«Ю. И. Бурименко, Н. С. Бобровничая, Л.В. Галан, И. Ю. Лебедева УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ Учебное пособие Под редакцией проф. Бурименко Ю.И. Одесса – 2013 УДК 005.8 БКК 65.050 У 67 Рекомендовано Министерством образования и ...»

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ

Одесская национальная академия связи им. А. С. Попова

Кафедра управления проектами и системного анализа

Ю. И. Бурименко, Н. С. Бобровничая, Л.В. Галан, И. Ю. Лебедева

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Учебное пособие

Под редакцией проф. Бурименко Ю.И.

Одесса – 2013

УДК 005.8

БКК 65.050 У 67 Рекомендовано Министерством образования и науки, молодежи и спорта Украины как учебное пособие (Письмо № 1/11-17562 от 12.11.2012) Рецензенты:

Профессор кафедры менеджмента Международного гуманитарного университета, доктор технических наук, профессор А.И. Рыбак;

заведующий кафедры менеджмента и управления проектами Одесской государственной академии строительства и архитектуры, доктор экономических наук, профессор М. П. Сахацкий.

У 67 Управление проектами: учеб. пособ./ Ю. И. Бурименко, Н. С. Бобровничая, Л. В. Галан, И. Ю. Лебедева; под ред. Ю. И. Бурименко – Одесса:

ОНАС им. А. С. Попова, 2013. – 212 с.

ISBN 978-966-7598-96- Пособие отвечает учебной программе одноименной дисциплины образовательно-квалификационного уровня магистр по профессиональным направлениям менеджмент, экономика.

Освещены все основные элементы управления проектами: базовые понятия, функции, методы, подсистемы управления проектами. Пособие содержит большое количество примеров учебного и практического характера, задания для самостоятельной работы и вопросы для самоконтроля.

Предназначено для студентов, аспирантов, практических работников, занимающихся разработкой и внедрением проектов.

© Бурименко Ю. И, ISBN 978-966-7598-96- Бобровничая Н. С., Галан Л.В., Лебедева И. Ю.,

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

РАЗДЕЛ 1. БАЗОВЫЕ ПОНЯТИЯ И ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ

ПРОЕКТАМИ

1.1. Классификация базовых понятий и типов проектов

1.2. Цель, стратегия и результат проекта

1.3. Управляемые параметры проекта, окружение, проектный цикл

1.4. Структуризация проектов

1.5. Функции, подсистемы и организационные структуры

1.6. Участники проектов, проект-менеджер. Администрирование Проектов

1.7. Риски проекта

1.8. Системный подход к проектированию производства и управлению проектами. Сетевые модели

1.9 Анализ структурного многообразия сложных проектов.................. 1.10. Многокритериальная оценка эффективности проектов при недетерминированных WBS

Вопросы для самоконтроля

Задание для самостоятельной работы

РАЗДЕЛ 2. ПРОЕКТНАЯ ДОКУМЕНТАЦИЯ. МОДЕЛИ И

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

2.1. Инструкция по составлению проекта

2.2. Оценочные факторы управления проектом

2.3. Основные методы управления. Общий план проекта

2.4. Структура разбиения работ (WBS). Ответственные, вехи.............. 2.5. Логистика в управлении проектами

2.6. Сетевое планирование и управление

2.6.1. Составление сетевого графика

2.6.2. Метод критического пути. Расчет резервов времени............ 2.6.3. График Ганта. Назначение и использование

2.6.4. Метод оценки и пересмотра планов (ПЕРТ)

2.6.5. Сетевой график: «работа в узле»

2.7. Информационные технологии управления проектами

2.7.1. Общая характеристика программного обеспечения проектов

2.7.2. Обзор некоторых наиболее доступных программных систем планирования проектов

2.7.3. Средства сбора данных, распределения информации и поддержки групповой работы

Задания для самостоятельной работы

Вопросы для самоконтроля

РАЗДЕЛ 3. ПРОЦЕССЫ И ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

ПРОЕКТАМИ

3.1. Управление интеграцией проекта

3.2. Управление замыслом проекта

3.3. Управление временем проекта

3.4. Управление стоимостью проекта

3.5. Управление качеством проекта

3.6. Управление человеческими ресурсами проекта

3.7. Управление коммуникациями проекта

3.8. Управление рисками проекта

3.9. Управление обеспечением проекта

Задания для самостоятельной работы

Вопросы для самоконтроля

ИСПОЛЬЗОВАННАЯ И РЕКОМЕНДОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА....... ПРИЛОЖЕНИЕ 1. Описание плана проекта

ПРИЛОЖЕНИЕ 2. Инструкция по составлению проекта

ПРИЛОЖЕНИЕ 3. Контрольный лист по оценке управления проектом

ПРИЛОЖЕНИЕ 4. Статистическая таблица

ПРИЛОЖЕНИЕ 5. Дополнительные упражнения по СПУ

ПРИЛОЖЕНИЕ 6. Темы для самостоятельного изучения:

Тема 1. Сущность проектной деятельности

Тема 2. Управление проектом как область менеджмента

Тема 3. Формирование и развитие команды проекта

Тема 4. Процедуры проведения проектных торгов

Тема 5. Организационная структура проекта и её внешнее Окружение

ТЕЗАУРУС

ВВЕДЕНИЕ

Высокий уровень конкуренции, нестабильность экономических условий, характерных для рыночной среды, обуславливают необходимость перехода управления предприятиями и организациями всех форм собственности на проектно-ориентированный принцип развития. Этот принцип развития состоит в систематической разработке и реализации научно обоснованных проектов, направленных на совершенствование организационных структур и осуществление эффективной инновационно-инвестиционной деятельности.

Такой принцип развития предъявляет высокие требования к технологической зрелости менеджмента организации в области управления проектами и программами развития, являющимися по существу системой проектов.

Современный менеджер должен владеть основами науки управления, знаниями и умениями в области стратегического управления, инноваций, маркетинга, инвестиций, управления персоналом и производством. Наряду с системным подходом эти составляющие образовательного уровня менеджера служат основой для подготовки профессионалов по управлению проектами.

Любой проект представляет собой комплекс целенаправленных и взаимосвязанных работ, для выполнения которых выделяются необходимые ресурсы и устанавливаются определенные сроки. Процесс управления проектом, начиная от этапа предпроектных исследований (генерации, анализа и отбора идей) до этапа закрытия проекта, представляет собой применение методологии системного анализа к деятельности, направленной на достижение реальных изменений к лучшему. Эффективное управление проектом требует учета и оптимизации психологических, экономических, финансовых, технологических, экологических, организационных, юридических и других факторов [1-6].

Оценка сгенерированных идей проекта по своей природе имеет эвристический и качественный характер. Определение оптимальной идеи оказывается невозможным. Выбор идеи, которую следует положить в основу проекта, обычно тесно связан с планированием работ проекта, т. е.

календарным планированием выполнения заданий и задач, необходимых для реализации проекта. Планирование работ предусматривает также детальное определение организационных взаимоотношений с различными субъектами и заинтересованными в проекте лицами.

Особое место в управлении проектами занимает проектная документация.

Важнейшими в ней являются три документа:

инструкция по составлению проекта;

описание плана проекта;

контрольный лист по оценке управления проектом.

Третий документ содержит такие исключительно важные для обеспечения эффективного управления проектом разделы:

полномочия и обязанности управляющего проектом;

Описание плана проекта представляет собой документ, включающий планы и плановые задания. Он является важнейшим инструментом управления проектом, содержит общие указания для всех участников проекта и дает основу для организации работ по проекту. Структурно план состоит из 14 частей, их характеристика дана в Приложении 1 к пособию. Инструкция по составлению проекта (см. Приложение 2) выделяет 13 основных разделов, из которых должен состоять проект, ориентированный на разработку нового продукта или услуги. Контрольный лист по оценке управления проектом (см. Приложение 3) определяет содержание функциональных, структурных, информационных и прагматических составляющих проекта, анализ которых позволяет дать оценку эффективности управления проектом.

Концепция управления проектами определяется, в общем случае, набором взаимосвязанных процессов, управляемых и выполняемых людьми.

Она включает такие основные разделы [3]:

— девять процессов управления проектом;

— пять групп подпроцессов, на которые могут быть разбиты процессы — взаимодействия между процессами;

— обслуживание взаимодействий.

Таким образом, проекты состоят из системы взаимосвязанных процессов, представляющих собой определенные во времени действия, приводящие к запланированному результату. Такая концепция управления проектами позволяет сделать процесс управления гибким, надежным и экономичным.

В пособии с достаточной полнотой изложены основные разделы дисциплины «Управление проектами», что позволяет, выполняя задания для самостоятельной работы и отвечая на вопросы самоконтроля, решить главную задачу обучающегося – сформировать прочную творческую основу для решения проблем развития предприятий и организаций на принципах проектного подхода.

Пособие подготовлено авторским коллективом в составе: проф., д.т.н.

Бурименко Ю.И. (редакция, введение, разд. 1); доц., к.э.н. Бобровничей Н. С.

(подразд. 2.5, 2.6); к.э.н. Галан Л. В. (подразд. 2.1-2.4, 3.1-3.5); к.э.н. Лебедевой И. Ю. (подразд. 2.7, 3.6-3.9, приложения).

