«М. В. Самсонова, В. В. Ефимов ТЕХНОЛОГИЯ И МЕТОДЫ КОЛЛЕКТИВНОГО РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ Учебное пособие Ульяновск 2003 УДК 658.56 (075) ББК 30.607 Я 7 С 17 Утверждено редакционно-издательским советом университета в качестве ...»

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО

ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

УЛЬЯНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

М. В. Самсонова, В. В. Ефимов

ТЕХНОЛОГИЯ И МЕТОДЫ КОЛЛЕКТИВНОГО

РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ

Учебное пособие Ульяновск 2003 УДК 658.56 (075) ББК 30.607 Я 7 С 17 Утверждено редакционно-издательским советом университета в качестве учебного пособия Рецензенты: доктор технических наук, профессор Сальников Александр Николаевич, доктор технических наук, профессор Салов Петр Николаевич, Самсонова М. В., Ефимов В. В.

Технология и методы коллективного решения проблем. / :Учебное пособие.

Ульяновск: УлГТУ, 2003. – 152 с.

ISBN 5-89146-370- Пособие посвящено описанию технологии коллективного решения проблем организации. Оно содержит системное изложение особенностей и эффективных методов решения проблем в управленческих и функциональных группах.

В пособии изложены методы, собранные из таких областей науки, как психология, менеджмент, управление качеством, широко используемые в мировой практике.

Предлагаемая технология позволяет вовлечь сотрудников в процесс управления организацией, способствует развитию творческого мышления персонала, помогает эффективнее осуществлять работы по улучшению качества продукции и усовершенствованию процессов, а также по разработке новых технологий и уникальных продуктов.

Предназначено для студентов, обучающихся по специальности «Управление качеством». Может быть использовано студентами специальностей: «Менеджмент организации», «Маркетинг», «Коммерция», а также технических специальностей университета. Рассчитано на практическое применение всеми, кто участвует в коллективной работе, - руководителями, конструкторами, технологами, маркетологами, менеджерами различных уровней управления.

УДК 658.56 (075) ББК 30.607 я © Оформление. УлГТУ, © М. В. Самсонова, В. В. Ефимов ISBN 5-89146-370-

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. ПРОЦЕСС КОЛЛЕКТИВНОГО РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

1.1 Преимущества и недостатки решения проблем в группах

1.2 Работа в группе

1.3 Стереотипы мышления

1.4 Личностные барьеры творческого мышления

1.5 Организационные барьеры творческого мышления

1.6 Группы по решению проблем

Глава 2. АЛГОРИТМ ПРОЦЕССА РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ

Глава 3. МЕТОДЫ КОЛЛЕКТИВНОГО РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ

Глава 4. ПРИНЦИПЫ МОЗГОВОГО ШТУРМА

4.1 Условия проведения мозгового штурма

4.2 Правила проведения мозгового штурма

4.3 Этапы проведения мозгового штурма

4.4 Методики, основанные на принципе (технологии) мозгового штурма.............. Глава 5. ПОСТАНОВКА И ФОРМУЛИРОВАНИЕ ПРОБЛЕМЫ

5.1 Введение

5.2 Формулировка проблемы

5.3 Метод «Бритва Оккама»

5.4 Диаграмма сродства

5.5 Древовидная диаграмма

Глава 6. АНАЛИЗ ПРОБЛЕМЫ

6.1 Диаграмма «рыбьи кости»

6.2 Диаграмма шести слов

6.3 Диаграмма связей

Глава 7. СБОР ДАННЫХ

7.1 Порядок сбора информации

7.2 Правила составления контрольных листков

7.3 Критерии сбора информации

7.4 Примеры заполнения форм контрольных листков

Глава 8. ИНТЕРПРЕТАЦИЯ ДАННЫХ

8.1 Диаграммы Парето

8.2 Гистограммы

Глава 9. ПОИСК РЕШЕНИЙ

9.1 Пути решения

9.2 Анализ силового поля

9.3 Модифицированный метод Дельфи

9.4 Обмен мнениями

9.5 Коллажи и фантазии

9.6 Матричная диаграмма

Глава 10. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕШЕНИЙ

10.1 Основные закономерности в проведении анализа

10.2 Среда приятия решений

10.3 Этапы проведения анализа эффективности решений

Глава 11. ПРЕДСТАВЛЕНИЕ (ПРЕЗЕНТАЦИЯ) РЕШЕНИЙ РУКОВОДСТВУ

Глава 12. ПРОЦЕСС РЕАЛИЗАЦИИ РЕШЕНИЯ

12.1 Введение

12.2 Планирование работы над проектом

12.3 Начало работ и непосредственное исполнение проекта

12.4 Завершение проекта

12.5 Мониторинг и оценка результатов

Вопросы к зачету

Задания на самостоятельную работу

Задания по генерации идей

Приложение 1 Формулировки вопросов для генерации идей

Приложение 2 Список вопросов стимулирования генерации идей по А.Ф. Осборну.......... Приложение 3 Основные правила проведения презентаций

Заключение

Библиографический список

ВВЕДЕНИЕ

Настоящее учебной пособие посвящено актуальной теме в области менеджмента, связанной с коллективным решением проблем бизнес-процессов организаций.

Первоначально систематизация методов решения проблем в группах была задумана специалистами менеджмента как введение в концепцию всеобщего качества предприятий (организаций). Впервые данные методы были систематизированы в книге Майка Робсона «От идеи к решению: использование потенциала управленческой группы», опубликованной в Великобритании MRA International в 1988 году. Книга выдержала несколько переизданий в Великобритании и США и с успехом была использована на практике ведущими фирмами этих стран.

С тех пор сфера применения данных методов была значительно расширена. В настоящее время методы решения проблем в группах могут использоваться в различных сферах деятельности предприятий:

• управленческой, • конструкторской, • технологической, • рекламной и других, где существует необходимость применения методов коллективного решения проблем.

Представленная в книге методика решения проблем еще недостаточно известна в России, хотя необходимость ее применения именно для российских предприятий и организаций целесообразна по следующим причинам:

1. Затронутая в пособии тема весьма актуальна для предприятий, где традиционно сложные проблемы решаются не единолично, а коллективно;

2. Несмотря на обилие литературы по менеджменту в последнее время методы, основанные на принципах мозгового штурма не получили должного внимания ни в отечественных, ни в зарубежных изданиях, в то время, как в западных странах эта методика получила признание и практическое применение. В США с середины 90-х годов овладение навыками решения проблем в группе включено в требования образовательного стандарта и преподается на старших курсах многих колледжей.

3. Методы решения проблем в группах позволяют вовлекать в процесс управления сотрудников различных функциональных служб предприятия, повышают их творческий интерес к работе и способствуют развитию корпоративной культуры в организации.

Целью пособия является обучение сотрудников организаций и предприятий методам решения проблем, в том числе:

• овладеть навыками группового взаимодействия (умения работать в команде), • освоить весь процесс коллективного решения сложных проблем от первого до последнего шага, • обучиться методам, применяемым на отдельных этапах процесса решения проблем.

В учебном пособии представлен алгоритм решения проблем, содержится описание методов и инструментов, которые помогут группам определить, проанализировать и успешно решать проблемы. Некоторые из этих методов широко используются, другие менее известны, но есть и совершенно оригинальные.

Наиболее важным аспектом при изучении настоящего пособия является его практическая направленность.

Глава 1. ПРОЦЕСС КОЛЛЕКТИВНОГО РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ 1.1. Преимущества и недостатки решения проблем в группах Без проблем, больших или малых, не функционирует ни одно предприятие. Проблемы существуют в любой сфере деятельности коллектива. Чаще всего – это проблемы управленческие и организационные. Но не исключено возникновение проблем и в конструкторско-технологической деятельности служб предприятия. В основе любого решения стоит человек, а человеку свойственно ошибаться в силу различных причин. И следствием такой ошибки может явиться проблема.

Чаще всего реагируют на возникновение проблемы только тогда, когда она становится очевидной и нет возможности отложить ее решение. А большинство проблем просто не замечают, раздражаясь, сталкиваясь с трудностями, думают, что это издержки работы, и не предполагают того, что все это можно изменить.

Так, например, в бухгалтерии одной организации все сотрудники жаловались на то, что просто невозможно заниматься своей непосредственной работой – постоянно отвлекают от работы клиенты с вопросами самого различного характера: где находится какой-либо кабинет, как правильно оформить документы, в каком порядке осуществить тот или иной процесс.

Все это длилось годами, сотрудники, даже самые спокойные по характеру, становились раздражительными, рабочая обстановка постоянно была нервозной, что, естественно, сказывалось на работе данного подразделения. Но никто из них не остановился и не задумался о том, что это постоянно действующая проблема и ее нужно решать. Вместо этого все жаловались, что они страшно загружены работой и ничего не успевают сделать.

Однако с участием консультанта данная проблема была решена. Оказалось, что в бухгалтерии почти полностью отсутствует система информирования по всем вопросам, с которыми обращаются клиенты (нет системы навигации в коридорах, не висят доски объявлений с необходимой информацией, нет подробных инструкций по процессам и т. д.), и сотрудникам приходилось тратить свое рабочее время на ответы клиентов. Не так уж много усилий потребовалось на то, чтобы исправить сложившуюся ситуацию, и перед сотрудниками встала другая проблема – куда девать свое свободное время.

Дело в том, что очевидная (или видимая) проблема на самом деле только часть ее.

Существует еще и невидимая ее часть, которую не так уж сложно обнаружить и изучить, гораздо тяжелее выявить корни проблемы, т. е. причины ее возникновения. На рис. схематично показана структура проблемы.

Важно знать, что одну и ту же проблему по-разному видят, оценивают и понимают руководители и сотрудники предприятия. Связано это с индивидуальностью личности: они занимают разные должности, имеют разное образование и опыт работы – и в силу этих причин каждый видит одну и ту же проблему под разным углом. Кроме того, решение проблем на предприятиях затрагивает как интересы многих групп, так и отдельных сотрудников.

