1

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Липецкий государственный технический университет»

«УТВЕРЖДАЮ»

Декан экономического факультета

_В.В. Московцев

«» 20_ г.

РАБОЧАЯ ПРОГРАММА ДИСЦИПЛИНЫ (МОДУЛЯ)

МАРКЕТИНГ ПРОДАЖ

наименование дисциплины (модуля) Направление подготовки 080200.62 «Менеджмент»

(код и направление подготовки) Профиль подготовки «Маркетинг»

(наименование профиля подготовки) Квалификация (степень) бакалавр (бакалавр / магистр / дипломированный специалист) Форма обучения очная (очная / очно-заочная) г. Липецк - 2011 г.

СОДЕРЖАНИЕ

Цель освоения дисциплины (модуля)

1.

Место дисциплины в структуре ООП ВПО

2.

Компетенции студента, формируемые в результате освоения дисциплины................. 3.

Структура и содержание дисциплины (модуля)

4.

Образовательные технологии

5.

Оценочные средства для текущего контроля успеваемости, промежуточной 6.

аттестации по итогам освоения дисциплины и учебно-методическое обеспечение самостоятельной работы студентов

7. Учебно-методическое и информационное обеспечение дисциплины (модуля)........... 8. Материально-техническое обеспечение дисциплины (модуля)

1. Цели освоения дисциплины (модуля) Целью изучения дисциплины «Маркетинг продаж» является формирование у студентов фундаментальных теоретических знаний и практических навыков управления сбытовой функцией предприятия; организации, анализа деятельности и формирования рекомендаций по совершенствованию работы отдела продаж предприятия. А также дать информацию студентам о планировании сбытовой деятельности предприятия, особенностях покупательского поведения, о методах менеджмента отношений, об организации работы эффективного действующего отдела продаж на предприятии и контроле над этой деятельностью.

2. Место дисциплины в структуре ООП ВПО Данная учебная дисциплина входит в раздел «Б.3. Профессиональный цикл.

Вариативная часть, дисциплины по выбору студентов» ФГОС-3 по направлению подготовки ВПО 080200.62 «Менеджмент».

Для изучения дисциплины необходимы компетенции, сформированные у обучающихся в результате изучения:

Дисциплин цикла ГСЭ:

Экономика предприятия;

Психология, Правоведение.

Дисциплин математического и естественнонаучного цикла:

Математика;

Статистика;

Информационные технологии в менеджменте;

Дисциплин профессионального цикла:

Микроэкономика, микроэкономика-1;

Макроэкономика;

Теория менеджмента.

Данная учебная дисциплина входит в систему дисциплин профессионального цикла, способствующих формированию профессиональных компетенций у студентов, обеспечивающих также способность решения профессиональных задач в соответствии с видами профессиональной деятельности (организационно-управленческой, информационно-аналитической, предпринимательской). Кроме того, данная дисциплина относится к числу профильных профессиональных дисциплин, способствующих формированию профильных профессиональных компетенций у студентов.

Данная дисциплина предваряет изучение следующих дисциплин:

Управление проектами / Проектный менеджмент;

Логистика / Производственная логистика;

Стратегический менеджмент;

Стратегический маркетинг;

Управление изменениями;

Методы принятия управленческих решений;

Управление конкурентоспособностью организации;

Бизнес-планирование;

Научно-исследовательская работа.

3. Компетенции студента, формируемые в результате освоения дисциплины (модуля) В результате освоения дисциплины «Маркетинг продаж» обучающиеся должны:

«Знать»:

Принципы построения взаимоотношений с покупателями;

Особенности современных технологий продаж;

Принципы организации внутреннего маркетинга;

«Уметь»:

Анализировать поведение потребителей и состояние спроса;

Применять методы количественного и качественного анализа при принятии управленческих решений;

Применять методы маркетингового планирования.

« Владеть»:

Навыками координации маркетинговых усилий в управлении продажами;

Методами оценки производительности продаж.

Приобретаемые компетенции По окончании изучения дисциплины «Маркетинг продаж» студент должен обладать следующими компетенциями:

способностью участвовать в разработке маркетинговой стратегии организаций, планировать и осуществлять мероприятия, направленные на ее реализацию (ПК-10);

экономических благ и формирование спроса (ПК-29);

умением использовать в практической деятельности организаций информацию, полученную в результате маркетинговых исследований и сравнительного анализа лучших практик в менеджменте (ПК-36);

способен разрабатывать программы маркетинговых коммуникаций по формированию спроса и стимулированию сбыта (ПК-55);

способен осуществлять выбор каналов распределения товаров (услуг) организации; управлять системой товародвижения и продаж (ПК-56).

4. Структура и содержание дисциплины (модуля) Общая трудоемкость дисциплины составляет 4 зачетных единицы (144 часа).

Распределение часов согласно РУП направления 080200.62 «Менеджмент» (профиль «Маркетинг»):

';

Данная дисциплина изучается в течение 4-го семестра. Лекционные занятия еженедельно, практические – раз в 2 недели. Студенты в течение семестра выполняют курсовую работу. Зачет проводится либо в форме тестирования, либо в форме устного опроса (форма итогового контроля определяется преподавателем и доводится до студентов в начале семестра).

Структура изучения дисциплины:

1 Развитие продаж и их роль в маркетинге Покупательское поведение потребителей и организаций Разработка стратегии Техники подготовки и Работа с возражениями 6 Послепродажное формирование отношений Организационные структуры отдела продаж Формирование организационной структуры на основе коммерческой значимости клиентов.

Работа с ключевыми торговых представителей Разработка системы мотивации торговых представителей и оценка ее эффективности 11 Организация работы, контроль и оценка деятельности торговых представителей Прогнозирование объема бюджета продаж Оценка результатов сбытовой деятельности Тематический план занятий Развитие продаж и их роль клиентского анализа. Особые формы коммерческого взаимодействия франчайзинг, многоуровневый маркетинг.

Покупательское поведение потребителей и организаций Разработка стратегии 4 Подготовка и проведение торговых презентаций. Способы сделать хорошую Обсуждение пройденного Техники подготовки и презентацию. Продажи по телефону: Правила ведения телефонных материала, решение проведения переговоров о переговоров. Этикет телефонных переговоров. ситуационных задач продажах «Сложные» клиенты. Типы конфликтных клиентов и техника работы с ними.

Работа с возражениями ограниченных полномочий, тактика эксперта, тактика «да» или «нет». Ошибки материала, решение клиентов 6 Послепродажное Продажа, заключение сделки. Послепродажное сопровождение сделки. Обсуждение пройденного Организационные структуры отдела продаж 8 Формирование Организация деятельности маркетинговой службы. Работа с сотрудниками Обсуждение пройденного организационной отдела продаж. Организация клиент-ориентированного межфункционального материала, решение структуры на основе взаимодействия. Управление отношениями с клиентами (CRM-системы). ситуационных задач коммерческой значимости Работа с ключевыми клиентами клиентов.

Отбор, найм, подготовка торговых представителей 10 Принципы построения системы мотивации. Основные инструменты Обсуждение пройденного Разработка системы немонетарной мотивации специалистов маркетинговых и сбытовых служб. ситуационных задач мотивации торговых представителей и оценка ее эффективности 11 Организация работы, Основные цели оценки, Основные ошибки при проведении оценки, Чёткая Обсуждение пройденного контроль и оценка последовательность действий при проведении оценки, Основные критерии материала, решение деятельности торговых оценки, Основные предметы оценки, Кто и когда может проводить оценку ситуационных задач представителей 12 Методы прогнозирования объема продаж можно разделить на три основные Обсуждение пройденного Прогнозирование объема продаж и подготовка бюджета продаж 13 Контроль маркетинговой деятельности и оценка ее эффективности. Критерии Обсуждение пройденного Оценка результатов товаров. Аудит бренда. Анализ рекламной и маркетинговой деятельности. ситуационных задач сбытовой деятельности Рейтинги. Модели и методы оценки коммуникативной эффективности. Анализ 5. Образовательные технологии 1. Для максимального усвоения дисциплины рекомендуется изложение лекционного материала с элементами обсуждения, а также с использованием графического сопровождения лекций (презентации на мультимедийном проекторе).