БАЗОВЫЕ ПОНЯТИЯ И ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

1.1. Классификация базовых понятий и типов проектов Принципиальная модель управления проектами, дающая исчерпывающее представление о совокупности и взаимосвязях базовых понятий, приведена на рис. 1.1, 1.2. Взаимосвязь фаз, функций и подсистем управления проектами показана на рис. 1.3. [1, 2].

Проект функционирует в определенном окружении, включающем внутренние и внешние компоненты, учитывающие экономические, политические, социальные, технологические, нормативные, культурные и иные факторы.

Проект всегда нацелен на результат, на достижение определенных целей, на определенную предметную область. Реализация проекта осуществляется полномочным руководством проекта, менеджером проекта и командой проекта, работающей под этим руководством, другими участниками проекта, выполняющими отдельные специфические виды деятельности, процессы по проекту. В работах по проекту, как правило, на условиях частичной занятости, могут участвовать представители линейных и функциональных подразделений компаний, ответственных за выполнение возложенных на них заданий, видов деятельности, функций, включая планирование, руководство, контроль, организацию, администрирование и другие общесистемные функции.

Управляемыми параметрами проекта являются:

— объемы работ и виды работ по проекту;

— стоимость, издержки, расходы по проекту;

— временные параметры, включающие сроки, продолжительности и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта, а также взаимосвязи — ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе:

человеческие или трудовые, финансовые, материально-технические, разделяемые на строительные материалы, машины, оборудование, комплектующие изделия и детали, а также ограничения по ресурсам;

— качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов Проект и процесс его реализации являются сложной системой, в которой сам проект выступает как управляемая подсистема, а управляющей подсистемой является управление проектом.

Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (говорят также проектного цикла), направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.

Зарождение проекта Project Initiation Анализ инвестиционных возможностей Предварительное ТЭО (Pre-feasibility Доклад об инвестиции-онных возможностях(Apprisal Report) Планиро-вание (Planning) Переговоры и заключение контрактов (Negotiations &Contracting) Проектиро-вание (Design) Строительство (Construction) (Commisioning&Startup) Производство (Production) Замена оборудования (Replacement) Расширение, модернизация, инновация (Expansion, Modernisation, Innovation) Закрытие проекта (Completion) Зарождение нового проекта Project Initiation Функции управления проектом (PM Functions) Составление и сопровождение бюджета проекта (Budgeting) Организация осуществления (Organisation) Подсистемы управления проектом (PM Subsystems) (Information & Communication Management) Рисунок 1.2 – Принципиальная модель управления проектом Рисунок 1.3 – Взаимосвязь фаз, функций и подсистем управления проектом Для эффективного управления проектами система должна быть хорошо структурирована. Суть структуризации (говорят также декомпозиции) сводится к разбивке проекта и системы его управления на:

— фазы жизненного цикла проекта, этапы, работы, задачи, единичные — отдельные пакеты работ, увязанные между собой в структуру работ по — организационную структуру исполнителей по проекту;

— структуру распределения ответственности и обязанностей исполнителей при выполнении работ по проекту в виде матрицы;

— подсистемы по областям управления проектом, функционирующие практически в течение всех фаз управления проектом;

— общие системные функции, выполняемые на всех фазах реализации проекта и во всех подсистемах.

Основной структурной единицей участников проекта является команда проекта – специальная группа, которая становится самостоятельным участником проекта (или входит в состав одного из этих участников) и осуществляет управление инвестиционным процессом в рамках проекта.

Реализация проекта происходит в рамках организационной формы, структура которой в значительной степени влияет на сам проект. Различают:

функциональную структуру. В качестве ее разновидности может применяться дивизиональная форма организации управления, технологическому признаку;

проектную структуру;

матричную структуру. Могут быть выделены три ее разновидности:

слабая матрица, когда координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами;

сбалансированная матрица, когда менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений; жесткая матрица, когда менеджер проекта обладает максимальными полномочиями, но и несет полную ответственность за выполнение задач проекта.

Жизненный цикл проекта (промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения) является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений. Укрупненно жизненный цикл проекта можно разделить на три основные смысловые фазы:

прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную.

Дальнейшее разбиение существенно зависит от специфики проекта. Так, жизненный цикл может делиться на четыре фазы, в том числе:

— концептуальная фаза, включающая формулирование целей, анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости (технико-экономическое обоснование) и планирование проекта;

— фаза разработки проекта, включающая определение структуры работ и исполнителей, построение календарных графиков работ, бюджета проекта, разработку проектно-сметной документации, переговоры и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками;

— фаза выполнения проекта, включающая работы по реализации проекта, включая строительство, маркетинг, обучение персонала;

— фаза завершения проекта, включающая в общем случае приемочные испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в эксплуатацию.

— эксплуатационная фаза, включающая: приемку и запуск, замену оборудования, расширение, модернизацию, инновацию.

Функции управления проектом включают: планирование, контроль, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет, администрирование.

Подсистемы управления проектом включают: управление содержанием и объемами работ, управление временем, продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством, управление закупками и поставками, управление распределением ресурсов, управление человеческими ресурсами, управление рисками, управление запасами ресурсов, интеграционное управление, управление информацией и коммуникациями.

Типы проектов В связи с тем, что методы управления проектами в значительной степени зависят от масштаба (размера) проекта, сроков реализации, качества, ограниченности ресурсов, места и условий реализации, рассмотрим основные виды специальных проектов, в которых один из перечисленных факторов играет доминирующую роль и требует к себе особого внимания. Влияние остальных факторов нейтрализуются с помощью стандартных процедур контроля (рис. 1.4). Ниже рассмотрены «классические» типы «нормальных»

проектов, классифицированные по масштабам, срокам реализации, качеству исполнения, ограниченности ресурсов, участникам проекта.

признаки По масштабу (размеру проекта) По требованиям к качеству и способам его Бездефектный Модульный Стандартный обеспечения ограниченности ресурсов совокупности проектов По характеру проекта/ Международный Отечественный: Государственный уровню участников По характеру целевой Антикризисный Реформирование/ реструктуризация По объекту деятельности возникновения проекта функциональных Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами.

Так, в американской практике:

— капиталовложения: до 10 – 15 млн. долларов;

— трудозатраты: до 40 – 50 тыс. чел.-часов.

Примеры типичных малых проектов, опытно-промышленные установки, небольшие (часто – в блочно-модульном исполнении) промышленные предприятия, модернизация действующих производств.

Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проектирования и реализации, формировании команды проекта (можно просто кратковременно перераспределить интеллектуальные, трудовые и материальные ресурсы).

Вместе с тем затруднительность исправления допущенных ошибок в связи с дефицитом времени на их устранение требует весьма тщательного определения объемных характеристик проекта, участников проекта и методов их работы, графика проекта и форм отчета, а также условий контракта.

Для таких проектов рекомендуется:

— назначать одного управляющего (координация должна осуществляться — гибкую организацию команды проекта, обеспечивающую взаимозаменяемость ее членов;

— максимально простую форму графика проекта;

— четкое знание каждым членом команды своих задач и объемов работы;

— пуск объекта должны осуществлять те же инженеры, которые начинали работу над проектом.

Мегапроекты – это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными (например: развитие свободных экономических зон, регионов и т. д.), межотраслевые (затрагивать интересы нескольких отраслей экономики), отраслевые и смешанные. Как правило, программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления:

государственном (межгосударственном), областном, муниципальном и т. д.

Мегапроекты обладают рядом отличительных черт:

— высокой стоимостью (порядка $1 млрд. и более);

— капиталоемкостью – потребность в финансовых средствах в таких проектах, как правило, требует нетрадиционных (акционерных, смешанных) форм финансирования, обычно силами консорциума — трудоемкостью – 2 млн. чел.-часов на проектирование, 15 – 20 млн.

чел.-часов на строительство;

— длительностью реализации: 5 – 7 и более лет; с необходимостью участия других стран;

дополнительными затратами на инфраструктуру;

— влиянием на социальную и экономическую среду региона и далее Наиболее характерные примеры отраслевых мегапроектов – это проекты, выполняемые в топливно-энергетическом комплексе, аэрокосмической отрасли и других.

Особенности мегапроектов требуют учета ряда факторов, а именно:

— распределение элементов проекта по разным исполнителям и необходимость координации их деятельности;

— необходимость анализа социально-экономической среды региона, страны в целом, а возможно, и ряда стран – участниц проекта;

— необходимость выделения в качестве самостоятельной фазы разработки концепции проекта;

— разработка и постоянное обновление плана проекта;

— необходимость выполнения фазы планирования на всех уровнях планов: от стратегического до оперативного с учетом вероятностного характера и риска проекта;

— необходимость мониторинга проекта с постоянным обновлением (актуализацией) всех элементов плана проекта;

— учет неповторимости (уникальности) мегапроекта.

организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение. Естественно, на практике встречаются «скошенные» варианты сложных проектов с преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности – например, использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования и др.

– все это суть проявления сложности проектов (рис. 1.5).

Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках, восстановительных работах. На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении.

Для таких проектов рекомендуется:

— ввести матричную структуру управления;

— возложить всю полноту ответственности за реализацию проекта на одно подразделение с предоставлением ему необходимых — обеспечить завершение проекта силами тех же специалистов, которые — передать (делегировать) часть полномочий с правом решений от руководителя к тем участникам проекта, которые руководят непосредственно на месте его реализации;

— максимально сократить отчетность, а также все виды согласований;

— свести к минимуму изменения в ходе работ;

— использовать графики только в целях контроля;

— создать и использовать систему стимулов для участников проекта (повышенные премии), внешних партнеров (заказ на будущее сотрудничество);

— сотрудничество с минимальным количеством подрядчиков (в идеале одним), способным выполнить весь комплекс работ по проекту «под Рисунок 1.5 – Определение сложности проектов Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество.

