«Кафедра экономико-управленческих и правовых дисциплин УТВЕРЖДАЮ Директор Филиала РГГУ в г. Балашихе _Т.Н. Миронова СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ Учебно-методический комплекс для специальности № 080504 – Государственное и ...»

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Филиал

Федерального государственного бюджетного образовательного учреждения

высшего профессионального образования

«Российский государственный гуманитарный университет»

в г. Балашихе Московской области

(Филиал РГГУ в г. Балашихе)

Кафедра экономико-управленческих и правовых дисциплин

УТВЕРЖДАЮ

Директор Филиала РГГУ в г. Балашихе _Т.Н. Миронова

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Учебно-методический комплекс для специальности № 080504 – «Государственное и муниципальное управление»

Балашиха

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Учебно-методический комплекс Составитель: к.и.н., доцент О.Ю. Артёмов Внутренний рецензент: к.т.н., доцент Г.А. Шишкова Внешний рецензент: к.э.н., доцент М.Е. Этингоф (кафедра маркетинга и рекламы) Научный редактор: д.э.н., профессор Н.В. Овчинникова Утверждено: протокол заседания кафедры управления от 07.09.2007 № УМК адаптирован в соответствии с учебным планом канд. техн.

наук, доц. С.А. Матвеевым Учебно-методический комплекс утвержден на межкафедральном заседании филиала РГГУ в г. Балашихе протокол № 01 от 06.9. 2012 г.

© Российский государственный гуманитарный университет, филиал г. Балашиха, 2012 г.

СОДЕРЖАНИЕ

Пояснительная записка Программа курса Тематический план курса Методические указания по проведению семинарских занятий Контрольные вопросы по курсу Примерная тематика рефератов Список источников и литературы по курсу

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА

Назначение программы. Современная организация представляет собой открытую социально-экономическую систему, находящуюся под воздействием многочисленных факторов внешней и внутренней среды. Для того чтобы выжить в конкурентной борьбе, справиться с неопределённостью и риском, её руководство должно заботиться не только о состоянии дел в организации, но и разрабатывать стратегию долгосрочного выживания, позволяющую успевать адекватно реагировать на те изменения, которые происходят в окружающей среде. Это, в свою очередь, требует совершенствования системы информирования, освоения современных методов управления, оценки последствий происходящих изменений политического, экономического, социального, научнотехнического и культурного характера.

В новых условиях стало настоятельно необходимым сознательно планировать и разрабатывать адаптационные мероприятия, используя при этом вполне определённые процедуры прогнозирования, регулирования и приспособления целей организации к изменяющимся внешним условиям. Стратегическое управление является наукой, предназначенной оказать теоретическую, методическую и, отчасти, практическую помощь будущим руководителям хозяйствующих субъектов, а также персоналу, специализирующемуся на решении стратегических задач. В этой связи предназначение курса «Стратегический менеджмент» состоит в ознакомлении студентов с составом и методами предвидения последствий изменений, а также подходами и способами разработки стратегий, позволяющих справиться с угрозами внешней среды и с максимально возможным эффектом использовать открывающиеся на рынке новые возможности.

Предмет, цель и задачи курса. «Стратегический менеджмент» относится к числу дисциплин федерального компонента, входящих в цикл «специальных дисциплин» по специальности 080504 – «Государственное и муниципальное управление». Дисциплина читается для студентов старших курсов очной (4 курс) и заочной (4 и 5 курсы) форм обучения.

Объем курса:

- для студентов очной формы обучения составляет 40 часов: 28 часов – лекции, 12 часов – семинары. Общая трудоемкость дисциплины – 80 часов.

- для студентов заочной формы обучения составляет 4 часа лекций. Общая трудоемкость дисциплины – 80 часов.

- для студентов заочной сокращенной формы обучения составляет 16 часов лекций.

Общая трудоемкость дисциплины – 80 часов.

Форма контроля: контрольная работа, экзамен/зачет.

Включение курса в систему профессиональной подготовки позволяет формировать у обучающихся системные знания об особенностях функционирования стратегического управления предприятиями в условиях рыночной экономики.

Предметом курса является изучение студентами теоретических и методологических основ стратегического менеджмента, планирования и разработки стратегии предприятия в условиях неопределённости и непредсказуемости изменений во внешней среде, выработке политики и процедур в поддержку его дальнейшего развития на рынке как в долгосрочной, так и к краткосрочной перспективе. Программа даёт целостное, законченное представление о характере и специфике работы менеджеров по стратегическому управлению, которое опирается на человеческий капитал, ориентирует производственную деятельность организации на запросы потребителей, гибко реагирует и производит своевременные изменения, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет предприятию не только выжить в сложных рыночных условиях, но и продолжать своё успешное развитие для достижения поставленных его менеджментом целей.

Цель курса – дать студентам глубокие фундаментальные теоретические и практические знания, умения и навыки работы в условиях рыночной экономики, позволяющие ускорить их профессиональную адаптацию к реалиям работы современных организаций и оптимизировать их деятельность с учётом последних достижений и передового опыта в области стратегического менеджмента.

Основными образовательными задачами курса являются:

освоение норм культуры, обретение новых ценностных ориентаций и воспитание инновационного поведения;

развитие способности к метапрофессиональному (история, философия, экономика, право, управление) и методологическому (логика, математика, экономический анализ, методы менеджмента, исследование систем управления) мышлению;

переход на развивающее и креативное обучение за счёт понимания студентами многоуровневости проблем, связанных с разработкой стратегий, их сопряжением друг с другом и достижением организацией общего синергетического эффекта;

стимулирование творческой активности студентов как в процессе лекционных, так и семинарских занятий; обучение их современным подходам, формам и методам работы, а также формирование у обучающихся понимания роли и значения действий профессиональных менеджеров, направленных на совершенствование управленческой деятельности современных организаций;

обучение студентов методам профессиональной оценки альтернативных вариантов стратегических решений, самостоятельного или совместного поиска и выбора оптимального из них в зависимости от конкретных рыночных условий, а также ресурсов и возможностей, имеющихся в распоряжении каждой отдельно взятой организации;

профессиональной ответственности за свои решения и действия;

обучение студентов системному подходу в понимании процессов сопряжения как управленческих дисциплин, так и других изучаемых ими курсов, а также использованию полученных знаний на практике;

подготовка специалистов-профессионалов, свободно и легко ориентирующихся в современном мире, способных на основе полученных знаний творчески, оперативно, обоснованно и с минимальным риском принимать решения по вопросам дальнейшего развития современных организаций, разрабатывать и реализовывать на практике планы и программы конкретных действий по их управленческими процессами внутри организации, осуществлять постоянный мониторинг за изменениями, происходящими в её внутренней и внешней средах и в соответствии с ними вносить необходимые коррективы в комплекс мероприятий по реализации стратегий.

Особенности программы. Изучение данного курса базируется на знаниях, «Экономическая теория», «Маркетинг», «Управление персоналом», «Инновационный менеджмент», «Производственный менеджмент», «Финансовый менеджмент», «Исследование систем управления», «Информационные технологии управления» и др.

Связь с ними выражается в том, что в ходе их преподавания студентов знакомят с так называемыми функциональными и операционными стратегиями (в том числе маркетинговыми, кадровыми, инновационными, производственными, финансовыми, информационными и др.), что позволяет достичь агрегирования знаний, полученных студентами в ходе изучения образовательной программы «Государственное и муниципальное управление». В этой связи в программе курса придаётся первостепенное значение вопросам формирования различного рода стратегий и действиям менеджеров, связанных с их адаптацией к ситуации на рынке и действиям конкурентов.

Особое внимание в программе также отводится изучению подходов и средств анализа положения организации на рынке, знание которых необходимо для достижения соответствия между её стратегией, ресурсами, конкурентными возможностями, и ключевыми компетенциями. Ряд разделов курса посвящён оценке конкурентной ценности отдельных видов ресурсов и активов организации с точки зрения их способности стать базой для создания конкурентного преимущества. Студенты знакомятся с такими важными аналитическими инструментами, как PEST/STEP/GETS-анализ, SWOT-анализ, составление карт стратегических групп, изучение цепочки ценности организации, стратегический анализ издержек, сравнительный анализ и оценка конкурентных преимуществ.

В программе рассматриваются и проблемы, с которыми организация сталкивается при разработке стратегии для внешних рынков, отмечается различие между международной и глобальной конкуренцией, приводятся различные варианты стратегий освоения зарубежных рынков (в частности экспорт товаров, лицензионная деятельность, франчайзинг, значение стратегических союзов и совместных предприятий) и анализируются ситуации, в которых освоение рынка может обеспечить организации успех.

Кроме того, в процессе преподавания дисциплины «Стратегический менеджмент»

большое значение придаётся разбору конкретных ситуаций, основанных на деятельности отечественных и зарубежных компаний.

Таким образом, уровень освоения содержания курса должен в результате позволить обучающимся хорошо ориентироваться в стратегическом планировании, грамотно формулировать цели развития организации и должным образом их структурировать, владеть методами анализа и прогнозирования развития внешней и внутренней среды предприятия, определять его конкурентные позиции на рынке, использовать современные экономико-математические модели и компьютерные технологии имитационного моделирования стратегических процессов, делать обоснованные выводы и принимать грамотные управленческие решения.

В результате изучения курса студенты должны знать:

методологические и теоретические основы стратегического управления в объёме, необходимом для решения различных научных и практических задач;

сущность, содержание, цели, принципы и функции стратегического менеджмента;

факторы внутренней и внешней среды организации и степень их влияния на её стратегическое развитие;

основы экономического анализа;

этапы разработки стратегии;

особенности организации стратегического управления;

особенности методологии решения задач стратегического менеджмента;

критерии оценки стратегий;

методы генерации идей, связанные с поиском альтернатив стратегического развития организации;

принципы проектирования оптимальных организационных структур управления;

основы бизнес-планирования и разработки эффективных стратегических планов и программ;

методы оценки риска по каждому проекту;

основы стратегического аудита;

методы стратегического контроля и др.

