистов).

Как правило, в данном случае именно мощности определяют расходы на проект и срок его готовности.

• Организационные проекты. Реформирование предприятия, реализация концепции управления, создание новой организации или проведение форума, как проекты, характеризуются следующим:

– цели проекта заранее определены, однако, результаты проекта количественно и качественно труднее определить, чем в первых двух случаях, так как они связаны, как правило, с организационным улучшением системы;

– срок и продолжительность задаются предварительно;

– ресурсы предоставляются по мере возможности;

– расходы на проект фиксируются и подвергаются контролю на экономичность, однако, требуют корректировок по мере прогресса проекта.

• Экономические проекты. Такие проекты (приватизация предприятий, создание аудиторской системы, введение новой системы налогов и т.п.) обладают следующими особенностями:

– целью проектов является улучшение экономических показателей функционирования системы, поэтому их оценить значительно труднее, чем в ранее рассмотренных случаях; главные цели предварительно намечаются, но требуют корректировки по мере прогресса проекта;

– то же самое относится и к срокам проекта;

– ресурсы для проекта предоставляются по мере необходимости в рамках возможного;

– расходы определяются предварительно, контролируются на экономичность и уточняются по мере прогресса проекта.

Это означает, что экономические результаты должны быть достигнуты в фиксированные сроки при установленных расходах, а ресурсы предоставляются по потребности.

• Социальные проекты. Этот вид проектов (реформирование системы социального обеспечения, здравоохранения, социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных потрясений) обладает наибольшей неопределенностью и имеет свою специфику:

– цели только намечаются и должны корректироваться по мере достижения промежуточных результатов, количественная и качественная их оценка существенно затруднена;

– сроки и продолжительность проекта зависит от вероятностных факторов или только намечаются и впоследствии подлежат уточнению;

– расходы на проект, как правило, зависят от бюджетных ассигнований;

– ресурсы выделяются по мере потребности в рамках возможного.

Каждый проект независимо от сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда "проекта еще нет", до состояния, когда "проекта уже нет".

Совокупность ступеней развития от возникновения идеи до полного завершения проекта образует жизненный цикл проекта, который принято разделять на фазы (стадии, этапы).

Имеются некоторые отличия в определении количества фаз и их содержания, поскольку эти характеристики во многом зависят от условий осуществления конкретного проекта и опыта основных участников. Тем не менее, логика и основное содержание процесса развития проектов во всех случаях являются общими.

Принято состав и содержание работ по реализации проекта делить на следующие фазы (рис. 5):

– Формирование концепции;

– Разработка коммерческого предложения;

– Проектирование;

– Изготовление;

– Сдача объекта и завершения проекта.

1. Концептуальная фаза. Главным содержанием работ на этой фазе является определение проекта, разработка его концепции, включающая:

– Формирование бизнес-идеи, постановка целей.

– Назначение руководителя проекта и формирование ключевой команды проекта.

– Установление деловых контактов и изучение рынка, мотивации и требований заказчика и других участников.

– Сбор исходных данных и анализ существующего состояния.

– Определение основных требований, ограничительных условий, требуемых материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

– Сравнительная оценка альтернатив.

– Представление предложений, их экспертиза и утверждение.

2. Фаза разработки коммерческого предложения. Главным содержанием этой фазы является разработка предложения и переговоры с заказчиком о заключении контракта. Общее содержание работ этой фазы:

– Разработка основного содержания проекта, конечные результаты и продукты, стандарты качества, базовая структура проекта, составление технического задания.

– Планирование, декомпозиция базовой структурной модели проекта, смета и бюджет проекта, потребность в ресурсах, определение и распределение рисков, календарные планы и укрупненные графики работ.

– Проведение и составление технико-экономического обследования и бизнес-плана.

– Подписание контрактов, договоров с заказчиком, контрагентами и инвесторами.

– Ввод в действие средств коммуникации участников проекта и контроля за ходом работ.

– Ввод в действие системы стимулирования команды проекта.

3. Фаза проектирования. На этой фазе определяются подсистемы, их взаимосвязи, выбираются наиболее эффективные способы выполнения проекта и использования ресурсов. Характерные работы этой фазы:

– Организация выполнения базовых проектных работ по проекту, разработка частных технических заданий.

– Выполнение концептуального, эскизного и детального проектирования.

– Составление технических спецификаций, комплектов чертежей и инструкций.

– Представление проектной разработки, экспертиза и утверждение.

4. Фаза изготовления. Производится координация и оперативный контроль работ по проекту, осуществляется изготовление подсистем, их объединение и тестирование. Основное содержание:

– Организация выполнения опытно-конструкторских работ и их оперативное планирование.

– Организация и управление материально-техническим обеспечением работ.

– Выполнение подготовки производства, строительно-монтажных и пуско-наладочных работ.

– Координация работ, оперативный контроль и регулирование основных показателей проекта.

5. Фаза сдачи объекта и завершения проекта. Производится комплексные пуско-наладка и испытания, опытная эксплуатация системы на площадях заказчика, ведутся переговоры о результатах выполнения проекта и о возможных новых контрактах. Основные виды работ:

– Комплексные испытания.

– Подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта.

– Подготовка рабочей документации, сдача объекта заказчику и ввод в эксплуатацию.

– Сопровождение, поддержка, сервисное обслуживание.

– Оценка результатов проекта и подготовка итоговых документов.

– Разрешение конфликтных ситуаций и закрытие работ по проекту.

– Реализация оставшихся ресурсов.

– Накопление опытных данных для последующих проектов, анализ опыта, состояния, определение направлений развития.

– Расформирование команды проекта.

коммерческого предложения Разработка основного содержания проекта.

Вторую и частично третью фазы принято называть "фазы системного проектирования", а последние две (иногда включают также и фазу проектирования) – "фазы реализации". Последние три фазы могут выполнятся в последовательно-параллельной схеме.

Необходимо учитывать, что начальные фазы проекта определяют большую часть его результата, так как в них принимаются основные решения, требующие нетрадиционных методов и средств УП. При этом, 30% вклада в конечный результат проекта вносят фазы концепции и предложения, 20% – фаза проектирования, 20% – фаза изготовления, 30% – фаза сдачи объекта и завершения проекта.

Кроме того, на обнаружение ошибок, допущенных на стадии системного проектирования, расходуется примерно в два раза больше времени, чем на последующих фазах, а стоимость исправления обходится в пять раз дороже.

Наиболее часто на начальных фазах допускаются следующие ошибки:

– ошибки в определении интересов заказчика;

– концентрация на маловажных, сторонних интересах;

– неправильная интерпретации исходной постановки задачи;

– неправильное или недостаточное понимание деталей;

– неполнота функциональных спецификаций (системных требований);

– чрезмерная загруженность;

– ошибки в определении рыночной ниши и позиционирования;

– ошибки в переговорах;

– ошибки в определении требуемых ресурсов и сроков;

– редкая проверка на согласованность этапов и контроля со стороны заказчика (нет привлечения заказчика);

– слабость координации;

– ненаглядное представление результатов для оценки.

На начальных фазах осуществления проекта необходимо применять нетрадиционные методы и средства УП, в первую очередь, управление процессом системного проектирования (фазы разработки коммерческого предложения и проектирования). В части 2 данного пособия п. 1.2 будет описан один подход к решению этой задачи – технология системного проектирования на базе типового решения.

На фазах реализации проекта могут быть использованы традиционные методы управления проектами.

Состав участников проекта, их роли, распределение функций и ответственности зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта, а также от фаз жизненного цикла проекта.

Заказчик, проектировщик, поставщик, подрядчик, консультант обычно считаются основными участниками проекта.

Помимо них в работе над проектом могут принимать участие также инвесторы (вкладчики капитала, спонсоры проекта), владельцы земельных участков, финансовые организации (банки), различные консалтинговые, инжиниринговые, юридические организации, местные органы власти и общественные группы, заинтересованные в осуществлении проекта.

Особое место в реализации проекта занимает руководитель проекта (project manager). Выполняя функции управления проектом, такой системный интегратор призван обеспечивать эффективное выполнение работ по проекту.

Он делегирует полномочия членам группы, следит за исполнением плана, оценивает состояние работ, координирует и корректирует их выполнение.

