«А.А. Дульзон УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ Рекомендовано в качестве учебного пособия Редакционно-издательским советом Томского политехнического университета 3-е издание, переработанное и дополненное Издательство Томского ...»

рыночный бизнес-риск является результатом деятельности компании, торгующей своими товарами. Это риск для компании в целом.

Поэтому он распределен между держателями капитала, кредиторами, работниками компании и всеми другими стейкхолдерами;

рыночный финансовый риск представляет собой опасность снижения дивидендов до нуля;

статический риск, который приносит только убытки, например пожар, авария, ущерб здоровью или собственности третьих лиц и т.д.

В управлении проектами чаще всего выделяют четыре больших группы рисков:

технические риски, экономические риски, политические риски, социокультурные риски.

Технические риски Источниками технических рисков являются инженерные ошибки, дефекты поставки сырья и материалов, ошибки при изготовлении, монтаже и сдаче в эксплуатацию.

Инженерные ошибки могут возникнуть, например, за счет того, что в связи с неудовлетворительным проектированием не достигается запланированная производительность установки, которая определяется количеством и качеством производимого продукта. Может быть также и ситуация, когда не соблюдены действующие в стране потребителя законы, нормы и правила.

Под дефектами поставки сырья и материалов понимают ситуации, когда их качество или количество не соответствует требованиям проекта, а также если они поставляются с опозданием.

Риски при изготовлении, монтаже и сдаче в эксплуатацию связаны главным образом с квалификацией персонала, и поэтому их особо трудно оценить. Риски могут также возникнуть и потому, что в других климатических или географических условиях известные приборы, установки или технологии реагируют неожиданным образом. Нередко имеет место и ситуация, когда на месте монтажа своевременно не подготовлена площадка или подъездные пути, отсутствуют необходимое сырье, материалы или их качество и количество не соответствует нуждам проекта и т.д.

Одним из важнейших факторов риска, особенно в условиях Сибири, является климат. Его капризы могут сломать любые планы. К примеру, автор участвовал в проекте, в котором требовалось испытать высоковольтные конденсаторы при температуре – 40 С. Термобарокамера была неисправна, но договор все же заключили, поскольку рассчитывали на то, что зимой в Томске уж по крайней мере неделю такая температура продержится. Так вот, именно в эту зиму столбик термометра ни разу до – 40 С не опускался.

В. А. Дьяченко наглядно описывает ошибки даже очень хороших иностранных проектировщиков в России: «Зарубежные проектировщики стремятся сделать фундамент здания как можно более низким по причине того, что каждый сантиметр высоты фундамента дороже сантиметра высоты стены, кроме того, здание с сильно “задранным” фундаментом эстетически проигрывает зданию, растущему как бы из земли. Все это так, однако за границей выпавший снег можно убрать детской лопаточкой, в крайнем случае – совковой. В России, как тебе, читатель, известно, есть места, где снег убирают грейдерами и бульдозерами. Даже если эта снегоуборочная техника и не коснется стен здания (а такое бывает сплошь и рядом), то она может в процессе чистки привалить кучу снега к стене и немножко на нее надавить. Думаю, не надо объяснять, что будет при этом с тонкой и изящной импортной стенкой...» 47.

Поэтому раздел по климату в техническом задании инвестиционного проекта должен быть проработан весьма внимательно. Он может выглядеть примерно так 46:

«Климатические требования В соответствии с документом “Технические условия проектирования зданий в г. Уфа”, который основывается на СНиП 2.01.01-82 и СНиП 2.04.05-86, проектирование производства должно учитывать следующие климатические условия:

1. Расчетные температуры:

- Средняя температура наиболее холодного периода – 19 С - Средняя максимальная наиболее жаркого месяца +24,7 С - Расчетная зимняя температура - Расчетная летняя температура для вентиляции +23,4 С Расчетная летняя температура для проектирования + 28 С кондиционирования воздуха в установках 2. Продолжительность отопительного периода в сутках 3. Относительная влажность воздуха самого холодного 82 % месяца 4. Относительная влажность самого теплого месяца 53 % 8. Господствующее направление ветра в холодный период Ю.Ю.-З.

9. Господствующее направление ветра в теплый период С.С.-З.»

Экономические риски В группу экономических рисков входят:

финансовые риски;

риски взаимодействия с клиентами;

риски взаимодействия с партнерами по кооперации и поставщиками;

риски в управлении проектом;

информационные риски;

риски, связанные с отсутствием квалифицированной рабочей силы.

Особенно важны риски, связанные с финансированием проекта:

платит заказчик согласованные суммы аккуратно или нет, темп инфляции, курс валюты и др.

Риски взаимодействия с клиентами, партнерами по кооперации и поставщиками связаны обычно с пробелами в договорах или плохо разграниченных позициях договоров.

Если договор выполняется за рубежом, то возникает дополнительный риск, связанный с проблемой нахождения квалифицированного руководства проекта на весь период выполнения работ, готового длительное время функционировать порой в весьма непривлекательных условиях. Кроме того, в зарубежных проектах может возникнуть целый пакет проблем, связанных с недостаточной коммуникацией и информацией, например языковые проблемы, отсутствие или низкое качество связи между местом работы и материнской организацией. В отдаленных районах и за рубежом могут возникнуть дополнительные проблемы, связанные с отсутствием квалифицированной рабочей силы. Если ее нет в достаточном количестве в регионе или в стране, ее приходится привозить с громадными издержками из других регионов или стран. Здесь достаточно упомянуть вахтовый метод сооружения нефтепромыслов, газопроводов. Высокие риски могут быть также обусловлены разным подходом к работе и разной трудовой моралью, что связано с иными установками в регионе или стране с другой культурой.

Проекты с традиционно высокими рисками (например, проекты внедрения электронного документооборота или проекты реконструкции) при твердо установленной стоимости могут быть связаны с большими опасностями не только для исполнителя, но и для заказчика 66. Исполнитель будет всегда стремиться выполнить проект без убытков, даже за счет снижения качества работ. Даже если в договоре четко оговорены условия, все равно в случае конфликтов число достигнутых удовлетворяющих компромиссов будет небольшим. Поэтому в таких случаях рекомендуется браться за проекты с твердой стоимостью (также как и поручать их) только после основательного анализа рисков и четкого согласования условий.

Другая разумная альтернатива заключается в том, чтобы твердую стоимость устанавливать только для частей проекта с обозримыми рисками, а остальную часть принимать по фактическим затратам. Это позволяет уменьшить финансовую неопределенность проекта, в то время как в проектах, выполняемых полностью на условиях фактических затрат, превышение планируемых сумм в несколько раз является достаточно распространенным явлением. При этом следует учитывать, что подрядчик, предлагающий выполнить работу за меньшую сумму, при расчете по фактическим затратам нередко оказывается дороже.

Политические риски могут быть связаны с целым рядом обстоятельств:

запретом или ограничениями при перевозке различных грузов (ограничения на импорт, особые таможенные пошлины, законодательные ограничения, например при перевозке радиоактивных материалов, материалов и изделий двойного назначения и др.);

требованиями по участию в выполнении работ местных предприятий;

дополнительными налогами или особыми обязательствами;

влиянием местных групп с различными интересами, а также ограничениями на трансфер капитала;

принуждением к использованию местного персонала;

односторонним толкованием договора;

осложнениями/разрушениями, связанными с вооруженными конфликтами;

национализацией собственности.

Социокультурные риски В зарубежных проектах особое значение приобретает разнообразие культурных и социальных условий.

Сюда относятся прежде всего такие институциональные факторы, как семья, клановость, религия и др.

Кроме того, следует учитывать специфические представления о ценностях, которые могут, например, выражаться в сопротивлении населения новшествам, существовании «черных» рынков, семейственности, ненависти к иностранцам, особых традиций и т.д.