Обычно стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов, например, атомные электростанции. Специфичность этого типа проектов обусловливает требования к нему:

— общий план проекта, объединяющий проектно-сметные и строительно-монтажные работы;

— совмещенный (с пусковыми работами) график строительства;

— ранний пуск отдельными технологическими линиями, что позволяет заблаговременно проверить и обеспечить качество всех систем — использование специально разрабатываемой программы анализа проблем, связанных с проектом, позволяющей своевременно их обнаружить и устранить;

— применение максимально гибкой системы управления проектом, позволяющей своевременно выявлять и устранять проблемы.

Термин «мультипроекты» (как самостоятельную разновидность проектов) используют в тех случаях, когда замысел заказчика проекта относится к нескольким взаимосвязанным проектам.

Мультипроекты включают изменение существующих или создание новых организаций и фирм. Мультипроектом считается выполнение множества заказов (проектов) и услуг в рамках производственной программы фирмы, ограниченной ее производственными, финансовыми, временными возможностями и требованиями заказчиков.

Можно привести и такие примеры мультипроектов:

— один подрядчик выполняет комплекс работ по отдельным контрактам разных объемов для разных заказчиков;

— несколько подрядчиков выполняют работы на комплексах одного объекта для одного заказчика;

— несколько подрядчиков выполняют работу по отдельным контрактам для разных заказчиков на одной и той же территории.

В качестве альтернативных мультипроектов выступают монопроекты, имеющие четко очерченные ресурсные, временные и другие рамки, реализуемые единой проектной командой и представляющие собой отдельные инвестиционные, социальные и другие проекты.

Модульное строительство является относительно новым способом решения ряда задач управления проектами. В отечественной терминологии такой метод принято называть комплектно-блочным.

Суть его состоит в том, что большая часть будущего объекта (иногда до 95% его стоимости) изготавливается не на месте будущей эксплуатации, а «в стороне» – иногда за тысячи километров от строительной площадки, в заводских или полузаводских условиях.

После изготовления такие крупные модули транспортируются и устанавливаются на месте будущей эксплуатации.

Этот метод эффективен для промышленных объектов (как правило, топливно-энергетического назначения), сооружаемых в труднодоступных, отдаленных районах с неразвитой производственной и социальной инфраструктурой.

Комплектно-блочный метод (КБМ) широко применялся в практике в 80-е годы для решения задачи освоения нефтяных и газовых месторождений в труднодоступных районах Западной Сибири РФ.

Модульные проекты имеют ряд существенных особенностей:

— поскольку изготовление модулей начинается задолго до начала строительных работ на площадке и по отдельным контрактам, нужно создать специальную комплексную рабочую группу специалистов по модулям. Такая группа должна работать как составная часть единой команды, созданной для реализации проекта;

— план проекта должен учитывать требование «абсолютной»

своевременности работ по проектированию, изготовлению и доставке модулей и быть увязанным с другими работами по проекту;

— важнейшей частью проекта становится доставка модулей на строительную площадку. Эта задача технически обычно весьма непроста и нередко составляет значительную часть стоимости проекта.

Международные проекты обычно отличаются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются.

Специфика таких проектов заключается в следующем:

— оборудование и материалы для таких проектов обычно закупаются на мировом рынке. Отсюда – повышенные требования к организации, осуществляющей закупки для проекта;

— уровень подготовки таких проектов, как правило, выше, чем различия в правовой и нормативной базах;

— длительность подготовительного периода для таких проектов обычно больше в связи со сложностью организации и управления;

— информационная поддержка международных проектов всегда более эффективна (и, соответственно, дорога), чем для «внутренних»

Такие проекты обычно основаны на взаимодополняющих отношениях и возможностях партнеров. Нередко для решения задач таких проектов создаются совместные предприятия, объединяющие двух или более участников для достижения некоторых коммерческих целей под определенным совместным контролем. При этом каждый партнер вносит свой вклад и определенным образом участвует в прибылях.

1.2. Цель, стратегия и результат проекта Различают генеральную цель (миссию) проекта и цели первого и, возможно, последующих уровней, а также подцели/задачи, действия и результаты (рис. 1.6).

Миссия – это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уровней, а также стратегий на различных организационных уровнях. Говорят также, что миссия – это главная задача проекта с точки зрения его будущего: основных услуг или изделий, его важнейших рынков и преимущественных технологий.

Стратегия проекта – центральное звено в выработке направлений действий с целью получения обозначенных миссией и системой целей результатов проекта. Подготовку стратегии проекта можно условно разделить на три последовательных процедуры:

— стратегический анализ;

— разработка и выбор стратегии;

— реализация стратегии.

Стратегический анализ начинается с анализа внешней и внутренней среды. Со стороны внешней среды можно ожидать либо угрозы, либо возможности для реализации проекта (т. н. SWOT-анализ).

Обеспечение ОАО «Пром» совокупностью работ и услуг, обеспечивающих соответствии с нормативными требованиями и условиями контрактов при Рисунок 1.6 – Взаимосвязь миссий, целей, сценариев и стратегий К числу факторов внешней среды относят:

— технологические факторы (уровень существующих, наличие новых — ресурсообеспеченность (наличие, доступ);

— экономические факторы (инфляция, процентные ставки, курсы валют, — ограничения государственного сектора законодательство);

— социальные (уровень безработицы, традиции, вкусы, пол, возраст);

— политические (внешняя, внутренняя, экономическая);

экологические (уровень загрязнения, мероприятия);

конкуренты (количество, размеры, сила).

информационная среда включает:

целевые рынки (ниша, в которой работает фирма, круг ее — маркетинговые исследования (наличие специалистов, бюджет — сбыт (объемы продаж, скидки);

— каналы распределения (как, через кого продается);

— производство (оборудование, технология, площади);

— персонал (квалификация, численность, мотивация, корпоративная — снабжение (поставщики, условия и системы поставки);

— исследование и разработка НИОКР (уровень, бюджет);

— финансы (структура капитала, оборачиваемость, ликвидность, финансовое состояние);

— номенклатура продукции (степень диверсификации).

Исходя из миссии, целей организации, на основе результатов SWOTанализа разрабатывается стратегия.

Разработка и выбор стратегии осуществляются на трех различных организационных уровнях:

— корпоративная стратегия (общее направление развития, т.е. стратегия роста, сохранения или сокращения);

— деловая стратегия (стратегия конкуренции конкретного товара на конкретном рынке). Стратегия проекта разрабатывается в рамках деловой стратегии, т. е. отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будет конкурировать на рынке. Очевидно, что выбор стратегии проекта должен существовать в рамках уже выбранного общего направления развития организации. При разработке деловой стратегии используют три основных подхода:

1. Стратегия лидерства в издержках;

2. Стратегия дифференциации (уникальности по какому-либо 3. Стратегия концентрации на определенных направлениях (группе покупателей, номенклатуре изделий и географии их сбыта);

функционального подразделения, с целью конкретизации выбранной стратегии проекта).

Таким образом, при определении стратегии проекта необходимо обратить внимание на основные аспекты:

— географическое месторасположение, в котором будет действовать — выбор корпоративной стратегии;

— выбор позиции на рынке (доли рынка) и расчет времени, требуемого для достижения данной цели;

— установка основного соотношения «продукт - рынок» для разработки концепции маркетинга;

— функциональное назначение и область применения планируемой к выпуску продукции;

— выбор оптимальной группы клиентов;

— основные качества продукции, способствующие успеху, с учетом фактических или потенциальных конкурентов;

— использование исключительно собственных средств для обеспечения усиления положения на рынке либо объединение усилий с другими Реализация стратегии подразумевает, в первую очередь, необходимость определенных изменений, необходимых в организационной структуре и организационной культуре. Поэтому часто необходимо создать специальные координационные механизмы в дополнение к организационной структуре управления: проектные, межпроектные (программные), венчурные (для проектов с высокими уровнями рисков) группы.

Существенным элементом стратегии является фактор т. н.

организационной культуры, включающий :

— видение (философию) организации;

— господствующие ценности;

— нормы и правила поведения;

— ожидания предстоящих изменений;

— процедуры и поведенческие ритуалы.

Результат проекта Под результатом проекта понимают продукцию, полезный эффект проекта. В качестве полезного эффекта могут рассматриваться: научные разработки, новый технологический процесс, программный продукт, строительный объект, учебная программа и т.п. Об успешности проекта судят по тому насколько результат соответствует запланированным затратам и доходам, а также инновационным, качественным, временным, социальным, экологическим и другим характеристикам (см. рис. 1.6).

1.3. Управляемые параметры проекта, окружение, проектный цикл Управляемыми параметрами проекта являются [2]:

— объемы и виды работ по проекту;

— стоимость, издержки, расходы по проекту;

— временные параметры, включающие сроки, продолжительность и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта, а также взаимосвязи — ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе:

человеческие или трудовые, финансовые ресурсы, материальнотехнические, разделяемые на строительные материалы, машины, оборудование, комплектующие изделия и детали, а также ограничения — качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов Проект и процесс его реализации, осуществления являются сложной системой, в которой сам проект выступает как управляемая подсистема, а управляющей подсистемой является управление проектом.