Руководитель проекта:

– организует экспертизу бизнес-идеи, руководит разработкой коммерческого предложения и бизнес-плана, подготавливает к заключению контракты и договоры с заказчиком, контрагентами и поставщиками;

– обладает необходимыми полномочиями и несет ответственность за всю работу над проектом;

– подбирает свою рабочую группу и должен уметь хорошо организовать и стимулировать их работу;

– руководит этапом структурного проектирования, определяет необходимые ресурсы, обеспечивает их распределение по видам работ и координацию этих работ;

– использует персонал контроля проекта для планирования объемов и сроков работ, получения оценок и контроля затрат, контроля за движением материально-технических средств;

– в случае мелких проектов может также выступать в роли координатора работ по проекту, либо управлять несколькими проектами одновременно, а в случае более крупных проектов ему оказывает помощь координатор работ по проекту;

– должен обладать способностью предвидеть проблемы и предотвращать их.

На рис. 6 представлена схема взаимодействия основных участников проекта, когда направленность и окружение формируется "спросом и предложением", а функции руководителя проекта выполняет генеральный подрядчик.

Окружение проекта принято разделять на внешнее и внутреннее.

Внешнее окружение:

– Политика, экономика, общество, законы и право, наука и техника, культура, природа, экология, инфраструктура.

– Руководство предприятия, сфера финансов, сфера сбыта и производства, материально-техническое обеспечение (сырье, материалы, оборудование), инфраструктура предприятия.

Внутреннее окружение. Наиболее существенными факторами "внутреннего" окружения являются:

– Стиль руководства проектом. Он определяет психологическую атмосферу в команде проекта, влияет на ее творческую активность и работоспособность.

– Организация работ по проекту, уровень компьютеризации и информатизации, уровень используемых средств управления проектом. Они определяют взаимоотношения между основными участниками проекта, распределение прав, ответственности и обязанностей.

– Участники проекта. Они реализуют различные интересы в процессе осуществления проекта, формируют свои требования в соответствии с целями и мотивацией и оказывают влияние на проект в соответствии со своими интересами, компетенцией и степенью "вовлеченности" в проект.

– Команда проекта. Она является мотором и исполнительным органом проекта, от команды во многом зависит прогресс и успех проекта.

– Методы и средства коммуникации. Они определяют полноту, достоверность и оперативность обмена информацией между заинтересованными участниками проекта.

– Экономические условия проекта. Они связаны со сметой и бюджетом проекта, ценами, налогами и тарифами, риском и страхованием, стимулами и льготами и другими экономическими факторами, действующими внутри проекта и определяющими его основные стоимостные характеристики.

– Социальные условия проекта. Они характеризуются обеспечением стандартных условий жизни для участников проекта, уровнем заработной платы, предоставляемыми коммунальными услугами, условиями труда и техники безопасности, страхованием и социальным обеспечением.

– Организация, система документации проекта.

Рис. 6. Взаимодействие основных участников проекта 1.5. Процесс управления проектом и организационная структура Приведем несколько известных формулировок понятия Управления проектом (Project Management).

1. Институт управления проектами (Project Management Institute), США:

"УП – это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта".

2. Английская Ассоциация проект-менеджеров: "УП – это управленческая задача по завершению проекта вовремя, в рамках установленного бюджета, в соответствии с техническими спецификациями и требованиями. Менеджер проекта является ответственным за достижение этих результатов".

3. DIN 69 901, Германия: "УП – это единство управленческих задач, организации, техники и средств для реализации проекта".

Применять профессиональные методы управления проектами нужно для успешного достижения целей проекта в установленные сроки, в рамках бюджета и с требуемым качеством для удовлетворения участников проекта. Эти методы позволяют избежать нежелательных, критических ситуаций при осуществлении проекта.

Применение УП является действительно необходимым в зависимости от таких основных факторов, как:

– масштабы проекта, объемы работ, их стоимость;

– сложность проекта;

– количество и взаимосвязи внутренних и внешних участников проекта;

– вероятность изменений как в самом проекте, так и в его структуре, условиях, окружении и необходимость быстрого реагирования на них;

– наличие конкурентов;

– убежденность высшего руководства в необходимости специальной организационной структуры и персоны, ответственной за общую работу над проектом.

На табл.1 представлена сфера применения методов и средств управления проектами в зависимости от класса проектов.

Таблица 1. Методы и средства управления проектами.

Класс проекта Монопроект всегда желательно желательно не обязательно всегда Любой самый малый проект требует применения методологии УП и назначения ответственного за проект. Применение разнообразных методов УП без специальных технических и информационно-программных средств возможно для мелких и средних монопроектов. Отдельные средства могут успешно применяться для средних и больших мультипроектов, без создания специальной организации проекта. А полный арсенал УП, включая команду проекта, нужно применять к крупным, сложным и престижным мегапроектам, когда цена успеха проекта велика, а затраты на УП будут вполне оправданы.

Целесообразность управления проектом основываются на аксиоме: "организованное протекание проекта больше способствует достижению целей проекта, чем неорганизованное (организация вместо импровизации)".

Компонентами такой организации являются: содержание работы (что), время работы (когда) и порядок работы (с кем).

Содержание работы по УП состоит из объектов и процессов для создания этих объектов. Предметная область проекта декомпозируется в его структурной модели по нескольким уровням на частичные объекты и процессы. И поскольку цели проекта могут изменяться в ходе его осуществления и обнаруженные ошибки должны быть устранены, необходимо систематическое управление изменениями, чтобы планировать изменения, контролировать их проведение и воздействие на сроки, расходы и другие характеристики проекта.

Помимо декомпозиции проекта требуется определить работы и процессы, которые необходимо выполнить для достижения результата проекта и установить их последовательность:

– структурная или фазовая модели, которые делят весь процесс на отдельные временные отрезки в первом приближении задают график выполнения проекта;

– окончания фаз соответствуют вехам (контролируемым результатам проекта);

– в конце каждой фазы должно приниматься решение о прерывании проекта или его продолжении, возможно, со значительными модификациями;

– для детального планирования работ и сроков необходимо дополнить структурную модель сетевым планом (или другими моделями, например, линейными диаграммами);

– сетевой план, в котором должны содержаться вехи фазовой модели, показывает зависимость отдельных работ друг от друга и позволяет произвести определение самых ранних и поздних сроков начала и окончания отдельных работ, а также резервы времени;

– если для всех отдельных работ определить необходимые для их выполнения средства, то можно оценить потребность в целом на проект или группу проектов (мультипроектное планирование), распределенную во времени;

– результатом оценки потребности в используемых средствах с учетом расходов или прямого соотнесения расходов и комплексов работ является планирование расходов на проект, которое определяет размер и распределение во времени спланированных для проекта расходов;

– путем определения зависящих от времени расходов осуществляется также планирование потребности в платежных средствах для проекта и формирование его бюджета;

– для планирования выполнения работ, времени, ресурсов и стоимости используются специальные пакеты программного обеспечения;

– при текущей координации работ следует учитывать отклонения действительного прогресса проекта от заданного (задачи оперативного управления проектами), установить систему отчетности и эффективной коммуникации, чтобы возможно быстро информировать всех заинтересованных лиц о состоянии проекта и регулировать сложные отношения между сроками, затратами и целями проекта.

Методы управления проектами предполагают создание для этих целей специальной организационной структуры – Project-Driven Organization, что можно перевести как "организация ведения проекта".

Существует большое разнообразие организационных форм реализации проектов в зависимости от того кто выступает в роли руководителя проекта, и от принятого распределения этапов и конкретных рабочих процедур, связанных с разработкой проекта, по зонам ответственности его участников.

Для управления проектом создается единая группа во главе с руководителем проекта. В группу входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности. Внутри каждой фирмы-участницы может создаваться своя группа контроля за ходом проекта (особенно часто в случаях, когда фирма задействована сразу в нескольких проектах).

1.6. Функции управления проектами и критерии оценки Американский институт менеджмента (Project Management Institut) выделяет четыре базовых функции управления проектами.

Управления предметной областью проекта. Предметная область проекта (цели проекта, задачи и работы, их объемы вместе с требуемыми ресурсами) в процессе его "жизни" претерпевает изменения и возникает необходимость управления предметной областью проекта (иногда говорят "управление результатами", "управление работами или объемами").

Управления качеством. Для проекта должны быть установлены требования или стандарты качества результатов, по которым оценивается успешность завершения проекта. Определение этих требований, их контроль и поддержка на протяжении "жизни" проекта требует осуществления управления качеством.

Управление временем. В каждом проекте устанавливается период времени и сроки выполнения проекта. Время – это важнейший, но "негибкий" ресурс, поэтому все работы и взаимодействие всех участников должны быть тщательно спланированы, контролироваться и должны приниматься своевременные меры для ликвидации или предотвращения нежелательных отклонений от установленных сроков.