2. В качестве методики проведения практических занятий можно предложить:

тематические доклады по наиболее актуальным проблемам (в т.ч. с использованием мультимедийного проектора), позволяющие вырабатывать навыки публичных выступлений;

обсуждение существующих точек зрения по конкретному вопросу или проблеме – проработка материалов основной и дополнительной литературы, периодических изданий, ресурсов сети Интернет;

применение приемов деловых или ролевых игр - ориентированные на поэтапное, функциональное участие каждого из студентов в процессе занятия. Они дают возможность активного и видимого участия в процессе обучения большего количества студентов;

применение метода кейсов, при котором студенты и преподаватели участвуют в непосредственном обсуждении деловых ситуаций или задач. Метод кейсов способствует развитию умения анализировать ситуации, оценивать альтернативы, прививает навыки решения практических задач.

в рамках учебного курса предусмотрены встречи с представителями крупных компаний города Липецка, мастер-классы специалистов в области маркетинга.

3. Для промежуточного контроля знаний студентов, а также поэтапного закрепления полученных ими теоретических знаний рекомендуется проведение тестирования студентов по материалам лекций и семинарских занятий. Подборка вопросов для тестирования осуществляется на основе изученного теоретического материала. Такой подход позволяет повысить мотивацию студентов при конспектировании лекционного материала и способствует максимальному усвоению материала дисциплины.

4. Для освоения навыков поисковой и исследовательской деятельности студенты пишут курсовую работу по выбранной теме. При написании проекта студент должен найти и проработать материал по выбранной проблеме, дать характеристику и анализ объекта и предмета исследования, выявить проблемы и предложить пути их решения, и в соответствии с требованиями к оформлению контрольных работ выполнить работу.

В начале семестра студенты получают задание (список тем курсовых работ); в течение семестра консультируются с преподавателем по возникающим у них вопросам; за 2 недели до окончания семестра студенты сдают оформленную курсовую работу на проверку преподавателю; на зачетной неделе проходит защита работ.

6. Оценочные средства для текущего контроля успеваемости, промежуточной аттестации по итогам освоения дисциплины и учебно-методическое обеспечение самостоятельной работы студентов 6.1Учебно-методическое обеспечение СРС Примеры практических задач.

Пример 1. Разбор ситуации.

Ваша фирма ежемесячно производит 5000 компьютеров. Для того чтобы серьезно противостоять конкурентам, вам предстоит сделать выбор:

1) снизить цену на продукцию на 10%. Тогда прибыль вашей фирмы от продажи каждого компьютера сократится с 300 у. е. до 200 у. е.;

2) усилить рекламу и увеличить сеть сбытовых организаций. При этом рекламные затраты на единицу продукции возрастут с 100 у. е. до 150 у. е., а сбытовые — с 50 до у. е.

• определить факторы, которые будут учитываться при принятии решения, и перечень возможных альтернатив решения;

• рассчитать доходность;

• принять единственное решение.

Пример 2. Задание «Составить письмо для рассылки».

Составьте текстовую часть "директ-мейла" для компании, оказывающей услуги по рассылке пиццы.

Опишите, какие методы Вы применили для правильно восприятия Вашего сообщения потребителями.

Пример 3. Определите, какие мероприятия необходимо организовать компаниям:

• Магазин здорового питания.

• Производитель парфюмерной продукции для мужчин.

Пример 4. Дискуссия на тему «Корпоративная коммуникационная маркетинговая стратегия. Взаимосвязь маркетинговой стратегии со стратегическими целями предприятия».

Цель: усвоить значение коммуникационной стратегии. Научиться находить слабые и сильные стороны коммуникационной стратегии компании и определять взаимосвязь со стратегическими целями предприятия.

Дискуссия проводится на примере коммуникационной стратегии и стратегических целей реально действующего предприятия.

Вопросы к обсуждению:

• Соответствует ли стратегия целям?

• Какие недостатки Вы видите в коммуникационной стратегии?

• Чем данная стратегия может помочь предприятию в его деятельности?

• На какие целевые группы направлена стратегия? Какие целевые группы • Что Вы можете предложить, чтобы улучшить коммуникационную Примеры тем к обсуждению:

1. Вы получили партию крема (чипсов, лекарств и т. п.), который из-за сложностей с таможней, имеет истекающий срок хранения. Вы можете:

• продать его дистрибьюторам по базовой цене, скрыв этот факт (такая возможность априори есть);

• продать его дистрибьюторам с большой скидкой, сообщив им этот факт;

• возвратить его поставщику, понеся при этом финансовые потери, не смертельные для Вашей компании.

Выберите вариант, обоснуйте.

2. Выберите из списка формулировки, вредные при переговорах с клиентом, обоснуйте и замените их на позитивные:

• вам придется доставлять самостоятельно;

• если для вас это дорого, мы можем удешевить;

• мы предлагаем вам разные схемы взаимодействия;

• в принципе, это достижимо;

• мы можем достичь еще более хороших объемов продаж при работе с • нет, таких условий мы вам предоставить не можем.

3. Емкость рынка по вашей товарной группе (ее можно обозначить) исчерпана.

Назовите как можно путей, которые могут при этом условии привести к росту объема продаж.

Расчетные задания Задание 1. Торговая фирма закупает товар по цене 250 тыс. у.д.е. и продает в среднем по 300 единиц этого товара по цене 300 тыс. у.д.е. Какова должна быть эластичность спроса по цене, чтобы фирма согласилась понизить цену на 10% без потери своей валовой прибыли?

Задание 2. Кооператив “Строймашина” наладил производство нового промышленного оборудования для небольших предприятий по выпуску стройматериалов из местного сырья (леса, камня, песка и т.д.). «Строймашина» хочет завязать коммерческие связи с возможно большим числом таких предприятий в различных регионах страны.

Какой канал распределения можно выбрать?

Задание 3. Производитель продает свою продукцию через оптовика и считает, что дешевле вытеснить оптовика и пустить весь товар в розницу через торгового представителя. Постоянные затраты на содержание представителя составят за год руб. плюс 2% с оборота. Маржа оптовика составляет 10% с оборота. Определить, при каком обороте выгоднее будет работать с представителем, чем с оптовиком?

Задание 4. В крупном городе 8000 торговых точек по продаже фруктовой воды (магазины, палатки, рынки и т.п.). Фруктовая вода марки «Вишневая» продается в 2000 из них. Общий оборот продажи фруктовой воды за последний год составил 2 млн руб.

торговые точки, продающие «Вишневую», имеют общий оборот в 1,2 млн руб. самой же фруктовой воды «Вишневая» продано на 800 тыс. руб. Рассчитайте уровень доступности фруктовой воды «Вишневая»:

• интенсивное и эффективное распределения, • индикатор выбора, • среднюю долю в обороте, • долю рынка Упражнение 5.

5.1. Малое предприятие «Элегант» производит в широком ассортименте мужские костюмы, предназначенные для массового потребителя, и реализует их в фирменном магазине. Но на традиционном рынке, где оно действует, появился более сильный конкурент. Изучив ситуацию, «Элегант» ставит задачу выйти на новые географические рынки. При этом предприятие предпочитает продавать там свою продукцию крупными партиями.

5.3. Верхнеканский нефтеперерабатывающий комбинат наладил производство различных марок автобензина. 30 % выпускаемой продукции он намерен продавать местным владельцам автомобилей (в данной области). 50 % - комбинат будет отправлять в более отдаленные области, а 20 % - предполагает вывозить за рубеж.

Задания 1. Выберите каналы распределения.

2. Определите, какие конфликты возможны в каналах распределения.

3. Предложите меры по стимулированию участников каналов распределения.

Пример деловой игры.

Пример 1. Деловая игра «Презентация стратегии сбыта».

Цель: применить на практике методы и навыки подготовки презентации и убеждения.

Деловая игра реализуется в несколько этапов:

1. ознакомление участников с целями, задачами и условиями игры;

2. инструктаж относительно порядка проведения игры;

3. разделение участников на несколько ролевых групп;

4. анализ, оценка процесса и результатов игры.

Слушатели распределяются по группам по 3-5 человек.

Задание: Подготовьте методов стимулирования сбыта товара или услуги Вашей компании. Презентация должна содержать:

• Описание целевой аудитории.

• Описание сегмента рынка, товара или услуги.

• Методы стимулирования сбыта.

• Перечень шагов по выводу товара на рынок, маркетинговые приемы и • Описание системы сбыта и работы с потребителями.

• Бюджет.

Во время презентации слушатели задают вопросы и играют роль «инвестора» для создания нового товара или услуги. Жюри оценивает работу каждой группы по критериям:

• Лучший товар / услуга.

• Лучшая презентация.

• Лучшие методы аргументации.