Окружение проектов Проект имеет ряд свойств, о которых целесообразно помнить, так как это помогает методически правильно организовать работу по его реализации:

— проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом внешней средой;

— состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития: в нем могут появляться новые элементы (объекты) и из его состава могут удаляться некоторые его элементы;

— проект, как и всякая система, может быть разделен на элементы, при этом между выделяемыми элементами должны определяться и поддерживаться определенные связи.

Разделение всей сферы деятельности, в которой появляется и развивается проект, на собственно «проект» и «внешнюю среду» в определенной степени условно. Причины этого заключаются в следующем:

1. Проект не является жестким стабильным образованием: ряд его элементов в процессе реализации проекта могут менять свое местоположение, переходя в состав проекта из внешней среды и обратно.

2. Ряд элементов проекта могут использоваться как в его составе, так и вне его. Типичным примером могут служить специалисты, одновременно работающие как над реализацией конкретного проекта, так и над решением некоторых других проблем (в частности, над выполнением какого-то другого проекта).

Схематичное изображение проекта и его окружения приведено на рис. 1.7.

Следует обратить внимание на переходную зону, через которую между ними осуществляется связь и перемещение элементов, тем или иным способом участвующих в работе по его реализации.

В практике бизнес-планирования обычно подлежат изучению три аспекта окружения проекта:

— политический аспект, а именно – отношение федеральных и местных — территориальный аспект, включающий изучение конкурентных предложений на рынке аналогичной продукции;

— экологический аспект, связанный с необходимостью обеспечения экологической безопасности проекта.

строительства Проектный цикл Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации называется проектным циклом (говорят также – «жизненным циклом проекта»).

Жизненный цикл проекта является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений.

Каждый проект независимо от его сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда «проекта еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет». Принципиальная структура проектного цикла показана на рис. 1.8.

Для деловых людей начало проекта связано с началом его реализации и началом вложения денежных средств в его выполнение.

Рисунок. 1.8 – Принципиальная структура жизненного цикла традиционного инвестиционного проекта Примечание. Диапазон потребности в ресурсах обусловлен типом и сложностью проекта.

Окончанием существования проекта может быть:

— ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта;

— перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу;

— достижение проектом заданных результатов;

— прекращение финансирования проекта;

— начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация);

— вывод объектов проекта из эксплуатации.

Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются официальными документами.

Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями).

Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая для себя такую задачу, участники проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта (см. рис. 1.9 и 1.10). Поэтому на практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным, лишь бы такое деление выявляло некоторые важные контрольные точки («вехи»), во время прохождения которых просматривается дополнительная информация, и оцениваются возможные направления развития проекта.

В свою очередь, каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы (этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т. д.

Применительно к очень крупным проектам, например, строительству метрополитена, освоению нефтегазового месторождения и т. п., количество фаз и этапов их реализации может быть увеличено.

Выделение дополнительных этапов в крупных проектах связано не только с большой продолжительностью строительства этих объектов (10– лет), но и необходимостью более тщательного согласования действий организаций участников проекта.

Вся деятельность по проекту протекает взаимозависимо во времени и пространстве. Однако обеспечить однозначное распределение фаз и этапов выполнения проекта в логической и временной последовательности практически невозможно. Связанные с этим проблемы решаются с помощью опыта, знаний и искусства специалистов, работающих над проектом.

Рисунок 1.9 – Цикл проекта Всемирного банка (по Waren С. Baum "Project Cycle", издание Всемирного Банка, 1993 г.) Рисунок 1.10 – Жизненный цикл системы продукта (на примере Примерное содержание фаз жизненного цикла проекта применительно к действующим нормативным документам приведено в табл. 1.1.

Начальная (прединвестиционная) Инвестиционная (строительная) Прединвестиционные города).

3. Подготовка 3. Согласование, 3. Тендеры на 3.Выполнение 3. Закрытие 3.Развитие ходатайства экспертиза и подрядные строительно- кои тракта производст об намерениях (проекта). заключение 4. Предвари- 4. Выдача задания 4. Тендеры па 4.Мониторинг и 4.Демобилиз 4.Закрытие 5. Составление 5. Разработка, 5. Разработка 5.Корректировка 5. Анализ 6. Разработка 6. Принятие 6.Подготовитель- 6. Оплата обоснования окончательного ные работы к выполненных инвестиций, решения об строительству работ и поставок оценка инвестировании жизнеспособности проекта 7. Выбор и 7. Отвод земли под предваритель- строительство ное согласование места размещения объекта 8. Экологичес- 8. Разрешение на кое обоснова- строительство ние 9. Экспертиза 9. Задание на разработку проекта 10.Предвари- 10. Разработка тельное инвес- плана проекта тиционное решение 11. Разработка предварительного плана проекта 1.4. Структуризация проектов Структуризация, суть которой сводится к разбивке проекта на иерархические подсистемы и компоненты, необходима для того, чтобы проектом можно было управлять.

В терминах управления проектами структура представляет собой «дерево» ориентированных на продукт компонентов, представленных оборудованием, работами, услугами и информацией, полученными в результате реализации проекта.

Говорят также, что структура проекта – это организация связей и отношений между ее элементами. Инвестиционные проекты, как правило, имеют иерархическую, переменную структуру, которая формируется применительно к конкретным условиям функционирования.

Содержание фаз проектного цикла примерное и может быть изменено в соответствии с условиями конкретного региона и отрасли.

Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или произвести, и связывает элементы работы, которые предстоит выполнить, – как между собой, так и с конечной целью проекта.

Кроме того, процесс структуризации проекта является неотъемлемой частью общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей. Осуществление этого процесса относительно легче применительно к так называемым «осязаемым проектам», связанным со строительством, нежели к проектам, связанным, например, с разработкой программного обеспечения.

Таким образом, к основным задачам структуризации проекта нужно отнести следующие:

— разбивка проекта на поддающиеся управлению блоки;

— распределение ответственности за различные элементы проекта и увязка работ со структурой организации (ресурсами);

— точная оценка необходимых затрат – средств, времени и материальных — создание единой базы для планирования, составления смет и контроля — увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов в — переход от общих, не всегда конкретно выражаемых, целей к определенным заданиям, выполняемым подразделениями компании;

— определение комплексов работ/подрядов.

Процесс структуризации проекта, может быть представлен в виде следующей последовательности действий (рис. 1.11) [2]:

1. Определение проекта – должны быть полностью и четко определены характер, цели и содержание проекта, а также все конечные продукты проекта с их точными характеристиками. В данной ситуации полезно использовать иерархию целей, показывающую полную цепь конечных результатов и/или средств их достижения.

2. Уровень детализации – необходимо обдумать различные уровни детализации планов и количество уровней элементов в структуре разбивки проекта.

3. Структура процесса – должна быть подготовлена схема жизненного 4. Организационная структура – организационная схема проекта должна охватывать все группы или отдельные лица, которые будут работать на проект, включая лиц, заинтересованных в проекте, из его внешнего 5. Структура продукта – это схема разбивки по подсистемам или компонентам, включая машины и оборудование, программное и информационное обеспечение, услуги, а также, если это важно, географическое распределение.

Рисунок 1.11 – Возможная структура разбивки проекта объекта газовой 6. План бухгалтерских счетов в организации – система кодов, применяемых при структурировании проекта; должна основываться на существующем в организации плане бухгалтерских счетов или на возможности его корректировки.

7. Структура разбивки проекта – четыре вышеперечисленных пункта (3 – 6) объединяются в единую структуру проекта.

8. Генеральный сводный план проекта может быть в дальнейшем детализирован в процессе поиска критического пути. В ходе реализации проекта сводный план может использоваться для докладов высшему руководству.

9. Матрица распределения ответственности – в результате анализа взаимоотношений между элементами структуры проекта и организацией строится матрица, где элементы структуры проекта становятся строками, а элементы схемы организации компании – столбцами (или наоборот). В ячейках матрицы уровни ответственности тех или иных действующих лиц обозначают при помощи различных условных обозначений или кодов.

10.Рабочий план бухгалтерских счетов – при необходимости следует проработать систему субсчетов, «стыкующихся» с планом счетов.

11.Рабочий сетевой график – реализация первых 10 шагов позволяет разработать детализированный график, включающий по каждой из работ временные и ресурсные оценки.

12.Система нарядов заданий – вытекает из предварительной структуры (п. 7) и матрицы (п. 9). На этом этапе задания должны быть абсолютно конкретны во времени и ресурсах.

13.Система отчетности и контроля.

На основе проделанных шагов строится т. н. матрица распределения ответственности, пример которой представлен на рис. 1.12. Матрица «приписывает» каждому пакету работ конкретных исполнителей.

Для структуризации проекта используют ряд специальных моделей, а именно:

— дерево решений;

— организационную структуру исполнителей;

— матрицу ответственности;

— сетевую модель;

— структуру потребляемых ресурсов;

— структуру затрат.

При этом методы структуризации проекта принципиально сводятся к двум:

— «сверху вниз» – определяются общие задачи, на основе которых далее осуществляется детализация уровней проекта;

— «снизу вверх» – определяются частные задачи, а затем происходит их Дерево целей – это графы, схемы, показывающие, как генеральная цель проекта разбивается на подцели следующего уровня и т. д. Дерево – это связанный граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи элементов. В данном случае такими элементами являются цели и подцели. Представление целей начинается с верхнего уровня, дальше они последовательно разукрупняются. При этом основным правилом разукрупнения целей является полнота: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня исчерпывающим образом.