В связи с этим в процессе решения проблем необходимо:

• учесть видение и понимание проблем работающими, • обменяться мнениями,

ВИДИМАЯ

ПРОБЛЕМЫ

НЕВИДИМАЯ

Мы не знаем о проблеме, но можем изучить ее, описать и углубиться в нее Мы не знаем совсем ничего о причинах возникновения проблемы и о мерах, которые необходимо предпринять для

ПРОБЛЕМЫ

ее устранения "BREAKTHROUGH" (прорыв) или выход за рамки стереотипа мышления — это значит научиться по-новому решать старые проблемы. Большинство организаций не решает проблемы, а борется с их симптомами.

подходом • для определения корней проблемы применить нестандартное мышление, Существующие проблемы в организации можно разделить на повторяющиеся и «девственные» (рис. 2). Их решение требует различного подхода.

Повторяющиеся проблемы возникают в ходе выполнения стандартных процедур, рассчитанных на достижение специфических результатов компании (например, проблем качества или эффективности), и делятся на проблемы общего подхода и ошибки или вариации в специфических процедурах. Их также можно разделить на измеримые (количественные), или неизмеримые (качественные).

Эффективное решение повторяющихся проблем требует проведение тщательного анализа с целью установления причины проблемы, которая позволит исправить или отрегулировать ситуацию. Необходимо «сужать» и детализировать проблемное пространство для выяснения источника проблемы и реализации наиболее эффективного решения (рис. 3а).

«Девственными» проблемами считаются те, которые являются новыми для предприятия и зачастую они связаны с высокой степенью неопределенности и в отношении методов и в отношении результатов (например, создание нового продукта). Таким проблемам обычно предшествуют внутренние или внешние изменения.

Для эффективного решения «девственных» проблем необходимо рассмотреть достаточное количество перспектив. Работа с «девственными» проблемами наиболее предпочтительна для решения в группе, т. к. эти проблемы требуют большой согласованности и видения новых перспектив (рис. 3б).

Рис. 3. Структура решения повторяющихся (а) и девственных (б) проблем.

Можно отметить, что существует много проблем, с которыми достаточно хорошо справится сам индивидуум. Но не меньше проблем эффективно можно решить, только работая в группе. При этом необходимо четко понимать когда, как и какие проблемы плодотворно решать групповым методом. Как пишет в своей книге Майк Робсон: «Вначале полезно было бы четко определить случаи, когда сочетание индивидуальной и групповой работы является оптимальным. Разумеется, нет никакого смысла загружать группу проблемой, которая имеет один вариант решения. Его может быстро и эффективно найти один человек. В разной степени не стоит манипулировать группой, подталкивая ее к одобрению уже принятого решения. Группы обычно видят подобные уловки и реагируют на них отрицательно. Все это кажется простым и очевидным, но многие группы попадают в подобные ловушки». [9] В каких же случаях целесообразно отдавать решения проблем в группы?

1. Когда проблема затрагивает интересы многих людей, при этом каждый из них имеет свой взгляд на проблему. В этом случае желательно учесть все точки зрения, прежде чем прийти к какому-либо решению.

2. Если проблема может иметь несколько верных решений, и правильный подход к решению проблемы должен учитывать взгляды разных людей.

3. Когда важнее для дела не само решение, а его согласованность между участниками.

Описанные выше ситуации все чаще встречаются в практике деятельности российских предприятий. Поэтому решение проблем в группах можно определить как стратегический фактор совершенствования их деятельности. Хотя еще немногие предприятия и организации в настоящее время работают в соответствии с принципами всеобщего управления качеством или стратегического маркетинга, но, несомненно, они думают об этом и рано или поздно придут к этому решению, так как именно эти направления деятельности способствуют повышению эффективности работы предприятия.

Решение проблем в группах имеет реальные преимущества, если для этого правильно выбрана ситуация и хорошо подготовлены люди.

Решение проблем в группах способствует:

• Совершенствованию процесса обсуждения.

• Поиску оптимального решения.

• Овладению участниками группы навыками совместной работы.

• Развитию творческого мышления у сотрудников.

• Более высокому уровню согласования конечного решения.

• Возможности участия в решении проблем сотрудников всех уровней организации.

Сформулируем потенциальные плюсы и минусы решения проблем в группе:

Преимущества:

• Рассмотрение проблем группой позволяет шире взглянуть на проблему и провести тщательный ее анализ.

• В ходе работы группы участники демонстрируют больше знаний, находят больше доводов и выдвигают больше вариантов решения.

• В проведении дискуссии уточняется постановка проблем и уменьшается неопределенность в отношении возможных вариантов действий.

• Участие в принятии решений способствует удовлетворению работников и стимулирует высокую активность в их претворении.

Недостатки:

• Процесс группового обсуждения занимает много времени.

• Компромиссные решения могут не удовлетворить никого (выбранный вариант выгоден не столько организации, сколько самим участникам процесса).

• В процессе совместной деятельности члены группы могут стать настолько лояльными ей, что групповые нормы начинают препятствовать высказыванию различий во взглядах и разнообразию мнений.

• Когда решение принимается в группе, не всегда ясно, кто конкретно несет ответственность за принятое решение.

Работа в группе заключается не только в том, чтобы собрать людей вместе и обозначить проблему. На примере многих российских предприятий мы знаем, как часто сотрудники среднего и высшего звена управления собираются на совещания. В некоторых организациях этим злоупотребляют настолько, что практически в период проведения совещаний работа на предприятии просто останавливается. А видит ли кто-нибудь реальные плоды этих совещаний? Чаще всего решения принимаются скоропалительно, они в основном только снимают симптомы, а не решают сами проблемы в корне. В результате – бег по кругу вместо поступательного движения по спирали.

Ошибка руководства заключается в том, что коллективная деятельность рассматривается как естественный процесс, т. е. предполагается, что все работники умеют работать в группе. На самом деле это далеко не так. В жизни можно привести много примеров, когда группы, состоящие из самых талантливых людей, не смогли в полной мере использовать свои возможности, более того, работа таких групп была совершенно неудовлетворительной.

Вот как описывает подобную ситуацию Майк Робсон на примере деятельности американского президента Дж. Ф. Кеннеди:

«Его кабинет был признан самым интеллектуальным за всю историю США, но, несмотря на это, он столкнулся со многими кризисными ситуациями, одна из которых (Карибский кризис) едва не привела к мировой ядерной войне. Спустя одиннадцать часов, после того, как кризис был разрешен, Кеннеди, размышляя над прошедшими событиями, сказал: «Как мы могли быть так глупы?» [9] Конечно, нам в повседневной жизни не приходится принимать решения, которые влияют на стабильность в мире, но мы несем определенную ответственность за выживание и процветание своего бизнеса. Очень важно понять, почему возникают ситуации, когда сотрудники предприятий попадают в положение, которого они предпочли бы избежать.

А возникают они потому, что группы недостаточно учитывают и понимают факторы, влияющие на их совместную работу:

• направление усилий сотрудников на решение одной определенной задачи;

• зацикливание отдельных сотрудников на своей задаче или решении и неспособность видеть вокруг себя ничего, не имеющего прямого отношения к рассматриваемой им • поле групповой деятельности достаточно обширно и не каждый сотрудник может стать экспертом в любом вопросе.

Хотя в настоящем пособии используется термин группа, описывающий состав участников, любая рассматриваемая в данном контексте группа должна являться единой командой.

Команда – это сплоченная группа людей, характеризующаяся высокой степенью независимости и преследующая определенные цели. Группа сама определяет конкретную цель и способы ее достижения.

Сформулируем основные понятия и правила работы в группе, необходимые для плодотворной работы.

Основные принципы работы в команде:

1. Члены группы объединены общими намерениями, задачами и целями.

2. Члены группы взаимозависимы (они нуждаются друг в друге для достижения своей 3. Члены группы согласны с тем, что для достижения своей цели они должны эффективно работать вместе.

Как правило, люди, особенно специалисты, склонны к аналитическому мышлению, которое носит индивидуальный характер. В одиночку мы пытаемся решить проблемы логическим путем. Однако существует много случаев, когда этот подход малоэффективен.

Многие проблемы в организации не новы: они кажутся вечными, так как обсуждаются много раз и периодически возникают вновь. Часто над такими проблемами работают лучшие умы организации, но безрезультатно.

Если попробовать обозначить любую из таких проблем человеку, который далек от сферы какой-либо деятельности, то в большинстве случаев можно получить неожиданный ответ, возможно позволяющий решить данную проблему. Но как бы там ни было, это позволит взглянуть на проблему под другим углом зрения.

Кто дает сто очков вперед по решению проблем, так это дети. Во-первых, в юном возрасте мы все склонны к фантазиям. Во-вторых, в начальной школе и обучение ведется по новым методикам, которые поощряют предложение именно нескольких различных вариантов решения одной и той же задачи, если ее условия не содержат строгих ограничений.

Способность к творческому мышлению есть не у каждого человека. Можно даже с уверенностью утверждать, что весьма малый процент взрослого населения обладает такими способностями. Когда решение принимается индивидуально, то оно всегда зависит от способностей, взглядов, угла зрения этого конкретного человека. А в решении проблем коллективным методом рассмотрение любого вопроса будет осуществляться с учетом различных точек зрения. И хотя творчески мыслящих людей намного меньше, чем людей с аналитическим мышлением, но есть большая вероятность того, что такой человек окажется в вашей группе. Поэтому считается, что творческое мышление носит коллективный характер.

Кроме того, стоит отметить, что новая трактовка видения того или иного события побуждает нас мыслить активно. Именно уход от привычных и формирование новых схем дает толчок для выработки новых идей.

Для примера рассмотрим двух кондитеров, занятых изготовлением вафель. Вафли у обоих одинакового качества и продаются по одной цене. Но первый кондитер – пассивно мыслящий человек, а второй – активно мыслящий. По какой-то причине люди перестают покупать вафли. Наш пассивный мыслитель смиряется и сворачивает дело, в то время как активный сворачивает вафлю конусом и изобретает новый продукт – мороженное в вафельной трубочке. Пассивный торговец не может продвинуться дальше заданной информации, а активно мыслящий постоянно трансформирует имеющуюся информацию в новые идеи [11].

Известный ученый Э. Де Боно так охарактеризовал мышление человека в разном возрасте:

• до 5 лет – возраст «ПОЧЕМУ?», • 5 – 10 лет – возраст «ПОЧЕМУ БЫ НЕТ?», • 10 лет и старше – возраст «ПОТОМУ ЧТО…»

Все дело в том, что существующая система обучения в старших классах школы и в последующем, даже в высших учебных заведениях, прививает традиционный, стереотипный взгляд на многие вещи, события.