Управление стоимостью. Каждый проект имеет установленный бюджет, но далеко не каждый проект завершается в рамках бюджета. Стоимость тесно связана со временем, но в отличие от него является гибким ресурсом.

Управление предметной областью, качеством, временем и стоимостью образуют ядро УП, которое используется практически во всех случаях. Однако выделяют и другие важные функции управления проектами.

Управления персоналом или трудовыми ресурсами. В течение жизни проекта требуется разное количество специалистов, с разной квалификацией, на различные периоды времени. Ядро этих специалистов образует временную команду проекта, поэтому в проекте возникает необходимость подбора людей, распределения обязанностей и ответственности между ними, организация эффективной работы команды и т.д. Эти, как впрочем и другие, функции управления закрепляются за руководителем проекта.

Управление коммуникациями или управление информационными связями. Для контроля состояния хода работ проекта, его окружения и прогноза результатов необходимо иметь обратную информационную связь.

Управление информационными связями обеспечивает своевременное реагирование на внешние и внутренние возмущающие воздействия.

Управления контрактами и обеспечением проекта. Исполнители привлекаются к выполнению работ и услуг для проекта на основе контрактов. Закупки и поставки требуемых материально-технических ресурсов и оборудования осуществляются тоже на основе заключенных контрактов. Необходимо управление деятельностью по подготовке, планированию, заключению контрактов, контролю за их выполнением и т.п.

Управления риском. Осуществление проекта связано с неопределенностью многих элементов, вероятностным характером протекания процессов, а значит и определенным риском. Уровень риска проекта можно снизить путем принятия специальных мер. Причем заданный уровень риска проекта можно обеспечить с минимальными затратами. Однако это требует глубокого изучения природы проекта и его окружения.

Выделение перечисленных восьми функций оправдано тем, что на их основе определяются такие важнейшие критерии оценки проекта, как:

– техническая осуществимость (определяемая предметной областью проекта и качеством);

– конкурентоспособность (определяемая качеством, временем и стоимостью);

– трудоемкость (усилия, затрачиваемые на проект, измеряемые временем и стоимостью);

– жизнеспособность (определяемая предметной областью, стоимостью и риском);

– эффективность осуществления проекта (определяемая участвующим персоналом, средствами коммуникаций и общения, системой материальнотехнического обеспечения).

В процессе анализа и оценки проекта учитываются основные аспекты его осуществления:

– Технические аспекты: техническая обоснованность проекта и использование в нем лучших из имеющихся технических альтернатив.

– Маркетинговые аспекты: перспективность проекта (достаточность платежеспособного спроса на продукцию проекта).

– Финансовые аспекты: жизнеспособность проекта в инвестиционном отношении, возмещение затрат на реализацию проекта, рентабельность проекта, финансовый риск и др.

– Экономические аспекты: экономическая обоснованность, оценка результатов проекта, затрат на его осуществление и эксплуатацию, экономические риски, выгодность проекта, наличие адекватных стимулов для различных участников проекта.

– Организационные аспекты: наличие ответственной в целом за проект организации, форма выполнения возложенных на нее функции по подготовке, эксплуатации и управлению проектом на всем его жизненном цикле.

– Экологические аспекты: влияние проекта на окружающую среду, экологическая согласованность, принимаемые меры по снижению воздействия проекта на окружающую среду.

– Социальные аспекты: отражение местных условий, совместимость проекта с обычаями и традициями заинтересованных участников, воздействие на отдельные группы населения.

Успешное завершение проекта определяется как достижение целей проекта при одобрении заказчиком и соблюдении установленных ограничений на:

– продолжительность и сроки завершения проекта;

– стоимость и бюджет проекта;

– качество выполненных работ и спецификации требований к результатам;

– минимальный или обоюдно согласованный объем допустимых изменений в предметной области проекта (целей, задач, состава и объема работ).

2. ИННОВАТИКА И ИННОВАЦИОННЫЕ ПРОЕКТЫ

2.1. Инновационная деятельность и конкурентоспособность фирм Статус страны – принадлежность к экономически развитым странам или странам с переходной экономикой – во многом определяется ее глобальной конкурентоспособностью. В условиях стремительного сокращения жизненного цикла изделия, резкого роста удельного веса единичного и мелкосерийного наукоемкого производства понятие конкурентоспособности становится тождественным понятию способности к нововведениям (инновациям). Опыт экономически развитых стран показывает, что в конкурентной борьбе на мировом рынке неизбежно побеждает тот, кто владеет наиболее эффективным механизмом инновационной деятельности, кто имеет развитую инфраструктуру реализации нововведений. Последнее двадцатилетие XX века оценивается как период актуализирующий научно-технические нововведения. Именно эта составляющая научно-технического прогресса (другая его составляющая – научно-технические достижения) позволяет оживить экономику в период ее депрессии и сохранять конкурентоспособность в период нормального функционирования.

Развитие инновационной сферы приобретает особую важность, так как именно в этой сфере происходит превращение научно-технического продукта, базирующегося на результатах фундаментальных и прикладных исследований, в рыночный товар с новыми потребительскими свойствами.

Известный современный экономист Peter F. Drucker утверждал, что бизнес имеет только две основные функции: маркетинг и инновации. Маркетинг и инновации производят результат – все остальное затраты. Но инновации в области маркетинга также важны. Поэтому можно считать, что бизнес имеет только одну базовую функцию – инновации. В конечном счете, цель бизнеса – инновации, которые, будучи правильно нацеленными, создают благосостояние в широком смысле этого слова.

Инновационные процессы, деятельность по воплощению их в новых продуктах, технологиях и социальной жизни – основа экономического развития общества.

Инновационный процесс представляет собой подготовку, осуществление и распространение инноваций и состоит из взаимосвязанных фаз, образующих единое, комплексное целое. В результате этого процесса появляется реализованное, материализованное новшество.

Для закрепления приоритета (авторства) новшества оформляются в виде:

– открытий, патентов на изобретения;

– товарных знаков;

– документации на новый или усовершенствованный продукт, технологию производственный или управленческий процесс;

– стандартов, методик, инструкций;

– результатов маркетинговых исследований.

Инновация – конечный результат инновационной деятельности, воплощенный в виде нового или усовершенствованного продукта; нового или усовершенствованного технологического процесса; нового подхода к социальным услугам.

Нововведение – процесс реализации инновации.

Нововведение, в отличии от идеи, не может "случиться вдруг". Необходим целенаправленный труд, деятельность коллектива специалистов для того, чтобы идея, новшество стало материализованным продуктом, стало реализованным нововведением.

Инновационная деятельность – деятельность, направленная на реализацию накопленных достижений (научно-технических знаний, технологий, оборудования), с целью получения новых товаров(услуг) или товаров (услуг) с новыми качествами.

Инновационные усилия дают результаты, если как следует направлены.

Однако, не существует инновационной стратегии, подходящей для всех компаний во всех ситуациях. Поиск эффективного направления должен включать анализ требований заказчика, появляющихся технологий, конкурентоспособности, внутреннего потенциала и основных организационных идей. Эффективная организация имеет формальный и неформальный механизмы для того, чтобы как следует связать эти элементы и перевести анализ в продуктивные инновационные программы.

Рис. 7. Принципы следования потребностям рынка.

Методика управляемой рынком инновационной деятельности основывается на понимании рынка (каждого из трех его компонентов: потребители, конкуренты, технологии) и следовании его потребностям (рис. 7). В тех случаях, когда нововведение носит глубокий, прорывной характер, приводя к созданию товара(услуги), ранее отсутствовавшему на рынке, необходимо предварительное формирование потребностей рынка в этом новом товаре (услуге).

Проводя инновационную деятельность, фирма должна понимать потребности рынка, стараться стать лидером в том секторе рынка, который был выбран для работы, обеспечивать превосходное исполнение и постоянно ориентироваться на потребителя, приводя его в восторг качеством товара (услуги).

В идеале фирма предпочла бы работать в таких условиях, когда потребителям нужны инновации, имеющиеся технологии могут их обеспечить, а конкуренция минимальна или вообще отсутствует. Тогда понимание рынка сводится к расширению представления об условиях благоприятных для проведения инноваций.