1.4. Концепция управления рисками В некоторых случаях риски просто нельзя исключить. Но если они правильно идентифицированы и оценены и имеется соответствующая система мониторинга и контроля, появляется возможность эффективно управлять ими. Менеджмент рисков предоставляет ряд аналитических инструментов, которые позволяют анализировать возможности и сопровождающие их риски, что позволяет принимать более или менее рациональные решения. Целями управления рисками являются увеличение вероятности и воздействия положительных событий и уменьшение вероятности и воздействия опасных для проекта событий [12].

Для управления известными рисками планируются соответствующие действия. Для неизвестных рисков этого сделать нельзя, и разумным подходом к ним является планирование определенных резервов на случай их появления. Резервы закладываются и для части известных рисков, для которых планирование специальных мероприятий нерационально.

Подходы к управлению рисками у разных руководителей могут радикально различаться [15]:

«банкирский» подход: лицо, принимающее решение, готово принять любой риск и назначает соответствующую цену. Оно исходит из наихудшего сценария и пытается компенсировать любой возможный результат. В итоге проект получается очень дорогим. Такой подход часто используется для весьма важных проектов, а также проектов, цена ошибки в которых может быть очень высокой. Но этот подход сам по себе представляет собой риск. Цена результата может стать настолько большой, что получающийся продукт окажется нежизнеспособным;

«страусиный» подход: предполагается, что проблем не будет (все пойдет согласно плану). Иногда людям везет с таким подходом, однако порой результат может быть катастрофическим;

интуитивный подход: некоторые опытные руководители просто используют комбинацию своих знаний, опыта, экстраполяцию и субъективные оценки. Этот подход также является рискованным и не может быть рекомендован в нормальных условиях. Он обычно используется только в случаях, когда нет другого способа оценки рисков;

активный подход: предполагается, что неконтролируемые риски могут быть взяты под контроль за счет решительных и энергичных действий.

Все эти подходы реально встречаются при выполнении проектов, однако наиболее эффективным является систематический взвешенный подход, учитывающий многолетний опыт выполнения оборонных проектов [63].

Вместе с тем следует отметить, что управление и контроль рисков возможны только до определенных пределов, поскольку пространство рисков содержит не только предсказуемые риски, но также частично предсказуемые и совершенно непредсказуемые. Никакая система управления рисками не может быть безупречной. Всегда может оказаться некоторый внешний риск, который не мог быть предсказан даже при самом детальном анализе. Как пишут A. Roberts и W. Wallace [15], в качестве экстремального примера можно себе представить столкновение Земли с астероидом, которое сделает все системы управления рисками ненужными.

Кроме того, «программа безопасности, целью которой является 100 %-ная безопасность, приведет организацию к 0 %-ной производительности» [67].

Управление рисками включает в себя следующие компоненты: планирование управления рисками, оценку рисков (идентификация и анализ), разработку и реализацию мер по управлению рисками, мониторинг рисков и документирование программы управления рисками (рис. 1.1).

Управление рисками должно быть упреждающим, структурированным, информативным и непрерывным. Ключ к успешному управлению рисками состоит в раннем планировании и настойчивом исполнении плана. Качественное планирование обеспечивает организованный, всесторонний и итеративный подход к идентификации и оценке рисков и мер противодействия им, необходимый для достижения целей проекта. Для этого оценка должна быть проведена как можно раньше, чтобы меры для уменьшения критических технических, временных и стоимостных рисков были учтены при планировании проекта и составлении его бюджета.

Эффективное управление рисками требует участия всей команды проекта, а зачастую также и внешних экспертов, обладающих знаниями в критических областях риска, например в технологии, конструировании, логистике, финансах. Процесс управления рисками должен предусматривать также возможные проблемы с программными продуктами, человеческим фактором и интеграцией проекта. Внешними экспертами могут быть и представители заказчика, которые полезны, поскольку их участие может облегчить достижение приемлемого баланса между стоимостью, результатами и риском.

1.5. Планирование управления рисками В серьезных организациях в основе планирования управления рисками лежит политика риска, которая может быть оформлена в качестве отдельного документа. Прежде всего она должна определять индивидуальные цели для каждого подразделения организации. Только в этом случае она будет работать как стратегический документ.

Индивидуумы и организации в целом имеют определенное отношение к рискам (risk attitude), от которого зависят понимание рисков и реакция на них. Различают осторожное отношение к рискам (не рисковать!), нейтральное и активное. Это отношение руководства организации к рискам должно быть честно и в ясной, прозрачной форме доведено до команды проекта. Степень риска, на который руководители готовы пойти, обычно зависит от их возраста и опыта. Старые и опытные руководители стараются меньше рисковать, в то время как молодые могут принимать более агрессивные рискованные решения прежде всего для того, чтобы проявить себя.

Помимо идентификации «держателей риска» (risk holders) политика риска устанавливает:

общие цели и задачи;

ответственность отдельных менеджеров;

формальные каналы отчетности;

пределы допусков по рискам;

санкционирование.

Приемлемые отклонения и допуски целесообразно устанавливать в виде пределов разброса. Это определяет границы разрешенной практики и обеспечивает подачу сигнала тревоги при выходе за эти пределы. Вопрос санкционирования важен для сложных проектов, в которых не всегда очевидно, кто имеет соответствующие права на те или иные решения.

Планирование управления риском является процессом развития и документирования организованной, всесторонней, интерактивной стратегии и методов выявления и отслеживания областей риска, разработки планов мероприятий по управлению рисками и их мониторингу, а также планированию адекватных ресурсов.

Планирование начинается с разработки и документирования стратегии управления рисками. Это обеспечивает команду проекта директивами и базой для планирования. Стратегия управления рисками устанавливает цели и задачи управления рисками, определяет ответственных за специфические области и необходимость дополнительной технической экспертизы, описывает процесс оценки рисков и области оценки, намечает процедуры рассмотрения мер по управлению рисками, определяет схему рейтинга рисков. Кроме того, определяются схемы и объем отчетов и прочей документации по рискам, а также требования к ним. Планирование должно также рассматривать оценку потенциальных ресурсов для выполнения проекта. Полезным является составление некоторой матрицы ответственности, в которой определяются индивидуальные цели и обязанности и демонстрируются взаимосвязи между ними.

Для обеспечения системного подхода к выявлению рисков организации могут использовать по аналогии с СПП типовые структурные схемы рисков (Risk Breakdown Structure).

Планирование управления риском является итеративным процессом. Руководитель проекта должен периодически проверять план и вносить в него необходимые коррективы.

1.6. Оценка рисков (выявление и анализ рисков) Главной целью оценки рисков является выявление, описание и анализ рисков проекта так, чтобы наиболее критическими из них можно было эффективно управлять. Процесс оценки рисков заключается в выявлении и количественном анализе возможных событий с позиций их вероятности и последствий. Результат анализа создает базу для большинства действий по управлению рисками. Процесс оценки является, вероятно, наиболее трудным и емким по времени процессом управления рисками. Быстрых ответов здесь не бывает. Конечно, имеется целый ряд инструментов для поддержки специалистов, оценивающих риски, но ни один из них не является полностью исчерпывающим для проектов любого типа. Более того, они могут вводить в заблуждение пользователя, если он недостаточно хорошо понимает, как их применять и как интерпретировать результаты. В то же время оценка рисков, хотя она и сложна, является наиболее важной фазой процесса управления рисками, поскольку уровень и качество оценки определяет его эффективность.

Наиболее частым источником рисков являются стыки. Стыки между двумя частями объекта, стыки между объектами или субъектами должны/могут преодолеваться с помощью коммуникации, которая служит мостиком между ними 61. Под объектом можно понимать компьютер, но это может быть и программный продукт. Мостиком между двумя машинами может быть разъем, привод или телефонная сеть. Стык между различными программами может быть преодолен с помощью соответствующего программного протокола. Стык между компьютером и принтером преодолевается с помощью драйвера. Человек пытается преодолеть стыки между собой и другими людьми с помощью речи. В общем виде при этом говорят о коммуникации, которая может быть как вербальной, так и невербальной.