Дерево решений – граф, схема, отражающие структуру задачи оптимизации многошагового процесса. Ветви дерева отображают различные события, которые могут иметь место, а узлы (вершины) – точки, в которых возникает необходимость выбора. Причем узлы различны – в одних выбор осуществляет сам проект-менеджер из некоторого набора альтернатив, в других выбор от него не зависит.

В таких случаях проект-менеджер может осуществлять оценку вероятности того или иного ее «решения».

Дерево работ. На каждой стадии планирования необходимо разделить работы по проекту на части. Например, на стадии технического проектирования основные части проекта, как правило, очевидны. В дальнейшем, когда станет известно больше деталей, эти части могут быть расчленены на соответствующие разделы. Наконец, могут быть определены подразделы и отдельные группы («пакеты») работ. Эта процедура известна как структура разбиения работ (CPP, WBS).

Наименование проекта: Обустройство Бованенковского Газоконденсатного Наименование подпроекта: Газосборный пункт (ГП-1 ) Отдел обустройства ГКМ Отдел по строительству МГ и КС* Отдел охраны природы Технический отдел Планово-производственный отдел Планово-финансовый отдел Бухгалтерия Отделение по строительству железной дороги Условные обозначения:

+ – ответственный исполнитель - – принимает участие в разработке -/+ – согласовывает выходной результат * МГ и КС – магистральные газопроводы и компрессорные станции Рисунок 1.12 – Матрица распределения ответственности для структурных Такое дерево является средством расчленения большого, сложного проекта на его компоненты или хозяйственной программы на составляющие проекта.

По мере получения дополнительной информации на последующих стадиях проектирования разработчик может добавить новые уровни к дереву работ проекта. Нижний уровень дерева соответствует пакетам работ. Пакет работ является также самостоятельной финансовой единицей. Он должен иметь отдельную смету, бюджет и отчет о расходах. Вычленение пакетов работ представляет большое удобство при разработке сетевого графика проекта.

Гораздо легче планировать отдельные пакеты и затем собирать сетевой график проекта из фрагментов, нежели разрабатывать сетевой график в целом без дерева работ проекта.

Кроме того, СРР служит и другой важной цели, а именно разработке структурной схемы для административного управления проектом. Таким образом, разделение проекта на пакеты работ удовлетворяет двум задачам:

планирования и оперативного управления. Поэтому одновременно с СРР необходимо развивать организационно-административное дерево и увязывать его структурные единицы с пакетами работ. Отсюда станет ясной степень пригодности разработанного дерева СРР.

Структурная схема организации (ССО). Для обеспечения эффективного управления проектом при разработке плана необходимо:

— учесть в плане все разделы, этапы и работы проекта;

— учесть в плане все организации, участвующие в проекте;

— обеспечить действенность управления путем распределения ответственности.

Первое требование может быть удовлетворено разбивкой проекта на пакеты работ с помощью СРР. Для выполнения последних двух требований разработчик должен указать, какая организация ответственна за каждый пакет или уровень дерева работ. Другими словами, он должен четко определить уровни и объемы ответственности в организационной структуре. Это может быть сделано с помощью структурной схемы организации.

В этой схеме руководитель проекта находится на ее верхнем уровне, а на более низких уровнях последовательно располагаются отделы, требуемые для функционального управления работами. Эти уровни иногда соответствуют уровням СРР. Например, отдел главного энергетика будет ответственным за пакет работ «Линии электропередачи».

Матрица ответственности – связывает пакеты работ с организациямиисполнителями на основе СРР и ССО. В матрице определяются основные исполнители по пакетам работ (рис. 1.12).

Сетевые модели. По мере продвижения работы над проектом создаются деревья СРР и ССО, т. е. выделяются пакеты работ с назначенными для них исполнителями, что дает возможность подготавливать сетевой график узловых событий. Наконец, становится возможным разработать детальные сетевые графики, соответствующие узловым событиям и целям. Поскольку эти сетевые графики представляют не проект в целом, а его отдельные пакеты работ, они называются сетевыми блоками или подсетями. Если работа по нескольким взаимозависимым пакетам осуществляется одновременно, причем для каждого из них требуется разработать отдельное расписание, то каждый пакет представляется отдельной и подсетью.

Подсеть может составлять часть сетевого графика либо быть автономной.

Расчленение сетевого графика на подсети позволяет персоналу, ответственному за проект, концентрироваться на своих собственных работах. Каждый руководитель на своем уровне может вести работу независимо от других в соответствии со своей подсетью, что освобождает его от необходимости иметь дело с полным сетевым графиком. Для руководства разделение проекта на подсети обеспечивает возможность эффективного контроля. Оно может в целях экономии времени уделять больше внимания управлению наиболее важными (критическими) подсетями, вместо того чтобы постоянно контролировать весь сетевой график. Структура, разработанная в процессе создании СРР, ССО и сетевого графика узловых событий, сохраняется и при разработке подсетей.

Более подробно задачи структуризации комплекса работ проекта и построения сетевых графиков описаны в разд. 2.

Структура потребляемых ресурсов. Для анализа средств, которые необходимы для достижения целей и подцелей проекта, осуществляется структуризация ресурсов различных типов. Иерархически построенный граф фиксирует необходимые на каждом уровне ресурсы для реализации проекта.

Например, на первом уровне определяются материально-технические, трудовые и финансовые ресурсы. Затем материально-технические ресурсы дифференцируются на строительные материалы, машины, оборудование.

Строительные материалы – на складируемые и нескладируемые и т. д.

Структура затрат. Методика структуризации затрат аналогична используемой в процессе разработки структуры потребляемых ресурсов.

1.5. Функции, подсистемы и организационные структуры Управленческие функции включают основные, базовые виды деятельности, которые должны осуществлять управляющие работники на всех уровнях и во всех предметных областях по проекту [2,3].

Функции управления проектом осуществляются на всех этапах и фазах управления проектом. Они включают: планирование, контроль проекта, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет, администрирование.

Подсистемы управления проектами формируются в зависимости от структуры предметных областей и управляемых элементов проекта, относительно самостоятельных в рамках проекта. Предметные области и управляемые элементы в рамках проекта в самом общем виде включают: сроки, трудовые ресурсы, стоимость и издержки, доходы; закупки и поставки ресурсов и услуг, ресурсы (уже закупленные), изменения по проекту, риски проекта, информацию и коммуникации, качество и прочие. Эти подсистемы присутствуют практически в любом проекте. В каждом конкретном проекте могут добавляться специфические подсистемы.

Отличие подсистем от функций управления проектом заключается в том, что подсистемы ориентированы на предметную область, а функции нацелены на специфические процессы, процедуры и методы. Управление подсистемой включает выполнение практически всех функций. Так, планирование расходов и контроль расходов базируются на одной и той же предметной области – затратах, а планирование расходов и планирование качества базируются на одинаковых процедурах составления планов, сетевом моделировании и прочих.

Система управления проектом подразделяется на подсистемы по управлению: содержанием проекта, объемами работ, продолжительностью, стоимостью, качеством, закупками и поставками, распределением ресурсов, человеческими ресурсами, рисками, запасами ресурсов, интеграцией (координацией), информацией и коммуникациями.

Методы управления проектами Методы управления проектами позволяют:

— определить цели проекта и провести его обоснование; выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);

— определить необходимые объемы и источники финансирования;

— подобрать исполнителей – в частности через процедуры торгов и — подготовить и заключить контракты;

— определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;

— рассчитать смету и бюджет проекта, планировать и учитывать риски;

— обеспечить контроль хода выполнения проекта.

Методы управления проектами включают сетевое планирование и управление, календарное планирование, логистику, стандартное планирование, структурное планирование, ресурсное планирование, имитационное моделирование на ЭВМ и другие.

Организационные структуры Реализация проекта происходит в рамках организации, структура которой в значительной степени влияет на успех проекта. Выделяют следующие принципиальные организационные формы.

— функциональная структура, предполагающая использование существующей функциональной иерархической структуры организации. Менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ;

— дивизионная форма организации управления (разновидность функциональной структуры, сформированная по региональному, продуктовому или технологическому признакам);

— проектная структура. Данный подход предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации;

— матричная структура. Промежуточная форма, объединяющая преимущества проектной и функциональной структур управления.

Могут быть выделены три разновидности матричной структуры организации: слабая матрица, когда координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами; сбалансированная матрица, когда менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений; жесткая матрица, когда менеджер проекта обладает максимальными полномочиями, но и несет полную ответственность за выполнение Возможны и другие формы управления проектами.

1.6. Участники проектов, проект-менеджер.

Участники проекта – основной элемент его структуры, так как именно они обеспечивают реализацию его замысла.

В зависимости от типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда – сотен) организаций. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу.

Все эти организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в совершенно конкретные группы (категории) участников проекта.

Главный участник – Заказчик – будущий владелец и пользователь результатов проекта. В качестве заказчика может выступать как физическое, так и юридическое лицо. При этом заказчиком может быть как одна единственная организация, так и несколько организаций, объединивших свои усилия, интересы и капиталы для реализации проекта и использования его результатов.

Заказчиками могут быть инвесторы, а также иные физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию инвестиционных проектов.