Одновременно с активизацией инновационной деятельности происходит осознание необходимости изменения традиционного представления об организациях. Промышленная модель иерархической структуры – разбиение работы на все более и более маленькие части таким образом, чтобы каждый работник выполнял только свою, определенную часть работы – вступает в противоречие с необходимостью мобильно реагировать на изменяющиеся требования рынка, активно проводить инновации. На передний план выходит социо-технический подход в структурах организаций. "Обучаемая организация", "организация, управляемая заказчиком", "виртуальная инновационная организация" – эти появляющиеся термины и названия отражают изменения в структурных подходах к организации. Сегодняшний мир экономики – корпоративный мир – становится слишком сложным для автократического (жестко административного) управления и слишком быстро изменяющимся для бюрократического управления. Требуются методы управления, поддерживающие персональное вовлечение работников в созидательные усилия организации за счет формирования временных альянсов для выполнения какоголибо проекта. Понятие "проект" и методы управления проектом становятся все более адекватными внешней и внутренней среде организации и широко используемыми ею. Следствием этого становится очевидным острый дефицит, особенно верный для российских условий, кадров управленцев, руководителей инновационных проектов и структур, которые способны жить и эффективно работать в атмосфере неопределенности и получать от этого удовольствие. Менеджмент сегодня, тем более менеджмент в инновационной сфере, – это стратегия для неопределенности.

Управление инновационной деятельностью предполагает использование следующих основных методов:

– управление ресурсами;

– управление процессами;

– управление корпоративными знаниями.

Традиционная модель, используемая в первой группе методов, представляет организацию как совокупность ресурсов (финансов, материальных запасов), которые принадлежат владельцам – юридическим лицам, структурным подразделениям организации, физическим лицам. Основная цель управления в ходе инновационной деятельности при данном подходе состоит в обеспечении необходимыми ресурсами проектов, принятых к исполнению, а также контроль за использованием этих ресурсов.

Пусть в распоряжении организации имеется ресурс R, который необходим для реализации n инновационных проектов, каждый из которых потребляет xi,i = 1, n. Распределение R между проектами осуществляется на основе приоритета заявок:

где si – заявка на получение ресурса для i-го проекта; i ( si ) - монотонная функция приоритета i-го проекта; – некоторый параметр, выбираемый исходя из требований полного использования ресурса в случае его дефицита:

min[ s ;( s )] = R ; if – математический знак "если".

При управлении инновационной деятельностью величина i ( si ), как правило, являются убывающей функцией, т.е. используется принцип обратных приоритетов: i ( si ) = Ai / si, где Ai - эффект от реализации i-го проекта. Несмотря на известные недостатки принципа обратных приоритетов, он довольно часто используется при распределении ресурсов самого различного вида (финансов, оборудования, материалов и т.п.).

Методы управления данной группы описываются моделями, ряд из которых стал фактически стандартом (GAAP, MRP II, ERP).

Во второй группе методов управления организация, реализующая инновационные проекты, рассматривается как совокупность бизнес-процессов, каждый из которых представляет собой набор взаимосвязанных процедур или действий, которые используют ресурсы предприятия для удовлетворения потребностей заказчика. Фактическим стандартом здесь является технология Workflow – разработка ассоциации Workflow Management Coalition.

Применительно к процессу управления инновационными проектами в основе технологии Workflow лежат следующие понятия:

– объект – материальный, информационный или финансовый элемент в рамках проекта (оборудование, лицензия на экспортно-импортные операции, кредитная линия и т.п.);

– событие – внешнее, т.е. не контролируемое в рамках проекта действие, произошедшее с объектом (поломка оборудования, изменение таможенных правил, изменение кредитной ставки и т.п.);

– операция – элементарное действие, выполняемое над объектом в рамках проекта (запуск оборудования в эксплуатацию, получение лицензии, получение кредита и т.п.);

– исполнитель – лицо, ответственное за выполнение одной или нескольких операций в рамках проекта (наладчик, менеджер, руководитель проекта и т.п.).

Технология Workflow позволяет рассматривать асинхронные распределенные операции, выполняемые членами группы исполнителей в различных местах и в разное время, причем эти операции могут выполняться последовательно или параллельно, иметь сколь угодно сложную логику, согласовываться по времени, данным и исполнителям.

Основной задачей технологии Workflow является выделение инвариантных методов и средств управления инновационной деятельностью и обеспечение возможности интеграции различных приложений и прикладных систем вокруг конкретного проекта без перестройки структуры корпоративной базы данных. В этом смысле Workfow можно рассматривать как определенный шаг в развитии архитектуры открытых систем.

С точки зрения системы управления инновационной деятельности особого внимания заслуживает метод BPR – Business Processes Reengineering, предложенный М.Хаммером (1993 г.) в развитие подходов Total Quality Management (TQM) и Continuous Process Improvement (CPI) Э.Деминга.

В дополнение к существующим подходам Хаммер выдвинул следующие основные положения, диктуемые изменившейся ситуацией в бизнесе:

– приоритетность внедрения новых технологий;

– работа на будущие потребности заказчика;

– работа с заказчиком и партнерами в режиме "24*365" в любой точке мира;

– создание условий для роста мобильности персонала компании;

– ориентация на резкое снижение числа работников и других затрат, включая затраты времени на реализацию функций.

Практическая реализация данных принципов стала возможной благодаря трем "великим феноменам".

Феномен персональных вычислений, заключающийся в том, что во многих видах работ исчезла необходимость в посредниках между постановкой задачи и ее решением.

Феномен кооперативных технологий, заключающийся в компьютерной поддержке параллельной согласованной работы группы исполнителей проекта.

Феномен компьютерных коммуникаций, заключающийся в возможности устранить необходимость переездов для личных встреч и проведения совещаний, а также передачи твердых копий документов вне зависимости от географического расположения организаций-партнеров.

В третьей группе методов управления организация рассматривается как совокупность небольших коллективов, решающих общую задачу.

Главная цель управления – координация и обеспечение быстрого поиска информации в базе корпоративных знаний для самостоятельного принятия решений участниками проекта. Методы управления этой группы получили название "управление знаниями" (Knowledge Management). В настоящее время они активно развиваются и поддерживаются системами класса Group Ware, информационно-поисковыми системами и системами на базе Intranet-технологий.

Влияние человеческого фактора на результаты инновационной деятельности отмечается абсолютным большинством авторов, причем с развитием общества это влияние усиливается. В конце 50-х годов осознание данного факта привело к появлению термина "социо-технические системы", как развитие понятия "человекомашинная система", который подчеркивал неразрывную связь технических параметров оборудования и социально-психологических характеристик пользователя системы. Социо-техническая система может быть определена как система, интегрирующая социальную и техническую системы организации. При этом социальная система определяет людские ресурсы или человеческий потенциал организации, а техническая система – технические ресурсы, т.е. организационную структуру, производственный процесс и развитие технических средств организации.

Логическое развитие данного подхода привело к коренному изменению взглядов на роль и функции человека в рамках социо-технической системы:

из пользователя он превращается в важнейший элемент системы, а сами системы и принципы их разработки все в большей степени начинают учитывать особенности человеческого фактора.

Параллельно с этим развивалось направление Всеобщего управления качеством (Total Quality Management – TQM), одним из основных идеологов которого считается Эдвардс Деминг. Разработанные Демингом принципы управления направлены на непрерывное усовершенствование процессов организации деятельности предприятия, в результате чего целью управления становится постоянное повышение качества продуктов и услуг в противовес повышению производительности "любой ценой":

– основным показателем эффективности деятельности предприятия или организации является качество процесса производства товара или услуги, а не численные показатели той или иной производственной функции;

– критерием качества является степень удовлетворения потребностей заказчика (клиента);

– работа коллектива предприятия организуется в виде совокупности функционально-полных групп ("команд") специалистов, в результате чего разрушаются барьеры, установленные производственными подразделениями;

– в процессе управления предприятием анализируются и устраняются недостатки существующей производственной системы, а не отдельных работников предприятия;

– повышается роль решений, принимаемых каждым работником и создаются условия развития его инициативы;

– формируется система динамичной трансформации принципов организации производственного процесса с целью достижения сформулированных целей.

Логическим развитием принципов Деминга является постепенный отход от традиционных иерархических организационных структур и появление за рубежом в конце 70-х годов большого числа сетевых структур управления, которые охватывали самые разные области деятельности. Как правило, число участников сети составляет до 150 человек, однако существуют сети, объединяющие свыше 20 региональных ассоциаций с общим числом членов свыше 5000 человек.

Понимая огромное возможности сетевых инфраструктур для активизации инновационной деятельности, развитые страны проводят активную государственную политику регулирования и поддержки нововведений, способствуя динамичному и широкому развитию инновационного процесса.

В США с 1980 года успешно работает сетевая инновационная инфраструктура, созданная на основе закона Стивенсона-Уайдлера. В соответствии с этим законом создана сеть центров промышленной технологии, которые работают как филиалы университетов или других неприбыльных организаций для передачи в промышленность новейших технологий и научных достижений. Помимо этого образуется также сеть отделов применения научнотехнических достижений, создаваемых при научно-исследовательских организациях, субсидируемых федеральным правительством. Для координации работы сети при Министерстве Торговли создан центр применения федеральных технологий.