Так что же мешает нам мыслить творчески?

1.4. Личностные барьеры творческого мышления Самоналагаемый дополнительных условиях, которые ограничивают ее решение.

барьер или самостоп Если их отбросить – мы легко найдем решение. Иначе говоря, преобладает СТЕРЕОТИП.

Ученые утверждают, что примерно 95% идей, рождающихся в голове, человек отвергает САМ в момент их возникновения, налагая на себя ограничения.

Томас А. Эдисон (самый известный и богатый в мире изобретатель, хотя проучился в школе всего три месяца) перед тем как принять в свою фирму нового сотрудника, приглашал его домой отобедать [12]. Если приглашенный брался за солонку прежде чем пробовал на вкус предлагаемое блюдо, Эдисон никогда не предлагал ему работу. Великому изобретателю не нужны были работники, чей образ мыслей и действий чересчур зависел от повседневных привычек. Его интересовали люди, способные подвергать сомнению то, что другим казалось очевидным.

Рассмотрим следующую задачу. Вам дана последовательность букв, Попытка найти один единственный правильный ответ Необходимо найти связь между ними. Иначе говоря: какая должная быть следующая буква и где она должна быть расположена?

Для человека с аналитическим складом ума это должна быть буква Ж Но где она располагается, в числителе или знаменателе?

Чаще всего возникает следующее решение: гласные должны быть в числителе, а согласные в знаменателе. Следовательно, буква Ж должна быть в знаменателе. Это наиболее общий ответ, бросающийся в глаза.

Однако в данном примере есть и другая закономерность: в числителе расположены буквы, состоящие только из прямых линий, а в знаменателе из прямых и кривых линий.

Следуя этой закономерности, буква Ж также должная располагаться в знаменателе. Кроме того, можно предположить, что буквы располагаются в порядке: 1 в числителе, 3 – в знаменателе и т. д. В этом случае буква Ж также будет располагаться в знаменателе. Но если нам придется разместить весь алфавит на рисунке, следуя трем разным закономерностям мы получим разный результат.

Человек с аналитическим складом ума, как правило выбирает один вариант решения, с творческим складом ума обычно ищет несколько вариантов ответа.

Попытка найти единственно-правильный ответ типична – это почти непреодолимый барьер для человека с аналитическим складом ума.

Человеку с аналитическим складом ума присуща логика, поиск единственного решения и рассмотрение нескольких возможностей.

Человеку творческому присущи воображение и много возможных ответов или идей.

Модель соответствия или выдача явно ожидаемого ответа Большинство людей описывают его как квадрат, заполненный квадратиками и кружочками либо их рядами. Человек думает о том, что практически все думают так, и выбирает именно это решение, хотя возможно ему видится другое. Это происходит потому, что мы склонны пассивно группировать в уме одинаковые объекты. И лишь немногие воспринимают рисунок 4 как столбики с чередующимися квадратиками и кружочками [12].

Часто решаемые проблемы бывают опутаны сетью различных ограничений, связывающих творческую активность. Допустим, во время заказа на постройку дома клиент упоминает дизайнеру о том, что он хочет установить круглую ручку на дверь, ведущую из кухни в столовую. Для дизайнера это будет заранее означать, что такая дверь будет являться единственно возможным «средством сообщения» между кухней и столовой – вне зависимости от общей планировки, дизайна, способа приготовления пищи и подачи ее к столу. Таким образом, предложение клиента установить круглую ручку на дверь сразу же ограничивает творческие возможности архитектора.

В управленческой деятельности присутствует и такой момент, как оглядка на мнения или стереотипы поведения окружающих сотрудников. Это зависит от многих обстоятельств.

Например, молодой сотрудник будет предлагать такой вариант решения, который понравился бы начальству. Люди, приспосабливающиеся ко всему и во всем, тоже всегда будут поступать так же. В процентном соотношении среди работающего населения гораздо меньше людей, способных отстаивать свою точку зрения, независимую от мнения начальства.

Отсутствие попыток изменения очевидного вопросов и возражений. Затем, уже имея ответ, чаще всего стараются избежать любых его изменений, хотя в дальнейшем могут появиться лучшие решения.

Если найденный вариант решения проблемы не считается единственно правильным, то лучше отложить его реализацию на некоторое время. Это делается для того, чтобы иметь возможность проверить правильность этого решения.

На практике чаще всего, если решение принято руководителем, то он склонен избегать других возможных вариантов. Более того, при попытке оспорить его решение или предложить новый вариант он скорее всего даст отрицательный ответ или назовет причины невозможности выполнения иного решения. Безусловно, крайней точкой отсутствия попытки изменения очевидного является автоматическое «нет».

Рассмотрим еще несколько ситуаций.

Слишком быстрая Многие люди, в том числе и руководители, скептики, пессимисты не хотят интеллектуально «напрягаться» над решением проблемы и оценка имеют склонность быстро, не подумав, давать оценки происходящим событиям. В этих случаях гораздо проще любую высказанную другим человеком идею считать нерациональной: «Это глупо», «Это не будет работать», «Мы пробовали делать это раньше, но это не работало». На этом чаще всего идея угасает. Поэтому не надо быстро принимать подобное решение. Следует подумать, затем покритиковать, если найдется тому основание. Быстрая оценка убивает творческое начало в себе и других.

2. Это противоречит политике организации... 30. Люди это не поймут.

3. Все хорошо теоретически, но... 31. Раньше это не использовали.

5. Можете ли вы внедрить это в практику? 33. Профсоюз это не поддержит.

9. Я знаю, это не будет работать. 37. Очень сложно осуществлять руководство.

11. Это не соответствует существу... 39. Слишком поздно.

12. Это было сделано раньше. 40. Сейчас слишком много работы.

13. Это требует дополнительных исследований. 41. Слишком много бумаг.

14. Это не будет финансироваться. 42. Довольно старомодно.

15. Это недостаточно хорошо... 43. Слишком рано.

19. Давайте создадим комиссию. 47. Мы слишком большая организация.

20. Давайте сделаем сначала обзор. 48. Мы слишком маленькая организация.

21. Давайте пока немного отложим. 49. Мы никогда так не делали.

22. Давайте попробуем это еще раз. 50. Мы пытались это делать раньше.

23. Мы пока еще не готовы к этому. 51. Что подумают клиенты, заказчики?

24. Конечно, это не будет работать. 52. Что скажет профсоюз?

26. Уверен, вы знаете лучше. 54. Если это хорошая идея, то почему никто 28. Давайте рассмотрим это. 56. То, что мы действительно думаем — это...

Страх казаться глупым – самый трудный барьер для преодоления. Он Страх выглядеть чаще всего возникает еще в раннем возрасте в детских играх, когда дети глупо начинают смеяться над кем-нибудь из своей компании за высказанную идею или мысль. Затем это переносится в более поздний возраст (школа, техникум, ПТУ, институт...) и у человека возникает комплекс неполноценности.

Этот барьер на высказывание собственного мнения становится почти непреодолимым при совместной работе множества людей (например, совещания, собрания и т. п.).

Есть и другие причины, сдерживающие любых сотрудников от высказывания своей точки зрения:

• более младшие по возрасту и положению в присутствии старших не будут предлагать «дикие» идеи из-за боязни выглядеть глупо;

• у кого-то срабатывает опасение разрушить свои шансы на карьеру;

• сотрудники предпенсионного возраста часто боятся высказывать идеи в присутствии младших (не хотят, чтобы люди считали его старым, выжившим из ума);

• руководители часто не любят выступать против общепринятых точек зрения, в частности, высказанных известными людьми, поскольку есть риск быть неправильно И наше советское воспитание и историческое прошлое способствовали тому, чтобы основная масса людей придерживалась приспособленческого поведения (не высовываться, не выделяться). Проводимые исследования показывают, что немногие (5 – 10%) в среднестатистическом трудовом коллективе способны отстаивать свою точку зрения при любых обстоятельствах.

Кроме того, творческий человек, работая в организации, сталкивается с рядом организационных барьеров [13].

1.5. Организационные барьеры творческого мышления Недостаточный период На многих совещаниях в условиях оперативного решения времени обсуждения вопросов высказанная информация не рассматривается как или созревания идеи существенное давление на принятие решения и частично оправдывает такую скорость.

Стабильность положения организации творческих решений. В них, как правило, работники сталкиваются с одними и теми же проблемами (например, в технологии, реализации и т. д.). Опытные работники уже не раз решали эти проблемы в прошлом, и поэтому новые, творческие решения не всегда одобряются под предлогом «Зачем нам нужны лишние хлопоты?»

Стиль управления в организации оказывает непосредственное Стиль управления влияние на отношения в коллективе, психологический климат и на сам процесс творческого мышления. Стиль управления в организации должен стимулировать творчество в работе. Однако с чем же мы чаще всего сталкиваемся в повседневной практике?

• С жестким контролем за работой подчиненных, который часто не дает человеку возможностей для творчества.

• С атмосферой неуверенности людей в обстановке наказаний за любой провал или неуспех.

• С недостаточным участием подчиненных в процессе принятия решений.

Безусловно, жесткий контроль дает вначале какой-то сиюминутный успех. Однако с точки зрения долгосрочной перспективы такой стиль не способен поддерживать и поощрять творчество.

Существует несколько видов групп, создающихся для рассмотрения и решения проблем на предприятиях и в организациях. Между данными группами есть существенные различия, которые следует четко определить. По отличительным признакам можно выделить три основных группы, это:

• целевые группы или группы в подразделениях;

• кружки качества;

• команды улучшения.

Целевые группы и Эти два вида групп можно объединить в один тип, так как они группы в имеют одинаковые отличительные признаки [9]. Чем же они подразделениях отличаются друг от друга?

Целевые группы и группы в подразделениях близки по своей сути к проектным группам, уже действующим на многих предприятиях. И те, и другие создаются для решения определенных (временных) задач, какой-либо внутренней проблемы. Целевые группы создаются обычно руководством компании или одним из высших менеджеров и являются кроссфункциональными, т. е. состоят из сотрудников различных функциональных подразделений и решают проблемы, затрагивающие как интересы данных подразделений, так и организации в целом. Группы в подразделениях формируются руководителем данного подразделения для решения внутренней задачи, хотя допускается участие в работе данной группы и сотрудников других подразделений, обладающих нужными знаниями и навыками.