Примеры кейсов Ситуация 1: «Хроника пикирующего комбината»

Шатурский мебельный комбинат (Московская область) основан в 1961 году. Вместе с Шатурской ГРЭС является градообразующим предприятием города с тридцатитысячным населением В 80-е годы был базовым предприятием ПО, куда «Я просто Бога благодарю за то, что произошло. Мы сегодня управляем ситуацией, что бы ни случилось на рынке», — этими словами Валентин Зверев, генеральный директор Шатурского мебельного комбината, закончил свой рассказ о реформировании предприятия.

Хотя процесс не завершен, есть что предъявить тем, кто не очень верит в директорские фантазии: рост продаж превышает прогнозы, запускаются новые направления бизнеса. Между тем совсем не так давно реформаторы еле сводили концы с концами, завершив 1996 год с убытками и оказавшись в самой нижней точке с начала реформ.

Когда в 1994 году на комбинат пришли консультанты «Маккинзи», они, по словам гендиректора, «всем прочистили мозги, дали план действий». У финансового директора своя точка отсчета: «Появилось представление о том, что такое бюджет, себестоимость в рыночной экономике, точка безубыточности». То, что «Маккинзи» научила делать лишь грубо, приближенно, надо было освоить на сто процентов».

Комбинат попал в своего рода номенклатурную обойму: появились связи, репутация среди тех, кто распределяет западную помощь, в самих консалтинговых кругах. Так, вскоре удались найти на Союз деревообработчиков и мебельщиков Италии, который предложил услуги специалистов по деревообработке. Позднее в Шатуре появились мебельщики из Германии. Консультационный поток, не прекращается до сих пор.

Проблема заключается в том, что пока консультанты «прочищают мозги»

руководству, предприятие в основном продолжает работать, как работало. Вот ситуация начала 1995 года глазами одного из руководителей комбината: «Семь отдельных производств, часть которых находится в технологической цепочке, а часть стоит «слева».

Финансы: слабый учет, нет жесткого контроля за дебиторской задолженностью, нет общепонятных сводок для высшего руководства, каждый разговаривает на своем языке.

Вместо маркетинга — обычный отдел сбыта, который находится в привилегированном положении. Нашему основному продукту, стенке, было лет десять. Избыток персонала, но основная проблема — очень мало людей с экономическим мышлением».

Но главное, что предчувствие, посетившее генерального директора еще в 1992 году, когда рентабельность зашкаливала за 200%, его не обмануло: в 1994 году начался спад продаж. По бизнес-плану притока денег не ожидалось в течение ближайших трех лет (консультанты советовали искать инвестора). Неудивительно, что, оказавшись один на один с тающим рынком, руководство комбината было несколько деморализовано. «Если честно, — вспоминает Геннадий Калитин, — когда падают продажи, а за спиной тысячи людей и надо платить всем зарплату, тяжело заниматься стратегией, рутина заслоняет все.

Кто главный на комбинате? Начальник производства».

Изменить представление о том, кто «главный», оказалось нелегко, хотя старались следовать заветам консультантов. А те выделили четыре блока реформ: маркетинг (исследование рынка), новый продукт, финансы, структура управления. Управленческую структуру преобразовали сразу. Вместо десяти заместителей и начальников служб у гендиректора стало четыре помощника: директора коммерческий, по производству, финансовый и административный. При этом коммерческий директор возглавил два из четырех приоритетных направлений — исследование рынка и создание нового продукта.

Была создана служба маркетинга.

Геннадий Калитин: «В идеале служба маркетинга на предприятии главная, она тянет воз. Но я с самого начала столкнулся с тем, что провести эту идею в сознание коллег будет тяжело. И я подумал, надо ли ломать людей, не лучше ли попытаться сначала что-то сделать, создать имидж этой службы? Я решил, что не стоит пока тратить жизненную энергию на то, чтобы «пробивать» понимание значения своего подразделения. Все думали, что отдел продаж — это и есть служба маркетинга». Иными словами, из всех участков работы: сбыт (отдел продаж и сеть региональных представителей);

информационное обеспечение, или маркетинг в узком смысле (исследования рынка и реклама); разработка нового продукта; сервис— акцент был сделан на продажах.

Скоро выяснилось, что сама по себе активизация сбыта мало что дает, хотя направление выбрано верно — переориентация с Москвы и Московской области (традиционно это составляло 60% сбыта) на регионы. Стали посылать всех, включая начальников цехов, в командировки в качестве торговых агентов. В результате спад продаж немного замедлился. «Стало ясно, что без нового продукта ничего не сделаешь, хоть ты тресни», — вспоминает г-н Калитин. Но тут случилась главная заминка.

Все уперлось в одну деталь: в схеме, нарисованной консультантами, разработка нового продукта числилась за службой маркетинга, а уж потом пунктиром соединялась с производством. «Вот на этом пунктире мы и споткнулись, — рассказывает коммерческий директор. — Я начал работать в апреле 1995 года, в августе мы вроде бы определились по новому продукту, но еще месяцев пять или шесть потеряли из-за того, что не могли найти общего языка, кто, как и что делает. Отдел маркетинга исследовал рынок, описывал и передавал производству требования к новому продукту. А там это все как-то глохло.

Только к весне следующего, 1996-го, года мы спохватились».

«Мы не сможем производить то, что кому-то легко продавать», — заявили производственники, когда вопрос о новом продукте встал ребром. А это случилось уже летом 1996 года, после того как в мае на очередной выставке в Сокольниках образцы мебели, разработанные под руководством службы маркетинга, были встречены «на ура».

(Валентин Зверев: «Эта выставка сыграла большую роль. В первом квартале 1996 года нам стало ясно: ситуация настолько тяжелая, что мы уже не выполняем наш бюджет. Надо было менять ассортимент и менять все в производстве. Мы впервые позволили маркетинговой службе вместе с дизайнером подготовить эскизы. Было много скептиков:

выставка через месяц, какие эскизы, ведь даже документация не разработана. Я вручил эскизы директору по производству и сказал: «Делай!» И они успели. Восемь из двенадцати образцов очень понравились оптовым покупателям».) «Пусть мы делаем плохую мебель, но она такая дешевая! Это наша ниша», — еще один аргумент против новой продукции. При этом кивали на Электрогорский комбинат, который выпускает дешевые кухни и прихожие и имеет стабильные продажи.

Рассказывают, что одного рьяного поборника старины гендиректор отправил на перевоспитание из службы производства в отдел продаж — мол, пусть попробует пристроить куда-нибудь свои дешевые стенки. Когда после долгих поисков тот привел двоих клиентов, но при условии значительных скидок (!), сопротивление оппозиции ослабло. Что касается кухонь, то служба маркетинга придумала отдельный ответ.

Было принято стратегическое решение о расширении ассортимента — производстве кухонь, детских и прихожих. Хотя и тут не обошлось без споров: дескать, мы профессионалы по стенкам. «Я пытался доказать, — вспоминает коммерческий директор, — что мы в кризисе и надо искать выход, что чем больше ассортимент, тем проще продажи». Предстояло радикально обновить традиционные стенки и офисную мебель, 70% всего объема продаж. Оставшиеся 30% приходились на спальни, которые начали производить в 1994 году по совету консультантов. Это был тягловый конек продаж во время кризиса.

Но одно дело решить стратегически, другое — издать приказ об остановке производства. «Было просто страшно, ведь требовалось буквально в течение месяца прекратить производство старого продукта и сделать новый, — рассказывает коммерческий директор, — «Зверев решил: снимаем то, начинаем делать это...» По словам гендиректора, план состоял в том, чтобы, грубо говоря, из старых деталей сделать новую мебель: «Нас итальянцы научили тому, как можно на одном корпусе, на небольшом количестве типоразмеров дать большую гамму мебели — от классического до модернового стиля. У итальянцев мы стали покупать фасады и комплектующие, от которых зависело качество, но производство которых нам было не по зубам. Постепенно этот список должен был уменьшаться».

Обновление ассортимента заняло не один месяц, а три. Но это было достижением.

«Всегда ставили один новый продукт в течение года, а тут — больше десятка наименований», — поясняют руководители комбината. Как только новый продукт появился, на него сразу пошел спрос. И комбинат столкнулся с другой проблемой — дефицитом на собственную продукцию. Теперь продажи стопорились оттого, что производство не справлялось с объемами, которых требовал рынок. Коммерческая служба принципиально не хотела поднимать ценовую планку — во-первых, чтобы остаться в выбранной нише, во-вторых, производственники каждый месяц обещали, что сделают столько, сколько надо.