В Японии модель государственного регулирования и поддержки инновационной деятельности базируется на следующих основных принципах, заложенных в закон о технополисах:

– наличие долговременной программы научно-технического развития страны;

– опора на крупные корпорации в реализации научно-технической политики;

– стимулирование по преимуществу прикладных исследований и разработок;

– поощрение активных закупок лицензий за рубежом.

К особенностям государственного регулирования инновационной деятельности в странах Западной Европы следует отнести стремление противостоять давлению американского и японского капитала. Западноевропейский механизм управления инновационной деятельностью в значительной мере ориентирован на имеющиеся технологии, что привело к заметному отставанию европейских производителей от американских и японских, учитывающих в первую очередь требования заказчика.

Правительства ведущих европейских стран принимают меры для изменения данного положения. Особое значение в этом отношении имеют различные формы взаимодействия государства и частного бизнеса: совместные государственно-частные институты и лаборатории, кооперация ученых в рамках сетевых структур, разработка совместных проектов и программ, инфраструктуры обмена информацией и т.п. Типичным примером организационной формы, созданной государством для поддержки инновационной деятельности, может служить французская Ассоциация INOVA, работающая под эгидой Министерства промышленности Франции. В состав INOVA, которая образована как сетевая структура, входят на правах членов ассоциации около 40 предприятий и организаций, причем примерно половина из них в свою очередь представляют собой сетевые структуры, охватывающие все регионы Франции и практически все наукоемкие отрасли промышленности.

В Российской Федерации создание сетевых инновационных структур на государственном уровне началось в 1994 году, когда Постановлением Правительства от 15 апреля 1994 г. № 322 была учреждена федеральная инновационная программа "Российская инжиниринговая сеть технических нововведений (Инжинирингсеть России)". Федеральным заказчиком Программы является Министерство экономики РФ, функции дирекции Программы возложены на Ассоциацию центров инжиниринга и автоматизации.

При формировании федеральной сети научно-технических нововведений учитывался опыт развитых стран, уделяющих особое внимание приоритету нововведений (особенно японский феномен целевого освоения технологий и знаний всего мира). В результате реализации Программы создана межрегиональная и межотраслевая сеть инновационных центров, работающая как распределенный механизм структурной реорганизации производственного и обслуживающего секторов экономики, опирающаяся в своей деятельности на соответствующее организационное, методическое и техническое обеспечение (рис. 8).

Социо-технические системы являются подмножеством сложных организационно-технических систем, поэтому система управления инновационной деятельностью должна опираться на соответствующую организационную рим типовой состав такого предприятия в виде комплекса универсального инжиниринга (КУИ).

Организационное обеспечение инновационной деятельности Методическое обеспечение инновационной деятельности Техническое обеспечение инновационной деятельности Рис. 8. Виды обеспечения инновационной деятельности Характерной особенностью инновационного предприятия является матричная распределенная структура, сочетающая в себе относительно стабильные подразделения (столбцы на рис. 9), которые профессионально обеспечивают информационное, организационное и финансовое обслуживание временных коллективов (строки на рис. 9), выполняющих "под ключ" инновационные проекты в различных предметных областях.

В составе КУИ представлены десять подразделений, совокупность которых обеспечивает функционально-полное обслуживание временных коллективов, выполняющих проекты в рамках инновационной сети.

КОРПОРАТИВНАЯ ИНФОРМАЦИОННАЯ СИСТЕМА

СЕТЬ ИННОВАЦИОННЫХ ЦЕНТРОВ

Рис. 9. Матричная структура инжиниринговой фирмы 1. Подразделение управления. Функцией подразделения является общесистемное управление в соответствии со стратегическими целями и задачами сети, а также координация работы и формирование условий для эффективной реализации инновационных проектов в рамках КУИ. Методологической основой деятельности подразделения должна являться совокупность методов управления, рассмотренная выше.

2. Подразделение маркетинга. Функцией подразделения является проведение маркетингового анализа рынка инновационных проектов с целью поиска и "захвата" проектов для реализации их в рамках КУИ. Подразделение должно быть обеспечено средствами демонстрации интеллектуального капитала Комплекса и сети в целом, включая элементы систем виртуальной реальности.

3. Подразделение ведения баз данных. Функцией подразделения является создание и сопровождение корпоративной информационной системы, а также формирование заказных баз данных для реализации конкретных инновационных проектов. Основой построения информационной системы должны являться Intranet- и Internet- технологии. Корпоративный банк данных должен быть организован на основе современных систем хранилищ данных (Data WareHouse – DWH).

4. Подразделение управления проектами. Функцией подразделения является освоение и развитие систем управления проектами, включая создание и сопровождение систем поддержки принятия решений на стадии организации инновационного проекта.

5. Подразделение САПР систем. Функцией подразделения является освоение и развитие систем моделирования и оценки решений при многовариантном проектировании создаваемого объекта в части его компоновки и общесистемных решений. В качестве инструментальных средств при этом должны использоваться методы и средства CASE-систем.

6. Подразделение пуско-наладки и сертификации. Функцией подразделения является методическая и организационная поддержка руководителей инновационных проектов при выполнении этапов запуска и сдачи в эксплуатацию проектируемых объектов, включая получение сертификатов соответствия требованиям российских и международных стандартов, необходимых лицензий и т.п.

7. Подразделение подбора и подготовки кадров. Функцией подразделения является обеспечение кадрового сопровождения создаваемых в рамках инновационных проектов систем и производств, а также развитие кадрового потенциала КУИ. Основой деятельности подразделения должны являться методы и средства социо-психологических экспертиз, методы TQM и BPR.

8. Подразделение финансово-инвестиционного обеспечения. Функцией подразделения является обслуживание руководителей инновационных проектов в части инвестиционного и бухгалтерского сопровождения реализуемых проектов. Деятельность подразделения должна быть организована на основе использования современных автоматизированных систем бухгалтерского учета, имеющих архитектуру "банк-клиент", и обеспечивающих возможность использования идентификационных карт, как средства управления финансовыми ресурсами в рамках инновационного проекта. Подразделение должно обеспечивать создание и поддержку инновационноинвестиционного механизма, как средства радикального сокращения сроков реализации полного инновационного цикла за счет снижения интерфейсных задержек при решении проблем финансового обеспечения на каждом из этапов проекта.

9. Подразделение организационно-хозяйственного обеспечения.

Функцией подразделения является организация делопроизводства, ведение архива, поддержка и развитие средств внутренних и внешних коммуникаций, материальное снабжение и хозяйственное обслуживание КУИ и временных коллективов, реализующих инновационные проекты. Подразделение должно логии Workflow, систем DWH, обслуживание инфраструктуры современных телекоммуникаций, включая электронную почту, телефонную и факсимильную связь и т.д.

10. Подразделение качества. Функцией подразделения является внедрение методов TQM и BPR в рамках КУИ, а также для внешних заказчиков в рамках проектов по перестройке деятельности предприятий или подготовке их к сертификации согласно требованиям стандартов ISO 9000 или национальной Премии качества.

К числу концептуальных положений по формированию сети инновационных центров относится также требование к построению системы управления сети в целом и отдельных ее узлов как замкнутых систем с мониторингом результатов и выработкой управляющих воздействий, корректирующих ход инновационных проектов.

Практика инновационной деятельности заключается в реализации инновационных проектов. Как было отмечено выше (п. 1.2), инновационные проекты принадлежат к одному из видов проектов. Соответственно, для управления инновационными проектами можно применять те же методы и средства, что и к любым проектам. Однако есть и существенные отличия.

Необходимость реализации нововведений вносит значительную долю творчества в проект. Это выражается прежде всего в том, что этап постановки задачи в инновационных проектах является более объемным: цель проекта не всегда является раз и навсегда определенной; она зачастую корректируется или даже меняется в процессе выполнения проекта (см. рис. 1). Изменение цели может быть связано как с изменением внешних условий (например, ситуация на рынке), так и с изменением запросов заказчика проекта (рис. 10).

Требования заказчика В случае управления инновационным проектом целесообразно рассматривать этапы постановки проблемы и ее декомпозиции, формирование задач проекта и структурное моделирование предмета проекта в виде отдельного проекта, решаемого с использованием методов системологии.

Рис. 11. Алгоритм реализации наукоемкого инновационного проекта Инновационные проекты не ограничиваются рамками определенной предметной области. Специалисты в области инноваций эффективно применяют решения, отработанные в одной сфере деятельности, для нужд другой, активно используют нетрадиционное применение подходов, разработанных для определенного класса задач, при работе над проблемами из других предметных областей.