Не менее важная роль принадлежит Инвестору – стороне, вкладывающей средства в проект. В некоторых случаях это одно лицо с Заказчиком. Если Инвестор и Заказчик – не одно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта.

Инвесторами могут быть:

- органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом;

- организации и предприятия, предпринимательские объединения, общественные организации и другие юридические лица всех форм - международные организации, иностранные юридические лица;

- физические лица – граждане Украины и иностранные.

Проектно-сметную документацию разрабатывают специализированные проектные организации, обобщенно называемые Проектировщиком. При этом ответственной за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна организация, называемая Генеральным Проектировщиком.

Материально-техническое обеспечение проекта (закупки и поставки) обеспечивают организации – поставщики, которые можно объединить под названием Поставщик (или Генеральный Поставщик).

Подрядчик (Генеральный Подрядчик, Субподрядчик) юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом.

Этим исчерпывается круг привычных для отечественного специалиста участников проекта. В последние годы реалии рыночной экономики и методы Управления Проектами заставили дополнить состав участников проекта новыми лицами.

В первую очередь, это фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных условиях для оказания консультационных услуг другим участникам проекта по всем вопросам его реализации. Их обобщенно называют Консультантом.

Следует упомянуть еще о Лицензиаре – юридическом или физическом лице – обладателе лицензий и «ноу-хау», используемых в проекте. Лицензиар предоставляет (обычно на коммерческих условиях) право использования в проекте необходимых научно-технических достижений.

Завершая рассмотрение функций основных участников проекта, отметим важнейшую роль Банка – одного из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование проекта. В обязанности банка входит непрерывное обеспечение проекта денежными средствами, а также кредитование генподрядчика для расчетов с субподрядчиками, если у заказчика нет необходимых средств.

Проект-менеджер Особое место в осуществлении проекта занимает Руководитель Проекта (в принятой на Западе терминологии Проект-менеджер или Менеджер проекта).

Это юридическое лицо, которому заказчик (инвестор или другой участник проекта) делегируют полномочия по руководству работами по проекту:

планированию, контролю и координации работ участников проекта.

Конкретный состав полномочий руководителя проекта (проект-менеджера, менеджера проект) определяется контрактом с заказчиком. Далее по тексту используются два последних термина, поскольку понятия «менеджмент» и «менеджер» являются международными и используются не только в англоязычных странах. Кроме того, эти понятия используются не только в деловой лексике, но и как обозначение новых учебных специальностей.

Под руководством Руководителя (менеджера) Проекта работает Команда Проекта специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей.

Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта.

Администрирование проектов Широко используемый на Западе институт администраторов проекта предполагает, что администратор проекта снимает с плеч руководителей проекта административное бремя (но не ответственность), связанное с использованием на практике системы управления проектами. Подсчитано, что плановая и отчетно-учетная службы, находящиеся во ведении администратора проекта, дают возможность менеджеру проекта дополнительно уделять от 20 до 50% времени его непосредственной деятельности по управлению проектами.

Квалифицированный администратор в состоянии оказать поддержку (в плановых и учетных делах) до 150 участникам проекта, которые могут работать в различных или на одном проекте.

Администратор проекта должен:

— использовать современные средства и приемы управления проектами для предоставления руководителям проектов административных услуг в области планирования, составления графиков, отслеживания хода исполнения и отчетности;

— обеспечить взаимопомощь и наилучшее использование ресурсов — обеспечить руководителей проектов и компаний, выполняющих проект, компактной информацией, обеспечивающей возможность контроля за проектами, ресурсами и приоритетами.

Для того чтобы решать эти задачи, администратор должен уметь:

— выявлять проекты, нуждающиеся в администрировании;

— проводить структурно подготовленные интервью с руководителями и участниками проектов. Результатом этих интервью должны быть планы, с которыми все участники работ были бы согласны;

— готовить сбалансированные планы, отвечающие целям руководства;

— разрабатывать процесс сбора информации о ходе работ по проекту;

— составлять отчеты о состоянии проекта, которые дают возможность руководителям проекта, его участникам и руководителям компаний придерживаться намеченных графиков.

Администратор проекта, в силу специфики своей деятельности, равноправен с руководителями проектов (неподотчетен им). По этой же причине он должен поддерживать рабочие отношения с руководителями и участниками проекта всех уровней. Администратор в западных компаниях обычно имеет вспомогательный персонал (секретарей) и шефствует над администратором-стажером.

удовлетворенность руководителей компаний состоянием детализации, частотой) отчетности.

Руководители должны быть в состоянии, используя информацию Администратора, контролировать проекты и принимать по ним обоснованные решения. Что касается менеджеров проектов, то если им нравится пользоваться услугами Администратора проекта (не использовать собственные источники информации), значит, он «на месте».

На практике следует помнить, что, несмотря на очевидные преимущества административного управления проектами, возникает ряд опасностей, которых следует избегать:

— слишком много времени уходит на оценку и решения;

— планирование осуществляется «сверху вниз»;

— план прорабатывается недостаточно детально руководитель проекта, а не администратор знает лучше все «болевые — участники разработки плана нередко держат в секрете от администратора важные детали;

— отчетность о состоянии проекта не полезна ни для проектных групп, ни для руководства компании;

— отслеживание работ по проекту вместо контроля за проектом.

1.7. Риски проекта Существование общества вследствие неопределенности, влияния случайных факторов различного рода во всех аспектах его деятельности подвержено рискам. В наиболее общем виде риск – это вероятность понести потери или убытки. Применительно к инвестиционным проектам применяют следующие определения неопределенности и риска.

Неопределенность – неполнота или неточность информации об условиях peaлизации проекта, в том числе о связанных с ними затратах и результатах.

Риск – это неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций, следствием которых является убытки или снижение эффективности проекта. Риск определяется исходя из следующего соотношения:

где R – рисковое событие;

Р – вероятность его наступления;

I – важность последствий в случае наступления рискового события.

Рисунок 1.13 – Алгоритм действий по управлению рисками Учет возможных рисков при анализе проекта и управление ими на последующих фазах проектного цикла позволяет свести последствия рисков к приемлемому минимуму.

Управление рисками – комплекс мероприятий, включающих идентификацию, анализ, снижение и мониторинг рисков. Цель – снижение отклонения фактических показателей реализации проекта от их запланированных значений (рис. 3.13).

Вопросы управления рисками рассмотрены в разд. 3.

1.8. Системный подход к проектированию производства и управлению Производство – это любой процесс (или процедура), предназначенный для того, чтобы превращать совокупность ресурсов в продукцию.

Любое производство можно рассматривать как систему, состоящую из трех компонентов: ресурсов, производственного процесса и продукции. На рис.

1.14 представлена модель производства, которая показывает, как взаимосвязаны составные части производства и трансформацию ресурсов в продукцию. Идея такой трансформации проста. Гораздо сложнее задача проектирования реального производства, предназначенного для достижения поставленной цели. Наибольшая опасность при проектировании производства состоит в изоляции задач, касающихся отдельных компонентов системы ресурсы – производственный процесс – продукция.

Высокое качество проектирования производства можно достичь только путем синтеза всех вопросов, относящихся к составным элементам производства. Основные вопросы перечислены ниже.

1. Какова потребность в трудовых ресурсах (рабочей силе)?

2. Надо ли рассмотреть вопрос о замене живого труда машинами и 3. Не существует ли вероятность изменения этого соотношения под влиянием новых технологических факторов?

4. Какова ожидаемая производительность и каковы соответствующие ей расходы?

5. Тщательно ли изучена структура операций?

6. Можно ли полностью оправдать выбор ресурсов?

7. Возможно ли изменение этого выбора под влиянием новых технологических факторов?

8. Все ли договорные возможности на поставку материалов рассмотрены?

9. Имеются ли альтернативные ресурсные источники?

10. Разработан ли план действий в отношении запасов?

1. Какое специальное оборудование и оснастка потребуются?

2. Насколько изучены источники снабжения оборудованием?

3. Насколько точно (без накруток) определена стоимость машин?

4. Каковы их характеристики и отвечают ли они требованиям?

5. Какие требования в отношении производственной площадки?

6. Разумны ли принципы, лежащие в основе планирования предприятия?

7. Какой тип ремонта следовало бы использовать: профилактический или восстановительный?

8. Каковы потребности в ремонте?

9. Каковы потребности в складских помещениях?

10. Можно ли полностью оправдать запроектированный поток производства? Насколько универсальны и насколько поддаются изменениям поточные линии?

11. Обоснованы ли решения в части транспортного оборудования?

12. Точно ли оценено время наладки технологии производства?

13. Согласованы ли вопросы: место расположения предприятия, обеспечение ресурсами, платежеспособный спрос на продукцию?

14. Рассматривалась ли стоимость перепланировки предприятия и их 15. Были ли определены затраты на страхование и налоги?

16. Проводился ли альтернативный анализ вариантов размещения предприятия по методу стоимость – эффективность?

17. Оценены ли издержки по доставке продукции потребителям?

18. Какие существуют зональные ограничения, правительственные или местные распоряжения, которые могли бы повлиять на выбор местонахождения завода и производство продукции?

19. Доступны ли и какова цена коммунальных услуг: канализация, водоснабжение, газ, отопление, электроэнергия, бензин?

20. Проведен ли анализ затрат и процедуры юридического оформления предприятия?

21. Приняты ли в расчет расходы на пуск, остановку производства?