Объем продаж в 1996 году упал на 22%, и это был самый низкий показатель за все годы. По словам гендиректора, до появления нового продукта, а вместе с ним небольшой прибыли, проедали оборотные средства. Результат — отрицательный годовой баланс. Но он мог быть еще хуже.

Если оценивать эти рискованные маневры задним числом, то они сильно смахивают на авантюру. Шанс на выживание давала система мер, которую Валентин Зверев назвал «подушкой под реструктуризацию»; в отчете консультантов они проходили по блоку «финансы». В узком смысле речь шла о снижении издержек как сугубо антикризисной мере. Здесь у предприятий, выросших в социалистической системе, громадные резервы, и Шатурский мебельный комбинат не исключение.

Как всегда, наибольший эффект дали элементарные шаги. Чтобы сократить потребление тепло- и электроэнергии, дававшее около 20% затрат, пришлось поставить счетчик на трубе, идущей от ГРЭС, в нужном месте: не перед развилкой на город (выяснилось, что туда уходило 80% тепла!), а после нее. Затем по совету консультантов от энергоаудита (плод участия в очередной программе западной помощи) поставили на паровое оборудование конденсатоотводчики. Сумма, потраченная на их покупку, возвращается чуть ли не ежемесячно в виде экономии от эффективного использования тепла.

Но это было начало, творчество было впереди. Специалисты комбината создали компьютерную систему поцехового учета потребления электроэнергии (в «Мосэнерго»

утверждают, что в России таких прецедентов не было). Перевели энергоемкие производства на работу по вторую смену, опять-таки из соображений экономии. Но с точки зрения перспективы ценность этого новшества гораздо выше: был дан толчок автоматизированной системе учета затрат на производстве, то есть управлению себестоимостью.

Еще одним резервом оказалась система снабжения. «Я заставил сделать рейтинг материалов и увидел, что из нескольких тысяч позиций лишь около сорока формируют семьдесят пять-восемьдесят процентов затрат. Эти сорок позиций мы стали отслеживать, и я увидел потрясающий разбег в ценах. Два разговора с начальником отдела снабжения — и планово-учетные цены снизились на семь процентов, потом эта тенденция продолжалась».

За 1996 год вышел десяток приказов по сокращению издержек, эти меры коснулись практически всех статей, включая «копеечные». На самом деле «подушка под реструктуризацию» — это не столько сокращение затрат, сколько установление полного контроля за ними и за финансами в целом. Этим и была озабочена финансовая служба с 1995 года, методично внедряя оперативный учет, учась составлять бюджеты.

Вообще-то вокруг бюджета опять разгорелся спор. Как ни странно, меньше всех к росту продаж была готова коммерческая служба: максимум, на что она рассчитывала в 1997 году, — это сохранение достигнутого. «Они оценили тенденции продаж 1996 года, но не учли перемен внутри предприятия».

У финансовой службы были иные резоны. «Мы три раза обсуждали главную строчку бюджета, — рассказывает г-н Парвицкий. — Коммерческий директор и начальник отдела продаж доказывали, что больше продать они не смогут. Я говорил, что они просто обязаны. Сделали такой вариант: бюджет отдела продаж плюс пять процентов, — обсчитали, составили таблицу движения денежных средств с учетом чистой прибыли, амортизации. И получилось, что пять процентов роста продаж дают рост чистой прибыли более тридцати процентов!»

Третий вариант был составлен по предложению генерального директора и предполагал рост продаж на 20%. «Это эффект холодного душа, — поясняет г-н Зверев.

— Нашим людям многие вещи становятся понятны в экстремальной ситуации. Двадцать процентов — это, с одной стороны, убедительный финансовый результат, а с другой — наш уровень продаж два года назад, то есть нам нужно всего лишь вернуть тот объем».

Забавно, но реальность подтвердила как бы все три прогноза. Сначала ситуация развивалась по пессимистическому сценарию (до середины весны сказывалось сезонное затишье на рынке), затем до середины лета реализовывался «пятипроцентный» бюджет, а вот к осени из-за ажиотажного спроса вновь было впору ставить вопрос о наращивании производства.

Еще до того, как начали сбываться прогнозы, был составлен инвестиционный план.

«Во-первых, это мероприятия, которые сильно влияют на снижение затрат, за это мы отдадим любые деньги, — говорит гендиректор. — Во-вторых, это вложения в расширение ассортимента, в достижение главной стратегической цели».

Своим слабым местом шатурские реформаторы считают отсутствие четкого плана действий. И это несмотря на то, что такой план был составлен консультантами. Вот как это объясняет Валентин Зверев: «Действительно, был план, все мероприятия расписаны по графику. Но я сразу понял, что выполнить их невозможно. И вот сейчас я вижу, что по всем основным направлениям мы прошли, но: где-то до середины, где-то не очень далеко, а, скажем, по финансам мы ушли далеко вперед, потому что почувствовали, что это остро необходимо».

Итак, план служил скорее системой ориентиров. Второй вывод, сделанный в Шатуре: движение по каждому из направлений — это не прямая, а спираль. «Хождение по кругу» началось с главной стратегической цели, или миссии. «Мы ее очень долго формировали, — рассказывает Г-н Зверев. — Мы ее шлифуем до сих пор, потому что стали больше понимать, ситуация у нас начала меняться. Так, вначале мы ориентировались только на бедные слои населения, а сейчас увидели, что можем занять часть ниши среднего класса. Вообще определение главной стратегической цели для предприятия— это самое важное».

Называя миссию путеводной звездой, с которой они сверяют себя после очередного витка преобразований, шатурские руководители, между прочим, имеют в виду конкретную методику, подсказанную им консультантами. Все производства разносятся по клеткам матрицы, в зависимости от технологического уровня и соответствия главной стратегической цели. Так, в ходе первого витка реструктуризации Шатурский комбинат избавился от того что не соответствует его миссии.

Но если создание СП и заключение выгодных договоров об аренде приносит руководству комбината чувство гордости и удовлетворения, то выделение бизнес единиц на базе основного производства пока вызывает лишь озабоченность. Причин много, но все их можно охарактеризовать так: «подушка под реструктуризацию» пока жестковата.

Коммерческий директор: «Теоретически с помощью бизнес - единиц вроде бы решаются все проблемы: более мелкая единица — более эффективное распределение ресурсов, потому что ею легче управлять. Но когда мы обсуждали это в самом начале, мы поняли, что не готовы. В первую очередь из-за человеческого фактора. Сможет ли человек, который всю жизнь - отвечал за выпуск продукта, вдруг научиться отвечать за прибыль?

Далеко еще до этого. Поэтому мы пошли по другому пути».

В Шатуре считают, что необходимо по крайней мере обеспечить эффективную систему управления себестоимостью. Определенные успехи сделаны в отношении учета прямых затрат, но к общефирменным приступили только недавно. Дополнительную мягкость «подушке» должна придать система электронной обработки данных, которая формируется уже не один год, но строго по мере продвижения реформ.

Автоматизированы все основные блоки — склад, отдел продаж, частично производство, финансовая и кадровая службы. Правда, задачи нарастают местами слишком стремительно, что не позволяет пока говорить о более или менее готовой системе.

Но раньше возможен еще один, как бы внеплановый виток реструктуризации:

создание компании по управлению региональными торговыми представительствами. Эта сеть (12 представительств, которые работают в 70 регионах России и СНГ) формировалась с лета 1996 года, причем уникальный опыт ее формирования позволяет комбинату чувствовать себя в данном вопросе весьма уверенно. Вместо рекомендованных консультантами офисов с агентами и рекламными проспектами (выяснилось, что российские торговцы абсолютно не реагируют на картинки до тех пор, пока «живая»

мебель не появится в городе) пришлось создавать представительства со складами, а это уже другие риски и иная финансовая схема. Схема была придумана нетрадиционная (тупо содержать столько складов просто, не было возможности) и удачная. Дело пошло так хорошо, что сейчас решили приостановить расширение сети, дабы оглядеться. Создали рабочую группу, которая построит оптимальную юридическую и финансовую модель работы представительства.

Одним из удачных структурных преобразований стал перевод управления качеством из службы производства в службу продаж. Появились независимые контрольные сборки.

И результаты. «Если раньше покупатель о некоторых вещах даже не заикался, потому что понимал, что бесполезно, то сейчас планка поднялась, — утверждает Геннадий Калитин.