Наиболее часто источниками инноваций являются:

– результаты фундаментальных и/или прикладных исследований;

– необходимое решение из банка инноваций;

– трансфер из других предметных областей;

– результат завершенного инновационного проекта как начало другого.

Необходимо различать деятельность инновационную и научно-исследовательскую. Последняя зачастую является предшественником нововведений, предоставляет теоретическую базу для них, открывает новые явления и законы. Научно-исследовательские работы составляют основу банка инноваций. Однако мало какой заказчик проекта возьмется финансировать фундаментальные и прикладные исследования. С большой вероятностью он согласится на использование уже существующей и отработанной технологии, что не всегда лучше, но значительно дешевле.

Заказ НИР и фундаментальных исследований под силу лишь государству и крупным компаниям. И когда результаты этих работ становятся общедоступными, они становятся материалом для нововведенческой деятельности.

Примерный алгоритм реализации наукоемкого инновационного проекта представлен на рис. 11.

Ограничимся двумя группами классификационных признаков инноваций: категорией и классом. Категория определяет где, в какой части жизненного цикла продукции реализуется инновация. В этой группе выделяют четыре категории инноваций:

– инновации в области конечного продукта деятельности фирмы (способы взаимодействия вещей);

– инновации процессов – касаются способов развития конечного продукта, его производства, распространения (способы взаимодействия "людей с вещами");

– инновации процедур – касаются методов развития организационноуправленческой структуры фирмы (методы улучшения взаимодействия между людьми);

– инновации циклов – сквозное развитие нескольких этапов жизненного цикла продукта (взаимодействие процессов и процедур).

Нововведения, производимые в области выпуска нового конечного продукта, связаны с инновациями конечного продукта. Нововведения в производственных процессах – результат инноваций процессов, нововведения в оперативной среде фирмы – результат инноваций процедур. Комплексное нововведение, затрагивающее конечный продукт, технологию и организацию его производства/сбыта – результат инноваций жизненного цикла продукта.

Например, на корпоративном уровне компании "Металлический завод" конечным продуктом являются турбины, процессы – методы их производства, процедуры – маркетинговая тактика, изменение технических характеристик конечного продукта за счет методов производства как результат выявленных потребностей рынка – взаимодействие процессов и процедур.

Данная классификация инноваций применима не только к технологиям, но также к процедурам, стандартам, подходам. Кроме того, такую классификацию можно применять и к различным структурным подразделениям фирмы. Например, для планового отдела "Металлического завода" годовой бизнес-план может являться конечным продуктом, методы развития плана являются процессами, методы координации плана – процедурами.

интегрирующие Вторая группа классификационных признаков инноваций – класс инноваций – характеризует, как велики изменения, производимые той или иной инновацией (рис. 12):

– модифицирующие (инкрементальные) инновации – ведут к незначительным улучшениям в областях конечного продукта, процессов, процедур, жизненного цикла. Позволяют, например, немного быстрее и дешевле добиться немного лучших результатов;

– улучшающие (дистинктивные) инновации – обеспечивают значительные преимущества и улучшения, но не базируются на принципиально новых технологиях и подходах;

– прорывные инновации – базируются на фундаментально новых технологиях и подходах. Позволяют выполнять ранее недоступные функции или известные функции, но новым способом, резко превосходящем старый.

– интегрирующие инновации – используют комбинацию первых трех классов инноваций. Интегрирующие инновации обеспечивают реализацию заключительного этапа инновационного процесса: реализацию "под ключ" пользующихся спросом на рынке наукоемких сложных товаро- и услугообразующих систем за счет оптимальной интеграции уже проверенных практикой научно-технических достижений (знаний, технологий, оборудования и др.) Инновации прорыва появляются, как результат большого числа улучшающих инноваций, а те, в свою очередь, как результат прилива модифицирующих инноваций.

Результатом инновации прорыва в создании новой индустрии или класса технологий является создание нового ряда или группы последующих, менее значительных, улучшающих инноваций. Инкрементальные инновации, в свою очередь, являются результатом изменений в группе дистинктивных инноваций.

На социальном уровне появление лампочки накаливания являлось инновацией прорыва. Переходы от карбоновой нити к металлической и от вакуумных ламп к газовым были дистинктивными инновациями. Развитие более быстрых, надежных и менее дорогих методов производства ламп, было модифицирующей (инкрементальной) инновацией. Открытие эффекта сверхпроводимости являлось инновацией прорыва. Выпуск сверхпроводящих проводов был улучшающей инновацией, а развитие производственных процессов для коммерческого производства сверхпроводящих магнитов являлось модифицирующей инновацией. Недавнее открытие высокотемпературной проводимости было, с другой стороны, еще одной инновацией прорыва.

Так же, как и область применения, категория и класс инновации может варьироваться в зависимости от отрасли индустрии, компании или значимости того или иного отдела фирмы. Например, инновация, которая может являться инновацией прорыва для конвейера Волжского автомобильного завода, может быть дистинктивной инновацией на уровне производственного отдела и инкрементальной для штаб-квартиры корпорации.

Результаты использования этих двух схем классификации резко возрастают, когда они компонуются в форме 2-мерной матрицы инновационной карты. Такая карта может использоваться при оказании различной помощи той или иной организации, и уровень ее применения может меняться от разъяснения определенных инновационных перспектив и конкурирующих инновационных решений, вплоть до сравнения различных компаний, индустрии или стран. Это также очень полезно в таких областях, как трансфер и объединение технологий.

Например, инновационная карта была использована в 1988 году при анализе различий инновационных моделей, применяемых в области микроИнститут инноватики http://ii.spb.ru/ электроники в США и Японии. Рис. 13 показывает результаты сравнения инновационных моделей. Направления стрелок указывают, что в США имеется тенденция стартовать с инноваций прорыва в области конечного продукта и затем развиваться через процессы, процедуры и циклы. С другой стороны, в Японии имеются тенденции стартовать с инноваций прорыва в области циклов и процедур и затем двигаться через развитие инноваций в области процессов и конечного продукта.

Все внутри организации может подвергаться инновациям в рамках одной или более областей этой карты. Инновационная карта может быть полезным инструментом при индивидуальных и групповых обсуждениях тех или иных инноваций и их целей; является инструментом улучшающим творческий процесс.

Категория Конечный продукт Процессы Процедуры Циклы 2.3. Методы и техника управления инновационными проектами В настоящее время существует ряд информационных технологий, применение которых на каждой фазе жизненного цикла проекта позволяет повысить уровень решения проблемы в целом. Использование известных методов и средств управления проектами позволяет формализовать (а за счет этого, снизить влияние субъективных факторов при реализации проекта) выполнение следующих функций:

– определение цели проекта и его обоснование;

– структурирование проекта с выделением промежуточных целей и этапов проекта;

– определение необходимых объемов финансирования с калькуляцией и анализом необходимых затрат, учетом возможных рисков;

– определение сроков выполнения проекта, разработка графика реализации проекта и необходимых для этого ресурсов;

– автоматизированное проектирование (конструкторское и технологическое) с выдачей комплекта необходимой документации или исходных данных для автоматизированной системы управления при использовании CAD/CAM систем);

– контроль за ходом выполнения проекта с автоматизированным формированием необходимых отчетов.

Наиболее сложной для формализации и плохо поддающейся автоматизации является стадия разработки концепции (идеи) проекта. Здесь максимально проявляется зависимость результатов инновационной деятельности от субъективных характеристик ее участников. Как правило, идея инновационного проекта появляется в результате анализа и обобщения (далеко не всегда осознанных) информации, относящейся к тематике будущего проекта.

Очевидно, что здесь имеет место процесс формирования ассоциативных связей между информационными блоками абсолютно различного характера (экономического, научного, технического, социального и т.д.), в результате чего формируется субъективное представление о перспективности того или иного направления разработки, которое затем может перейти в стадию осознанного желания получить дополнительную информацию и проанализировать на концептуальном уровне реализуемость идеи и ее привлекательность.

На стадии разработки концепции инновационного проекта используются следующие основные методы:

– методы определения целей проекта;

– методы формализации описания и анализа путей достижения целей (дерево целей, экспертные системы, социологический анализ и т.п.);

– методы концептуального проектирования (формализация описания предметной области и существующих ограничений, выбор критериев оценки конечных и промежуточных целей проекта, анализ альтернатив и т.п.).