22. Принята ли во внимание долгосрочная перспектива изменения 23. Проведен ли сравнительный анализ возможных затрат при строительстве, покупке и аренде зданий?

24. Учтены ли климатические и экологические факторы на размещение 25. Учтены ли геологические факторы и метеорологические условия места строительства, и их возможные изменения?

26. Какие ресурсы участка потребуются?

27. Предусмотрено ли пространство для расширения?

28. Как будет поделена территория участка?

29. Есть ли необходимость в подъездном железнодорожном пути?

30. Сколько этажей будут иметь здания и почему?

31. В какой цвет будут окрашены стены, пол, потолки, машины?

32. Правильно ли определены потребности в освещении, отоплении, 33. Имеется ли оборудование для комнат отдыха мужских, женских.

Рационально ли они расположены?

34. Какие строительные материалы будут применены?

35. Каковы условия труда, отдыха, обеспечение персонала необходимыми материалами, связью и т.д.?

36. Кто осуществляет текущее руководство в отношении реализации плана строительства?

37. Учтены ли влияние и реакция конкурентов?

38. Все ли относящиеся к делу вопросы поставлены?

39. Получены ли ответы на них?

40. Является ли избранный план действий лучшим из возможных?

1. Полностью ли определены свойства предполагаемой продукции? В 2. Почему была выбрана именно эта продукция?

3. Достоверны ли оценки, положенные в основу выбора продукции?

4. В случае уникальности продукции, почему другие ее не производят?

Планируют ли производить?

5. Почему сложилась благоприятная ситуация для производства этой продукции и как долго она продлится?

6. Как будет организован сбыт продукции?

7. Каким образом будет обеспечено качество?

8. Как согласуется объем выпуска с платежеспособным спросом?

9. Какой аппарат управления и его план работы?

10. Предприняты ли меры для получения патента?

Рассмотренные вопросы представляют собой второй уровень детализации каждой компоненты производства как системы, которые в свою очередь представляют собой элементы декомпозиции системы первого уровня.

Очевидно, что каждый из перечисленных вопросов, также может быть разделен на составные компоненты. Глубина такой детализации определяется здравым смыслом и профессиональным уровнем менеджеров.

Если рассматривать предприятие в целом, то независимо от его размера, формы собственности процесс его функционирования можно разделить на шесть взаимосвязанных подпроцессов:

1. Производственный.

2. Финансовый (привлечение и распределение финансов).

3. Коммерческий (покупка, продажа, обмен).

4. Страховой (страхование, охрана имущества и персонала, 5. Учетный (бухучет, статистика, калькуляция).

6. Административный (предвидение, планирование, организация, координация и контроль, распорядительство).

Сущность системного подхода к любой организационной системе заключается в координации отдельных подразделений (функций) во времени и пространстве, направленной на их слияние в единую целостную систему, части которой ориентированы на достижение общей цели. Он содержит следующие основные идеи:

1. Организация состоит из многих подсистем, находящихся внутри организации и во внешней среде.

2. Чтобы выжить организация вынуждена взаимодействовать с другими структурами (общественными, правительственными, банками, заказчиками, поставщиками и т.д.).

3. Внутренняя логика задач организации иногда может преобладать над законами вертикальной иерархии.

4. Каждый сотрудник имеет индивидуальные обязанности.

5. Управляющий должен хорошо представлять себе связи между частями системы и специфику своих обязанностей.

6. Отдельные управляющие не должны постоянно занимать одно и то же центральное фиксированное положение в организации. Они должны обладать достаточной организационной подвижностью, чтобы поддерживать необходимые связи во внутренней среде.

Системный подход к управлению проектами [8] Любой проект – это комплекс целенаправленных взаимосвязанных работ, для выполнения которых выделяют соответствующие ресурсы и устанавливают определенные сроки.

С точки зрения системного подхода проект представляет собой модель процесса достижения будущих изменений. В общем случае для описания такой модели используется практически весь арсенал языковых средств. По сути, весь процесс управления проектом, начиная от этапа предпроектных исследований (генерации, анализа и отбора идей) до этапа закрытия проекта, представляет собой применение методологии системного анализа к сфере человеческой деятельности, направленной на достижение реальных изменений в среде существования. Эффективное управление проектом требует учета и оптимизации психологических, экономических, финансовых, технологических, экологических, организационных, юридических и других факторов.

Оценка сгенерированных идей проекта по своей природе имеет эвристический и качественный характер, определение оптимальной идеи оказывается невозможным. Выбор идеи, которую следует положить в основу проекта, обычно тесно связан с планированием работ над проектом, т.е.

календарным планированием выполнения заданий и задач, необходимых для реализации проекта. Именно здесь роль системного анализа особенно ощутима.

Планирование работ над проектом предусматривает также детальное определение организационных взаимоотношений с различными субъектами.

Сетевые модели [8] Методология системного анализа в сфере управления проектами используется в основном для решения трех проблем: выбора и исследования идеи проекта (этап предпроектных исследований); планирования и выполнения работ над проектом (этап разработки); управления реализацией проекта. На рис. 1.15–1.17 представлена сетевая модель, отражающая основные работы и их взаимосвязь, которые необходимо выполнить для решения проблем на каждом из трех этапов проектирования нового продукта или услуги (продукции).

Формирование Рисунк 1.15 – Сетевая модель этапа предпроектных исследований Модель носит общий характер, поэтому в каждом конкретном случае некоторые виды работ могут отсутствовать. Приведенная сетевая модель дает представление о том, что надо сделать при проектировании производственной системы. Каждая из подлежащих выполнению работ обозначена стрелкой.

Выполнение работ называется событием и обозначается кружком. Очевидно, что на практике потребуется большая детализация работ, которая может быть осуществлена с учетом рассмотренных выше вопросов, относящихся к составным элементам производства.

d – оценка потенциальных возможностей рынка;

m – планирование разработки прототипа продукции;

e – оценка потребностей финансирования;

o – планирование производства продукции;

f – оценка расходов;

p – исследование рыночных цен и качества;

g – исследование технологических возможностей;

n – предварительное решение о местонахождении предприятия;

h – проработка личных факторов и особенно вопросов безопасности;

q – предварительная спецификация оборудования, оснастки;

i – отбор вариантов для углубленного изучения;

j – планирование разработок;

k – возврат к исследованиям и разработкам для их углубления;

l – включение новых результатов исследования.

Рисунок 1.16 – Сетевая модель разработки процесса производства – выполнение графической части;

– нормирование расходов материалов;

– изучение патентов;

– предварительная спецификация технологической оснастки;

– определение головного комплекта оборудования;

– повторная спецификация технологической оснастки;

– составление расписания операций;

– функциональная связь;

– разработка административных функций;

– определение персональных обязанностей;

– уточнение проекта;

– потребности в страховании и соответствующие расходы;

– предварительная планировка оборудования;

– первая спецификация транспортного оборудования;

– выбор строительной площадки;

– выбор зданий (аренда, покупка, строительство);

– анализ расходов. Подтверждение выбора;

– анализ расходов по системе в целом;

– анализ производственных потоков при планировании оборудования;

– разработка плана строительства (в случае постройки здания) ;

– переговоры в случае аренды или покупки зданий;

– учёт законодательных и нормативных факторов.

Рисунок 1.17 – Сетевая модель этапа реализации – уточнённый проект;

– проектирование аппарата сбыта;

– анализ возможностей сбыта;

– реклама продукции и выбор посредников;

– перепроверка проекта;

– информационное обеспечение;

– разработка системы сбыта;

– операции по реализации продукции;

– создание системы регулирования качества и календарных сроков;

– расчет заготовительных и экспедиционных операций;

– разработка операций по ремонту и замене оборудования;

– сооружение заводских зданий;

– синхронизация технологического процесса;

– разработка планов аренды;

– проектирование текущего регулирования ресурсов и выборочного контроля; выбор поставщиков; организация заказов материалов и q – освоение заводских зданий;

r – программа реализации продукции;

s – планирование заработной платы; начало найма и обучения персонала, проектирование хронометражей и методов моментных наблюдений;

t – создание отдела реализации и технологий;

u – изменения на основании обратной связи.

Оперативное регулирование производства осуществляется не только по результатам контроля хода процесса производства продукции, но и на основании определения степени удовлетворения потребности в данной продукции, конъюнктуры рынка.

В системе проектной документации важнейшими являются три документа [2]: описание плана проекта, инструкция по составлению проекта и контрольный лист по оценке управления проектом (приведены в приложениях).

Описание плана проекта представляет собой документ, описывающий планы и плановые задания. Он является важнейшим инструментом управления проектом. Содержит общие указания для всех участников разработки проекта и дает основу для организации работ по проекту. Структурно план состоит из частей, характеристика которых дана в Приложении 1.

Инструкция по составлению проекта (см. Приложение 2) выделяет основных разделов (с подразделами), из которых должен состоять проект, ориентированный на разработку нового продукта или услуги.

Контрольный лист по оценке управления проектом (см. Приложение 3) определяет содержание функциональных, структурных, информационных и прагматических составляющих проекта, анализ которых позволяет дать оценку эффективности управления проектом.

Достаточно типичным примером использования системного подхода в управлении проектами является декомпозиция процесса управления проектом на взаимосвязанную совокупность подпроцессов: управление интеграцией в проекте, управление содержанием проекта, управление временем в проекте, управление стоимостью проекта, управление качеством проекта, управление трудовыми ресурсами проекта, управление информационными связями в проекте, управление рисками в проекте и управление закупками в проекте.

Каждый из этих подпроцессов в свою очередь может быть упорядочен по пяти группам процессов (не менее одной в каждом подпроцессе):

— процесс инициализации (с чего и как начинать);

выполнения заданий и работ);

— процесс исполнения (координации действий персонала, распределение ресурсов согласно плану);

— процесс мониторинга (контроля хода выполнения плана и его оперативная коррекция);

— процесс закрытия (формализация окончания подпроцесса или его Каждая из перечисленных групп, в свою очередь детализируется на составляющие элементы.

Таким образом, процесс управления проектом представляет собой иерархическую систему вложенных и взаимосвязанных процессов. Такой системный подход к управлению проектами позволяет сделать процесс управления гибким, надежным и экономичным.

Обобщённая системная модель проекта представлена на рис. 1.18. Эта модель отражает как внутреннюю структуру проекта, так и структуру внешней среды, в которой протекает проектный процесс.

ПРОЕКТ

ВХОД ВЫХОД

социальноресурсы проектом экономические 1.9. Анализ структурного многообразия сложных проектов Любая структура проекта по существу представляет собой совокупность взаимосвязанных составных элементов. Носителем связи является канал связи, под которым понимается математическая схема, предназначенная для обозначения реальных средств, осуществляющих связь или функциональные отношения. По одному и тому же каналу, в общем случае, могут устанавливаться различные виды связи, включая, как частный случай связи, ее отсутствие. Изменение связей порождает структурное многообразие. Даже при относительно небольшом числе структурных элементов, каналов и видов связей структурное многообразие может быть достаточно большим. В чем нетрудно убедиться, если обратиться к приведенной в работе [8] формуле для определения числа возможных различных структур S в системе, содержащей n каналов связи с k эквивалентными и q канальных точек:

где q = min (q, n ) ; k = min (i, k ) ; G (i ) – число различных структурных конфигураций, содержащих i каналов без установления в них видов связей;

m pl – число различных видов связей, допустимых в l -м канале при р-й конфигурации.

Формула (1.1) и более общие, полученные на ее основе для определения числа различных структур в системах любой сложности и приведенные в работе [8], решают задачу перечисления структур сложных проектов и программ, т. е. составлять списки с указанием в структуре числа задействованных элементов, каналов связи и видов связи.

Решение задачи перечисления структур проектов позволяет перейти к рассмотрению задачи структурной оптимизации. Здесь, по-видимому, возможны два различных подхода. Первый состоит в прямом использовании сетевых методов оптимизации. С этой целью, опираясь на результаты перечисления структур, для каждой структуры необходимо определить смежные, т.е. те структуры, в которые возможен непосредственный переход.

После оценки «стоимости» перехода нетрудно построить сеть структурных переходов, узлами которой будут структуры. Далее, исходя из критериев эффективности проекта, структурную оптимизацию можно осуществить различными хорошо известными методами. Сложность и трудоемкость такого подхода очевидна. Более продуктивен другой подход, основанный на идее введения метрики на множестве структур с числом элементов S, полученного в результате перечисления структур.

Введем в рассмотрение следующую функцию расстояния между структурами : R где J (, u ) – критерий, в общем случае векторный, эффективности проекта при структуре и управляющих параметрах проекта u; U – допустимое множество управляющих параметров.

Пространство структур, представляющее собой прямое произведение множества структур, путем введения функции по формуле (1.2) становится метрическим. Это следует из того, что при отождествлении структур с одинаковыми функциональными возможностями функция удовлетворяет аксиомам метрического пространства, т.е. следующим трем условиям:

1. Тождества, i, j = 0 тогда и только тогда, когда i = j.

Первые два условия очевидны.

Действительно, Функция позволяет различать структуры проекта не с точки зрения ее состава, а с точки зрения возможных результатов. Данное обстоятельство нередко приводит к существенному сокращению числа рассматриваемых структур. Все i, j, для которых ( i, j ) = 0, можно отождествить.

Метризация множества структур дает возможность применять методы последовательного анализа вариантов для структурной оптимизации.

Пусть процесс реализации проекта происходит на интервале I = [0, T ].

Обозначим через nk {, 2,..., S } значение целочисленной функции s (t ) на частичном интервале t k = t k t k 1 k = 1, N, t 0 = 0, t N = T, определяющее выбор структуры на k -м интервале. Этим значениям будет отвечать множество значений критерия {J (nk, u )}, что позволяет дать оценку эффективности проекта за весь период функционирования Т в виде где s (t ) равно nk на частичном интервале t k.

Выделим среди множества структур структуру обладающую минимальными критериальными возможностями при наиболее эффективных значениях управляющих параметров. Если таковых несколько, то будем считать их эквивалентными. Пользуясь формулой (1.2), упорядочим структуры множества, перенумеровав их в порядке возрастания расстояния до *. При этом структуры с одинаковыми расстояниями будем отождествлять.

Получим множество структур Заметим, что практически все реальные проекты содержат структуру *,, i = max J ( i u ) будет адекватно критериальным возможностям структуры i *. Кроме того, условие J, u = 0 всегда можно обеспечить, вводя соответствующее нормирование критерия.

Теперь для структурной оптимизации проекта в соответствии с критерием (3) можно воспользоваться практически любым методом последовательного перебора и анализа вариантов. Рассмотрим, например, применение метода локальных вариаций для определения структурного управления s (t ), оптимизирующего критерий (3). В соответствии с этим методом выбирается нулевое приближение s 0 (t ) = nk. Вычисляется значение J s (t ) по формуле (1.3). В плоскости на прямых t = t k k = 1, N фиксируются все числовые значения элементов упорядоченного множества * от 1 до S и строится ломанная линия, отвечающая функции s 0 (t ). Затем, в определенной последовательности слева на право рассматриваются локальные вариации s (t ) функции s 0 (t ). А именно, последовательно на каждом частичном интервале t k варьируются целочисленные значения nk ± 1.

Совокупность всех указанных вариаций на интервале I, приводящая к более предпочтительному по сравнению с J s 0 (t ) значению критерия, определит первое приближение s1 (t ) структурного управления к оптимальному и т.д. В результате, на некотором шаге вариаций улучшение критерия J s * (t ) окажется невозможным. В этом случае структурное управление s * (t ) будет отвечать локальному экстремуму критерия (1.3).

3. В случае, если связи в структурах проекта носят неопределенный характер, то процедура структурной оптимизации несколько усложняется за счет необходимости учета дополнительного фактора – неопределенности связей. Такой учет может быть осуществлен путем включения в критерий оценки эффективности проекта показателя неопределенности. В качестве такового целесообразно, как меру неопределенности, ввести понятие энтропии структуры.

Согласно формуле (1.1) числовое значение индекса i q * определяет число задействованных в соответствующих структурах каналов связи. Если неопределенность носит вероятностный характер, то известна или задается вероятность p k (k i ) появления k -го канала связи. Энтропия такой структуры определится по известной формуле.

Если неопределенность связи носит нечеткий характер, то для каждого канала необходимо на основе экспертных или статистических данных определить функции принадлежности µ k [0; 1], пользуясь, например, приведенными в работе [9] методиками. Затем эти функции следует пронормировать по формуле и определить энтропию структуры i, содержащей i каналов связи, Более сложная ситуация с оценкой неопределенности связей возникает в случае изменения характера и степени неопределенности связи во времени.

Такая ситуация также может быть проанализирована на основе изложенного подхода.

В заключение отметим следующее:

1. Изложенный метод структурного анализа носит достаточно общий характер. Он применим для проектов и программ любого уровня 2. Метод предоставляет дополнительные возможности для рациональной прединвестиционного анализа, так и в процессе их реализации.

неопределенности связей позволяет осуществлять сравнительный анализ различных вариантов проектных решений.

Конструктивное развитие методов структурного анализа сложных проектов и программ видится в направлении формирования алгебраических структур на множестве структур проектов таких как полугруппа, моноид, группа и другие. При этом следует изучить возможность в ходе алгебраических операций выявлять наиболее рациональные структуры.

1.10. Многокритериальная оценка эффективности проектов Процесс управления проектами и программами всегда протекает в неопределенных условиях. Они являются следствием неполноты и неточности исходной информации, принятых решений, их исполнения и множества других непредвидимых факторов внешней и внутренней среды. Все это приводит к тому, что работы по времени выполнения, объемам, ресурсным затратам носят неопределенный характер. Вследствие чего показатели эффективности проектов, поставленные цели также становятся таковыми.

Структуризация проектов и программ является необходимым условием разработки системы управления. Она осуществляется с помощью нескольких специальных модулей: «дерева» целей, решений, работ; организационной структуры и схемы исполнителей; структуры используемых ресурсов и издержек; сетевой модели и др. Из всех моделей структуризации проектов «дерево» работ (WBS), отображающее иерархическую структуру разделения работ на подпроекты, пакеты работ различного уровня является основным инструментом формирования системы управления проектом. WBS позволяет решать задачи организации работ, ресурсных затрат, стоимости, распределять ответственность и т.д. [9,10].

Формально недетерминированную WBS можно представить в виде где А – множество работ WBS; B = {bij }(i, j = 1, N есть симметрическая матрица смежности «дерева» работ; C = {ci }(i = 1, N – множество, элементы которого характеризуют каждую из N работ по степени неопределенности их выполнения (срокам, объемам, ресурсам, качеству).