Студенты должны уметь:

анализировать внешнюю и внутреннюю среду организации (проводить PEST/ STEP/GETS-анализ и SWOT-анализ);

определять уровень конкуренции в отрасли и оценивать стратегии и маркетинговые действия конкурентов с целью выработки соответствующих рекомендаций по их нейтрализации или нахождения совместно с ними взаимовыгодных компромиссов и решений;

выявлять передовые тенденции в мировом производстве продукции по профилю организации;

анализировать конкурентоспособность продукции организации, сопоставлять её потребительские свойства, уровень цен, издержки производства, расходы на мероприятия по её продвижению на рынке и т.п. с аналогичными показателями конкурирующих товаров-аналогов, выпускаемых другими предприятиями;

применять современные формы и методы планирования и прогнозирования для определения приоритетных целей и перспективных задач хозяйственной деятельности организации, а также выбора оптимальных стратегий их достижения;

обеспечивать руководство организации профессиональными рекомендациями по выбору путей её дальнейшего стратегического развития в соответствии с имеющимися ресурсами и возможностями;

формулировать стратегическое видение и миссию организации;

определять её стратегические и тактические цели;

разрабатывать проекты стратегических решений в конкретных хозяйственных ситуациях и оценивать их альтернативные варианты;

разрабатывать мероприятия по её реализации на практике;

развивать компетентности и возможности организации;

распределять ресурсы организации по стратегически значимым звеньям цепочки ценности;

создавать для персонала организации условия эффективного выполнения стратегических задач с помощью внедрения соответствующих информационных, коммуникационных, операционных технологий и различного рода передовых методик;

мотивировать сотрудников на эффективную реализацию стратегии;

осуществлять активную управленческую деятельность, устанавливать деловые связи с потенциальными партнёрами по бизнесу и активно участвовать в проводимых по профилю организации программах, контактах и соглашениях;

проводить внутреннюю и внешнюю ревизии деятельности организации в области стратегического управления;

приводить организационную структуру управления организацией в соответствии с разработанной стратегией;

владеть методами оптимального и рационального распределения финансовых, материальных, трудовых и др. ресурсов организации, проводить сравнительный анализ издержек обращения, выявлять и ликвидировать экономически необоснованные расходы по реализации различных хозяйственных программ;

внедрять в производство наиболее прогрессивные технологические процессы, виды оборудования и технологической оснастки, а также средства автоматизации и механизации;

организацией обязательств перед партнёрами по бизнесу и клиентами.

СОДЕРЖАНИЕ ПРОГРАММЫ

1. Становление и развитие (Генезис) стратегического менеджмента Этимология термина «стратегия» и особенности его содержания в культурах разных стран мира.

Стратагематика как наука о выработке стратегий и её основные направления:

хитростная и благородная (высшая).

Античные авторы о месте и роли стратегий в военном искусстве. Аполлодор «Полиоркетика, или искусство осады городов»). Эней Тактик «О перенесении осады».

Полиэн «Стратегемы». Секст Юлий Фронтин «Стратегемы (Военные хитрости)». Флавий Вегеций Ренат «Краткое изложение военного дела». Аппиан «Римские войны». Юстиниан «О военном деле» и др.

Древний Китай и особенности восточного подхода в деле разработки военных стратегий (по трактату Сунь-Цзы «О военном искусстве»): военные максимы, связь войны и политики, ключевые факторы победы, рынок как «поле битвы».

Работа Карла фон Клаузевица (1780-1831) «О войне». Стратегия как комбинация из «строительных блоков, используемых в атаке, обороне и манёврах». Технологические и социальные ограничения применения стратегий. Особенности принятия стратегических решений военачальниками в новых условиях.

Возникновение потребности в стратегическом управлении. Характер и особенности влияния окружающей среды на организацию. Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности Новые подходы к управлению предприятием и их использование в стратегическом менеджменте. Стратегия как ключевой (императивный) элемент в управленческой деятельности современных организаций.

10 «классических» школ стратегического менеджмента (по классификации Г.Минцберга, Б.Альстрэнда и Дж.Лэмпела) – школа дизайна, школа планирования, школа позиционирования, школа предпринимательства (или школа «мечты»), когнитивная школа (или школа познания), школа обучения, школа власти, школа культуры, школа внешней среды, школа конфигурации + 2 дополняющие их школы (по классификации Р.Коха) – школа стратегического направления и школа «материнства». Анализ школ стратегического менеджмента: источники (год, автор/авторы, название работы), краткое содержание источника, девиз школы, подразумевающая идея, реальная идея, основное действующее лицо, базовые дисциплины, метафорическое животное школы.

Эволюция систем стратегического менеджмента (по классификации Д.Аакера) – бюджетное планирование / бюджетирование (с 1900-х годов), долгосрочное планирование (с 1950-х годов), стратегическое планирование (с 1970-х годов) и стратегическое рыночное управление / стратегический менеджмент (с 1990-х годов). Характеристики для сравнения: «период использования», «основные сферы внимания», «акцент в управлении», «тип изменений», «характер процесса».

различные периоды методов управления (по классификации Н.Н.Тренёва) – административное управление (конец XIX века – первая половина XX века), управление по целям (1950-1980-е годы) и управление-обучение (1990-е годы по настоящее время).

Характеристики для сравнения: «главная цель», «направленность инвестиций», «характер управления», «особенности мотивации».

Эволюция систем управления предприятием (по классификации Н.Алексеева) – этап становления основных отраслей в экономике (со второй половины XIX века), этап быстрого роста промышленных отраслей (с середины 1930-х годов), этап сегментации отдельных рынков по признакам потребительских предпочтений / маркетинговая ориентация (с 1960-х годов) и этап глобализации рынков (с 1980-х годов). Характер и содержание стратегических изменений.

Этапы изменений в стратегическом мышлении (по классификации Р.Коха) – этап классического стратегического планирования (конец 1950-х – первая половина 1960-х годов), этап портфельного менеджмента (1965-1975 годы), этап «интеллектуального изнеможения», разочарования в корпорациях и отступления части стратегов к прагматизму (середина 1970-х годов), этап «разумной умеренности» (с 1973 года до настоящего момента), этап усиления строгой микроэкономической школы стратегии (1980-е годы) и этап появления нового научного взгляда на стратегическое управление (с 1990-х годов). Основные тенденции развития научного, интуитивного, адаптивного и творческого аспектов стратегии.

Эволюция организаций в новых условиях хозяйствования (в соответствии с периодизацией развития ключевых американских компаний) – ориентация на эффект масштаба (вторая половина 1940-х – первая половина 1950-х годов), ориентация на качество продукции (вторая половина 1950-х – середина 1970-х годов), ориентация на создание спроса (конец 1970-х – середина 1980-х годов), ориентация на слияния и поглощения (вторая половина 1980-х годов), ориентация на реинжиниринг (1990-е годы), ориентация на потребителей и рост стоимости компании (конец 1990-х годов по настоящее время). Производство, управление качеством, инновации, лицензии, «ноу-хау», расширение рынка, стратегические альянсы, создание новых коммерческих образований, брендинг, маркетинг партнёрских отношений и т.п.

Эволюция стратегического маркетинга – производственная концепция (1860-1910-е годы), товарная/продуктовая концепция (конец 1910-х – первая половина 1929 года), сбытовая концепция, или концепция интенсификации коммерческих усилий (1930-е – середина 1950-х годов), традиционная маркетинговая, или рыночная концепция (конец 1950-х – начало 1970-х годов), социально-этическая концепция, или концепция «интеллектуального потребления» (вторая треть 1970-х – первая половина 1990-х годов) и концепция маркетинга взаимодействия (1990-е годы по настоящее время). Суть, условия существования, сравнительный анализ этапов становления и развития маркетинга.

«Менеджмент организации» и «Государственное и муниципальное управление.

Требования государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования к структуре и содержанию дисциплины «Стратегический менеджмент».

Межпредметные связи курса и их характеристика: стыкуемость, буферность, взаимодополняемость, интегрируемость, модульность, область эффективного использования, связь с образовательным и информационным пространством.

Преемственность образовательных программ и их элементов как стратегически важный для вуза фактор.

Образовательные задачи и цели курса. Требования к знаниям, умениям и навыкам, которыми должны обладать современные менеджеры в области стратегического управления.

Анализ основных источников и литературы по дисциплине «Стратегический менеджмент».

Концепция и сущность стратегического менеджмента. Понятия стратегии предприятия» и стратегического управления» (трактовки зарубежных и российских специалистов).

Концепция стратегии 5 «Р» Г.Минцберга – план (plan), принцип поведения (principle), позиция (position), перспектива (perspective) и приём (pathway, pressure).

Сильные и слабые стороны стратегии.

Сравнение оперативного и стратегического управления по объекту концентрации внимания менеджмента, учёту факторов времени, основе построения системы управления, подходу к управлению персоналом, критерию эффективности управления и т.п.

Преимущества стратегического подхода к управлению. Причины, препятствующие развитию стратегического менеджмента.

Методология стратегического управления. Системный подход как основа разработки стратегии. Понятие системы. Основы теории систем. Принципы системности в управлении. Системный анализ и стратегические решения. Развитие инструментария системного анализа. Системный анализ и целевое управление. Ситуационный анализ.

Задачи стратегического менеджмента (по терминологии А.Томпсона-мл. и А.Дж.Стрикленда III): формулировка стратегического видения и миссии – постановка целей – разработка стратегии – её воплощение и реализация – оценка результатов деятельности, отслеживание изменений в среде и внесение корректировок.

Характеристика процесса стратегического менеджмента и его этапов.

Формулировка стратегического видения и миссии. Стратегическое видение как маршрут движения организации в будущее. Роли стратегического видения. Подходы к его определению – стратегическое видение (ориентация на будущее и стратегический подход), стратегический оппортунизм (ориентация на настоящее и стратегический подход), стратегическая неуступчивость (ориентация на будущее и стратегический риск) и стратегический дрейф (ориентация на настоящее и стратегический риск). Структура и содержание стратегического видения (по Дж.Коллинзу и Дж.Поррасу) – стержневые ценности, стратегические намерения и «большие амбициозные» цели.

Компоненты стратегического видения: миссия, долгосрочный курс, изложение видения. Миссия как философия и предназначение, смысл существования организации.