Существенным требованием к деятельности таких групп является условие подготовленности их участников:

• разбираться в вопросах, связанных с определением, анализом и решением проблем;

• обладать навыками совместной эффективной работы в группах;

• уметь проводить презентации полученных решений;

• осуществлять мониторинг и оценку результатов своей работы.

Отметим отличительные черты целевых групп и групп в подразделениях:

• Данные группы формируются для рассмотрения специфической задачи, которую руководитель организации (или подразделения) считает важной и подлежащей изучению именно групповым методом.

• Право выбора задачи принадлежит тому, кто был инициатором их деятельности (непосредственный руководитель или более высшего порядка). При этом следует иметь в виду, что при любой коллективной деятельности, именно это право лежит в основе обязательств участников по отношению к рассматриваемой задаче.

• Отбор членов группы. Самое главное в этом процессе – необходимость предварительного информирования сотрудников о том, что они будут участвовать в работе группы. Не менее важным является подготовленность участников к совместной работе в группе. Ну и, кроме того, опытный руководитель должен дать гарантии, что отобранные люди будут должным образом поощрены и заинтересованы в решении проблемы. Не менее важным является и гарантия внедрения результатов в производство.

• Формулирование проблемы. Формулировки проблемы должны быть максимально точными и отражать особенности рассматриваемой проблемы. По масштабности данные формулировки не должны выходить за пределы возможностей и компетенций малых групп, численность которых должна быть оптимальной (не Кружки качества Кружки качества представляют не просто другой тип групп, а скорее Кружки качества – небольшая группа работающих, регулярно встречающихся для поиска, анализа, решения и внедрения решений по проблемам производства. Они, как правило, работают в одном подразделении, участке, цехе, отделе. Руководитель кружка не обязательно является формальным лидером группы или подразделения. [13] Кружки качества представляют собой уникальную возможность выявления и использования творческих способностей работающих в любой компании. Это – участие работающих в управлении производством. Ведь не для кого не секрет, что только человек, работающий на своем рабочем месте, знает о нем больше, чем кто-либо другой, и только он может предложить изменения, реально необходимые для улучшения его работы.

В основе создания кружков качества заложена простая концепция. Большинство людей проявляют интерес к работе и гордятся ею, если могут воздействовать на решение проблем, касающихся их труда. Этот интерес и гордость напрямую связаны с результатом труда, качеством продукции, услуг и конкурентоспособностью на рынке. Это не требует больших финансовых затрат и вложений.

Кружки качества дают участникам ощущение соучастия в решении проблемы организации. Подразумевается, что работающий человек – это личность со своими способностями и желаниями, которая хочет участвовать в решении проблем. В этом и заключается основное достоинство кружков качества: они на практике демонстрируют основные принципы теории практиков управления. Однако это не единовременная формальная кампания по вовлечению работающих в процесс управления, а новый стиль или образ жизни компании.

Отличительные черты кружков качества:

• Самое важное в работе кружков качества – это объединение участников по принципу добровольности. Это обстоятельство обусловливает передачу права, выбора задачи к отдельным участникам группы, что в дальнейшем повышает ответственность за выбор проблем, которые они хотели бы решить внутри собственного подразделения. Также объединение по принципу добровольности способствует возможности свободно высказывать свои идеи.

• Проблемы, рассматриваемые группой, как правило, непосредственно связаны с работой каждого участника.

• Куратор или менеджер высшего уровня является одновременно и руководителем данной группы, особенно в самом начале.

• Кружки качества – создаются не для решения какой-либо единичной проблемы, после чего группы расформировываются. Их цель – поиск узких мест и решение оперативных задач в выбранном направлении деятельности. Работа кружков качества осуществляется на постоянной основе.

Команды улучшения развития предприятиях [9]. Участники данных групп создаются не столько для решения задач и проблем непосредственно их затрагивающими, сколько для решения усовершенствования деятельности организации в целом. Обычно это проблемы межфункционального характера, выходящие за пределы компетенции отдельных подразделений. Поэтому такие группы обычно состоят из специалистов различных структурных подразделений организации. Только так, при решении специальных проблем может быть достигнут прогресс в реализации усовершенствования.

Отличительные черты команды улучшения:

• Добровольное участие. Первой важной чертой команд улучшения, как и кружков качества, является добровольность участия в работе. Это означает, что люди, объединившиеся в группы, будут заинтересованы в решении проблемы. На практике принцип добровольности выражается передачей группе права выбора проблемы. С учетом установленных ограничений члены группы свободны в исследовании волнующей их проблемы.

• Специфические задачи. Второй характерной чертой команд улучшения является тот факт, что они заняты решением специфических задач. Не важно, что это — проблемы или возможности. Следует отметить, что группы формируются для рассмотрения только одной задачи. Как только она решена, группа расформировывается. Обычно продолжительность работы целевой группы над проблемой, выбранной руководством, не превышает нескольких месяцев. Это справедливо и для команды улучшения. Однако вероятно, что существуют другие задачи, требующие более длительного периода групповой работы, и наверняка есть и такие проблемы, над которыми нужно работать постоянно.

• Состав. Третья характерная черта команд улучшения касается их состава. По численному составу единственным ограничением является то, что команда должна быть небольшой и включать не более десяти человек. Группе разрешается собираться еженедельно максимум на один час. Продолжительность встреч может быть сокращена по желанию членов группы. Важно, что каждому сотруднику организации предоставляется возможность работы в одной из таких команд, так как команды представляют собой очень полезный способ стимулирования участия всего персонала в процессе усовершенствования деятельности и развития навыков решения широкого спектра организационных проблем.

Глава 2. АЛГОРИТМ ПРОЦЕССА РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ Как уже упоминалось ранее, проблемы в деятельности предприятия бывают большие и малые. Решение текущих проблем оставим менеджерам разного уровня и сосредоточимся на самых важных, которые необходимо всесторонне рассмотреть и найти рациональное решение.

Потребность в решении проявляется либо в виде проблемы, либо в виде возможности ее решения. Проблема возникает тогда, когда полученные предприятиям результаты не отвечают поставленным перед ней целям, а значит, некоторые аспекты его деятельности требуют улучшения (рис. 5).

Рис. 5. Проблема как разница между существующим и желаемым положениями Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов (альтернатив). Поэтому процесс решения проблемы обычно представляется как конечное число этапов:

• возникновение проблемы, • диагностика проблемы, • формулировка ограничений и критериев для принятия решения и выявление альтернатив, • выбор наилучшего варианта решения, • реализация решения, • оценка результатов и обратная связь.

Рассмотрим весь процесс решения проблем в группе в виде алгоритма, который поможет ее участникам не пропустить те или иные этапы в зависимости от условий постановки проблемы (рис. 6).

Постановка и Начальные условия для данного этапа – проблема определена или нет.

формулирование Целевые группы и группы в подразделениях работают с четко проблемы определенной проблемой. Именно возникшая проблема является причиной для начала работы такой группы и для ее формирования.

Для кружков качества и команд улучшения работа по решению проблем начинается с выявления (постановки) проблемы.

Рис. 6. Общий алгоритм процесса решения проблем в группе Далее следует четко сформулировать определение проблемы. Иногда это бывает ненужным (т. к. конкретная формулировка проблемы уже определена). Если же проблема только выявлена в процессе обсуждения, то формулирование необходимо провести обязательно, т. к. неправильное понимание проблемы не приведет к эффективным результатам ее решения.

Анализ проблемы вариантов предварительной постановки и формулировании проблемы. Анализ предполагает поиск корней возникновения проблемы, рассмотрение всех причин, вызывающих ее появление.

Сбор информации При анализе проблемы выявляется большое множество причин ее появления. Требуется определиться с тем, какие из причин наиболее сильно влияют на проблему. Если определение этих причин поддается количественному измерению (т. е. можно собрать статистические данные о том, как часто эти причины проявляются или можно определить материальные затраты (или убытки), вызываемые причиной и т. д.), то необходимо собрать дополнительные сведения, чтобы лучше представить картину происходящего. Четко определенные критерии сбора данных часто позволяют выявить новые (невидимые) причины рассматриваемой проблемы.

Чаще всего необходимо провести анализ собранных данных, чтобы Интерпретация данных последовательным в пределах всего процесса решения проблем так и начальной стадией (постановкой проблемы). Такой вариант может быть на тех предприятиях, где применяются методы управленческого учета или работает система менеджмента качества. В этом случае данные обо всех важнейших процессах предприятия собираются постоянно в различных критических точках и затем проводится их анализ (интерпретация). В случае появления каких-либо отклонений встает вопрос о нарушении процесса и возникновении проблемы.

Поиск решений На данном этапе важно найти и рассмотреть все возможные варианты решения проблемы. Чем больше этих вариантов будет рассмотрено, тем лучше. Одновременно следует определить ограничения для реализации решения на данном предприятии (материальные возможности, наличие квалифицированных кадров, наличие острой конкуренции, законы и этические соображения и т. д.).

Задача данного этапа – выявить наиболее реалистичные альтернативные решения проблемы и предварительно оценить их. Для сопоставления решений необходимо найти наиболее важные стандарты (или критерии), относительно которых можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной проблемы.

Анализ На этом этапе необходимо помнить о том, что главный принцип эффективности успешного решения проблемы – это опора на факты, а не на решений предположения. Следует оценить все оставшиеся после предварительного обсуждения на предыдущем этапе, применив к ним одинаковые, наиболее важные критерии. При анализе альтернатив следует учитывать такие критерии, как затраты на реализацию, срок осуществления решения и его эффективность, а также влияние данного решения на дальнейшее развитие предприятия.

Представление (презентация) целесообразность ее деятельности и получить одобрение руководства результатов производство. Группа должна с учетом основных правил проведения презентаций подготовить и представить результаты руководству. Руководство предприятием может принять два решения: одобрить или не одобрить предложенный проект. В случае одобрения группа приступает к реализации решения. Если проект решения руководством не одобрен вследствие недостаточной проработки проблемы, то или группа должна вернуться к рассмотрению вариантов решения и рассмотреть все ранее отвергнутые альтернативы, или проект закрывается.