— Более того, мы сами приучаем его к этому. Мы стали обращать внимание на мотивацию второго плана в принятии решения о покупке — это то, как открываются дверцы, ящики, перешли на импортную фурнитуру, направляющие, которые легко регулируются. А отдачи вначале не чувствовали, клиент реагировал только на внешнюю красоту. И лишь позднее сталь формироваться мнение о нас — видимо, люди покупали мебель и уже дома обнаруживали, что там и внутри есть что ценить».

Именно рост качества позволил всерьез думать о выходе на средний класс покупателей. Больше всего этому отвечают только что появившиеся кухни. «Это в чистом виде средний класс, — с гордостью говорит Валентин Зверев. — В московских магазинах импортные кухни такого класса стоят полторы-две тысячи за метр, а у нас они в три раза дешевле». Для поддержания тонуса решили использовать западный рынок. «В этом году обязательно поедем на международную выставку, либо в Болгарию, либо в Польшу, а может, куда и подальше», — заверяет коммерческий директор.

Надо пощупать, как там. Отрицательный результат тоже результат. Конечно, внутренний рынок огромный, но у внешнего рынка есть одна прелесть — он очень требователен к качеству. Это такое мазохистское стремление — самого себя поставить в более сложные условия.

Задания 1. Определите место маркетинга в процессе реструктуризации комбината?

2. Сформулируйте, в какие варианты маркетинговых задач по продажам трансформировались корпоративные цели комбината по получению прибыли?

3. Проведите анализ сбытовой стратегии комбината. Выделите ее положительные стороны и недостатки.

4. Разделяете ли Вы решение о переводе управления качеством товаров из службы производства в службу продаж? Какие могут быть другие решения, направленные на повышение качества выпускаемой комбинатом мебели?

5. Как, с Вашей точки зрения, отразится переход комбината в "нишу мебели для среднего класса"? Разработайте предложения для товара, для цены, для распределения, для рекламы.

Ситуация 2. Фирма «Auckland Engineering plc»

Джим Уитни, торговый менеджер солидной фирмы «Auckland Engineering plc»

(государственное акционерное предприятие с ограниченной ответственностью), расположенной в Мидлендсе, размышлял над памятной запиской, полученной два дня назад от недавно назначенного директора по маркетингу.

Кому: Дж. Уитни, управляющему сбытом.

От кого: Д.С.Дункана, директора по маркетингу.

Тема: Разработка годового плана маркетинга.

Как Вы помните, на последних предварительных совещаниях при обсуждении перспективных планов по маркетингу я высказался отрицательно по поводу бессистемного подхода к планированию. Разумеется, Вы помните и о том, что руководителям отделов было дано поручение подготовить официальные материалы для проводимого в будущем месяце совещания по планированию. На этом этапе я пока не требую подробных планов по рынку каждого товара, а больше интересуюсь Вашим мнением о готовности сотрудников отдела к работе по планированию. Хотя я работаю совсем недавно и не вполне четко представляю ситуацию рынка наших товаров, однако мне известно, что наша доля рынка за последний год снизилась на 3,5 %. Я очень хотел бы знать, какую полезную информацию может дать Ваш отдел, чтобы оценить реальное положение.

Предлагаю Вашему вниманию сведения, которые, как мне представляется, могут помочь в работе по анализу ситуации.

• Определение характера деятельности фирмы. Было установлено, что наше предприятие имеет четкую ориентацию на потребности клиентов. Само же определение нашего бизнеса таково:

«Разрешение проблем при конструировании и изготовлении узлов двигателей».

• Сильные/слабые стороны, возможности/опасности, т.е. анализ SWOT.

Наиболее сильные стороны в работе нашей фирмы заключаются в следующем:

- Мы отлично знаем клиента и имеем авторитет по показателям в области качества - Наш торговый персонал высокообразован.

- Наша гибкость в производстве значительно выше, чем у конкурентов. Мы умеем быстро и эффективно реагировать на индивидуальные запросы клиента.

Наши слабые стороны:

- Наши цены примерно на 10 % выше средних по отрасли.

- Мы расходуем на рекламу значительную часть оборотных средств - это выше, чем у главных конкурентов.

Наш торговый персонал не владеет необходимыми умениями и навыками для привлечения внимания покупателей.

Перспективные возможности фирмы:

- Некоторым из наших конкурентов Трудно сохранить постоянных клиентов из-за проблем качества и доставки. У покупателей в этой отрасли явно намечается тенденция сменить своих поставщиков.

- Наши опытно-конструкторские разработки ведутся в соответствии с программой TDIX, что предполагает низкий уровень выброса выхлопных газов у данного агрегата.

А поскольку это совпадает с требованиями нового отраслевого законодательства, то мы получаем бесспорное преимущество.

- Тенденции в курсе валют (как существующие, так и прогнозируемые) должны благоприятствовать нашей работе на международных рынках.

Главные опасности:

- Наши крупнейшие клиенты могут уйти к другому поставщику по причине завышенных средних цен.

- За исключением программы TDIX, мы отстаем от быстрых темпов технического прогресса в нашей отрасли.

- Мы имеем важные рынки экспорта, где есть угроза вероятных ограничений на • Цели.

Финансовые:

- Повысить прибыль на инвестированный капитал на 5 % после выплат налогов.

- Добиться в предстоящем году чистой прибыли 2,0 млн. фунтов стерлингов.

Маркетинговые:

- Увеличить поступления от продаж до 18 млн. фунтов стерлингов в предстоящем году.

• Стратегия маркетинга. Целевые ринки.

- Крупнейшие изготовители дизельных двигателей во всех странах.

Позиционирование:

- Высший уровень качества продукции и послепродажное обслуживание путем поставки частей дизельных двигателей малого рабочего объема мелкими сериями.

Разумеется, я буду рад получить Ваши замечания по поводу изложенного, а также узнать Ваше мнение о реальности сформулированных мной целей.

Кроме того, я считаю, что на следующем совещании Вы, как управляющий сбытом, должны уделить внимание вопросу о том, как распределить усилия в нашей деятельности по продвижению. Как я уже говорил на предыдущем совещании, мы затрачиваем чрезмерные средства на рекламу по сравнению с нашими конкурентами.

Мне представляется, Вы сумеете обосновать свои доводы, поскольку известно, что благодаря Вашим усилиям наш рекламный бюджет за последний год возрос с 3 % до 5 % оборота. Как Вы хорошо понимаете, нам предстоит решить непростую задачу определить, что будет главным в системе стимулирования сбыта, и при этом помнить, что бюджет ограничен. Полагаю, Вы сообщите мне, каким представляется с Вашей точки зрения разрешение данной проблемы».

Задания 1. Опираясь на анализ данных, представленных мистером Дунканом, опишите, какие самые существенные проблемы/задачи стоят перед торговым персоналом.

2. Как бы вы ответили на замечание мистера Дункана о структуре продвижения и, в частности, об уровне расходов на рекламу?

3. Постройте матрицу SWOT - анализа и разработайте рекомендации по укреплению позиций фирмы.

Ситуация 3. «Silverton Confectionery Company»

«Silverton Confectionery Company», расположенная в Беркшире, -растущее предприятие. Оно специализируется на продаже высококачественных кондитерских изделий, шоколада и конфет по ценам выше средних. Продажа ведется через сеть газетных киосков, а также через кондитерские магазины.

В настоящее время территория ее деятельности ограничена Англией и Уэльсом.

Торговый персонал организован по географическому принципу. Каждый продавец отвечает за сбыт всего ассортимента товаров на своей территории и, кроме того, занимается поиском новых точек сбыта. Эта система отлично отлажена и не дает сбоев, продавцы хорошо известны своим клиентам и в большинстве случаев нравятся им. В обязанности продавцов входят как функции сбыта, так и функции товароведов. Оплата труда - оклад плюс комиссионные.

Фирма «Silverton Confectionery Company» заняла рыночную нишу, упущенную более крупными кондитерскими компаниями. Успех воодушевил руководство фирмы на расширение рынка (Шотландия). Вас лично, как руководителя сбыта национального масштаба, пригласили для консультаций по определению необходимого количества продавцов в перспективе.

Задача продавцов - охватить посещением все торговые точки:

1) с оборотом свыше двухсот тысяч фунтов стерлингов - трижды в год, 2) с оборотом от ста до двухсот тысяч фунтов стерлингов - дважды в год, 3) с оборотом менее ста тысяч фунтов стерлингов - раз в год.