Элементы миссии – потребности покупателя, группы потребителей, действия, технологии и знания. Эшридская модель миссии и параметры её оценки (цели, ценности, стратегия и стандарты поведения организации). Факторы выработки миссии (по Ф.Котлеру): история организации, её стиль поведения, состояние среды обитания организации, имеющиеся в её распоряжении ресурсы, отличительные особенности. Определение долговременного курса. Параметры для выбора направления развития организации. Анализ временных рядов и его основные компоненты (тренд, цикл, сезонность, случайные события).

Требования к изложению стратегического видения и миссии. Пути донесения их содержания до персонала организации.

Постановка целей. Цель как желаемое состояние системы или результат её деятельности в перспективе. Признаки классификации целей: по степени важности (стратегические, тактические), содержанию (экономические, научно-технические, социальные), сфере реализации (административные, производственные, финансовые), характеру формулировки (качественные, количественные, комбинированные), ориентированности / законченности (промежуточные, конечные), уровню иерархии (общие/корпоративные, частные/локальные) и др. «Дерево целей» и особенности его построения (генеральная цель – подцели – основные проблемы – задачи – направления работ – необходимые средства и условия – источники ресурсных и финансовых поступлений). Ключевые пространства для определения целей: положение на рынке, инновации, производительность, ресурсы, прибыльность, управленческие аспекты, персонал, социальная ответственность. Признаки целей: понятность для исполнителей, достижимость, гибкость, соизмеримость, конкретность/специфичность, определённость во времени, согласование/совместимость/сопоставимость, взаимная поддержка, приемлемость/непротиворечивость, приверженность и др. Формы установления целей – авторитарная, коллегиальная, партисипативная, «снизу вверх» (система «ринги»).

Формирование стратегических целей и стратегии предприятия.

Разработка стратегии. Стратегия как средство достижения целей. Пирамида разработки стратегии и её организационные уровни – корпоративная, деловая (бизнес-), функциональная и операционная (линейная) стратегии. Виды основной стратегии: рост, поддержание, уход, комбинированная стратегия. Стратегии первого и второго типов.

Предпринимательский, адаптивный и плановый подходы к формированию стратегии.

Этапы её разработки: всесторонний анализ внутреннего состояния и внешней среды организации – формулирование стратегических альтернатив – их оценка – выбор наилучшей(их) стратегии(й). Стратегическое решение и его особенности. Виды стратегических решений. Требования к стратегическому решению. Участники стратегического процесса. Методы выбора стратегий и их характеристика (аналогия, подтягивание, ассоциация, эмпатия, инверсия, идеализация, морфологический анализ, мозговой штурм, свёрнутый мозговой штурм, синектический подход, метод Гордона, модерация, целевое обсуждение, инвентаризация «узких мест», метод контрольных вопросов, бенчмаркетинг, правила «24-х», «25-ти» и «26-ти»).

Воплощение и реализация стратегии. Особенности превращения теоретической стратегии в набор конкретных мероприятий, в т.ч. развитие компетенций и возможностей организации; финансирование и распределение имеющихся в её распоряжении ресурсов по стратегически значимым звеньям цепочки ценности; выработка политики и процедур в поддержку стратегии; информирование работников о пересмотре стратегии; создание для персонала организации условий эффективного выполнения стратегических задач с помощью внедрения информационных, коммуникационных, операционных технологий и различного рода передовых методик; мотивация сотрудников на эффективную реализацию стратегию; изменение должностных инструкций и рабочих процедур;

создание соответствующей корпоративной культуры; надлежащее руководство и т.п.

Оценка результатов деятельности, отслеживание изменений в среде и внесение корректировок. Пересмотр бюджета. Реорганизация отдельных видов деятельности и технологических процессов. Совершенствование организационной структуры управления.

Перестановка кадров. Развитие новых возможностей. Изменение системы оплаты и стимулирования труда. Оценка эффективности организации и прогресса в её деятельности.

Другие альтернативные модели задач стратегического менеджмента: модель О.С.Виханского (анализ среды – определение миссии и целей, выбор стратегии – выполнение стратегии – оценка и контроль выполнения) и модель Б.Бермана и Дж.Эванса (анализ ситуации – цели – определение потребительского рынка – общая стратегия – конкретные действия – управление).

Соотношение стратегического менеджмента и других управленческих процессов.

3. Инфраструктура стратегического менеджмента Понятие «инфраструктуры» и её содержание (внутренняя и внешняя среда организации.

Факторы внутренней среды организации – цели и задачи; функциональная область;

организационная структура; разделение труда; технологии управления; люди/персонал;

ресурсы, компетенции, конкурентные преимущества; принципы бизнеса, этика, личные амбиции менеджеров; корпоративные ценности, культура организации.

Цели и задачи. Виды целей: стратегические и финансовые; траекторные и точечные, краткосрочные и долгосрочные; конечные и промежуточные; цели различных уровней управления. Задачи как детализация целей.

Функциональная область. Функции как содержание управленческой деятельности, позволяющее осуществить необходимое управленческое воздействие. Виды функций – общие и конкретные; внешние и внутренние; главная, основные и вспомогательные;

полезные, бесполезные и вредные; свойственные, несвойственные и дублируемые; явные и латентные; связующие и интегрирующие; специальные.

Организационная структура. Понятие, звенья и ступени управления. Типы организационных структур – традиционные, или бюрократические: линейные функциональные и комбинированные (в т.ч. линейно-штабные, линейно-функциональные, структуры организационного функционализма); дивизиональные: структуры, ориентированные на различные группы клиентов, на предоставление различных видов товаров/услуг, региональные, смешанные (или комбинированные); адаптивные – проектные, матричные, внутрифирменные венчуры, сетевые структуры типа «сателлит», конгломераты; новые – эдхократическая, многомерная, партисипативная и предпринимательская организации.

Разделение труда. Особенности группировки работников в организации по выполнению отдельных видов работ, операций и процедур. Горизонтальное и вертикальное разделение труда.

Технологии управления. Технологии управления как совокупность управленческих работ и операций, выполняемых в определённом порядке и последовательности, а также принципов, методов и технических средств их осуществления. Классификация технологий: по Дж.Вудворд – единичное, мелкосерийное или индивидуальное; массовое (или крупносерийное) и непрерывное производство; по Дж.Томпсону – многозвенные, посреднические и интенсивные технологии; по Ч.Перроу – рутинные, инженерные, ремесленные и нерутинные технологии.

Люди. Руководители, специалисты, вспомогательный персонал.

материальные, финансовые, информационные, кадровые, коммуникационные и др.

Компетенции и конкурентные преимущества как «детерминанты стратегических опционов» (оригинальность, экономичность, расширение продуктового ассортимента, использование ценовых факторов, сокращение времени проектирования и вывода на рынок новых товаров и моделей, увеличение скорости услуг и др.).

Принципы бизнеса, этика, личные амбиции менеджеров. Объекты ответственности организации – владельцы акций, её персонал, покупатели, поставщики, посредники, общество в целом. Нравственные ценности и кодекс поведения сотрудников компании.

Корпоративные ценности, культура организации. Характеристики организационной культуры – осознание «себя и своего места» в организации; коммуникационная система и язык общения; внешний вид, одежда и представление себя на работе; осознание времени, отношение к нему и его использование; взаимоотношения между людьми; социальное положение; вера в организационные ценности; процесс развития работника и научение;

трудовая этика; мотивирование.

Внешняя среда и её составные части: среда прямого воздействия (деловое окружение, микросреда) и среда косвенного воздействия (фоновое окружение, макросреда).

Среда прямого воздействия – поставщики, посредники (торговые, логистические, маркетинговые, финансовые и др.), конкуренты («желания»-конкуренты, товарнородовые, товарно-видовые/параметрические, марочные), контактные аудитории (финансовые круги, средства информации, органы законодательной власти и управления, профсоюзы, представители экологического движения, организации потребителей за защиту своих прав, общественные организации, группы гражданских действий, местные аудитории, широкая публика, внутренние аудитории) и потребители (конечные и промежуточные).

Факторы среды косвенного воздействия – политические (государственное устройство, государственная политика и др.), правовые (степень правовой урегулированности общественных отношений, в том числе сферы предпринимательства, гарантии правоохранительной деятельности, обеспечение безопасности организаций и граждан, чёткость формулировок правовых норм и др.), экономические (перспективы экономического роста, инфляция, доступность кредита, уровень текущих доходов людей, объём накопления, движение цен, структура расходов семей и отдельных личностей, эволюция потребительского спроса, уровень безработицы, изменения курсов валют, отраслевой структуры экономики и др.), научно-технические (ускорение НТП, НИОКР, демографические (численность населения, изменения его возрастной структуры, интерес к социальным проблемам, миграция и др.), природно-климатические (природные ресурсы, окружающая среда, изменения климата и др.) и культурные (образование, отношение людей к самим себе, другим людям, общественным институтам и обществу в целом) факторы.

Мониторинг и сканирование среды. ПЭСТ-анализ (PEST-analyze), включающий политические, экономические, социальные и технологические факторы (т.е. Political, Economic, Social, Technological environment), или СТЭП-анализ (те же буквы и стоящие за ними понятия, но в другом расположении; кроме того, термин «step» используется в значении «пошаговый анализ» – от английского выражения «step by step»). GETS-анализ.

как разновидность PEST-анализа (от первых букв английских слов: Government – правительство, Economy – экономика, Technology – технология и Society – общество).

Система регулярного, иррегулярного и непрерывного обзора среды. Матрица для оценки рыночной среды (сложность/изменчивость среды): степень предсказуемости окружения;

количество производимых товаров и услуг; число покупателей, продавцов и конкурентов;

потребность в знаниях ситуации на рынке.

Стратегические подходы к управлению организацией в зависимости от её адаптации к изменениям окружающей среды – «эволюционный» подход, подход «соответствия», подход «модификации рутин», подход «зависимости» и подход, «учитывающий требования отрасли».

4. Анализ отрасли и конкурентной ситуации Конкуренция: понятие и развитие его содержания в новых экономических условиях.

Этапы анализа отрасли и конкурентной ситуации: изучение основных экономических характеристик отрасли – оценка конкурентной среды – исследование движущих сил конкуренции – определение конкурентной позиции основных «игроков» – анализ конкурентов – поиск ключевых факторов успеха, обеспечивающих дальнейшее продвижение организации на рынке и повышение получаемой ею прибыли – выработка заключения о перспективах отрасли и её общей привлекательности в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Изучение основных экономических характеристик отрасли. Размер и темпы роста рынка (начало подъёма, быстрый рост и пик, начало зрелости, зрелость, насыщение и стагнация, спад). Конъюнктура рынка и её составляющие (спрос, предложение, цена).

Рынок продавца и рынок покупателя. Масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, глобальный). Количество конкурентов и их относительные размеры (мелкие, средние, крупные). Количество и структура покупателей. Стратегия и техническая политика предприятия. Скорость технологических изменений в производстве и темпы разработки инновационных товаров. Степень дифференциации товаров компаний-конкурентов (отсутствует, слабая, высокая). Возможность экономии на масштабе в закупках, производстве, транспортировке, маркетинге и рекламе. Каналы распространения продукции. Наличие эффекта обучаемости (кривая опыта Б.Хендерсона).

Степень загрузки производственных мощностей. Требуемый размер капиталовложений, условия входа в отрасль и выхода из неё. Отраслевой показатель прибыльности (ниже, на уровне или выше среднего по экономике в целом).

Оценка конкурентной среды. Характер конкуренции в отрасли. Модель факторов конкуренции М.Портера и основные «конкурентные силы» рынка – конкуренция между участниками отрасли; проникновение на рынок новых конкурентов; конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей (субститутов) из других отраслей;

конкурентное давление поставщиков, вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними; конкурентное давление со стороны компанийпотребителей. Оценка степени влияния каждого фактора и природы создаваемого им конкурентного преимущества. Барьеры вхождения в новую отрасль (на новый рынок) и пути их преодоления.

Исследование движущих сил конкуренции. Понятие и концепция движущих сил.

Факторы движущих сил: глобализация, экономические тенденции развития отрасли (трэнды), изменения в составе потребителей, появление новых способов использования продукции, изменения общественных ценностей и образа жизни, внедрение новых товаров и услуг, развитие технологий, маркетинговые инновации, изменения в структуре издержек и величине прибыли, выход на рынок или уход с него крупных компаний, изменения в законодательстве и государственной политике, степень неопределённости и риска для бизнеса. Оценка влияния движущих сил на конкурентные силы и характеристики отрасли.

Определение конкурентной позиции основных «игроков». Карта стратегических групп и особенности её составления. Установление параметров дифференциации конкурентов в отрасли (соотношение «цена-качество» – низкое, среднее, высокое; географический масштаб деятельности – местный, региональный, национальный, мультинациональный, глобальный; ассортимент продукции – узкий, стандартный, широкий; использование каналов распространения – один, несколько, все; набор предлагаемых услуг – отсутствует, ограниченный, полный и т.д.). Концептуализация стратегических групп.

Анализ конкурентов. Бенчмаркетинг как инструмент определения наиболее конкурентоспособных предприятий в отрасли. Задачи и виды бенчмаркетинга (метрический, табличный, диагностический, операционный). Алгоритм осуществления бенчмаркетинга – выделение ключевых областей хозяйственной деятельности; выбор показателей сравнения; выделение в качестве эталона для анализа и сравнения реального или потенциального конкурента; сбор и анализ необходимой информации; разработка программы действий; мониторинг и оценка результатов.

Поиск ключевых факторов успеха, обеспечивающих дальнейшее продвижение организации на рынке и повышение получаемой ею прибыли. Технологии – качество проводимых научных исследований, инновации в производственном процессе, разработка новых товаров, овладение современными ноу-хау. Производство – низкая себестоимость продукции (экономия на масштабе), качество продукции (низкий уровень брака), выгодное расположение предприятия (экономия затрат по транспортировке), высокая производительность труда, возможность изготовления товаров на заказ, гибкость производства для перехода на выпуск новой продукции. Сбыт – разветвлённая сеть торговых посредников, широкий доступ к точкам розничной торговли, наличие собственных точек розничной торговли, низкие издержки реализации, точное исполнение заказов потребителей, быстрая доставка. Прочие ключевые факторы успеха – качественный менеджмент, хороший имидж (репутация) организации, высокий профессионализм её работников, общие низкие издержки и др.

Выработка заключения о перспективах отрасли и её общей привлекательности в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Показатели оценки – потенциал роста отрасли, окупаемость инвестиций, влияние усиления основных движущих сил на прибыльность отрасли, конкурентная позиция организации и её возможное изменение, способность организации использовать уязвимость более слабых конкурентов, степень риска и неопределённости в будущем развитии отрасли, серьёзность проблем, стоящих перед отраслью в целом. Методика оценки привлекательности отрасли и конкурентного статуса организации И.Ансоффа 5. Изучение ресурсов и конкурентных возможностей организации Принципы соответствия стратегии компании её внешней и внутренней среде.

Оценка эффективности действующей стратегии (объём продаж, структура потребителей, прибыль организации, её финансовое состояние и кредитный рейтинг, динамика курса акций, репутация и имидж, лидерство в технологиях, инновациях, качестве продукции, скорости исполнения заказов, уровне цен, быстроте выведения на рынок новых товаров и пр.).

Изучение сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз. SWOTанализ (от англ. strengths – сильные стороны, weaknesses – слабости, opportunities – возможности и threats – угрозы). Достоинства и недостатки модели. Матрицы возможностей и угроз. SO-, SW-, WO- и WT-стратегии.

Оценка профиля среды (факторы среды, важность для отрасли, влияние на организацию, направленность влияния, степень важности). Пирамида ресурсов организации для создания конкурентных преимуществ: ресурсы – конкурентные возможности – ключевая и отличительная компетенция – стратегически значимые активы, успехи на рынке – конкурентное преимущество.

Модель стратегического состояния организации (стратегический куб) и её компоненты – экономическая, политическая и организационная. Варианты стратегического состояния компании («рычащая бюрократия», «непредвиденные коалиции», «рациональная система», «постоянное движение», «авторитарная организация», «слепой механизм», «неорганическая система», «стратегическое равновесие») и их сравнительный анализ.

Оценка конкурентоспособности организации по ценам и издержкам (Стратегический анализ издержек). Концепция «цепочки ценностей». Цепочка ценности компании и отраслевые цепочки ценностей. Виды деятельности цепочки ценностей: основные – материально-техническое обеспечение (приобретение сырья и материалов, логистика поставок, управление запасами), изготовление, т.е. преобразование исходных материалов в продукт (производство, сборка, упаковка, эксплуатация оборудования, содержание производственных мощностей, контроль качества продукции, защита окружающей среды), распространение, т.е. физическая доставка товара к покупателям (складирование готовой продукции, упаковка, обработка заказа, отгрузка, транспортировка, создание и развитие сети дилеров и дистрибьюторов), продажа и маркетинг (маркетинговые исследования, ценообразование, реклама, продвижение товаров на рынок, торговля), обслуживание/сервис (доставка, установка, консультирование, гарантийные услуги, совершенствованию продукции, технологических процессов и отдельных операций, необходимого оборудования, программного обеспечения, баз данных и т.п.), управление персоналом (планирование, подбор, отбор, найм, адаптация, развитие, стимулирование, социальное обеспечение персонала), администрирование (действия, издержки и активы, относящиеся к общему руководству, бухгалтерии и финансам, юридической поддержке, безопасности и обеспечению конфиденциальности, информационной системе управления, заключению стратегических союзов и развитию партнёрских отношений, а также другим функциям высшего руководства). Использование концепции «цепочки ценности» для стратегического анализа издержек. Сравнительный анализ традиционного расчёта себестоимости по статьям затрат и оценки издержек по видам деятельности. Возможные мероприятия по сокращению издержек на уровне поставщиков, на этапе распространения и в собственной деятельности организации.

Конкурентная устойчивость организации и стратегическое позиционирование.

Показатели, характеризующие стратегические позиции предприятия.

Конкурентоспособность организации, её стратегический потенциал, конкурентные преимущества. Факторы конкурентоспособности предприятия на рынке и слагаемые его конкурентного статуса. Особенности расчёта невзвешенной и взвешенной оценок конкурентной силы компании. Защита конкурентных преимуществ.

Изучение стратегических проблем организации: продолжение реализации прежней стратегии, её корректировка или кардинальный пересмотр.

6. Стратегии конкуренции Стратегия конкуренции как набор методик и инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов, противостояние конкурентам и укрепление позиции на рынке.

конкурентоспособности (по классификации М.Портера) – стратегия лидерства на основе издержек, стратегия дифференциации (или индивидуализации), стратегия наилучшей стоимости, стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе низких издержек, стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе дифференциации.

Анализ сильных и слабых сторон данных стратегий. Особенности их выбора в деловой практике современных организаций и его обоснование.

Конкурентные стратегии в зависимости от величины и количества возможных конкурентных преимуществ (по классификации Boston Consulting Group) – стратегия массового выпуска (или объёмности), стратегия специализации, стратегия фрагментации (или «застрявшего на полпути») и стратегия патовой ситуации (или «тупика»). Их оценка и возможности использования в новых экономических условиях.

Модель McKinsey, или матрица «привлекательность рынка – возможности организации / её конкурентные преимущества». Показатели оценки «привлекательности рынка» (ёмкость, его динамика, структура потребителей, диапазон цен, платёжеспособность населения, доступность рынка, риски) и «возможностей организации / её конкурентных преимуществ» (конкурентоспособность продукции, привлекательность ценового предложения, каналы сбыта, условия коммуникации, рыночная доля, прогноз возможных финансовых результатов). Расчёт вероятности успеха выбора рынка и конкурентной стратегии – «поражение», «вопросительный знак», «средний бизнес», «успех», «доходный в будущем бизнес».

Стратегическая зона хозяйствования организации и матрица «привлекательность рынка – уровень совпадения с корневыми компетенциями компании»: корневые бизнесы, иллюзорные возможности, периферийные бизнесы и бесперспективные направления.

Концепция стратегического позиционирования В.Ефремова: агрессивные позиции – «лидер», «агрессор», «кандидат в мастера», «авторитет», «надежда», «ещё не муж, но уже не мальчик», «коллега», «испытатель», «трудный ребёнок»; консервативные стратегические позиции – «консерватор», «скупой рыцарь», «свой среди чужих – чужой среди своих», «кулак», «средний класс», «гадкий утёнок», «хуторянин», «люмпен», «блек Джек»; оборонительные позиции – «банкрот», «живой труп», «Обломов», «сухой лист», «флюгер», «Коробочка», «колхозник», «цыган»; конкурентные стратегические позиции – «баловень судьбы», «Чичиков», «Дон Кихот», «новый русский», «кокон», «трутень», «подрастающая смена», «стажёр», «собака».

«Ролевые» рыночные стратегии: виолентная (силовая), патиентная (нишевая), коммутантная (приспособленческая, оперативного реагирования) и эксплерентная (пионерная, стратегия первопроходца).

Стратегии для сохранения конкурентного преимущества. Наступательные стратегии – «догнать и перегнать конкурента», использование слабых сторон конкурента (фланговая атака), одновременные действия на нескольких фронтах (масштабное наступление), захват незанятых пространств, обходная атака, партизанская война, упреждающие удары.

Оборонительные стратегии – перекрытие возможных путей атаки, демонстрация способностей к ответным действиям, уклонение от конкуренции.

7. Стратегии с учётом отрасли и ситуации Жизненный цикл отрасли: зарождение, рост, развёртывание, зрелость, насыщение, сокращение, разложение. Модель Ч.Хофера – Д.Шендела, или матрица жизненных циклов отраслей. Группировка организаций и особенности их стратегий в зависимости от позиции в отрасли.

Конкуренция в формирующейся отрасли (т.е. находящейся на этапе становления) и основные проблемы, стоящие перед работающей в ней организацией (в т.ч. поиск средств для финансирования стартовых операций до получения достаточного объёма прибыли и выбор сегментов и конкурентных преимуществ, концентрация на которых позволит полностью реализовать преимущества первопроходца). Возможные действия/стратегии – захват лидерства в отрасли, внедрение передовых технологий, совершенствование характеристик и дизайна продукции, информирование потребителя о новых товарах, последовательное снижение цен для привлечения новых сегментов чувствительных к цене покупателей.

реагирование на изменения, их прогнозирование и управление изменениями.

Конкуренция в зрелых отраслях. Факторы, оказывающие влияние на замедление темпов роста отрасли: появление новых технологий и инновационных товаров (или, наоборот, затруднения с обновлением продукции, повышение требовательности покупателей); увеличение издержек, связанных с производством новых продуктов и повышением качества их обслуживания; усиление конкуренции в отрасли; снижение прибыльности работающих в них организаций. Возможные действия/стратегии – сокращение количества продуктовых групп и моделей товаров, оптимизация цепочки ценности, снижение издержек, увеличение объёма продаж за счёт предоставления дополнительных услуг, приобретение компаний-соперников, выход на международные рынки, совершенствование или создание новых конкурентных возможностей.

Конкуренция в отраслях на этапе застоя или спада. Возможные действия/стратегии – сфокусирование на самых перспективных сегментах отрасли, отчётливая дифференциация товара за счёт улучшения его качества и обновления, новые применения, реветализация маркетинга (т.е. поиск нового маркетингового подхода), снижение издержек, государственное стимулирование.

Конкуренция в сегментированных отраслях. Возможные действия/стратегии – завоевание лидерства по издержкам, товарная, потребительская или географическая специализация.

Быстро растущие организации и особенности их работы в отрасли. Возможные действия/стратегии – стратегические инициативы по усилению позиций в существующем бизнесе (расширение ассортимента, выход на ещё неосвоенные географические регионы, атака на конкурентов с целью захвата их доли рынка); стратегические инициативы по расширению имеющихся ресурсов и конкурентных возможностей за счёт освоения новых сфер бизнеса с хорошими перспективами роста; стратегические инициативы по созданию бизнеса, на данный момент еще не существующего.

действия/стратегии – наступление, активная оборона и демонстрация силы.

Организации–последователи и особенности их работы в отрасли. Возможные действия/стратегии – рост за счёт поглощения конкурентов, захват свободной ниши, специализация, ориентация на превосходящее качество, отличительный имидж, добровольное отступление.

Неконкурентоспособные организации и предприятия в состоянии кризиса.

Возможные действия/стратегии – распродажа части активов, сокращение издержек/расходов, резкое наращивание объёмов доходов (ценовые скидки, активизация усилий по продвижению, расширение обслуживания потребителей), немедленный выход (стратегия разворота, или ликвидации), «последний тайм» (стратегия «последней жатвы» / «сбора урожая», или «доения»).

8. Стратегии сотрудничества инсортингового/внутреннего, аутсортингового/внешнего и виртуального типов.

Союзы и партнёрства с компаниями – представителями разных звеньев отраслевой цепочки ценности и другими операторами рынка.

Слияния и поглощения Обратные процессы – разделение, разъединение и распаковка.

Финансово-промышленные группы.

Стратегические сети.

Стратегии сотрудничества на внешних рынках (Стратегии внешнеэкономической деятельности*). Непрямой и прямой экспорт. Лицензирование. Франчайзинг (товарный, производственный, деловой, корпоративный, конверсионный, региональный, субфранчайзинг). Стратегия сборочного завода. Стратегия заключения контрактов на производство. Стратегические альянсы или совместные предприятия с участием мультинациональной (сотрудничество с клиентами) и глобальной ориентации.

9. Стратегии диверсификации Понятия «диверсификация» и «диверсифицированная организация».

Эффекты «масштаба» и «освоения». Их значение для перехода предприятия на путь диверсифицированного развития.

направлений деятельности и метода (формы) входа в новую отрасль – повышение производительности в новой отрасли – превращение стратегического соответствия и других «плюсов» диверсификации в конкурентное преимущество – определение перспективные подразделения организации.

Классификация подходов к диверсификации – узкая и широкая; родственная/связная, конгломератная; национальная, мультинациональная и глобальная.

Стратегические соответствия и синергетические эффекты. Понятия синергизма (синергии), синергетического эффекта и стратегического соответствия. Значение стратегических соответствий при построении диверсифицированных систем.

приобретения новых предприятий в других отраслях, сужение диверсификационной базы путём сокращения количества предприятий, реструктуризация/оздоровление, мультинациональная диверсификация) и их сравнительная оценка.

Этапы стратегического анализа диверсифицированной организации: анализ её стратегических инициатив для повышения общей эффективности организации.

Анализ текущей стратегии диверсифицированной организации по параметрам:

характер диверсификации (родственная, неродственная, комбинированная), география операций (национальная, мультинациональная, глобальная), наличие в бизнес-портфеле соответствующих предприятий для освоения новых отраслей; межфирменное и межотраслевое стратегическое соответствие, усиливающее конкурентные преимущества.

привлекательность каждой отрасли, сравнительная привлекательность отраслей (т.е. отбор самых привлекательных и непривлекательных из них) и привлекательность сочетания отраслей (т.е. определение целесообразности диверсификации в новые отрасли и необходимости в связи с этим реструктуризации бизнес-портфеля).

Изучение конкурентоспособности подразделений организации по параметрам:

конкурентоспособность по свойствам продукции, возможность давления на поставщиков и покупателей (масштабы альянсов), межфирменное стратегическое соответствие, организации ключевым факторам успеха в отрасли, репутация и имидж её имени и «привлекательность отрасли – конкурентоспособность подразделений организации» и особенности её построения.

подразделений организации: возможность консолидации закупок и оказания давления на поставщиков; возможности совместного использования технологий и проведения НИОКР, обмена опытом и знаниями; возможности объединения маркетинговой деятельности, распространения и имени организации; отсутствие стратегических соответствий.

Анализ ресурсной базы организации по параметру: её соответствие запросам подразделений. Матрица Бостонской Консультационной Группы «рост / доля рынка»

(growth / share matrix). Параметры оценки («доля рынка» и «темпы роста рынка») и возможные стратегии («звёзды», «денежные/дойные коровы», «знаки вопроса»/ диверсифицированной организации. Матрица «рост / рост рынка» (growth / growth matrix) и матрица General Electric как развивающие модель Boston Consulting Group.

Оценка производительности по параметрам: показатели производительности за прошлые периоды, тенденции развития и др.

параметру: стратегическое положение подразделения и его роль в дальнейшей стратегии.

Возможные действия: агрессивное расширение (стратегии инвестирования и роста), оборона (стратегии укрепления и защиты), коренное изменение (стратегии пересмотра и репозиционирования), исключение (стратегии извлечения ресурсов и отделения).

эффективности организации по направлениям: изменение бизнес-портфеля за счёт приобретения и разделения компаний, а также создания альянсов; улучшение координации деятельности различных подразделений для снижения издержек и обмена технологиями; направление корпоративных ресурсов в самые привлекательные отрасли;

определение возможностей дальнейшей диверсификации.

Стратегии корпоративного центра (по классификации Р.Коха) – экстренная корпоративная стратегия, «олимпийская» корпоративная стратегия, ориентированная на приобретения корпоративная стратегия, корпоративная стратегия расширения рынка, корпоративная стратегия, основанная на компетентности и корпоративная стратегия контроля результатов деятельности. Особенности использования и совмещения данных стратегий в деятельности корпоративного центра.

10. Функциональные и операционные стратегии Структура «портфеля» стратегий организации и механизмы их согласования. Типы стратегических соответствий «портфеля» стратегий: акцепторные, донорные, интегральные, параметрические, маркетинговые, производственные и др. Принципы их учёта и использования при его формировании.

Разновидности функциональных и операционных стратегий организации.

Производственные стратегии. Стратегия размещения и специализации производства. Виды технологических стратегий: равномерного однонаправленного совершенствования, технологического скачка, хаотического движения, плавных и пилообразных колебаний. Модель Пирсона, Брокхофа, Бемера и модель Герпота осуществления технологической стратегии. Подходы к применению технологических стратегий на международной арене – стратегия глобального центра, стратегия, полицентризма, распределённая стратегия технологического развития, интегрированная стратегия технологического развития. Типы ресурсных стратегий – стратегия привлечения ресурсов, стратегия ресурсосбережения, сочетающая стратегия. Стратегии прибыли и пути её реализации: рост продаж, увеличение масштабов производства, снижение затрат, рациональное использование производственных мощностей, рост производительности труда и пр. Стратегии качества и его основные параметры – функциональность, надёжность (долговечность, безотказность, защищённость от физических и моральных рисков), технологичность (удобство производства и использования, ремонтопригодность), унифицированность (насыщенность взаимозаменяемыми и стандартными элементами), эргономичность (рациональность форм, антропометрические параметры, соответствие санитарным и иным нормам и требованиям), эстетичность (выразительность, совершенство исполнения, товарный вид), транспортабельность (лёгкость, компактность), защищённость патентами, лицензиями, авторскими правами, экологичность (лёгкость утилизации, минимум отходов), безопасность (прочность конструкции), эксплуатационные свойства (скорость, манёвренность и др.), технический уровень (соответствие стандартам или эталонным объектам), экономичность (оптимальное соотношение качества и цены), сервис (диапазон, быстрота, простота обслуживания).

«Прорыв» и «непрерывное совершенствование» как базовые подходы в области политики качества. Стратегии инновации (стратегия опоры на собственные силы, стратегия кооперации с партнёрами, стратегия закупки новинок) и подходы к их реализации на рынке (наступательная, выжидательная, промежуточная).

Финансовые стратегии. Особенности финансового стратегического планирования и его задачи. Основные разновидности финансовой стратегии. Стратегии привлечения финансовых ресурсов – стратегия использования собственных средств для расширения своей рыночной ниши, стратегия объединения финансовых ресурсов нескольких организаций (как правило, средних и крупных) для осуществления дорогостоящих проектов захвата новых рынков, стратегия использования всех доступных источников финансирования (займы, выпуск акций, создание консорциумов и пр.) для формирования и реализации перспективных инновационных программ малых и средних предприятий наукоёмких отраслей, стратегия привлечения донорских средств крупных компаний – потребителей продукции в рамках вертикальной интеграции с ними, стратегия перекрёстного финансирования, когда подразделения, генерирующие финансовые средства, делятся ими с теми, у кого их недостаёт. Стратегии финансового инвестирования и управления портфелем ценных бумаг – стратегия постоянной суммы, стратегия постоянного соотношения, стратегия затратного усреднения, стратегия переменного соотношения. Стратегический подход к управлению текущими финансовыми операциями и его ключевые направления: ускорение поступления платежей (т.е. снижение дебиторской задолженности), замедление интенсивности собственных выплат (т.е. увеличение кредиторской задолженности), минимизация кассовых остатков и пр. Стратегии управления рисками и обеспечения финансовой устойчивости организации.

Стратегические подходы к предотвращению или снижению финансовых рисков – неучастие в рискованных видах деятельности, рационализация финансовой деятельности, компенсация рисков, разделение (сегрегация) финансовых рисков, передача (трансферт) рисков.

Стратегии управления персоналом. Главные направления кадровой стратегии. Факторы, влияющие на кадровую стратегию. Разновидности кадровых стратегий. Стратегии привлечения и отбора персонала (активная и пассивная). Стратегии развития персонала (традиционная и интегративная). Стратегии перемещения персонала (горизонтальная, вертикальная и параллельная). Стратегии занятости (прекращение найма, сокращение рабочего времени, работа неполный день или неполную неделю, разделение должностей между работниками, прекращение выдачи заказов на сторону, направление на учёбу с отрывом от основной работы, предоставление неоплаченных отпусков, стимулирование ухода по собственному желанию, досрочный выход на пенсию, аутплейсмент, увольнения за различные нарушения, рационализация персонала) Стратегии управления маркетингом. Место и роль маркетинга в деятельности современных организаций. Ключевые цели и принципы маркетинга. Стратегический маркетинг. Функциональные стратегии маркетинга – производственная, продуктовая, торговая, традиционная (рыночная), социально-этическая и стратегия взаимодействия (маркетинг партнёрских отношений).

Комплекс маркетинга и его составляющие: товар (product), ценообразование (price), сбыт (place) и продвижение (promotion). Операционные стратегии маркетинга – продуктовые стратегии, ценовые стратегии, стратегии распределения и коммуникационные стратегии.

Продуктовые стратегии: усовершенствование товара (вариация и модификация), инновация (дифференциация и диверсификация), элиминация. Модель И.Ансоффа (матрица «продукт – рынок») и её содержание (стратегия обработки рынка, стратегия расширения рынка, стратегия развития продукта и стратегия диверсификации). Стратегии Boston Consulting Group и их соответствие стадиям жизненного цикла продукта (стадия выхода на рынок – «знаки вопроса»/«тёмные лошадки», стадия роста – «звёзды», стадия зрелости – «денежные/дойные коровы», стадия насыщения – «боевые слоны», стадия спада – «хромые утки»/«голодные собаки», стадия свёртывания – «птицы додо»). Закон Парето и ABC-анализ. Виды стратегий в соответствии с матрицей жизненного цикла продукта Arthur D. Little Life Cycle: при ведущем, сильном, заметном, прочном и слабом положении (позиции) на рынке.

Ценовые стратегии: «снятие сливок», проникновение/внедрение на рынок, средние цены по отрасли, следование за лидером, престижная цена, «психологическая» цена, скользящее (дискретное) ценообразование, коммутативная редукция цен, дифференцированное ценообразование, эгалитарное ценообразование, пакетное ценообразование, завлекательное ценообразование («мнимые» цены), установление цен за дополняющие товары, установление цен на побочные продукты, установление цены с возмещением издержек и др. Взаимосвязь цены и качества товара – стратегия премиальных наценок (высокая цена – высокое качество), стратегия глубокого проникновения на рынок (средняя цена – высокое качество), стратегия повышенной ценностной значимости (низкая цена – высокое качество), стратегия завышенной цены (высокая цена – среднее качество), стратегия среднего уровня (средняя цена – среднее качество), стратегия доброкачественности (низкая цена – среднее качество), стратегия ограбления/блефования (высокая цена – низкое качество), стратегия показного блеска (средняя цена – низкое качество) и стратегия низкой ценностной значимости (низкая цена – низкое качество).

Стратегии распределения: интенсивное (или массовая/дисперсная дистрибьюция), эксклюзивное (концентрированная дистрибьюция), селективное и интерактивное (прямая дистрибьюция) распределение. Стратегии «вталкивания» и «втягивания»: их преимущества и недостатки, сравнительный анализ.

Коммуникационные стратегии в области рекламы, связей с общественностью, стимулирования сбыта, персональных продаж, прямого маркетинга, брендинга, спонсоринга/меценатства, продукт-плейсмента. Матрица соотношения расходов на продвижение и цены на продукцию – стратегия интенсивного маркетинга (высокие расходы на продвижение – высокая цена), стратегия выборочного проникновения (низкие расходы на продвижение – высокая цена), стратегия широкого проникновения (высокие расходы на продвижение – низкая цена) и стратегия пассивного маркетинга (низкие расходы на продвижение – низкая цена).

11. Реализация стратегии Процесс реализации стратегии и его составляющие. Отличия реализации стратегии от реализации долгосрочного плана. Функции управления и факторы реализации стратегии. Взаимосвязь стратегии и факторов её реализации. Необходимые условия реализации стратегии.

Сопротивление системы стратегическим изменениям: его природа, источники, виды (неизменяемое функционирование, обычные изменения, умеренное преобразование, радикальное преобразование, перестройка), возможности нейтрализации.

Главные задачи, политика, процедуры, правила реализации стратегии. Стратегия и организационная структура: проверка на соответствие. Создание эффективной организации, обладающей необходимыми компетенциями, возможностями и ресурсной базой (в т.ч. подбор сильной команды менеджеров, их подготовка, повышение квалификации и переподготовка, реинжиниринг бизнес-процессов, определение полномочий и уровня самостоятельности подразделений, координация их деятельности, сотрудничество с компаниями-партнёрами). Распределение ресурсов по стратегически значимым звеньям цепочки ценности (перераспределение бюджета). Выработка политики совершенствование. Создание работникам условий для эффективного выполнения стратегических задач за счёт внедрения новых информационных, коммуникационных, операционных и электронных систем (технологий). Разработка системы стимулирования и поощрения за достижение поставленных целей и хорошую реализацию стратегии.

Создание корпоративной культуры и среды, стимулирующих реализацию стратегии, создание системы внутреннего лидерства и др. Адаптация коллектива организации к изменениям.

Стратегическое бюджетирование.

Особенности проектирования систем управления, адекватных выбранной стратегии. Управление по целям. Управление по сильным и слабым сигналам.

Особенности реагирования на них со стороны менеджмента организации. Активное и реактивное управление.

стратегическим изменениям. Источники сопротивления. Управление сопротивлением.

Характеристики различных подходов к проблеме управления в условиях спонтанных изменений. Принудительный метод проведения изменений. Адаптивные изменения.

Управление кризисной ситуацией.

Процесс стратегического контроля и его основные элементы: установление показателей для оценки хода реализации стратегии; создание системы измерения и отслеживания параметров контроля; сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием; проведение корректировки. Типы контрольных систем (рыночный, по выходу, бюрократический, со стороны коллектива) и их содержание.

Уровни управления и системы контроля (функциональный уровень, уровень СЗХ / отраслевого бизнеса, корпоративный уровень). Особенности использования систем контроля при различных стратегиях.

Стратегический контроллинг. Поляризация точек зрения на содержание стратегического контроллинга. Характеристики стратегического и тактического контроллинга. Функции стратегического контроллинга.

Оценка реализации и корректировка стратегии.

Альтернативные точки зрения на формирование и реализацию стратегии. Стратегия как выражение воли руководства (личные качества руководителя, стремления и ценности организации). Стратегия как реализация коллектива (конечные цели, принципы функционирования, ценности, этика, идеология, вера и убеждения, имеющиеся в организации). Стратегия как рациональное управление (концентрация на конкретных направлениях, видении и воодушевлении). Стратегия как построение конкурентных преимуществ (их формирование, поддержание, защита и развитие, позиционирование организации на рынке). Стратегия как отношения с окружающей средой (использование возможностей и сильных сторон организации, нейтрализация угроз и слабых сторон).

ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН КУРСА

Становление и развитие (Генезис) стратегического менеджмента Понятие и сущность стратегии.

менеджмента Инфраструктура стратегического менеджмента Анализ отрасли и конкурентной Изучение ресурсов и организации Стратегии конкуренции Стратегии с учётом отрасли и Стратегии сотрудничества Стратегии диверсификации Реализация стратегии Становление и развитие стратегического менеджмента Понятие и сущность стратегии.

менеджмента Инфраструктура стратегического менеджмента Анализ отрасли и конкурентной Изучение ресурсов и организации Стратегии конкуренции Стратегии с учётом отрасли и Стратегии сотрудничества Стратегии диверсификации Реализация стратегии

МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ

ПО ПРОВЕДЕНИЮ СЕМИНАРСКИХ ЗАНЯТИЙ

ТЕМА 1. СТАНОВЛЕНИЕ И РАЗВИТИЕ

(ГЕНЕЗИС) СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Вопросы для обсуждения в семинарском классе:

1. Стратагематика как наука о выработке стратегий в области военного дела.

2. Вклад Сунь-Цзы в развитие военных стратегий и повышение их роли в достижении победы над противником.

3. Ключевые задачи стратега и основные факторы, влияющие на выбор стратегии (по работам Карла фон Клаузевица).

4. Школы стратегического менеджмента и их сравнительный анализ.

5. Классификация этапов становления и развития стратегического управления (по Д.Аакеру, Р.Коху, Н.Н.Тренёву, Н.Алексееву).

6. Маркетинг-менеджмент как новая форма управления современной организацией в условиях развития рыночных отношений.

потребностей покупателей (customer,s satisfaction) как альтернативные цели бизнеса:

дифференцирование или интегрирование?

8. Особенности становления и развития стратегического менеджмента в России.

Источники и литература, рекомендуемые для изучения данной темы:

Военное искусство античности: Антология. – М.: ЭКСМО, СПб.: Terra Fantastica, 2003. – 768 с.

Жигалова-Шадринская З. Лимбы судеб, или Акмеостратагематика. – М.: Дело, 2001.

Кох Р. Стратегия: как создать и использовать эффективную стратегию / Пер. с англ. – 2-е изд. – СПб.: Питер, 2003. – С. 28-34, 161-168.

Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари:

экскурсия по дебрям стратегического менеджмента / Пер. с англ. / Под ред.

Ю.Н.Каптуревского. – М.: Питер, 2001. –С.25-311.

Миура Я. Го и восточная бизнес-стратегия / Пер. с яп. – М.: ООО Издательский дом «София», 2005. – 460 с.

Сунь-цзы Искусство стратегии:Классические труды: Пер с кит., предисловие и комментарии Н.И.Конрада. – М,: Эксмо, СПб,: Мидгард, 2006. – 528 с.

Сунь-цзы, Галиарди Г. Искусство войны и искусство маркетинга / Пер. с англ. – СПб.: Нева, 2003. – 160 с.

Фон Гикзи Т., фон Отингер Б., Бассфорд К. Стратегия управления по Клаузевицу / Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2002.

Контрольные вопросы и задания:

1. Укажите основные труды античных авторов, посвящённые выработке военных стратегий кратко прокомментируйте их.

2. Охарактеризуйте направления и принципы стратагематики.

3. Объясните ключевую идею «благородной» стратагематики, заключающуюся в следующем утверждении: «Дело не в том, чего заслуживают наши враги, а в том – достойна ли нас та реакция, которую они пытаются спровоцировать».

4. Назовите особенности восточной «хитростной» стратагематики.

5. Приведите примеры военных максим Сунь-Цзы и проанализируйте их содержание с позиции современности.

6. Определите «ключевые факторы победы» (по Сунь-Цзы).

7. Укажите, что нового внёс в разработку стратегий Карл фон Клаузевиц, и как это перекликается с теорией и практикой современного управления.

8. Объясните, в чём схожесть стратегий в военной и хозяйственной сферах человеческой деятельности.

9. Проследите эволюцию учения о стратегическом менеджменте и его связь со школами управления.

Укажите предпосылки возникновения стратегического менеджмента и особенности его формирования как самостоятельной управленческой дисциплины.

11. Объясните, как связаны технологические перевороты и разрывы с необходимостью стратегического управления.

12. Назовите факторы, определяющие необходимость стратегического управления, и раскройте роль и влияние каждого фактора на стратегическое управление. Приведите соответствующие примеры.

13. Охарактеризуйте «ремесленный» подход Г.Минцберга к разработке стратегии.

14. Раскройте содержание понятия «обучающаяся организация».

15. Сравните между собой «административное управление», «управление по целям»

и «управление-обучение».

16. Проследите смену моделей управления, которая происходила в течение ХХ века.

17. Охарактеризуйте тенденции развития современного управления и отметьте роль стратегического менеджмента в достижении успеха в бизнесе.

ТЕМА 2. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИИ.

ЗАДАЧИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Вопросы для обсуждения в семинарском классе:

1. Концепция «5П»-стратегии Г.Минцберга и её элементы.

2. Оперативное и стратегическое управление.

3. Задачи стратегического менеджмента (по А.Томпсону-мл. и А.Дж.Стрикленду III).

3.1. Формулировка стратегического видения и миссии.

3.2. Постановка целей.

3.3. Разработка стратегии.

3.4. Воплощение и реализация стратегии.

3.5. Оценка результатов деятельности, отслеживание изменений в среде и внесение корректировок.

4. Другие модели процесса разработки стратегии.

Источники и литература, рекомендуемые для изучения данной темы:

Веснин В.Р. Стратегическое управление: Учебник. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2004. – С.8-46.

Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2004. – С.39-43, 70-137.

Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.:

Экономистъ, 2004. – С.134-180.

Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари:

экскурсия по дебрям стратегического менеджмента / Пер. с англ. / Под ред.

Ю.Н.Каптуревского. – М.: Питер, 2001. – С.16-23..

Парахина В.Н., Максимено Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент. – М.:

КНОРУС, 2005. – С.60-112.

Контрольные вопросы и задания:

1. Раскройте внутреннее содержание концепции «5П»-стратегии Г.Минцберга.

2. Проведите сравнительный анализ оперативного и стратегического управления.

3. Определите, в чём проявляется гибкость стратегического управления при его сравнении с «обычным» управлением. Приведите примеры, иллюстрирующие ответ.

4. Изучите, какие недостатки и ограничения на использование имеет стратегическое управление.

5. Укажите предназначение стратегического видения и миссии для организации.

6. Охарактеризуйте имеющиеся в управленческой практике подходы к с определению стратегического видения.

7. Укажите ключевые факторы (параметры) выработки миссии.

8. Подумайте, почему для некоторых организаций очень трудно сформулировать миссию.

9. Решите, может ли быть миссией организации получение прибыли.

Аргументируйте свой ответ.

10. Определите, может ли миссия разрабатываться не для организации в целом, а для отдельных её структурных подразделений.

11. Разработайте стратегическое видение и миссию применительно к ТПО «Русское бистро».

12. Проведите классификацию целей организации.

13. Укажите ключевые пространства, в рамках которых организация может определять свои цели.

14. Определите, какое из приведённых ниже определений характеризует цель организации: а) философия и предназначение, смысл существования организации; в) предписанная работа, серия раб или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки; с) конкретные конечные состояния системы или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Аргументируйте свой ответ.

15. Назовите социально-ориентированные цели организации.

16. Приведите примеры стратегических целей организации.

17. Охарактеризуйте секрет успеха японских предприятий в координации стратегических целей.

18. Определите характеристики, которыми должны, на Ваш взгляд, обладать правильно поставленные цели.

19. Проследите, прохождение каких фаз предполагает процесс установления целей.

20. Укажите основные организационные уровни разработки стратегий в организации и определите круг её должностных лиц, ответственных за их формирование.

21. Охарактеризуйте виды основной стратегии.

22. Проведите сравнительный анализ предпринимательского, адаптивного и планового подходов к формированию стратегии.

23. Укажите методы генерации новых идей, связанные с разработкой стратегий в организации.

24. Выявите основные проблемы, оказывающие влияние на воплощение стратегий в практической деятельности организации.

25. Согласны ли Вы с утверждением, что «прописать» стратегию организации – лучший способ её провалить. Аргументируйте свой ответ.

26. Выделите основные трудности в работе над стратегией. Как Вы думаете, почему не из любого исходного состояния организации достижимо желаемое будущее?

27. Сравните между собой модели разработки стратегии А.Томпсона-мл. и А.Дж.Стрикленда III, Б.Бермана и Дж.Эванса, О.С.Виханского и др. исследователей в области стратегического управления.

28. Определите, какой образ действий при решении стратегических задач в наибольшей степени свойственен руководителям российских предприятий.

29. Известный специалист в области стратегического менеджмента И.Ансофф утверждает: «Стратегия – понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Её выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих».

Объясните, почему же тогда предприятия занимаются разработкой стратегии.

30. Объясните, почему стратегия должна появляться как «результат постоянного процесса размышлений, выдвижения гипотез, экспериментирования, успеха и вновь проводимых экспериментов».

ТЕМА 3. ИНФРАСТРУКТУРА СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Вопросы для обсуждения в семинарском классе:

1. Внутренняя среда и её факторы.

2. Внешняя среда и факторы её прямого воздействия на организацию.

3. Внешняя среда и факторы её косвенного воздействия на организацию.

4. Методика оценки внешней среды организации на основе PEST /STEP-анализа Источники и литература, рекомендуемые для изучения данной темы:

Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2004. – С.44-61.

Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.:

Экономистъ, 2004. – С.220-230.

Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс: Пер. с англ. – СПб.:

Питер, 2001.

Парахина В.Н., Максимено Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент. – М.:

КНОРУС, 2005. – С.125-158.

Контрольные вопросы и задания:

1. Назовите основные характеристики среды, используемые при её анализе в стратегическом менеджменте.

2. Раскройте содержание «функциональной области» организации.

3. Укажите типы организационных структур управления и проведите их сравнительный анализ.