Реализация В зависимости от значимости и объема принятое решение может быть реализовано либо отдельными специалистами, либо специально решения созданной проектной группой. Особенность данного этапа состоит в том, что к работе по реализации решения могут привлекаться специалисты, не состоящие в группе. Но члены группы по решению проблем должны обязательно принимать участие в осуществлении проекта и контролировать ход его выполнения.

Мониторинг и В процессе реализации проекта следует постоянно контролировать ход оценка результатов данного процесса на предмет его соответствия результатов запланированным показателям. Следует определить показатели (измерители), на основании которых можно судить о результативности реализуемого решения и при необходимости корректировать ход процесса. Необходимо корректировать процесс по любым и мелким, и крупным отклонениям, таким, как неправильное определение задачи, причины или решения.

В реализации данного этапа группа должна принимать активное участие, т. к. никто кроме ее участников, не знает так хорошо существо рассматриваемой проблемы.

Следует заметить, что фактическое число этапов определяется самой проблемой и условиями, ее сопровождающими. Это относится и к начальным условиям работы группы:

• проблема уже сформулирована, и группе предстоит найти ее решение, • проблема выявлена на основании каких-либо статистических, маркетинговых или • группе предстоит рассмотреть от начала до конца проблему, от решения которой зависит вся дальнейшая деятельность предприятия, • для решения не требуется сбора данных или интерпретации их вследствие специфики Глава 3. МЕТОДЫ КОЛЛЕКТИВНОГО РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ Эффективность создания конкурентоспособной продукции зависит не только от выбора стратегии, но и от средств, ее реализующих. Неправильно принятые решения ведут не только к финансовым потерям, но могут привести к потере своей доле на рынке. Поэтому главное должно быть уделено тому, чтобы активизировать творческую деятельность сотрудников предприятий и использовать такие методы, которые станут основополагающими при постановке задач и решении проблем, направленных на совершенствование продукции и услуг, т. е. нахождения и реализации оптимальных решений.

Все известные (наиболее значимые) методы, используемые при постановке и формулировании проблем, обработке и анализе информации, а также поиске и анализе решений, можно условно разделить на 4 группы.

1. Метод проб и ошибок Суть данного метода заключается в бессистемном переборе всевозможных вариантов, как правило, в привычном для человека, решающего проблему направлении. Применяется такой метод обычно для решения несложных задач, он экономически нецелесообразен, т. к.

на решение проблемы уходит много времени и средств.

2. Методы психологической активизации творчества Эти методы активизируют процесс выдвижения новых идей и поиск решения.

Основной целью данных методов считается принцип предпочтения количества выдвигаемых идей их качеству на этапе генерирования, который отделен от процесса оценки.

3. Методы систематизированного поиска Данные методы позволяют упорядочить перебор вариантов и увеличивать их число.

Они основаны на использовании различных аналитических подходов (системного и функционального) в сочетании с приемами борьбы с психологической инерцией. Данные методы ярко выражают суть технологии решения творческих задач, но область применения этих методов ограничена, т. к. их трудно использовать при решении сложных задач, и они не гарантируют получение оптимального решения, потому что нет критериев оценки полученного результата.

4. Методы направленного поиска Это алгоритмические методы, при использовании которых процесс мышления не хаотичен, а четко организован и управляем. Наиболее распространенная методика ТРИЗ (теория решения изобретательских задач) предполагает выработку диалектического мышления и снижение психологического барьера, развитие творческого воображения и т. д.

Но есть у ТРИЗ и некоторые недостатки: трудности в освоении метода и необходимость постоянного тренинга, отсутствие постановки задачи, получение идеи без доведения до конструктивного решения, недостаточная эффективность в решении некоторого класса задач.

Индивидуально каждый может решать проблемы, интуитивно выбирая различные варианты своих действий. Для того чтобы решать проблемы в группе, нужны специальные методы, позволяющие участникам работать конструктивно, иначе вряд ли группа добьется хороших результатов.

В мировой практике (Япония, европейские страны, США) с успехом используются принципы и методы коллективного решения проблем. В процессе групповой работы используются в основном методы систематизированного поиска, психологической активизации творчества и методы, называемые «инструменты качества».

Для каждого этапа процесса решения проблем в группе предлагается использовать один или несколько различных методов. Необходимо заметить, что некоторые из данных методов могут применяться на разных этапах. На рисунке 7 представлена структура соотношений методов и этапов процесса решения проблем в группах.

Следует заметить, что т. к. процесс решения проблем осуществляется группой, то важно определиться с правилами коллективного обсуждения. Наиболее эффективным при групповой работе является обсуждение, основанное на принципах мозгового штурма.

Мозговой штурм – это главный творческий метод, применяемый в группах. При решении проблем используется много методов и практически в каждом из них используется методика мозгового штурма, овладение которой является основополагающим фактором процесса коллективного решения проблем. Существует много различных правил, необходимых для эффективного применения мозгового штурма, поэтому эта тема будет отдельно рассмотрена в гл. 4.

Рассмотрим кратко методы коллективного решения проблем для каждого этапа процесса.

Постановка и Необходимо уделить особое внимание постановке и формулировке формулирование реальной проблемы, иначе дальнейшее рассмотрение и реализация проблемы неправильно определенной задачи не принесет желаемых результатов и группа потратит время впустую. Определить имеющиеся на предприятии проблемы можно различными методами.

Метод «бритва Оккама» - его лучше всего использовать при поиске проблем предприятия, которые еще не стоят остро, но их необходимо обозначить и определить, какие из них следует решать в первую очередь.

Диаграмма сродства – позволяет сгруппировать родственные данные в структуре рассматриваемой проблемы, а также точнее определить формулировку. Данный метод лучше всего применять для рассмотрения формулировок проблем, касающихся любых улучшений или изменений процессов, а также деятельности организации в целом.

Древовидная диаграмма – применяется, когда в процессе постановки проблемы необходимо исследовать все возможные части, касающиеся проблемы, или когда неясны сформированные пожелания потребителей в отношении продуктов.

Следует отметить, что на данном этапе и в предложенных методах широко используется принципы «мозгового штурма».

Анализ проблемы Для эффективного анализа проблем применяются методы, признанные на практике наиболее подходящими для работы в группе.

Диаграмма «рыбьи кости» (или иначе она называется причинно-следственной диаграммой Исикавы) была разработана японскими учеными для научно-исследовательской работы, а затем предложена для решения проблем качества на производстве. С помощью этой диаграммы можно определить все причинно-следственные связи, влияющие на проблему.

Диаграмма шести слов основана на применении формулирования вопросов по известной формуле 5W1H (вопросы со словами Кто? Что? Почему? Где? Когда? Как?).

Процесс решения проблем в группе Методы решения проблем Диагностика проблем Постановка и формулировка Формулировка ограничений и критериев для принятия решения и выявление альтернатив (вариантов решения) Интерпретация данных

ПРИНЦИПЫ

Анализ эффективности Представление (презентация) Реализация решения Мониторинг и оценка Рис. 7. Структура соотношений этапов и методов процесса решения проблем Использование данной диаграммы позволяет рассмотреть проблему со всех сторон и учесть все факторы, влияющие на нее.

Диаграмма связей – позволяет установить связи в сложной проблеме, которые трудно рассмотреть при помощи диаграммы «рыбьи кости».

Сбор данных Часто после определения и анализа проблемы участникам группы не хватает информации, которая бы давала полное представление о существующей ситуации. В принятии решений необходимо всегда опираться на факты, а не на интуицию. Не всегда сбор информации нужно проводить, но в случае, когда это необходимо, данный этап может стать наиболее важным в процессе решения проблем. Наиболее простым методом, позволяющим легко собрать нужную информацию, является один из простых инструментов качества – контрольные листки.

Интерпретация Иногда на основе собранной информации можно сразу сделать данных выводы о существующей ситуации. Когда это невозможно – нужно обязательно провести анализ данных. Наиболее лучший способ представления данных – визуальный, оформленный в виде построенных по результатам полученных данных графиков и диаграмм. Участникам групп по решению проблем предлагается ознакомиться с двумя наиболее распространенными и удобными для коллективной работы методами: диаграммой Парето и гистограммами.

Диаграмма Парето – помогает определить, какие из имеющихся элементов проблемы оказывают наибольшее влияние на возникновение проблемы.

Гистограммы – помогают увидеть, стабильно ли протекает процесс или работает система, а также в какой степени он подвержен вариабельности.

Задачей данных методов является обнаружение в собранной информации определенных закономерностей, помогающих сделать выводы и принять эффективные решения.

Поиск решений Задачей данного этапа является поиск альтернативных решений осуждаемой проблемы и оценка их с целью дальнейшего рассмотрения. Для поиска решений могут быть использованы методы, основанные на принципах мозгового штурма (метод «бритвы Оккама», диаграмма сродства, древовидная диаграмма), которые будут подробно рассмотрены в главе 5 «Постановка и формулирование проблемы».

После того как определены все возможные варианты решений, необходимо их предварительно оценить. Для этого участникам коллективного решения проблем следует воспользоваться наиболее удобными методами: анализ силового поля, модифицированный метод Дельфи, матричная диаграмма, обмен мнениями, коллажи и фантазии. Каждый из этих методов применяется для рассмотрения вариантов решения различных видов проблем.

Анализ силового поля – применяется при рассмотрении проблемы как баланс двух противоположно направленных сил (силы и факторы содействующие решению проблемы и препятствующие ее решению).

Модифицированный метод Дельфи – это процесс, в результате которого участники группы приходят к согласию относительно выбора решения проблемы, не прибегая к открытой дискуссии.

Матричная диаграмма – служит для выявления важности различных связей между данными, характеризующими варианты решения проблемы.

Обмен мнениями – предназначен для конструктивного обсуждения вариантов решения проблем, когда участники распадаются на два противостоящих лагеря, каждый из которых твердо придерживаются своего варианта решения проблем.

Коллажи и фантазии – метод используется в случаях, когда проблемы и мнения участников группы о них очень сложно сформулировать словами.