Успешное наведение мостиков в местах стыков различных частей системы является одной из важнейших задач проекта. Поэтому весьма целесообразно распознать стыки, определить возможные мостики и тем самым определить и потенциальные риски.

Общая схема оценки рисков представлена на рис. 1.2. Следует обратить внимание на то, что целый ряд задач целесообразно решать еще до собственно оценки рисков. К ним относятся установление средств и формата коммуникации информации о рисках, а также тренинг членов команд по менеджменту рисков. Для этого может оказаться необходимым подготовить соответствующий пакет информационных и методических материалов для команды проекта и других участников.

Фаза оценки рисков рискованных Список работ в СПП Предварительный анализ Проверить каждую с позиций источников и областей риска Определить, что может создать проблемы Подготовить список событий риска 1.6.1. Выявление рисков В литературе можно встретить целый ряд методов, с помощью которых могут оцениваться риски проекта. Из них наиболее успешно применяются следующие:

1. Определение риска на основе структурного плана проекта.

2. Анализ отказов.

3. Контрольные листы.

Учитывая, что многие трудности и недостатки, которые приводят к отказам и другим проблемам, могут быть распознаны и с небольшими затратами устранены, центр тяжести выявления рисков целесообразно перенести на плановую фазу проекта. Финансовые затраты на контроль в плановой фазе обычно невелик по сравнению с издержками на устранение последующих недостатков и проблем.

Последовательность действий при определении рисков на основе структурного плана проекта может быть следующей:

выявление рабочих пакетов, связанных с большими рисками;

определение возможных трудностей и количественная оценка выявление возможных причин трудностей;

уменьшение или исключение проблем, вызывающих наибольшую степень риска.

Для определения рабочих пакетов, связанных с наибольшими рисками, все работы включаются в список, и каждая из них исследуется с помощью следующих вопросов:

- могут ли возникнуть трудности в содержательной области? (содержательный риск) - могут ли возникнуть трудности с соблюдением сроков? (временной риск) - имеется ли сильное ограничение по финансам? (финансовый риск) Эту работу рекомендуется проводить составом команды, чтобы по каждому рабочему пакету были учтены соответствующие профессиональные аспекты.

Для каждого рабочего пакета выявляются источники риска, записываются все мыслимые трудности, указывается вероятность их возникновения и определяются затраты, которые могут понадобиться на их устранение. Как правило, достаточно дать грубую оценку возможных издержек. Произведение вероятности возникновения трудности на возникающие при этом издержки дает вероятное значение издержек по каждому случаю. Если обнаруживаются высокие вероятные издержки, необходимо определить причины этого явления. После выяснения причин издержек могут быть запланированы и приняты контрмеры для их исключения или уменьшения. Учитывая, что многие риски взаимосвязаны, необходимо выявить их возможное влияние друг на друга и определить суммарный риск.

Вначале надо определить основные источники рисков, и прежде всего в важнейшей области – по персоналу:

- по руководителю проекта, - по работникам проекта, - по работникам предприятия, которых затрагивают проектные решения, - по советам предприятия, - по лицам, ответственным за безопасность, защиту информации, охрану окружающей среды.

Проекту нередко угрожает множество опасностей, называемых факторами риска. Опыт выполнения проектов показал, что к наиболее распространенным факторам риска относятся:

- пожелания о внесении изменений в проект, - несоблюдение бюджета проекта, - проблемы с внешними ресурсами, - появление новой техники, - стремление к совершенству, - проблемы с персоналом, - ошибки планирования, - ошибки по ходу выполнения проекта, - технические проблемы, - влияние окружающей среды, - соблюдение сроков выполнения проекта и его этапов, - пригодность результатов, - дополнительные требования.

Подход к анализу рисков на основе структурного плана проекта может быть применен для всех типов проектов и на любых их фазах.

Рекомендуется также периодически проводить переоценку рисков с учетом уже выполненных работ и новой информации. Это позволяет поддерживать анализ риска в актуальном состоянии.

Выявление рисков на основе анализа отказов базируется на том, что проблемы часто возникают, когда появляются отклонения технологических параметров (количества, давления, температур, времени обслуживания клиентов и др.). Поэтому ставится цель зарегистрировать все мыслимые отклонения от нормальной эксплуатации и их проанализировать. Если речь идет об установке, то, исходя из схемы установки, по каждой из входящих в нее составных частей записываются все возможные отклонения процесса от нормы, определяются их причины и последствия.

При методе контрольных листов используются детальные контрольные списки (вопросники), составленные на основе опыта (своего или чужого) выполнения прошлых проектов. На вопросы отвечают соответствующие специалисты, привлеченные к работе по проекту. Это простой и часто применяемый метод. Главный его недостаток заключается в отсутствии системности, так что некоторые существенные риски могут быть пропущены.

Результатом процесса выявления рисков является документ, называемый регистром рисков. На практике при выявлении риска нередко сразу начинается и процесс его анализа. Например, если в интервью с экспертом выявляется некоторый риск, логично сразу же получить информацию о вероятности его появления и последствиях, а также о времени его появления (когда он может проявиться) и возможных вариантах борьбы с ним. Одновременно может осуществляться и первичное ранжирование рисков по вероятности и последствиям их появления.

1.6.2. Анализ рисков Анализ рисков начинают с детального изучения выявленных критических рисков. Задачей является получение достаточной информации о рисках для оценки вероятности их появления и воздействия на стоимость, сроки и выполнение работ. Оценка воздействия обычно субъективна и основывается на информации, получаемой за счет:

сравнения с подобными системами;

изучения соответствующих реальных ситуаций;

результатов испытаний и разработки прототипов;

данных инженерных или иных моделей;

суждений авторитетных специалистов;

анализа планов и других документов;

моделирования и имитации;

анализа чувствительности альтернатив.

В зависимости от конкретной техники и вида анализируемого риска может потребоваться еще некоторый дополнительный анализ, например анализ процессов контрактора, таких как конструирование, инжиниринг, анализ дерева неисправностей и др. В целом анализ обеспечивает базу для субъективных оценок.

Рейтинг рисков и установление приоритетов Значимость риска зависит от последствий его проявления, вероятности его возникновения и эффективности мер противодействия этому риску. Часто эти три характеристики не удается выразить в цифрах. В этих случаях их ранжируют. Пример такого ранжирования представлен в табл. 1.1.

Нарушение поставщиками Совместимость с окружающей средой Пожелания о внесении изменений Конфликты в проектных группах Проблемы получения разрешений Рейтинги являются индикаторами потенциального воздействия рисков на проект. Они являются мерой вероятности возникновения и последствий случаев риска.

Для определения рейтингов рисков наиболее эффективно привлечение группы экспертов, которые хорошо знакомы с каждой областью риска (например, конструированием, логистикой, производством и т.д.), а также с рабочими пакетами структурного плана проекта. Для начала они должны установить критерии рейтинга и согласовать их с руководителем проекта, который включает их в план менеджмента рисков. В большинстве случаев критерии будут основаны на опыте экспертов, а не на математических формулах. Поэтому они должны иметь достаточно большой диапазон для того, чтобы была возможность различить разницу в рейтингах. На уровне проекта в целом последствия проявления рисков должны быть отражены в терминах воздействия на стоимость, сроки и выполнение работ. Для этого может быть использован метод анализа ценности (см. приложение 3).

При зарубежных проектах руководству проекта следует обязательно разобраться с политическими рисками в соответствующей стране и попытаться оценить их возможное развитие в период выполнения проекта.

Результат такого анализа представлен в табл. 1.2. Для оценки политического риска в какой-либо стране используется также индекс BERI (Business-Environment-Index) 68. Этот индекс трижды в год составляется 100 экспертами методом Дельфи.

В основе экспертной оценки стран лежат следующие критерии:

политическая стабильность, установки по отношению к иностранным инвестициям и прибыли, степень государственного участия в экономике, уровень инфляции, платежный баланс, бюрократизм, экономический рост, соблюдение договоров, уровень зарплаты и производительность труда, конвертируемость валюты, наличие экспертов и сферы услуг, связь и транспорт, местный менеджмент и партнеры, возможность получения краткосрочных и долгосрочных кредитов, наличие собственного капитала.

Суммарный индекс может меняться в пределах от нуля до ста. Если в результате оценки получается менее 40 пунктов, то сотрудничество с этой страной даже при весьма привлекательных проектах не может быть рекомендовано.

В стандарте Министерства обороны США [63] приведены примеры критериев для вероятности Уровень Вероятность того, что возникновения события риска (табл.

1.3), последствий проявления риска (табл. 1.4), а также критерия общего рейтинга риска, который учитывает оба фактора – вероятность возникпочти наверняка новения и последствия (табл. 1.5). e Политическая стабильность Социальное положение Критерии последствий проявления риска (пример) В случае если риск проявился, каково будет его воздействие:

Уровень Приемлемое, несколько Кроме словесной оценки вероятности (табл. 1.3) может использоваться и линейная числовая шкала.

Для описания характеристик воздействия рисков наряду со словесными оценками также могут применяться численные шкалы как линейные, так и нелинейные, например: 0,05; 0,1; 0,2; 0,4; 0,8. Нелинейные шкалы могут выражать желание организации избегать больших угроз или соответственно исполь- Критерии рейтинга общего зовать большие шансы, даже если появления. Однако при использо- Высокий Вероятны большие вании нелинейных шкал важно понимать смысл, закладываемый в Умеренный цифры, соотношение между ними и какой эффект они могут оказать Низкий воздействие на различные цели проекта.

На основании установленных критериев составляется таблица рейтингов конкретных рисков. Если в ней риски расположены по приоритету, такой документ называют контрольным списком рисков (Watch List).

Пример представления рейтинга конкретных рисков приведен в табл. 1.6.

Часто пытаются риск представить с помощью одной цифры, учитывающей одновременно и вероятность случая риска, и его воздействие. Хотя и существуют методы установления совместимых (калиброванных) шкал, пользуются ими редко. Поэтому обычно используют некалиброванные шкалы, однако надо помнить, что любые математические операции с ними, например умНУВВВ ножение, вообще говоря, недопустиНУУВВ мы, т.к. это может привести к грубым Вероятность ошибкам в установлении рейтинга риска.

Простой метод представления рейтингов рисков показан на рис. 1.3, где Воздействие приняты три уровня общего риска для действия: высокий (В), умеренный (У) и низкий (Н).

Для наглядного представле- Низкая ния результатов анализа рисков в вероятность, вероятность, рование рисков в координатах ствия. Карта рисков изображается воздействие); никакой бизнес не может длительно выживать в таВероятность ких условиях. Примером может быть затопление территории в ре- Рис. 1.4. Картографирование рисков зультате глобального потепления;

квадрант 2 – верхняя желтая зона (низкая вероятность и опасное воздействие). Примером может быть воздействие урагана на сельскохозяйственное предприятие. Хотя вероятность его мала, но если он случится, то может уничтожить весь урожай. Источники этих рисков зачастую лежат за пределами организации, вне контроля ее руководства. Разумной стратегией борьбы с этими рисками является планирование резервов. Эти риски могут быть также страхуемыми;

квадрант 3 – нижняя желтая зона (высокая вероятность и слабое воздействие). Эти риски чаще всего связаны с текущей оперативной деятельностью предприятия. Примерами таких рисков могут быть поломка машин, перерыв в подаче газа и т.п.;

квадрант 4 – зеленая зона (низкая вероятность и слабое воздействие). Эти риски приемлемы на существующем уровне.

Карта рисков позволяет представить их в динамике, показывая перемещение рисков через некоторый период времени. На рис. 1.4 демонстрируется перемещение риска А в опасную зону, к примеру из-за необходимости серьезных изменений в проекте в связи с новым законом по охране окружающей среды.

Карта рисков может быть развита до мельчайших деталей (вплоть до нижнего уровня СПП). Кроме того, имеется возможность представлять отдельные риски не в виде точки, а виде кривых или даже областей, учитывающих пределы разброса факторов. Однако, по мнению автора, эти красивые картинки, которые, безусловно, хороши для презентации проекта руководству, мало пригодны для реальной работы, поскольку возможность с приемлемой точностью определить вероятности тех или иных событий в большинстве случаев будет практически нулевой.

В стандарте [12] процесс анализа рисков рекомендуется разделять на два этапа: качественный анализ рисков и количественный анализ рисков. Качественный анализ рисков предполагает быстрое и малозатратное установление приоритетов выявленных рисков на основании вероятности их появления и соответствующего их воздействия на цели проекта, если риски возникнут. Он закладывает также основу для планирования работы с рисками и для их количественного анализа, если таковой требуется (рис. 1.5).

На рисунке темно-серым цветом выделены высокие риски, белым цветом – средние и светло-серым – малые риски. Такое представление рисков облегчает планирование обращения с ними. Например, высокие риски, отрицательно влияющие на цели проекта в случае их возникновения (темная зона матрицы), могут требовать первоочередных активных действий, в то время как малые риски (светло-серая зона матрицы) достаточно поместить в список рисков и предусмотреть некоторый резерв.

Аналогично возможности в темной зоне матрицы должны рассматриваться в первую очередь, а по остальным достаточно мониторинга.

Рис. 1.5. Матрица вероятности и воздействия Количественный анализ рисков обычно выполняется только для рисков, получивших высокий приоритет при качественном анализе, т.е.

потенциально сильно влияющих на успех проекта в случае их возникновения. Для этого используется ряд известных технических приемов разработки управленческих решений, таких как анализ чувствительности, анализ ожидаемой монетарной ценности и деревья решений.

Под обращением с рисками (risk handling) понимают применение специфических методов и техники работы с известными рисками, временной план выполнения соответствующих задач, определение ответственных за области риска, а также расчет стоимости мер по борьбе с последствиями возникновения случаев риска. При этом выявляются, оцениваются, отбираются и реализуются меры для удержания последствий проявления риска на приемлемом уровне с точки зрения целей проекта и заданных ограничений.

Основные альтернативы обращения с рисками: уклонение от риска, управление риском, трансфер риска и пренебрежение риском.

Уклонение от риска предполагает изменение концепции, требований заказчика, спецификаций, с тем чтобы довести риск до приемлемого уровня. Проще говоря, устраняются источники высокого и иногда среднего риска и принимаются решения с более низким уровнем риска. Иногда риск может быть устранен или уменьшен за счет дополнительной информации.

Игнорирование риска представляет собой рискованную стратегию.

Но иногда жизнь вынуждает пренебрегать даже весьма большими рисками, хотя это может быть и опасным. Тем не менее информированное пренебрежение рисками, характеризующимися малыми периодическими потерями, вполне разумно. Обычно такой подход применяется к рискам, которые имеют малую вероятность и малое воздействие.

Управление риском не предполагает исключения источника риска, но направлено на его уменьшение или смягчение последствий, с тем чтобы минимизировать его воздействие на проект. Для оборонных проектов обычно применяется именно эта альтернатива.

Поскольку такой подход может увеличить стоимость проекта, целесообразность выбора данной альтернативы должна быть рассмотрена с позиций соотношения стоимости, сроков выполнения и качества проекта.

Трансфер риска предполагает передачу риска из одной части системы в другую с целью снижения общего системного риска или перераспределение риска между контрактором, заказчиком и другими организациями (рис. 1.6).

Риски, возложенные Рис. 1.6. Распределение общего риска между участниками проекта Прежде всего пытаются часть общего риска возложить на заказчика. Это достигается тем, что реализация определенных рабочих пакетов проекта, которые должны быть точно зафиксированы, а границы между ними и остальным проектом точно определены, остаются за заказчиком.