4. Определите, какие признаки группировки технологий управления были выделены в их классификаци Дж.Вудворд, Дж.Томпсоном и Ч.Перроу.

5. Приведите примеры из деловой практики реальных компетенций и конкурентных преимуществ, которыми обладают организации, являющиеся на современном этапе лидерами рынка.

6. Сформулируйте основные принципы ведения современного бизнеса и отметьте в нём роль этической составляющей.

7. Укажите, каким образом факторы внутренней среды организации влияют на разработку стратегии её дальнейшего развития.

8. Объясните, почему внешнюю среду организации можно считать её составной частью.

9. Определите и проанализируйте составляющие среды прямого воздействия организации.

10. Выделите ключевые факторы среды косвенного воздействия, которые должна учитывать организация в новых экономических условиях.

11. Проанализируйте степень урегулированности отношений в предпринимательской сфере на территории РФ.

12. Приведите примеры законодательных актов, направленных на защиту интересов:

а) организаций от недобросовестной конкуренции, в) потребителей от недобросовестной предпринимательской деятельности и с) общества от последствий безответственного бизнеса, который может привести к ухудшению жизни, здоровья, имущества потребителей, а также окружающей среды.

13. Оцените перспективы экономического роста, в том числе валового внутреннего продукта в РФ. Определите, какие отрасли национальной экономики на настоящий момент переживают подъём, а какие – спад.

14. Укажите тенденции и особенности развития научно-технического прогресса на современном этапе. Оцените инновационную деятельность российских промышленных предприятий и сравните между собой их цели в области продукт-инноваций и процессинноваций.

15. Выделите основные демографические факторы, оказывающие влияние на современную деловую практику, и объясните причины повышения интереса к их изучению со стороны как зарубежных, так их и отечественных компаний.

16. Определите место природно-климатических факторов в среде косвенного воздействия организации.

17. Проанализируйте содержание концепции 3 «С», используемой в деятельности социально-ориентированных организаций.

18. Определите значение культурных факторов в стратегическом менеджменте.

19. Укажите основные подходы к управлению организацией в зависимости от особенностей её адаптации к изменениям окружающей среды.

20. Приведите примеры обусловленности стратегии средой и обратного влияния стратегии на среду.

ТЕМА 4. АНАЛИЗ ОТРАСЛИ И КОНКУРЕНТНОЙ СИТУАЦИИ.

СТРАТЕГИИ С УЧЁТОМ ОТРАСЛИ И СИТУАЦИИ

Вопросы для обсуждения в семинарском классе:

1. Этапы проведения анализа отрасли и конкурентной ситуации в ней.

2. Основные стратегии организации в отрасли и особенности их выбора.

Источники и литература, рекомендуемые для изучения данной темы:

Веснин В.Р. Стратегическое управление: Учебник. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2004. – С.120-148.

Парахина В.Н., Максимено Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент. – М.:

КНОРУС, 2005. – С.196-205.

Портер М. Конкурентное преимущество: Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 715 с.

Контрольные вопросы и задания:

1. Дайте определения таким понятиям, как «отрасль», «отраслевой кластер», «спрос», «предложение», «конъюнктура рынка», «рынок продавца», «рынок покупателя», «конкуренция».

2. Назовите основные экономические характеристики отрасли.

3. Укажите, какие основные характеристики отрасли предопределяют формирование той или иной отраслевой стратегии.

4. Выделите 5 конкурентных сил рынка (по М.Портеру) и оцените степень их влияния на развитие конкуренции в отрасли.

5. Приведите примеры движущих сил конкуренции, которые вызывают в отрасли значительные изменения.

6. Изучите методологию составления карт стратегических групп основных «игроков»

в отрасли и на её основе самостоятельно разработайте подобного рода карту для ТПО «Русское бистро» и проведите анализ его основных конкурентов на рынке фаст-фуда г.

Москвы.

7. Определите роль бенчмаркетинга в стратегическом менеджменте.

8. Выделите ключевые факторы успеха, обеспечивающие повышение конкурентоспособности организации на рынке в новых экономических условиях.

9. Укажите, какие стратегии рекомендуются на тех или иных стадиях жизненного цикла отрасли.

10. Укажите и проанализируйте стратегии, характерные для конкуренции в формирующейся отрасли, т.е. находящейся на этапе становления.

11. Укажите и проанализируйте стратегии, характерные для конкуренции на динамично развивающихся рынках.

12. Укажите и проанализируйте стратегии, характерные для конкуренции в зрелых отраслях.

13. Укажите и проанализируйте стратегии, характерные для конкуренции в отраслях, находящихся на этапе застоя или спада.

14. Укажите и проанализируйте стратегии, характерные для конкуренции в сегментированных отраслях.

15. Укажите и проанализируйте стратегии, характерные для быстро растущих организаций.

16. Укажите и проанализируйте стратегии, характерные для организаций–лидеров в отрасли.

17. Укажите и проанализируйте стратегии, характерные для организаций– последователей в отрасли.

18. Укажите и проанализируйте стратегии для неконкурентоспособных организаций и компаний, находящихся в состоянии кризиса.

ТЕМА 5. ИЗУЧЕНИЕ РЕСУРСОВ И КОНКУРЕНТНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ

ОРГАНИЗАЦИИ

Вопросы для обсуждения в семинарском классе:

1. Оценка эффективности действующей стратегии организации.

2. SWOT-анализ положения дел в организации.

3. Исследование конкурентоспособности организации по ценам и издержкам.

4. Оценка устойчивости конкурентной позиции организации по сравнению с основными соперниками на рынке.

5. Стратегические проблемы организации.

Источники и литература, рекомендуемые для изучения данной темы:

Веснин В.Р. Стратегическое управление: Учебник. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2004. – С.60-90, 149-166.

Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.:

Экономистъ, 2004. – С.86-109.

Парахина В.Н., Максимено Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент. – М.:

КНОРУС, 2005. – С.158-171.

Контрольные вопросы и задания:

1. Дайте определения таким понятиям, как «ресурсы», «конкурентные возможности», «ключевая и отличительная компетенция», «стратегически значимые активы» и «конкурентное преимущество» организации.

2. Назовите основные показатели для оценки эффективности действующей стратегии организации.

3. Укажите, из каких элементов состоит SWOT-анализ и раскройте их содержание.

Определите, в чём заключается сущность стратегического подхода к формированию стратегических альтернатив на основе результатов SWOT-анализа.

4. Сравните возможности представления результатов SWOT-анализа в табличной и матричной формах.

5. Проведите SWOT-анализ, используя в качестве исследуемой организации какоелибо предприятие, на котором Вы непосредственно работаете или проходили на нём экономическую и практику менеджмента.

6. Определите место цепочки ценности в стратегическом анализе издержек.

7. Приведите примеры основных и вспомогательных видов деятельности организации по созданию потребительской ценности.

8. Поясните, чем отличаются между собой традиционный расчёт себестоимости по видам затрат и оценки издержек по видам деятельности.

9. Укажите перечень возможных мероприятий по сокращению издержек: а) на уровне поставщиков, и) на этапе распространения и с) в собственной деятельности организации.

10. Назовите основные методики по определению прочности конкурентной позиции организации на рынке и раскройте их содержание и технологию проведения.

ТЕМА 6. СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНЦИИ И ДИВЕРСИФИКАЦИИ

Вопросы для обсуждения в семинарском классе:

1. Конкурентные стратегии М.Портера и их анализ.

2. Стратегии для сохранения конкурентного преимущества.

3. Диверсификация: понятие, виды и критерии целесообразности перевода компаний на диверсифицированный путь развития.

4. Синергизм и деловые способности организации.

5. Бизнес-портфель организации и особенности его формирования.

6. Стратегии корпоративного центра и интеграционные стратегии для бизнескластеров.

Источники и литература, рекомендуемые для изучения данной темы:

Веснин В.Р. Стратегическое управление: Учебник. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2004. – С.167-222.

Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.:

Экономистъ, 2004. – С.248-275.

Парахина В.Н., Максимено Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент. – М.:

КНОРУС, 2005. – С.188-196.

Портер М. Конкурентное преимущество: Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 715 с.

Контрольные вопросы и задания:

1. Определите, какие стратегии можно отнести к разряду «конкурентных», и объясните, на каком основании Вы пришли к данному выводу.

2. Выявите сильные и слабые стороны стратегии лидерства на основе низких издержек.

3. Выявите сильные и слабые стороны стратегии дифференциации, или индивидуализации.

4. Выявите сильные и слабые стороны стратегии наилучшей стоимости.

5. Выявите сильные и слабые стороны стратегии концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе низких издержек.

6. Выявите сильные и слабые стороны стратегии концентрации на узком сегменте и нише рынка на основе дифференциации.

7. Сведите конкурентные стратегии М.Портера в единую матричную форму и/или представьте в едином графическом виде, после чего проследите все возможные между ними взаимосвязи и взаимопроникновения.

8. Сравните модель М.Портера с матрицами конкурентных стратегий Boston Consulting Group и McKinsey–General Electric и укажите, чем они её дополняют и расширяют.

9. Укажите наступательные и оборонительные стратегии для сохранения конкурентного преимущества, применяемые в современной деловой практике.

10. Объясните, что такое диверсификация и каковы её выгоды.

11. Приведите классификацию подходов к диверсификации.

12. Перечислите достоинства и недостатки различных форм диверсификации.

13. Выскажите своё мнение о том, к какой форме диверсификации может относиться покупка автомобильной корпорацией сталелитейного завода; открытие ею сети автомобильных салонов; приобретение кондитерской фабрикой молокозавода.

14. Приведите примеры различных диверсифицированных компаний России и других стран.

15. Укажите основные этапы стратегического анализа диверсифицированной компании.

16. Определите факторы, влияющие на интенсивность диверсификации.

17. Рассмотрите возможности синергизма, которые организация может использовать в процессе поиска новых путей своего развития. Определите значение стратегических соответствий при построении диверсифицированных систем.

18. Укажите, какие инструменты стратегического менеджмента Вам известны для оценки бизнес-портфеля организации и соответствия её ресурсной базы запросам подразделений.

19. Охарактеризуйте основные стратегии корпоративного центра.