В качестве первого шага вы провели исследование рынка для определения количества точек продажи в каждой из трех категорий. Сводка результатов приводится ниже:

Планируется, что продавец должен посетить около 60 точек в неделю, а рабочий год после вычета выходных, собраний, времени для обучения и отпусков состоит из недель.

Задание Определить, сколько продавцов потребуется?

Тест для оценки навыков личных продаж:

1. Сочетание каких трех качеств менеджера по продажам важны для клиента на начальном этапе взаимодействия?

a) Профильное образование, доскональное знание всех тонкостей продукта, привлекательный внешний вид.

b) Заинтересованность проблемами клиента, компетентность, точность.

c) Стратегическое мышление, энтузиазм, смелость.

2. Основная задача из сферы деятельности менеджера по продажам:

3. Отметьте общие черты между предпринимателем и менеджером по продажам:

a) Менеджер по продажам воспринимает свой район сбыта так же, как b) Стремление добиваться максимальной прибыли, используя свои умения, знания и навыки, учитывая перспективу.

c) Степень принятия рисков.

4. Какие три составляющие играют для менеджера по продажам решающую роль в начале процесса анализа ситуации на рынке?

a) Клиент, продавец, продукт/товар.

b) Структура сегмента рынка, оценка ситуации в нем с учетом продаваемого продукта, определение регионального сегмента с географической точки c) Цены на нефть, политическая ситуация, сезонность.

5. Необходимое условие для продажи нового продукта/услуги:

a) Харизматичность менеджера по продажам.

b) Давно сложившиеся отношения с предполагаемым клиентом.

c) Высокая осведомленность менеджера по продажам о сложившихся на рынке 6. Основное преимущество для менеджера по продажам при наличии разработанного и непрерывно пополняемого электронного банка данных:

a) Уверенность в постоянном доступе к самым «свежим» сведениям.

c) Соответствие профессиональным стандартам.

7. Цель первого телефонного разговора с потенциальным клиентом:

b) Создание благоприятного впечатления о себе и своей компании.

c) Достижение договоренности о дальнейшем взаимодействии.

8. Почему в процессе телефонного разговора с клиентом предпочтительнее форма глаголов настоящего времени, например, «Вы довольны нашей последней поставкой?» (вместо – «Вы были довольны нашей последней поставкой?»)?

a) Так рекомендуют психологи.

b) Форма настоящего времени сообщает собеседнику, что он является клиентом, а не был им в прошлом или станет в будущем.

c) Так проще формулировать вопросы при разговоре с клиентом.

9. Какие преимущества получает менеджер по продажам, если с нужным человеком его соединяет по телефону секретарь?

a) Можно преподнести свое предложение в наиболее выгодном свете.

b) Можно познакомиться с девушкой.

c) Можно собрать дополнительную информацию о потенциальном клиенте.

10. Отправляясь на первую встречу с потенциальным клиентом и не обладая информацией о традициях данной фирмы относительно служебной одежды сотрудников и их внешнего вида, менеджер по продажам должен одеться:

a) В дорогой костюм в классическом стиле и использовать броские аксессуары для того, чтобы наверняка запомниться партнерам.

b) В джинсы и джемпер темных тонов.

c) В не слишком новый, но опрятный и выглаженный костюм в классическом 11. Демонстрационная папка нужна менеджеру по продажам в процессе общения с клиентом для:

a) Унификации подхода менеджеров по продажам к процессу переговоров.

b) Ссылок на различные документы и материалы, о которых может зайти речь в процессе разговора с клиентом.

c) Продвижения своей компании с целью реализации ее стратегических целей.

12. В случае сравнения конкурентов решающее значение имеют два фактора:

a) Соотношение цены и качества предоставляемых товаров.

b) Соотношение цены и количества предоставляемых услуг.

c) Соображения лояльности.

13. Позитивная роль конкуренции заключается в:

a) Регуляции динамики цен.

b) Стимуляции к развитию сервиса.

c) Создании атмосферы гонки.

14. Выгодная цена не всегда является для клиента основным критерием в процессе принятия решения о сделке по причине:

a) Клиент не умеет считать свои деньги.

b) Запрос клиента предполагает удовлетворение иной выгоды, нежели c) Клиент пытается манипулировать.

15. Наиболее удачным ответом менеджера по продажам в ситуации, когда клиент указывает ему на преимущества конкурента, будет:

a) «Вы не правы, и я сейчас расскажу вам, в чем именно».

b) «Давайте обсудим все преимущества наших конкурентов».

c) «Да, у наших коллег есть свои преимущества, а у нас – свои. Давайте 16. Какие свои психологические ресурсы менеджер по продажам должен задействовать в процессе работы с возражениями?

b) Напористость.

c) Красноречие.

17. Каким будет наиболее профессиональный ответ менеджера по продажам на возражение клиента: «Ваши цены слишком высоки для нас»?

b) «Да, вы правы, наши цены довольно высоки, причем это напрямую связано с высоким качеством нашей продукции».

c) «Ну что вы, разве это дорого? Вы посмотрите на цены у наших 18. Ключевой клиент – это:

a) Такой, который благодаря соответствующим закупкам обеспечивает фирме и менеджеру по продажам выполнение значительной части плановых показателей объема продаж.

b) Представители крупных предприятий.

c) Партнеры, сотрудничающие с фирмой и непосредственно с менеджером по продажам не менее полутора лет.

19. Какие качества должен обнаружить менеджер по продажам при поступлении рекламации?

a) Умение парировать агрессивные высказывания.

b) Сострадание и совестливость.

c) Невозмутимость и понимание состояния клиента.

20. Работа по возвращению клиентов – это:

a) Умение выяснить у бывшего или неактивного клиента мотивы его ухода/снижения активности.

b) Умение приносить извинения за некачественную работу компании.

c) Умение объяснить клиенту, что уход/снижение активности является его стратегической ошибкой.

21. Задачи менеджера по продажам на многопрофильной выставке:

a) Продавать как можно больше.

b) Устанавливать новые связи и заключать предварительные договоренности.

c) Продвигать свою компанию и ее продукцию.

Правильные ответы

ВСАВАСАВСВАСВВВАВВСABАСАВВ

Присвойте каждому правильному ответу один балл и суммируйте количество баллов.

0–8 БАЛЛОВ Этот работник рассматривает деятельность менеджера по продажам как работу продавца в булочной: минимум инициативы, минимум анализа. Ему еще многому необходимо научиться, в первую очередь умению расставлять приоритеты, приобретать навыки реагирования на возражения. И быть активнее.

9–18 БАЛЛОВ Многое достигнуто, у этого работника есть чему поучиться и к нему даже можно приставить новичка. Он понимает, что зарплату менеджеру по продажам платит клиент, вместе с тем иногда рассматривает клиента как противника, которого надо победить. Если он проанализирует свое поведение и наметит «моменты», которые нуждаются в «доработке», его справедливо можно будет назвать высококлассным специалистом.

19–24 БАЛЛА Этот человек – профессионал, и этим все сказано. Он активен в работе, сам ищет потребителей, а встретив интерес, не отпускает клиента без покупки. Он хорошо понимает рыночные механизмы, умеет ладить с людьми, причем не во вред коммерческому успеху.

Ему нужно передавать свой опыт молодым и не почивать на лаврах. Продвижение по служебной лестнице для него более чем вероятно.

25–27 БАЛЛОВ Это отличные результаты, но они встречаются очень редко. Поэтому нужно проверить еще раз, действительно ли тестируемый работник так думает, а не прочитал об этом в специальной литературе и выбрал правильные ответы в соответствии с учебниками? Если он и в работе показывает наилучшие результаты, то готовьтесь повысить его в должности или отметить каким-либо другим способом, потому что его компетенции уже выходят за рамки его должности рядового менеджера по продажам.

6.2 Курсовая работа Одной из форм итоговой проверки знаний студентов является выполнение и защита в 4 учебном семестре курсовой работы, предусмотренной рабочим учебным планом.

1) Активизация продаж товарной продукции (на примере …).

2) Организация службы продаж в компании (на примере …)..

3) Товародвижение в управлении продажами (на примере …)..

4) Стратегия распределения товарной продукции (на примере …)..

5) Стратегия продвижения товара на рынок (на примере …)..

6) Стратегия управления клиентами (на примере …)..

7) Преодоление возражений и отказов покупателей.