По оставшимся рискам следует обдумать, какие из них могут быть делегированы контрагентам и поставщикам, какие могут быть переданы страховщикам и другим подобным носителям рисков, а какие риски вынужден нести сам подрядчик. В частности, ряд рисков может быть передан страховым компаниям в обмен на премию. Но не все риски можно передать, а по некоторым рискам это и экономически нецелесообразно.

Распределение рисков зависит от ряда вопросов:

Стоит ли ради результата проекта рисковать?

Кто лучше всех может обращаться с конкретным риском?

Большинство законодательных систем в Европе требуют, чтобы риск возлагался на сторону, которая имеет наибольшую власть над ним. К примеру, контракт между поставщиком и клиентом возлагает риск запоздания поставки исключительно на поставщика.

Кто наиболее пострадает от возникновения случая риска? Европейское законодательство возлагает бремя риска на сторону, которая в наименьшей степени пострадает при его возникновении.

Какую пользу/награду имеет каждая сторона от риска? Считается разумным, чтобы каждая сторона была хоть как-то заинтересована в риске. Не должно быть так, чтобы у одного был весь риск, а другого это никак бы не задевало. В России пока зачастую работают с позиции силы: ты всегда крайний, а страховщики, банки, естественные монополии пытаются весь риск свалить на клиента. Большинство типовых контрактов в цивилизованных странах предусматривают более или менее справедливое распределение рисков.

Фиксация распределения рисков осуществляется в договорах с членами консорциума, договорах с поставщиками, страховщиками, банками и другими носителями рисков. По этому вопросу руководство проекта должно работать в тесной связке с юридическим отделом предприятия. По рискам, остающимся у подрядчика, должны быть приняты соответствующие технические и предпринимательские меры противодействия.

Наряду с этими уменьшающими риск мерами следует дать завершающую оценку общего риска проекта. В принципе общий риск проекта никогда не удается выразить в чисто монетарном виде. Часть риска, которая может быть определена в денежном выражении, проявляется в целом ряде позиций калькуляции:

издержки рисков, делегированных контрагентам и поставщикам, проявляются в форме высоких цен за поставки и выполняемые работы;

издержки рисков, покрываемых страховщиками и подобными носителями рисков, проявляются в виде соответствующих взносов;

издержки рисков, которые остались у подрядчика и которые минимизируются усилиями менеджмента, оказываются распределенными по многим статьям калькуляции.

Для рисков, которые не могут быть определены в денежном выражении, обычно делается некая грубая оценка, которая включается в калькуляцию в качестве платы за риск в виде дополнительной суммы. Обычно эту величину берут с определенным запасом с учетом не распознанных рисков. Результаты анализа рисков представляются руководству предприятия для принятия решения о том, браться за проект или нет.

1.8. Мониторинг и документирование рисков Мониторинг рисков призван систематически отслеживать и оценивать эффективность мер по обращению с рисками путем сопоставления с заранее установленными заданиями и параметрами. Результаты мониторинга могут также служить базой для разработки дополнительных мер предупреждения и борьбы с рисками, а также выявления новых рисков. Ключом процесса мониторинга является установление рассмотренной нами выше индикаторной системы контроля издержек, времени и выполнения работ, которую руководитель проекта использует для оценки состояния проекта. Индикаторная система должна быть построена так, чтобы обеспечивать раннее предупреждение о потенциальных проблемах. Управление рисками является не техникой решения проблем, а скорее превентивной техникой контроля результатов обращения с рисками и выявления новых рисков. Поскольку по ходу проекта возникают новые риски, да и ранее выявленные могут оцениваться по-новому, в течение проекта необходимо периодически возвращаться к анализу рисков и производить их переоценку.

Одним из главных условий успешного управления рисками является непрерывное документирование всего менеджмента рисков. Под документированием рисков понимают регистрацию, поддержку и отчетность по оценке рисков, планам и анализу обращения с рисками и мониторингу результатов. Оно включает все планы, отчеты для руководителя проекта и вышестоящих лиц, принимающих решения, а также внутренние докладные команды проекта. Это важно, поскольку:

обеспечивает базу для оценки состояния проекта, которая обновляется по мере его выполнения;

обеспечивает информацию о пройденных этапах для нового персонала;

является инструментом управления;

обеспечивает логическое обоснование для проектных решений;

обеспечивает сохранение опыта для учета в последующих проектах.

Кроме того, система выявления и анализа рисков может быть некорректной или использоваться неправильно. Поэтому очень важно, чтобы все предположения, допущения и процессы оценки были зарегистрированы и затем отслеживались, чтобы видеть, работают ли они корректно.

Документирование ошибок может оказаться даже более важным, чем фиксация успехов. Как пишет H. Petroski, «успех дает нам уверенность, что мы что-то сделали верно, но не обязательно говорит нам что и почему. Ошибки неопровержимо свидетельствуют о том, что мы чтото сделали неправильно. Это бесценная информация… Когда сложная система успешна, ее успех маскирует ее близость к провалу… Гибель “Титаника” обеспечила больший вклад в обеспечение безопасности океанских лайнеров, чем дал бы успех» [80].

Вопросы для самопроверки 1. Риск как функция вероятности возникновения и последствий от него в случае если оно произойдет.

2. Риск как функция опасности проявления и готовности противодействия.

3. Риск как функция возможностей.

4. Основные источники технических рисков в проектах.

5. Основные источники экономических рисков в проектах.

6. Основные источники социокультурных рисков в проектах.

7. Основные источники политических рисков в проектах.

8. Каковы цели управления рисками?

9. Содержание стадии планирования управления рисками.

10. Каковы цели оценки рисков?

11. Основные методы выявления рисков.

12. Основные источники рисков.

13. Содержание анализа рисков.

14. Для чего определяется рейтинг рисков?

15. Охарактеризуйте основные стратегии обращения с рисками.

16. Почему важен мониторинг рисков?

17. Для чего производят документирование рисков?

2. Старт проекта Когда планирование проекта завершено, может быть принято решение о его проведении, и при положительном решении проект стартует.

Если осуществление проекта предполагается передать сторонней организации, то полезно до принятия решения о выполнении проекта провести предварительные переговоры с подрядчиком, чтобы результаты этих переговоров могли быть учтены при принятии решения о выполнении проекта. Прежде всего необходимо, конечно, определить, какие внешние организации пригодны для выполнения проекта. Признаками здесь могут служить квалификация работников, наличие соответствующих мощностей, опыт выполнения проектов в данной области и, особенно, достоверные и проверяемые факты успешной реализации проектов. Поскольку обычно предложений со стороны подрядчиков достаточно много, целесообразно привлекать к выполнению проекта только действительно подходящие предприятия. К сожалению, в общественном секторе и бюджетных организациях большую, причем отрицательную роль играют различные лоббисты.

2.1. Принятие решения о выполнении проекта Поскольку ресурсы для выполнения проектов обычно ограничены, то далеко не все желательные проекты могут быть одновременно приняты к исполнению. Поэтому при рассмотрении проектов должно быть принято одно из трех возможных решений:

принять проект к исполнению, отложить выполнение проекта, отклонить проект.

Так как большие проекты имеют большое значение и для будущего организации, то решение по проекту должно приниматься соответствующим коллегиальным органом высокого уровня. Желательно, чтобы в процессе принятия решения принимали участие все менеджеры подразделений, которых затрагивает проект.

Чтобы правильно подготовить решение, используются различные методы оценки и принятия решений. Наряду с методами статического расчета инвестиций, такими как, например, сравнительный расчет прибыли, расчет рентабельности, расчет амортизации, и методами динамического расчета инвестиций (расчет ценности капитала, метод внутренних базовых процентов, аннуитетный расчет) успешно применяются и более простые, испытанные методы принятия решений:

сравнительный расчет издержек, анализ издержек и полезности, метод дерева решений, портфолио-анализ, анализ полезности.

При чисто экономических расчетах решение принимается только по одному единственному критерию – стоимости. При многокритериальных методах принятия решений используется ряд различных критериев, в том числе и таких, которые не могут быть выражены в цифрах.

При сравнительном расчете издержек различают вариант с однопроектным и многопроектным сравнением. В первом случае рассчитываются и сравниваются издержки для существующей ситуации и ситуации после реализации проекта (табл. 2.1).

(3 года) Снижение издержек При многопроектном сравнении могут сравниваться ряд альтернатив одного проекта, конкурирующие проекты и вообще различные проекты с различными альтернативными решениями. При этом могут использоваться различные параметры и критерии решений (табл. 2.2).

Снижение издержек за 3 года, Трудозатраты на проект, чел. мес.

Экономия издержек р./чел. мес.

Издержки на персонал проекта, р./чел. мес.

Экономия издержек на рубль издержек на персонал, р.

Экономия издержек в текущем году, р.

Время до получения чистого эффекта, мес.

Так как для многих проектов их результат определяется не только снижением издержек, но и иной пользой, то сравнение издержек зачастую оказывается недостаточным критерием для принятия решения.

Различают три вида выгоды от проектов:

прямая выгода, например уменьшение численности потребного персонала, снижение процентов по кредитам, экономия материалов, которая может быть представлена в виде уменьшения издержек;

относительная выгода, например рост фирмы, изменения в структуре персонала, удовлетворение требований действующего законодательства;

трудно определимая выгода, к которой относят вторичные полезные эффекты и нематериальные выгоды, например большее признание со стороны населения (повышение имиджа). Количественные оценки здесь, как правило, невозможны.

Решение о выполнении проекта имеет особый статус и не сравнимо с принятием других управленческих решений прежде всего потому, что каждый проект является неповторяющимся событием и, как правило, нельзя опереться на прошлый опыт.

В связи с большим значением решений о выполнении проектов не рекомендуется поручать это решение отдельным руководителям. Решения о выполнении проектов являются типичными групповыми решениями. Их могут принимать наблюдательные советы, руководство предприятия, советы по направлениям деятельности и т.д.

Решения о выполнении проектов могут приниматься и часто действительно принимаются только на основе письменных документов. К ним относятся план проекта, заявка на проект, начальная редакция технического задания и др. Нередко проект докладывают коллегиальному органу. Во время и после доклада могут быть поставлены вопросы, ответы на которые дают принимающим решение дополнительную информацию.

Решение по одному, а зачастую многим проектам могут быть различными:

представленный проект возможно быстрее или в заявленный срок начать и выполнять;

проект принимается, но в проектное задание вносятся изменения;

проект переносится на более позднее время, затем обычно снова представляется на рассмотрение коллегиальному органу;

проект отклоняется и далее больше не обсуждается.

Необходимо упомянуть и еще один аспект принятия решения о выполнении проекта, а именно вопрос о технических, политических, экономических, экологических и других последствиях его реализации. Соответственно должен быть учтен и вопрос о юридической и моральной ответственности за принятие опасных решений. Подробное рассмотрение этой проблемы выходит за рамки настоящей книги. Стоит только отметить, что проблемы последствий развития техники основательно изучаются в университете Карлсруэ (Германия), публикации которого по этой проблеме можно рекомендовать интересующимся 42–44.

Результаты проекта зачастую многое меняют в организации. Особенно это имеет место в том случае, когда проекты выполняются в рамках так называемого менеджмента изменений (англ. – Change Management). При этом возникает множество проблем, которые могут привести к полному провалу проекта. Поэтому рассмотрим этот вопрос несколько подробнее.

Против воли работников и руководителей очень редко и только громадными усилиями удается внедрить результаты проекта. Поэтому необходимость изменений должна быть обоснована. Это обоснование должно быть проведено не только для руководителей и затронутых изменениями работников, но и для всех других работников предприятия, исполнителей проекта и всех других участников проекта. Необходимо убедить работников, что проект жизненно необходим, что он нужен для обеспечения будущего предприятия и сохранения рабочих мест.

На первых порах руководители и рядовые работники зачастую имеют предубеждения по отношению к новшествам. Часто они имеют серьезные сомнения и предубеждения по поводу ожидаемых результатов проекта, а тем самым и самих проектов. Причины для этого многообразны:

предположение, что придется расстаться со ставшими любимыми привычками;

опасение потерять влияние и власть;

предположение, что они не будут справляться с новыми требованиям и условиями;

опасение, что в результате нововведений будут ликвидированы их рабочие места;

низкое доверие к своим непосредственным руководителям и руководству предприятия.

В связи с этим проекты должны тщательно и убедительно обосновываться. Необходимо позаботиться о том, чтобы это обоснование каждый руководитель и каждый работник не только знал, но и понимал и принимал. Нужно обеспечить действительное доведение обоснования до всех затрагиваемых проектом лиц. Эта информация должна быть правдива. Даже несущественная неправда может катастрофически повредить проекту.

По каждому проекту в обосновании должны быть отражены следующие вопросы:

Почему выполняется проект?

Что должно быть достигнуто в результате выполнения проекта?

Что изменится в результате выполнения проекта?

Какие последствия могут возникнуть, если проект не будет выполняться?

Какие конкретно воздействия будет иметь проект на отдельных работников?

Какое значение имеет проект для предприятия?

Если обоснование проекта не проводить или если оно неубедительно, то может возникнуть ряд неблагоприятных последствий:

у работников возникают ошибочные предположения;

возникают слухи, которые развиваются и распространяются;

возбуждаются и усиливаются страхи;

возникает предубеждение против проекта и его будущих результатов.

Убедительными и привлекательными обоснованиями для проведения проекта могут быть:

ожидаемое ухудшение положения предприятия (например, снижение прибылей или рост убытков в связи с устаревшим продуктом или машинным парком);

неудовлетворительная организация дел на предприятии (например, высокий уровень брака, неэффективная логистика);

снижение потенциала развития предприятия и т.д.

Само собой разумеется, что обоснование должно быть правдивым, привлекательным, доказуемым и проверяемым.

Кроме опасностей необходимо, конечно, показать и положительные последствия выполнения проекта. Руководители и рядовые работники хотят и должны знать, куда ведет будущий путь. Руководство предприятия должно иметь и развивать видение будущего и разъяснять его работникам. Это видение должно убеждать работников, что его реализация связана для них с определенными преимуществами, както:

удовлетворение за счет более интересной и менее тяжелой наилучшее применение своих способностей;

меньше неудовольствия и стресса от работы;

улучшение производственного климата;

увеличение дохода;

перспективы социального роста.

Если доверие работников завоевано, то можно надеяться и на поддержку ими нового проекта.

Проект может стартовать, если для этого созданы все предпосылки:

обязывающее решение о проведении проекта, принятое полномочным для этого лицом;

имеются руководитель проекта и работники, готовые приступить к его выполнению и прошедшие при необходимости к этому моменту соответствующее обучение.

К сожалению, на практике зачастую встречается ситуация, когда о тренинге вспоминают только тогда, когда недостаточные знания начинают отрицательно сказываться на ходе выполнения проекта, приводя к увеличению длительности работ и повышению издержек. Своевременно запланированные мероприятия по тренингу и повышению квалификации повышают уровень знаний работников и тем самым производительность их труда. Кроме того, они могут повысить мотивацию работников;

имеется письменное проектное задание;

утверждены при необходимости мероприятия по менеджменту изменений;

необходимые для начала проекта средства предоставлены в его распоряжение.

Если имеется предшествующий опыт, целесообразно на стартовом совещании договориться о том, какой опыт может быть перенесен на новый проект и чем новый проект отличается от ранее выполненных.

Независимо от того, имеется ли опытный, возможно уже сработавшийся коллектив или только новички, не следует недооценивать хорошо подготовленную настройку на проект.

Следующим важным шагом руководства проекта является определение основных проблем, насколько они могут быть распознаны на начальной фазе проекта. Прежде всего необходимо обратить внимание на работы, лежащие на критическом пути. Кроме этого особого внимания требуют работы с более высокой степенью новизны или связанные с повышенным риском. Здесь имеется опасность, что спрогнозированные на стадии планирования сроки и издержки вообще не реалистичны или могут быть выдержаны лишь с трудом, так что превентивные меры должны быть приняты своевременно, до того как возникнут серьезные проблемы.

Вопросы для самопроверки 1. Какие решения могут быть приняты по заявляемому проекту?

2. Назовите и охарактеризуйте основные методы сравнения проектов.

3. Почему решение по проекту должно приниматься коллегиальным органом?

4. Почему необходимо тщательное и убедительное обоснование проекта?

5. Какие вопросы должны быть отражены в обосновании проекта?

3. Управление проектом / контроллинг проекта Понятие «контроллинг» происходит от английского «to control», что означает управлять, распоряжаться, контролировать, регулировать, проверять, настраивать, обусловливать, нормировать. Соответственно в литературе оно встречается как в широком смысле управления проектом в целом, так и в более узком смысле регулятора в замкнутом контуре управления процессом. Однако в любом случае задачи контроллинга явно выходят за пределы чистого контроля. Контроллинг должен обеспечить достижение цели проекта. Постановкой цели и планированием проекта предписаны ожидаемые результаты, ресурсы, сроки и издержки. Эти параметры контролируются на протяжении всего проекта. Поддерживающая функция контроллинга проявляется в систематическом сопровождении процесса планирования и принятия решений и подготовке информации, которая предоставляется в распоряжение ответственных специалистов.

Когда речь идет о контроллинге в более узком смысле, как о регуляторе, то возникает один принципиальный организационный вопрос: должен ли контроллинг проекта быть подчинен руководителю проекта или его следует поручить одному из структурных подразделений предприятия? Специальное подразделение предприятия, которое отвечает за разные проекты, часто располагает большим опытом, лучшим общим представлением обо всех проектах, более дифференцированной специализацией по отдельным частным областям проекта. С другой стороны, при этом может страдать идентификация руководства проекта с проектом. К этому добавляется то, что внешнее подразделение контроллинга может восприниматься руководством проекта как контрольная инстанция. При этом возникает опасность, что данные будут предоставляться в урезанном, а иногда и приукрашенном виде. Поэтому следует позаботиться, чтобы контроллинг и менеджмент проекта стали партнерами.

Контроллинг служит для контроля над проектом. Он не является средством контроля над руководством проекта, а должен ему помогать.

Проект должен постоянно контролироваться с точки зрения его хода и процесса достижения цели, чтобы как можно раньше установить возможные отклонения. Это позволяет своевременно принять превентивные меры для устранения отклонений и обеспечения достижения цели проекта. Для соответствующей реакции необходимо установить отклонения, проанализировать их причины и на этой основе сделать правильные выводы.

Все события, которые замедлили ход проекта и/или увеличили издержки, должны быть зафиксированы как помехи в ходе проекта. Польза от такой фиксации нарушений заключается как в возможности провести управляющие воздействия в текущем проекте, так и в накоплении опыта для будущих проектов. С другой стороны, создается возможность более аргументированно вести переговоры с руководством предприятия и клиентом.

Взаимосвязь планирования и контроллинга проекта и основные информационные и коммуникационные потоки представлены на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Взаимосвязи планирования и контроллинга проекта На рисунке видно, что изменение плана издержек может приводить к необходимости корректировки всех остальных планов. Во время выполнения проекта достаточно часто появляется необходимость в частичном изменении планов либо в обратной связи, поскольку фактическое состояние дел отличается от планового.

Задача контроллинга заключается в том, чтобы зафиксировать отклонения в сроках, издержках, мощностях и ходе выполнения проекта путем сравнения планового и фактического состояния дел и привлечь внимание руководства проекта к необходимости принять необходимые встречные меры или откорректировать планы. К примеру, может быть принято решение передать часть работ контрагентам или ввести в действие дополнительные ресурсы. Таким образом, возникает замкнутая схема регулирования, охватывающая планирование, выполнение работ и контроллинг (рис. 3.2).

Контроллинг проекта корректировках Сравнение плана и факта Анализ отклонений Рис. 3.2. Контур регулирования контроллинга проекта Для сравнения фактического и планового состояния дел и установления отклонений очень важно, чтобы фактическое состояние могло быть четко приурочено к определенному моменту времени так, чтобы сравнение было действительно проведено для одного момента времени.

В противном случае можно прийти к ошибочным выводам.

Далее производится анализ причин отклонений. К примеру, повышенные издержки могут быть следствием выполнения большего объема работ. Этот повышенный объем работ мог быть связан как с перевыполнением плана, так и с ошибками в работе.

Анализ причин не заканчивается их выявлением. Он должен также давать ответ на вопрос, повлияет ли эта причина на дальнейший ход проекта. Следует еще раз подчеркнуть, что центр тяжести анализа причин отклонений ориентирован на будущее проекта и его цели и меньше всего является средством для поиска виновников.

На практике нередко бывает, что руководство проекта добивается составления плана выполнения проекта, однако далеко не всегда качество плана находится на достаточном уровне. Случается, что о ряде рабочих пакетов забывают. Поэтому полезен прием, когда в начале выполнения проекта еще раз анализируются все его элементы по методу «5М»: каждый из элементов проверяется по критериям «человек» (нем. – Mensch), «материал», «метод», «машина», «измерение» (нем. – Messung) 61.

Когда ставится вопрос «человек», речь идет не только о том, предусмотрены ли достаточные человеческие ресурсы для выполнения работ, но также и о том, достаточно ли подумали о самом человеке как исполнителе работ. К примеру, если предполагаются работы на высоте, то должно быть предусмотрено, как он попадет на эту высоту и, соответственно, должна быть заготовлена лестница. «Материал» и «метод»

комментариев не требуют. Что касается «машины», то должны быть предусмотрены не только сами машины и механизмы, необходимые для выполнения работ, но и условия для них, например сооружение подкрановых путей для строительного крана или программный продукт для вычислительной техники. Под «измерением» подразумевается не только сама проверка количества и качества выполненных работ, но и соответствующее оборудование для этих целей.

Чтобы обеспечить единую схему планов выполнения работ и их исчерпывающую полноту, B. Madauss [56] рекомендует составлять, а также использовать имеющиеся вопросники по типу, представленному в приложении 2.

В больших и сложных проектах, в выполнении которых принимают участие многие фирмы, важнейшей задачей менеджмента является также контроль над стыковкой рабочих пакетов. Так, к примеру, изготовленное в Томске изделие для спутника должно без проблем быть совместимо механически, электрически, а также программно с остальным оборудованием при конечном монтаже во Франции.

3.2. Контроль над ходом проекта и над временем К важнейшей функции контроллинга относится контроль над ходом работ и над соблюдением сроков. Как и во всех контрольных системах, здесь тоже должны соблюдаться определенные правила, чтобы приходить к верным заключениям, которые затем могут служить основой для принятия решений о корректирующих действиях:

правдивую, полную и оперативную информацию о состоянии дел;

должно постоянно осуществляться сравнение планового (с учетом ранее проведенных корректировок плана) и фактического состояния дел (рис. 3.3). При незавершенных работах Рис. 3.3. Сравнение планового и фактического состояния работ При этом в первую очередь ставятся два вопроса:

1. Последствия: в какой степени и как (положительно или отрицательно) скажутся выявленные отклонения на последующих работах и проекте в целом?

2. Причины: при исследовании причин необходимо четко отделить причины от следствий, чтобы верно определить, где должны быть приложены регулирующие воздействия, или чтобы по крайней мере получить ценный опыт для будущих проектов. Основные причины возможного отклонения от плана выполнения работ представлены на рис. 3.4.

Очень часто в начале проекта принимаются обязательства, которые потом не могут быть выдержаны. Нередко это проистекает от той легковесности, с которой подходят к проблеме оценки продолжительности работ. Как слишком завышенные, так и заниженные задания приводят к повышению издержек, а недоверие к реальности планирования приводит к отсутствию дисциплины.

сроков Рис. 3.4. Основные причины нарушения сроков Одна и та же работа с теми же исходными условиями и ограничениями будет оценена по-разному Тремя важнейшими составляющими контроля издержек являются:

система обратной связи, позволяющая зафиксировать фактическое состояние дел, сравнение фактического состояния с плановым и анализ отклонений.

Реалистичный контроль издержек возможен только в том случае, если регистрация фактических издержек осуществляется в соответствии с их плановой классификацией. Для этого рекомендуется на стадии планирования рассматривать отдельные рабочие пакеты как носители издержек нижнего уровня. В этом случае они содержат в себе не только сроки, но и затраты материальных и человеческих ресурсов, оценка которых дает и соответствующие им издержки.

Различают три метода сопоставления плановых и фактических издержек:

1) абсолютное сравнение;

2) сравнение, коррелированное с затратами;

3) сравнение с учетом ожидаемых издержек.

Наиболее простым и быстрым способом сопоставления плановых и фактических издержек является метод абсолютного сравнения зафиксированных к контрольному плановому сроку фактических издержек с теми, которые были рассчитаны при планировании.

Причем отложенными издержками и издержками будущих периодов пренебрегают. В связи с этим данный метод мало приспособлен для своевременного обнаружения возможного превышения издержек.

Метод сравнения плановых и фактических издержек, коррелированный с затратами, удобен при использовании сетевых планов. Для этого сравниваются накопленные до этого дня фактические издержки с суммарными плановыми накопленными значениями на этот же день.

При использовании метода сравнения с учетом будущих издержек сравниваются полные (за весь период проекта) плановые издержки с суммой зафиксированных фактических издержек по состоянию на контрольный день, отложенных издержек и ожидаемых плановых издержек (табл. 3.1). Идея этого метода состоит в том, чтобы для контрольных точек до окончания проекта определить полные ожидаемые издержки проекта на основании актуальной на контрольный момент информации. Цель такого подхода заключается в том, чтобы возможно раньше и точнее обнаружить возможные отклонения.

с учетом ожидаемых будущих плановых издержек Средства труда С проблемой превышения издержек мы встречаемся на каждом шагу.

Однако в настоящее время повышение издержек на создание новых продуктов, связанное с их непрерывным усложнением, да еще и усиленное неудовлетворительным проектным менеджментом, становится для народного хозяйства в длительной перспективе неприемлемым. При этом возникает вопрос о соотношении отклонений и базового плана.

Если бы это соотношение было стабильным, его можно было бы учитывать уже на стадии планирования бюджета. Однако каких-либо закономерностей здесь обнаружить не удается. На него могут влиять качество оценки издержек, качество менеджмента, условия получения различного рода разрешений, инфляция и т.д.

Для улучшения положения с соблюдением издержек и сроков проектов могут быть приняты различные меры:

- совершенствование методов оценки;

- развитие современных процедур оценки, при которых назывались бы не только конечный срок и расчетная суммарная стоимость, но и представлялась бы соответствующая детализация, а также информация о степени достоверности и качестве единичных оценок;

- улучшение качества менеджмента.

Существенным шагом в этом направлении является строгое соблюдение последовательности выполнения проекта в соответствии с принятыми фазами проекта.

3.3.1. Метод освоенного объема В больших проектах несинхронность оплаты и выполнения работ может сильно искажать оценку истинного состояния проекта (по стоимости и срокам). Одним из методов оценки истинного состояния проекта является метод освоенного объема (Earned Value Analysis) [15]. Однако и он не может учесть всего многообразия причин задержки и опережения платежей по сравнению с выполненным объемом работ, но может служить предупредительным сигналом для проведения более детального анализа.

Исторически метод освоенного объема возник как усовершенствование так называемого метода тренда вех. Вехи представляли и представляют собой моменты в развитии проекта, когда подводятся итоги некоторых этапов работ. Поэтому это был также подходящий момент для оценки финансового состояния проекта. Однако метод анализа тренда вех удобен, только когда планы и расписания не слишком детальны. Это простой инструмент анализа, но, как всякий простой инструмент, он имеет существенный недостаток. Вехи демонстрируют состояние только в определенной точке проекта, а хотелось бы знать состояние в динамике.

В методе освоенного объема для расчетов используются отклонения фактических издержек от плановых значений (вариации издержек) и отклонения времени выполнения работ от планового расписания проекта (вариации времени). Метод привлекателен, поскольку он динамичен и позволяет в пределе, если это необходимо, при хорошей постановке бухгалтерского и управленческого учета на предприятии получать практически ежедневную информацию о состоянии проекта. При этом отражается как выполнение работ, так и финансовое состояние проекта. Метод позволяет наглядно видеть финансовые последствия опозданий в ходе работ и облегчает анализ сжатия работ, поскольку в расчетах учитываются используемые ресурсы.

Для работ, которые полностью завершены (100 %), освоенный объем конкретного рабочего пакета принимается равным плановым издержкам на этот пакет независимо от величины фактических затрат на него.

К примеру, работа А (табл. 3.2) завершена, и ее освоенный объем равен 5100 тыс. р., хотя фактические издержки составили 5200 тыс. р.

Из таблицы видно, что проект идет с экономией бюджета на 200 тыс. р. Это должно настораживать, тем более что по работе G, которая не планировалась на этот этап, издержки составили 250 тыс. р. Действительно, по работам С и Е имеется заметное отставание, а по проекту в целом ожидается превышение фактических издержек над плановыми на 950 тыс. р.

В методе освоенного объема используются следующие переменные:

фактические издержки на выполненные работы – Actual cost of the works performed (ACWP). Они включают все расходы, понесенные для того, чтобы довести работу до текущего состояния (счета, накладные расходы и другие расходы, отнесенные на соответствующий центр издержек);

плановые издержки на выполненный объем работ, т.е. фактический освоенный объем – Budgeted cost of the works performed (BCWP). Они представляют собой плановые издержки, которые должны были бы потребоваться для того, чтобы довести проект до текущего состояния.

Под выполненным объемом работ понимается процент выполнения каждого рабочего пакета;

плановые издержки на плановый объем работ (который должен быть выполнен к данному моменту), т.е. плановая ценность затрат – Budgeted cost of the works scheduled (BCWS). Они представляют собой издержки, которые должны были бы потребоваться для того, чтобы довести проект до текущего состояния;

отклонение издержек – Cost variance (CV) – это разность между плановой и фактической стоимостью выполненных работ:

отклонение времени, выраженное через издержки (т.е. в деньгах), иначе говоря, это отклонение издержек во времени – Schedule variance (SV). Оно определяется как разность между плановой стоимостью фактически выполненных работ и плановой стоимостью работ, которые должны были быть выполнены к настоящему моменту по плану проекта:

плановое время выполнения выполненных работ – Scheduled time for work performed (STWP);

фактическое время выполнения выполненных работ – Actual time for work performed (ATWP);

остающиеся расчетные издержки до завершения проекта – Estimated cost to complete the project (ECTS);

оценка объема работ (в деньгах) до завершения проекта (произведенная в данный момент времени) – Estimate to Complete (ETC);

остающееся расчетное время до завершения проекта – Estimated time to complete the project (ETTS);

полная плановая стоимость (бюджет) проекта – Budget at completion (BAC);

прогноз фактической стоимости проекта к моменту завершения – Estimate at completion (EAC). Он определяется как сумма всех прямых и косвенных издержек проекта на данный момент времени плюс оценка объема оставшихся до завершения проекта работ:

EAC = ACWP + ETC, или EAC = BAC – CV, или EAC = (ACWP/BCWP)BAC;

превышение стоимости проекта – Variance at completion (VAC) представляет собой разность между полной плановой стоимостью проекта и оценкой полной стоимости проекта, произведенной на данной стадии его выполнения: VAC = BAC – EAC.

Графически метод освоенного объема представлен на рис. 3.5.

Издержки Фактическая Рекомендуемый порядок проведения анализа Выявление и подтверждение факта действительного отклонения от плана.