Бурное развитие за последнее время информационных технологий привело к возникновению направления "data mining – получение знаний из данных", которое позволяет в принципе создавать инструментальные средства, способные стимулировать процесс возникновения идеи инновационного проекта. В настоящее время методы data mining используются при построении систем поддержки решений, в которых реализованы различные алгоритмы анализа исторических данных, описывающих поведение объекта, принятые в прошлом решения и их последствия и т.п.

Развитие данного подхода в направлении переработки больших массивов информации с целью выявления скрытых закономерностей позволяет прогнозировать появление в обозримом будущем информационных систем, которые будут предлагать пользователю для дальнейшего анализа перспективные направления инновационной деятельности и являться основой систем поддержки принятия решений на начальной стадии инновационного проекта. Методологической основой построения таких систем может служить новый подход к проИнститут инноватики http://ii.spb.ru/ гнозированию, основанный на системном логическом анализе, разработанный Г.С.Альтшуллером в рамках его теории решения изобретательских задач. Основой этого подхода является использование законов развития систем для построения кривых трансформации и развития технологической системы с целью прогнозирования ее структурных и функциональных перестроек.

Одним из необходимых условий успешной борьбы за "захват" инновационного проекта является наличие:

– профессионально выполненного бизнес-плана, содержащего формализованное описание предметной области проекта, начальных условий и ограничений;

– обоснование выбора критериев и анализ альтернатив с оптимизацией распределения ресурсов и разработкой детального финансового плана (с возможностью привлечения различных форм формирования капитала, включая акционерный капитал, займы, лизинг и т.п.);

– предложения по учету социо-фактора (разработка стратегии маркетинга и формирование "команды" для реализации проекта, выход на рынок с результатами проекта и т.п.).

Существующие инструментальные средства подготовки бизнес-плана позволяют генерировать настраиваемые финансовые документы на нескольких языках с ориентацией на международные стандарты, с одной стороны, и учетом особенностей российской нормативной базы – с другой, обеспечивают возможность разработать детальный финансовый план и определить потребность денежных средств на перспективу, а также проиграть различные сценарии реализации проекта, варьируя значения факторов, которые способны повлиять на финансовые результаты проекта.

На стадии анализа инновационного проекта большое значение имеет вид информации, представляемой для анализа. Целый ряд фирм (Silicon Graphics, Visio Corporation и др.) предлагают мощный набор инструментальных средств, позволяющих исследовать и графически отображать количественные данные, что позволяет как самому разработчику проекта лучше понять скрытые и недоступные поначалу тенденции и закономерности, так и убедить потенциального инвестора в целесообразности реализации проекта. Эти инструментальные средства обладают удобным трехмерным интерфейсом, что позволяет манипулировать объектами на экране компьютера, а также выполнять анимацию.

Особо следует отметить новую методологическую платформу общей системологии, развиваемую проф. Б.Ф.Фоминым, чрезвычайно перспективную для построения аналитических оценок больших проектов.

На стадии анализа инновационного проекта возникает необходимость оценки научного и технического уровня проекта, возможностей его выполнения и эффективности. Процедуры оценки инновационных проектов весьма разнообразны, они постоянно совершенствуются и оптимизируются. При этом основная цель экспертизы – определение инвестиционной привлекаИнститут инноватики http://ii.spb.ru/ тельности и осуществимости проекта, а также основные критерии оценки остаются неизменными. Экспертная оценка дается на основе анализа научнотехнического содержания проекта, квалификации управленческого потенциала авторского коллектива и рыночного спроса на продукт проекта.

При конкурсном отборе проектов экспертиза проводится на основе сравнительного анализа. Предусматриваются несколько уровней экспертизы.

Первый уровень – предварительное рассмотрение предложений экспертным советом и решение следующих задач:

– отбор проектов для участия в экспертизе второго уровня;

– составление мотивированных заключений по отклоненным проектам;

– назначение 2-3 независимых экспертов по каждому проекту, прошедшему на следующий уровень экспертизы. При этом учитываются специализация и квалификация эксперта, а также обстоятельства, затрудняющие объективную экспертизу. Это может быть связано с "конфликтом интересов": не совпадают научные интересы эксперта и содержания проекта; эксперт состоял или состоит в партнерских, финансовых, родственных отношениях с руководителем или исполнителями проекта и т.д.

На втором уровне экспертами устанавливается рейтинг каждого проекта. Рейтинг проекта рассчитывается по формуле:

Здесь r1 – коэффициент, учитывающий содержание и научнотехническую ценность проекта:

1) четкость изложения замысла, бизнес-идеи (четкое – 1, нечеткое – 0);

2) четкость определения цели и методов реализации (четко – 1, нечетко – 0);

3) техническая обоснованность и осуществимость (осуществление реально – 1, нереально – 0);

4) технический уровень (современный с запасом на перспективу – 2, современный – 1, ниже современного – 0);



Pages:     || 2 | 3 |


Похожие работы:

«Учреждение образования БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ Кафедра лесоводства ТЕХНОЛОГИЯ ЛЕСОХОЗЯЙСТВЕННОГО ПРОИЗВОДСТВА Методические указания к курсовой работе для студентов специальностей 1-25 01 07 Экономика и управление на предприятии (специализация 1-25 01 07 16 Экономика и управление на предприятии лесного комплекса), 1-26 02 03 Маркетинг (специализация 1-26 02 03 17 Маркетинг в лесном комплексе) заочной формы обучения Минск 2009 УДК 630*6(075.8) ББК 43я73 Т38...»

«Утверждаю Председатель Высшего Экспертного совета В.Д. Шадриков 26 ноября 2013 г. ОТЧЁТ о результатах независимой оценки основной профессиональной образовательной программы 150415 Сварочное производство КГБОУ СПО Комсомольский-на-Амуре авиационно-технический техникум Разработано: Менеджер проекта: Е.В. Захватова, к.т.н. Эксперт: В.Н. Сингаевский, к.т.н. Москва – 2013 Оглавление 1 I. ОБЩАЯ ИНФОРМАЦИЯ ОБ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОМ УЧРЕЖДЕНИИ II. ОТЧЕТ О РЕЗУЛЬТАТАХ НЕЗАВИСИМОЙ ОЦЕНКИ ОСНОВНОЙ...»

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО СВЯЗИ Федеральное государственное образовательное бюджетное учреждение высшего профессионального образования САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТЕЛЕКОММУНИКАЦИЙ им. проф. М.А. БОНЧ-БРУЕВИЧА Л. Н. Савушкин, Г. Н. Фурсей МОЛЕКУЛЯРНАЯ ФИЗИКА И ТЕРМОДИНАМИКА УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ СПб ГУТ ))) САНКТ-ПЕТЕРБУРГ 2012 УДК 539.19(075.8)+536(075.8) ББК 322.36я7+22.3я7 М75 Рецензент профессор, академик РАО А.С. Кондратьев Утверждено редакционно-издательским советом университета...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БАШКОРТОСТАН ГБОУ СПО СТЕРЛИТАМАКСКИЙ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННЫЙ ТЕХНИКУМ МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ по выполнению курсовой работы профессионального модуля МДК 01.01 Осуществление зоогигиенических, профилактических и ветеринарно-санитарных мероприятий специальности 111801 Ветеринария с. Наумовка 2013г. Аннотация Цель курсовой работы заключается в определении способности студента выпускника к самостоятельному анализу ветеринарного состояния животноводства, определение их...»

«ГБУК НСО Новосибирская областная юношеская библиотека Постройте своё будущее. Заочный семинар. Выпуск 3. Новосибирск 2008 Составитель: Ковалева О.В. Компьютерный набор: Смирнова А.С. Технический редактор: Доценко А.В. Ответственный за выпуск: Терентьева Т.Н. Постройте сво будущее: заочный семинар. Вып.3. / сост. О.В. Ковалева – Новосибирск: ГБУК НСО НОЮБ, 2008. – 56 с. Новосибирская областная юношеская библиотека, 2008 2 Новосибирская областная юношеская библиотека продолжает публикацию цикла...»

«КУРС СБОР И ПОДГОТОВКА НЕФТИ, ГАЗА И ВОДЫ СамГТУ НТФ САМАРА 2008г Для ФДО и ЗО Курс Сбор и подготовка нефти, газа и воды Состав курса: 1. Лекции; 2. Практические занятия; 3. Лабораторные работы; 4. Курсовой проект; 5. Экзамен. ЛЕКЦИИ Полный курс лекций в электронном виде имеется: - в каждом представительстве; - в деканате ФДО; - у преподавателя. Часть лекционного курса читается во время сессии в г. Самара....»