8) Управление лояльностью покупателей 9) Мотиваторы и регуляторы продаж товарной продукции (на примере ) 10) Управление конфликтами в процессе продаж (на примере …)..

11) Управление продажами в торговых организациях (на примере…) 12) Критерии и признаки выбора торговой площади под магазин.

13) Атмосфера магазина и ее влияние на продажи.

14) Электронная торговля.

15) Планирование и прогнозирование продаж.

16) Мониторинг продаж.

Объект исследования выбирается студентом самостоятельно. Возможен самостоятельный выбор темы (согласованный с преподавателем).

Требования к структуре и оформлению курсовой работы:

Курсовая работа должна состоять из следующих разделов: титульного листа, содержания (с указанием страниц), введения, изложения основного материала темы, заключения, списка использованной литературы.

Во введении дается актуальность выбранной темы, описывается место сбытовой функции в деятельности объекта, формулируются цель, задачи исследования, объект и предмет исследования.

При изложении основного материала в первой главе рассматриваются теоретические вопросы процесса управления продаж на предприятии / в организации, особенности сбытовой деятельности на предприятии конкретной отрасли / сферы;

рассматриваются все методы, с помощью которых можно проводить анализ сбытовой деятельности на предприятии. (Объем главы не более 15 листов).

Во второй главе дается организационно-экономическая характеристика объекта исследования, дается характеристика и анализ сбытовой деятельности на предприятии.

В третьей главе дается подробный анализ предмета исследования, приводятся предложения по ходу выявленных проблем и недостатков.

В заключении делаются выводы по проделанной работе и предлагаются варианты решения выявленных проблем.

В курсовой работе возможно приложение, где размещаются необходимые нормативные документы, исследовательский инструментарий (анкета, бланк интервью и т.п.), графический материал (таблицы, схемы, диаграммы), расчеты, не вошедшие в основной текст.

Объем курсовой работы без учета приложений должен составлять 30-50 листов.

Предполагается, что результаты проведенного маркетингового исследования будут лежать в основе курсовой работы по маркетингу в 5 учебном семестре.

6.3 Оценочные средства для текущего контроля успеваемости Оценочные средства составляются преподавателем самостоятельно при ежегодном обновлении банка средств. Количество вариантов зависит от числа обучающихся.

В наборе тестовых заданий представлены тесты различных типов: закрытые, открытые, на соответствие, на правильную последовательность, таким образом, для выполнения заданий необходимо:

выбрать правильный вариант из предложенных, либо выбрать наиболее полное определение. Ответов может быть как один, так и несколько;

подобрать предложенным вариантам соответствие;

расположить варианты в правильной последовательности;

предложить собственный вариант.

Примерный перечень тестовых заданий для текущего контроля успеваемости:

1. Пассивный маркетинг – это:

а) изменение старых и создание новых потребностей, забота о потребителе, б) ориентация на товар, производство, в) нейтральное отношение к окружающей среде маркетинга, г) ориентация на обнаружение и организацию рынка сбыта.

2. Условием эффективности сегментации является:

а) существенный размер предприятия, б) измеримость сегмента, его доступность и выгодность, в) применение статистических методов группировки, г) применение маркетинговых исследований при разработке стратегии.

3. Коммерческая логистика – это:

а) сбытовые действия компании с учетом сложившейся ситуации на рынке, б) перемещение товаров в экономическом и географическом пространстве, в) управление перемещением и складированием товаров, г) процесс перехода товара от одного владельца к другому.

4. К мероприятиям по стимулированию сбыта не относят:

а) телерекламу, б) купоны, в) продажу по сниженным ценам, г) лотереи.

5. Правило Уильяма Шердена гласит:

а) чем выше доход, тем больше возможности спроса, б) чем выше уровень дохода семьи, тем больше доля непродовольственных товаров и меньше доля продовольствия в общем объеме потребления, в) 80% прибыли приносит 20% потребителей, половина из которой теряется при обслуживании 30% наименее выгодных покупателей, г) при одном и том же количестве благ их распределение по семьям и индивидуумам зависит от числа потребителей в семье.

6. К ситуационному критерию сегментации относится:

а) лояльность покупателей к марке, б) местонахождение потребителя, в) тип организации снабжения, г) срочность заказа.

7. К классификации сбытовых стратегий по способу привлечения клиентов относится стратегия:

а) интенсивного сбыта, б) втягивания, в) селективного сбыта, г) диверсификации.

8. Цели деятельности фирмы и цели маркетинга:

а) идентичны, б) совершенно различны, в) частично взаимоувязаны, г) тесно взаимосвязаны и соотносятся друг с другом.

9. Соответствующие маркетинговой концепции «интенсификации сбыта» цены назначаются:

а) на товары пассивного спроса, б) на монопольном рынке, в) в условиях рынка продавца, г) в условиях рынка покупателя.

10. Стратегия втягивания товаров направлена на:

а) ликвидацию товарных остатков, б) усиление конкурентной борьбы и вытеснения конкурентов с рынка, в) воздействие на конечных потребителей, г) вывод товаров с рынка.

11. Мерчендайзинг – это:

а) деятельность по оформлению розничных торговых мест, поддержание и размещение ассортимента на торговом прилавке, б) процесс осуществления продажи, в) мероприятия, направленные на достижения прямой коммуникации с отдельными покупателями, г) продажи по каталогам.

12. Конъюнктура рынка – это:

а) емкость рынка, б) насыщенность рынка, в) ситуация на рынке, сложившаяся под воздействием комплекса факторов, г) внутрифирменная ситуация.

13. Правилу Парето соответствует соотношение:

14. Поощрение покупок одного товара и того же товара различными клиентами лежит в основе стратегии:

а) «ценовых линий», б) «ценовой дискриминации», в) «дифференциации цен на взаимосвязанные товары», г) «следования за конкурентом».

15. Стратегией сбыта по принципу выбора клиентов (покупателей) является:

а) сбыт в оптовое звено, б) вталкивание, в) селективный сбыт, г) втягивания.

16. Франчайзинг – это:

а) система факторов, влияющих на дистрибьюцию, б) марочная стратегия, в) приобретение дебиторской задолженности фирмы-продавца, г) тип организации бизнеса, предполагающий создание широкой сети однородных предприятий.

17. К средствам прямого маркетинга относится:

а) реклама в специализированных журналах, б) реклама в точке продажи, в) direct mail, г) скидки постоянным клиентам.

18. Малые фирмы, как правило, ориентируются на:

а) целевой рынок, б) сегмент рынка, в) наиболее привлекательный сегмент - по правилу Парето, г) рыночную нишу.

19. Позиционирование – это:

а) место, занимаемое данным товаром в сознании потребителей по сравнению с аналогичными конкурирующими товарами.

б) действия по разработке предложения компании и ее имиджа, направленные на то, чтобы занять обособленное благоприятное положение в сознании целевой группы потребителей, в) действия по сравнению характеристик товара, имиджа фирмы с аналогичными параметрами конкурентов на целевом рынке, г) комплекс маркетинговых мероприятий, направленных на формирование устойчивой конкурентной позиции в целевом сегменте.

Промежуточное тестирование проводится по окончании изучения раздела дисциплины на практическом занятии. Предварительно преподавателем из банка тестовых заданий формируется необходимое количество вариантов из 10-15 тестов.

Продолжительность тестирования – 10-15 минут.

6.4 Оценочные средства для итогового контроля успеваемости В 4 семестре проводится зачет либо в форме устного опроса по билетам, либо в форме тестирования.

Билет включает два теоретических вопроса. Студент допускается к сдаче зачета при наличии всех самостоятельных и индивидуальных работ, предусмотренных в течение семестра. При подробном ответе студента на два вопроса билета, он получает оценку «отлично». Когда студент отвечает подробно на один вопрос и ошибается при ответе на другой, выставляется оценка «хорошо». В случае ответа студентом на один вопрос из билета выставляется оценка «удовлетворительно». При отсутствии ответа на два вопроса ставится оценка «неудовлетворительно».

Перечень вопросов для подготовки к зачету:

1. Развитие продаж и их роль в маркетинге 2.Классификация основных стадий процесса продажи.

3.Характеристика стадии познания и ее основные этапы.

4.Характеристика стадии восприятия и ее основные этапы.

5.Характеристика стадии мотивации и ее основные этапы.

6.Характеристика стадии обучения и ее основные этапы.

7.Мотивы покупок и условия их проявления.

8.Послепокупочный диссонанс и способы его преодоления.

9.Требования к внешним данным продавца.