После предварительной оценки вариантов решения остается немного Анализ альтернатив, которые необходимо рассмотреть более серьезно на эффективности предмет реализации. Альтернативы предлагается обсудить с точки зрения затрат на реализацию, а также по нематериальным (неколичественным) критериям, которые влияют на будущую деятельность предприятия. Главная цель данной оценки – выявить необходимые изменения в части ресурсного обеспечения, практики управления и организации принятого решения. На данном этапе возможно участие специалистов, которые помогут оценить эффективность реализации того или иного решения.

Презентация При коллективном решении проблем этот этап необходим, так как вопрос решений о реализации решения может принять только руководство предприятия. В данной главе подробно рассматривается работа группы в каждом из трех основных этапов презентации – подготовке, проведении и этапах после проведения презентации.

Реализация Реализация решения – практически самый важный этап в процессе решения решения проблем. Целью данного этапа является определение того, что включает в себя проект реализации принятого решения и рассмотрения методов, позволяющих распланировать, выполнять и контролировать ход работ. Для этого лучше всего использовать методы построения логической и стрелочной диаграмм. Кроме того, рассматриваются основные правила исполнения проекта.

Логическая диаграмма – строится по принципам построения древовидной диаграммы (детализация планируемых мероприятий по уровням) и диаграммы связей (установление связей между уровнями и отдельными мероприятиями).

Стрелочная диаграмма – инструмент, позволяющий спланировать оптимальные сроки выполнения всех необходимых работ для скорейшей и успешной реализации цели.

Мониторинг и результативностью реализуемого решения и его оценки с целью оценка результатов внесения необходимых корректив. Нельзя рассматривать принятое решение как окончательное, так как не все сразу можно оценить и предвидеть.

Кроме того, даже если все предусмотрено, свои коррективы могут внести изменения внешней среды. Наблюдения за процессом реализации позволяют выявить и более существенные моменты, такие как неправильно сформулированная проблема, причина ее вызывающая, а также выбранное решение.

«Мозговой штурм» – это:

• новаторский метод решения проблем;

• максимум идей за короткий отрезок времени;

• расслабление, полет фантазии, самоудовлетворение (чем неожиданнее идея, тем лучше, нужны необычные, самые "дикие" идеи);

• отсутствие какой-либо критики (любые оценки идеи откладываются на более • это развитие, комбинация и модификация как своих, так и чужих идей.

Категории участников • При решении специфических задач необходимо приглашать специалистов (но они будут приглашенными, а не участниками).

• Рекомендуется формировать смешанные группы (из мужчин и женщин). Как правило, наличие представителей разного пола оживляет атмосферу работы.

• При проведении мозгового штурма желательно, чтобы количество активных и умеренных членов группы было примерно поровну.

• Необходимо, чтобы разница в возрасте, служебном положении между членами группы была минимальной. Присутствие начальства также сдерживает и ограничивает ход протекания мозгового штурма.

• Не рекомендуется приглашать на проведение мозгового штурма скептически настроенного руководителя, даже при условии его участия в роли наблюдателя.

• Целесообразно время от времени вводить в группу новых людей, новые люди вносят новые взгляды, идеи, стимулирующие мышление.

Количество • Оптимальный состав группы от 6 до 12 человек. Оптимальное • Не рекомендуется разбивать участников группы на более мелкие (2 и более).

• Количество людей в группе также зависит от количества в ней активных и умеренных членов. Если больше активных, то количество людей в группе должно быть меньше, больше умеренных – наоборот.

Обстановка, место проведения плакат с основными правилами проведения мозгового штурма.

• Желательно иметь магнитофон: человек может не успеть вникнуть в идею и • Желательно иметь доску, которую участники могут использовать для отображения своих идей. Столы и стулья рекомендуем расположить в виде буквы П, О, круга или полуэллипса. Это облегчает контакт участников и повышает коммуникабельность. Если группа небольшая (5 - 6 человек) - наиболее удобен • Не забывайте, что юмор во время собрания необходим. Это способствует созданию непринужденной обстановки и творческой атмосферы.

Продолжительность Как правило, продолжительность проведения мозгового штурма и время колеблется в пределах 40 - 60 минут. Это наиболее эффективный • При решении простых проблем или при ограничении по времени наиболее подходящая продолжительность обсуждения - 10 - 15 минут.

• Наиболее подходящее время для проведения мозгового штурма – утро (с 10 до ч), но также можно проводить его и после обеда (с 14 до 18 ч).

Типы проблем, имеющую несколько возможных вариантов решений. Проблемы, решаемые методом мозгового штурма • Необходимо также избегать решения слишком общих, абстрактных проблем.

• Рекомендуется избегать полного решения проблемы за одну сессию. Если начальная формулировка слишком широка и обобщена, следует подразделить ее на • Метод «мозговой атаки» можно с успехом использовать для сбора информации, а не идей, т. е. для выяснения источников или формирования вопросов анкеты.

• Проблемы для обсуждения рекомендуется формулировать просто и ясно.

Тема мозгового штурма раскрывается участникам заранее, за несколько Озвучивание дней до обсуждения. В этом случае ведущий (председатель) проблемы представляет краткое изложение темы или проблемы (до 5 мин, объемом на пол-листа), раздает ее участникам заранее.

• Ознакомление участников "мозговой атаки" с темой или проблемой непосредственно при проведении мозгового штурма.

• Существует также и смешанный способ подачи темы или проблемы для "мозговой атаки". То есть заранее сообщается частичная, а не полная информация по Рекомендуется использовать три правила представления идеи или проблемы:

• Показать или проиллюстрировать путь развития проблемы или ситуации. Если это возможно, то лучше графически.

• Дать рекомендации по выбору основных точек соприкосновения. Использовать диаграммы, модели и все, что наилучшим образом подходит для этой цели.

Желательно всё это показать и объяснить просто и четко.

• Суммировать имеющиеся точки зрения, показать их преимущества и недостатки.

Еще раз подчеркнуть необходимость решения.

Роль информировании всех участников о правилах «мозговой атаки», в руководителя контроле за их соблюдением, а также в общем контроле за дискуссией, (лидера) чтобы она оставалась в рамках или границах обсуждаемой темы или • Важно, чтобы руководитель сам участвовал в генерировании идей. Он одновременно должен выполнять роль стимулятора или катализатора в случае замедления темпа генерирования идей. Хороший руководитель, как правило, должен заранее иметь список возможных решений проблемы.

• Роль руководителя заключается также в подборе участников «мозгового штурма» как минимум за 2 дня до ее проведения.

• Эффективный руководитель постоянно подбрасывает «дикие» и безрассудные идеи и предложения, чтобы продемонстрировать, что они поощряются.

• Иногда бывает, что группе участников трудно избавиться от традиционных подходов, стереотипов в решении проблемы. В этом случае рекомендуем использовать маленькую хитрость: руководитель останавливает ход «мозгового штурма» и вводит ограничения: в течение 2 - 3 минут предлагать только непрактичные, самые необычные идеи.

• Часто бывает, что участники продолжают генерировать интересные идеи и после проведения собрания. В этом случае задача руководителя — собрать группу через несколько дней и зафиксировать эти идеи.

Оценка идей • Для оценки идей необходимо выбрать критерии. Критериями оценки могут быть актуальность, практическая реализация, решаемость собственными • Оценка идей может осуществляться той же или другой группой по составу. Если оценка осуществляется той же группой участников, то, как правило, она производится через несколько дней.

Правило 1: Запрещается всякая критика идей, высказываемых во время проведения мозгового штурма Принцип проведения мозгового штурма заключается в приоритете количества высказанных идей над их качеством. Высказываемые участниками идеи, пусть даже самые сумасшедшие, могут служить отправной точкой для развития мыслительного процесса других участников. В этом и заключается преимущество коллективного мышления над индивидуальным. Любая, даже самая малая, оценка высказанной идеи может повлиять на весь процесс проведения мозгового штурма. Он будет успешным, если каждый участник направит свои усилия в конструктивное русло.

Правило 2: Свободный полет мыслей и поощрение самых «безумных» идей Целью мозгового штурма, как коллективного творческого процесса, является поиск нестандартных, нетрадиционных идей. В противном случае этот процесс может превратиться в обычное совещание, на которых чаще всего предлагаются и обсуждаются именно стандартные идеи и решения, которые не всегда являются результативными и эффективными.

Для появления творческих идей необходим определенный настрой, когда мысли свободно проносятся в нашей голове. Это состояние характеризуется включением в работу нашего подсознания. Для появления такого настроя участников мозгового штурма следует проводить специальную разминку с задачами на анализ и синтез, ассоциативные связи и т.

Высказывая свои идеи, участникам необходимо помнить, что совершенно не имеет значения, применимы они на практике или нет, так или иначе, многие из них, возможно, помогут найти эффективное решение.

Правило 3: Выдвижение как можно большего количества идей Как уже упоминалось, для проведения мозгового штурма наиболее важно количество высказанных идей, чем их качество. Та как генерировать идеи участники должны (и могут) в течение небольшого ограниченного времени, то они должны научиться использовать уже высказанные другими участниками идеи для быстрого обдумывания и предложения новых.

В практике работы таких групп можно отметить, что целью проведения мозгового штурма является выдвижение более 100 идей за 20 минут. Самым продуктивным (успешным) мозговым штурмом является тот, при проведении которого за 20 минут предлагается 200 – 250 идей.

Правило 4: Обязательная фиксация всех идей При проведении мозгового штурма должна быть зафиксирована каждая идея, даже если она повторяется. Все участники группы должны видеть все зафиксированные идеи, поэтому следует заранее к этому подготовиться.

Обычно идеи записывают маркерами на больших листах бумаги. Развесить их лучше заранее, перед началом мозгового штурма и разместить на стенах таким образом, чтобы они были хорошо видны каждому участнику.

Правило 5: Инкубация идей После того, как все идеи высказаны и зафиксированы, необходимо время для того, чтобы их обдумать и оценить. Зачем нужен этот этап? Дело в том, что инкубационный период позволяет человеку оправиться от усталости, связанной с решением проблемы.

Перерыв в трудной проблеме позволяет также забыть несоответствующие подходы к ней.

Решению проблемы может мешать функциональная закрепленность, и не исключено, что во время инкубационного периода человек забывает старые и безуспешные способы ее решения. Опыт показывает, что в период инкубации человек продолжает работать над задачей бессознательно. Кроме того, во время перерыва в процессе решения проблемы может происходить реорганизация материала.

Изучив правила мозгового штурма, теперь можно уделить внимание отдельным этапам успешного проведения мозгового штурма и оценки идей после их «инкубации»

[9].

Этап Руководитель должен ознакомить участников группы с правилами проведения мозгового штурма. Лучше всего записать эти правила на плакате и на каждом собрании группы вывешивать его на стену таким образом, чтобы он был хорошо виден всем участникам.

Этап Для успешного проведения мозгового штурма участникам необходимо настроиться на творческий лад. Руководитель проводит с участниками разминку, решая различные задачи на ассоциативное мышление, анализ и синтез и т. д. Лучше всего сотрудникам, являющимся участниками постоянно действующей команды, постоянно развивать свои творческие способности.

Затем рекомендуется провести репетицию мозгового штурма. Группе необходимо выбрать проблему (лучше бытового характера), в решении которой каждый из участников в некоторой степени компетентен, и провести краткий мозговой штурм (разминку) с целью перестройки мышления на творческий процесс.

Делайте так всегда, ведь только кажется, что каждый без труда сможет включиться в работу, но в действительности этого не происходит!

Формулировки проблем для проведения разминки приведены в Приложении 1.

Этап Участникам группы следует подготовиться к проведению мозгового штурма – развесить на стены большие листы бумаги, на которых будут зафиксированы поступающие идеи. При этом необходимо помнить, что при быстром темпе выдвижения идей могут появиться трудности в необходимости фиксирования их на бумаге. Фиксировать идеи в таком случае могут 2-3 человека поочередно. Можно принять и такие условия: участники фиксируют свои идеи на небольшом листе бумаги и высказывают их по очереди по просьбе ведущего.

Этап Далее следует подготовиться к началу мозгового штурма. Здесь могут быть возможны следующие варианты:

1. Проблема уже сформулирована, но ее определение слишком общее, требующее уточнения. В этом случае первоначальную формулировку следует разместить в качестве заголовка на большом листе бумаги.

2. Группа не знает, над какой проблемой она будет работать, но в этом случае надо попытаться сформулировать общее направление поиска. В этом случае лучше всего начало общего заголовка может звучать так: «Каким образом мы можем….» и далее закончить фразу (что-то преобразовать, улучшить и т. д.). После окончательного выбора темы ее определение в виде заголовка также размещается на большом листе Этап Процесс выдвижения идей может происходить разными способами. Существует много различных методик, основанных на принципах проведения мозгового штурма, некоторые из них описаны далее в данной главе. Но при разных вариантах проведения мозгового штурма обычно используют два подхода к процессу выдвижения идей.

1 подход. Участники могут высказывать идеи по очереди, в определенном порядке.

Обычно руководитель предлагает высказаться очередному члену группы. Если кто-нибудь из участников не знает, что предложить, то он говорит: «Я пропускаю» и право высказаться переходит к следующему участнику. Руководитель (или специально выделенный для этого участник группы) фиксирует высказанные идеи на больших листах бумаги. Участникам же рекомендуется свои идеи фиксировать на небольших листках, чтобы не забыть их, пока он ждет своей очереди высказаться. В этом случае идеи поступают упорядоченно и их легко зафиксировать. Кроме того, в процессе участвуют все члены группы.

2 подход. Второй подход является бессистемным, так как каждый участник группы может в любое время высказать свои идеи. В данном случае идеи высказываются свободно и естественно, но есть большая трудность с фиксацией идей. В этом случае можно увеличить количество человек, которые будут фиксировать идеи (обычно 2 – 3 человека). Минус такого подхода состоит в том, что такой подход не стимулирует направление мысли и не дает гарантии вовлечения в процесс выдвижения идей всех участников.

Этап После того как все идеи зафиксированы, необходимо время для того, чтобы их обдумать и оценить. Участникам группы рекомендуется после проведения мозгового штурма расстаться не менее чем на неделю, чтобы обдумать все высказанные идеи.

Лучше всего развесить листы с зафиксированными идеями на видном месте, где участники группы смогут постоянно видеть их. Кроме того, к обсуждению идей, высказанных во время проведения мозгового штурма, другие сотрудники предприятия добавляют свои идеи на развешенные листы (мозговая атака на доске).

Затем, по прошествии какого-то времени (чаще недели), участники группы проводят новый мозговой штурм по списку идей, составленному на предыдущей встрече.

Этап Он дает начало процессу оценки. Это обычно происходит на следующем собрании группы. Наилучший способ организовать оценку идей из списка — это сгруппировать их по темам, прежде чем некоторые предложения будут отвергнуты как нереальные. После получения списка идей, сгруппированных по темам, следует рассмотреть каждую из них, чтобы выявить наилучшие идеи, которые могут быть быстро и легко реализованы.

Дальнейшие действия группы зависят от предмета мозгового штурма. Если его целью было определение проблемы, над которой предстоит работать, то группа должна выбрать основную тему, а затем сконцентрировать внимание на идеях, относящихся к ней, чтобы выявить наиболее подходящие для рассмотрения. В другом случае, если в результате мозгового штурма группа получила набор возможных вариантов решения проблемы, то следующим этапом будет их анализ методом Парето (см. главу 8) для выявления одного или двух наиболее пригодных вариантов. Принцип Парето также можно использовать для тщательного изучения идей при принятии точных решений.

4.4. Методы, основанные на принципе (технологии) мозгового штурма Брейнрайтинг Эта методика основана на технике мозговой атаки, но участники группы выражают свои предложения не вслух, а в письменной форме [11]. Они пишут свои идеи на листках бумаги и затем обмениваются ими друг с другом. Идея соседа становится стимулом для новой идеи, которая вносится в полученный листок. Группа снова обменивается листками, и так продолжается в течение определенного времени (не более 15 минут).

Правила мозговой атаки распространяются и на записи мыслей: стремиться к большему количеству идей, не критиковать выдвинутые предложения до окончания занятий, поощрять «свободные ассоциации».

Рассмотрим пример.

Менеджеры парфюмерной фирмы решили применить метод записи мыслей в поисках новаторских идей для развития бизнеса. Каждый участник заседания записал свою идею на листке и обменялся с соседом. Один из менеджеров подумал о производстве нового сорта мыла и стирального порошка, в то время как другой внес в список предложение разработать новую линию по производству шампуня и бальзама для волос. Ну а третий, когда к нему попал этот листок с этими двумя идеями, соединил их и предложил создать уникальный продукт: мыло, шампунь и кондиционер в одном флаконе.

Мозговая атака на доске следует на видном месте. В центре ее должна быть написана – большими яркими (разноцветными) буквами – требующая разрешения проблема. Любой, у кого возникнет интересная мысль, способная помочь в решении данной проблемы, может приколоть на Мозговой штурм В основе данной техники, разработанной японцами Кобаяши и по-японски Кавакита, лежит осознание необходимости единого для всех участников группы подхода к определению и решению проблемы [11].

Этой технику еще иногда называют «Рисовым градом».

1) Определение проблемы Руководитель группы перечисляет все понятия, относящиеся к теме (например, продажа, затраты, дистрибьюторские услуги, конкуренция).

• Каждый из участников записывает на карточках факторы, связанные с рассматриваемой проблематикой, - один факт на одну карточку. Факты должны быть значимыми и иметь непосредственное отношение к исследуемой теме.

• Ведущий собирает и перераспределяет карточки так, чтобы никому не достались • Ведущий зачитывает содержание одной из карточек.

• Участники группы выбирают те карточки, которые связаны с предложенным их вниманию высказыванием. Из этих карточек составляется набор.

• Группа дает набору название, отражающее, по общему мнению, сущность всех представленных в наборе фактов. Название должно отвечать следующим - его смысл должен быть производным от набора фактов, - оно не должно быть простым перечислением фактов из набора.

Давая набору название, группа суммирует все имеющиеся в распоряжении факты и затем извлекает из них суть проблемы.

• Участники группы объединяют в наборы остальные факты – каждый под своим названием. Затем все наборы складываются в один, которому группа дает название, отражающее сущность заключительного набора.

Этот заключительный комплексный набор будет максимально приближен к сущности проблемы и ее определению. Возможно, следует переставить ключевые слова, чтобы возникло ясное и четкое определение проблемы.

Когда в группе появляется общее понимание задачи, происходит сближение позиций участников; все присутствующие соглашаются с определением проблемы; в процессе совместного обсуждения участники группы начинают ощущать «чувство локтя».

2) Решение проблемы Каждый участник записывает свои решения по решению проблемы на отдельных карточках – по одному варианту на каждой карточке, количество вариантов не ограничено.

• Лидер группы собирает и перераспределяет карточки так, чтобы никому не достались • Ведущий зачитывает один из вариантов.

• Участники выбирают карточки, связанные с этим вариантом решения. Когда все предложения отобраны, они группируются.

• Набору дается название. В ходе дальнейшего обсуждения оставшиеся предложения также объединяются в наборы вариантов решения проблемы, а из них уже составляется окончательный набор. В этом наборе должна быть заключена сущность всех предложенных решений.

Название заключительного набора должно выражать сущность всех предложений.

Ведущий задает группе вопрос: «Что объединяет все предложенные идеи?» Поиски ответа вызовут множество мыслей, и ведущий сможет выбрать и сгруппировать самые интересные из них.

Многоступенчатая В данном случае все участники заседаний (собраний) делятся на (каскадная) мозговая две группы: «группу генерации идей» и «группу оценки» [16].

атака Желательно, чтобы «группа генерации идей» состояла из равных по рангам людей. В эту группу включают широко эрудированных сотрудников, склонных к фантазии, но ясно представляющих суть стоящей перед ними задачи. Большое значение имеет приблизительное равенство членов группы по темпераментам. Оптимальное число членов «группы генерации идей», нацеленных на решение проблемы средней сложности, человек.

В «группу оценки» включают людей с критическим складом ума. Здесь обязательно присутствие начальства, имеющего определенные полномочия. Это необходимо для того, чтобы положительная оценка той или иной идеи имела под собой реальную почву для ее реализации.

Обе группы должны иметь руководителей, роль которых необычайно велика. Это дирижер «синтетического мозга». От его эрудиции, такта, умения «завести» членов группы зависит очень многое. Следует отметить, что проблема подбора обеих групп является очень важной и сложной. Сформулируем основные этапы многоступенчатой мозговой атаки.

Этап 1 «Разведка». Проводится первый мозговой штурм, на котором «группой генерации идей» выдвигаются первые идеи. Этот этап рассматривается как этап генерации идей.

Этап 2 «Контрадиктация». На этом этапе участники продолжают выдвигать идеи, но на высказывания по поводу проблемы накладывается одно ограничение: ту же задачу нужно решить, не прибегая к уже высказанным предложениям. Одобряются и поддерживаются идеи, противоположные ранее высказанным.

В результате реализации такого подхода составляются два противоположных списка предложений к решению проблемы. В сумме они содержат максимум предложений и контрпредложений. Наибольший эффект получается, когда участниками мозгового штурма на первой и второй стадиях будут разные люди: подчеркивая необходимость «не трогать»

ранее полученные предложения, которые представляются как тупиковые, ведущий не запрещает их использовать.

Этап 3 «Синтез». На этом этапе к обсуждению подключается «группа оценки». Она совмещает в одной системе предложения, высказанные в ходе первого и второго обсуждения, и вырабатывает решения.

Этап 4 «Прогноз». На основе «синтетического» списка идей предлагается прогнозировать возможности и трудности, вытекающие из решения.

Этап 5 «Генерализация». Смысл этого этапа заключается в обобщении полученных идей, сведение их многообразия к небольшому числу принципов.

Этап 6 «Деструкция». Данный этап проводится с целью проверки полученных результатов «на прочность». Его задача – «разгромить» предложения с различных позиций:

логической, фактической, социальной. Критика при этом допустима только в отношении сформулированных идей, но не друг друга. Для повышения эффективности этого этапа необходимо сформировать разнокачественный в интеллектуальном и профессиональном отношении состав группы; обеспечить административную и юридическую независимость ее членов от организаторов разработки; не называть авторов идей.

После проведения всех этапов принимается окончательное решение. Следует, однако, отметить, что методика не заменяет ни таланта, ни знаний, ни опыта людей, она только приумножает их мысли. Атмосфера эмоциональной приподнятости, которая создается при коллективном мышлении, способствует вскрытию глубинных творческих резервов человеческой личности.

Техника генерирования идей Часто после 3—5 минут проведения "мозговой атаки" темп подачи идей ее участниками снижается, и она начинает затухать. Что делать в этом случае? Руководителю рекомендуется иметь под рукой вопросник для генерирования идей. Если "мозговая атака" проводится один на один с проблемой, то вопросник окажет незаменимую помощь. В Приложении 2 представлен вопросник А. Осборна для генерации идей.

ВОПРОСНИК ДЛЯ ГЕНЕРИРОВАНИЯ ИДЕЙ

1. Ищите другие пути использования. Где бы это еще применить? Новые пути использования того, что есть. Какие еще применения исследуемого объекта возможны, ей его модифицировать?

2. Что приспособить? Что есть похожего, что можно скопировать? На какие еще идеи наводит этот объект? Проведите параллели между идеями, фактами, вещами, 3. Что увеличить? Что добавить? Больше времени? Увеличить частоту? Размеры?

Добавить к составляющей еще одну часть? Продублировать? Умножить?

4. Что модифицировать? Измените значение, цвет, движение, порядок, форму, объем;

что и как еще можно изменить?

5. Что уменьшить? Сжать? Разделить? Миниатюризировать? Исключить? Сделать меньше, легче, медленнее? Расщепить?

6. Что заменить? Что использовать вместо этого? Другой инструмент? Другой процесс? Другой вид энергии? Изменить место? Время? Другой подход к проблеме?

7. Как реорганизовать? Поменять местами компоненты? Другая последовательность?

Порядок? И можно ли заменить какую-то часть объекта? Ввести другую планировку? Поменять местами стоимость и эффективность?

8. Реверсировать? Поменять местами положительные и отрицательные факторы?

Применить метод, поменяйте роли. Включите в обратном направлении.

9. Комбинировать? Что, если использовать сплав, смесь, ассорти? Комбинируйте цели, Глава 5. ПОСТАНОВКА И ФОРМУЛИРОВАНИЕ ПРОБЛЕМЫ Несколько очень умных людей, собравшихся для обсуждения новых идей, вряд ли смогут начать обсуждение, если никто из них ничего не предложит. Как выбрать проблему, заслуживающую внимания? Кто определит точку его фокусировки? Как определить цели?

Прежде чем выискивать идеи, необходимо уяснить задачи, требующие решения.

Возникновение проблемы разумнее всего воспринимать как шанс решить ее в рабочем порядке. Именно так и поступают опытные руководители и специалисты. Увидев, что возникла конкретная проблема, они рассматривают ее как повод решить, стоит ли вообще заниматься этим делом. Если да, то возникшая проблема становится производственной задачей.

Чтобы решить, есть проблема или ее нет, лучше всего попробовать ответить на следующие вопросы [12]:

• Какую цель вы преследуете?

• Над какими идеями вы хотели бы работать?

• Что вы ожидаете от вашей работы?

• Что в деловых отношениях вы хотели бы улучшить?

• Что вообще вы хотели бы улучшить?

• На какие дела вам не хватает времени?

• Что еще вы ожидаете от своей работы?

• Каковы не достигнутые вами цели?

• Что вам нравится в вашей работе?

• Что вас в ней раздражает?

• Какие проблемы вы связываете с непониманием?

• На что вы жалуетесь?

• Какие изменения к худшему вы отмечаете в деятельности вашей фирмы?

• Что вы ожидаете от сотрудников?

• Какие перемены вы хотели бы реализовать?

• На что уходит слишком много времени?

• Что делается впустую?

• Что слишком проблематично?

• Каковы «узкие места»?

• В каких случаях вы работаете неэффективно?

• Что вас утомляет?

• Что в вашей работе выбивает вас из колеи?

• Что надо организовать лучше?

• Как еще можно делать деньги на работе?

Вслед за этим идут типичные рабочие задачи:

• Какие можно внести творческие предложения, связанные с производством?

• Как снизить затраты и повысить производительность?

• Каким образом сделать так, чтобы ваша продукция выгодно отличалась от продукции конкурентов?

представленную на рынке?

• Каким образом увеличить уровень продаж на 20 процентов?

• Какие новые способы сбыта можно придумать? Реально ли снизить затраты при существующих способах сбыта продукции?

• Каким образом стать незаменимым для фирмы человеком?

• Как лучше отвечать на жалобы клиентов?

• Как повысить роль сервиса при сбыте изделий?

• Какими способами можно улучшить качество рекламы товаров и услуг?

• Как настроить сотрудников на более активный поиск путей продвижения производимых товаров на рынке сбыта?

• Какие процедуры следует ввести, чтобы сократить «бумажную» работу?

• Какие виды поощрений более значимы для сотрудников?

• Как в большей мере ориентироваться на потребителя?

• Возможно ли изменить к лучшему впечатление от вашей фирмы?

• Как превзойти конкурентов?

• Какое ваше изделие может стать «серебряной пулей»? («Серебряная пуля» это главный продукт или основная услуга в данной области производства) [12].

Эффективность работы групп или отдельных сотрудников, занимающихся решением проблем, во многом снижается за счет того, что они не могут четко выделить или сформулировать проблему, подлежащую рассмотрению. Данная ситуация возникает в силу ряда основных причин [9]:

1. Разное представление членов группы об окончательных результатах своей работы.

Любой человек в силу своей индивидуальности может концентрировать свое внимание на чем-то определенном, поэтому точки зрения на одну и ту же проблему будут различными. В качестве примера можно привести ситуацию, когда команда улучшения одной фирмы работала над проблемой, сформулированной как «плохие условия труда». Эта группа столкнулась с большими трудностями в процессе решения данной проблемы по той причине, что все члены группы имели различные представления о сути работы над проблемой. Вот какие точки зрения были у различных сотрудников:

• Для повышения производительности следует улучшить условия труда.

• Решить вопросы безопасности труда.

• Уменьшить текучесть кадров.

• Устранить препятствия в проведении переговоров по заработной плате.

• Сделать работу в компании более привлекательной.

2. Формулировка проблемы может содержать в себе завуалированное решение. Чаще всего при обсуждении проблемы на ум приходят уже готовые решения. Например, проблема, сформулированная как «Мы нуждаемся в новой программе по документообороту предприятия», уже содержит в себе готовое решение. Но, если сформулировать проблему иначе, например, «Неэффективный документооборот на предприятии», то можно найти множество способов решить эту проблему другими способами.

3. Формулировка проблемы определена слишком пространно. В этом случае возможные решения трудно сформулировать, так как проблема определена слишком широко.

Группе следует сделать формулировку более конкретной, четко определиться с тем, чтобы проблема была детально рассмотрена и четко обозначена ее формулировка.

Важно помнить, что чем больше времени будет потрачено на то, чтобы правильно сформулировать, какую задачу предстоит рассмотреть, тем правильней будет ее решению. И наоборот: чем меньше времени уделяется определению сути вопроса, тем вероятнее, что решение окажется не самым лучшим.

Прежде всего, надо сформулировать задачу и правильно определить ее суть. Процесс формулирования задачи можно сравнить с борьбой сумо [12]. Большую часть поединка борцы сумо – огромные и мощные японцы – сидят на корточках, присматриваются друг к другу. Борцы принимают позу, сохраняют ее некоторое время, затем встают, ходят и снова садятся на корточки. Так повторяется много раз, и вдруг они бросаются друг на друга, один быстро выталкивает соперника за татами, и поединок завершен!

В процессе сидения на корточках и принятия разных поз борцы ищут нужное положение тела, стараясь оптимально сосредоточиться, чтобы достойно встретить главный удар. Единственная защита борца сумо заключается в сохранении правильной «центровки», в постоянной готовности к внезапной атаке и оказанию немедленного отпора.

Точно так же в процессе постановки задачи необходимо проделать ряд шагов, которые помогут определить «центровку» задачи. Чтобы правильно определить суть задачи, нужно [12]:

1. Записать ее в виде вопроса, который начинается словами «Каким образом мы 2. Варьировать формулировку задачи, заменяя ключевые слова синонимами (например: разработать на преобразовать).

3. «Растянуть» формулировку, чтобы расширить перспективу. Чтобы раскрыться для самых важных возможностей, несколько раз задайте себе вопрос «Почему?».