«Московский государственный университет им. М. В. Ломоносова Факультет вычислительной математики и кибернетики И.А. Волкова, А.А. Вылиток, Т.В. Руденко Формальные грамматики и языки. Элементы теории трансляции Учебное пособие для студентов II курса (издание третье, переработанное и дополненное) Москва 2009 УДК 519.682.1 ББК 22.19я73 В67 Печатается по решению Редакционно-издательского совета факультета вычислительной математики и кибернетики МГУ им. М. В. Ломоносова Рецензенты: проф., д.ф.-м.н....»

«1 Раздел I Пояснительная записка Настоящая рабочая программа составлена на основе следующих нормативных документов: 1. Стандарт основного общего образования по истории 2004 г. 2. Авторская программа Козленко С.И. Загладина Н.В., Загладиной Х.Т История Отечества XX - начало XXI века: Программа курса для 11 класса общеобразовательных учреждений. - М: ООО ТИД Русское слово- РС, 2006., допущенной Департаментом общего образования Министерства образования Российской Федерации; - программа...»

«БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ УКАЗАТЕЛЬ КНИГ, ПОСТУПИВШИХ В БИБЛИОТЕКУ (январь 2013 г.) БИОЛОГИЯ 1. 57(075) Б 63 Биология : руководство к практ. занятиям: учеб. пособие для студ. стоматологич. фак. / В. В. Маркина [и др.] ; под ред. В. В. Маркиной. - М. : ГЭОТАР- Медиа, 2010. - 448 с. : ил. Экземпляры: всего:30 - чз6(3), мед.аб(27) 2. 57(031) Б 63 Биология : справочник / Н. В. Чебышев [и др.]. - 2-е изд., испр. и доп. - М. : ГЭОТАР, 2011. - 608 с. : ил. Экземпляры: всего:10 - чз6(3), мед.аб(7) ОБЩАЯ...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ ФГБОУ ВПО КАЗАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АРХИТЕКТУРНОСТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ КАФЕДРА ПРОЕКТИРОВАНИЕ ЗДАНИЙ ПРОЕКТИРОВАНИЕ АКУСТИКИ ЗРИТЕЛЬНЫХ ЗАЛОВ Методические указания (дополненные и переработанные) к выполнению расчетно-графических и курсовых работ по курсу Архитектурная акустика для студентов специальностей 270114.65 Проектирование зданий, 070603.65 Искусство интерьера Казань – 2013 г. Составитель: профессор Удлер Евгений Михайлович Одобрено на заседании...»

«Министерство здравоохранения и социального развития ГОУ ВПО Иркутский государственный медицинский университет Кафедра судебной медицины с основами правоведения А.В.Воропаев ПРАВА, ОБЯЗАННОСТИ И ЮРИДИЧЕСКАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ МЕДИЦИНСКИХ РАБОТНИКОВ И ЛЕЧЕБНО-ПРОФИЛАКТИЧЕСКИХ УЧРЕЖДЕНИЙ Иркутск 2009 Методическое пособие по правовым основам медицинской деятельности (медицинскому праву) для студентов, интернов и ординаторов, врачей всех специальностей и среднего медицинского персонала. Особенный...»

«ВЫСОКИЕ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ И ИННОВАЦИИ В НАЦИОНАЛЬНЫХ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИХ УНИВЕРСИТЕТАХ Том 4 Санкт-Петербург Издательство Политехнического университета 2014 Министерство образования и наук и Российской Федерации Санкт-Петербургский государственный политехнический университет Координационный совет Учебно- Учебно-методическое объединение вузов методических объединений и Научно- России по университетскому методических советов высшей школы политехническому образованию Ассоциация технических...»

«Удмуртский государственный университет НАУЧНАЯ БИБЛИОТЕКА МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ по оформлению списка литературы к курсовым и дипломным работам Сост.: Никитина И. В., Гайнутдинова И. Х., Зайцева Л. Е., Попова С. Л. Ижевск 2010 Содержание 1. Оформление курсовых и дипломных работ 2. Оформление списка литературы к курсовым и дипломным работам 3. Библиографическое описание документов Аналитическое описание Сокращения слов и словосочетаний, используемые в списке 13 4. Оформление библиографических...»

«Комитет образования, науки и молодёжной политики Новгородской области Новгородский институт развития образования СБОРНИК МАТЕРИАЛОВ ПО ОРГАНИЗАЦИИ ПРОФИЛАКТИЧЕСКОЙ РАБОТЫ С УЧАЩИМИСЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ УЧРЕЖДЕНИЙ Великий Новгород 2010 Комитет образования, науки и молодёжной политики Новгородской области Новгородский институт развития образования СБОРНИК МАТЕРИАЛОВ ПО ОРГАНИЗАЦИИ ПРОФИЛАКТИЧЕСКОЙ РАБОТЫ С УЧАЩИМИСЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ УЧРЕЖДЕНИЙ Великий Новгород ББК Печатается по решению С РИС НИРО...»

«Справка о материально-техническом, учебно-методическом, информационно-техническом обеспечении образовательного процесса кабинетов начальных классов МБОУ СОШ № 48 г. Белгорода № Предмет Реализуе- Необходимое обеспе- Фактическая % п/п мая чение в соответствии оснащенность оснапрограмма с нареализуемой про- щенграммой ности Система Русский 1. 95% учебников язык 1.1. Библиотечный фонд (книгопечатная Начальная продукция) школа XXI века Учебно-методические 100% комплекты по русскому языку для 1-...»

«1 Московский государственный университет геодезии и картографии МИИГАиК Кафедра высшей геодезии Шануров Геннадий Анатольевич Атмосфера и ее влияние на результаты измерения расстояний Учебное пособие по курсам Высшая геодезия, Геотроника и Физика Земли и атмосферы для студентов и аспирантов геодезических специальностей Москва 2013 год 2 Содержание Введение... 2 1. Основные понятия.. 3 2. Стратификация атмосферы.. 5 3. Учёт влияния нейтральной атмосферы на результат измерения расстояния.. 7...»

«Ярославская областная универсальная научная библиотека имени Н. А. Некрасова Научно-методический отдел Профессиональная мотивация персонала ЯОУНБ имени Н. А. Некрасова Материалы исследования Ярославль, 2013 ББК 88,566,3 П84 составитель: В. П. Зубакина, главный библиотекарь Научно-методического отдела редактор: А. В. Журавлева, зав. Информационно-библиографическим отделом ответственный за выпуск: Н. В. Абросимова, заместитель директора по научной работе Профессиональная мотивация персонала ЯОУНБ...»

«Министерство образования и науки Челябинской области государственное бюджетное образовательное учреждение среднего профессионального образования (среднее специальное учебное заведение) Южно – Уральский многопрофильный колледж Методические рекомендации по написанию и оформлению научно – исследовательской работы Специальность 120714 Земельно-имущественные отношения г. Челябинск, 2013г Одобрены Предметной цикловой комиссией специальных дисциплин Протокол № 1 25 сентября 2013г. Председатель ЦМК...»

«Уфимский Государственный Авиационный Технический Университет Научно-Техническая Библиотека БЮЛЛЕТЕНЬ НОВЫХ ПОСТУПЛЕНИЙ за июнь 2011 года Уфа 2011 1 Сокращения Отдел учебной литературы ОУЛ (1 этаж) Отдел учебной литературы ОУЛ-2 (5 этаж) Методический кабинет МК (2 этаж) Отдел научной литературы ОНЛ (2 этаж) Читальный зал открытого доступа-1 ЧЗО-1(АВ) - Ассортиментная выставка (2 этаж) Читальный зал открытого доступа-1 ЧЗО-1(КЭ) - Фонд контрольного экземпляра (2 этаж) Читальный зал технической...»

«СМОЛЕНСКИЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ФАКУЛЬТЕТ ПСИХОЛОГИИ И ПРАВА ОТДЕЛЕНИЕ ПРАВА КАФЕДРА ГОСУДАРСТВЕННО-ПРАВОВЫХ ДИСЦИПЛИН Н.Н.Федоскин ИСТОРИЯ ОТЕЧЕСТВЕННОГО ГОСУДАРСТВА И ПРАВА Учебно-методическое пособие (для студентов, обучающихся по специальности 030501.65 Юриспруденция – заочная форма обучения) Смоленск – 2008 2 ПРОГРАММА (СОДЕРЖАНИЕ) УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ История государства и права как наука. Европейское понятие истории как непрерывного и прогрессивного процесса преобразований. Наука как...»






 
2014 www.av.disus.ru - «Бесплатная электронная библиотека - Авторефераты, Диссертации, Монографии, Программы»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.