10. Структура личности продавца и ее влияние на эффективность его трудовой деятельности.

11.Визуальные типы покупателей и их экспресс-оценка.

12.Психологические типы покупателей и их визуальные характеристики.

13.Экономические и социальные типы покупателей. Особенности работы с ними.

14.Основные способы устного предложения и условия их применения.

15.Стадии деловой беседы в процессе продажи товаров и услуг.

16. Визуальная оценка готовности клиента к совершению сделки.

17. Активные и пассивные приемы продажи. Условия их эффективного применения.

18. Классификация методов и форм продажи.

19. Принципы формирования экстерьера и интерьера мест продажи.

20.Качество торгового обслуживания и методы его оценки.

21.Культура торгового обслуживания и методы ее оценки.

22.Способы планировки мест продажи и условия их применения.

23.Классификация возможных целей воздействия на потенциальных покупателей.

24.Рекламный аргумент: способы его создания и оценка эффективности альтернативных вариантов.

25. Превентивные способы оценки эффективности рекламных аргументов.

26.Актуальные способы оценки эффективности рекламных аргументов.

27.Способы повышения эффективности устных рекламных аргументов.

28.Способы повышения эффективности рекламных аргументов.

29.Способы повышения эффективности видеорекламных аргументов.

30.Составление сметы затрат на стимулирование сбыта товаров и услуг. Принципы контроля расходов.

31.Влияние динамики цен на объемы реализации товаров и услуг.

32.Основные варианты расчета оптимальных цен и условия их применении.

33. Способы повышения психологического воздействия цен на поведение покупателей.

34. Ценовые методы стимулирования сбыта и условия их применения.

35. Экономические неценовые методы стимулирования сбыта и условия их применения.

36.Цветовые решения интерьера и их влияние на покупательское поведение.

37.Принципы размещения товаров и услуг в местах продажи.

38.Освещение мест продажи и покупательная активность.

39.Формы оплаты труда продавцов и их влияние на интенсивность и качество торгового обслуживания.

40.Принципы проектирования оптимальных систем оплаты труда продавцов.

Возможно также проведение зачета в форме тестирования (вместо устного опроса).

При проведении зачета в форме тестирования задания формируются из банка тестовых заданий текущего контроля успеваемости. Предполагаемую форму итогового контроля знаний преподаватель доводит до студентов в начале изучения дисциплины.

7. Учебно-методическое и информационное обеспечение дисциплины Основная литература:

1. Бакшт К. Построение отдела продаж. С "нуля" до максимальных результатов.

2. Бибаева Н. Как продавать рекламу, или Спасение плана продаж в кризис. М.:

3. Буззотта Виктор Р., Лефтон Роберт И. 4Q-продажи. Уникальная техника четырехмерного анализа продаж для формирования персонального подхода к 4. Голубкин С. Товаропроводящая сеть предприятия. Эффективные решения по организации, маркетингу и менеджменту. М.: Издательство Гревцова, 2008.

5. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. - Спб.:Питер, 2001.

6. Котлер Ф. Маркетинг от А до Я. - Спб.: Нева, 2005.

7. Котлер Ф. 300 ключевых вопросов маркетинга: отвечает Филип Котлер. - М., «Олимп-Бизнес», 2006.

8. Полещук О. Машина продаж. Системный подход к активным продажам. М.:

Альпина Паблишерз, 2010.

9. Радмило М. Лукич. Прогноз продаж. Практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отдела продаж. М.: Манн, Иванов и 10. Херманн Симон. Продажи в кризис. Как повысить объем продаж, снизить издержки и увеличить прибыль. М.: Бизнес Психологи, 2010.

11. Уоллас Т., Сталь Р.. Планирование продаж и операций. Практическое руководство. М.: Питер, 2010.

12. Цыбульский Кшиштоф. Управление отделом продаж. Прогноз, организация, мотивация, контроль. М.: Гуманитарный центр, 2009.

Дополнительная литература:

1. Алипова-Светозарова С. Ф. Кулешов В. В. Неориторика. Мастерство бизнеспрезентации. М.: Феникс, 2009.

2. Деррик Уайт. Читай покупателя, словно книгу! Реальные эффективные технологии продаж. М.: Прайм-Еврознак, 2009.

3. Джеймс К. Андерсон, Нирмаля Кумар, Джеймс А. Нэрус. Продавцы ценности.

Как добиться увеличения продаж на рынках B2B, не прибегая к снижению цен.

М.: Гревцов Паблишер, 2009.

4. Дмитриева З.М. Управление продажами в любых условиях. Как найти таких продавцов, которые действительно будут продавать? М.: Речь, 2010.

5. Зорина Т.Г., Слонимская М.А. Маркетинговые исследования. М.: БГЭУ, 2010.

6. Макс Аткинсон. Выступать легко. Все, что вам нужно знать о речах и презентациях. М.: Альпина Паблишерз, 2010.

7. Маркетинг. Кейсы из коллекции ВШМ СПбГУ. М.: Высшая школа менеджмента, 2010.

8. Моосмюллер Г., Ребик Н. Н. Маркетинговые исследования с SPSS. М.: ИнфраМ.: 2009.

9. Назаров М. М., Папантиму М. А. Визуальные образы в социальной и маркетинговой коммуникации. М.: Либроком, 2009.

10. Нил Рекхэм. СПИН-продажи. Стратегия работы с клиентами в больших продажах. М.: Гиппо, 2010.

11. Радмило М. Лукич. 10 секретов продаж. В чем разница между лучшими и средними результатами. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010.

12. Разумовская А. Л. PRO движение. Технологии эффективного продвижения 13. Стивен Е. Хейман и Диана Санчес. Новая концепция продаж. М.: Лори, 2010.

14. Теплухин А. Матрица эффективных продаж и маркетинга. Антикризисная перезагрузка. М.: АСТ, 2010.

15. Толкачев А. Личные продажи. Российская практика и новые подходы. М.:

16. Шурыгина О., Филиппов С. Психологический таргетинг для продаж в Интернет.

Периодика 8 Журнал «Маркетинг» (3 номера в год) 9 Журнал «Маркетинг в России и за рубежом» (6 номеров в год) 10 Журнал «Маркетинг и маркетинговые исследования» (6 номеров в год) 11 Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» (6 номеров в год) 12 Журнал «Проблемы теории и практики управления» (6 номеров в год) Программное обеспечение и Интернет-ресурсы 13 www.marketing.spb.ru/ - Энциклопедия маркетинга 14 www.4p.ru/ - Маркетинг журнал 4p.ru 15 www.aup.ru/marketing/ - Административно-управленческий портал 16 www.cfin.ru/marketing/index.shtml - Маркетинг - теория и практика… 17 www.marketologi.ru – Гильдия маркетологов 8. Материально-техническое обеспечение дисциплины (модуля) Материально-техническое обеспечение дисциплины «Маркетинг продаж» включает перечень аудиторий, лабораторий с установленным в них оборудованием, в которых проводятся аудиторные занятия:

1. Поточная лекционная аудитория на 120 посадочных мест (ауд.219):

- Акустическая система (4 колонки + микшерный пульт + усилитель) - Микрофон с фантомным питанием - Ноутбук Fujitsu Siemens - Ноутбук Toshiba Satellite - Мультимедийный проектор “Optoma” SMR-120 (стационарный) - Мультимедийный проектор Panasonic PT-L - Стационарный экран - Выносной экран (2 шт.) - Документ-камера Samsung UF-80 DX - DVD-плеер BBK DV- - Видеомагнитофон Samsung SV-10K 2. Аудитория для проведения практических занятий на 30 посадочных мест (ауд.Б-402):

- Ноутбук DELL 15’’, - Проектор BenQ MP 622c, - Переносной экран - Интерактивная доска StarBoard 78’’.

3. Лаборатория экономического факультета (ауд.Б-309) на 10 машино-мест:

- Компьютер Pentium IV 1,86 ГГц, 760 Мб RAM 10 шт.

- Сетевой коммутатор 3Com - Монитор 17’’ Samsung SyncMaster (10 шт.) - Принтер HP LaserJet P- - Доступ к сети Интернет.

Программа составлена в соответствии с требованиями ФГОС ВПО с учетом рекомендаций и ПрООП ВПО по направлению и профилю подготовки 080200. «Менеджмент» (профиль «Маркетинг»).

Автор(ы): асс. Волков Д.В.

Программа одобрена на заседании кафедры менеджмента «_ » _2011 г., протокол №.

Согласовано: